Die Klimafrage: Zu spät oder noch nicht zu spät…?

Die Klimafrage: Zu spät oder noch nicht zu spät…?

Eigentlich eine banale Frage, deren Antwort wohl jedem klar ist. Wenn’s eh zu spät ist, brauche ich doch gar nicht mehr mit irgendwelchen Maßnahmen zu starten.

Die Unwetterkatastrophen, die unserer Region(en) gerade heimgesucht haben, zeigen ja, was „ein bisschen Wind“, in diesem Fall vor allem der veränderte Jetstream, bewirken kann. Die zunehmenden Dürren der letzten Jahre haben uns weniger schmerzlich getroffen als der viele Regen, Symptome der gleichen Entwicklung sind es ja dennoch. 

Also, wir stecken mittendrin und was können wir denn überhaupt noch tun?

Noch sind viele fleißige Hände hier in der Region (ich lebe zwischen Erft und Ahr, an der Grenze zwischen Nordrhein-Westfalen und Rheinland-Pfalz, und damit an einer der großen bürokratischen Zuständigkeitsgrenzen…. ) unterwegs, um den direkt Betroffenen zu helfen, viele davon zunächst selbstorganisiert und selbstverantwortlich. Viele tun, was sie können, bringen ihre Ideen, Energie und Stärken ein, und tun auch Dinge, die vielleicht nicht zu 100% ihren Potenzialen entsprechen, die aber einfach getan werden müssen. Von allen Seiten hört man von Menschen, Freunden, Bekannten, Verwandten, die vieles oder alles verloren haben. Wie jede Überschwemmung, jedes Hochwasser, jede Naturgewalt, die uns aufzeigt, wie klein und hilflos wir Menschen in Anbetracht der Kräfte der Natur doch sind, ist die Solidarität überwältigend groß. Und sie ist enorm wichtig, weil die Situation den einzelnen immer überfordert und wir in der Gemeinschaft zu unserer/n Stärke/n zurückfinden.

Zugleich hört man immer öfter die Frage, wer die Verantwortung dafür trägt, dass die Warnungen, nicht ernst genommen wurden. Ehrlich – auch ich habe zwei Warnapps, auch ich habe die Warnungen gelesen, auch ich habe sie nicht in dem Maß Ernst genommen, wie es notwendig gewesen wäre, wenn das Unwetter nur 10 km weiter östlich seine Wassermassen abgeladen hätte – denn auch ich erhalte zu viele irrelevante Informationen und kann kaum mehr filtern, was tatsächlich Bedeutung für mich besitzt. 

Hätte der Wind ein wenig mehr aus dem Westen geblasen, dann hätte ich abends nicht „nur“ im Garten unserer Nachbarn gestanden, um das Wasser abzupumpen und die Überflutung eines Kellers zu verhindern. Dann hätte ich, trotz „sicherer“ Hanglage, die Pumpe im eigenen Keller installieren müssen (so wie vor 9 Jahren, als wir das Wasser im Keller hatten). So hatten wir hier einfach nur ein Riesenglück.

Das wir (alle) die Zeichen und Warnungen nicht sehen können und wollen, liegt daran, dass wir bislang oft Glück hatten. Irgendwie ist es immer gut gegangen, irgendwie kam dann immer jemand und hat das schlimmste gerade noch verhindert und irgendwie war es dann alles doch nicht so schlimm. Dabei hätte gerade dieser Regen, das sieht man an der Erft, buchstäblich jeden treffen können und nicht nur diejenigen, die am Talgrund in der Nähe eines Baches leben.
Prof. Harald Lesch hat unserer Reaktion, unsere „Zurückhaltung“ beim Klimawandel mit einem Zahn verglichen, von dem man zwar weiß, dass er ein Fall für den Zahnarzt ist, man sich aber mit den kleinen und großen Schmerzen arrangiert, Tabletten nimmt, mal mit Cognac spült und sich ablenkt… bis, ja, bis der Zahn tatsächlich raus MUSS.

Das Ahrtal (das Beitragsbild zeigt Weinberge und den Ort Dernau vor dem Unwetter) ist leider ein gutes Beispiel für das, was – außer den unmittelbaren Folgen eines Unwetters – auf uns zukommen kann. Wer es nicht kennt, es ist ein schönes Tal, ein beliebtes Naherholungs- und Ausflugsziel, geprägt von Weinbau und Tourismus. Idyllisch gelegen, im Sommer und Herbst mit seinen Weinbergen wundervoll anzusehen, ein Wanderparadies mit immer ambitionierteren Winzern.

Seit einer Woche ist es eine Region die sich kurz- und mittelfristig neu erfinden muss. Die Infrastruktur ist teils vollkommen zerstört. Es gibt Orte in die keine Straße mehr führt und Behelfsstraßen = Schneisen durch den Wald, die erst noch gebaut bzw. stabilisiert werden müssen. Es ist fast unmöglich die Ahr zu überqueren. Es gibt ganz einfach keine Brücken mehr. Allein die Hochbrücke der A61 bietet noch eine Möglichkeit. Es ist nicht klar, wann Strom-, Wasser-, Abwasser- und Gasversorgung wieder funktioniert. Doch die großen Herausforderungen kommen erst noch, wenn Strom, Gas und Wasser wieder fließen.
Wovon wird die Region in Zukunft leben? Bis die Natur sich erholt hat, die Gegend wieder zum Wandern und zu Weinfesten einlädt, kann und wird es Jahre dauern. Die Eifel ist seit jeher eine strukturschwache Gegend, der Nürburgring etwa wurde vor 100 Jahren gebaut, um wenigstens ein paar Menschen zu beschäftigen und für die Rennen in die Region zu holen. Und jetzt das!

Die Frage wird sein, wer, was, wie wieder überhaupt aufbaut. Einige Restaurant- und Hotelbesitzer haben schon angekündigt nicht in einen Wiederaufbau zu investieren. Winzern fehlen die Geräte und Räume. Vielen Arbeitnehmern zukünftig ihre Aufgaben.
Wenn sich also das Wetter öfter mal von dieser „negativen Seite“ zeigt, wenn wir mehr Katastrophen sehen und die Welt in der wir leben sich tatsächlich verändert, wie werden wir dann leben und arbeiten? 

Sicherlich lässt sich das nicht ohne weiteres verallgemeinern, zu denken geben sollte es uns allen dennoch, denn in der einen oder anderen Form kann es uns eben doch alle treffen. Welche Lehren lassen sich ziehen, welche Ursachen können behoben oder gelindert werden?

Was auf diesem Weg sicher wenig hilft ist, zu klären, wie die Warnkette verlaufen ist und wer zu langsam, zu schlecht, zu wenig nachdrücklich reagiert hat.

Was schon eher hilft ist, in ein paar Wochen, wenn die direkt Betroffenen sich an einem wirklich sicheren und lebenswerten Ort befinden, zu klären, wie wir in Zukunft auf solche Katastrophen reagieren. Wir brauchen eine Retrospektive aber keine Schuldzuweisung.
Wir brauchen Antworten auf Fragen, wie die Kommunikationsinfrastruktur autonomer und unabhängiger vom Stromnetz aufgestellt werden kann oder ob wir zentralere, dezentralere oder, und der Begriff fehlt mir bislang in der Debatte, agiler aufgestellte, anpassungsfähige Strukturen brauchen? Die beste Mischung aus zentralem Ressourcenüberblick zu -zugriff und dezentraler Bewertungen der Lage, Konzepte, die es zulassen, schnell, fokussiert, flexibel, vorausschauend, mit Überblick und auf Basis redundanter und modular einsetzbarer Ressourcen zu agieren.
Aber wir brauchen auch Antworten auf die Fragen welche Branchen und Berufe „Klimafest“ sind, was, wo langfristig machbar ist und wo sich die Aufgaben und Tätigkeiten verändern.  

Das alles ist aber nichts im Vergleich zu der Frage, wie wir es jetzt noch, am Rande einer Klimazeitenwende schaffen, können, das bereits angerichtete so weit abzumildern, dass wir eine weiterhin menschenlebenswerte Welt ermöglichen? 

Wo starten wir mit Nachdruck (!?) mehr Nachhaltigkeit, einen bewussteren Umgang mit Menschen und den Ressourcen der Natur? An welchen Stellen haben wir die besten Hebel in der Hand.

Wer meine Beiträge öfter liest, der kennt meine Antwort. Wenn wir etwas ändern wollen, können, wir nicht auf die Politik warten. Die reagiert IMMER NUR ex-post, wenn der Druck der Bevölkerung wirklich deutlich spürbar und unabänderlich ist (aber vielleicht kommen wir da ja gerade hin). Wer schneller, flexibler und damit nachhaltiger (re)agieren kann, das sind wir alle an unseren Arbeitsstellen. Arbeitgeber sind in diesem Kontext ganz wunderbare Organisationen, weil sie und mit dem Fokus etwas zu bewirken zusammenbringen. Die Frage, die wir uns in dem Zusammenhang nur stellen sollten ist: Bewirken wir hier gemeinsam auch etwas, dass nicht nur uns und dem Unternehmen, sondern auch der Gesellschaft und unserem Überleben als Menschheit dient?

Was ist unser Ziel, was unser Fokus? Was ist die Strategie? Was ist Nachhaltigkeit für uns und wie bringen wir sie in den Arbeitsalltag so ein, dass wir und unsere Kunden nicht mehr darüber nachdenken müssen, das Richtige zu tun? Wie können wir mit einfachen Lösungen helfen, das große komplexe Thema menschliches Überleben sicherzustellen. Und um nichts weniger geht es für uns! Wir Europäer haben in den vergangenen Jahrhunderten immer schon das Leben auf diesem Planeten entscheidend mit geprägt. Vielleicht gelingt es uns diesmal etwas wirklich rundum gutes damit zu bewirken. Vielleicht gelingt es uns Vorreiter zu werden und Beispiel zu geben.

Wer sich als Unternehmer und Unternehmenslenker fragt, warum er/sie hier vorauseilen soll, den/die kann ich beruhigen. Von „vorauseilen“ kann im Kontext Nachhaltigkeit und Klimaschutz kaum mehr die Rede sein. Viele kleine, aber auch wirklich große Unternehmen machen vor, was geht. Mein Lieblingsbeispiel ist „Patagonia“. Wer mehr dazu lesen möchte, einfach mal hier schauen (https://eu.patagonia.com/de/de/our-footprint/).

Was dabei wichtig ist: „Green washing“ hilft weder euch, noch dem Unternehmen, noch den Menschen. Fangt bitte wirklich ernsthaft an, im Kern des Denkens und Handelns. Bei euren Zielen und dem, was und wie ihr denkt, diese erreichen zu können. Vielfach tauchen bei dieser Betrachtung Denk- und Handlungsmuster auf die sich tief in das gegenseitige Verständnis und eure Arbeitsauffassung eingewoben haben. Wer klug ist, setzt direkt hier an, um mit relativ einfachen Mitteln sehr viel zu verändern. Also, auch hier ist es wie im „richtigen Leben“: Die besten Stellen um anzusetzen, sind nicht immer gleich sichtbar, aber es lohnt ungemein danach zu suchen. Und das im Idealfall bevor man dazu gezwungen wird.

Wer Impulse sucht, kann sich gerne das Gespräch mit mir suchen (www.guidobosbach.com

Und die Unwetterfolgen?!
Eine gute Übersicht von Spendenkonten hat das Deutsche Zentralinstitut für soziale Fragen zusammengestellt: https://www.dzi.de/wp-content/uploads/2021/07/DZI-Spenden-Info-Unwetterkatastrophe-im-Westen-Deutschlands-2.2docx.pdf

Aber auch in Sachsen, in Bayern und in Österreich gibt es zahlreiche Betroffene, denen geholfen werden kann, z.B. über die Feuerwehr Berchtesgaden e.V., Sparkasse Berchtesgadener Land
IBAN: DE79 7105 0000 0000 3575 33 / BIC: BYLADEM1BGL

Lasst uns einfach zusammen die Welt zum Besseren verändern!

Kultur braucht Führungsmenschen

Kultur braucht Führungsmenschen

Ich habe in den letzten zwei Tagen wegen der Impfreaktion meines Körpers auf die erste Corona-Schutzimpfung (BioNTech – übrigens, der Firmensitz ist “An der Goldgrube”… nur für diejenigen, die ggf. böses dabei denken) flachgelegen. Zeit, darüber nachzudenken, wie froh man sein kann, nicht die volle Dröhnung der Erkrankung abzubekommen, wie gut es uns in Europa geht und wie entspannt die meisten in die Zukunft blicken könnten…. Zumindest, wenn es uns besser gelingen würde, eine langfristig lebenswerte, ‘enkelfähige’ Zukunft aufzubauen und dafür mal zum Kern der Themen vorzustoßen.

Wir diskutieren über den Klimawandel und das Homeoffice, wir diskutieren über New Work, New Pay und next normal, über Purpose und vieles andere, was wichtig ist, bleiben aber oft auch nur an der Oberfläche und scheuen uns tiefer einzusteigen. Auch wenn wir, statt uns an den Symptomen abzuarbeiten, nur einfach mal die 30 Minuten investieren müssten, um uns bzgl. der tatsächlichen (und nicht der befürchteten !!) Ursachen klarer zu werden. Natürlich reden wir auch lang und breit darüber, welchen CO2-Preis wir in 15 oder in 20 Jahren für richtig halten, aber erstaunlich wenig darüber, wie wir jetzt schneller weniger CO2 emittieren könnten. Wir reden über das Wegfallen der Home-Office-Verordnung, und den Wunsch von Führungskräften die Mitarbeiter wieder mehr zu sehen, aber wir reden nicht über optimale Umfelder für Spitzenleitung. Wir reden über Neue Arbeitswelten und darüber wie sehr das Virus New Work ‘geholfen’ hat, aber können in der Führung kaum damit umgehen und scheuen uns vor der kulturellen Veränderung. Und so weiter und so fort.
Wir kommen bei diesen Debatten nicht in dem Tempo weiter, dass wir aufnehmen könnten. Nicht weil wir es nicht besser wissen, oder wissen könnten, sondern weil wir die sich auftuenden Perspektive so wenig gewohnt sind. Wir kratzen nur an der Oberfläche, weil wir wissen, dass es dann nicht weh tut, auch wenn wir zugleich ahnen, dass es uns nur in klitzekleinen Schritten weiterbringt. Es scheint besser zu sein auf den kleinen Erfolg zu hoffen, als sich für den großen Erfolg auf – vermeintlich – dünnes Eis zu bewegen.

Ja, ich bin bekennenden Ursachenfetischist. Das ist der Grund, warum ich die AgilityInsights Diagnostiken so liebe und mit Heiko (Heiko Bartlog) und Christoph (Christoph Karsten) ein ThinkTank/Lösungsfindungs-/PeerConsulting-Format aufgesetzt habe (www.freikopfler.de), dass einfach so, schnell und unglaublich wirksam funktioniert. Das ist der Grund, warum es nicht immer ganz einfach ist mit mir zu arbeiten, mir manchmal die Hutschnur platzt. Es ist aber auch der Grund, warum ich Feedback erhalte, wie “Wieso kennen Sie mein Unternehmen so gut, wenn Sie doch nur die Analysedaten gesehen haben?”.

Aber weg von mir zurück zur Diskussion von Symptomen bzw. den lohnen Blick in mehr Tiefe. Meine wirklich große Angst ist, dass wir tatsächlich unsere Zukunft zu großen Teilen verspielen. Wir verspielen sie, weil wir krampfhaft versuchen, uns an dem festzuhalten, von dem wir zwar wissen und wissenschaftlich nachgewiesen haben, dass es falsch und fatal ist, wir uns aber nicht darauf einlassen können, die Ursachen, Hintergründe und ggf. zuvor zu gehende Schritte anzusehen und daran zu drehen.
Ein Beispiel: In meiner Filterblase wird schon lange betont, wie wichtig es ist den gemeinsamen Sinn der Arbeit zu verstehen. Der “Purpose” ist wichtig, ohne einen gemeinsamen Purpose der von allen mitgetragen wird funktioniert ein Unternehmen – und das ist nun mal wirklich so – nur deutlich suboptimal. (Das wird zwar vielfach nicht bemerkt, einfach, weil man sich nicht vorstellen kann, wie kraftvoll so eine gemeinsame, emotionalisiert, gemeinsam-individuelle und damit sozial bindende Zielsetzung sein kann… aber das ist dann noch ein anderes Problem.) Doch auch hier gibt es eine wichtige tiefere Ebene: den ‘kulturellen Kern’. Denn bevor ich einen “Purpose”, idealerweise gemeinsam definieren kann, muss ich die Kernelemente der kulturellen Basis, auf der dieser Purpose aufsetzt, so festgelegt haben, dass am Ende tatsächlich das entstehen kann, was ich als Initiator / Gründer / Unternehmer / Führungsmensch / Ideenstifter beabsichtige. Sonst kann der Schuss massiv nach hinten losgehen!
Das schließt zum Beispiel die Fragestellung ein, ob das Unternehmen für seine Eigentümer, für die Mitarbeiter, die Kunden oder die Menschheit insgesamt Nutzen und Profit schaffen soll. Von dieser Frage hängt ab, wie das Unternehmen im Kontakt mit den anderen Stakeholdern agieren wird. Ebenso die Frage, welche Entscheidungs-, Dialog- und Konfliktkultur gelebt werden soll, d.h. geht es um ein strenges Top-Down, um ein “wir hören zu” oder echte Augenhöhe über alle Ebenen hinweg. Ist das nicht klar, fehlt dem Purpose die Substanz und das Fundament.
Natürlich ist in vielen Fällen, vor allem bei den Unternehmen, die sich mit dem Thema bereits bewusst befasst haben, das Thema ‘kultureller Kern’ (meist unbewusst) mit abgearbeitet worden, dennoch ist es total wichtig, sich hier bewusst zu werden, was man da geschaffen hat.

Und damit bin ich bei einer der großen Diskussionen. Der Veränderung unserer Gesellschaft, und hier bin ich auch leider wieder in meiner Filterblase gefangen, aber vielleicht teilt ihr meine Ansichten (gerne auch mit euren Kommentaren) einfach mal und wir lassen die Blase platzen. Ich bin fest davon überzeugt, dass wir insgesamt eine andere Interaktionskultur brauchen. Wir sollten lernen uns anders anzusehen, respektvoller miteinander umzugehen und das Misstrauen auf die 5% zu beschränken, die es wirklich verdienen, weil sie so abgef… und aso…. sind, dass sie sich nicht anders verhalten können und wollen.
Diejenigen, die hier viel mehr bewegen können, als sie ahnen, weil sie doch nur im kleinen agieren und mit wenigen anderen direkt zu tun haben, sind die vielen, vielen kleinen und großen Unternehmer:innen und Führungsmenschen. Ihr seid es, die Kultur vorleben und vorgeben. Wenn ihr vertraut, wird Vertrauen zu einem Kulturelement, wenn ihr Verantwortung einfordert, wird Verantwortlichkeit zu einem Kulturelement, wenn ihr Augenhöhe vorlebt, werden sinnvolle, tiefgreifende, inspirierende Diskussionen mit enormem Gewinnpotenzial zu einem Kulturelement. Wenn ihr Vernetzung fördert, werden Netzwerke zu einem stabilen Bestandteil neuer “Ecosystems”, wenn ihr jeden (der es im Mindestmaß verdient hat) respektiert, werden alle respektiert, wenn ihr konsequent Verstöße gegen kulturelle Leitlinien und Werte ahndet, werden diese nicht mehr auftreten, wenn ihr transparent kommuniziert, werden viele eurem Beispiel folgen. Ihr seid der Kern eurer Kultur, ihr seid Beispiele und Vorbilder. Ihr seid, worauf am Ende auch die Entwicklung unserer Gesellschaft fußt. Denn, was ihr in euren Organisationen vorlebt und vorgebt, tragen die Beteiligten nach außen, zu euren Kunden, zu euren Geschäftspartnern, in ihre Familien, ihre Nachbarschaften, ihre Vereine und damit in die Gesellschaft. Ihr seid (aus meiner Sicht) der wichtigste Schlüssel, um uns alle (als Gesellschaft) zukunftstauglich und -fähig zu machen.
Unternehmen und ihre Führungsmenschen sind das größte Reservoir für (idealerweise positive) Kulturimpulse unserer Gesellschaft!

Ich weiß, wie schwer es ist, alleine solche “Ursachentiefenbohrungen” zu machen. Da geht es um die Frage, was die Mitarbeitenden und Mitwirkenden selbst über ihre Situation aussagen, welche Wahlmöglichkeiten sie haben, wie fokussiert sie agieren können, wie weit sie sich mit ihren Fähigkeiten und Rollen wohlfühlen. Es geht um z.B. um die Basics um gemeinsam in den Flow zu kommen. Es geht um Fragen, ob sich gewissen “System-“Parameter nicht grundsätzlich widersprechen, ob etwa Selbstverantwortung gefordert, aber enge Zielvorgaben gemacht werden, oder im kleinen Delegiert und im großen zentral regiert wird. Vieles was wir an der Oberfläche als lästiges und penetrantes Problem erleben, Silodenken, fehlende Innovationsimpulse und mangelnde Umsetzung der Strategie hat Ursachen, die im System tief unter der Oberfläche verborgen sind.

Um einen Impuls zu setzen und ohne hier zu sehr die Werbetrommel zu schüren – wobei ich glaube ich ohnehin die meisten schon abgeschreckt habe – biete ich euch an:

  • In vielen “Management- bzw. organisationalen Betriebsystemen” (und jede Organisation hat sowas, auch wenn es nicht bewusst ist) sind Konflikte “fest verdrahtet”, d.h. grundlegende Prinzipien widersprechen sich. Ich nutze eine kleine Diagnostik (und Online Befragung), die dies (u.a.) aufzeigt und so ermöglicht in den Dialog zur Lösung zu starten. Ich biete den ersten 20 Interessenten an, dieses kostenfrei zu nutzen. Bei Interesse bitte PN an mich, oder über meine website melden.
  • Wer die Ursache und mögliche Lösungen für ein, für ihn/sie wirklich verzwicktes Problem aufdecken will, der sollte auf www.freikopfler.de einen Termin mit Heiko, Christoph und mir buchen. Bislang konnten wir immer große Schritte zur Lösung beitragen.
  • Wer schon weiß, dass die Organisation Probleme mit sich herumträgt, die Ansatzpunkte und Ursachen aber noch nicht erkennen kann, kann in einem ersten Schritt an der aktuelle laufenden Studie von AgilityInsights teilnehmen. Als Teilnehmer bekommt ihr eine kostenfreie Analyse inkl. einem Gespräch zur Frage, warum Spitzenleistung bei euch funktioniert bzw. – leider viel häufiger – scheitert. Darin enthalten sind auch die Symptome aber vor allem die Ursachen! Und nebenbei helft ihr uns die Studie noch aussagekräftiger zu machen. Hier geht es zur zugehörigen Onlinebefragung:  https://agilityinsights.net/de/forschungsumfrage-2022 
  • Zur Zeit entwerfe ich ein Coaching- und Mentoringformat, das wahrscheinlich ‘ThinkTalk’ heißen wird und in dem ich anbiete schwierige (Management- und Führungs)Aufgabenstellung in ein- oder mehrmaligen 30-60 min Onlinetreffen im kleinen Kreis, ggf. mit weiteren Experten, zu diskutieren. Wer das als Pilotkunde gegen eine kleine Schutzgebühr ausprobieren möchte, meldet sich bitte per PN oder über meine website bis Ende Juli bei mir.

Das waren jetzt ein paar gute Angebote, um selbst, für und mit den Kollegen in Richtung Ursachenebene voranzukommen. Ich glaube es ist höchste Zeit hier mehr zu tun, darum nutzt die Dialoge mit anderen und vielleicht sogar das eine oder Angebot von mir dazu.

Wer tiefer einsteigen und bohren will, kann sich ohnehin jederzeit einfach bei mir melden, aber ich denke, das wisst ihr schon!

Vier Fallen auf dem Weg zurück in die „Normalität“ – und wie man sie vermeidet

Vier Fallen auf dem Weg zurück in die „Normalität“ – und wie man sie vermeidet

Es scheint als hätten wir das Schlimmste überstanden. Die Inzidenzzahlen fallen stetig, die Delta Variante hat noch nicht allzu sehr Fuß gefasst. Wir beginnen, uns wieder ins gewohnte Leben zurück zu wagen und versuchen Normalität wiederzufinden. 

Nicht umsonst wird die sich jetzt entwickelnde Normalität als ‚next normal‘ bezeichnet. So sehr bei manchen sicherlich auch der Wunsch da ist, (fast) alles wieder in die gewohnten Bahnen, zum ‚familiar normal’ zurückzudrehen – es wird Kraft kosten dies zu tun!
Unter der Oberfläche, in den Menschen, in den Prozessen und Strukturen haben sich große und kleine Dinge verändert, die nicht mehr umzukehren sind. Daher ist die Wahrscheinlichkeit groß, dass es bei allem dazu notwendigen Aufwand leichter fällt, sich auf ein neues, ein ‚next normal‘ einzulassen. Allerdings, gerade weil sich manches auch unter der Oberfläche, kaum sicht- aber dennoch oft fühl- und wahrnehmbar, verändert hat, ist es enorm wichtig, sich bewusst damit auseinanderzusetzen, wie das Neue aussehen kann und soll. Als Führungsmensch hat man die Wahl sich unvorbereitet ins Abenteuer zu stürzen oder aber persönliche und gemeinsame Sicherheit zu gewinnen, in dem man den Weg hin zu einem ‚intended normal‘ aktiv gestaltet. Trotz aller bestehenden (und manchmal nur vermeintlichen) Restriktionen.

Reflektieren, was sich verändert hat

Die Liste der Veränderungen vom gewohnten ‚familiar normal‘ zum ‚next normal‘ ist lang. Die Disruption, durch die massiven, teils existenzielle bedrohlichen Einschränkungen, die das Virus in der Arbeitswelt gebracht hat, hat vieles von jetzt auf gleich umgeworfen, anderes auf den Kopf gestellt. Es wäre eine Illusion zu glauben, dass dieser Prozess schnell und einfach umkehrbar ist.

Es ging für viele raus aus dem Office-Office ins Home-Office, digitale Kollaborationswerkzeuge wurden von der Ausnahme zur Regel, der Austausch auf den Fluren, in den Kantinen und Teeküchen wurde unmöglich, Pausen vergessen, bis sich neue informelle digitale Kaffeerunden und Ausweichräume etabliert hatten. Statt gut vorbereitete Projektteams und Strategieeinheiten mit den Herausforderungen zu konfrontieren, wurden spontan, oft crossfunktionale und talentorientierte Task Forces gebildet, Entscheidungsprozesse angepasst, neue Kommunikationswege genutzt und die verbliebenen Kunden stärker einbezogen. Mit einer wachsenden Unsicherheit wurden „Orientierung und Richtung geben“ statt Strategie- und Budgetentscheidungen zu den Top-Themen im Management. Aufgaben und Rollen wurden wichtiger als Stellenbeschreibungen, formale Kontrolle wich gegenseitiger Unterstützung. Viele Führungskräfte erkannten den Führungsmenschen in sich. Netzwerke wurden angezapft, neue Kontakte geknüpft, einige Konflikte eskalierten, andere konnten plötzlich leichter gelöst werden. Verantwortung wurde neu „geregelt“ und manchmal einfach von Kollegen übernommen, denen man dies zuvor nicht zugetraut hätte. Es wurde fokussiert und zugleich in vielen Richtungen nach Neuem gefahndet, um im Geschäft zu bleiben und weggebrochene Umsatzquellen zu kompensieren. Vieles geriet in Bewegung, langfristig geplant und vorbereitet war nichts davon, funktioniert hat es dennoch erstaunlich oft! 

 
Auch wenn dies nur Beispiele und Einzelfälle sind, in vielen Unternehmen ist ähnliches geschehen. Vieles Alte wurde umgeworfen, vieles Neue ist entstanden. Manches war gut, manches nur Mist. Das eine vom anderen zu unterscheiden wird die Aufgabe der nächsten Monate sein.
Vor allem aber: Wer glaubt, es hätten sich vor allem Prozesse, Werkzeuge und Strukturen verändert, der irrt gewaltig! Mit diesen sichtbaren Elementen hat sich auch ganz intensiv ein unsichtbares Element gewandelt: die Kultur, zum Beispiel erkennbar an vielfältigen neuen Arten aufeinander zuzugehen und sich auszutauschen, direkter, unkomplizierter, schneller, hierarchieübergreifender. Daher ist es jetzt, trotz aller Kulturwandelimpulse der letzten Jahre, so wichtig wie nie zuvor, sehr bewusste hinzuschauen und die Signale wahrzunehmen. Jedenfalls dann, wenn man vermeiden möchte am Ende vor einem noch größeren Scherbenhaufen zu stehen.

Die Unternehmen, die in dieser Form diese einmalige Chance nutzen, werden sich die Rosinen aus ihren (und fremden) ‚best practices‘, gemischt mit agilen Ansätzen, new work und (hoffentlich auch) Nachhaltigkeitsimpulsen, herauspicken und damit schneller wieder auf einem sicheren festen Fundament stehen, als ihre Wettbewerber. Es wird ihnen einen entscheidenden Vorteil bieten, das Engagement und die Energie der Mitarbeitenden fokussierter einsetzen zu können.  Statt irgendwie in eine neue Normalität hineinzustolpern, können sie große Schritte in Richtung eines ‚intended normal’, einer bewusst und optimal vorbereiteten neuen Normalität gehen.
Sie können die Gelegenheit ergreifen besonnen und klug zu analysieren und dann erst zu entscheiden, was beibehalten werden soll(te), was nochmals angepasst werden muss und was auf den Sperrmüll gehört.

Ganz allgemein sehe dabei ist, 4 große Fallen bzw. wichtige Punkte, auf die machen achten sollte, um nicht in die zugehörige Falle zu tappen:

  1. Wie viel halten die Mitarbeitenden (noch) aus?
    Eine weitere Überforderung der Mitarbeitenden wäre fatal für die Moral, den Zusammenhalt und den zukünftigen Erfolg. Wie viel Energie haben sie noch, wie viel Engagement kann noch erwartet werden Wie sehr identifizieren sie sich noch mit dem Unternehmen und sich bereit sich dafür einzusetzen?
  2. Wir ernst wird die Kultur genommen?
    Umfassend verbindliche kulturelle Kernwerte waren in Krisenzeiten schon immer von besonderer Bedeutung. Kluge Unternehmen bauen daher zurzeit nicht nur auf eine klare geschäftliche Zielrichtung und geben damit Orientierung, sie starten noch vor der Formulierung einer ggf. angepassten Vision mit der Festlegung einer kulturellen Basis in Form von Werten, Verhaltens- und Handlungsprinzipien, um so zusätzlich das Gefühl von Sicherheit und Stabilität zu vermitteln. Und – sie setzen sich konsequent dafür ein, dass diese kulturellen Werte von allen nach innen und außen vertreten werden.    
  3. Was ist in den nächsten 12 Monaten wirklich, wirklich wichtig?
    Welche Kernthemen werden die nächsten 12 Monate bestimmen? Geht es um Geschäfts(-wiederaufbau), das Halten von Mitarbeitenden, die Entwicklung neuer Angebote, usw.?
    Das Kernthema sollte nach innen Zusammenhalt und (wieder) Sicherheit erzeugen und zugleich nach positiv nach außen wirken. Zurzeit gewinnt an Ansehen, Kunden und Umsatz,  wer nicht nur sich, sondern auch anderen hilft die aktuellen Herausforderungen zu überstehen. ‚Miteinander’ ist das Schlüsselwort.
    (Nebenbei: Meine 2020-2021er Studie zeigt, das Unternehmen, die ein menschenzentriertes Betriebssystem besitzen, deutliche Vorteile im Vergleich zu traditionell agierenden haben. Die Studie kannst Du hier kostenfrei als PDF anfordern.)
  4. Stillstand bremst!
    Vermeidet es, das Alte als Interimsstandard und Provisorium zu lange stehen zu lassen. Wir kehren alle gern zu alten, geliebten, aber zu oft auch ungeliebten Gewohnheiten zurück. Diese schleifen sich in den gewohnten Bahnen schnell wieder ein und sind dann um so stärkere Antriebe für alte und neue Konflikte.

Egal wie groß das Unternehmen ist, in dem Du arbeitest und das Dir wichtig ist, ich kann nur dazu raten folgender Wegskizze zu folgen: 

  • Startet in die Analyse der erlebten Veränderungen, der positiven und negativen Entwicklungen und Entscheidungen, der internen und externen Abhängigkeiten und der Chancen und Konflikte. Nehmt Euch Zeit dafür, sprecht mit Kunden, Mitarbeitenden, Führungsmenschen und neuen und alten Entscheidern. Stellt fest, was zu behalten lohnt, was angepasst werden sollte, was wegkann und wo etwaige Konflikte lauern. Findet heraus, wieviel Energiereserven  und sozialen und ökonomischen Potenziale noch vorhanden sind. 
  • Klärt miteinander, auf welchen Werten und welcher kulturellen Basis eine ggf. neue Vision für das Unternehmen aufbauen kann. Nehmt diesen kulturellen Kern und passt Eure Regeln, Gewohnheiten, Eure Strukturen und Prozesse daran an. Schafft unnütze Vorurteile (also alle !) ab und entwickelt mentale Modelle, die euch helfen ‚dranzubleiben‘.
  • Startet den Weg in Richtung ‚intended normal‘ mit dem für Euch optimalen Transformationsprozess – und der findet sich erfahrungsgemäß selten ‚von der Stange’.
  • Nutzt den Austausch mit anderen und spiegelt, was ihr macht. Die nächste große Krise kommt bestimmt und die jetzige zeigt schon, wie wichtig der interne und externe Zusammenhalt ist solchen Zeiten ist. Baut interne und externe Ankerpunkte auf, die Euch und den Kunden Kontinuität vermitteln. Wo sich alles stetig wandelt ist der feste Punkt in der Luft um so wichtiger, um die Welt wie sie ist aus den Angeln zu heben.  

Bei all dem wünsche ich Euch gutes Gelingen! Es wird so oder so nicht einfach, aber einfach könnte ja auch jeder 😉

Ganz kurz in eigener Sache: Aktuell habe ich freie Kapazitäten, um ein bis maximal zwei Unternehmen auf diesem Weg zu begleiten, natürlich inklusive Analysen, Impulsen, Konzepten und der gemeinsamen Arbeit an den identifizierten Themen. Wenn ich selbst schon ausgebucht sein sollte, wenn Du anfragst, finden wir gemeinsam garantiert eine:n geeignete:n Begleiter:in in meinem Netzwerk.

Es ist DIE Zeit, um Macht(voll) neu(es) zu denken

Es ist DIE Zeit, um Macht(voll) neu(es) zu denken

Es ist wirklich ein Kreuz mit dieser „Macht“. Ich selbst reagiere extrem allergisch darauf, wenn jemand „ungefragt“ Macht über meine Aktivitäten oder gar mein Denken übernehmen will. Womöglich jemand, den ich nicht respektiere und dessen einziges Interesse es ist, individuelle Bedürfnisse durchzusetzen, ohne Rücksicht auf das Umfeld zu nehmen. Andererseits brauchen wir alle ein gewisses Maß an Macht über uns und über andere, damit das Zusammenleben und Zusammenarbeiten funktioniert. Fehlt dieses Machtbewusstsein treten zu häufig Missverständnisse und Widerstände auf.
Dieses Wechselspiel von individueller und fremder Macht über uns findet immer und überall statt.  Es ist die Frage, wen wir legitimieren diese Macht zu übernehmen und uns gegenüber auszuüben. Es passiert ständig, im Kleinen wie im Großen. Kritisch wird es, wenn wir uns nicht die Zeit nehmen bewusst darüber nachzudenken, wie viel Macht wir wirklich über andere brauchen und wie viel Macht über uns wir anderen zugestehen. Ein Thema, das in Zukunft noch deutlich und intensiv an Bedeutung gewinnen wird. 

Gerade im derzeit viel diskutieren Kontext des „next normal“ und der schnell voran getriebenen Digitalisierung ist die Frage, wie sich Macht und Machtstrukturen verändern ein Bereich, der gar nicht früh genug durchdacht und in die Diskussion mit aufgenommen werden kann. Die aktuellen Entwicklungen bringen gerade in diesem Aspekt diverse substanzielle Impulse, die reflektiert und die den eigenen Zusammenhang gesetzt werden, statt vorschnell verworfen werden sollten. Denn Strukturen Abläufe, der Austausch miteinander, das alles hat sich in vielen Unternehmen sehr schnell und Substantiv verändert. Das Befolgen expliziter und auch impliziter, nicht klar kommunizierter und dokumentierter Regeln, wurde stillschweigend vorausgesetzt. Kollegen traten in neue Rollen ein, andere Rollen wurden verändert oder fielen weg. Es waren neue Wege notwendig um Vertrauen aufzubauen, manches bestehende wurde unterminiert. Manche (Führungs)Verhaltensänderungen waren positiv, manche leider das krasse Gegenteil. Am Ende hatte vieles davon mit Macht und Machtverständnis und dessen Ausübung zu tun. Immer spielt mit, wie respektvoll (oder respektlos) wir miteinander umgehen, und wem wir anerkennen (oder auch nicht) wie viel dieses Verhaltens zugestehen. Immer geht es auch um Bedürfnisse, Erwartungen, Gefühle und damit um Zufriedenheit oder Angst. Damit umzugehen erfordert ein wenig Führungsmut und Weitsicht. Aber von beidem sollte in Unternehmen, die ihre Zukunft erfolgreich gestalten wollen, ohnehin genügend vorhanden sein. Wo es fehlt, sehe ich allerdings mittelfristig neue Konflikte entstehen. 

Grundsätzlich stellt sich die Frage, welche Machtstrukturen und notwendig, hilfreich und möglich sind. Welche bringen das Unternehmen wirklich voran, welche stammen aus „einer anderen Zeit“ und passen, wenn man mal ehrlich ist, heute nicht mehr zum Vorgehen des Unternehmens, bzw. Behindern eine optimale Zusammenarbeit.
Zuvor stellt sich jedoch noch die Frage, wie welche Machtstrukturen überhaupt – sichtbar und unsichtbar – existieren, wie sie eingesetzt werden und was dabei das Beste für die Machthaber als Individuen, machtausübende Gruppen und das Unternehmen insgesamt ist. Die Einteilung in „gute“ Macht und „schlechte“ in „richtig“ und „falsch“ (im Sinne des Einzelnen, der Gruppe und der Meta-Gruppe = der Gesamtorganisation) ist in vielfältiger Weise abhängig von der Kultur, den Werten, den Zielen und Regeln sowie den handelnden Personen. Spiral Dynamics, Reinventing Organizations und so viele andere Konzepte, die die Gruppen clustern und gemeinsame Merkmale aufzeigen, lassen grüßen. Sie helfen gleichzeitig zu verstehen, auf welche vielfältige Art das Thema gespielt wird und in den jeweiligen Strukturen bespielt werden muss. 

„Richtig“ bzw. „falsch“ zu unterscheiden ist allein schon ein komplexes Gebiet. „Richtig“ kann für den ‚Machthaber‘ selbst etwas ganz anderes sein, als für das Unternehmen, „Falsch“ ebenso. Wer definiert überhaupt was „richtig“ und „falsch“ ist? Wer befindet darüber, was „richtiges“ oder „falsches“ getan wurde? Was hat unterstützt, was hat geschadet?

Die Betrachtung sollte beim moralisch-ethischen Grundverständnis, bei den kulturellen Werten starten, das Umfeld sowie die Vision und natürlich auch die Menschen mit einbeziehen. Um sich auf eine verständliche Norm (und Verständlichkeit und Nachvollziehbarkeit sind dabei von besonderer Bedeutung) zu einigen, sind die „organisationalen Gesetzgeber“, die Regelbestimmer, aka das Management gefordert, klare gemeinsame Zielsetzungen und Werterahmen, sowie (in diesem Zusammenhang besonders wichtig: Konsequenzen und mögliche Sanktionen) zu beschreiben, in denen dann (auch Macht) stattfindet. 

Diese Rahmen sind wichtig, weil sie gleichzeitig klären, was grundsätzlich zu respektieren ist und wie mit Verantwortung umgegangen wird bzw. werden soll. In diesem Dreieck, zwischen Respekt, Verantwortung und Macht sind eine Vielzahl tief prägender kultureller Leitplanken verankert. Sie definieren, wie Bedürfnisse befriedigt und auf Gefühle eingegangen wird. 

Neben der moralischen „richtig“ / „falsch“ Dimension ist zwei weitere reflexionswürdig, um die Strukturen zu verstehen und ggf. neu zu gestalten.
Erstens geht es um die Art wie Ressourcen verwaltet und freigegeben werden, wer wann wieso Zugriff erhält und wie Frage, wie frei dann tatsächlich damit umgegangen werden. Wer die Verteilung übernehmen darf, hat damit enormen Einfluss auf unser Handeln.
Zweitens geht um das Zugeständnis, oder den Mangel von Denk- und Handlungsräume, die die Mitarbeitenden für zur Wahrnehmung ihrer Rolle und Aufgabe erhalten. Jeder der Einfluss auf diese Dimensionen nehmen kann besitzt Macht. Jeder der in vollkommener Abhängigkeit arbeitet, fühlt sich häufig machtlos. Dies wirkt umso fataler auf das Engagement, je stärker diese Macht mit Gewalt und Entmündigung statt mit Überzeugung in die Umsetzung gebracht wird.   

Mit „next normal“ und durch die fortlaufende Digitalisierung verändert sich in der Zukunft weiterhin stetig die Entscheidungsgrundlagen, weil immer neue Informationen von immer anderen Mitarbeitenden erfasst, erkannt, interpretiert und genutzt werden können. Damit kann sich immer wieder verändern, wer die adäquate und notwendige Kompetenz hat eine Entscheidung zu treffen und damit Macht auszuüben. 

Um hier einzusteigen, sollte man starten für sich selbst und bestenfalls gemeinsam ein paar Kernfragen zu beantworten:

  • Wie macht das Unternehmen (ab) morgen erfolgreicher?
  • Welche Grundlagen müssen dazu geschaffen oder verändert werden?
  • Was hilft dem Unternehmen dabei diesen Weg zu gehen?
  • Welche Strukturen und Abläufe sind dazu wichtig?
  • Wer „bedient“ diese, d.h. welche Kompetenzen sind dazu notwendig und wer besitzt sie?
  • Wie können sich andere interessierte Kompetenzträger dabei einbringen?
  • Welche Ressourcen stehen dazu zur Verfügung und wie haben die Kompetenzträger Zugang dazu?
  • Wie viel Raum wird dazu benötigt? Wie sind Handlungsrahmen abzustecken, um dem Akteur Sicherheit zu geben? 
  • Was kann dauerhaft als „im Sinne des Unternehmens richtig“ angenommen werden, was nicht?
  • Wie wird aus Fehlern gelernt, ohne abzustrafen, und wie wird gleichzeitig dafür gesorgt eklatantes Fehlverhalten zu sanktionieren?

Das sind nur erste Fragen, die sich in (Online)Workshops und im privateren Gespräch adressieren lassen, um dem Wert wird der Wirkungsweise von positiv (fürs Unternehmen) ausgeübter Macht auf die Spur zu kommen. Darin steckt enormer Wert für ein entspanntes Miteinander im Unternehmen und damit neue Ressourcen in Form von freigewordener Zeit, Budgets und neuem Engagement und Ideen. 

Kurz: Es lohnt hier tiefer zu graben und macht-voll Neues zu denken. 

Respect yourself! Der erste Schritt zu einem besseren Klima im Unternehmen.

Respect yourself! Der erste Schritt zu einem besseren Klima im Unternehmen.

>> VORSICHT: Meinung, Impuls und Tipps

Respekt, diese kulturelle Norm, diese „Beachtung der Unversehrtheit einer Person“ (oder der Natur oder des Planeten) – wenn man die Zeit nimmt für sich persönlich zu reflektieren, was dran ist an diesem Thema, wo wir in Gesellschaft aber eben auch in Unternehmen damit stehen, dann….. naja, ich habe immer weniger das Gefühl, dass wir da auf einem guten Weg sind. 

Respektlosigkeiten, teils tief eingewoben in unseren Umgang miteinander, nehmen zu, sowohl auf Distanz, in den sozialen Medien, wie auch bei analogen Zusammenkünften. „Die Unversehrtheit der anderen“ scheint immer weniger wert zu sein und auch die eigene Unversehrtheit leidet mancherorts. 

Mein Blick geht dabei, wie so oft in Richtung der Zusammenarbeit in Unternehmen. Hier sind vielerorts Respektlosigkeiten Teil des organisationalen Betriebssystems, der Management- und Führungskultur, und so „normal“, dass sie oft kaum mehr als solche wahrgenommen und manchmal nur noch mit geballter Faust ausgehalten und ertragen werden. Sie steckt ihn Hierarchien, in Regeln, in Prozessen, Formularen. Sie steckt in Aufgaben, die eher Beschäftigungstherapien ähneln, als dass sie Teil einer echten Wertschöpfung sind. Wir alle kennen das, wir alle sind immer wieder Opfer – und in der Duldung dieses Status zugleich auch ein wenig Täter. Dabei könnte es anders sein, dabei könnten wir mehr Respekt tief in das System integrieren und damit Veränderungen auslösen, die sich wesentlich auf den gemeinsamen Erfolg, die Qualität und die Zufriedenheit auswirken. 

Respekt bestimmt wie gut und tief Beziehungen und soziale Interaktion ausgestaltet sind. Wie so oft hängt dabei die Wirkung nach außen, von der Wahrnehmung nach innen ab. Der „äußere“ Respekt baut darauf auf, wie respektvoll wir mit uns selbst umgehen können, wie weit wir uns selbst respektieren, ernst nehmen und für unsere Bedürfnisse einstehen (können). Respekt ist Teil des Grundgerüsts unserer kulturellen Normen und unseres Werteverständnisses. Und ganz nebenbei hat Respekt auch immer mit Perspektivwechsel und Empathie zu tun.

Und Respekt braucht eine gute Balance. Immer wieder geht es um die Frage, wie viel Respekt, wann, wem gegenüber angebracht ist, wann wir offener, wann zurückhaltenden sein sollten. Wir brauchen eine gute, geschulte (Selbst)Wahrnehmung und Erfahrung, um schnell und sicher einschätzen zu können, welche Art des Umgangs miteinander in der Situation geeignet ist.

Das alles zusammen ist ein schwieriges, kultur-systemisches Thema, dass wir dennoch oftmals im Alltag gut meistern. Nur gerade da, wo wir oft viel Zeit miteinander verbringen, am Arbeitsplatz, klaffen noch immer große Lücken. 

Eine dieser Lücken ist beim Thema Diversität deutlich sichtbar. Wie viele alte (und neue) Gesetze und Verordnungen sind offensichtlich notwendig, um deutlich zu machen, dass Alter, sexuelle Identität, Abstammung, sozialer Hintergrund, Religion und die anderen 1000 Unterscheidungsmerkmale, die wir finden können, wenn wir wollen, NICHT von unserer unantastbaren Würde ablenken dürfen. Wie oft werden dennoch hier Grenzen überschritten in dem (un)bewussten Verständnis, dass Respekt nicht notwendig oder gar angebracht ist?!

Respekt entwickelt sich durch wahrgenommene Autorität, durch Aussagen, Handlungen und das ein- und aushalten von Konsequenzen. Sie drückt sich in Anerkennung und Wertschätzung aus.
Diese Autorität kann sich auf sehr verschiedene – und oftmals sehr persönlich motivierte – Arten begründet sein. Wen wir respektvoll betrachten und behandeln hängt viel mit unserer (unternehmens-)kulturellen Prägung und den Normen und Glaubensmodellen zusammen, die wir in uns tragen. Diese sind zugleich immer kontextabhängig, warum es wichtig ist, diese im Zusammenhang mit Unternehmen in Detail zu betrachten. So hat das hierarchische Gefälle, die fachliche oder die Führungskompetenz in manchen Unternehmen mehr Einfluss als in anderen. 

Eine persönliche, wie auch gemeinsame Reflexion der Auslöser für eine Erwartung von „Respekt“ ist daher für viele und in vielen Organisationen ein sehr hilfreiches Werkzeug, um auf der kulturellen Ebene miteinander voranzukommen.

Respect yourself

Auf der persönlichen Ebene kann man zum Beispiel den Respekt für sich selbst reflektieren, indem man betrachtet:

  • wie und wann es gelingt innerlich zur Ruhe zu kommen und diese Ruhe zu bewahren,
  • wann, und wie es gelingt die Dinge, die man aussprechen und kommunizieren möchte tatsächlich zu Ende zu bringen,
  • wie man seine eigenen Grenzen umgeht, wann man sich zurückzieht und wann man diese Grenzen ausweitet und sich aus der eigenen Komfortzone hinausbewegt.
  • wie richtig man mit bei Selbsteinschätzungen liegt, wie gut es gelingt, Vorhaben tatsächlich umzusetzen,
  • welche Stärken und Schwächen man besitzt und wie es gelingt mit diesen umzugehen,
  • wie oft und in welchen Zusammenhängen es gelingt klare, konkrete Aussagen zu treffen und Missverständnisse zu vermeiden.

Die Antworten auf diese und ähnliche Fragen können helfen, sich selbst mehr Respekt entgegenzubringen und erlauben so auch in der Außenbeziehung eine klarere, natürliche Autorität aufzubauen. Zusätzlich lohnt in diesem Zusammenhang Antworten auf Fragen zu finden, wie etwa:

  • Wie ehrlich und ernsthaft werden meine Aussagen und Handlungen wahrgenommen? 
  • Wie verändert sich meine Körpersprache, Mimik und Ausdrucksweise, wenn ich mit anderen, analog oder digital, in Kontakt trete?
  • Wen lasse ich aussprechen, wem höre ich ausdauern zu, und bei wem gelingt mir das nicht?
  • Wann bin und bleibe ich aufmerksam, wann gelingt das nicht? Womit begründe ich diese Unterschiede?
  • Wie gut und wie schnell gelingt es mir Gefühle (eigene und fremde) zu erkennen? Wie reagiere ich darauf?
  • Wie konkret gelingt es mir eigene und fremde Bedürfnisse zu erkennen und darauf einzugehen?
  • Sind meine Anforderungen an mich selbst und andere realistisch? Wann sind sie es, wann nicht?  
  • Ist Respekt für mich ein Thema, das auf Gegenseitigkeit beruht oder bringe ich anderen mehr oder weniger Respekt entgegen als diese mir? Wie begründe ich etwaige Unterschiede? 
  • Wie gehe ich damit um, wenn mir jemand meinen Denk- und Handlungsraum beschneidet? Beschneide ich selbst den Freiraum anderen und warum?  

Respect beyond yourself

So manches Unternehmen leidet jedoch mehr darunter, dass Respektlosigkeiten folgenlos bleiben oder gar indirekt belohnt werden, als daran, dass es an Respekt grundsätzlich mangelt, im Gegenteil, manche Wahrnehmung von wohlgemeintem Respekt steht einer guten Zusammenarbeit sogar im Weg und behindert einen freien Fluss von Informationen, Wissen und Innovationsimpulsen. 

Dabei besitzen Unternehmen, die Respekt als ein Kernelement tief ihrem organisationalen Betriebssystem verankert haben, fast unschlagbare Vorteile in der Innen- und Außenwahrnehmung. Die Zufriedenheit der Mitarbeiter steigt, die Arbeits- und Ergebnisqualität verbessert sich, Entscheidungen können schneller getroffen und umgesetzt werden und auch das Employer Branding gewinnt. 

“Eines der größten Probleme in Unternehmen sind tief im operativen System verankerte Respektlosigkeiten. Sie kosten Zeit, Nerven und vor allem enorm viel Geld!”

Das alles gelingt (leichter), weil mehr von der gesamten Organisation getragener und vermittelter Respekt dazu führt, dass:

  • klarer mit einer deutlicher vernehmbaren Stimme gesprochen wird,
  • die Resilienz in der Organisation sichtbar und wahrnehmbar ansteigt,
  • die Verlässlichkeit, die Fairness und das Vertrauen in und auf die Organisation wachsen,
  • offenere Dialoge dazu führen, dass kritische Veränderungen schneller erkannt und/oder umgesetzt werden können. 

Um an diesen Punkt zu gelangen, lohnt es ein paar Grundegeln (neu) zu vereinbaren, wobei dies, wie bei allen verbindlichen Regeln gemeinsam getragen und getan werden sollte, aber insbesondere von „oben“ zu achten ist, dies nicht nur mitzutragen und vorzuleben, sondern auch, dass die vereinbarten (!) Konsequenzen eingehalten werden.    

Solche Prinzipien können sein:

  • die Unversehrtheit von Menschen und maximale mögliche Schonung von Ressourcen 
  • die umfassende Transparenz aller relevanten Informationen, Aufgaben und Rollen im Unternehmen 
  • Jeweils zeitnahe oder regelmäßige Dialoge bezüglich der Umsetzung von Konsequenzen bei Nichteinhaltung vereinbarter Regeln (durch eine intern und extern besetztes unabhängiges Gremium) 

Wichtig ist hier konkreter zu werden, als dies in einem recht allgemeinen Blogpost wie diesem möglich ist. Ebenso wichtig ist, mit möglichst wenigen, aber klaren und adaptierbaren Regeln zu arbeiten, die regelmäßig auf ihre Wirkung hin überprüft werden. 

Logischerweise müssen diese Regeln vorbehaltlos für alle, wirklich ohne Ausnahme ALLE, gelten. Und natürlich wird nicht alles einfach und glattlaufen. Daher ist ebenso logisch, dass der Umgang mit Fehlern, idealerweise ein Mechanismus für offenes, ehrliches Feedforward, zur Grundausstattung gehört. Auch das gehört dazu, wenn man den Versuch startet, im Unternehmen zu einem respektvollen Zusammenarbeiten, vielleicht sogar auf Augenhöhe zu kommen. 

Manche Unternehmen gehen auf diesem Weg sehr weit, wie das Beispiel von Bridgewater Associates zeigt. Der CEO dieses 1.500 Mitarbeiter starken Hedgefonds, einem der 10 größten der Welt, Ray Dalio setzt auf „radical transparency“ um zu einer kommunikativen Basis zu kommen, in der jeder, frei und offen, jedem anderen alles sagen kann. Es ist ein Konzept, dass sehr viel mehr verlangt, als einen respektvollen Umgang miteinander. Es setzt ein sehr hohes Maß an Reflektiertheit und Reflexionsbereitschaft bei allen Beteiligten voraus. Diese ist, meiner Erfahrung nach, extrem selten in dafür notwendigen Maß gegeben.

Fazit

Lohnt es diesen Weg zu gehen, auch wenn man ihn nicht in diesem Extrem gehen will und kann? 

Ein sinnvoll respektvoller Umgang hat immer eine enorm positive Wirkung auf die Zusammenarbeit im Unternehmen! Es ist ein Kulturelement, das man, nach meinem Dafürhalten, gar nicht tief genug in das organisationale Betriebssystem einbetten kann. Gelingt dies, und die Wahrscheinlichkeit ist hoch, sofern man an den geeigneten Stellen ansetzt und dies „von oben“ aktiv und nachhaltig unterstützt, inklusive eines expliziten, vorbildhaften Handelns, verbessert sich der Zusammenhalt und das Betriebsklima in einem Maß, das seines Gleichen sucht. Aus meiner Sicht ein klares: Must have!  

Wie steht es um das organisationale Betriebssystem in Ihrem Unternehmen? Wie gut funktioniert die Zusammenarbeit (wirklich)? Wie viel Respekt wird nach innen und außen tatsächlich gelebt? Die meisten Unternehmen lassen ca. 1/3 Ihres Leistungspotenzials ungenutzt, weil Probleme und Konflikte (in) der den Strukturen, der Kommunikation und der Zusammenarbeit die vollständige Nutzung der Potenziale verhindert. Jetzt, in einer Zeit des „new normal“ mehr denn je.
Testen Sie aus, wo sie mit ihrem Unternehmen stehen. Schreiben Sie mir und nutzen Sie die Möglichkeit einer kostenfreien Diagnostik.