12.09.16 | Allgemein, Blog |
Der TED Vortrag von Yves Morieux zu Regeln am Arbeitsplatz hat mich aufhorchen lassen. Nicht, weil er hier darauf eingeht, wie wichtig es ist gemeinsam immer wieder Regeln und damit auch Grund- und Glaubenssätze für die Zusammenarbeit zu reflektieren, sondern weil er das Thema Leistung in den Fokus gerückt hat.
Leistung ist einerseits was Unternehmen im Kern ausmacht, zum anderen, haben wir es zum mess- und bewertbaren Merkmal degradiert. Wir haben eine unglaubliche Menge an „Key Performance Indicators“ ersonnen, die Hinweis darauf geben sollen, ob die mögliche Leistung in den Kernbereichen der Arbeit tatsächlich erreicht wird oder ob nachgesteuert werden kann, muss und sollte.
Gleichzeitig haben wir, Kennzahlen- und statistikgläubig wie wir in Theorie und Praxis „unternehmerisches Handeln“ gelernt haben, diese KPI Kenngrößen mit atemberaubender Relevanz erhoben, ohne uns immer wieder auch die Zeit zu geben zu hinterfragen, ob sie für unser ganz spezieller Business in dieser Zusammensetzung tatsächlich werthaltig sind. Conny Dethloff hat das in einem Beitrag auf der Lean-Knowledge Base nachvollziehbar hinterfragt.
Vor dem Hintergrund dieser beiden Anlässe habe ich mich gefragt, was Leistung denn nun wirklich ausmacht und woraus sie entsteht. Weit weg von der physikalische Bedeutung des Leistung = Arbeit / Zeit bzw. des Leistung = Kraft * Weg / Zeit und aller betriebswirtschaftlichen Interpretationen, geht es mir um einen Blick auf die Ursachenebene und den Versuch einer Neubewertung.
Wie entsteht Leitung?
Leistung – im unternehmerischen Kontext – entsteht im Zusammenspiel von eigener Leistungsfähigkeit und der Leistungsbefähigung durch andere.
Wenn ich Mitarbeitern, die im Fußball herausragende Leistungen vollbringen können, statt Fußballschuhen Sicherheitsschuhe mit Stahlkappen verordne, beeinfluss ich die Leistungsbefähigung in einem Maß, dass wahrscheinlich die Ergebnisse verändert.
Die Fähigkeit guten und erfolgreichen Fußball zu spielen hängt dabei sowohl von der individuellen Kompetenz, wie auch von der Kompetenz zur zielführenden Zusammenarbeit ab. Soft Skills ohne Ende. Dabei lassen sich beide Bereiche sowohl durch Training (gemeinsame Kompetenzvertiefung und -vermehrung) verbessern, als auch durch die Veränderung von technischen, organisatorischen und menschlichen Rahmenbedingungen extrem beeinflussen.
Auf der individuellen Seite braucht jeder Mitwirkende seinen Spiel- und Entscheidungsraum, seine Freiheit sich auf dem Platz dahin zu bewegen, wo er die Notwendigkeit und Chance sieht positiv zum Zusammenspiel beizutragen, und jeder brauch das persönliche und gegenseitige Feedback (die umfassende Reflexion), um die Zusammenarbeit zu verbessern. Darüberhinaus hilf es, wenn der Kapitän versucht deen Überblick zu bewahren, ab und zu die Wogen zu glätten und sich als Primus inter Pares als Mediator, um den internen Austausch kümmert.
Sind technische Voraussetzungen, wie ein Tor, die Spielfeldmarkierungen oder geeignetes Equipment nicht gegeben wird die Leistung schnell heruntergehen, genauso, wenn organisatorisches als Ballast wirkt. (Top-)Mannschaften, die sich um den Bus, die Organisation des Spiele, das Coaching der Mitspieler, den Schiedsrichter und oder um die Eintrittskarten selbst kümmern müssten wären wohl deutlich weniger erfolgreich. Womit wir schon mitten im Bereich der Leistungsbefähigung gelandet sind. Denn gerade die letzten Punkte obliegen weniger nur im Freizeitbereich der Mannschaft. Sobald professionelle Arbeit und Leistung erwartet wird, sind auch hier Befähiger bzw, Enabler gefragt. Sie sind es die sich um die Prinzipien des Zusammenspiels kümmern, die die Übersicht über das Spielfeld haben können und sollen und die dafür sorgen können, dass auf dem Patz eine heterogene Mannschaft steht, die die richtigen Leistungsmerkmale mitbringen. Es ist der Bereich der Leader, die mit ihrer Haltung der Mannschaft die Energie geben können, die den Unterschied zwischen hoher und niedriger Leistung ausmacht.
Im Zusammenwirken von Leistungsfähigkeit und Leistungsbefähigung entsteht so Leistungsvermögen – und das ist weit weg von all den KPI, die wir sonst so mit uns herumtragen.
Was kann man also tun, um das Leistungsvermögen zu erhöhen:
- Reflektieren Sie gemeinsam, wer was macht und wer welche Rollen und Aufgaben hat. Überlegen Sie, ob es sich lohnt die Jobs anders zu verteilen.
- Geben Sie Spiel-, Frei- und Entscheidungsraum, sowie kurzfristiges Feedback. Lassen Sie den Mitarbeitern Raum sich in neue Positionen zu entwickeln und unterstützen Sie sie dabei.
- Finden Sie die Mitarbeiter, die schon heute als Integratoren, Übersetzer und Gestalter der Zusammenarbeit fungieren – und klären Sie, ob Sie nicht doch mehr davon brauchen. Schaffen Sie ein Netzwerk von Befähigern, die der Mannschaft von innen und außen Unterstützung geben.
- Geben Sie Raum, damit Mitarbeiter ihren gesunden Menschenverstand und ihr gesundes Menschengefühl nutzen können. Nur so sind sie an der Stelle, an der der Pass ankommt.
- Lassen Sie Mitarbeiter die Folgen ihrer Handlung erleben – im Positiven wie im Negativen. In beidem steckt die Chance zu lernen und die Gewissheit, dass sie versuchen werden, es beim nächsten mal besser zu machen.
- Belohnen Sie Zusammenspiel und bestrafen Sie Einzelaktionen ohne gemeinsamen Nutzen.
- Reflektieren Sie gemeinsam, ob die Rahmenbedingungen und Regeln Leistung wirklich unterstützen – werden Sie den Ballast los!
- Gehen Sie in die Perspektive der Zuschauer – nicht umsonst sitzt der Trainer am Rand oder analysiert vor dem Spiel per Video, wie die eigene Mannschaft zusammenspielt. Trainerwechsel können vermieden werden, wenn man zur gemeinsamen Reflexion ab und zu jemanden mit frischem Blick dazu holt.
- Schauen Sie, wo Sie es sich leisten können die Leistung herunterzufahren und so mehr Kraft für die (spiel)kritischen Elemente zu gewinnen.
- Achten Sie darauf, dass die Mitarbeiter nicht ständig an der Leistungsgrenze arbeiten, denn die Verlängerung nach jedem 90 Minuten Spiel geht an die Substanz – und führt letztendlich die Mannschaft ins Aus.
09.09.16 | Allgemein, Blog |
Nach den Artikeln mit einem neuen Blickwinkel auf „Change“ brannte es mir unten den Nägeln zu versuchen, die mentalen Rahmenbedingungen, also die geeignete Haltung, in Worte zu fassen.
Dabei herausgekommen ist ein kleines Manifest für diese neue Art von Change.. Eigentlich gemünzt auf die geeignete und zu erarbeitende Haltung der sich im Change entwickelnden …. aber gleichzeitig auch ein wenig Hinweis darauf gebend, welche, für viele vielleicht neue Haltung bezüglich der Interaktion zwischen Mentoren (Beratern) und ihren Auftraggebern (Investoren, Geschäftsführungen und anderen Entscheidern) eine solche Art der gemeinsamen Entwicklung und Veränderung braucht.
Lesen sie selbst – was fehlt, was stört, wo stimmen Sie zu, wo widersprechen Sie? Ich bin gespannt auf Ihr Feedback!
- Wir (die Stakeholder des Unternehmens) reflektieren gemeinsam aus unterschiedlichen Perspektiven und verschiedensten Blickrichtungen den Status Quo unserer gemeinsamen Aktivitäten und identifizieren so Potenziale, Kompetenzen, Störfelder und Opportunitäten.
- Die Erkenntnisse leiten uns bei der Entwicklung neuer Impulse und Veränderungsideen.
- Wir geben Raum, damit sich Menschen aus Engagement, Neugier, Mut und Vertrauen (selbst-)organisiert in Netzwerken zusammenfinden können.
- Wir nutzen die Möglichkeiten, die uns in den Netzwerken zur Verfügung stehen.
- Wir gestalten gemeinsam die Ideen aus oder verwerfen sie gemeinsam.
- Mit einer Idee zu scheitern heißt an (Lern-)Erfahrung gewonnen zu haben und Ressourcen und Kompetenzen in andere Aktivitäten investieren zu können.
- Wir verbinden neue und bewährte Ideen, Strukturen und Prozesse zu einem immer neuen und immer auch bereits bekannten Arbeitsumfeld. Wir gestalten Veränderung in kleinen Schritten und mixen dazu – wo möglich – neues mit bewährtem.
- Wir gehen mit kleinen Schritte weite Wege, geben uns jeweils Zeit anzukommen und erholt die nächste Etappe zu starten.
- Wir betrachten zwischendurch immer wieder, welchen Weg wir gegangen sind, ob Wunsch, Weg und Ziel noch zueinander passen und erlauben uns die Schritte immer wieder neu zu justieren.
- Überraschungen sind Teil des Prozesses und helfen uns dabei unsere Sinne zu schärfen.
- Die gemeinsame Vision ist klar, der Weg ungewiss und die Schritte absehbar.
- Der Weg ergibt sich aus den gangbaren Schritten.
- Wir gestalten gemeinsam die Veränderung, die uns unserer gemeinsamen Vision immer näher bringt.
02.09.16 | Allgemein, Blog |
„Ich nehme auch schon lange wahr, dass „einfach einfach“ nicht einmal in den Situationen das Credo ist, die dies erlauben würden. Früher war es wohl auch ein Alleinstellungsmerkmal, Dinge komplizierter zu machen, um damit zunächst Status und dann auch Macht auszudrücken. Doch heute ist das bewusste verkomplizieren an einem Punkt angekommen, der sich als Ende der Sackgasse erweist. „Die Welt“ ist auch ohne unser aktives Zutun in den letzten Jahren zu komplex geworden. Natürlich hat sich nicht die Welt verändert, aber es hat sich verändert wie wir darin agieren. Mehr Kommunikation, mehr allgemein verfügbares Wissen, mehr Anschlussfähigkeit und Kombinationsmöglichkeiten von Informationen. Die Welt ist damit enger, größer und bunter geworden. So eng, groß und bunt, dass sie zu vielfältig und mehrdeutig ist, um in komplexen Umfeldern wie denen von Unternehmen gute (und richtige) Entscheidungen alleine treffen zu können.
Weil die sichtbaren und relevanten Einflussfaktoren früher weniger waren, die Unternehmenswelt damit überschaubarer, gab es bislang selten die Notwendigkeit einen heute ganz entscheidenden Schritt in die Führung von Unternehmen zu integrieren, nämlich regelmäßig, bewusst und gemeinsam zu reflektieren in welchem Umfeld und in welcher Gesamtsituation sich ein Unternehmen befindet.
Im privaten Umfeld aber auch in der Personal-„Entwicklung“ sind Coachings, also das bewusste Hinterfragen von Hintergründen, Glaubenssätzen und Rahmenbedingungen gängige Praxis. Unternehmen sind hier (noch) nicht angekommen. Doch genau das tut Not, um nicht in die Zukunft hinein zu stolpern, sondern das absehbare zu gestalten, auch wenn der Weg zur klaren Vision unsicher und unbekannt ist.
Als eine der Folgen laufen Unternehmen in vielen Branchen Gefahr, dass Neugründungen mit mehr Entrepreneurgeist die neuen Nischen besetzen und damit alte Geschäftsmodelle aushebeln. Wir sehen das im Kontext von neuen Plattformökonomien (facebook, Twitter haben die (Tele)Kommunikationsindustrie arg gebeutelt; airbnb die Zimmervermittlung und durch das Einbinden neuer Ressourcen auch die Hotellerie; amazon den Einzelhandel; Tesla, Uber und Google werden Mobilität neu aufsetzen; Paypal und viele kleine FinTechs graben den Bankensektor an etc.) und das Ende dieser Entwicklung ist noch lange nicht erreicht.
Wer heute glaubt, unreflektiert weitermachen zu können, wird jeden künftigen Morgen mit mehr Sorgen erwachen. Die besondere Herausforderung ist, dass es im ersten Schritt gar nicht darum geht neue Geschäftsmodelle zu finden, sondern zu ergründen, warum das Unternehmen so funktioniert, wie es funktioniert. Es geht um Führungssysteme, Kultur und das Zusammenspiel der wertschöpfenden Energien. Erst wenn hier die alten Probleme, Hemmnisse und Störfelder gefunden und bearbeitet sind, kann und sollte man sich Gedanken über die Zukunft machen. Aber das zu erkennen ist für viele Organisationen bereits ein Schritt, der über das vorstellbare hinausgeht.
Ich wünsche jedem Unternehmen und seinen Mitarbeitern, dass die Bereitschaft zur umfassenden Reflexion bald einsetzt. Man kann mit der Zukunft Russisch Roulette spielen, aber man muss es glücklicherweise nicht.“
30.08.16 | Allgemein, Blog |
Wer – gerade im Mittelstand oder in Konzernen – schonmal mit dem Thema Change zu tun hatte weiß, wie sch… es sich anfühlen kann. Egal auf welcher Seite man steht, der Begriff „Change“ ist für die allermeisten negativ besetzt. Entweder man hat den Job die Veränderung (und die Menschen) voranzutreiben – was hinreichend schwierig ist – oder man wird durch die Veränderung geschleust (Und auch wenn manche sich selbst verändern wollen, niemand – wirklich niemand will verändert werden).
Doch was wäre, wenn es gelingen würde Veränderung so zu gestalten, dass für die allermeisten, wenn nicht alle, Veränderung ein positives Thema wäre.
John Kotter hat vor Jahren den noch heute oftmals gelehrten und genutzten Veränderungsweg in acht Phasen zusammengefasst. Einen Weg, den man aus der aktuellen Perspektive veränderter Anforderungen an Organisationen und neuer Ansprüche einer „digitalen“ Generation (jeden Alters) mit einem neuen Verständnis betrachten könnte (und sollte!).
Wie wäre also folgendes:
Statt „Ein Gefühl für Dringlichkeit erzeugen.“
also „Gemeinsam klären, welche Veränderung zum Erreichen des gemeinsamen Ziels am dringlichsten erscheint.“
Statt „Eine Führungskoalition aufbauen“
also „Mitwirkende aller Ebenen identifizieren, die gemeinsam diese Veränderung gestalten und vorantreiben wollen.“
Statt „Vision und Strategie entwickeln“
also „Die gemeinsame Vision aus dem Ergebnis einer gemeinsamen Reflexion entwickeln.“
Statt „Die Vision des Wandels kommunizieren“
also „Wege identifizieren, wie man sich gemeinsam der allen bekannten, gemeinsamen Vision in kleinen Schritten annähern kann.“
Statt „Mitarbeiter auf breiter Basis befähigen“
also „Raum geben damit sich engagierte Mitwirkende mit ihren Potenzialen, Kompetenzen und Erfahrungen in die Veränderung einbringen können.“
Statt „Schnelle Erfolge erzielen“
also „Auf dem Weg mit kleinen Schritten vorangehen und immer wieder auf die Erfolge und Misserfolge schauen, um daraus zu lernen und die nächsten Schritte noch zielführender zu gehen.“
Statt „Erfolge konsolidieren und weitere Veränderungen einleiten“
also „Neue und bewährte Ideen, Strukturen und Prozesse zu neuem und bekannten zusammenfassen und so stetig Entwicklung generieren.“
Statt „Neue Ansätze in der Kultur verankern“
also „Eine Kultur verankern in der neue Ansätze gemeinsam mit Erholungsphasen zu mehr Stabilität, Vertrauen und Identifikation mit dem erreichten führen.“
Dazu noch „Den Weg bewusst und in kleinen Schritten gehen, um immer wieder zurückblicken zu können und die positive Wahrnehmung zu manifestieren, dass entweder gutes, neues geschaffen oder gutes, neues gelernt wurde.“
Diese neue Wahrnehmung von Veränderung würde wohl nicht nur „neue“ Mitarbeiter des Typus GenY ansprechen, sie würde bei vielen, die sich selbst als durchaus veränderungsbereit aber abgestumpft klassifizieren ebenso punkten können.
Schade eigentlich, dass Unternehmen dennoch so viel Potenzial und Ressourcen darauf Verschwenden in Veränderungsprozesse Widerstand zu erzeugen, nur um ihn anschließend – und damit auf Dauer auch die Mitarbeiter – zu brechen.
Wenn Sie für Ihre Zukunft heute schon andere Wege einschlagen wollen, denken Sie daran, es könnte auch anders gehen!
29.08.16 | Allgemein, Blog |
„Wo bleibt der Mensch in vernetzen Unternehmen?“
diese Frage stellt Gunnar Sohn im Vorfeld des für den 06.09.016 geplanten YouBusinessTalk mit Ralf Volkmer, Christine Gebler, David Brych, ihm und mir mit Ausblick auf das V. Symposium CHANGE TO KAIZEN am 26. und 27. Oktober in Mannheim.
Er selbst hat sich mit „Partizipationsrhetorik und das digitale Opium fürs Volk #YouBusinessTalk“ bereits warmgelaufen. Hier ein paar grundsätzliche Gedanken von meiner Seite.
Vernetze Unternehmen? Was ist das überhaupt? Wozu dient die Vernetzung?
Aus meiner Sicht gibt es – unabhängig weiterer Verfeinerungen – vier grundsätzlich zu unterscheidende Arten von „vernetzen Unternehmen“:
- Technisch vernetzte Unternehmen, die Technologie nutzen, um Abläufe und Maschinen miteinander zu verzahnen. Der Mensch mit seinen kreativen und kommunikativen Fähigkeiten ist in solchen Unternehmen (noch (?) notwendiger) Teil des Prozesses. Die Vernetzung dient dabei vor allem der effizienten Steuerung und hilft Abläufe zu optimieren.
- Unternehmen deren Mitarbeiter intern intensiv vernetzt sind, um möglichst effizient (und manchmal möglichst effektiv) miteinander zu arbeiten. Diese internen Vernetzung können die technische Vernetzung und im Sinne der Unternehmensführung nutzen und unterstützen. Sie können aber auch gegen beide (Führung und Technologie) arbeiten und den Versuch einer überzogenen Steuerung unterlaufen, um andererseits Raum für den Einsatz der eigenen Fähigkeiten zu schaffen. Gerade letztere Strukturen kennen wir als Schattenorganisation.
- Unternehmen deren externe Stakeholder intensiv mit dem Unternehmen vernetzt sind, interne Vernetzung aber weniger intensiv betreiben. Als Beispiel fallen mir hier Automobilbauer ein, deren Zulieferer intensiv in die Produktionskette eingebunden sind, bis hin zu eingeforderten exklusiven Entwicklungsleitungen und einem damit verbundenen maximalen Grad gegenseitiger Abhängigkeit. Eine interne Vernetzung ist dabei nicht notwendig, und – wenn man sich das heute zumindest teilweise immer sichtbarere Geschäftsgebaren ansieht – auch wenig erwünscht.
- Unternehmen die eine intensive Vernetzung von internen und externen Stakeholdern (und Technologie) in jedweder Richtung aktiv unterstützen. Diese Unternehmen sind oftmals bewusst transparent in vielen Teilen ihrer Innen- und Außendarstellung und schaffen damit ein Umfeld, in dem die Stakeholder selbst bewusst entscheiden können wie weit sie sich aktiv einbringen. Intensive Kommunikation über neueste Technologien gehört zur Geschäftsphilosophie.
Die Vernetzung ist nie Selbstzweck, sondern auch immer Ausdruck der Führungs- und Geschäftsphilosophie und indirekt der (viel beschworenen) Vision der jeweiligen Organisation. Sie dient dazu die aktuelle oder (manchmal auch) zukünftige Überlebensfähigkeit aus Sicht der Führung und/oder der Investoren zu optimieren. Sie soll die Wahrscheinlichkeit erhöhen von den aktuellen (bzw. zukünftigen) Entwicklungen maximal zu profitieren.
In welcher Welt leben wir eigentlich?
Die Unternehmenswelt ist, wie ich sie wahrnehme, klar strukturiert und geregelt (gewesen). Die Mittelständler die ich elternhausbedingt in meiner Kindheit und Jugend kennengelernt habe, lebten von der Weit- und Einsichtsfähigkeit der Eigentümer. Die Abläufe waren (aus heutiger Sicht) unglaublich langsam, die Chancen nach einer ausführlichen Beratung zu einer be- und überdachten Entscheidung kommen zu können, war auch im kleinen Kreis der Führung gegeben.
In der heutigen Managementlehre finden sich noch viele Hinweise auf diese Zeit. Mein „Lieblingsbeispiel“ ist das Managen von Veränderungen, das sich in der noch heute gelehrten klassischen Struktur an hierarchisch geprägtem Denken und Top-down Vorgaben orientiert.
Mit Blick auf die Entwicklungen der letzten 10 – 15 Jahre sticht heraus, dass sich die Unternehmensumwelt beschleunigt hat. Wo es früher darum ging Prozesse zu standardisieren, Messbarkeit zu gewährleisten und sie damit insgesamt maximal effizient zu gestalten, sind heute individualisierte Produkte und Anpassungsfähigkeit an ein sich immer schneller veränderndes Anforderungsprofil gefordert. Hier kann technische Vernetzung helfen, maximal effektiv ist allerdings wer als Unternehmen die Chance hat „menschliches“ Engagement und Kreativität und nutzen. Nur so lässt sich agil gestalten, was dynamisch nachgefragt wird. Doch Agilität, Engagement und Adaptionsfähigkeit brauchen auch immer einen stabilen und sicheren Rahmen um gedeihen zu können.
Was ist mit dem Mensch im Netz?
Drei Szenarien fallen mir auf, wenn ich an dem Mensch im Netz denke.
- Eine Unternehmenswelt, in der der Mensch keine aktive Rolle im Netz spielt.
Hier ist er wie unter 1) human(oid)er Baustein in einem technisch geprägten Netz, dass dank moderner Steuerungslogiken auch zu einem gewissen Grad zuvor konfigurierte aber hochgradig individuelle Produkte (h)erstellen kann.
Der einzig netzwerkrelevante Mensch ist damit der Kunde, der seine individuellen Anforderungen direkt ins System eingibt. Alle anderen sind potenzielle Störfaktoren. Eine Konstellation, die solange optimal funktioniert, wie die Bandbreite der Anforderungen mit der Bandbreite der Konfigurationsmöglichkeiten übereinstimmt. Sind hier Anpassungen notwendig ist auch hier (oftmals) zunächst der Mensch gefragt, um diese dem (noch nicht künstlich intelligenten System) zu vermitteln.
Meine Prognose: Eine kleine Zahl von Unternehmen wird hier ausreichend Raum finden, ihre Prozesse soweit zu optimieren, dass sie dem globalen Konkurrenzdruck Paroli bieten kann.
- Eine Unternehmenswelt, die im wesentlichen weitermacht wie bisher. Mensch und Technik interagieren miteinander, neue Technologien werden genutzt, um das Zusammenwirken zu verbessern. Insbesondere bleibt es bei den heute üblichen Zeitreisen, d.h. die Mitarbeiter nutzen in ihrem privaten Umfeld aktuelle Kommunikationstechnologien, wie Social Media, Bewertungs-, Informations- und Sharingplattformen, deren Nutzung innerhalb der Unternehmen jedoch nicht gefördert oder gar untersagt wird. Während die Mitarbeiter privat lernen welche Meinungsäusserungs-, Mitsprache- und Einflussmöglichkeiten sie haben, finden Sie im Unternehmen kein entsprechendes Pendant. Das erhöht die (unterschwellige) Kritik der Mitarbeiter an ihrer Führung, Prozessen und Hierarchien senkt Motivation und Engagement.
Die Folge sind nach außen hin stabil wirkende unternehmerische Strukturen, die mit einem zunehmend instabilen Umfeld, das durch eine zunehmende Notwendigkeit zum Austausch und Kommunikation geprägt ist, immer weniger klarkommen.Meine Prognose: Diese Vorgehen ist heute oftmals üblich und kann in den nächsten Jahren weiter Bestand haben, solange zumindest, wie der Wunsch zur Mitgestaltung sowie die Notwendigkeit flexibel und mit hohem Engagement aller Beteiligten auf veränderte Anforderungen zu reagieren klein sind.
- Eine Unternehmenswelt in der Menschen mit Hilfe und Unterstützung aktueller Technologien optimal, effizient und effektiv miteinander kommunizieren und sich zu der vollen (notwendigen) Bandbreite von Themen miteinander austauschen können. Dabei gibt es zwar Abgrenzungsmöglichkeiten zwischen „innen und außen“ die aber flexibel gehandhabt werden können und so zu fluiden Netzwerken führen, in denen Transparenz und Respekt Gestaltungsraum für neue und alte Ideen erzeugt. Die Menschen in diesen Netzwerken erleben ein hohes Maß an Selbstwirksamkeit, Austausch, Reflexion und Feedback und haben den Raum miteinander und aneinander zu wachsen. Das Unternehmen profitiert von den Ideen und der Energie der Organisation. Die Aufgaben und das Rollenverständnis vieler, wenn nicht aller, Beteiligten, intern wie extern, entwickelt sich und erfordert gleichzeitig viel eigenen Willen diese Veränderung mitzugehen und mitzugestalten.
Die Folge sind veränderte Strukturen sind es gelernt haben sich selbst zu reflektieren und dynamisch die Anforderungen zu adaptieren, um optimal darauf zu reagieren. Da interne und externe Strukturen miteinander verwoben sind, erhöht sich insgesamt die Wahrnehmung von Stabilität und Sicherheit und damit die Bereitschaft agil zu handeln.Meine Prognose: So schwierig die Veränderung für die Masse der Unternehmen ist, so notwendig und zielführend ist sie, das sie die optimale Basis bildet, um auf die möglichen Veränderungen des Unternehmensumfelds flexibel zu reagieren.
Und wie gehts weiter?
Mit Blick auf die weltweiten ökonomischen und gesellschaftlichen Entwicklungen der letzten Jahre gewinnt das aktuelle Buzzword VUCA immer mehr an tatsächlicher Bedeutung für Unternehmen. Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Mehrdeutigkeit sind reale Begleiter und Einflussgrößen jeder wesentlichen unternehmerischen Entscheidung. Diese unter Ausschluss etwaig vorhandener großer, kompetenter und erfahrener Netzwerkteilnehmer zu treffen und dabei die technischen Möglichkeiten auszuschließen ist zwar, da der Status Quo weiter beibehalten werden kann bequem, aber ebenso fatal.
Wie sehr dieses Verhalten verinnerlicht ist, zeigt die schon lange währende und zunehmende Kritik am schon oben genannten Thema „Change“. Auch wenn die Probleme wie überforderte Führung und fehlende Beteiligungsmöglichkeiten seitens der Mitarbeiter bekannt sind und eine Vielzahl von Changeinitiativen kostenintensiv scheitern, sind nur wenige die tradierten Wege zu überdenken oder gar neue einzuschlagen.
Der Verharrungs- und Vermeidungswille ist heute noch vielfach größer, als die Erkenntnis, dass klug und bewusst initiierte Entwicklung mehr wirtschaftliches Potenzial für die Unternehmen bietet.
Zurück zur Ausgangsfrage: Wo bleibt der Mensch in vernetzen Unternehmen?
Ich möchte die Frage drehen? Wo bleiben Unternehmen wenn die Menschen sich weiter vernetzen, was sie tun werden!?! Und was müssen Unternehmen tun, um mit der dann entstehenden Dynamik optimal umzugehen. Verharren ist wahrscheinlich keine der besseren Antworten…
Was ich geschrieben habe, mag in Teilen unbequem und zunächst auch unwahrscheinlich klingen, was aber, wenn ich auch nur in (anderen) Teilen Recht habe?
Ich persönlich rate jedem (Unternehmen) regelmäßig zu reflektieren, welche Aufgabe und Rollen in fünf Jahren noch existent sind, und was jeder individuell tun kann (oder muss) um die aktuelle Position zu halten oder auszubauen. Wann haben Sie so etwas zuletzt getan?
18.08.16 | Allgemein, Blog |
Früher nannten wir es Entwicklung, dann Change heute Transformation. Egal welchen Namen das Thema trägt: schon persönliche und freiWillige Veränderung ist schwierig – wenn es um die Entwicklung ganzer Gruppen und Organisationen ist Scheitern „the new normal“. Führungskräfte sind überfordert und die Veränderten beklagen sich über mangelnde Beteiligungsmöglichkeiten, wie zum Beispiel die Change Management Studie von Capgemini Consulting Jahr für Jahr bestätigt .
Zeit also die Konzepte zum Veränderungsmanagement zu überdenken und den Parametern der Zeit und der sozialen Entwicklung in den Unternehmen anzupassen.
8 Elemente erscheinen dabei grundlegend, um die bestehenden Probleme anzugehen und Transformation sinnvoll zu gestalten.
reflect | Reflektieren
Den Status Quo der Organisation, die Entwicklungspotenziale und die Problemfelder gemeinsam bewusst machen.
gestalten | create
Gestaltungs- und Innovationsraum eröffnen und zur gemeinsamen Ideenfindung und Umsetzung einladen.
reagieren | react
Auf die Chancen reagieren, Haltung, Denken und Strukturen anpassen sowie Flaschenhälse eliminieren.
zusammenarbeiten | collaborate
Interne und externe Netzwerke aufbauen und nutzen, aktive Beteiligung fördern und Ideen gemeinsam umsetzen.
überdenken | review
Lernraum eröffnen um Erfolge und Irrtümer zu nutzen, den offene Austausch unterstützen und kurzfristig die Entwicklungen der Umwelt bewusst machen.
Kompetenzen (nutzen) | Competencies
Mit einem breiten Fokus Kompetenzen erkennen, einbinden, nutzen, neu kombinieren und weiter ausbauen.
erneuern | renew
Neue Erkenntnisse und Ideen konsequent entwickeln, durchdenken und ausprobieren.
fortfahren | continue
Veränderung als kontinuierlichen Prozess implementieren und den Rahmen Stabilität und für nachhaltige Wirksamkeit schaffen.
