Das (Führungs-)Detail steckt im System

Das (Führungs-)Detail steckt im System

Du erinnerst Dich an Alex? Mitte 30 und gerade auf dem Weg zum nächsten großen Karriereschritt in einem neuen Unternehmen?
Alex sitzt wieder vor mir, es ist wieder Zeit darüber zu reflektieren, was in der letzten Woche alles passiert ist. Wieder gibt es ein Thema, das tiefer durchdrungen werden will (oder muss) um schneller, einfacher, mehr zu bewirken. 

Alex war schon lange bewusst geworden, wie wenig planbar und verlässlich die Arbeitswelt geworden ist. Unwägbarkeiten, neue Einflussfaktoren, neue Mitspieler im Markt, sich immer schneller verändernde Gewohnheiten und Wünsche. Immer öfter ist die Rede von linearem Denken und Handeln und nichtlinearen Systemen. Was sollte das alles bedeuten, und wie kann man damit umgehen bzw. vielleicht sogar Elemente aktiv nutzen?

In der letzten Woche hatten wir uns schon mit den Grundzügen des Petersberger Leadership- und Managementansatzes befasst. Heute war es Zeit ein paar systemtheoretische Aspekte in die Betrachtung mit einzubeziehen, um das Zusammenspiel der Kräfte und Mächte besser zu verstehen – und so vielleicht auch beeinflussen zu können.

Alex war aufgefallen, dass im Unternehmen große Verwirrung herrscht. Wie berichtet wurde, waren viele Mitarbeitende in Folge der Pandemie kurzfristig in Richtung Home-Office „gebeten“ worden und auch die Rahmenbedingungen in der Produktion wurden angepasst. Es wurde versucht, Rücksicht auf die neuen, außergewöhnlichen Belastungen zu legen. Gerade auch in Bereichen, in denen zuvor Anwesenheit zwar nicht verpflichtend war, aber wohl dennoch erwartet wurde, schien es, als wäre die Unzufriedenheit groß. Alex verstand das nicht, denn die Kollegen und Kolleginnen schienen im wesentlichen glücklich mit den Regelungen gewesen zu sein, befürworteten jetzt aber auch die Rückkehr zu mehr Präsenz und vermehrtem hybridem Arbeiten. Das Unternehmen schien bezüglich eines neuen Umgangs mit Arbeitsorten, -zeiten und -situationen viel gelernt zu haben. Und dennoch, etwas schien faul zu sein im Staate Dänemark.

Aus meiner Sicht schien es ratsam, sich zunächst mit ein paar grundlegenden Erkenntnissen der Systemtheorie zu befassen und insbesondere das Zusammenspiel verschiedener organisationaler, umweltbezogener aber auch sozialer und soziologischer Systeme betrachten, um dann das Problem auf dieser Grundlage zu reflektieren.

Alex’ Fragen entstammten der Wahrnehmung, dass das Organigramm zwar klare Strukturen aufzeigte, von diesen aber im realen Leben wenig zu spüren war. Es schien mehr Chaos als Ordnung zu geben, vieles wurde auf dem kleinen Dienstweg erledigt, während zugleich so getan wurde, als würden alle Prozesse perfekt bedient und eingehalten. 

Ich schlug vor, auf vier Kernfragestellungen genauer einzugehen: 

  1. Was sind die Grundlagen von Systemen? Wie funktionieren sie und was hat „Interaktion“ damit zu tun?
  2. Welche Systeme wirken in Organisationen und auf welche auf sie ein?
  3. Wie funktioniert das Zusammenspiel verschiedener Systeme in der Organisation?
  4. Wie kann man ganz konkret damit umgehen? Was kann man beeinflussen, was nicht oder nur indirekt?

Zum Schluss wollte ich noch (er)klären, wo das aktuelle Chaos in der Organisation herrührte und wie es aufzulösen sein sollte.

Meine Perspektiven dazu:

Was sind die Grundlagen von Systemen? Wie funktionieren sie und was hat „Interaktion“ damit zu tun?

„Systeme“ gibt es immer und überall und es entstehen laufend neue. Sie entstehen da, wo „Interaktion“, andere sagen, wo „Kommunikation“ stattfindet. Tatsächlich sind Systeme Interaktion bzw. Kommunikation. Sie beruhen darauf, dass jeder Austausch, jede Aktion eine Reaktion hervorruft. Die Bandbreite der auf die Aktion folgende Reaktion, womit die Interaktion vollzogen ist, reicht dabei von einem (bewussten) ignorieren und beibehalten der Richtung, des Denken und Handelns – was in sich eine klare Aussage bildet -, bis zur abrupten, vollständigen Wende. Alles ist möglich. Dabei ist es wichtig zu wissen, dass Systeme sich selbst beeinflussen, was ihre Interaktionsmuster nach innen sowie nach außen permanent beeinflusst. Sie sind also häufig, insbesondere, bei einer starken und offenen Interaktion mit der Umwelt, im stetigen Wandel. 

Bezogen auf Unternehmen hat sich gerade dieser letzte Aspekt in den vergangenen Jahrzehnten, aufgrund der immer intensiveren und immer dynamischeren digitalen Beziehungen mit Kunden, Partnern und dem sozialen Umfeld, stark verändert. Die meisten Unternehmen mussten sich vermehrt nach außen öffnen und in den Dialog gehen, was auch im Innern zwangsläufig zu Veränderungen führte. Dabei ist der Beobachtungspunkt wichtig, um zu verstehen, was diese Interaktion mit den Systemen macht und wie darauf reagiert wurde und wird. 

Blickt man von außen auf das System, so sieht man, wie sich die Organisation z.B. auf neue Markterfordernisse einstellt oder sich stärker abschottet, man sieht, wie Unternehmen bahnbrechende Innovationen hervorbringen oder andere, kaum etwas tun (müssen).
Andererseits erkennt der im Unternehmen befindliche Beobachter unter Umständen signifikante Anpassungen oder eben auch große Starre, beides möglicherweise gepaart mit wachsenden Konflikten und massiven, neuen Problemen in der Zusammenarbeit. Ist man sich dieses Beobachtungspunktes nicht bewusst, kann man nicht unterscheiden, was welchen Effekt hervorruft, ebenso wie man, wenn man aus einem Zugfenster einen anderen Zug auf dem Nebengleis sieht, nicht ohne weiteres entscheiden kann, welcher der beiden Züge sich bewegt. 

Welche Systeme wirken in Organisationen und auf welche auf sie ein?    

In Unternehmen gibt es, grob gesagt, drei Systemtypen, die miteinander Wechselwirkungen eingehen. Einerseits sind dies „Funktionssysteme“, die nach mehr oder minder klaren Regeln funktionieren, bzw. die in Form von Strukturen und Prozessen, Regeln und Rahmenbedingungen aufeinander und auf die Mitarbeitenden wirken. Andererseits sind es „Rollensysteme“ in denen Menschen versuchen ihre Interpretation ihrer Rollen wahrzunehmen und über diese mit anderen in Kontakt (und Interaktion) zu gehen. Drittens schließlich, liegen über oder unter all dem die Systeme unserer sozialen Interaktion, die von gegenseitigen (Selbst)Wahrnehmungen, Vorurteilen, Annahmen, Status, Anerkennung, Macht, Werten, Normen und, und, und… geprägt sind. 

Das Zusammenspiel dieser Systeme bewirkt, welche Interaktions- und Unternehmenskultur sich insgesamt in der Organisation herausbildet. Dazu kommen soziale Kleingruppen, wie Teams, die in einem stärkeren Sozialgefüge interagieren und damit zum Teil von den „Normen“ der Restorganisation stark abweichende Absichten und Muster entwickeln. 

Mit all dem müssen Organisationen bzw. die Menschen, die diese Organisationen ausmachen, ihnen Regeln und Rahmen geben, sie beeinflussen, und von ihnen beeinflusst werd, klar- und auskommen. Sie alle und ihr Zusammenspiel entscheiden darüber, wie das Unternehmen mit seinen Herausforderungen, ggf. hoher Dynamik oder massivem Beharrungsvermögen, mit Komplexität oder enormer Einfachheit und Stringenz klarkommt. Passen die Systeme nicht zur Aufgabenstellung des Unternehmens sind Probleme vorprogrammiert. Sind etwa die Systeme enorm anpassungsfähig, ist diese aber nicht erforderlich, entstehen schnell neue Ideen und Impulse, die den Rahmen des Unternehmens sprengen. Sind die Systeme auf Bestandssicherung ausgerichtet, ist aber große Dynamik erforderlich, wird die Organisation in ihrer bestehenden Struktur ebenso scheitern.

Wie funktioniert das Zusammenspiel verschiedener Systeme in der Organisation?

Das Zusammenspiel der verschiedenen Systeme erfordert ein klares Bewusstsein, für deren Existenz. Je größer dieses ist, desto leichter kann das Zusammenspiel verstanden und in Teilen gelenkt werden. Der Petersberger Leadership- und Managementansatz (PLMA) gibt hier Hilfestellung, indem es die zwei greifbareren großen Metasysteme erkennbarer macht und die Schnittstellen zwischen denen Systemen aufzeigt.
Das Funktionssystem ist durch das Zusammenspiel der Geschäftsmodelle und der Managementmodelle geprägt. Beide bauen auf einem kulturellen Kern und einer ersten Zielsetzung des Unternehmens auf. Daraus entstehen eine erste Vision, ein erster Wertekodex und erste Normen bzw. ein erster Rahmen der Zusammenarbeit. Auf diesem Erstverständnis beruht auch der (erste) Werkzeugkasten der Organisation, der Strukturgebung, Prozessgestaltung, Parameter für die Ressourcennutzung genauso mit einschließt, wie die Frage nach Investitionsmitteln und Leitlinien oder nach dem nutzbaren Interaktionsraum (und -verhalten).

Im Rollensystem ist verankert, welche Aufgaben Management, Führung und Mitarbeitende haben. Die klassische Verteilung ergibt sich wie folgt: Das Management bestimmt den grundlegenden Rahmen und den kulturellen Kern sowie den zugehörigen Sanktionsrahmen, die Führung übersetzt diesen in Denk- und Handlungsmuster für die Mitarbeitenden, kümmert sich um eine konsequente Einhaltung dieser und gibt dem Management Anregungen und Feedback bezüglich der immer wieder notwendigen Anpassungen dieses Rahmens.
Die Mitarbeitenden interpretieren den Handlungsrahmen in Bezug auf ihre Tätigkeiten und Kompetenzen und stellen im Dialog sicher, dass dieser ihnen maximal für die Erfüllung ihrer Aufgaben nutzt und sie sich so optimal einbringen können. Intensive, offene, angstfreie Dialogmöglichkeiten sind damit wichtiger Bestandteil der Beziehung zwischen den Beteiligten aller drei Systeme. Dafür brauchen alle eine maximale Wahlfreiheit, großes Vertrauen in die eigenen und gemeinsamen Fähigkeiten, psychologische Sicherheit, einen stabilen und geeignet anpassungsfähigen Rahmen sowie die Möglichkeit sich fokussiert um die eigenen Aufgaben kümmern zu können. Bedingungen, die bei weitem nicht in allen Unternehmen so gegeben sind, oft, weil die Bedeutung und Funktionsweise des Zusammenspiels dieser Systeme nicht klar sind.

Wie kann man ganz konkret damit umgehen? Was kann man beeinflussen, was nicht oder nur indirekt?

Wichtig ist es zu verstehen, dass die Systeme eine hohe Eigendynamik besitzen und sich fortlaufend verändern, sich selbst und damit zugleich alle anderen beeinflussen. Es ist unmöglich ein konsistentes Bild all der wirkenden Systeme aufzuzeigen, sondern man kann immer nur einzelne Anteile und Bruchstücke betrachten und ihr Zusammenwirken interpretieren. Daher ist es insbesondere wichtig bei Bedarf Analysen und Diagnostiken zu verwenden, die diese systemischen Indifferenzen, zumindest teilweise, ausglichen können.
Je nach gewünschter Ziel- und Ausrichtung des Unternehmens, kann man in den Systemen gezielte Interventionen nutzen. Will man die Anpassungsfähigkeit vergrößern oder reduzieren, kann man etwa an Hebeln wie der Resilienz, dem grundsätzlich “gelassenen“ Umgang mit Herausforderungen und Störungen im Unternehmen, und der Geschwindigkeit von z.B. (Entscheidungs-)Prozessen arbeiten. Will man Selbstorganisation fördern oder beschränken, kann man am gegenseitigen und Selbstvertrauen und den Freiräumen dafür arbeiten. Will man Innovationen und Ideenfindungen beeinflussen, kann man an etwa die Ressourcenverfügbarkeit oder den gegenseitigen Respekt und der Anerkennung von Leistungen in den Blick nehmen. 

Die Möglichkeiten sind vielfältig, aber es sit extrem wichtig die Handlungstreiber klar erkannt zu haben. Dabei hängt es sehr von der Beschaffenheit der jeweiligen Systeme ab, ob direkte oder indirekte Maßnahmen schneller und einfacher zum Ziel führen.

Alex’ Feedback auf diese Ausführungen war zunächst sehr gemischt. Die Komplexität der Zusammenhänge war verwirrend, andererseits wurde etwas klarer, welche Handlungsmöglichkeiten bestehen. Im weiteren Gespräch wurde klar, dass gerade durch Geschäftsmodelle, die aktuell digitaler werden und neu entstehen sollen, massive Auswirkungen auf alle anderen Systeme ergeben. Eine Situation, die viele Unternehmen kennen, ebenso wahrnehmen und bei der nur hilft, regelmäßig die Interdependenzen zu reflektieren und aufzulösen – vor allem die in (und aus) Richtung der genutzten Managementansätze. Allerdings zeigt meine Erfahrung, dass es nur sehr wenige Unternehmen gibt, die sich dessen bewusst sind, und die dies dann auch konstruktiv angehen. Meist wird aus dem Bauch oder streng rational, und damit leider auch nur bedingt zielführend und eher die Situation verschlimmernd, entschieden.

Das Ende unserer Session drehte sich schließlich darum, wie das aktuelle und scheinbar zunehmende Chaos in der Organisation zu erklären sei. Den „kleinen Dienstweg“ kannte Alex von vorherigen Arbeitnehmern, in diesem Umfang war das aber neu.
Alex beschrieb es so: „Es scheint daher zu kommen, dass vor der Pandemie alles mit klaren Vorgaben angegangen und abgearbeitet wurde, dann aber, mit mehr Home Office auch mehr Freiheiten eingeräumt wurden. Die Führungskräfte hatten ja gar keine Chance mehr zu schauen, wer wann was macht und kaum einer hatte ein Gefühl dafür, wie der jeweilige Bearbeitungsstand gerade war. Vor allem, weil kaum noch absichtsfreie Kommunikation stattfand. Der Small Talk in der Teeküche fehlte. 

Auch Entscheidungen sollten schneller und ohne die detaillierte Rücksprache getroffen werden, was offenbar schonmal schwerfiel, weil gar nicht klar war, was vorher alles schon dazu entscheiden worden war. Deshalb sollte alles in noch mehr in Reports dokumentiert werden. Die Bürokratie ist wohl in dieser Zeit enorm angewachsen. Im Grunde kommt jetzt keiner mehr dazu, das alles zu lesen. Viel mehr Information kommt da aus den virtuellen Stand-ups und (online) Kaffeerunden. Manchen steht auch auf einem inoffiziellen Online-Board im Intranet.
Ach, und die Ziele wurden auch nicht angepasst. Das ist bei vielen einfach untergegangen. So klagen viele darüber, dass ihnen nicht mehr klar ist, wer was tun soll und jeder macht so gut er kann das, was gerade auf den Schreibtisch kommt. Das ist echt frustrierend und kostet unglaublich viel Zeit und Energie.“

Ich musste ehrlich gesagt etwas schmunzeln. Denn was Alex da beschrieb, war so typisch für die Zeit. Das Unternehmen war, in eine schon fast klassische und weit verbreitete Pandemiefalle geraten. Wo zuvor noch relativ traditionell nach dem Motto „Weisung & Kontrolle“ gearbeitet wurde und Zielvorgaben, -vereinbarungen und Zielerreichungen im Fokus standen, wurden Teile dieses Rahmenwerks aufgrund der neuen Situation kurzfristig über den Haufen geworden. Wo zuvor die Entscheidungswege immer über die Schreibtische der Führungsmenschen führten, mussten jetzt mehr Freiheiten gegeben und viele Entscheidungen delegiert werden. Zugleich war auf einmal mehr Selbstverantwortung gefragt, ohne dass die dazu notwendigen Informationen so schnell für alle zugänglich gemacht werden konnten.

Die Folge in solchen Konstellationen sind immer dieselben: Mehr Konflikte, mehr spürbares Chaos, Frust und Unruhe. Gift für jede Organisation.

In solche Fällen gibt es zwei Lösungswege: Der erste: Zurück zum vorherigen Status. Das scheint der schnelle und einfache Weg zu sein. In Wahrheit ist er ungemein gefährlich, denn er schürt die Unzufriedenheit all jener Mitarbeiter, die sich an ihre neuen Freiheiten gewöhnt haben und diese nur sehr unfreiwillig wieder aufgeben. Dieser Weg ist ein Kampf der viele Opfer fordert.

Die zweite Option ist aufwändiger, aber mit Blick auf die Zukunft des Unternehmens zielführender: Der Aufbau eines wieder konsistenten Managementmodells, indem zum Einen Bürokratie auf das absolut notwendigste Maß reduziert und durch gezieltere Kommunikationswege sowie mehr Selbstorganisation ersetzt wird. Zum Anderen gilt es den Mitarbeitenden die Möglichkeiten zu schaffen, fokussierter (und mehr im gemeinsamen Flow) zu arbeiten, indem sie die notwendige Richtung ihrer Arbeit anhand der Kommunikation des Unternehmens ableiten können. Ihnen wird so klarer, wann was zu tun ist, um eine optimale Wirkung für das Unternehmen (und sich selbst) zu erzielen.

Das half Alex, die Situation besser zu verstehen, auch wenn noch nicht ganz konkret und klar wurde, welche Hebel dazu tatsächlich schon in Greifweite liegen und wie man das Top-Management motivieren kann, sich zu bewegen. Doch dazu fehlt auch mir noch der tiefe, analytische Blick ins Unternehmen. Aber dahin kommen wir gewiss noch.

Disclaimer

Die Geschichte von Alex ist nicht 1:1 so passiert, aber sie ist exemplarisch für Führungsmenschen und Unternehmen, die sich auf den Weg gemacht haben, besser zu werden und sich für die Zukunft zu rüsten.
Alex ist ein virtueller Charakter, den ich in den nächsten Monaten auf der Reise in Richtung eines besseren Führungsverständnisses und einer Neudefinition des Managementmodells des Unternehmens begleiten werde. Den ersten Teil dieser Reise kannst Du hier nachlesen.

Ich werde diese Reise als Beispiel und zur Themensetzung für eine andere Reisegruppe nutzen: ‚meine‘ Studierenden. Als Dozent begleite ich auch in diesem Semester Masterstudierende an der HS Fresenius in Köln, die kurz vor ihrem Abschluss stehen. Wir befassen uns intensiv mit der Fragestellung, wie man wert- und ergebnisorientierte Führung zeitgemäß interpretieren und umsetzen kann. Den größten Teil dieser Vorlesungsreihe werde ich, wie gewohnt, im Rahmen eines „Flipped Classroom“ in Online Dialogen abhalten, auf die sich die Teilnehmerinnen und Teilnehmer mit Texten und Fragestellungen vorbereiten sollen. 


Dazu werde ich diese Texte in meinem Blog jeweils ca. 1 Woche vor der Vorlesung veröffentlichen, s.d. auch alle Leser meiner Postings und Blogbeiträge daran partizipieren und Anmerkungen einbringen können. Dabei wird Alex mir (und den Studierenden) immer wieder eine neue Kernfrage oder ein zu lösendes Problem mitbringen, auf dessen Lösung der Beitrag und die Vorlesung mit konkreteren Fragestellungen und Perspektiven hinarbeiten.
Geplant ist, den Onlinedialog mit meinen Studierenden teilweise für Außenstehende zu öffnen. Voraussichtlich zum ersten Mal am 21.10.2021. Näheres dazu rechtzeitig auf diesem Kanal.

Zum Schluß noch eine aktuelle Empfehlung zum Thema „Systemtheorie“: Die Folge 124 des „Good Work Podcast“ von Jule Jankowski. Jule spricht hier eine gute Stunde lang mit Fritz B. Simon über systemische Gruppendynamik. Hörenswert! 

Wer meinen Impulsen und Gedankengängen weiter folgen möchte, findet mich auf Linkedin und Xing oder abonniert hier meine Blognews. Kundenanfragen bitte ausschließlich über mein Kontaktformular oder per mail. 

Strategisches Führungs- & Alltagsthema Nachhaltigkeit

Strategisches Führungs- & Alltagsthema Nachhaltigkeit

Wer im Leben weiterkommen will, muss sich immer wieder neuen Herausforderungen stellen. Das gilt für Individuen genauso wie für Unternehmen. Nur, dass es bei Unternehmen deutlich schwerer fällt, die Richtung für dieses Weiterkommen klar zu definieren. Doch – zum Glück oder Leid – diktiert uns das Leben oder die Welt in der wir leben manchmal selbst, welche Richtung langfristig zielführend ist.
Nachhaltigkeit ist eine solche Richtung, die immer stärker von außen vorgegeben und nicht mehr zu negieren ist. Es nützt weder das Thema auszusitzen, noch abzuwarten bis der Wettbewerb den Schritt unvermeidlich macht. Denn wer wartet, wird in der Kundenwahrnehmung ganz eindeutig hinten liegen und nur noch schwerer an knappere Ressourcen und bessere Ideen kommen. 

Weiterkommen heißt aber auch, sich gut vorzubereiten, um die meist unbekannten Herausforderungen tatsächlich meistern zu können. Wie also kann Nachhaltigkeit zu einem Element der strategischen Weiterentwicklung werden? Welche Facetten sind relevant und Hebel kann man nutzen, um den relevanten Teil sicher abzudecken?
Nachhaltigkeit ist ohne Frage Teil einer komplexen Weiterentwicklung, einer Veränderung, die, soviel sollte in einer sich dynamisch entwickelnden Welt klar sein, ganzheitlich angegangen, betrachtet, immer wieder bewusst reflektiert und strategisch bewertet werden muss. Der Fokus und die Implementierung singulärer Aspekte ist reine Ressourcenverschwendung und erhöht deutlich die Aufwände, weil sie selten im Kern ansetzt.
Eine umfängliche, strategisch wirksame Umsetzung sollte, wie immer bei solch umfassenden Themenstellungen, bei den wesentlichen Basissystemen des Unternehmens ansetzen, bei den Geschäfts-, Management- und Führungssystemen. 

Roger Martin, einer der weltweit führenden Strategieberater und 2017 von Thinkers50 als #1 Managementvordenker ausgezeichnet, hat als grundlegenden Leitfaden für strategische Planungen fünf wesentliche und in sich vielfach abhängige Entscheidungen formuliert. 

  1. Was ist unser erstrebenswertes Ziel? Was zieht uns (und unsere Kunden) magisch an?
  2. Wo werden wir spielen? Wer sind Kunden, Wettbewerber oder Partner? 
  3. Wie wollen wir gewinnen? Was unterscheidet uns vom Rest? 
  4. Welche Fähigkeiten müssen wir haben oder entwickeln?
  5. Welche Systeme sind erforderlich und wie müssen sie zusammenwirken?

Als Kernfrage reflektiert er strategische Entwicklungen mit der Frage: ‚Was müsste wahr sein?’. Ich würde dabei ergänzen: ‚Was wäre möglich, wenn es keine Beschränkungen gäbe?‘
Was müsste passieren, was müsste möglich sein? Wie müssten Kunden reagieren, welche Fähigkeiten müsste man haben, damit der Plan gelingt? Kriterien und Bedingungen, die immer wieder auf ihren weiterhin (?) bestehenden Wahrheitsgehalt hin überprüft werden sollten. Auf diese Weise interpretiert, erlauben diese Fragen sich immer wieder klarzumachen, ob und wie die aktuellen Entwicklungen das Fundament des Unternehmens, die Geschäfts-, Management- oder Führungssysteme beeinflussen, beeinträchtigen, fördern oder, im schlimmsten Fall, ungeeignet erscheinen lassen. 

Was müsste also wahr sein, damit Nachhaltigkeit (s)einen relevanten Platz in den Systemen eines Unternehmens erhält? An welchen Stellen müssten die Antworten auf die fünf Fragen beantwortet werden? Was könnten wir erreichen, wenn wir die realen und imaginären Beschränkungen überwinden würden? 

Nachhaltigkeit ist sicher nur in absoluten Ausnahmefällen der Geschäftszweck eines Unternehmens. Dennoch ist sie ein relevanter und zunehmend ausschlaggebender Faktor, den Kunden, Mitarbeitende und Partner zunehmend erwarten und fordern (müssen) und der sich im Geschäftsmodell wiederfinden sollte. Nutzt man etwa den Business Model Canvas als Rahmen, so ist die Frage nach mehr Nachhaltigkeit in allen Segmenten zu beantworten.

An vielen Stellen erzeugt die Zielsetzung Nachhaltigkeit tatsächlich nachhaltig zu implementieren  spezifische und explizite Ankerpunkte im Geschäftsmodell. Auch im Managementsystem finden sich dann, sowohl bei den übergeordneten Rahmenparametern und den grundlegenden Annahmen, den Normen und im kulturellen Kern, neue und ausdrückliche Hinweise auf den Umgang mit dem Thema. Gerade wenn ökonomische Aspekte gegen ökologische aufgewogen werden müssen, sind solche Hilfestellungen unumgänglich, um eine einheitliche Linie einzuschlagen und den Mitarbeitenden Orientierung zu geben. Augenscheinlich wird dies, wenn man an die Beschaffung von Ressourcen oder Investitionen zur Klimaneutralität geht.

Im Wechselspiel zwischen den Anforderungen der Geschäftsmodelle, dem organisationalen und kulturellen Rahmen des Managementsystems, ist das Führungssystem mit seinen Akteuren und Werkzeugen gefragt, um all dies mit den Aufgabenstellungen und den unterschiedlichen Bedürfnissen der Mitarbeitenden zu vereinbaren und umzusetzen. Auch ein Grund, warum Führungsrollen zunehmend komplex und fordernd sind und es immer wichtiger wird, Führung als gemeinsame und damit verteilte Aufgabe anzusehen – aber das hier nur am Rande. 

Meist fordert der „neue“ Gesichtspunkt Nachhaltigkeit die Nutzung von neuem Wissen und den Aufbau neuer Kompetenzen. Dies in siloartigen, gegeneinander abgegrenzten Strukturen anzugehen, hat das Potenzial in großem Umfang neue interne und externe Konflikte heraufzubeschwören. In moderner und menschenzentrierter geführten Unternehmen, entstehen diese, auch bei schwierigen Aufgabenstellungen, deutlich seltener, wie auch meine Studie aus dem Frühjahr gezeigt hat. Die Studienergebnisse können hier angefordert werden.

Nachhaltigkeit im Arbeitsalltag – Neue Regeln für die Organisation

Wenn Mitarbeitende neues Terrain erkunden sollen, müssen sie frei(er) agieren und benötigen neue Freiräume, um Ideen zu entwickeln, zu erproben und umzusetzen. Erhalten sie diese nicht verliert die Entwicklung an Fahrt und die Mitwirkenden an Motivation. Ohnehin ist die Frage zu beantworten, warum sich jemand die zusätzliche Mühe machen und zusätzliche Arbeit aufbürden sollte, wenn die relevanten Auswirkungen ggf. erst Jahre später tatsächlich sichtbar werden? Spannend ist hier die Berechnung und Kommunikation hochgerechneter Auswirkungen auf die Kinder und Enkel der Akteure, d.h. auf einen Zeitraum von 20 bis 40 Jahren. Auch, wenn das die hohe Kunst ist. 

In jedem Fall ist es notwendig die bestehenden, bewussten und unbewussten, expliziten und impliziten Handlungs- und Verhaltensleitplanken im Detail zu betrachten und (oftmals) neu zu formulieren. Wann ist es vertretbar für eine Verringerung des ökologischen Fußabdrucks Mehrausgaben zu tätigen und in welchem Umfang? Wer kann solche Entscheidungen treffen, ohne zeitliche Einbußen in Kauf zu nehmen? Wer darf in Zukunft welche Verkehrsmittel nutzen? Welche Alternativen sind wirklich im Sinne des Unternehmens sinnvoll? Wie und in welchem Maß kann der Energieverbrauch gesenkt werden? Welche Energieformen sollten genutzt werden? Darf, kann oder soll man bei der Beschaffung von Ressourcen auf Nachhaltigkeit besonders achten? Welche Freiheiten hat die Produktentwicklung bei der Gestaltung? Darf es auch etwas aufwändiger und teurer sein, nur damit es ressourcenschonender produziert und recycelt werden kann? Welche neuen Kundengruppen kann und soll das Marketing ansprechen?  Sind das Unternehmen und die Investoren bereit auf Marge und Gewinn zu verzichten? Wird Strom aus erneuerbaren Energiequellen benutzt und/oder selbst produziert, um mehr Unabhängigkeit zu erlangen? Werden Elektromobilität und andere Mobilitätsformen im Unternehmen gefördert? Welche Anforderungen werden an Lieferanten und Partner gestellt? Wie gestalten wir einen fairen Umgang mit Kunden und Mitarbeitenden? Können und sollen wir uns an einer Kreislaufwirtschaft unserer Produkte beteiligen oder diese aufbauen? Wie können wir selbst die Wiederverwendung unserer Produkte steuern, daran partizipieren oder direkt profitieren? ‚Mieten oder Kaufen‘ – Welche neuen Geschäftsmodelle sind denk- und machbar?

Und so weiter und so fort…

Wenn man so vorgeht, müssen einige sehr große und eine Vielzahl kleiner Fragen beantwortet werden. Der Weg dahin kann nur erfolgreich sein, wenn das Management die dafür geeigneten Rahmenbedingungen, Strukturen und Antworten entwirft und kommuniziert. Auf dieser Grundlage sind dann alle anderen in der Lage, ihre Antworten selbst abzuleiten. Nichts bremst mehr als Unsicherheit und die Angst Fehler zu machen. 


Aber auch dann besteht die Gefahr, dass sich die Detailantworten widersprechen. Darum ist es um so wichtiger, Vernetzung und einen aktiven Austausch aktiv zu fördern und zu nutzen. Relevante Reflexionsfragen für den Alltag sind: Wie wird ein intensiver interner Austausch zu den (neuen) Erfahrungen mit diesen neuen Parametern organisiert? Wie organisieren wir fachliche meetups, interne Barcamps? Wie schaffen wir möglich viel Crossfunktionalität für diesen Austausch?

Wer diesen Weg konsequent geht, entwirft dabei die Grundlagen für ein Metasystem, ein System von Systemen, bei dem Nachhaltigkeit bereits in das Design der Systeme eingewoben ist. ‚Sustainability by design“ wird das große Ziel aller Unternehmen werden (müssen), die langfristig und erfolgreich im Markt präsent bleiben wollen. 

Die Unternehmen, die mit mir arbeiten, sind auf diesem Weg. Sie stellen sich all diese Fragen. Sie nutzen interne und externe Fachgruppen. Sie wollen Nachhaltigkeit, jetzt, weil sie erkannt haben, welchen Potenzial in einer konsequenten Umsetzung für sie verborgen liegt.
Ich kann nur sagen: Es lohnt!

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Reiseführer auf einer Führungsreise (oder ‘Meine Reise mit Alex – 1. Teil’)

Reiseführer auf einer Führungsreise (oder ‘Meine Reise mit Alex – 1. Teil’)

Wenn jemand eine Reise tut, dann kann… ja, dann kann vieles passieren. Dinge über die man nachher die tollsten Geschichten erzählen kann. Manchmal beginnen solche Reisen mit einer großem Tamtam, manchmal mit einem neuen Job.

Alex ist auf einer solchen Reise. Das Ziel dieser Reise scheint klar, der Weg ist im Vorfeld kaum zu identifizieren und die Unwägbarkeiten riesig. Das Ziel: Alex will und soll sich in einem neuen Job, in einem neuen Unternehmen als Führungsmensch einbringen. Mit Mitte 30 hat Alex schon einiges an Erfahrungen gesammelt, hat für gute Chefs gearbeitet aber auch schon das krasse Gegenteil von einer als gut und positiv wahrgenommen, bestmöglich unterstützenden Führung erlebt. Den einen ging es dabei tatsächlich um den Menschen, darum die Chancen für alle bestmöglich zu nutzen, anderen darum die Vorgaben millimetergenau zu erfüllen. Mal ging es um die gemeinsamen Stärken, mal um die Abgrenzung des Silos. Mal war Erfolg das Ergebnis, mal eine zunehmende Zahl von Konflikten, Krisen und wachsende Unsicherheit.

Darum war es Alex jetzt und nach dem Job- und Unternehmenswechsel wichtig, die Grundlagen besser zu verstehen, zu erkennen, welchen Wirkraum Führung hat, welchen man sich nehmen und welchen man gestalten kann. Hinzu kam und kommt, dass trotz (oder gerade wegen) dieser Intention, grundlegende Sicherheiten fehlen. Die Führungsriege des neuen Unternehmens, eines gut aufgestellten Mittelständlers mit ca. 1.500 Mitarbeitenden, viel Service und Entwicklung und einer kleinen Produktion, hatte die Idee, das Unternehmen zukunftsfähiger zu machen. Doch außer dieser Idee, geboren aus dem Verständnis, dass sich in den letzten Jahren das Umfeld, die nutzbaren Technologien und die Anforderungen der Kunden stark gewandelt hatten und dieser Effekt eher zu als abnehmen und sich eher beschleunigen als verlangsamen würde, war da noch nicht viel – oder besser gesagt, es war da viel: viel Gestaltungsraum. Und Alex hatte, mit viel Glück, die Aufmerksamkeit dieser Führungsriege erhalten und sollte, gerade weil die Erfahrung für eine solche Veränderung im gesamten Unternehmen fehlte und Alex gerne vorausgehen und neues Terrain erkunden wollte, als Speerspitze und Influencer neue Impulse ins Unternehmen tragen.

So war Alex also bei mir aufgeschlagen, ganz klassisch über das Kontaktformular auf meiner Website. Und dann haben wir geredet. Schnell war klar, dass die Chemie stimmt und die Aufgabenstellung uns beide reizte – die Grundvoraussetzungen dafür, dass beide Partner engagiert zusammenarbeiten. Und Partner sollten und wollten wir werden – für die einen als „Duo infernale“ als die Durcheinanderbringer und Aufrüttler, für die anderen als „Dreamteam“, dass gezielt neue, wichtige Impulse setzt. Wann wir dabei was sein würden und werden, das wird die Reise zeigen.

Mir selbst war und ist es immer wichtig, die Grundlagen zu verstehen und oft finden sich, wenn man die eine Ebene mal verstanden und in sich aufgenommen hat, wieder tiefer liegenden Schichten, die angesehen werden wollen und sollten. Um ganz konkret in die Problemstellungen eines Unternehmens einzudringen, die Deckschichten, die die eigentlichen Ursachen von Problemen meist überdecken, abzutragen, empfehle ich meist als geeignetes Tool, das Diagnostische Mentoring zu nutzen. Hier jedoch – so sehr am Anfang dieser ungewissen Reise, muss es zunächst darum gehen, eine gemeinsame Basis, Sprache und Verständnis sowie einen ersten Denkrahmen zu schaffen, auf die man aufbauen kann. Einfach nur um sicherzustellen, dass wir später nicht nur das Gleiche sagen, sondern auch dasselbe darunter verstehen. 

Lange Jahre im Berufsleben und über zehn Jahre intensive Suche nach Zusammenhängen von Führung und Management, nach Aktion & Reaktion, nach Ursachen und Wirkungen, haben zu einer reichen Sammlung an Modelle und Ansätze geführt, die ich häufig angepasst und  weiterentwickelt habe, sodass sie zu meinen Wahrnehmungen der Realität passen. Einer dieser weiterentwickelten und -gedachten Ansätze, der den relevanten Denk-und Handlungsrahmen für das Zusammenspiel von Management und Unternehmen, von Führung und Führungswerkzeugen, von Zielen und Ergebnissen darstellt, ist der „Petersberger Leadership- und Managementansatz“ (PLMA). 

Petersberger Leadership- & Managementansatz (PLMA)

Und genau hier, beim PLMA, bin ich mit Alex gestartet. Vor dem Hintergrund der Erfahrungen, die Alex bislang gesammelt hatte, der etwas diffusen Aufgabenstellung der Führungsriege, der Unklarheit, worauf der Fokus am Ende liegen und wohin die Reise gehen sollte – ob es um mehr ‚new work‘, neuen Arbeitssituationen und einem neuen Verständnis der Möglichkeiten eines neuen Miteinanders, um mehr Anpassungsfähigkeit und ‚Agilität‘, um mehr Ökologie in der Ökonomie, also mehr Nachhaltigkeit, oder, und das war das Wahrscheinlichste, organisationsindividuell irgendwo in den Sweet Spot dazwischen gehen sollte – brauchten wir zunächst ein flexibles und dennoch ausreichend umfassendes Grundgerüst. 

Und genau dafür ist das PLMA gedacht. So sind wir es durchgegangen und haben im ersten Schritt über die grundlegenden Zusammenhänge, das Metasystem, das jedes Unternehmen ausmacht, die verschiedenen Einflussfaktoren und Einflussebenen, diskutiert. Wir haben begonnen die Schichten nach und nach aufzublättern und in die Tiefe zu gehen, ohne dabei den Überblick zu verlieren. Wir waren auf dem Weg ins All, um das Zusammenspiel dieser Faktoren im Unternehmen in aus dieser Perspektive zu verstehen und dann in Zukunft den Sinn fürs Detail wieder schärfen zu können. 

Der Startpunkt für unseren Dialog über und mit dem Ansatz waren 3 konkrete Fragestellungen:
1) Wofür gibt es Führung bzw. welche Zielsetzung hat Führung?

2) In welchem Zusammenhang und Abhängigkeiten stehen Management, Führung und das Geschäftsmodell?

3) Geht’s auch ohne Führung und Management?

Meine Perspektiven dazu:
 

Wofür gibt es Führung bzw. welche Zielsetzung hat Führung?

Führung, im Sandwich zwischen ‚Management‘ und ‚Menschen’ und damit mittendrin im Wirkungskreis von Werkzeugen, Ressourcen, den Geschäftsmodellen, deren Pendants, den Managementmodell(en), den Investitionen in die Weiterentwicklung all dieser Elemente und als maßgeblicher Hebel im Interaktionsraum und für das Nutzererleben aller Beteiligten, hat am Ende vor allem eine Aufgabe: Die Brücke(n) zwischen den Systemen zu bauen und es allen gemeinsam zu ermöglichen den Raum zu betreten und auszufüllen. 

Es ist damit zugleich eine anspruchsvolle wie auch erfüllende Aufgabenstellung. Eine, die immer wieder automatisch neu entstehen kann und in vielen traditionellen Strukturen allzu oft durch zu enge Vorgaben, Prozesse und Strukturen signifikant ausgebremst wird. Dabei entsteht ‚Führung‘ auch ohne Strukturen und Vorgaben spontan, wenn sich Menschen zusammentun, um gemeinsam Resultate zu erzielen, mit denen man alleine seine Probleme hätte.
Diesen Prozess der ‚Spontanführung‘ kennen wir alle. Wann immer unklar ist, wer ‚den Lead’ übernimmt, springt meist schnell jemand in die Bresche. Gut und hilfreich ist es, wenn dieser jemand weiß, was er oder sie dabei und damit tut. In Unternehmen ist der Schritt der Verantwortungsübernahme oft planvoller, dennoch nicht immer wird jemand beauftragt, der wirklich verinnerlicht hat, was das bedeutet. 


Die Zielsetzung von Führung ergibt sich aus dem Ziel, bzw. der Absicht hinter der Aktion. Geht es nur darum, sich im Freundeskreis auf einen Kinofilm zu einigen oder steht (und fällt) mit dem Erfolg der Tätigkeit die Zukunft des Unternehmens? Das eine braucht Klarheit und Moderationsskills, das andere darüber hinaus ein multiperspektivisches System-, Themen- und Rollenverständnis. Immer aber geht es darum, die Intentionen und Fähigkeiten aller Beteiligten in die Richtung eines gemeinsamen optimalen Erfolgs zu koordinieren und zu bündeln. Das muss und kann gute Führung leisten, wobei dies manchmal bedeutet, eng und konsequent zu führen und in anderen Situationen, maximale Freiheit und Lernräume zu eröffnen. Führung sollte daher immer (wieder) anders sein (können). Den einen richtigen Stil, die eine richtige Vorgehensweise gibt es nicht, denn neben den Menschen, mit denen man zu tun hat, sind es auch immer wieder die anderen (Sub-)Systeme wie das Geschäftsmodell, die Organisationsstruktur oder die Regeln, Rahmenbedingungen und Kultur(en), von denen Führung abhängt und in denen sie wirksam sein muss.

In welchem Zusammenhang und Abhängigkeiten stehen Management, Führung und das Geschäftsmodell?

Wie gerade schon angesprochen hängt Führung oft ganz direkt und manchmal sehr subtil von den (Sub-)Systemen im Unternehmen ab. Anforderungen und Erwartungen strömen von vielen Seiten auf die Führungsmenschen ein. Regeln und deren Auslegung, Normen und Werte, die offen geführten und ebenso wie die verborgenen Diskussionen rund um alle möglichen Aspekte der Ausgestaltung von Arbeitssituationen, von Qualitätswahrnehmungen, von Freiräumen, Feedback und so wichtige unsichtbare Werte wie Vertrauen, Verbindlichkeit und Verbundenheit, sie alle nehmen viel Zeit in Anspruch. Das individuelle Eingehen auf einzelne, auf die Nutzung von Ressourcen, das Verständnis für Stillstand und Weiterentwicklung, all das prägt den Umgang miteinander – wobei mir immer wieder gespiegelt wird, dass es schwerer ist den Stillstand auszuhalten, als die als notwendig verstandenen Entwicklungsschritte zu gehen.
Im Zusammenspiel von Geschäftsmodell, Management(Ansatz) und Führung, steht aus meiner Sicht der Managementansatz ganz automatisch immer an erster und dritter Stelle. Im ersten Moment geht es um die Fundamente, die Grundprinzipien, nach denen das Unternehmen funktionieren soll, um Grundwerte und den kulturellen Kern. Schwarz-weiß betrachtet bedeutet dies entweder ‚Weisung & Kontrolle‘,x als Norm zu definieren oder im anderen Extrem fundamentale Freiheit zur Selbstorganisation. Im realen Leben ist die Welt aber glücklicherweise deutlich grauer und sogar viel bunter. 


Dann, im zweiten Schritt, wirkt das Geschäftsmodell auf diesen Rahmen ein und lädt seine Anforderungen und Gestaltungsräume an Ressourcenmangel und -verfügbarkeit, an Kundenwünsche und Umsetzungsmöglichkeiten, an Partnerschaften und Engpässen, auf diesem Fundament des Managementansatzes in der Hoffnung ab, dass dieses dieser Belastung standhält.

Diese Anforderungen machen klar, welche Investitionen getätigt werden müssen, um Menschen und Materialien, Werkzeuge und Vorgehensweisen mit ihnen in Einklang zu bringen. Es muss gelernt, gemacht, gebaut und fokussiert werden, damit gelingen kann, was gelingen soll. Aus all dem ergeben sich neue Regeln und Routinen, die notwendigen und die möglichen Strukturen und damit der Paradigmen und Rahmenbedingungen unter denen zusammengearbeitet wird. Der Managementrahmen entsteht.
Und jetzt (erst) ist Führung gefragt um das alles miteinander und mit den Menschen tatsächlich umzusetzen und die erfolgreiche Umsetzung zu ermöglichen.

Geht’s auch ohne Führung und Management?

Eine spannende Frage, die Alex da stellte. Wir diskutieren und lesen viel über und von Unternehmen die maximal selbstorganisiert handeln, in der die Mitarbeitenden scheinbar unendliche Freiheiten besitzen. Ohne Hierarchie, ohne Führung, ohne erkennbaren Rahmen. Doch, wenn man genauer hinsieht, dann ist da ganz natürlich Management und Führung! Kein Zusammenwirken von Menschen hat je funktioniert, ohne dass eine kulturelle Basis, ein Grundverständnis für die Art und Weise der Zusammenarbeit bestand. Und genau das leistet Management, das ist Management. Und kein Zusammenwirken, bei dem sich Menschen zusammengetan haben, um gemeinsam mehr zu erreichen, als der einzelne bewirken kann, ist jemals ohne eine Kommunikation darüber ausgekommen, wer wann welche Aufgabe und Rolle übernimmt. Manchmal findet diese Kommunikation still und leise statt, manchmal ist sie hitzig und laut – aber immer ist es Teil des Prozesses. Und dieser Austausch, die Moderation des Prozesses, der Weg zur Entscheidung, manchmal durch einzelne, manchmal durch die ganze Gruppe, das ist Führung. Dabei ist Management der Führung bestimmende Faktor, denn Führung kann und muss immer den Rahmen ausfüllen (und erweitern oder verkleinern), den Management bietet. Führung und die von ihr ausgehende Kommunikation, der Austausch und die Dialoge sind Grundpfeiler einer optimalen Zusammenarbeit.

Damit waren Alex und ich am Ende unseres ersten Dialogs angekommen. Aber wir haben erst angefangen, wir werden weitermachen und tiefer in die Frage- und Problemstellungen, die Alex und das Unternehmen auf dem Weg zu einem neuen Umgang miteinander, zum Aufbau eines zeitgemäßen und zugleich zukunftsfähigen Selbstverständnisses, beschäftigen.

Ich bin sicher, das wird eine spannende, interessante Reise und ich freue mich auf die nächste Etappe.

Epilog zum ersten Teil

Die Geschichte von Alex ist nicht 1:1 so passiert, aber sie ist exemplarisch, für Führungsmenschen und Unternehmen, die sich auf den Weg gemacht haben, besser zu werden und sich für die Zukunft zu rüsten.
Alex ist ein virtueller Charakter, den ich in den nächsten Monaten auf der Reise in Richtung eines besseren Führungsverständnisses und einer Neudefinition des Managementmodells des Unternehmens begleiten werde. Ich werde diese Reise als Beispiel und zur Themensetzung für eine andere Reisegruppe nutzen: ‚meine‘ Studierenden. Als externer Dozent begleite ich auch in diesem Semester Masterstudierende an der HS Fresenius in Köln, die kurz vor ihrem Abschluss stehen. Wir befassen uns intensiv mit der Fragestellung, wie man wert- und ergebnisorientierte Führung zeitgemäß interpretieren und umsetzen kann. Den größten Teil dieser Vorlesungsreihe werde ich, wie gewohnt, im Rahmen eines „Flipped Classroom“ in Online Dialogen abhalten, auf die sich die Teilnehmerinnen und Teilnehmer mit Texten und Fragestellungen vorbereiten sollen. 


Als kleines Experiment werde ich diese Texte in meinem Blog jeweils ca. 1 Woche vor der Vorlesung veröffentlichen, s.d. auch alle Leser meiner Postings und Blogbeiträge daran partizipieren und Anmerkungen einbringen können. Dabei wird Alex mir (und den Studierenden) immer wieder eine neue Kernfrage oder ein zu lösendes Problem mitbringen, auf dessen Lösung der Beitrag und die Vorlesung mit konkreteren Fragestellungen und Perspektiven hinarbeiten.
Mit Einverständnis meiner Lerngruppe werde ich zudem einen Teil des jeweiligen Onlinedialogs für alle öffnen und den zugehörigen Zoom Link vorab veröffentlichen und oder Gäste dazu einladen, s.d. wir direkt miteinander ins Gespräch kommen können. 
Ich bin auf die Ergebnisse dieses Experiments sehr gespannt und freue mich auf euer Feedback und vor allem auch eure Hinweise und Tipps, also euer Feedforward!

Gute Führung beginnt mit……

Gute Führung beginnt mit……

>>> Wissenswertes & Reflexionsimpuls <<<

In diesem Beitrag erfährst Du:

  • Welche drei Basiselemente von Führung immer beachtet werden sollten.
  • Wie sie wirken und welche beeinflussbar sind.
  • Wie Du diese selbst für Dich reflektieren kannst.
  • Und als Erinnerung die 17 Flow-Auslöser (auch als Grafik zum Download)

Oh, mein Gott. Was bin ich froh mich aus der Planung und Umsetzung von Führungsmenschenentwicklungsmaßnahmen (auf der Arbeitgeberseite) raushalten zu können. Es gibt so unglaublich viele Ansätze, Richtungen, Angebote, die sich alle gegenseitig übertreffen, für die aktuellen Entwicklungen genau die richtigen sind und unbedingt genau jetzt gebucht und durchgeführt werden müssen.

Das Fatale daran: die unüberschaubare Maße kann glauben machen, dass es auf die Details, auf die sinnvolle Durchführung des Jahreszielgesprächs (finde den Fehler), die Vermittlung der richtigen Motivation (finde den Fehler) oder die das Erlernen eines geeigneten Mindsets (finde den Fehler) ankommt. Ja, es gibt ein paar Details, auf die es ankommt, aber zuvor muss die  Richtung stimmen und es müssen die Basics klar sein. Erst dann können und sollten Details relevant werden.

Mit Richtung meine ich, das gemeinsames Bild von Führung, was sie ausmacht und wie & wohin sie führen soll, dass alle Beteiligten gleichermaßen brauchen. Auf welche Denkweise (Mindset) soll sie aufbauen? Was soll sie vermitteln? Was soll sie bewirken? Braucht das Umfeld klassisches Management, das auf Weisung und Kontrolle setzen kann – weil etwa Massenproduktion in einem stabilen Umfeld so einfach am effizientesten funktioniert – oder ist der Reiseweg geprägt von einer komplexen, dynamischen Markt- und Wettbewerbssituation, die Agilität und (vielleicht sogar schon) echte, umfassende Nachhaltigkeit fordert?

Mit Basics meine ich, dass man sich, egal, welche Richtung man einschlägt, einiger fundamentaler Einflussfaktoren von Führung klar sein sollte. Klar, die Sichtweisen auf Führung sind mindestens  so vielfältig, wie es Führungsmenschen, Coaches und Berater gibt. Dennoch sehe ich immer wieder drei wesentliche Elemente, bei denen ich dazu einladen und anregen möchte, sie für sich selbst, in Bezug auf die eigene Rolle (als führender und geführter) und aus der Perspektive des Unternehmens-Gesamtsystems zu betrachten.

Worauf fußt Führung, woraus entspringt sie und was nährt Führung?

Wer genau liest vermisst vielleicht ein Wort?! Schließlich sollte es doch immer um „gute Führung“ gehen, oder?! 

Leider muss es das nicht, denn aus den drei Elemente lässt sich Führung grundsätzlich in jeder Richtung ableiten. Ob sie geeignet (= „gut“) ist, hängt davon ab, in welcher Umgebung, sie bei wem und wie wirkt. Und dabei ist die Wahrscheinlichkeit danebenzuliegen größer, als die Treffer zu landen. Führung ist schließlich eines der anspruchsvollsten, dynamischsten und komplexesten Themen. Zu führen, aber auch schlecht geführt zu werden, bringt Menschen oft genug in unnötige Stresssituationen und Dauerüberlastungen.
Das zeigt, die Anforderungen an Führung sind extrem hoch und steigen kontinuierlich weiter an – ein Grund, warum Führung immer breiter und arbeitsteiliger verstanden werden sollte. Aber das ist ein anderes Thema.

Der Grad möglicher Entlastung hängt dabei zunächst davon ab, wie aufmerksam wir uns mit vier anderen Elementen befassen: Wahlfreiheit, Fokus, Vertrauen und einem klaren Bewusstsein für die eigene Rolle und Situation. Diese vier bestimmen auf einer sehr persönlichen Ebene, welche Möglichkeiten Führung besitzt und umsetzen kann, wie sehr man sich auf den wichtigen Teil des Kontextes, in dem Führung funktionieren soll, konzentrieren kann, welche Qualität Beziehungen entwickeln können – auch die Beziehung zu sich selbst – und wie viel Lernimpulse man aus der Reflexion für sich mitnimmt. 

So findet auch jedes dieser Basiselemente eine Entsprechung in uns selbst. Es lohnt also immer auch zu reflektieren, wie es an dieser Stelle bei uns ganz persönlich aussieht.

So, jetzt aber – das erste Basiselement: Das Corporate Mindset, aka das Managementsystem

Ganz tief unten im Fundament steckt das Corporate Mindset, das Managementsystem, in dem, für das und auf dem Führung aktiv werden soll. Es ist das Element, das Führung Richtung und Rahmen gibt. Es gibt den Führungsmenschen implizit und explizit den kulturellen Kern, Werte, Normen und Basisannahmen mit auf den Weg. Es ist enges Korsett oder besteht aus raumgebenden Leitplanken. Es schafft weiten Lernraum oder punktuelle Informationscluster. Es setzt auf strenge Hierarchien oder auf Selbstorganisation. Es verankert das Unternehmen und drückt dessen Geist und seine Zielsetzung aus.
Und es findet leider in sich selbst selten widerspruchsfrei statt, was bei den Führungsmenschen im daily business unglaublich viele Reibungsverluste, Problemen und Störungen erzeugt.

Immerhin ist dieses System mit seinen Parametern und Regeln durchaus beeinflussbar, denn die Basisparameter nach denen das Unternehmen tickt, werden von jenen festgelegt, die im (und dem) Unternehmen wirklich etwas zu sagen haben. Es ist ein Struktursystem mit (theoretisch / relativ) großer Ordnung und Klarheit, insbesondere, wenn es geeignet ist, die Aufgabenstellung des Unternehmens wirklich optimal zu unterstützen. Wenn es gut auf die Vision, das Geschäftsmodell und die gewünschte Kultur abgestimmt ist, ist es weitestgehend widerspruchs- und konfliktfrei. Sonst leider eher nicht.

Diese Widersprüche und Konflikte sorgen u.a. oft für eine krasse Überregulierung vor. Für jeden Prozess, für jede Aufgabe gibt es Richtlinien, Formulare, explizite und implizite Vorgehensweisen um jede Form von Missbrauch und Wildwuchs im Keim zu ersticken. Dieses zu viel an Bürokratie und Regeln ist eines der größten strukturellen Probleme und die größte Bremse.  

Auch auf der persönlichen Ebene besitzen wir Grundannahmen darüber, wie Dinge zu sein haben, Regeln und Rahmenbedingungen in und mit denen wir arbeiten. Diese betreffen ganz direkt auch die Frage, welche Freiheiten wir als selbstverständlich und als unerreichbar (für uns) betrachten. Sie bestimmen unsere Routinen, unsere Denk- und Handlungsweisen. Meist bewegen wir uns nur innerhalb dieser Komfortzone, doch echtes Lernen und echte Weiterentwicklung finden immer nur an der Grenze zum ungewohnten und unbekannten statt. Sich immer wieder selbst herauszufordern und diese „magische Zone“ zu betreten, schafft langfristig mehr Selbstbewusstsein und Selbstwertgefühl und damit oft auch mehr Akzeptanz und Anerkennung durch das Umfeld.
Auch hier gilt: Habe ich zu viele Regeln, Vorurteile und mentale Bremsen in mir, ist das die größte Bremse auf dem Weg zu einem sinnvoll gestalteten Arbeitsalltag und ich stehe mir permanent selbst im Weg. 

Das zweite Basiselement ist der Kompetenzkontext, in dem man sich selbst und das Team sich bewegt. Abhängig vom herrschenden Managementsystem, sollten Führungsmenschen, die in einem ruhigen, komplexitätsarmen Umfeld auf hierarchische Entscheidungsfindung setzen (können), mehr fachliche, beziehungsweise Führungsmenschen in einem dynamischeren, komplexeren Umfeld, mit kompetenznutzenden Entscheidungsprozessen, mehr menschliche Führungskompetenz besitzen.
Auch dieses Element ist, mit dem notwendigen Bewusstsein in der Organisation auf der Managementsystemseite, beeinflussbar. Dieser Bereich besitzt zugleich eine individuelle Systemkomponente, die andere Skills in dem Umgang erfordern. 

Auf der persönlichen Ebene sollte daher geklärt sein, was im Zusammenhang mit den Aufgaben, die man selbst bzw. Das Team und die Organisation gestellt bekommen, am sinnvollsten ist UND womit man am besten klarkommt. Nicht jeder kann menschenzentriert führen und ist in der Rolle des Moderators, Mentors, Kommunikationsinterfaces, des „Lernbegleiters“ und „Entwicklungshelfers“, glücklich. 

Das dritte Element sind die Beziehungen, mit denen Führungsmenschen immer zu tun haben, die sie aufbauen, pflegen und manchmal abbrechen müssen. Ein naturgemäß komplexes, weil auf Seiten aller Beteiligten sehr individuelles und die Persönlichkeit betreffendes Thema. 

Es geht darum zwischen Nähe, Verbundenheit und Distanz, zwischen Aufmerksamkeit und „Laufen lassen“, Feedback und Feedforward, Vorgaben und Wahlfreiheit, Kontrolle und Vertrauen, Aufgabenvielfalt und Fokus das für beide Seiten optimale Maß zu finden. Hier ist die Hauptaufgabe, die Bedingungen zu schaffen, dass viele der „Flow State Trigger“ zum Tragen kommen können. 

Zum Download einfach anklicken und speichern

Dazu braucht es immer auch eine gesunde Beziehung zu des Führungsmenschen zu sich selbst, d.h. Selbst(er)kenntnis und SelbstbewusstHEIT, Selbstwahrnehmung und Offenheit sich in der eigenen Denk- und Handlungsweise zu hinterfragen. Dinge, die man ganz hervorragend mit guten Freunden beim Wein bzw. Bier diskutieren kann oder deren Betrachtung eine kluge, zeitgemäße Organisation durch Coaching begleitet.  

Noch etwas gehen zeitgemäß geführte und zukunftsorientierte Unternehmen anders an, gerade in schwierigeren, veränderlichen, schnelle Anpassung erfordernden Umfeldern. Sie setzen vermehrt auf verteilte Führung. Führung, gerade dann, wenn das Bewusstsein über eine Zunahme der vielfältigen Herausforderungen weiter wächst, ist kaum mehr durch einzelne Personen zu leisten. Es hilft und tut gut, sich die Aufgabe zu teilen und Menschen in den „lead“ zu bringen, die die gerade geforderte Kompetenz auch umfassend besitzen. Das erleichtert allen die Arbeit, macht das Unternehmen schneller und erfolgreicher. 

Aus meiner Sicht ist es entscheidend, sich diese drei Basiselemente, ihr Zusammenspiel und ihre jeweilige Wirkung auf den Arbeitsalltag immer wieder vor Augen zu führen. Nur so lassen sich Fehler in diesem Zusammenspiel identifizieren, unnötiger Ballast abwerfen und nur so können Führungskräfte wirklich bewusst entlastet werden, damit sie ihre wahren Kompetenzen optimal einbringen können. Am Ende geht es schließlich um den Erfolg des Unternehmens und damit um den Erfolg aller.   

Wenn Du herausfinden möchte, welche Störquellen für zeitgemäße Führung sich im Managementsystem Deines Unternehmens verbergen, dann habe ich, sowohl auf individueller, wie auch auf Teamebene, ein herausragendes Tool dafür am Start. Eine weltweit hundertfach genutzte, wissenschaftlich fundierte Onlinebefragung, die in kürzester Zeit die klassischsten Problemstellungen aufzeigt. Zielgenau und schnell & einfach zu benutzen. Wer mag, einfach bei mir anfragen. 

Wenn Dich das Thema grundsätzlich interessiert und Du es in Bezug auf Deine eigene Führungssituation vertiefen möchtest, dann sicher Dir einen Termin für ein persönliches Gespräch mit mir.   

Ach, und ein ganz anderer Input zum Thema Führung: Das Augenhöhe Camp in Hamburg, das ich auch in diesem Jahr wieder als Medienpartner unterstütze und unterstützen darf. Auch hier geht es, wenn Du willst, um Führung.

Wer in dem bestehenden breiten Angebot gute Literatur zu einem bewussten Umgang (auch) mit Führung im Zusammenhang mit Agilität sucht, der sollte sich „Agile by Choice“, das neue Buch von Lukas Michel vorbestellen. Ich durfte meine Referenz gleich auf dem Buchdeckel hinterlassen: „Führung ist eine der anspruchsvollsten Aufgaben in Unternehmen. Der Kern guter Führung ist Selbstreflexion und die Fähigkeit, sich selbst zu führen. ‚agile by choice‘ enthält den perfekten Leitfaden zur Selbstreflexion und zur Entwicklung von mehr Führungskompetenz.„ (Trotz aller Bedenken bzgl. Übermacht und Nachhaltigkeit bei Amazon: Hier kann man das gerade erschienene Buch schon bestellen.)

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Da hilft kein impfen!

Da hilft kein impfen!

>>> Reflexionsimpuls <<<

Wandel funktioniert nicht nach Rezept und nicht nach Plan. Es ist aufwändig, die Welt zu verändern, es kostet Zeit, Geld und Mühen. Drei Ressourcen, die wir teils nicht einbringen wollen oder bei denen es schlichtweg nicht in unserer Macht liegt sie zur Verfügung zu haben. Und dennoch ist es JETZT Zeit die großen Dinge zu anzugehen und zu verändern. Allem voran die Pandemie und die um sich greifende Klimakatastrophe.

Das ich Unternehmen, vom Soloselbstständigen bis zu den weltweiten Konzernen auch bei diesen beiden Themen immer besonders im Blick habe, ist kein Geheimnis. Wir, mit unseren Angeboten und dem Einfluss auf Kunden und Mitarbeiter, können und müssen hier vieles tun, was wir bislang außerhalb unserer Einflusssphäre wahrgenommen haben. Doch wir, die Impulsgeber und Führungsmenschen in solchen Unternehmen, haben und hatten schon immer einen wichtigen Hebel in der Hand. Einen Hebel, den wir jetzt gezielter denn je einsetzen können. Was und wie, dafür bitte ich euch einen Moment Zeit zu nehmen. 

Spätestens seit Agilität – trotz und wegen seiner Substanz – zur Mode geworden ist, ist „Mindset“ ein Thema. Häufig hört man „Das Mindset der Mitarbeiter muss sich ändern“, manchmal “Das Mindset der Chefs ist noch nicht reif für Agilität“. 

Ja, klar kann es sein, dass die Haltung, die Sichtweisen, die Erfahrungen der Mitwirkenden es nicht leicht machen oder gar zulassen, dass neue Arbeitsweisen angenommen und gelernt werden können und wollen. Klar entsteht Widerstand – immer! Klar stehen persönliche Ziele dem gemeinsamen im Weg, klar hat jede und jeder persönliche Werte und Normen. Und klar, man kann daran arbeiten, das alles zu verändern. Man kann coachen, Workshops und Seminare machen, Erfahrungen vermitteln, Ideen ausprobieren, trainieren. Und wenn sich jede und jeder voll einbringt, dann kann ein ‚Mindsetshift‘ funktionieren. Der Nachteil: Das Ganze hat nur minimale Reichweite. Man muss mit jedem und jeder einzelnen arbeiten. Man muss hoffen, dass etwas durchdringt und es ist und bleibt wirklich viel, viel, viel Arbeit am und mit den Menschen. Aber, klar, die Zeit und das Geld und die Mühen sind es Wert. Schließlich gibt es keine Alternative….

Was machst Du eigentlich, wenn Du zum Sport gehst, oder in die Oper? Gleiche Klamotten, gleiches Auftreten, gleiches Denken, gleiches „Mindset“? Ich wette, Du verhältst Dich in unterschiedlichen Settings auch unterschiedlich. Du denkst sogar unterschiedlich, weil Du ganz unterschiedliche Impulse und Eindrücke bekommst. Gleichzeitig ist es für uns die natürlichste Sache der Welt uns anzupassen, zumindest wenn wir das wollen und wissen, oder zumindest ahnen, welches Verhalten von uns erwartet wird. Genau das machen wir ja auch jeden Tag, wenn wir zur Arbeit gehen. 

Bei einem Mindset-change im Job geht es also glücklicherweise „nur“ um das Mindset, dass wir während der Arbeit haben (sollen). Was wir uns klarmachen sollten: Die geforderte ‚Entwicklung‘ ist immer eine Antwort auf die Veränderungen, die das Unternehmen erlebt und die es – und das ist der Punkt – noch nicht im unternehmenseigenen Verhaltenskodex verankert hat. Durch den Mindset-change wird versucht das Verhalten jedes einzelnen zu verändern, um insgesamt zu neuen Werten, Normen, Perspektiven zu kommen und so den Rahmen, in dem alle agieren sollen, zu verändern. 

Ob das so sinnvoll ist? Ich habe da meine Zweifel!

Was wir uns auch klarmachen sollten: DAS „Mindset“ der Mitarbeitenden gibt es gar nicht. Es gibt, wie gesagt, nur viele, viele individuelle und zudem situationsabhängige Verhaltens- und Denkweisen. Die Frage ist, welche Wege es gibt, um zu etwas zu kommen, das dann, später als Mindset der Organisation, als Selbstverständnis, Wertekodex, Denk- und Verhaltensrahmen, als Kultur wahrgenommen wird? Denn das hätte eine große Reichweite, die nicht nur die Mitarbeitenden umfasst, sondern sich über die Grenzen des Unternehmens hinaus fortsetzt und von Kunden und dem ganzen Umfeld wahrgenommen wird. Es ist, als baue man an der Stelle der alten Oper das neue Stadion (oder umgekehrt) statt jedem Opernbesucher Sportklamotten in die Hand zu drücken. Womit auch klar ist: Wer weiter in die Oper gehen will, den wird weder das neue Stadion, noch würden ihn oder sie die neuen Klamotten überzeugen. 

Gerade die Unternehmen, die in stabilen Umfeldern groß und profitabel geworden sind, denen ist es oftmals gelungen ist, durch Normen und Strukturen die Effizienz zu optimieren, sollten sich diesen Unterschied klarmachen und ihn bedenken. Solange sie nach Plan arbeiten können, funktionieren sie tadellos. Kommen jedoch Veränderungen, Ausnahmen, sind Abweichungen vom Plan notwendig, dann wird es schwierig, dann müss(t)en Verhalten und Denken anderen Wegen folgen können. Dann müssten, um in der Analogie zu bleiben, doch Operngläser oder Handtücher verteilt werden. Das wäre ein leichtes, wenn es denn möglich wäre das eine oder andere zu tun, wenn es allgemein zugelassen wäre. Doch meist braucht das Genehmigungen, Entscheidungen, Anträge und plötzlich ist es zu spät.
Dabei gilt eine banale Tatsache: Die Menschen in der Organisation könn(t)en damit umgehen – immer! 

Wichtig ist: Als Organisation komplexitätsklug zu sein, d.h. die Ausnahmen rechtzeitig zu erkennen und anders als der alten Norm entsprechend mit ihnen umzugehen, erfordert ein entsprechendes, angepasstes, organisationales Rahmenwerk. Ein Rahmenwerk, das den Beteíligten den Raum gibt frei(er) zu agieren und das ausreichend Beispiele und Referenzen beinhaltet, an denen man sich orientieren kann.
Mit komplexen, dynamischen Systemen umgehen, komplexe Herausforderungen und Aufgabenstellungen meistern zu können erfordert kein angepasstes Mindset einiger Mitarbeiter, es erfordert ein anderes Mindset der Organisation! Es erfordert, tief in der Basis aller Regeln, Normen und Werte andere Ansätze und Konzepte. Wobei der Punkt ist: Diese Ansätze und Konzepte zu entwickeln und zu verankern erfordert meistens deutlich weniger Geld, Zeit und Mühe, als in dies mit jedem Mitarbeiter im Einzelcoaching, -training, Workshop und Seminar zu erarbeiten. 

UND: Jedes Unternehmen kann es schaffen und die Voraussetzungen dafür aufbauen in Zukunft komplexitätsklug agieren zu können und immer wieder adäquat und schnell auf seine spezifischen „Ausnahmen“ zu reagieren. Voraussetzung dafür ist, dass die Mitwirkenden ihre Fähigkeit zum Umgang mit Komplexität einbringen können und vor allem dürfen.

Allerdings: Es gibt kein Rezept, keine Vorlage und keine best Practice, denn jedes Unternehmen ist in sich ein komplexes und offenes dynamisches und komplexes System. Aber, es gibt Zutaten und Hinweise, aus denen sich strategische Zielrichtungen und Maßnahmen ableiten lassen.

Was also sollte drin sein, in so einem Rahmenwerk, dass dazu in der Lage ist die Organisation komplexitätsklug zu machen und dabei dem Mitwirkenden den notwendigen Raum zu geben? Der erste Schritt sind bewusste, ehrliche Antworten auf die Fragen:

  1. Was ist das Ziel? Worum geht es ganz konkret? Was würden wir tun, wenn wir keine Minute Zeit und keinen Cent erübrigen könnten und wir voll engagiert an die Sache herangehen würden? Was wollen wir unbedingt (im Markt) bewirken?
  2. Wie machen wir Teams – jedes einzelne für sich betrachtet – klug, effektiv und effizient? Welche Normen und Regeln braucht das Team? Wie groß sollte es sein? Welche Kompetenzen, welches Wissen und welcher Zugang zu Informationen sollte vorhanden und möglich sein? 
  3. Wie schaffen wir Strukturen, in denen sich Teams, Abteilungen und Bereiche modular ergänzen, sich gegenseitig unterstützen können und ggf. ‚ungestraft‘ Redundanzen entstehen? 
  4. Wie gelingt es, dass Kompetenz und Wissen führt – statt Hierarchie oder Demokratie? Was ist an Werten und Normen wichtig, damit kompetenzbasierte Führung funktioniert? Wie kommt man zu klugen, zielgerichteten Entscheidungen? Wie kann die notwendige Vertrauensfülle geschaffen werden? Wie verhalten sich Fehler und Lernen zu Vertrauen und Respekt?
  5. Wie gelangt Wissen dahin, wo es benötigt wird und angewendet werden kann? 
  6. Und eine der wichtigsten Fragen: Wie kann bestehender Wertschöpfung verhindernder Arbeitsballast identifiziert und neuer vermieden werden?   

Auf der Konzeptebene fallen die Antworten leicht, im speziellen, organisationsindividuellen Kontext, kostet es etwas mehr Aufwand die Antworten auszugestalten. 

Auf der Konzeptebene würde ich wie folgt antworten:

  1. Es geht darum konkrete Kundenprobleme zu lösen. Nur das interessiert! D.h. nicht, dass Mitarbeiter nicht im Fokus stehen sollten, Menschenzentrierte Führung ist essenziell, aber der Kunde ist mit seinen Umsätzen der Hauptinvestor in das Unternehmen.   
  2. Es sind kleine, frei agierende, crossfunktionale Teams von Menschen, die sich gerne ergänzen, einander zuhören und respektvoll miteinander umgehen. Eine Ebene höher sind es Teams von Teams, die frei agieren, sich crossfunktional austauschen, sich gerne ergänzen, einander zuhören und respektvoll miteinander umgehen. Eine weitere Ebene höher sind es Bereiche, die frei agieren, … Du weißt, was da noch kommt. 
  3. Wenn 2. gelingt, ist 3. schon fast geschafft. Dann kann das Unternehmen als Netzwerk komplexitätskluger Teams funktionieren, die mit jedem Grad an Komplexität und Dynamik umgehen können – und, ja auch mit vollkommener Stabilität. 
  4. Es geht um gegenseitigen Respekt und Vertrauen und damit die Elimination von Respektlosigkeiten, der Aufbau von Vertrauenswürdigkeit und Vertrauensfülle. Wenn Respekt und Vertrauen – in die eigenen Fähigkeiten wie auch in die der anderen – die Entscheidungsprozesse leiten, dann ist viel gewonnen!
  5. Umfassende, verständliche und transparente Kommunikation, keine Gerüchte, keine Halbwahrheiten, kein „das sollten wir niemandem sagen“. Wer sich einmal hintergangen oder uninformiert gefühlt hat, wird sich mit Respekt und Vertrauen schwertun. Und, ja, klar gibt es Bereiche, da kann und darf nicht jeder alles wissen. Wenn aber klar ist, welche Bereiche das sind und WARUM das Wissen hier nicht geteilt werden kann, dann ist auch hier viel gewonnen. 
  6. Das ist einfach und mühevoll. ‚Einfach‘ ist damit zu beginnen den Prozess, an dem man gerade arbeitet anzuschauen und zu überlegen, unter welchen Annahmen und Zielsetzungen er eingeführt wurde. Wem nützt er? Warum existiert er? Wer hat ihn geschaffen? Wer muss Zeit, Geld, Mühe oder andere Ressourcen investieren? Was würde sich ändern, wenn es den Prozess so nicht gäbe? Wie könnte eine ebenso wirksame (im Sinne der Wertschöpfung) Alternative aussehen? Wer traut sich die Alternative(n) auszuprobieren und die Erfahrung zu berichten?
    ‚Mühevoll‘ ist es, das mit allen Prozessen zu tun (und hilfreich ist es natürlich die Prozesse bzgl. Ihrer Häufigkeit und Tragweite zu priorisieren). 

Und eine siebte Antwort auf eine nicht gestellte Frage: Sich so aufzustellen hilft, um mit den aktuellen und künftig exponentiell wachsenden Herausforderungen, wie Nachhaltigkeit, besser begegnen. Und, soviel ist sicher: Dieses Thema spült in jedes bislang noch so stabile Unternehmen eine Menge an zusätzlicher Komplexität!

„Ihr könnt eure Mitarbeiter nicht mit neuen Mindsets impfen! Hört auf die Mitarbeitenden verbiegen zu wollen, wenn das Mindset der Organisation schief, verzogen und das Problem ist. Es sind nicht die Menschen, die ihr ändern müsst, es ist der Rahmen in dem sie miteinander arbeiten, den es zu verändern gilt!“ 

Ob sich ein Unternehmen überhaupt mit diesen Fragestellen beschäftigen sollte, ob die Top-Führungskräfte ihre Zeit und Kompetenzen hier einbringen sollten, hängt davon ab, wie und wo das Unternehmen dasteht und wohin es sich entwickeln will.

Wie stabil oder dynamisch ist das Umfeld, der Markt, der Wettbewerb? Gilt es auf besondere Ereignisse oder neue Herausforderungen und Probleme zu reagieren? Erfordern diese Reaktionen neues Wissen, neue Erkenntnisse, neue Impulse? 

Wie klar ist der Fokus jedes einzelnen auf die Kernziele des Unternehmens, (und) die  Wertschöpfung? Wie ist die Informationslage? Wohin entwickeln sich Trends und welche sind relevant?


Mustererkennung ist hier wichtig! Muster im Umfeld, wie auch Muster, die sich in den Strukturen und der Handlungsweise des Unternehmens widerspiegeln. Sie erlauben es abzuleiten, welche Wirksamkeit und welche Kosten einzelne Maßnahmen mit sich bringen. Sie erlauben zu identifizieren welche Grundlagen, Basisannahmen, Regeln und Rahmenbedingungen man ändern kann, sollte und muss. Sie erlauben auch zu erkennen, wieso viele Reports, Boni und KPI nicht mehr in die Zeit passen. Sie gestatten Abhängigkeiten in Beziehungen, Rollen und Strukturen aufzudecken, die vor allem Kosten aber kaum Nutzen erzeugen und sie rücken Schattenorganisationen ins rechte Licht (denn oft sind sie ein Spotlight wert, denn sie retten mehr Organisationen, als man glaubt).

Quintessenz 

Wir sollten Mindsets aufbauen, die uns helfen, die Krisen und Katastrophen zu überstehen, neue Möglichkeiten zu eröffnen und den Denkrahmen stetig zu erweitern. Nur müssen wir dieses Mindset Tief im Fundament der Organisation verankern, nicht „nur“ in den Mitarbeitenden.
Wir brauchen Mut Neues auszuprobieren und Gelassenheit Fehler zu machen. Wir müssen alte Zöpfe abschneiden und Systemwechsel ermöglichen.
Das alte hat uns an die Schwelle zu dieser neuen Zeit geführt. Jetzt ist Zeit den nächsten Schritt in diese Zeit zu meistern, um mit den neuen Herausforderungen und weiter wachsenden Komplexitäten umzugehen. Ich weiß, dass die Masse aller Unternehmen das kann und will. Ich weiß auch, dass viele sich noch schwertun, weil Ihnen in der Vielfalt der Möglichkeiten die Orientierung fehlt. Aber: Ihr habt in euch, was euch ausmacht! Findet Wege dem Raum zu geben, werdet los, was euch hindert, werft über Bord, was ihr nicht mehr braucht und lasst euch helfen, wo ihr Unsicherheit verspürt. Die beste Zeit die Zukunft zu gestalten war in der Vergangenheit, aber es ist dennoch besser heute zu starten, als morgen! Bei all dem hilft kein impfen, es braucht nur die Erkenntnis und die Überzeugung, dass die Zukunft noch immer positiv gestaltbar ist. Startet! Jetzt!