Management & Leadership Trends kurzfristige Impulse oder Inspiration für echte Weiterentwicklung?!

Management & Leadership Trends kurzfristige Impulse oder Inspiration für echte Weiterentwicklung?!

Trends und Trendprognosen sind rund um den Jahreswechsel seit jeher so beliebt wie gute Vorsätze. Leider haben sie zum Teil auch nur deren Haltbarkeit. So mancher “Trend” ist schneller vorbei als er bekannt wurde, andere sind nur sehr spezifische Filterblasenthemen und wieder andere sind ehrlich gesagt schon lange jenseits der Trendphase. Dennoch ist es wichtig immer wieder den Blick auf und über den Tellerrand zu heben, um ein Gefühl dafür zu erhalten, was die Welt beschäftigt und beschäftigen wird. 

Nach den Entwicklungen im letzten Jahr ist es wenig erstaunlich, welche Trends im Kontext Arbeit identifiziert werden. Eine Suche nach den Stichworten “Trends 2021 Arbeit” zusammen mit einigen Newsletterbeiträgen vom Handelsblatt und den Nordic Business Forum hat mich zum Beispiel zu folgenden Links und Analysen geführt:

Randstad Deutschland schreibt zum Beispiel: „Beruflich Durchstarten: 5 Trends für 2021“: “Flexibles Arbeiten auf dem Vormarsch”, “Die Digitalisierung schafft neue Nähe”, “Zukunftsbranchen boomen”, “Alternative Arbeitsmodelle werden attraktiver”, “Lebenslanges Lernen fördert Erwerbsfähigkeit” (https://www.presseportal.de/pm/13588/4799880)

Auf it-daily.net findet sich: New Work: „Diese Trends werden 2021 essenziell“: “Neuer Standard Wireless”, “Sichere Zusammenarbeit”, “Virtuelle Präsenz”, “Stress reduzieren”, “Langfristiges Change Management” (https://www.it-daily.net/it-management/projekt-personal/26548-new-work-diese-trends-werden-2021-essenziell)

Die Computerwelt schreibt auf ihrem österreichischen Portal: „Trends der Arbeitswelt 2021: “Agilität und menschliche Initiativen“, “Flexibilität”, “Belastbarkeit und Sicherheit”, “Vielfalt”, “Compliance”, “Agilität” (https://computerwelt.at/news/topmeldung/trends-der-arbeitswelt-2021-agilitaet-und-menschliche-initiativen/)

Das Nordic Business Forum hat in einem kleinen Handbuch „5 Leadership Trends for 2021“ zusammengetragen: “Investing in people”, “Cultivating an Innovation Culture”, “Leading a Diverse Organization”, “Transparency and Accountability”, “Continuous Learning”(https://www2.nbforum.com/e/703403/adership-trends-2021—NBF-pdf/s42ht/190748060?h=k3SFDhW7hVeD114fB_MO5bbvLb3kxAub0XPsH1EsJEk)

Und das Handelsblatt geht das Thema wissenschaftlicher an: „Vier Wissenschaftler erklären, wie die Arbeitswelt nach Corona aussehen wird“: “Umgang mit den Auswirkungen des Coronavirus”, “Homeoffice”, “Digitalisierung”, “Re-Organisation der Arbeit”(https://app.handelsblatt.com/karriere/zukunft-der-arbeit-vier-wissenschaftler-erklaeren-wie-die-arbeitswelt-nach-corona-aussehen-wird/26738340.html)

Es sind immer wieder die gleichen Stichworte die auftauchen: Digitalisierung, Flexibilität, Agilität aber auch Homeoffice, Selbstorganisation, Zusammenarbeit und Lernen. Sie zeigen, welche Entwicklungen als besonders drängend empfunden werden. Dabei sind alle Themen intensiv miteinander verwoben und können kaum isoliert und singulär betrachtet werden. Will man sie angehen ist es fast egal, welches Problem als Aufhänger besonders in den Blick genommen wird. Ist etwa das Ziel die Flexibilität zu verbessern, muss zugleich den Grad der Selbstorganisation und Zusammenarbeit betrachten werden und den Digitalisierungsgrad im Auge zu haben, um orts- und zeitunabhängiges arbeiten, wo immer möglich zu erlauben. Allerdings ist es fast gleichgültig, welchen anderen Ausgangspunkt man wählt, die Kette lässt sich fast immer ähnlich kombinieren. Dies zeigt, dass man der Komplexität, die das Zusammenspiel dieser Elemente mit sich bringt, nicht entkommen kann. Wer dennoch so vorgehen möchte, läuft Gefahr, mit den so in den Fokus gesetzten Punkt den eigentlichen Kern der Herausforderung nicht zu greifen oder sich falsch leiten zu lassen.

Klar sollte sein, dass es, gerade jetzt in dieser für viele so herausfordernden Zeit der Pandemie, mit all ihren Einschränkungen, Belastungen und Verlusten darum gehen sollte, Arbeit so einfach und die Verbundenheit fördernd zu gestalten, wie möglich. 

Sie sollte konsequenter denn je vom Menschen her, d.h. von den (Grund)Bedürfnissen und Erwartungen her gedacht werden, um so in einer Zeit großer Verunsicherung ein maximales Maß an Stabilität, Sicherheit und Resilienz aufzubauen. Arbeitgeber können damit in der gerade für sie schweren Zeit mehrfach Punkten. Erstens, weil Mitarbeiter:innen dies als besondere Wertschätzung wahrnehmen und darauf positiv reagieren, zweitens weil Kund:inn:en und das soziale Umfeld (über den Kontakt zum Unternehmen) den Zusammenhalt erleben, (erwiesenermaßen) positiv wahrnehmen und schließlich zahlt dies beides auf eine positivere Gesamtentwicklung ein.  

Den Überblick erhalten

Aus meiner Erfahrung lassen sich die aktuell notwendigen Entwicklungen (aka Trends) der Arbeitsgestaltung auch in „nur“ drei wesentliche Bereiche kategorisieren, die gemeinsam gedacht und bearbeitet werden sollten. Sie in dieser Art zusammenzufassen bringt mehr Klarheit für die notwendigen Schritte. Es geht um:

  • das meistern der (notwendigen) Innovationsdynamik, d.h. die Möglichkeit und Bereitschaft sicherzustellen, dass die Entwicklungen (mit)gegangen werden können und wollen. Dies schließt auch die Entwicklung neuer Geschäftsmodelle mit ein. 
  • die Gestaltung angepasster Arbeitsmodelle, d.h. die Veränderung der Grundlagen der Zusammenarbeit. “Management” und die Entscheider in den Unternehmen können sich sich hier wesentlich weiterentwickeln. 
  • die Definition der Rolle von Führung in der durch die beiden ändern Schritte veränderten Gesamtkonstellation. “Leadership” verändert Führung und die Zusammenarbeit. 

Der erste Bereich zielt dabei auf eine Entwicklung ab, die im Wesentlichen auf der zwischenmenschlichen Ebene stattfindet, unterstützt von Veränderungen und der Schaffung neuer Möglichkeiten im Arbeitsumfeld.

Der zweite Bereich erfordert die Bereitschaft auf organisationaler Ebene die Grundlagen der Zusammenarbeit anzupassen, Strukturen, Routinen und Prozesse zu überarbeiten und damit den Raum zu öffnen, um im ersten Bereich Erfolge erzielen zu können.

Führung, im dritten Bereich, entwickelt sich zunehmend zu einer Dialog- und Koordinationsaufgabe und gewinnt damit an Bedeutung, um den Wandel in den anderen beiden Bereichen zum Erfolg zu führen. 

Niemand muss, viele könnten etwas tun

Grundsätzlich ergeben sich 4 Optionen für den Umgang mit diesen Trends und aktuellen Entwicklungen:

  1. Im Unternehmen alles so lassen wie es ist, entweder, weil die Organisation schon gut vorbereitet ist und problemfrei funktioniert oder weil die Bereitschaft zur Arbeit mit und an den Veränderungen nicht da ist.
  2. Die Trends isoliert betrachten, priorisieren und sukzessive angehen. So kann in überschaubarem Rahmen Thema für Thema angegangen werden, wobei die Wahrscheinlichkeit hoch ist eine lange Kette an Projekten zu starten oder am dringendsten und wichtigsten Problem vorbeizuarbeiten.
  3. Die Themen, wie oben gezeigt in die wesentlichen Bereiche kategorisieren und eng koordiniert aber auf den verschiedenen Ebenen mit unterschiedlichen Akteuren angehen. So lassen sich Energien bündeln, ohne Zeit zu verlieren.
  4. Die Entwicklungen ganzheitlich angehen und die Organisation im großen Stil und mit raumgreifenden Schritten insgesamt umgestalten. Aus meiner Sicht ein Weg der in kleinen Unternehmen machbar ist, der aber mit zunehmender Größe überproportional Schwierigkeiten mit sich bringt. 

Unabhängig von allen Trends und aktuellen Veränderungen zeigt sich in immer mehr Unternehmen, dass eine der wohl dringendsten und wichtigsten Aufgaben ist, weiter die tief in den Strukturen und Regeln verankerten Störfelder und Hemmnisse abzubauen. Es gibt an vielen Stellen anti-agile Prozesse, irritierende Kommunikationsstränge, entmündigende Regeln und sinnbefreite Bürokratie, die am Ende allen Beteiligten auf dem Weg zu einer verantwortungsvolleren und zukunftsorientieren Zusammenarbeit im Weg stehen. Und ohne hier Trends und aktuelle Notwendigkeiten aufzuzählen, diese Barrieren zu beseitigen ist immer und überall eine dringende und wichtige Aufgabe.

An dieser Stelle kann ich nur dazu raten Tools zu nutzen, die eine objektive und strukturierte Analyse erlauben, um dann gezielt und fokussiert vorzugehen. Entsprechende Werkzeuge nenne ich euch gerne.

An dieser Stelle noch ein Hinweis und eine Bitte: In meiner aktuellen Umfrage dreht sich alles um die konkreten Veränderungen der Arbeitswelt durch die Pandemie um daraus Hinweise auf notwendige Veränderungen in der Zukunft abzuleiten. Unter den Teilnehmern verlose ich drei in diesem Kontext höchst relevante Bücher: „People Centric Management, „Management Design“ und „The Performance Triangle“.

Arbeiten mit Hand, Herz, Kopf und mehr

Arbeiten mit Hand, Herz, Kopf und mehr

In der Führungs- und Managementwelt hat sich in den letzten Jahren viel getan. Vor ein paar Jahren war uns noch nicht klar, dass wir in einer VUCA-Welt leben oder dass Agilität eine Lösung ist (und was das überhaupt bringen und bedeuten soll). New Work war nur eingefleischten Frithjof Bergmann Fans ein Begriff und die klassische Organisationswelt war zwar nicht perfekt, funktionierte aber noch ausreichend gut.

Heute sind die Digitalisierung, Komplexität und ein Virus, das die Arbeit in vielfacher Hinsicht verändert hat, Dauerthemen. Was vor Jahren undenkbar war, ist heute Alltag. Von (fast) dauerhafter Kurzarbeit über neue Arbeitszeit, -ort und Be-/Entlohnungsmodelle, bis zu verordneten, temporären (und daraus resultierend auch dauerhaften) Geschäftsschließungen. Die Arbeitswelt hat massiv an Stabilität und Sicherheit verloren.

Lösungen sind in Sicht – und greifen zu kurz

Die Rufe nach mehr Innovation, offeneren Strukturen, weniger Bürokratie, flacheren Hierarchien sind schon lange laut und berechtigt. Klar ist, dass es immer schwieriger wird in dem veränderten Umfeld mit den bisherigen Ansätzen zu punkten. Andererseits ist das Risiko groß, in der sich zuspitzenden Krise noch mehr einzubüßen. Risiken wo immer möglich zu vermeiden, ist in kritischen Zeiten eine Pflichtübung für jeden erfahrenen Manager. Vor allem, wenn die Risiken nicht nur Folgen für die Organisation haben, sondern auch der eigene Job auf dem Spiel steht. Ohne sichtbaren Zwang das Gefahrenpotenzial zu erhöhen, kommt in der Öffentlichkeit selten gut an. 

Früher wurde in solchen Situationen Rettung bei einschlägigen Beratungen mit einem möglichst guten Namen gesucht. Heute gibt es zweieinhalb weitere Optionen, die so gut dokumentiert sind, dass gerne versucht wird, sie mit erweiterten Bordmitteln zu implementieren. Die „vollwertigen“ Optionen sind „Agilität“ und/oder „New work“, die „halbe“ die Einführung von mehr Lockerheit im Unternehmen. Das Autorität egalisierende „Du“, das Tragen von Turnschuhen auf der Vorstandsetage und der Verzicht auf die Pflicht zum Tragen einer Krawatte. Doch diesem Versuch eines Kulturwandels durch die (gut sichtbare) Hintertür haftet der Makel an, als nicht ehrlich und substanziell wahrgenommen zu werden. Und ohne von weiteren Maßnahmen flankiert zu sein, ohne aktiv Autoritäten, Machtgefüge oder Partizipation zu verändern, führt er in nur sehr begrenztem Umfang zu einem entspannteren arbeiten. Der alte Kern, die alte Kultur bleibt: Entscheidungen beruhen weiter auf langjährig bewährtem Wissen und die altbekannten Bürokratien, Werkzeuge, Methoden und Modelle werden weiter unreflektiert genutzt. Das Credo bleibt Arbeit effizient zu gestalten. Der Zugang zur „arbeitenden Hand“ das wesentliche Ziel. 

New Work verfolgt einen anderen Ansatz. Eine 4 Tage- oder 25 Stundenwoche, neue Be-/Entlohnungsvarianten einzuführen oder mehr aktive Beteiligung und Verantwortungsübernahme zu ermöglichen soll vor allem dazu führen, dass Mitarbeiter sich besser verstanden, wertgeschätzter und zufriedener fühlen. Eine bessere Arbeitsatmosphäre und aus Mitarbeiter:innen:sicht „bedarfsgerechtere“ Arbeitssituationen (in Bezug auf Ort, Zeit, Werkzeuge/Geräte und Bezahlung) führen nachweislich zu einer höheren Leistungsbereitschaft. Das verstärkte Eingehen auf Emotionen und Bedürfnisse führt fast zwangsläufig zu einer besseren Employer Brand und einem besseren Zugang zu neuen Talenten. Und sogar Querdenken (im alten Sinn des Wortes) wird gerne gesehen, um mit neuen Ideen im Markt besser dazustehen.

New Work schafft es vor allem, dass Arbeit als angenehmer wahrgenommen wird und der Arbeitgeber sich den Zugang zum gesunden Menschengefühl des Mitarbeiters sichert. 

Agilität schließlich setzt auf Anpassungsfähigkeit und Kundenzentrierung. Nahe am Bedarf und den Wünschen der Kunden zu sein, schnell reagieren zu können, dabei den Mitarbeiter:inne:n den Raum zu geben, um selbständig, selbstverantwortlich und manchmal selbstorganisiert zu entscheiden, all das steht im Fokus. Dazu werden neue Strukturen geschaffen, neue Entscheidungsprinzipen etabliert und die Kommunikation auf fachlicher Ebene sichergestellt. Die Nutzung des gemeinsamen Denk- und Handlungsvermögens rückt ins Zentrum. Das Individuum wird zum relevanten Teil des Teams, um maximale Emergenz zu ermöglichen. Doch, und das ist eine der großen Herausforderungen, dazu braucht es in den etablierten Denkmustern und Organisationsstrukturen einen Wandel im Menschenbild. Fehler und Irrtümer, misslungene Experimente oder riskante Innovationsideen widersprechen zu sehr einem auf Wirtschaftlichkeit getrimmten Wirtschaftsdenken.

Bei Agilität steht der Zugang zum gemeinsam genutzten ‚Wissen der Vielen‘ im Mittelpunkt. Arbeit soll effektiv gestaltet sein, indem die Chance genutzt wird, den gesunden und fachlich kompetenten Menschenverstand für das Unternehmen erreichbar zu machen. 

Irgendwo zwischen diesen drei Fokuspunkten stehen die Führungskräfte – oft alleingelassen und ohne klare Linie. Gerade dort, wo Dinge neu ausprobiert werden, es aber noch nicht absehbar ist, wohin die Reise geht und welche Ansätze, Modelle und Methoden sich am Ende als optimal herausstellen, sollen die Führungskräfte die Energien der Mitarbeiter in wohlgeordneten Bahnen lenken. ‚Leadership‘ statt top-down Führung ist das Zauberwort. Der Leader soll zugleich vermitteln, welchen Frei- und Denkraum Mitarbeiter:innen nutzen können, wie auch die zu weit geöffnen Räume ausfüllen, Ankerpunkt sein und maximalen Zusammenhalt schaffen. Sie sollen Zusammenarbeitsraum öffnen. Es soll ihnen irgendwie gelingen Arbeit, mindestens, interessant zu gestalten.

Gefangen im Wechselspiel der Impulse

Manche Organisation befindet sich mitten im Wechselspiel zwischen Hand, Herz und Kopf ohne zu realisieren, dass es am Ende um den ganzen Mensch geht, gehen muss! 

Den meisten Unternehmen würde aber gerade das Zusammenspiel von Effizienz, Emotionen und Effektivität guttun – nicht nur der Fokus auf einen dieser Bereiche. Effizienz bei notwendigen Standardvorgängen, Emotionen wo immer Menschen beteiligt sind und Effektivität bei allen Versuchen das Unternehmen in Richtung Zukunft stärker und besser zu machen, das macht erfolgreiche Unternehmen heute aus. Die Literatur ist voll von Unternehmen, die so agieren – nicht weil sie so exotisch sind, sondern weil sie aufzeigen, das arbeiten mit dem Fokus auf den ganzen Menschen besser funktioniert. Zu diesen gehören bekannte Namen wie W.L.Gore, 3M, Netflix, IDEO und Haier, aber auch kleinere Unternehmen wie Atlassian, Basecamp, Bridgewater Investments oder Premium Cola und teils im wesentlichen unbekannte wie DaVita, Freitag, Jordan’s funiture. Ich führe inzwischen über 200 auf meiner kleinen Liste. 

Was heute als „Menschenzentrierte Führung“ en vogue ist, ist wiederum nur die halbe Miete. Es braucht auch „Menschenzentriertes Management“, das die organisationalen Grundlagen dazu schafft. Mein Netzwerkpartner Lukas Michel hat unlängst dazu ein neues Buch (Peoplecentric Management) veröffentlicht, in dem er vier Hebel aufzeigt, die es erlauben und erleichtern, die wahren Potenziale der Mitarbeiter:innen zu aktivieren. Diese vier Hebel: “Know with Clarity“ (etwa „bewusstes Wissen“), „Move in one Direction“ („sich gemeinsam in eine Richtung bewegen“), „Mobilize the Energie“ („die Energie freisetzen“) und „Maintain the Fokus“ („den Fokus bewahren“) schaffen einen organisationalen Rahmen, der in der Lage ist Hand, Herz und Kopf zu verbinden. 

Wie es um diesen Rahmen im eigenen Unternehmen bestellt ist lässt sich im ersten Schritt leicht feststellen. Entweder – ganz einfach – mit der ehrlichen Beantwortung einiger Reflexionsfragen (wozu ich jedem nur raten kann) oder mit einer etwas weitergehenden Diagnostik (zugegeben nur etwas für Menschen an der Unternehmensspitze).

Geeignete Reflexionsimpulse sind etwa (hier zum Themenbereich „Leadership“):

  • Unsere Mitarbeiter:innen sind sehr gut mit dem übergreifenden Ziel und den Marktgegebenheiten unseres Unternehmens vertraut. 
  • Wir teilen alle relevanten Informationen offen mit unseren Mitarbeiter:inne:n.
  • Wir verbinden mit Feedback auch immer Hinweise auf neue persönliche Entwicklungsmöglichkeiten.
  • Gegenseitiges Vertrauen ist ein wichtiger Faktor in unserer Zusammenarbeit.
  • Wir ermutigen unsere Mitarbeiter:innen sich für den gemeinsamen Erfolg zu engagieren.

Da sich selten ein klares Ja/Nein ergibt, können die Fragen auch auf einer Skale von 0 bis 10 beantwortet werden. Wichtig ist, sie sich die Fragen bewusst zu stellen.)  

(Weitere Fragen zu den Bereichen „Power & Performance“, „People Relations“, Organizing System“, „Culture“ finden sich auch www.guidobosbach.com. Die Kostprobe einer tiefergehenden Diagnostik ist hier zu finden: https://www.guidobosbach.com/gratis-diagnostik/)

Fazit

Kaum ein Unternehmen wird es sich leisten können, das eigene Führungs- und Managementsystem nicht mindestens intensiv zu durchdenken und zu überprüfen. Die aktuellen und kommenden Veränderungen sind zu gewaltig, um hier blind auf das Altbewährte vertrauen zu können. Die inzwischen bekannten Lösungsansätze schaffen teilweise Linderung, zielen aber nur in jeweils eine spezifische Richtung (was aber besser ist als zu verharren). Über kurz oder lang wird es notwendig sein, einen umfassenderen Ansatz zu starten. „Peoplecentric Management“ (oder „NextManagement“ als umfassenderes Modell mit dezidierten Ansatzpunkten) ist aus meiner Sicht dazu (mindestens sehr gut) geeignet. 

Ich kann jedem nur empfehlen in die (gemeinsame) Selbstreflexion zum Status Quo des Unternehmens bezüglich der Entwicklungen und Optionen einzusteigen. Es ist der notwendige Einstieg in die Diskussion konkreter Wege. Gerade in den kommenden Wochen sollte dazu Gelegenheit sein. 

P.S.:

Zu meiner großen Freude wurde ich gestern (wieder) als XING TopMind 2020ausgezeichnet (https://www.xing.com/news/insiders/articles/das-sind-die-xing-top-minds-2020-3642951). (Auch) aus diesem Anlass verlose ich bis Weihnachten insgesamt 5 Exemplare des oben angesprochenen Buchs von Lukas Michel „Peoplecentric Management“. Wie die Teilnahme an der Verlosung funktioniert, steht auf www.guidobosbach.com

Zwischen Trump und traditioneller Managementlehre – Wie lange kann man Realitäten leugnen und Change aussitzen?

Zwischen Trump und traditioneller Managementlehre – Wie lange kann man Realitäten leugnen und Change aussitzen?

Donald Trump ist nicht nur ein Narzisst, sondern auch ein Meister der Verdrängung. Seit Wochen negiert er die Möglichkeit die Wahlen verloren zu haben – aus welchen politischen und persönlichen Gründen auch immer. Die Angst vor einer Niederlage, den eigenen Erwartungen nicht entsprochen zu haben, verhindert es, dass er den Realitäten in Angesicht des drohenden Niedergangs ins Auge blickt. Das hat nicht nur Auswirkungen auf ihn. Es wird wahrscheinlich die Spaltung der Gesellschaft weiter vorantreiben, die Kultur vergiften, die Auswirkungen der Pandemie verstärken und sich nachteilig auf die ökonomische, wie wohl auch ökologische und vor allem soziale Zukunft auswirken. Es ist lose-lose-lose Verhalten. Doch Trump steht damit nicht wirklich alleine da. Leider nehme ich auch in einer (zu) großen Zahl von Unternehmen wahr, dass es gegeben erscheint, insbesondere die „großen“ Veränderungsthemen auszusitzen, statt die Notwendigkeit eines Wandels anzuerkennen. Warum auch, noch sind viele Erfolgsgeschichten präsent und, wer wechselt schon das Pferd, solange es noch laufen kann? Aus der Sicht der Unternehmens- und Entscheidungsspitze gibt es ohnehin genug Themen, um die es sich zu kümmern gilt. Aufgerieben zwischen Firefighting und Strategieentwicklung, zwischen Kunden und Geschäftspartnern, zwischen Kosten und Investitionsentscheidungen, mit stetig wachsendem Erfolgs- und Handlungsdruck und abnehmenden Möglichkeiten sich zu fokussieren bleibt schlicht zu wenig freien Raum. Zudem belastet der stetige „kleine“ Change das Unternehmen ohnehin genug. Wer mit offenen Augen die Entwicklungen innerhalb und außerhalb vieler Unternehmen betrachtet stellt fest, dass der Veränderungsdruck an einer Stelle wächst, die für viele ein blinder Fleck zu sein scheint. Er ist so fundamental und umfassend, dass er zu mächtig erscheint, um real zu sein. Zugleich nagt er an den Grundfesten und ist in der Lage das Unternehmen ernsthaft zu gefährden.  Ein Veränderungsdruck, dem man nicht begegnen kann, indem man Kosten senkt, die Digitalisierung vorantreibt oder neue Geschäftsmodelle entwirft. Es geht nicht um das, was das Unternehmen macht oder wie man die Ergebnisse der Arbeit verkauft. Es geht darum, wie es gelingen kann gemeinsam, mit voller Kraft, an einem Seil in die gleiche Richtung zu ziehen, ohne sich gegenseitig zu behindern oder von Regeln und Strukturen behindert zu werden. Eine Veränderung, die weit mehr bewirkt an gute Zahlen, sondern die in einem guten Miteinander UND guten Zahlen resultiert, dabei aber auch das (eigene) Führungsverständnis, die (eigene) Führungsrollen und -struktur mit betrifft.  Und: Die Gefährdungslage nimmt sukzessive weiter zu. Ursache ist, dass entscheidende System immer weiter auseinander driften, sie sind nicht mehr synchronisiert. Schlimmer noch, sie haben sich so weit auseinander entwickelt, dass sie kaum mehr zueinander passen und die Inkompatibilitäten wachsen. Auf der einen Seite steht die Umwelt, das äußere System vieler Unternehmen, die jeden Tag globaler, technisierter, vieldeutiger, unsicherer, undurchsichtiger, dynamischer und anspruchsvoller wird. Auf der anderen Seite, das innere System der Unternehmen, die Regeln und Routinen, die Führung und Kultur, die die Art und den Erfolg der (Zusammen)Arbeit bestimmt. Es passt, je mehr es auf Planbarkeit, Struktur, Bürokratie, Zielvorgaben, Kontrolle und Weisung setzt, nicht mehr zu den Anforderungen von außen.   Natürlich spüren die Unternehmen, und vor allem die Menschen darin, dass die Dinge nicht mehr so rund laufen, sie reagieren darauf, indem sie das Regelwerk umgehen und sich neue Strukturen schaffen. Sie reagieren, indem sie das alte innere System nicht mehr für voll nehmen, doch selten reagieren sie, indem sie es offen sagen. Lieber wird das Theater weiter mitgespielt, lieber wird versucht den Anforderungen zu entsprechen, Reports zu schreiben, Entscheidungen ihren Weg schleichen zu lassen, auch wenn sie zu lange dauern und fachlich falsche Resultate liefern. Doch es gibt zum Glück oftmals Gegenbewegungen. Mitarbeiter:innen, die tun, was getan werden muss, damit der Laden noch halbwegs rund läuft. So manches Unternehmen wäre schon längst untergegangen, wenn sich die Mitarbeiter nicht so intensiv die Störungen und Behinderungen aus den Strukturen und Regelwerken umgehen und überwinden würden.  So wird „nur“ Energie und Potenzial verschwendet, so werden Prozesse und Strukturen bedient, damit diese etwas zu tun haben, es wird aus dem Vollen geschöpft, wo längst nichts mehr voll ist. So mancher objektiver, analysegestützter Blick offenbart da sehr skurile Handlungsmuster. (So soll es Unternehmen geben, die Agilität und Selbstverantwortung fördern und dennoch den jährlichen Zielvereinbarungswahnsinn beibehalten. Oder Unternehmen die Teams animieren innovativ zu sein, aber im Regelprozess über neue Projekte und die Ressourcen Top-down entscheiden. Es war halt immer so.  Doch diese Inkompatibilität lässt sich zum Glück beheben. Schön wäre es natürlich, das äußere System, die Unternehmensumwelt, wieder in seinen alten Zustand zurückzuversetzen. In sehr eng begrenzten Bereichen kann das gelingen, nämlich dann, wenn die abhängigen Kunden nur mit den Dingen beliefert werden, die unverändert schon lange erfolgreich waren. So mancher Monopolist, einzelne Verwaltungen und viele Drogendealer mögen sich dies leisten können, die Vielzahl der Unternehmen kann es nicht! Die andere Option ist, das innere System anzupassen, seine Adaptionsfähigkeit zu erhöhen, seine Strukturen von Ballast und Behinderungen zu befreien und Bürokratie zurückzufahren. So schön dies aus Sicht der, vom Theaterspielen überlasteten Mitarbeiter klingt, es hat seinen Preis! Der Preis ist ein Wandel, der an den Fundamenten rüttelt und die Gewohnheiten und Sichtweisen der Unternehmensspitze und Führungskräfte betrifft. Es ist ein Wandel, der unbedingt das ‚oben‘ mit einschießt, bei dem tatsächlich alle in einem Boot sitzen und der idealerweise sogar dort, ganz ‚oben‘, seinen Ursprung nimmt.   Eine solche Veränderung anzugehen ist schon ohne direkte, persönliche Betroffenheit für alle Beteiligten eine schwierige Entscheidung. Nur die ganz mutigen, und, ich behaupte, die ganz klugen Spitzenkräfte, trauen sich, einen solchen Schritt zu wagen. Die Entscheidung über einen Wechsel des Managementsystems- und -verständnisses ist, da wir die Zeit noch immer nicht zurückdrehen können, essenziell und auch zunehmend existenziell. Es ist eine Entscheidung, die Ruhe und Fokus braucht und eine, die nur ganz oben getroffen werden kann. Wer sich fragt, ob der Druck wirklich so groß ist, hier ein paar Fragen, die zur ersten Reflexion anregen können: 
  • Unterstützt das bestehende ‚innere System‘ die wachsenden Anforderungen des ‚äußeren Systems‘ an das Unternehmen (noch immer) (optimal)? 
  • Können die bestehenden Möglichkeiten und Potenziale zurzeit wirklich voll genutzt werden? 
  • Wie leicht fällt den Mitarbeitern, sich zu engagieren? Haben sie Raum frei zu handeln und zu entscheiden, haben sie Zugriff auf die dazu notwendigen Ressourcen?
  • Was steht der ggf. notwendigen Flexibilität des Unternehmens im Weg? 
  • Wie klar sind allen die Ziele und der Zugewinn an persönlichen Möglichkeiten, die Erfolge mit sich bringen? 
  • Wie viel Energie und Engagement ist zurzeit vorhanden? Wie viel könnte zusätzlich verfügbar sein?
  • Gibt es individuelle oder gem einsame ‚Flow’-Momente? 
  • Welche Konsequenzen hat es, wenn nicht versucht wird, das innere System wieder mit dem äußeren kompatibel zu machen?
Als Entscheidungshilfe kann es dienen, klar zu machen, wie man Leistung – sowohl als Managementleistung, wie auch als Unternehmensleistung – definieren kann. Ich mag die kurze, prägnante ‚inner game‘ Form des: „Leistung = Potenziale – Störungen“. Wer Leistung erhöhen will, dem steht zur Wahl die Potenziale zu erhöhen, die Störungen zu vermindern oder beides gleichzeitig zu tun. Macht man sich auf dieser Basis klart, wohin die Zukunft steuert, muss die Entscheidung mindestens lauten, das bestehende Managementsystem einer umfassenden Prüfung auf seine Zukunftsfähigkeit hin zu unterziehen. Wie gesagt, glücklicherweise gerät dieses Thema im Kielwasser der Agilitätsdiskussion immer mehr in den Mainstream. Es erhält die Öffentlichkeit, die notwendig ist, um die Bereitschaft für mutige Schritte zu erhöhen. Doch in dieser Wahrnehmung hetzen einige Unternehmen auch überstürzt in diese Entwicklung. Sie überspringen die Selbstreflexion und den so wichtigen Schritt einer objektiven Analyse, um gleich das Erfolgsmodell eines anderen Unternehmens zu kopieren. Natürlich ist es verführerisch und einfacher, wohldokumentierte Ansätze wie Holocracy oder das Vorgehen von Spotify nachzuahmen. Nur ist zu erwarten, dass viele dabei – wie schon zu oft geschehen – mit dem ‚Lehrbuch in der Hand‘ scheitern, weil das eigene Unternehmen eben doch so ganz andere Menschen und Probleme hat, als die Copy&paste Vorlage. Wer heute und zukünftig erfolgreich sein will, muss selbst klug handeln, die eigene Situation und die eigenen Möglichkeiten evaluieren und selbst daraus ableiten, welche Schritte als nächstes sinnvoll erscheinen.  Es geht darum einen eigenen Weg zu entdecken, gerne inspiriert durch den Erfolg anderer, gerne auch mit dem Zwischenziel erfolgversprechende Ideen auszuprobieren. Am Ende sollte aber immer das Ziel stehen, auf dem Weg den eigenen, besten Weg zu gehen und auf diesem Weg immer mehr zu lernen. Ist das eine Lösung für Trump? Wohl kaum. Er steht sich vor allem selbst im Weg. Ich halte ihn nicht für in der Lage, seinen Management- und Führungsstil in der Art zu öffnen. Wir werden sehen, wohin das führt.
Wer Respekt wünscht, muss anfangen Respektlosigkeit zu eliminieren  

Wer Respekt wünscht, muss anfangen Respektlosigkeit zu eliminieren  

Wäre Steve Jobs nicht so respektlos gewesen, hätte er sein Ego nicht (bewusst) an vielen Stellen höher priorisiert, als sie geltenden gesellschaftlichen Normen, dann wäre das Internet wahrscheinlich noch nicht so mobil, so sehr jederzeit und überall verfügbar, wie wir es heute kennen. Auch Musikstreamingangebote wären anders und Windows das wahrscheinlich einzige relevante Betriebssystem bei PCs. Viele Dinge hätten sich anders entwickelt – ob man sein Verhalten nun gutheißt oder nicht.
Respektlosigkeit ist ein zweischneidiges Schwert. Einerseits ist sie notwendig, um das Denken in neue Richtungen zu lenken und die eingelaufenen Pfade zu verlassen, andererseits ist sie eine tückische Gewohnheit, die Werte torpediert und das Miteinander erschwert.  
 
In Unternehmen wird dieses Dilemma immer wieder offensichtlich. In manchen wird händeringend nach Querdenkern gesucht oder zumindest versucht sie zu erdulden, zugleich wird toxische Respektlosigkeit, sowohl von Individuen wie auch als Teil der institutionellen „Spiel“regeln und Routinen, oft geduldet oder gar verstärkt.
Querdenker sind Balancekünstler der Respektlosigkeit und wandeln bei dem, was sie tun, immer wieder auf einem schmalen Grat. Sie sind häufig Menschen, die gezielt Respektlosigkeit aufbringen, um Impulse zu setzen und auf institutionelle Respektlosigkeiten hinzuweisen. Werden sie nicht geduldet, resultiert dies häufig „nur“ in einer gebremsten Weiterentwicklung, verminderter Innovationsfreude und einem „weiter so wie bisher“.
 
Aber über Querdenker wurde in den letzten Jahren, auch von mir, schon genug geschrieben. Ich fokussiere mich hier daher auf den Bereich, der stärker für verletzte Gefühle, unbefriedigte Bedürfnisse und eskalierende Konflikte steht.
 
Doch bevor es hier um die negative Seite von Respektlosigkeit geht, möchte ich eine Grundannahme vorweg stellen: Aus meiner Sicht kommen in Unternehmen mündige Erwachsene zusammen, die in verschiedenen Rollen und unterschiedlichen Aufgaben an einem gemeinsamen Ziel arbeiten sollen, können und wollen. Ich sehe sie daher bis zum Beweis des Gegenteils als verantwortlich und verantwortungswürdig, als sozial und fachlich kompetent und im Wesentlichen den gesellschaftlichen Normen ‚verpflichtet‘ an.
 
Im Alltag nehmen wir Respektlosigkeit auf der individuellen Ebene deutlicher wahr, als die institutionelle. Ihre Folgen reichen bis zum Mobbing und psychischer Einschüchterung. Manche nutzen sie aktiv, um ihre Autorität herauszustellen oder zu festigen. Sie ist bis heute ein nicht zu unterschätzendes Machtinstrument und eines, dem sich die Betroffenen selten auf einfachen Wegen entziehen können. Selbst wenn es gelingt sich der Person zu entziehen und die Herabwürdigungen auszublenden, so sitzt der Stachel oft tief und verstärkt Selbstzweifel und Angst.
Allzu häufig liegt dem, bei beiden beteiligten Seiten, ein die jeweilige Person übermäßig stärkendes oder (ebenso) übermäßig schwächendes Menschenbild zugrunde. Es gibt eine starke Diskrepanz zwischen der Wahrnehmung der eigenen Person und der des Gegenübers.
Manche Führungsstile fördern Respektlosigkeit bzw. drücken diese direkt aus, z.B. eine Laisser-faire-Haltung, die schnell als Gleichgültigkeit wahrgenommen werden kann. Ebenso gefahrvoll sind Inkonsequenzen und die Wahrnehmung von „Beliebigkeit“ in Aussagen und Entscheidungen.
Aus solcher Führung entstehen leicht sinkende Motivation und Leistungsbereitschaft, sowie steigende Fehlzeiten und Krankheitskosten. Nicht nur die Finanzchefs sollten sie also für ein ernsthaftes Thema halten.
 
Nicht ganz so leicht zu erkennen und zugleich enorm verbreitet sind institutionelle Respektlosigkeiten. Leicht werden diese sogar als gesellschaftliche oder organisationale Norm wahrgenommen und nicht weiter hinterfragt. Gerade diese Form des „disrespect“ verursacht jedoch hohe Opportunitätskosten. 
Zu finden sind solche Abwertungen in (zu) strickten bürokratischen Vorgaben, in Bevormundungen und in „kulturellen“ Normen und Regeln. Anzeichen sind mangelnde Transparenz, fehlendes Zutrauen, nicht gesehenen Fähigkeiten & Talenten und nicht eingehaltene Vereinbarungen. Mancherorts sind etablierte Entscheidungsprozesse so gestaltet, dass nicht fachliche Kompetenz entscheidet, sondern allein die hierarchische Position. Auch unterschwelliges Misstrauen kann zu Respektlosigkeit führen und steht ohnehin der Aktivierung vorhandener Potenziale im Weg. 
Wie auch immer sich das Problem ausdrückt, es führt mittel- und langfristig zu Stress und Widerstand und damit zu einer schrumpfenden Leistungsbereitschaft und sinkender Arbeitsqualität.
 
Selbst im Wording, wie etwa in so positiv besetzen Begriffen wir „empowerment“ zeigt sich, welchen Umgang wir miteinander pflegen. Einen Satz, der dies auf den Punt bringt, habe ich vom Global Peter Drucker Forum in der letzten Woche mitgebracht: „people have the power already, they empower others to lead them!“ Es lohnt sich das im Kontext das so positiv gemeinsten Empowerments in Ruhe durch den Kopf gehen zu lassen. 
 
Gerade institutionelle Respektlosigkeit ist häufig gut versteckt oder zugleich so präsent, dass wir sie kaum bemerken und doch in Tiefe wahrnehmen. Sie verrät viel über die, tief in den Arbeitsalltag eingewobenen Glaubenssätze und kulturellen Normen. Beispiele dafür und Impulse für neue Glaubenssätze habe ich vor Jahren in einem kleinen Bildband zusammengetragen.  
Wie man beim Wunsch nach mehr Vertrauen zunächst das Misstrauen eingrenzen muss, ist es notwendig als Grundlage für mehr gegenseitigen Respekt die ggf. vorhandene Respektlosigkeit zu überwinden. Insbesondere die institutionell verankerte. Wo Leitplanken, Spielregeln, Routinen und Prozesse immer wieder einen eklatanten Mangel an Respekt ausdrücken, kann dieser auch nicht wachsen! Dazu lohnt es, sich klar zu machen, worum es bei der Arbeit im Unternehmen wirklich geht. Was ist eigentliche Ziel und was muss getan und ggf. verbessert werden, um dieses Ziel so leicht es geht zu erreichen?
 
In ihrem neuen Buch „Humanocracy“ zeigen Gary Hamel und Michele Zanini die negativen Folgen von einem wichtigen Teilaspekt institutioneller Respektlosigkeit, der Bürokratie, auf und geben gleichzeitig Impulse, wie man hier ‚neue‘ Ankerpunkte für den Umgang miteinander setzen kann, z.B. durch

  • den Übergang von Individualzielen zu Teamzielen
  • das Sicherstellen, dass alle Jobs sowohl fachliche, wie auch Führungsaufgaben beinhalten
  • die Möglichkeit im Team über Neueinstellungen und die eigenen Gehälter frei zu entscheiden
  • die Chance Teammitglieder durch unterschiedliche Rollen rotieren zu lassen, um so deren Erfahrungsschatz und Kompetenzbereich zu erweitern
  • die weitgehende Abschaffung von Statussymbolen
  • den transparenten Umgang mit wichtigen Unternehmensinformationen, wie Leistungskennziffern und Umsatz, die für alle Mitarbeiter frei verfügbar gemacht werden.

 
Diese Ideen lassen sich nicht mal eben so einfach umsetzen. Sie setzen voraus, dass ein klarer Wille vorhanden ist, im Unternehmen die Voraussetzungen für einen respektvollen, vertrauensvollen und „erwachsenen“ Umgang miteinander zu etablieren. Sie setzen voraus, dass der Wunsch da ist, die unterbewussten Ängste zu überwinden, die häufig als Ursache hinter dem etablieren Verhalten, den Regeln und Routinen stecken. Sie setzen voraus, dass es das Ziel ist, die Energien und Möglichkeiten der Mitarbeiter tatsächlich optimal für das Unternehmen zu nutzen. Es ist eine der grundlegenden Aufgaben von Führung und insbesondere von Leadership, jeder Form von Respektlosigkeit aus dem Umfeld des Teams, der Abteilung, des Bereichs und der Organisation zu verbannen!
 
Am Ende ist es, gerade heute, gerade in einer Zeit, die es uns nicht leicht macht unsere gewohnten Standards zu erhalten, wichtig diese zu hinterfragen und zumindest solche, wie ich sie beschrieben habe, zu überdenken. Es ist aus ökonomischer und sozialer Sicht wichtig, positive und negative Respektlosigkeit klar zu differenzieren und negative Respektlosigkeit aus dem Arbeitsleben zu eliminieren. Es ist, aus meiner Sicht, ein wichtiger Schritt um gemeinsam und gestärkt in die Zukunft zu schauen. 

Lust auf Zukunft?!

Lust auf Zukunft?!

Im Moment lese ich oft, dass die „neue Normalität“ es notwendig macht Veränderungen im Unternehmen voranzutreiben. Oft geht es dabei um digitale Werkzeuge und/oder die Einführung von ortsunabhängigem Arbeiten, manchmal um (das aktuelle Verständnis) von „New Work“-Komponenten, mal um eine neue Kultur, neue Führungsstile und -qualitäten. Die Liste ließe sich noch einiges fortsetzen. In der Masse geht es darum, einige schon länger bekannte Probleme endlich mit nun erhöhtem Druck anzugehen. Es sind allerdings weiterhin Probleme, die (nur) an der Oberfläche kratzen, bzw. Symptome einer durch die Pandemie beschleunigten Bewegung in Richtung einer moderneren „normalen“ Art der (Zusammen)Arbeit. Selten wird sich, obwohl leicht möglich, bewusst Zeit genommen, um sich die Ursachen zu analysieren und auf Basis dieser Erkenntnis die Gelegenheit zu nutzen, das Unternehmen umfassend auf die Zukunft und die sich abzeichnenden Probleme und Herausforderungen vorzubereiten.    Die aktuelle Situation wirkt in vielen Bereichen wie eine Booster für (bereits zuvor) absehbare Entwicklungen. (Zusammen)Arbeit wird zukünftig an vielen Stellen deutlich stärker erfordern, dass wir vertrauensvoller und vertrauenswürdiger miteinander umgehen. Wir werden erwachsener werden müssen, um gemeinsam besser in den Dialog gehen zu können, um uns besser zuzuhören und abweichende Meinungen zuzulassen, um besser zu entscheiden, Ressourcen sinnvoller zu nutzen und das Unternehmen mit besseren Produkten und Angeboten sicherer im Markt zu positionieren. Sprich, die vielbeschworene Kultur und das organisational verinnerlichte Menschenbild müssen jetzt tatsächlich beobachtet und mit gezielten Impulsen bewegt werden. In Zukunft werden wir weniger nach strikten individuellen Vorgaben arbeiten, wir werden vernetzter agieren und unsere Kompetenzen bündeln. Wir werden uns stärker fokussieren und mehr Wahlfreiheit brauchen, um unsere Adaptions- und Anpassungsfähigkeit auszubauen. Wir werden mehr Generalisten brauchen, die uns das Gesamtbild schlüssiger erklären und es sinnvoll erweitern können, um trotz allem ein gemeinsames klares Zielbild zu besitzen.    Vor viele weitere Themen, die unsere Anpassungsfähigkeit herausfordern, werden wir kurzfristig von unseren Kunden, unseren Märkten und unserer (Um)Welt, die wir schon so nachhaltig verändert und zerstört haben, gestellt – und es wird von uns verlangt, darauf schnell, präzise und qualitativ hochwertig zu reagieren.   Das alles bedeutet nichts weniger, als dass wir eine Technologie endlich weiterentwickeln müssen, die wir 100 Jahre vernachlässigt haben: den „Rahmen der Zusammenarbeit“, das genutzte Managementmodell!   Doch wie soll, wie kann es uns gelingen, diese alles jetzt, meist unvorbereitet, anzugehen? Wie kann es uns gelingen auf diese großen Themen zu fokussieren, und die vertrauten, „einfachen“ aber kleinen, zeitfressenden Alltagsproblemen auszublenden? Wie können wir sicherstellen, tatsächlich am Ende die großen Dinge anzugehen, die langfristigen und so übermächtig erscheinenden?   Wir leben in Zeiten, die unser bisheriges Weltverständnis in einer Art und Geschwindigkeit auf den Kopf stellt, dass viele ganz schwindelig macht. Es ist eine Zeit, in der neue Lösungswege selten ausreichen und wir, aufgrund der Dynamik und Komplexität, neue Lösungsräume entstehen lassen müssen. Um nicht vollständig im Chaos zu versinken, ist es Zeit auf die Ursachenebene vorzudringen und die Basis unserer Aktivitäten zu betrachten und zu verändern, anstatt unsere Zeit weiter mit der Heilung und Behebung von Symptomen zu verschwenden.    Viele schauen an dieser Stelle (hierarchisch) nach oben, zu den Top-Entscheidern und Führungskräften. Sie waren und sind diejenigen, deren Aufgabe es ist, die Grundlagen für eine erfolgreiche Zukunft zu legen. Allerdings reicht es heute nicht mehr diese Kollegen mit dieser Aufgabe allein im Regen stehenzulassen. Zukunft ist eine Aufgabe, die alle gemeinsam angehen müssen!   „Das Management“ oder „die Führungskräfte“ ohne interne (und gezielte externe) Unterstützung diese Problemstellung angehen zu lassen, ist passt nicht zu den systemischen Komplexitäten und Dynamiken. Ein solches Verständnis wird der gemeinsamen Verantwortung für diese, unsere Zukunft, nicht gerecht. Klar ist: Wir sind alle Teil des Problems und wir sind damit alle, in unserem Denken und Handeln, in unseren (Vor)Urteilen, Wahrnehmungen, Wünschen, Bedürfnissen und Zielen immer auch Teil der Lösung!  
„Wir sind alle Teil des Problems – und damit auch Teil der Lösung!“
  Großen Themen können wir, wenn wir sie für uns erfolgreich meistern wollen, nur gemeinsam angehen. Meist startet eine Idee in einer kleinen Gruppen, mit einem Impulsgeber und den ersten zwei Verbündeten, die dann die 15% der „early adopter“ einbeziehen und die schließlich bis zu 80% mitnehmen, die dann umfassend die Herausforderung schultern und meistern. Den Kollegen im Management, der Führungs“elite“, kommt dabei noch immer eine Sonderrolle zu. Ihre Rolle ist allerdings nicht die, eines Impulsgebers oder Teil der kleinen, in-team-en Dreiergruppe zu sein, aber sie müssen sich dafür einsetzen, dass die ersten 15% Raum haben, um zusammenzufinden und ihre Energien frei zu bündeln. Sie müssen dazu das Problem verstehen, ihre Position, ihr Netzwerk und damit auch ihre Reputation und Macht dazu nutzen, um mögliche Hebel zu identifizieren und den engagierten Protagonisten die Ressourcen und Aufmerksamkeit zu ermöglichen, die diese als Hauptakteure der Veränderung brauchen!   Roger L. MartinRichard Straub und Julia Kirby schreiben dazu in einem aktuellen Artikel aus Anlass des diesjährigen Global Peter Drucker Forum (GPDF): „Part of your job as a leader is to frame the problems you want people to apply their energies to solving. That framing begins with comprehending the nature of a problem, and communicating the way in which it should be approached.“ [„Teil Ihrer Aufgabe als Führungskraft ist es, die Probleme zu formulieren, von denen Sie wollen, dass die Menschen ihre Energie für deren Lösung einsetzen. Das beginnt damit, die Natur eines Problems zu verstehen und die Art und Weise zu vermitteln, wie es angegangen werden sollte.“]   In einem weiteren Artikel im Blog des GPDF schreibt Miriam MeckelTaming them [,the threats of the future,] requires the will and inner readiness to derive the necessary conclusions and make the right decisions, led not by answers but by tough questions: Is there someone you can call in to talk to in a spirit of trust to walk through decision scenarios? Is there someone in your own team who can tell you what you don’t want to hear, but definitely should? And is the team that is involved in the decision diverse enough to think about options from different directions and put them to the test?“ [„Sie [, die Bedrohungen der Zukunft,] zu bändigen erfordert den Willen und die innere Bereitschaft, die notwendigen Schlussfolgerungen abzuleiten und die richtigen Entscheidungen zu treffen, wobei nicht die Antworten, sondern harte Fragen ausschlaggebend sind: Gibt es jemanden, an den Sie sich wenden können, um mit ihm vertrauensvoll Entscheidungsszenarien durchzuspielen? Gibt es jemanden in Ihrem eigenen Team, der Ihnen sagen kann, was Sie nicht hören wollen, aber auf jeden Fall hören sollten? Und ist das Team, das an der Entscheidung beteiligt ist, vielfältig genug, um über Optionen aus verschiedenen Richtungen nachzudenken und sie auf den Prüfstand zu stellen?“]   Beide Zitate bestätigen die Bedeutung eines umfassenden Verständnisses für die Problemstellung und insbesondere auch die damit verbundenen Hebel und Wirkzusammenhänge. Im Kern ist es die kulturelle Frage, ob Ehrlichkeit und Vertrauen so weit etabliert sind, sodass die obigen Fragen alle mit „ja“ beantwortet werden können.   Diese zukunftsentscheidende, eher unterstützende denn weisungsgebende Rolle der Top-Führung ist einer der wichtigsten Stellglieder, um neue kulturelle und formale Regeln und Rahmenbedingungen in Unternehmen zu etablieren. Die Top-Führung definiert im Regelfall nicht nur das Geschäftsmodell mit seinen Kunden, Angeboten, seinem Ressourcenbedarf und seinen Zielen, sie definieren (oft eher unbewusst) das im Unternehmen gelebte Managementmodell – und bei diesen gibt es entscheidende Unterschiede!    Im Managementmodell ist verankert, in welcher Form Regeln, Ziele und damit auch (wahlweise) Zwänge, Ablenkung, Ballast und Misstrauen das Unternehmen bestimmen. Es beantwortet implizit und explizit die Frage wie weit Wahlfreiheit, Energie, Freiheiten und Vertrauen aufgebaut und genutzt werden können, um neue Denk- und Handlungsräume zu öffnen.    Die Macht der Top-Entscheider im Unternehmen, ihre hierarchische Autorität, ihre Weisungsgewalt gibt ihnen sowohl die Möglichkeit Angst und Schrecken zu verbreiten und über Druck und Verunsicherung zu führen, und, auf der gegenüberliegenden Seite der Skala, die Chance mit rationalen Impulse und, noch besser, (im positiven Sinn) emotionalen Ansprachen die Bedürfnisse, Lust und Engagement der Mitarbeiter aktiv zu adressieren. Sie sind aufgrund ihrer Rolle und Position diejenigen, denen es am leichtesten gelingen kann, die „Schönheit“ und die Chancen einer Aufgabe und eines Wandels aufzuzeigen, um damit anderen zu ermöglichen etwas positives daraus mitzunehmen, etwas zu lernen, etwas zu erleben oder etwas zu entdecken.    Voraussetzung ist: Die Grundlagen müssen stimmen! Um in dieser Form miteinander Veränderung anzugehen zu, braucht es gesunde, gleichwertige, ausbalancierte Beziehungen zwischen den Beteiligten statt einer (allzu oft präsenten) Entmündigung. Jeder muss soviel Raum und Aufrichtigkeit in der Beziehung wahrnehmen, dass er sich trotz einer ggf. als unterlegen oder  unsicher wahrgenommenen Position traut, seine persönlichen Wahrheiten und  Problemwahrnehmungen offen an- und auszusprechen. Wir müssen wieder dahin kommen, uns als Erwachsene gegenseitig ernst zu nehmen und auch so zu behandeln, ohne Herabwürdigungen, subjektive Bewertungen oder Vorurteile. 

Was brauchen Unternehmen in der Zukunft?

Es lohnt zu versuchen sich folgende Fragen zu beantworten: 
  • Wie sieht das Unternehmen in 10 Jahren aus? 
  • Hat es alle notwendigen Fähigkeiten schon jetzt aufgebaut, um diese Zeitspanne zu überstehen? 
  • Wie würde die wichtigste Botschaft aus dem Jahr 2030 an die Verantwortlichen von heute lauten und was würde sie dazu bringen ihr Handeln dieser Nachricht anzupassen? 
  • Welche Weichen müsste und könnte man heute stellen und was hätte den größten Einfluss darauf, wie gut das Unternehmen im Jahr 2030 dasteht? 
  Meine Wette: Die meisten der Informationen, die aus der Zukunft kämen, hätten weniger damit zu tun, welches das top-innovative Produkt für das Unternehmen war, sondern eher damit, was grundsätzlich zu tun, um neuen Ideen, Technologien und Entwicklungen an- und aufzunehmen. Kern dieser Botschaft wäre wahrscheinlich, wie es leichter gelingt, all das Wissen, all die neuen Themen, all die Informationen so zusammenzutragen, die Köpfe und die Energie so zusammenzubringen, dass die richtigen Schritte eingeleitet und gegangen werden können. Kern der Botschaft wäre weniger das ‚wie‘, als das ‚auf welcher Grundlage‘, es wäre weniger das Geschäftsmodell als das Managementmodell.    Unternehmen in denen Menschen voller Selbstvertrauen, Selbstwert und Selbstverantwortung arbeiten, werden die Herausforderungen und Probleme der Zukunft leichter meistern. Wir wissen schon längst, dass Organisationen, die hinreichend kleine Teams, mit einer intensiven Vernetzung, modularen und teils redundanten Aufgabenstellungen und hoher Transparenz etabliert haben, optimale Voraussetzungen besitzen, um große Krisen und Herausforderungen vergleichsweise unbeschadet zu überstehen.   Solche Organisationsformen basieren allerdings auf einem grundlegend anderen Verständnis für die notwendigen Regeln, Strukturen und Prozesse als dies heute vielfach implementiert ist. Sie funktionieren mit einem anderen organisationalen Betriebssystem. Sie denken anders, sie handeln anders und sie sind damit besser auf die Herausforderungen eingestellt, die eine „neue Welt“ uns abverlangt.    Wie gelangt man zu einem solchen neuen System der Zusammenarbeit, einem, das imstande ist, das Unternehmen krisenresilient und langfristig sicherer zu machen?    Meine Antwort, mein aktueller „Goldstandard“ für einen solchen Entwicklungsweg: Bevor etwas passieren kann, muss das Top-Management sich informieren und den Mut sowie die Bereitschaft entwickeln, eine Entwicklung anzugehen, deren Ende und Auswirkungen nicht absehbar sind. Entwicklungen, wie die hin zu einem neuen zeitgemäßen und zukunfts-wirksamen Managementmodell sind aufgrund ihrer systemischen Komponenten und der komplexen Entwicklung des Umfelds nicht planbar. Dennoch ist eine solche Entwicklung – ich behaupte in 90% der Unternehmen – absolut notwendig, denn sie sind grundlegend, um die Unternehmen auf die Zukunft vorzubereiten. Ist der Mut gefasst – unabhängig, ob dies der Mut der Verzweiflung oder er aus einer tieferen Erkenntnis wächst – so bietet sich an, die Entwicklung nach folgendem Muster anzugehen.
  1. Möglichkeitsraum aufzeigen entwickeln – Bedarf erkennen Zunächst gilt es auf mindestens zwei Wegen den Bedarf zu erkennen. Zum einen, indem man in einen offenen Dialog, etwa in Form von themenbezogenen Open Space Veranstaltungen oder Retrospektiven eröffnet und den offenkundigen Bedarf abfragt und priorisieren lässt. Flankierend ist eine objektive Analyse der Defizite und der möglichen Hebel für Veränderung notwendig. (Ich arbeite an dieser Stelle mit einer Diagnostik von Agility Insights, die zudem den Vorteil bietet eine Selbsterkenntnis-Dialog anzustoßen, der in der Lage ist unterbewusste Hürden abzubauen und so deutlich schneller, fokussierter und engagierter als gewohnt in Bewegung zu kommen.) Die Ergebnisse dienen als Grundlage für einen, idealerweise begleiteten, diagnostischen Selbsterkenntnisprozess. 
  2. Möglichkeitsraum aufzeigen – Reflektieren Die Ergebnisse werden zusammengetragen und in Gruppen unterschiedlicher Zusammensetzung (mit und ohne Top-Führungskräften) reflektiert, um die wirksamsten Ansatzpunkte zu identifizieren. Diese werden in Bezug auf ihren Aufwand (Zeit & Ressourcen), den durch sie neu hinzugewonnenen gewonnen, relevanten Lösungsraum (Ausbau von Vernetzung, Kompetenzen, Wissen, Märkten, Produkten usw.) bewertet und ihre Wirkung auf der bewussten (d.h. der sichtbaren (Zusammen)Arbeit) und der unbewussten (d.h. den unsichtbaren, und/oder unbewussten Treibern der Zusammenarbeit) Arbeitsebenen bewertet.  
  3. Betriebssytem(komponenten) entwickeln – Dialoge anstoßen Vernetzte Teams entwickeln Ideen dafür, wie die Ansätze genutzt, die Hebel angesetzt und die Bedarfe befriedigt werden können. Sie gestalten den Rahmen für neue Regeln und Prozesse, schlagen vor, welche bestehenden Artefakte und Routinen überarbeitet oder abgeschafft werden sollten und stellen ihre Arbeitshypothesen und -ergebnisse immer wieder zur Diskussion (zum Beispiel in internen Foren). 
  4. Betriebssytem(komponenten) entwickeln – Betriebssystem gestalten Auf Basis der Erkenntnisse aus den Dialogen werden Entwürfe für eine verbindliches Regel- und Rahmenwerk für die Organisation erstellt. Dabei wird zwischen expliziten und impliziten (kulturelle) Regeln differenziert und für beide Formen nach Wegen gesucht, diese in einer Form in den Arbeitsalltag zu integrieren, die die Zusammenarbeit vereinfacht und verbessert.
  5. Das neue Arbeitsfeld gestalten – verbessern Die neuen Rahmenbedingungen für die gemeinsame Arbeit werden als Experimente im normalen Arbeitsumfeld implementiert, um ihre Wirksamkeit abzuschätzen und relevante Erfahrungen zu sammeln. Aufgrund der gesammelten Erfahrung werden transparent Änderungen vorgenommen.
  6. Das neue Arbeitsfeld gestalten – implementieren Rahmenbedingungen, Regeln, Prozesse und Strukturen, die sich als förderlich für eine höhere Arbeitsqualität und Wirksamkeit erwiesen haben, werden als neue Standards implementiert. Alle gemeinsam sind für die Einhaltung verantwortlich, alle gemeinsam arbeiten transparent an weiteren Verbesserungen. Ziel ist in einem klaren Rahmen mit sich ständig an den Bedarf anpassenden Regeln zu arbeiten, s.d. jeder maximale Energie einbringen und Wirkung erzielen kann.  
  Jede Veränderung ist ein Abenteuer, eines, auf das man sich vorbereiten kann und sollte. Als Grundausstattung für diese Expedition sollte man sich immer wieder ein paar Erkenntnisse in Erinnerung rufen:
  • Niemand will verändert werden, aber selbstgesteuerte Veränderung kann das Selbstwertgefühl und Selbstvertrauen stärken.
  • Eine von oben verordnete Veränderung zerstört die notwendige Motivation und Kreativität. 
  • Die zu veränderte Problemstellung und die beabsichtigte Zielsetzung sollte daher individuell subjektiv begreifbar gemacht werden (auf rationaler und emotionaler Ebene).
  • Dazu können Experimente dienen, die die Zielsetzung vorwegnehmen und erleben lassen. 
  • Solche Experimente entsprechen fast nie zu 100% der späteren Realität.
  • Veränderungen müssen für (möglichst) jeden Betroffenen einen konkreten, persönlich fühl und/oder erlebbaren Nutzen bringen, z.B. eine fachliche oder emotionale Beteiligung am Entwicklungsergebnis etwas durch mehr Wissen/Kompetenz, neue wertvolle Erfahrungen, größere Anerkennung oder (manchmal) auch mehr Geld. 
  • Rein abstrakte, auf große Gruppen oder das gesamte Unternehmen bezogene Zielsetzungen bringen niemanden wirklich in Bewegung.
  • Im Laufe des Wandels ist regelmäßige Reflexion des erreichten und das kommenden hilfreich, um sich an den Nutzen zu erinnern. Dies kann durch externe Begleitung erfolgen oder auch durch Peer-Mentoring und -Coaching. 
  • Alle mittel- und (sowieso) die unmittelbar Beteiligten sollten sich jederzeit über den Status, die ursächliche Problemstellung und die aktuelle (ggf. veränderliche) Zielsetzung informieren können.
  • Meistens verändern sich Ziele auf dem Weg, sie werden konkreter oder müssen aufgegeben bzw. neu formuliert werden. Dies zeigt von Anpassungsfähigkeit, nicht von Schwäche oder mangelnder (Projektleitungs)Kompetenz. 
  • Veränderung belastet alle Beteiligten zusätzlich, daher sollten sie beim weiter laufenden Tagesgeschäft Unterstützung erhalten.
  • Bewusste und explizite Vorher-Nachher Vergleiche nach dem Abschluss der Veränderung helfen, den Boden für die nächste zu bereiten.
  • Veränderung lebt durch die mit ihr verbundene Kommunikation!
  • Ein proaktiver Umgang mit Kritik und Konflikten ist unumgänglich für den Erfolg. Dabei sollte die Verantwortung bei den Beteiligten verbleiben. 
  • Mit Erwachsenen sollte, gerade auch in schwierigen Zeiten und bei Konflikten, wie mit Erwachsenen umgegangen werden. Augenhöhe ist kein Luxus!    
  Die Unternehmen, in denen wir arbeiten sind kultureller, sozialer und (natürlich auch) finanzieller Anker für unser Leben. Sie zukunftsträchtig und krisenresilient zu gestalten, erlaubt uns sorgenfreier in die Zukunft zu blicken. Dies verändert in signifikantem Maß den Zusammenhalt und damit die Zusammenarbeit im Unternehmen sowie das Zusammenleben über die Grenzen der Organisation hinaus. Wenn es uns gelingt, die Unternehmen fit für eine sich stetig und beschleunigt wandelnde, immer komplexer zusammenhängende Welt zu machen, dann gelingt es uns auch, unsere Gesellschaft wesentliche Schritte in diese Richtung gehen zu lassen. Wir haben es in der Hand!