13.07.16 | Allgemein, Blog |
Have you ever seen a tree start growing beside its parent or have you ever seen trees grow alone in the middle of nowhere in a challenging environment?
Both are results of natural entrepreneurial thinking. Both follow very similar rules and principles that organizations (and start-up founders) follow when they try to explore new business opportunities.
The core vision of a tree is not just, as it may seem from a straight forward and efficiency driven human perspective, to grow strong and live long and prosper. Neither is it to use energy and carbon dioxide to produce wood, energy and, as a by-product, oxygen. All that is just the core imperative to fulfill its main reason for existence, its vision, to create new life and so secure the survival of its species. The production of seed, in business terms the exploration of new opportunities, is what it is all about.
Trees reproduce by producing seeds or offshoots. Seeds may settle nearby or far away, whilst offshoots only thrive close to the tree. There are obviously pros and cons for both ways as an entrepreneurial method.
The cuttings and seeds that fall close to the tree use the same environmental resources. That allows them to participate in the resources of the older tree, which in most cases will supply sugar and viable information about pests and other stress factors. At the same time, they are overshadowed and under close control of the mother tree which at the same time prevents the young tree from using the full energy of the environment for its own success.
The big moment for all those slow growing new trees only starts when the old tree – or one of its neighbors – dies and opens up the space for sunlight and water to reach that budding entrepreneur. Only then there is sufficient energy available to allow the young one to successfully grow. Only then can stakeholders like wildlife and humans benefit from the by-products like shelter, wood, and oxygen.
To keep the young tree in such a stand-by position is a good strategy for the old tree, as it can be sure that its reproduction strategy has succeeded.
But those young trees, although supported and regulated, are already competing with all the many different cuttings and seeds that try to survive in the area. If they are lucky they can now still make use of the limited resources the old tree has stored in its roots. Nevertheless, they need to find their route to success and growth whilst keeping themselves flexible in order to deal with the dynamics and complexity of their environment. Now is the time for them to invest in their own root system to provide sufficient stability to grow.
There are some strong analogies to the situation corporate-start-ups that are closely bonded to their mother company face. They have to grow and survive in their parent’s environment. They use existing resources, which may protect them from some issues.
But they remain in the shadow of their parent and live in a state of energetic and systemic dependency. Their moment of truth starts when they are freed from the protective shelter and they are left alone. Few succeed in finding enough space next to the old structure.
Then there are the other ones, those entrepreneurial seeds that start to colonize new ground. By doing that they leave behind access to previously developed resources but also to any limiting dependencies. They start to explore to what extent their new site enables and allows them to growth. They are exposed to the environment so they either need a strong root system and a flexible stem, or they crouch close to the ground, ready to flourish or fail completely.
They will do well if they can live their work-life in heterogeneous groups aiming to conquer their environment. Like the old trees, who have giant root systems which act as information channels, young trees can gain positive benefits from that kind of network.
What is it that we can learn from nature and where can we leverage human capabilities to maximise the success of both intra-/entrepreneurs and their mother companies?
Start-ups are not about winning a beauty contest or immediately optimizing KPIs and mother companies should avoid acting like a tree nursery, where roots and branches are cut out to shape the tree in a certain way. They should instead partner with the start-up at their level, recognising the start-up as a method of getting a perspective on their own behavior.
Entrepreneurs are the best source for cross-learning and vivid perspectives on new markets, click here for new opportunities, with different perspectives on old problems. For both sides, there’s an opportunity to initiate a strong network of cooperation, knowledge sharing that both entrepreneur and mother company can profit from.
The key is to leverage the unique human capability of open and direct communication. The old companies should initiate intense dialogues not only at board level but amongst people at all levels including entrepreneurs and start-ups. The broader the dialogue, the more open are the discussions on failure and success, and the bigger are the opportunities to extend personal networks. People that celebrate and talk about failure and success are more involved and open new ideas and start up activity. The more and easier employees can inform themselves about any kind of activity, the more they feel connected and the more they support each other. To drive optimal connection one-month internships in the start-ups are great opportunities for managers to get inspiration and new views.
As with high-performance teams, interdisciplinary collaboration is key. The more open minded people, who don’t follow the rules but stick to their vision and principles, the better. Bring in only the best, most committed, most enthusiastic you can find inside and outside the old structures and remain focussed on establishing personal relationships.
Entrepreneurs and mother companies that initiate intense communication and collaboration across mental boundaries start leveraging capabilities that are unique to humans and gain opportunities for long lasting profits far beyond pure financials.
This post has initially been published on the Blog of the Global Peter Drucker Forum.
11.07.16 | Allgemein, Blog |
Joshua Brown war Anfang Mai Opfer eines tödlichen Verkehrsunfalls, der es „unter normalen Umständen“ niemals geschafft hätte, weiter als in die Lokalpresse zu kommen. Und doch beschäftigt der Unfall die Presse nicht nur in den USA, wo der Unfall geschah, sondern auch hier bei uns in Deutschland.
Joshua Brown ist mit seinem Tesla S unter einen LKW-Anhänger gefahren. Ein Unfallgeschehen, wie es ähnlich allein in der letzten Woche auf der A6 bei zwei anderen Tragödien 3 weitere Menschenleben gekostet hat. Allerdings spricht kaum jemand über diese drei Toten.
Joshua Browns Unfall ist so bemerkenswert, weil er seinem Auto mehr vertraute, als es wohl angeraten gewesen wäre. Ähnlich wie wir oft unseren Fahrkünsten mehr vertrauen als es angeraten wäre. Sein Vertrauen in die Technik hat ihn das Leben gekostet. So zumindest kann man es derzeit an vielen Stellen lesen. Gerade bei uns geht die Kritik an Tesla, die das teilautonome Fahren so sehr fördern und propagieren, wie sonst noch kein Automobilhersteller, sehr stark in diese Richtung. Doch andererseits war es doch wahrscheinlich eher seine Unvorsichtigkeit, die auch diesen, wie 85% der Unfälle im „normalen“ Straßenverkehr, verursacht hat.
Der Stalin Effekt
Stalin soll einmal gesagt haben: „Der Tod eines Menschen ist eine Tragödie, der Tod tausender ist Statistik.“ Die derzeit so intensiv geführte Diskussion spiegelt dies für mich wider.
Doch ein Blick in genau diese Statistik spricht für mich auch ein anderes Bild. Im Grunde wäre es doch für Tesla schon ein Erfolg, wenn teilautonomes Fahren, mindestens so sicher wäre, wie ein menschlicher Fahrer. Das würde bedeuten, dass lt. der US-amerikanischen Verkehrsstatistik sich der erste Unfall bereits vor ca. 40 Millionen (40.000.000) Meilen (ca. 64 Mio km) ereignet hätte. Tatsächlich waren es 130 Mio Meilen, die ohne tödlichen Unfall teilautonom gefahren wurden. Statistisch müsste längst zusätzlich 1/3 Mensch gestorben sein.
Was die Statistik zudem nicht erfasst sind die vielen Unfälle, die durch die Unterstützung der Technik vermieden wurden.
Und – und das ist der statisch relevanteste Kritikpunkt an der gesamten Diskussion: Die Zahlen sind bei weitem nicht repräsentativ.
Aber – die Diskussion ist repräsentativ!
Die sich derzeit um diesen Unfall weiter aufbauende Diskussion ist dagegen leider insofern absolut repräsentativ, als sie Argumente anführt, wie ich sie analog im Kontext der Digitalen Transformation, Arbeiten 4.0, Industrie 4.0 wahrnehme. Darin lese ich, manchmal sehr explizit und oftmals zwischen den Zeilen, ganz viel Angst vor der Technik, Angst vor der Veränderung und ganz viel zu Moral und Ethik. Wie im Kontext autonomes Fahren diskutiert wird, ob Maschinen entscheiden sollten, wie viele Opfer ein Unfallgeschehen hat (wer sagt eigentlich, dass ein Mensch „richtig“ entscheidet, wenn er vor Schreck oder weil er Gas und Bremse verwechselt in eine Menschenmenge steuert), höre ich im Zusammenhang von Selbstorganisation und Selbstverantwortung, dass dies niemand will und kein „normaler Mitarbeiter“ kann. Bei der Digitalisierung lese ich viel Angst vor Technik, die uns Arbeit wegnimmt und beim Thema Führung viel Angst vor Macht und Kontrollverlust.
Wir vergessen dabei, dass der Macht- und Kontrollverlust schon längst durch die Außenwelt ausgeübt wird. Wir vergessen, dass die Technik schon seit Anbeginn der Zeit immer neue Betätigungsfelder für uns schafft. Und wir vergessen, das Angst der wohl schlechteste Ratgeber überhaupt ist.
Zurück zur Statistik
Die Unternehmen, die mit weniger Angst und mehr Offenheit für Veränderung Arbeit gestalten, sind heute die Gewinner mit mehr Umsatz und einem stabileren Geschäftsumfeld. Sie haben zufriedenere Mitarbeiter, höhere Produktqualität und bringen mehr Innovation hervor.
Das sind die Tausende, die die Statistik ausmachen.
Sicher ist der ultimative Glaube an die Technik weiterhin und auf absehbare Zeit fehl am Platz, ABER Technik verbessert unsere Leistungsfähigkeit im (Arbeits-)leben und im Kontext Automobil auch deutlich unsere Überlebenschance.
Doch was ist mit dem einen, der Tragödie?
Der Tod Joshua Browns ist ohne Frage eine Tragödie für seine Angehörigen und sein Umfeld. Diese haben, aus meiner persönlichen Erfahrung, mein volles Mitgefühl, auch wenn ich hier wenig daran tun kann, ihnen bei der Überwindung des Geschehenen zur Seite zu stehen.
Die Tragödie, die wir täglich in der Wirtschaft und an Millionen von Arbeitsplätzen erleben, weil Potenziale verschwendet, Hemmnisse auf- statt abgebaut werden und unsere Wirtschaftsleistung im einzelnen, wie im gesamten dadurch weit hinter den Möglichkeiten zurückbleibt, bekommt mein Mitgefühl NICHT. Hier kann ich nur mit Unverständnis und teilweise auch Wut darauf reagieren, wie wenig sinn- und zielführend wir, die „Krone der Schöpfung“, hier miteinander umgehen und wie verblendet wir argumentieren. Noch selten jedenfalls, werden Erwachsene erwachsen behandelt. Eher wird erwartet, dass die Zahnräder im Getriebe des Unternehmens reibungslos funktionieren.
Dafür aber kann ich (selbst) etwas tun. Ich kann mich dafür einsetzen, dass das Verständnis für ein Umdenken und eine Selbstreflexion langsam steigt. Ich kann helfen, die enormen Reibungsverluste zu minimieren und so unterstützen entstehen zu lassen, was ich als optimale Zusammenarbeit bezeichne. Was, nebenbei bemerkt der Grund für mein diesjähriges „Sommerloch Special“ Angebot ist. Aber vielleicht konnte ich ja auch schon hier dazu anregen, über die tieferen Beweggründe für das eigene Handeln und Argumentieren nachzudenken.
Dann hätte der Tod Joshua Browns vielleicht einen ganz unerwarteten und in gewisser Weise auch ein wenig positiven Effekt.
P.S: Wenn Sie in einem Impulsdialog gemeinsam mit mir reflektieren möchten und gleichzeitig durch Bewegung Angst abbauen (oder auch frische Luft genießen) wollen, so sprechen Sie mich auf ein Impulsge(h)spräch an.
06.07.16 | Allgemein, Blog |
In Vorbereitung des PM Camp Berlin 4.0 hatte ich bereits die Freude Interviews mit drei der Impulsgeber des Camp, Nico Lumma, Frank Eilers und Stefan Holtel zu führen. Jetzt möchte ich hier noch einen kleinen Beitrag zur Blogparade leisten. Zugegeben ein Artikel der auch auf der Lean Knowlege Base erschienen ist, aber dennoch ganz eindeutig zum Thema Digitalisierung passt und hoffentlich zur weiteren Reflexionm Kommentierung und Diskussion einlädt.
Wir haben wichtigeres zu tun, als hinter Technik herzulaufen. Wenn wir die schon jetzt überforderten Systeme und Menschen aus dem Nichts zusätzlich mit der Digitalen (und damit auch sozialen) Transformation belasten, werden die meisten zusammenbrechen.
Anderseits ist der technische Teil der Digitalisierung wie schwimmen lernen – wenn die Beteiligten die Freiheit haben, den persönlichen Nutzen zu erkennen, dann gestaltet sich der Wandel zielgerichtet von allein.
Zum ersten Mal in der Geschichte der Menschheit nimmt Technologie mehrere wesentliche Entwicklungsstufen innerhalb der Lebensspanne einer Generation. Wir können uns weder für diese Technologiesprünge wappnen, noch können wir sie verlangsamen oder gar stoppen. Im Gegenteil, das Ziel muss sein, das jeweils Machbare so schnell wie möglich unternehmerisch zu nutzen. Dazu müssen vorhandene Kompetenzen verknüpft, Vernetzung über Unternehmensgrenzen etabliert werden. Offenheit, Transparenz, und Partizipation müssen intensiver in die Arbeitswelt einfließen.
Was denn jetzt?
Klar ist: Digitalisierung ist in einer VUCA-Unternehmensumwelt kein nice-to-have, es ist ein absolutes MUST. Die Digitalisierung hilft nicht nur unternehmerische Hausaufgaben zu machen, sie entscheidet mittelfristig über Wettbewerbsfähigkeit in einem immer globaleren Markt. Es gibt keine Branche, keinen Lebensbereich, in den digitale Produkte und Prozesse nicht vordringen werden.
Und doch ist die Digitale Transformation nicht das dringlichste und wichtigste Problem. Im Gegenteil, es wäre fatal, unbedacht und fahrlässig unreflektiert in die Digitale Transformation zu starten!
Warum braucht es VUCA-Befähigung?
Volatil, Unsicher, Komplex und Mehrdeutig – diese vier alten, heute aber immer intensiveren Wahrnehmungen der Geschäftswelt beschreibt das Akronym „VUCA“.
Klassische Strukturen sind damit überfordert, weil sie zu langsam, zu unflexibel und zu eindimensional entscheiden und handeln. Agilität, Bewegungs(frei)raum bezüglich bewusster, gemeinsam reflektierter Handlungen und Entscheidungen, ist eines der heute wohl am häufigsten genannten Stichworte. Diese Symptome sind eindeutig und es gibt viele Wege sie auch mit klassischen Mitteln zu bekämpfen. Allerdings greift die Behandlung der Symptome zu kurz, die tieferliegenden Ursachen müssen erkannt und bearbeitet werden.
Ursächlich für die Inkompatibilität, das ist seit langem kein Geheimnis mehr, ist das Festhalten an den lange erfolgreichen und daher gewohnten Mustern und Führungsprinzipien des Industriezeitalters. Kein Wunder in einer der lange Zeit führenden Industrienationen. Die Industrie hat Deutschland groß und erfolgreich gemacht. Die wirtschaftliche Stärke, die früher aus dem Wissen der Ingenieure und der Umsetzung in der Produktion bestand, ist heute dem Umgang von Wissensarbeitern mit Informationen und neu entstehendem Wissen gewichen. Es gibt sie noch, die „echte“ händischen Produktion, doch das Geld wird heute an anderer Stelle verdient.
Heute gilt es den Wissens- und Kompetenzarbeitern – was all jene mit einschließt, die in ihrem händischen Job individuelle Kompetenz einbringen, von Produktionsmitarbeitenden bis Pflegekräften – Strukturen zur Verfügung zu stellen, in denen sie leicht und einfach ihren Teil der Wertschöpfung einbringen können. Das ist die neue und zeitgemäße Führungsaufgabe, jenseits von der Kontrolle von Zielen und KPI.
Um solche langfristig wirksamen Organisationen zu gestalten, in denen optimale Zusammenarbeit entsteht genügt es nicht, Menschen eine Transformation zu verordnen und sie durch den digitalen Change zu jagen, wie eine Herde Schafe zum Scheren. Es ist notwendig zunächst die veralteten Systeme zu reflektieren und zu verändern.
Langfristig werden die Unternehmen untergehen, die es versäumen sich so zu gestalten, dass Mitarbeiter und Kunden sie lieben.
Zwischenfrage: Welche Veränderungen der Arbeitswelt haben Sie in den letzten 10 Jahren erlebt? Das ist ein Indikator für das Maß an Veränderung in den nächsten drei bis fünf Jahren.
Wie kann man VUCA-Befähigung gestalten?
Feelgood Management, Demokratisierung, Employer Branding, Digital Leadership, all das verbessert die Zufriedenheit der Mitarbeitenden, dennoch kratzen diese Maßnahmen nur an der Oberfläche der Symptome. Sie alleine können die Unternehmenswelt nicht retten.
Auch die heute vielfach geforderte Agilität funktioniert nur auf einem stabilen, sicheren Fundament. Früher wurde Stabilität und Sicherheit durch klar definierte und auf Effizienz getrimmte Prozesse erzeugt. Im Ergebnis waren Unternehmen perfekt darin, gleichförmig hohe Qualität zu erzeugen. Heute haben sich die Anforderungen verändert. In vielen Märkten werden hochgradig individuelle Anforderungen gestellt, die normierte Abläufe extrem herausfordern. Inzwischen haben sich immer öfter die sicheren Strukturen von früher, zu VUCA-inkompatiblen, hinderlichen Störfelder gewandelt, die sich hinter vielen tief eingeschliffenen Gewohnheiten verstecken.
Es lohnt sich mit Lupe, Goldwaage und dem Mistkarren auf die Suche nach Strukturelementen zu begeben, die die Zusammenarbeit, die Kommunikation und und smarte Entscheidungsfindung stören oder gar unterbinden. Dazu gehören banale Dinge wie Zielvereinbarungen und Leistungsbewertung, Reisekostenrichtlinien, Stellenbeschreibungen, Boni, Matrixstrukturen, Planungen genauso wie formale oder informelle Dresscodes. Doch auch Intransparenz, eine unklare gemeinsame Zielsetzungen, eine abstrafende Fehlerkultur und ein fehlendes Gespür für die besonderen Talente, Fähigkeiten und Kompetenzen von Mitarbeitenden kosten insgesamt heute bis zu 30% der Leistungsfähigkeit der Organisation.
Dabei ist das zusätzliche Plus in Bezug auf Leistungsbereitschaft und Kostenreduktion nicht eingerechnet, dass Unternehmen erleben, denen es gelingt Mitarbeiter und Kunden zu Fans zu machen und diese in direkten Kontakt zu bringen, wie eine Studie von Prof. Heike Bruch und ihrem Team an der Uni St. Gallen bei 54 Unternehmen mit über 5.000 Kunden deutlich zeigt.
Das Ausmisten überkommener Prozesse und Strukturen ebnet nicht nur den Boden für ein neues Selbstverständnis der Zusammenarbeit und den Digitalen Wandel, es zerstört gleichzeitig nicht VUCA-fähige Strukturen. Es erzeugt Raum in dem zum Beispiel die vier Erfolgsfaktoren transformationskompatibler Arbeitsformen, die eine weitere aktuelle Studie der Uni St. Gallen aufzeigt, gedeihen können: Führung mit Vision und Inspiration, Vertrauenskultur, Flexible Strukturen und Selbstkompetenz der Mitarbeitenden. Mangelt es an diesen und weiteren Parametern, so bricht die absolut notwendige Digitale Transformation den Unternehmen mittel- bis langfristig das Genick.
Kurzfristig können die Unternehmen, die es schaffen sich so zu gestalten, dass Mitarbeiter und Kunden sie lieben, einfachere (Führungs-)Strukturen etablieren und sind damit erfolgreicher.
Also neue Arbeitsformen statt Digitaler Transformation?
Nichts außer der Insolvenz kann heute Organisationen noch vor der Digitalisierung und dem eigenen Digitalen Wandel retten. Um den Wandel gemeinsam positiv und aktiv zu gestalten ist es allerdings dringend geboten die soziale Systemik der Organisation zu betrachten und aufzuräumen. Viele große und manchmal auch kleine Unternehmen werden emotionslos mit einem klaren unverstellten Blick auf die Zahlen und einem von alten Grund- und Glaubenssätzen getrübten Blick auf die Menschen geführt. VUCA-Kompatibilität geht anders.
Mindestens eine intensive Interaktion mit den Mitarbeitern ist gefordert, besser noch ein reger Austausch mit echter Verantwortungsdelegation und -übernahme bis hin zur offenen Partnerschaft mit Mitarbeitern und Kunden. Beginnend mit einer echten Interaktion, einem offenen Austausch, kann das Management erkennen, dass die Digitale Transformation in den Köpfen vieler Mitarbeitender längst angekommen ist. Der Wunsch neue technische Möglichkeiten zu nutzen, auch um den eigenen Job aufzuwerten und zu vereinfachen, ist oft groß genug, um den anstrengenden Weg gemeinsam zu gehen. Welche Möglichkeiten darin stecken zeigen die vielen sehr erfolgreichen Unternehmen, die wie Ikonen dem Thema „neue Arbeit“ vorangetragen werden. Sie alle nutzen längst digitale Werkzeuge für eine bessere Zusammenarbeit. Sie alle hatten zunächst ein für alle Beteiligten optimales Arbeitsumfeld im Auge, als sie in ihre Digitalisierung gestartet sind.
Dieser Artikel ist am 06.07.2016 als Gastbeitrag auf Lean-Knowledge-Base erschienen.
28.06.16 | Allgemein, Blog |
Immer wieder geistert die Idee eines „zweiten Betriebssystems“ für Unternehmen durch die Blogs und Presse, dass – geeignet ausgestaltet dafür sorgen soll, dass Unternehmen mit den die großen Veränderungen umgehen und sie positiv nutzen können.
Aber was soll das Gerede? Wieso ein zweites, zusätzliches Betriebssystem, wenn das erste, klar gegliederte System schon an seine Grenzen stößt. Da muss man doch mit dem Klammeraffen gepudert sein, wenn man sowas startet…..
Wo es formale Hierarchien und mehr als 20 Mitarbeiter gibt, da ist das zweite Betriebssystem längst präsent. Da gibt es den kurzen Dienstweg, das schnelle Abstimmungsgespräch auf dem Flur, die Meinungsbildung beim Mittagessen und 1.001 Tricks und Kniffe, um die normalen Prozesse zum Wohle des eigenen Stresspegels, des Arbeitsablaufs und damit am Ende auch des Unternehmens abzukürzen.
Was da so behände dafür sorgt, dass Prozesse und Planungen ausgehebelt werden, ist nichts weiter als eine lebendige, aber eben meist „informelle“ Netzwerkstruktur. Eine Struktur, die ich selbst im Rahmen der Organisations-Selbstanalyse „Schmerzvolle Selbstorganisation“ genannt habe und die im Haufe-Quadranten „Schattenorganisation“ heißt.
Doch diese Schattenorganisationen sind in struktur- und prozessorientierten und -optimierten Unternehmen das pure Gift. An den auf Effizienz getrimmten Abläufen vorbei unterminieren sie im Grunde alles, wofür klassische Führung- und Prozessoptimierung steht und wofür Management im Sinne des „Scientific Management“ erfunden wurde.
Andererseits funktionieren die alten Strukturen heute in vielen Bereichen ohnehin einfach immer weniger. Das für mich prägnanteste Beispiel ist Buurtzorg, eine niederländische Netzwerkorganisation, die aus der Wahrnehmung entstand, dass überzogenes Effizenzdenken, riesige Reibungsverluste bei „Menschen und Zusammenarbeit“ verursacht.
Früher war die häusliche Pflege in den Niederlanden ein System von KPI- und reportgesteuerten und auf Prozesseffizienz ausgelegten Einheiten. Die Arbeit war minutiös in Aufgaben unterteilt, die klar dokumentiert und straff organisiert erledigt wurden. Der einzige Nachteil war, wie es schien, dass Patienten und ausführende Mitarbeiter waren hochgradig unzufrieden waren. Einer der Pfleger war damit so unzufrieden, dass er aus dem System ausstieg. Bei Buurtzorg arbeiten heute 9.000 Mitarbeiter in einem Netzwerk mit knapp 30 Personen als administrativem Support. Die Mitarbeiter sind deutlich zufriedener als früher, die Patienten werden meist schneller gesund und das Gesundheitssystem spart Milliarden. Das ist zeitgemäße Effizienz und Effektivität, gespeist aus einem selbstorganisierten Netzwerk ohne Hierarchie.
Das Duale System
Der „Change Guru“ Dr. John Kotter fordert in einem Interview auf Haufe das erste traditionelle Betriebssystem, durch ein zweites, netzwerkorientiertes Betriebssystem zu ergänzen. Die gute und richtige Idee ist Hierarchien und Netzwerke – zwei im Grunde inkompatible Modelle – miteinander zu verknüpfen, um Unternehmen für die heutigen Herausforderungen und die anstehenden Trends und Entwicklungen optimal aufzustellen. Die Antwort, wie dies geschehen kann, bleibt er im Interview dabei leider schuldig.
Aber wie also kann das aussehen? Wenn die Systeme so verschieden sind, ist es dann nicht sinnvoller die Betriebssysteme in getrennten Entitäten nebeneinander zu betreiben. Zum Beispiel in einer Einheit, die das Stamm- und Kerngeschäft hochgradig effizient, kostenoptimiert, mit qualitätsgesicherter Null-Fehler Kultur und robust gegenüber allen kurzzeitigen Wandlungen des Marktes managt. Und einer zweiten Struktur die auf Innovation ausgerichtet, mit Start-up Mentalität aber eben auch mit Irrungen und Projekten auch mal scheitern darf?
Klar kann man das machen. Aber was geschieht, wenn man Menschen, die Wissen, dass sie zusammengehören, zum gleichen Unternehmen, so künstlich trennt, ihnen unterschiedliche Arbeitsumfelder zuweist oder den einen Freiraum gestattet, den die anderen nicht haben?
Ganz oft entstehen Neid, Missgunst und (noch mehr) Misstrauen. Das ist der Quell von Resignation und korrosiver Energien, wie Prof. Dr. Heike Bruch sie nennt.
Dabei will ich das Kind bestimmt nicht mit dem Bade ausschütten! Hierarchische Strukturen haben ihre absolute Daseinsberechtigung in dem Kontext in dem Sie von den damaligen Vordenkern wie Frederic Winslow Taylor und Henri Fayol geschaffen wurden. Wo von außen möglichst unbeeinflusste Abläufe möglichst effizient und in hoher Qualität abgearbeitet werden sollen, wo im Akkord mechanische Handlungen vollzogen werden, da ist Planung und Kontrolle zuhause.
Doch, wo externe Einflussfaktoren diese Prozesse stören können, wo die planbare Kompliziertheit des Prozesses der Notwendigkeit der Reaktion auf zuweilen komplexe Veränderungen der Umwelt weicht, da beginnt der Raum, in dem Netzwerkstrukturen deutliche Vorteile bieten.
Allerdings sind reine Netzwerkorganisationen Anti-Hierarchien. Sie stehen für das krasse Gegenteil von Planung und Abgrenzung. Sie basieren auf intensivem Austausch, offener, transparenter Kommunikation, Selbstorganisation, einem klaren gemeinsamen Ziel, Vertrauen und intensivem Kontakt. Und sie sind damit, gerade in den Bereichen intensiver Ideenfindung oder in der Arbeit mit komplexen „Systemen“ wie Kunden und Geschäftspartnern, traditionellen Strukturen haushoch überlegen. Sie reagieren schneller, bieten die Chance für Lösungsräume und Flexibilität und können sich mit dem Markt bewegen, statt wie ein Fels in der Brandung zu stehen. Sie sind das an die Anforderungen von VUCA derzeit wohl bestangepasste System für Zusammenarbeit, das wir kennen.
Die Fragen nach dem „wie“
Wie gestaltet man eine optimale Zusammenarbeit zwischen Hierarchien und Netzwerken?
Wie reagieren die Mitarbeiter und welche Folgen hat es für das Management?
Und wie kann man Management neu designen, die mein Freund und Kollege Lukas Michel es nennt?
Auf dem Weg treten viele berechtigte Fragen auf. Fragen auf die es die so wichtigen, ganz konkreten Antworten oft nur auf organisationsindividueller Ebene gibt.
Immerhin gibt es Grundmuster, die sich zum einen aus der Erfahrung der Zusammenarbeit in Hochleistungsteams ableitet und die sich zum anderen immer wieder in Organisationen, die diese Dualität leben, wiederfinden.
Das Kernelement ist eine Kommunikation, die in der Lage ist Brücken zu bauen. Brücken zwischen den verschiedenen Lagern, über Abteilungs- und Hierarchieebenen hinweg und die es allen Beteiligten ermöglicht, so viel wie gewünscht von dem mitzubekommen, was „bei den anderen“ so läuft.
Nicht jeder ist erpicht darauf selbstorganisiert im Netzwerk zu arbeiten. Wir sind in alten, hierarchischen Mustern sozialisiert. Die Idee sich selbst zu organisieren ist, insbesondere aus der Perspektive einer bestehenden Organisation heraus, oft befremdlich. Andere dagegen sind froh das enge Korsett von Planungen, Budgets und Zielvorgaben abstreifen zu können. Ganz oft sind diejenigen es auch, die sich in bereits in Schattenorganisationen die Freiräume und Schlupflöcher geschaffen haben, um besser und einfach einfacher zu arbeiten.
Was die Mitglieder beider Strukturen und damit das Unternehmen insgesamt durch diese – oft ganz neue – Offenheit gewinnen können, ist eine intensivierte Zusammenarbeit und die Begeisterung für die Idee auf verschiedenen Wegen am gleichen Ziel zu arbeiten. Wer weiß, was die jeweils anderen leisten, gerade auch in Bereichen, von denen man selbst keine Ahnung hat, entwickelt Stolz auf die gesamte Organisation und vor allem Vertrauen und Verbundenheit. Dies wiederum ist der perfekte Nährboden für Kreativität und Ideen. Ideen, die das Unternehmen im Zusammenspiel von Struktur und Netzwerk voranbringen können.
Auch aus der Managementperspektive ist das Bild bzgl. der Betriebssysteme oft gespalten. Zwar weiß man natürlich, dass die Mitarbeiter vieles unter sich klären, das passt aber einfach nicht zu den Dashboards und Kontrollinstrumenten. In welchem Report gibt es schon eine Rubrik für „hat sich auf wunderbare Weise erledigt“. Wie also soll man damit umgehen, ohne das Gefühl zu haben die Fäden aus der Hand zu legen.
Nun: Reden Sie! Finden Sie einen Weg rein ins Netzwerk. Identifizieren Sie die Meinungsbildner und Multiplikatoren. Verstehen Sie wie „ihr“ Netzwerk funktioniert. Denn „Verstehen“ ist für alle das A und O dieser Entwicklung.
Allerdings werden sie feststellen, wie schwierig das ist. Das ist vielleicht auch der Grund warum John Kotter keine kurze präzise und prägnante Antwort gibt. In vielen Organisationen war zu lange zu sehr der berühmte Wurm drin. Zu viele Störungen stehen einem „kommt alle her und lasst uns reden“ im Weg. Die erste Aufgabe, noch vor dem Reden ist also: finden Sie diese Störungen und Hemmnisse! Um es gleich zu sagen: Auch das ist schwierig. Wir Sind alle betriebsblind! Ohne Hilfe von außen ist es zwar möglich sich selbst zu reflektieren, um die optimale Mischung zwischen traditioneller und Netzwerkstruktur zu finden, aber es ist auch unglaublich schwer. Eine Last, die zwar für ein funktionierendes Tagesgeschäft geschultert werden muss, aber die Belastungsobergrenze aber auch schnell in greifbare Nähe bringt. Daher: holen sie sich einen Moderator, Mentor und Störungs-Wünschelrutengänger ins Haus. Jemanden, der die Probleme unter der Oberfläche erkennt bevor sie aufbrechen und Löcher in die Organisation reißen.
Schließlich eine gute Nachricht: Um Management neu und zeitgemäß zu gestalten, muss man genau diese Substrukturen, die unterhalb der Oberfläche des Unternehmens dafür sorgen, dass die Dinge optimal, oder oft auch eben deutlich suboptimal ablaufen kennen. Die Unternehmer die sich damit auseinandergesetzt haben, haben dann auch die Chance ihre Erkenntnis in ein besseres Management einfließen zu lassen. Alles andere ist Stochern im Nebel. Weder effizient, noch effektiv.
Fazit
In vielen Organisationen herrscht schon Betriebssystemdualität. In wenigen sichtbar und sinnvoll integriert, in vielen anderen unter der Oberfläche. Je klarer Unternehmen damit umgehen, je transparenter sie die Strukturen für alle Beteiligten machen, desto mehr Interaktion kann stattfinden und dem Unternehmen bei der Bewältigung der täglichen geschäftlichen Herausforderungen helfen. So sehr der Wandel aus dem Innern des Unternehmens kommt und kommen muss, so sehr hilft es sich kompetente Unterstützung und eine klare Außenperspektive ins Boot zu holen.
08.06.16 | Allgemein, Blog |
Außer bei Bademeistern und in der Tourismusbranche ist das Sommerloch in vielen Bereichen ein wohl bekanntes Phänomen. Viele Mitarbeiter sind in Urlaub und froh endlich mal etwas durchatmen zu können, in einigen Unternehmen könnte mehr gearbeitet werden, doch die Auftragskurve zeigt Dellen. Oft laufen die Dinge einfach anders als sonst und am Ende bleibt das Gefühl fremdgesteuert zu sein.
Doch auch im Sommerloch bleibt genug Gelegenheit selbst aktiv zu werden. Hier einige Impulse und viele Fragen, die sie im Sommerloch auf sich wirken lassen können und die helfen Klarheit zu gewinnen und das Sommerloch aktiv, entspannt und dennoch nutzbringend zu gestalten.
Misten Sie aus!
Nutzen Sie die Zeit, um sich die laufenden Projekte und die aktuelle Produktpalette anzusehen und zu klären, was gut läuft und was noch lohnt.
Wo gibt es Ressourcenengpässe? Wo können Ressourcen sinnvoller genutzt werden?
Welche Projekte sind zu sehr vom Kurs ab und sollten daher grundlegend überdacht werden? Welche Produkte laufen nicht mehr so gut und warum?
Wie sind sie intern aufgestellt? Welche Strukturen, Rollen oder Aufgaben waren früher wichtig und sind es heute nicht mehr?
Welche internen Prozesse bringen Mehrwert, welche kosten nur Zeit und/oder andere Ressourcen?
Denken Sie ein wenig in die Zukunft!
Falls Sie es auch im Sommer, außerhalb der klassischen Strategieplanungsrunden, wagen über die Zukunft nachzudenken, hier eine paar Fragen auf die es lohnt Antworten zu finden:
Fokusthema Digitalisierung
- Brauchen Sie das, wollen Sie das? Was bedeutet Digitalisierung in Ihren speziellen Kontext überhaupt?
- Was ist dabei zu gewinnen? Was könnte verloren gehen, wenn man erst später oder gar nicht auf den Zug aufspringt?
- Was macht der Wettbewerb? Wie funktioniert das in anderen Branchen?
- Welche Aufgaben könnten weiter digitalisiert werden? Welche Strukturen und Prozesse wären dann betroffen?
Wie veränderlich, unsicher, komplex und mehrdeutig*) ist die Umwelt des Unternehmens?
- Hat sich da etwas verändert und wenn ja, was hat sich verändert?
- Wie kann das Unternehmen darauf reagieren?
- Hat das Unternehmen alle Fähigkeiten, die es braucht, um mit der wahrgenommenen Tendenz umzugehen?
- Wie kann das Unternehmen ggf. noch fehlende Kompetenzen aufbauen, bzw. wie kann man diese von außen einbringen?
Doch bitte: Auch wenn Sie das Sommerloch auf diese oder eine andere Art aktiv nutzen, vergessen Sie nicht, dass Ruhephasen absolut notwendig sind, um im kommenden Leistungsphasen effektiver zu arbeiten.
In diesem Sinne wünsche Ich Ihnen ein entspannt aktives Sommerloch.
Ich unterstütze Sie auch gerne bei dieser Reflexion, moderiere Ihren internen Dialog und bringe dabei meine Expertise, Außenperspektive und nützliche, impulsgebende Werkzeuge mit ein.
*) Die Wahrnehmung einer verstärkt veränderlichen, unsicheren, komplexen und mehrdeutigen Umwelt wird heute gerne mit dem englischen Akronym VUCA bezeichnet, wobei VUCA für „volatility, uncertainty, complexity and ambiguity“ steht
19.05.16 | Allgemein |
Die Veränderungen der (Arbeits-)Welt sind in aller Munde. Wie arbeiten wir in Zukunft zusammen? Werden oder müssen sich Strukturen ändern? Wenn ja, warum und in welche Richtung? Welche Schritte kann oder sollte man gehen? Was geht gar nicht? etc.
Die Reihe „ArbeitWeiterDenken – der Online Talk“ lädt dazu ein mitzudiskutieren, zuzuhören und zu lernen.
Eingeladen sind alle, die sich für die ZUKUNFT von Arbeit interessieren. Ziel ist, sich über Erfahrungen auszutauschen und Chancen & Hemmnisse aufzuzeigen.
Der erste ArbeitWeiterDenken OnlineTalk findet am 01.06.2016 von 15:00 – 16:00 statt.
Die Teilnahme ist per Telefon, PC, Tablet, oder Smartphone per Audio und Video möglich (ggf. muss software installiert werden, als Plattform wird Zoom.us genutzt). Zugangsdaten nach Anmeldung.
Die Teilnehmerzahl ist aus technischen Gründen auf 15 begrenzt (First come, first serve).
[shariff]
Außer bei Bademeistern und in der Tourismusbranche ist das Sommerloch in vielen Bereichen ein wohl bekanntes Phänomen. Viele Mitarbeiter sind in Urlaub und froh endlich mal etwas durchatmen zu können, in einigen Unternehmen könnte mehr gearbeitet werden, doch die Auftragskurve zeigt Dellen. Oft laufen die Dinge einfach anders als sonst und am Ende bleibt das Gefühl fremdgesteuert zu sein.