12.07.17 | Allgemein, Blog |
Viele Unternehmen in allen Branchen und allen Größen sind auf der Suche nach neuen, digitalen, und /oder agilen Geschäftsmodellen. Irgendwas mit einem digitalen Schräubchen hier und / oder einem agilen, dynamischen Anteil da. Hauptsache es steckt Musik drin, Wachstumschance und die Idee, irgendwann damit etwas (mehr) zu verdienen und im Markt weiter zu überleben.
Die meisten bestehenden und neuen Geschäftsmodelle lassen sich in eine von vier Grundtypen einordnen. Heute am weitesten verbreitet sind die beiden Bereiche „Asset Builder“ (Diese Unternehmen bauen, entwickeln und leasen physische Vermögenswerte, um andere physische Dinge herzustellen, zu vermarkten, zu verteilen und zu verkaufen. Beispiele sind Automobilhersteller, das Baugewerbe, Groß- und Einzelhandel, Telekommunikations- & Logistikunternehmen etc..) und „Service Provider“ (Diese Unternehmen verdienen ihr Geld, indem sie mit Hilfe ihrer Mitarbeiter Dienstleistungen oder Arbeitsleistung für Kunden anbieten. Beispiele sind Krankenhäuser und Pflege, Restaurants, Beratungen, Banken, (Hoch-)Schulen etc..).
Bei vielen neuen Geschäftsmodelle steht dagegen digitale Technologie (mit) im Fokus. Sie sind als „Technology Creator“ (Diese Unternehmen entwickeln und verkaufen geistiges Eigentum wie Software, Analytik, Pharma und Biotechnologie. Beispiele sind Microsoft, Oracle und Amgen.) oder als „Network Orchestrator“ (Diese Unternehmen schaffen ein Netzwerk von Menschen, in denen die Teilnehmer interagieren und an der Wertschöpfung teilhaben. Sie können Produkte oder Dienstleistungen verkaufen, Beziehungen aufbauen, beraten, Referenzen und Einschätzungen geben, zusammenarbeiten, zusammenarbeiten und vieles mehr. Beispiele sind eBay, Uber, Airbnb, Visa, Tripadvisor und Amazon.) aktiv, schaffen mit ihrem Angebot zum Teil neue Bedürfnisse und erfüllen diese dann, durch die Umsetzung neuer Ideen (z.B. in apps) oder über ein Netzwerk von „Kooperationspartnern“.
Die ökonomischen und sozialen Treiber dieser alten und neuen Archetypen von Geschäftsmodellen sind dabei sehr unterschiedlich. Die alten Modelle waren in ihren Ursprüngen auf der Schaffung von Profiten, die Verteilung dieser Profite zur Schaffung von Kaufkraft und damit auf Wachstum und (bescheidenen) Wohlstand vieler ausgerichtet. Mit der Idee des Shareholder Value und der Zunahme institutioneller Investoren rückte das Profitwachstum der Unternehmen und damit der persönliche Wohlstand der Investoren in den Fokus.
Bei den letzen beiden genannten Modelle wird hingegen Wachstum bzw. die Wachstumschance von den Investoren belohnt. Die tatsächlich realisierten Profite stehen häufig im Hintergrund oder werden kaum beachtet. Dies ist nur ein erster, aber richtungsweisender Paradigmenwechsel, den die neuen Geschäftsmodelle uns bescheren.
Richtungsweisend an diesen veränderten Indikatoren für Erfolg ist, dass sie den Abschied von planerischer Steuerungs- und Kontrollogik und die neue Bedeutung der „(Außen- und Innen-)Wirkung“ von Unternehmen aufzeigen. Die Erwartungen an den Erfolg der Fähigkeit sich dynamisch an sich verändernde Umfelder anzupassen, ist ein zunehmend wichtigerer Hinweis auf Überlebens- und damit Investitionssicherheit als realisierte Profite.
Davon profitieren Unternehmen, die klarmachen, dass sie zum einen das große Bild (möglicher) kommender Entwicklungen erkennen und zum anderen im (manchmal eher) Kleinen fähig sind, dieses zu adaptieren und in neue Ideen und Angebote umzusetzen. „To make a dent in the universe“ scheint wichtiger zu sein als mit beiden Füßen auf sicherem, stabilen Grund zu stehen (auch wenn gelebte Agilität Sicherheit und Stabilität als Grundlage verlangt).
Je mehr es auf die Wahrnehmung der Unternehmen, auf ihre vom Kunden verstandene Wirkung auf deren Leben und subjektive Lebensqualität, statt auf Zahlen, Daten, Fakten ankommt, desto mehr brauchen diese Unternehmen Menschen, die sich, ihre Ideen und Impulse einbringen WOLLEN. Dabei gilt: Je unsichtbarer und unbekannter Unternehmen sind, desto mehr müssen sie den Unterschied zwischen Motivation und Volition ihrer Mitarbeiter (und Kunden) verstanden haben – um diese anzuziehen und im Idealfall zu begeistern.
Auswirkungen auf Werte
Die Idee neue, digitale Geschäftsmodelle zu gestalten führt unmittelbar zu der Frage, welches Kultur- und Wertemodell im Unternehmen gelebt wird. Liegt der Fokus auf absolutem Gehorsam, oder auch bestmöglicher, lernender, lebendiger, veränderlicher Zusammenarbeit? Die gelebten Werte und die Kultur sind Teil des Rahmens, den die Unternehmen mit setzen und der auf Ihre Außen- und Innenwirkung (und damit auf den Erfolg ihres Geschäftsmodells) einzahlt.
Die Gefahr liegt darin mit Botschaften wie Präsenz, 9to5 oder der Belohnung durch leistungsabhängige Boni ein Wertebild zu vermitteln, das Kooperation und damit Emergenz durch das Zusammenwirken an neuen Themen unterminiert.
Die Managementmodelle erneuern
Noch ausschlaggebender für den Umgang mit dem Umfeld und der Umwelt der Organisation ist allerdings das bewusst (oder unbewusst) gewählte Managementmodell. Immerhin drückt es das Selbstverständnis für die Art der Zusammenarbeit aus und gestaltet damit mittelbar die Entscheidungsfindung, die Ressourcenverfügbarkeit und damit auch die Befähigung zur Innovation.
Bürokratie (die ultimative Top-Down Führung) und Meritokratie (also kurz gefasst die Nutzung von Information zur Entscheidungsfindung und die Belohnung von Wissensträgern durch Karriere und Boni) sind dabei zwar zwei heute extrem weit verbreitete Modelle, beide sind jedoch auf Steuerung und Kontrolle aufgebaut – auch wenn die Meritokratie hier schon deutlich reaktiver agiert als die Planwirtschaft der Bürokratie.
Mit der Agilität sollte nun ein neues Managementmodell in Organisationen einziehen: Die Adhoc-kratie (engl. „Adhocracy“ – vgl. „Fast Forward“ von Julian Birkinshaw und Jonas Ridderståle). Dieses neue Verständnis bzw. Modell ist notwendig, um Mitarbeitern den in diesem „neuen“ Kontext benötigten Gestaltungsspielraum zu geben. Es erlaubt, wie die darin einzuordnenden Konzepte der Soziokratie und Holokratie, dass in einem volativen, vielfältigen und damit unsicheren Umfeld Entscheidungen schnell getroffen werden und Chancen wahrgenommen werden können. Es erlaubt das Maß an Experimenten und Lernumgebungen, dass die Mitarbeiter brauchen, um weiter reaktiv mit den Anforderungen von außen umgehen zu können.
Mit seinem Fokus auf die Befähigung der Menschen reagieren und damit nach innen und außen Wirkung zeigen zu können, ist es das Modell, dass als erstes den Mitarbeitern genug Flexibilität und Raum gibt, um die neuen Geschäftsmodelle tatsächlich zu entwickeln und in den Markt zu bringen.
Wer digitale Geschäftsmodelle auf der Grundlage alte Managementmodelle implementiert, spielt mit seinem Niedergang.
Um über die Agilität hinaus die Potenzial zu nutzen und in eine proaktiv-gestalterische Position zu kommen, braucht man zusätzlich ein klares, gemeinsames und von allen unterstütztes Verständnis für den Sinn der Arbeit. Dies erlaubt Netzwerkorganisationen, die sehr frei agieren und noch intensiver, emotionaler und vor allem noch wirksamer mit ihrem Umfeld in Kontakt treten können – etwas, dass ich Impacracy genannt habe.
Zwar brauchen Unternehmen (fast) immer einen Mix aus den ersten drei genannten Modellen, um in unterschiedlichen Geschäftsbereichen und mit unterschiedlichen Stakeholdern interagieren zu können, jedoch brauchen Unternehmen mit neuen, digitalen Geschäftsideen IMMER auch mindestens Adhoc-kratie in diesem Mix!
Neue Führung lernen
Agilität ist bei weitem nicht so einfach in Organisationen zu verankern, wie es klingt. Mit den altbewährten Managementmodellen stehen uns nicht nur das Selbstverständnis für Zusammenarbeit, sondern auch klassisches Führungsverständnis und die etablierten Führungsstile im Weg. Wer bislang mit Zielvereinbarungen transaktional und vielleicht schon transformational geführt hat, wer Führung als Steuerung und Kontrolle (er)lebt (hat), der kann nicht vonheute auf morgen einfach loslassen.
Andererseits, wer stets angeleitet und geführt wurde, wem gesagt wurde, wo der Zuständigkeitsbereich beginnt und endet, wieviel Entscheidungsbefugnissen er hat oder nicht hat, der muss auch erst erleben und erfahren wie mehr „selbst-irgendwas“ funktioniert.
Immer mehr lohnt es auch, Führung mehrdimensionaler zu denken und fachliche, operative wie strategische, und vor allem Menschenführung voneinander zu trennen.
Organisation neue Struktur geben
Sie ahnen es. Auch die lange gelebten Organisationsstrukturen funktionieren für die Menschen die in der Technologieentwicklung oder dem Aufbau neuer Netzwerke und Plattformen an der Spitze stehen, die solche „digitalen“ Geschäftsmodelle aufbauen, nicht mehr. Wer mehr Gestaltungsraum für die Umsetzung von Ideen, für schnellere Entscheidungsfindung und die Reaktion auf individuelle Kundenanfragen braucht, der baut heute oft neben der Linie oder Matrix sein eigenes Netzwerk auf, der umgeht die Struktur – oder bekommt die Gelegenheit eine Struktur mitzugestalten, die ihm und der neuen Art der Zusammenarbeit besser entspricht. Das ist wichtig, denn mit der Organisationsstruktur setzen wir auch immer den Rahmen dafür, wie wir miteinander kommunizieren, wie wir Konflikte lösen, Gespräche führen und Entscheidungen treffen. Sie sind Teil des fragilen Gebildes von Engagement und Motivation.
Unternehmen, denen dies bewusst ist und die dennoch zugleich bestehende Geschäftseinheiten in alten Strukturen und mit alten Modellen brauchen, um das Kerngeschäft weiter zu betreiben, haben bislang oft versucht, eigene Innovationsbereiche in Hubs, Labs und Clustern weit außerhalb des Sicht- des Einflussbereichs der alten Organisation aufzubauen. Ein, wie man immer wieder feststellt, zweischneidiges Schwert. Zum einen gelingt es so Experimente schneller zu starten und durchzuführen, andererseits wächst in der alten Organisation auch schnell der Widerstand in Form von Neid und wachsender Ablehnung des Neuen. Zu groß sind die Unterschiede in der Kooperations- und Lernkultur, zu anders wird zum Beispiel mit Offenheit, Transparenz und Mitgestaltung umgegangen.
Erfolgversprechender erscheint der Ansatz, das Neue sichtbar und transparent „am Rand“ der alten Organisation aufzubauen, den Wissens- und Erfahrungstransfer aktiv zu gestalten und „die andersartigen Neuen“ so zu den Helden und Heilsbringern der alten Struktur werden zu lassen, mit denen man mitfiebert und für deren komische Aktionen man Verständnis hat. Wie junge Bäume von alten profitieren, die Ihnen Nahrung und Schutz bieten, können Intrapreneure so in neue Gebiete wachsen.
Change verändern
Eigentlich logisch, dass bei so viel Veränderung, die so viel von allen Beteiligten abverlangt, von Investoren, Top-Managern, Mittelmanagement und Mitarbeitern, es auch „Change“ nach klassischem Stil immer schwerer hat. Wo agil möglichst viele an möglichst Neuem mitdenken sollen, läuft der Versuch von oben Dringlichkeit für Entwicklung zu vermitteln ins Leere. Wer mit neuen Geschäftsmodellen experimentiert, muss auch für die Transformation aller anderen Strukturen und Modelle mit neuen Ansätzen arbeiten. Ansätzen, die moderne Entwicklungsmethoden allen Interessierten zugänglich machen und ebenso alle einladen selbst an der Entwicklung des Neuen Hand anzulegen. Ansätze, die Vernetzung nach innen und außen fördern und so neue Chancen eröffnen.
Das ganze Mosaik
Tritt man einen Schritt zurück und betrachtet das Mosaik aus den vielen Modellen und Konzepten die Unternehmen in ihrem Innern ausmachen, so erkennt man, wie neue „digitale“ Geschäftsmodelle dieses Gesamtkonstrukt ganz wesentlich beeinflussen und die Notwendigkeiten verändern. Mit all den Implikationen auf all die systemisch verbundenen, einzelnen Modelle liegt der wesentlichste Hebel im Gesamtverständnis der Organisation beim genutzten Managementmodell und dem damit verankerten „Betriebssystem“, der Verfassung, den Grundsätzen der Zusammenarbeit.
Wer mit neuen Geschäftsmodellen spielt muss bereit sein, die Arbeit auf sich zu nehmen das Management- und die übrigen Modelle – und damit oftmals sich selbst und die übrigen das Unternehmen prägenden Persönlichkeiten – bzgl. ihrer Wirkung und ihrer implizit sowie explizit verankerten Haltung zu reflektieren und zu hinterfragen. Wem die Bereitschaft fehlt den MitWirkenden, den Technologie und dem Organisationssystem gleichermaßen Impulse in Richtung Zukunftsfähigkeit zu geben, der sollte als guter Schuster bei seinen alten Leisten bleiben.
Vieles „muss neu“ – aber Schritt für Schritt und vor allem bewusst reflektiert!
Top-Entscheider in Unternehmen, die im Rahmen der digitalen Transformation, dem gängigen ökonomischen Imperativ folgend auf ein neues Geschäftsmodell setzen, leisten damit – bewusst oder unbewusst – neuen Arbeitsformen und der Sehnsucht nach freierer, selbstbestimmterer Arbeit vieler (Wissens-)Arbeiter Vorschub. Ob dies auch zu einem ebenso wichtigen gesellschaftlichen Mehr an Wohlstand und Wachstum führt, ob es uns gelingt von Ego-System zu einem echten gemeinschaftlichen Ökosystem zu gelangen, wie Otto Scharmer es im Kontext der „Theory U“ nennt, bleibt dabei die Frage, deren Antwort am Ende vor allem die Kunden, die Investoren und Mitarbeiter, also die Entscheider, geben müssen. Die neu zu denkenden Betriebssystemmodelle öffnen dafür jedenfalls den Raum.
Fragen Sie sich doch einmal:
- Denken Sie über neue, digitale Geschäftsmodelle nach, oder arbeiten Sie bereits daran?
- Planen sie gleichzeitig ihr Management-, Führungs- oder Organisationsmodell zu überarbeiten?
- Besitzt ihr Management Team eine „agile“ Haltung, d.h. ist es offen für Veränderung, dafür loszulassen und sich selbst immer weiter zu entwickeln?
- Beurteilen Sie die Chancen durch technologischen oder wissenschaftlichen Wandel (oder beides) in Ihrem Geschäftsfeld als vergleichsweise hoch?
- Sind ihre Möglichkeiten ihr betriebliches Umfeld als Unternehmen selbst zu ihren Gunsten zu beeinflussen eher groß?
Wenn Sie mit mehr „Ja“ als „Nein“ geantwortet haben, sollten sie sich ganz bewusst überlegen, in welchen Richtung Sie ihr Managementmodell, ihr Betriebssystem und damit das Zusammenspiel aller Modelle entwickeln wollen.
Unternehmen, die sich bewusst auf den Weg begeben, vertrauen vermehrt, gerade um ihren Startpunkt zu klären, ihre dynamischen Fähigkeiten zu identifizieren, bestehende Potenziale zu nutzen und Störungen frühzeitig zu eliminieren, fortgeschrittene Analysewerkzeuge wie zum Beispiel die Agility Insights Diagnostik, die auch in anderen Kontexten in den vergangenen 12 Jahren in über 100 Unternehmen punktgenau und zielgerichtet die Themen aufgedeckt hat.
Der Erfolg neuer Geschäftsmodelle und der Organisation insgesamt hängt davon ab, wie bewusst und reflektiert sich die Unternehmen überlebens- und zukunftsfähig aufstellen – und er hängt davon ab, wie klar allen das gemeinsame Ziel ist.
An den alten Modellen festzuhalten führt gerade bei der Digital(-Sozialen) Transformation dazu, dass die Probleme sich vervielfältigen und manchmal zu wahren Katastrophen heranwachsen. Doch, die Veränderung lässt sich meistern, das beweisen immer mehr kluge Unternehmen und Top-Entscheider.
06.07.17 | Allgemein, Blog |
So – da ist mit vielen anderen modernen Hypethemen nun auch die Frage der Zukunft der Beratung in Form von „#beyondconsulting“in der „teil-öffentlichen“ Diskussion.
Da wo seit tausenden von Jahren, sicherlich nicht erst beginnend mit dem alten Mentor, die einen schon immer den anderen mit Rat und Tat zur Seite standen, steht nun die Frage im Raum: Wohin und wie geht es weiter?
Winfried Felser gab den Impuls möglichst vielfältige Meinungen und Perspektiven dazu in der Blogparade #beyondconsulting einzusammeln. Ein Impuls der mich zur Reflexion meines eigenen Tuns und „(m)einer“ Zukunft angeregt hat. Das Ergebnis möchte ich hier mit Ihnen teilen.
Im Ego gefangen?
Was schreibt man als Berater/Mentor in so einer Blogparade? Beschreibt man schöne Utopien oder den eigenen (vielleicht) vergleichsweise fortschrittlichen Alltag? Betreibt man Kollegenmobbing, lästert man über „Old School“ Beratungen ab, über die großen Supertanker oder schreibt man (s)ein Marketingessay?
Im (Selbst-)Verständnis an spannenden neuen Management-, Organisations-, Führungsthemen zu arbeiten und auch mit (m)einem Arbeitsstil, der zumindest in Teilen eher „leading edge“ zu sein scheint, fällt mir dazu tatsächlich nichts Besseres ein, als Ihnen Einblick und Ausblick zu geben, wie ich heute arbeite und in Zukunft weiter arbeiten möchte.
Und – das sei vorausgeschickt – bei all den Möglichkeiten, wie Unternehmen und Menschen sich selbst informieren, selbst ihre Entwicklung vorantreiben, immer mehr auf Selbstorganisation setzten und sie betreiben, glaube ich, dass es weiterhin Berater und Mentoren geben wird – und sei es nur, um eine regelmäßige Reflexion von außen zu ermöglichen.
Ich starte mit dem „Warum“. Warum arbeite ich (anders)? Warum arbeite ich an einer Breite von Themen statt mich zu fokussieren? Warum sind mit die Menschen so wichtig?
Was ich „von Hause aus mitbringe“ ist die Mischung von Begeisterung für das Zusammenwirken von Menschen, für neueste Technik und für tiefgehende Analysen. Ich mag es die Dinge und die Menschen in Tiefe zu verstehen. Das hilft mir dabei zu ergründen, warum Dinge zwar gleich aussehen, aber auf ganz anderen Gegebenheiten beruhen (können). Es hilft mir bei vielen Themen ausreichend fundiert mitreden zu können und bei Bedarf zu wissen, wer weiterhelfen kann.
Das ist der Grund, warum ich mich mit so großen Themen wie Management- und Geschäftsmodellen, mit Organisationsstrukturen, mit Führung und Zusammenarbeit befasse und zugleich im Detail und in den Auswirkungen dieser Konstrukte denke.
Was ich auch mitbringe, ist eine gute Portion (Selbst-)Reflexionsfähigkeit, zu der man manchmal durch Erkenntnis und häufiger durch Traumata gelangt – bei mir war letzteres der Auslöser. Das ist zugleich einer der Gründe, warum ich ein ausgeprägtes Bewusstsein für die Begrenztheit von Lebenszeit entwickelt habe, was wahrscheinlich manche übertrieben finden, andererseits aber auch im Ergebnis positiv wirkt, weil es den Fokus der Aufmerksamkeit auch immer wieder darauf richtet, wie man sinnentleerte Aufgaben und die zerronnenen Minuten und Stunden vielleicht für wertvollere und werthaltigere Erfahrungen und Begegnungen nutzen kann.
Diese Basis aus Persönlichkeit, Charakter, Erkenntnissen, Erfahrungen und Kompetenzen wird – ganz unabhängig von mir – den Beratungsteil, den Menschen weiterhin erbringen, auch in der Zukunft prägen. Schließlich ist sie ist die Basis für die notwendige zwischenmenschliche Kommunikation und die Anknüpfungspunkte auf dem Weg jeder Entwicklung.
Wie das „Warum“ Arbeit gestaltet
Mir geht es bei „meinem #beyondconsulting“ darum für möglichst viele das Arbeits-Leben leichter und erfolgreicher zu gestalten. Darum teile ich meiner Erfahrungen und meine Erkenntnisse so, wie ich diese Reflexion teile. Darum versuche ich das ganze „moderne Zeugs“ so zu erklären, dass es vom jeweiligen gegenüber verstanden wird, ohne mich hinter Buzzwords zu verstecken. Das – diese Grundzüge von „Content Sharing“ und „Working out Loud“, um Wissen breit verfügbar zu machen – ist ein Teil davon, die einstigen Ketten von (Lehre und Wissen-)Beratung zu sprengen. Und zugleich hilft es mir, indem ich mir so selbst Inhalte vertrauter mach, um weiter „vorne dran“ zu bleiben. Denn – auch das ist eine bittere Wahrheit von dem eigenen Wunsch „vorne dabei zu sein“ – nur selten sind Kunden in Ihrer eigenen Entwicklung so weit, dass sie dieses spezielle Wissen von sich aus an- und abfragen.
Was gerade für Selbstständige Mentoren, Berater und Coaches wie mich ein Thema im #beyondconstlting ist, und woran sich auch Kunden zum Teil erst gewöhnen müssen, ist die intensive Vernetzung mit Kollegen, Wissenschaftlern und Quer- und Weiterdenkern – regional, national und global. Wer hochqualitative Unterstützung anbieten will, kann (und muss damit auch) immer mehr den „Content“, das geteilte Wissen anderer nutzen und tut gut daran, diese anderen, die „besseren“ in die eigenen Projekte an der richtigen Stelle einzubringen, um die Ergebnisqualität positiv zu beeinflussen. Ganz nebenbei lässt sich so selbst mehr Detail und Tiefe lernen. Die Angst dem Kunden damit zu vermitteln, dass man selbst keine ausreichenden Fähigkeiten besitzt, erweist sich IMHO als zunehmend kontraproduktiv.
Damit ist das „IMHO“ („in my humble opinion“ = „in meiner bescheidenen Meinung“) eingeflossen. Bescheidenheit und Demut sind weitere Teile des #beyondconsulting. Die zunehmende Geschwindigkeit von neue entstehendem Wissen und Ideen, alleine durch mehr Menschen und mehr Vernetzung, sollten jedem klar machen, dass die eigene Meinung, das eigenen Denken eben nicht unbedingt die ultima ratio sein muss. Auch das ein Punkt, warum Netzwerke und vernetztes Wissen immer mehr an Wert gewinnen.
Neue Geschäftsmodelle
In den letzten Jahren haben viele neue, vor allem technologiegetriebene Geschäftsmodelle das Licht der Welt erblickt. War Beratung bis dato ein Dienstleistungsgeschäft, so erwarte ich auch hier Veränderung. In der digitalen Welt sind derzeit zwei weitere grundlegende Geschäftstypen zu finden, die „Technologieentwickler“ und die „Plattformbetreiber“. Consulting hat gute Chancen in Zukunft in beiden Segmenten zu punkten. Zum einen als „Soft Technology Creator“, d.h. als Entwickler von organisationsindividuellen Konzepten und Lösungen für alles was in Unternehmen mit Menschen zu tun hat, und zum anderen als Plattform Betreiber von multidisziplinären, globalen Experten-, Querdenker- und Generalistennetzwerken, die nicht nur die eigenen Kompetenzen und Einsatzfähigkeiten erweitern, sondern auch erlauben Unternehmen ad hoc und agil die bestmögliche Unterstützung zukommen zu lassen. Kluge und ausreichend große Unternehmen werden hier ihre eigenen Netzwerke aufbauen (wenn Sie mich fragen, eine der zukünftigen Rollen von HR), aber KMUs werden hier auch als externe Unterstützer zurückgreifen wollen.
Spannend ist, dass gerade solche sehr breiten Netzwerke klare Leitplanken und Statuten brauchen. Ein Thema, an dessen Lösung ich mich im Rahmen (m)einer Netzwerkneugründung versuche, wobei die hier genutzten Statuten gerade in zwei anderen Netzwerken als Grundlage für ihre Zusammenarbeit adaptiert werden. Wenn Sie Interesse haben schauen Sie doch selbst mal da hinein.
Innovation in der Beratung kann und wird aber auch noch aus anderen Ecken kommen, aus Wertverträgen (einer Art Erfolgshonorar), aus Beratungs-Flatrates, natürlich aus mehr online und weniger on-site und aus vielen anderen (mehr oder weniger) innovativen Ansätzen. Dies alles senkt die Kosten, macht Beratung attraktiver, schneller und vor allem auch leistungsfähiger.
Das bedeutet (allerdings) auch einen Paradigmenwechsel bei Kunden und einigen etablieren Beratern. Ein Wechsel von der Idee der direkten Kontrolle der Beratungsleistung, weil sie vor Ort und zu Tagespreisen erbracht wurde, hin zur Entlohnung der Wirkung. Mit der aktuellen Entwicklung der Management- und Geschäftsmodelle in diese Richtung, werden „wir“ uns auch dahin bewegen (müssen).
Das wiederum wirft die Frage auf, wie Beratung in Zukunft und jenseits der eingelaufenen Pfade agieren und wirken kann. Der Erfolg erster „Anti-Berater“ zeigt, dass der Weg (zumindest zum Teil) dahin geht, sich zunehmend als Begleiter, als Katalysator und ggf. als Navigator einzubringen. Als externer Beobachter, Perspektivenaufzeiger und Beschleuniger interner, organisationaler und individueller Entwicklungen. Als diejenigen, die ihre Aufgabe nicht (nur) darin sehen dem Kunden kurzfristig unter die Arme zu greifen, sondern in der Logik eines achtsamen Schamanen die Kunden zur Selbstentwicklung zu befähigen, sie zu begleiten und zu stärken.
Übertragen auf unser Gesundheitssystem würde dies bedeuten, dass sie um sich herum eine Umwelt schaffen, die gesund erhält, statt darauf zu warten, Krankheiten zu heilen. Eine Idee, die die Mayo Clinic in den USA oder auch Buurtzorg in den Niederlanden (zumindest in Teilen) unterstützen und diese Unternehmen und ihre Umfelder erfolgreich gesund halten.
Zu gesunden Unternehmen mit gesunden, zufriedenen oder gar begeisterten Menschen gehört ein weiteres Thema, das, wie ich hoffe und glaube, an Bedeutung gewinnen wird: Nachhaltigkeit! Nachhaltigkeit in den drei wesentlichen Komponenten ökonomisch, sozial und ökologisch. Arbeit an und in Unternehmen wird zunehmend Einfluss darauf nehmen (müssen), welchen gesellschaftlichen und ökologischen Footprint dieses Unternehmen hinterlässt (vom vorausgesetzten ökonomischen Erfolg abgesehen). Hier hat sich und wird sich weiter ein interessantes Betätigungsfeld für Unternehmensunterstützung auftun.
Was zeichnet die #beyondconsulting Welt aus?
Die #bexondconsultinig Welt wird ohne Frage vielfältig, mindestens so vielfältig wie die Anforderungen der Kunden – und vielleicht darüber hinaus. Sie wird ihre Vielfältigkeit den modernen Hofnarren, den Querdenkern, der Generalisten und Nerds verdanken. Sie wird Selbstorganisation leben und vermitteln. Sie wird immer mehr Spiegel sein, für die Unternehmen die ihre Entwicklung aus sich selber heraus gehen und sie wird ganzheitlich systemverständig andere auf diesen Weg bringen. Sie wird Multiperspektivität mitbringen, sie wird sich nach außen öffnen, um miteinander und voneinander zu lernen und um so für die eigenen Kunden immer besser zu werden. Sie wird natürlich weiterhin die Wertschöpfung im Blick haben, aber die Wertschätzung und den Wertbeitrag sichtbarer machen, um Menschen zu mehr Zufriedenheit im Arbeits-Leben und damit mehr Engagement zu ermöglichen.
Sie wird sich zu diesem Zweck intensiver vernetzen, mehr austauschen, mehr in die online-Distanz gehen und viel näher dran sein, an dem, was gerade im Unternehmen passiert. Sie wird langfristig begleiten, um kurzfristig optimal unterstützen zu können.
Nur – sie wird mit den „alten Kunden“ nicht wirklich gut funktionieren!
Die Veränderungen der Unternehmens- und Beratungsumwelt wird manche verwirren (so wie Agilität und das damit raumgreifende Management- und Führungsmodell manche verwirrt). Damit #beyondconsulting beim Kunden wirklich ankommen kann, müssen die „neuen Beratungen“ den (teils weiten) Weg auf sich nehmen, die Unternehmen da abzuholen, wo sie natürlicherweise heute noch stehen. Nur – diese müssen sich auch aus den alten Paradiesen abholen lassen wollen. Sie müssen bereit sein, die Möglichkeiten zu erkennen, die Chancen auszuprobieren und vielleicht die eine oder andere davon zu nutzen. Sie müssen sich selbst den Raum für Experimente zugestehen. Ohne das fehlt der Anknüpfungspunkt – nicht der, der Berater, sondern der, der Zukunft.
Bei allem was an neuem auf uns zukommt. Meine feste Überzeugung ist, dass #beyondAllem immer der Mensch, sein Leben, seine Zufriedenheit und die nachhaltige Sicherung unserer Existenzgrundlage die Basis von guter Beratung sein und bleiben sollte.
Und, wo stehen Sie?
- Können Sie sich heute schon vorstellen mit einem Berater von morgen zu arbeiten?
- Haben Sie schon Erfahrungen gesammelt?
- Was sind ihre Kriterien für gute Beratung heute – und morgen?
- Was ist Ihre Erwartung an Beratung in der Zukunft?
Ich freue mich, wenn Sie sich die Zeit nehmen, ihre Erwartungen und Ihre Perspektive hier in den Kommentaren zu teilen, ihre Erkenntnisse teilen, damit andere (auch die Berater) daraus lernen können.
Ebenso freue ich mich, wenn Sie diesen Beitrag empfehlen und teilen, um ein breites Bild weiterer Erfahrungen und Erwartungen zusammenzutragen.
04.07.17 | Allgemein, Blog |
„Augenhöhe“ ein Thema, das – auch gepusht durch die gleichnamigen Filmprojekte – immer mehr an Bedeutung für die Zusammenarbeit in Unternehmen gewinnt.
Als Vor-Wegdenker für einfach.besseres.zusammen.wirken freue mich als Medienpartner des AUGENHÖHEcamp Hamburg im Vorfeld Impulse geben zu dürfen, um im Rahmen des Barcamps Diskussionen und Dialoge über die Theorie bis hinaus in Möglichkeiten konkrete Umsetzung zu führen.
Informationen zum AUGENHÖHEcamp Hamburg findet ihr auf: www.augenhoehe-camp.de bzw. auf Twitter oder Facebook. #ahcamp
Beim morgigen AUGENHÖHEcamp in Hamburg treffen sich Menschen, die sich für die Entwicklung von Unternehmen engagieren. Unabhängig davon, ob sie in einem Unternehmen tätig sind, oder für viele aktiv werden, es geht ihnen darum nachhaltig Entwicklungen von Systemen und Strukturen und damit nicht zuletzt von Menschen zu initiieren, die ohne solche wohlgemeinten Impulse stehen- und damit im Vergleich zu der rasant weiterentwickelnden Welt zurückbleiben würden.
Doch diese Entwicklungen sind nicht für jeden sichtbar, und wenn, sind sie nicht unbedingt für jeden gleichermaßen Trigger eine persönliche Lernreise zu beginnen. Das angestammte Terrain zu verlassen ist immer emotional belastend. Niemand will verändert werden und nicht jeder sich selbst verändern.
Wenn Unternehmen – wie auch wir Individuen – erkannt haben, dass eine große Veränderung ansteht, so gibt es dafür, grob gesagt, nur zwei Auslöser. Der eine ist ein Trauma, eine existenzielle Krise, die uns Angst macht oder zumindest einen gehörigen Schrecken einjagt. Der andere ist echte Einsicht – manchmal getrieben aus Umsatzerwartungen, manchmal aus der Beobachtung des Umfelds, selten aus der Reflexion und Wahrnehmung heraus, dass es „anders“ vielleicht auch „besser“ sein könnte.
Je mehr dann auf diesem Weg von Anfang an dabei sind, je mehr das Trauma am eigenen Leib erfahren, je mehr die Einsicht auch emotionaler Ebene selbst entwickeln und die positive Wirkung der Veränderung spüren können um so besser.
Oftmals helfen Begleiter. Begleiter, die Auswege aus der Negativerfahrung des Traumas, der drohenden Insolvenz, dem Druck in hohem Maß Kosten zu senken, oder dem Wegbrechen von Stammkunden aufzeigen, oder auch Begleiter, die Wege „zum besseren“ kennen und durch den Dschungel der Möglichkeiten Navigationshilfe sein können.
Immer sind es Impulse (oft von außen), die uns helfen Emotionen zu interpretieren und zu Wahrheiten werden zu lassen. Immer gilt es diese Impulse so zu setzen, dass sie nahtlos an vorhandene Anknüpfungspunkte in der Organisation andocken, um von den Beteiligten verstanden zu werden. Verstanden in der Sprache, der Tonalität und den durch sie in den Fokus gerückten Hintergründen und Ansätzen.
Im zweiten großen Schritt geht es darum den Entwicklungsraum aufzuzeigen, die Gegebenheiten in multiplen Perspektiven neu zu interpretieren, sie zu greifen, zu formulieren und im einzelnen, sowie im spezifischen Gesamtkontext des Unternehmens und der Mitwirkenden daran zu gestalten. Hier sind gleichermaßen externe Perspektivwechsler wie interne Gestalter, gefragt, um die alten Pfade bewusst verlassen und neu Wege betreten und einschlagen zu können.
Erst wenn dieser Raum geschaffen ist, wenn Experimente auch mit negativem Ausgang demonstrativ jedem „gestattet“ sind, wenn aus Fehlern bewusste Lern- und Lehrbeispiele werden, dann kann nachhaltig erfolgreiche Umsetzung starten. Umsetzung bei der längst alle dabei sind, die aus die Tatsachen gleichermaßen als Ansporn interpretieren und positive statt negativer Ergebnisse produzieren wollen. Am Ende, wenn es gelingt der Schockstarre zu entkommen, ist jede Bewegung in Richtung des Lichts am Ende des Tunnels besser als zu verharren und auf das Schafott zu warten.
Die größte Herausforderungen bei all dieser Entwicklung ist, den organisationalen Alltag weiter möglich zu machen. Impulse zu geben, ohne zu verstören, Raum zu schaffen ohne andere einzuengen und Umsetzung gemeinsam zu begleiten, ohne zu behindern ist die größte Herausforderung bei aller Veränderung.
Reflexionsfragen
- Welche Impulse sind in den Organisationen, in und an denen ihr arbeitet, diejenigen, die die Menschen und damit die Organisation bewegen? Welche Impulse, in welcher Richtung fehlen euch?
- Wie gestaltet ihr den Erprobungsraum für neue Ideen? Was braucht ihr, damit aus den Impulsen Experimente werden können?
- Wie weit lassen sich bei euren Entwicklungsprojekten Alltag und Projekt trennen oder bewusst verzahnen?
Ich werde – anders als zwischenzeitlich geplant, morgen nicht dabei sein können. Ich wünsche auf diesem Weg spannende Sessions, inspirierende Gespräche und viele gute neue Kontakte.
Vielen Dank an die Organisatoren des #ahcamp für die Gelegenheit im Vorfeld Impulse zu setzen.
Informationen zum AUGENHÖHEcamp Hamburg findet ihr auf: www.augenhoehe-camp.de bzw. auf Twitter oder Facebook. #ahcamp
29.06.17 | Allgemein, Blog |
Kennen Sie diesen UNsinn Agilität wahlweise als Heilsbringer oder als ansteckende Krankheit anzusehen und das Thema entsprechend entweder durch ein „ab sofort sind wir agil“ Top-down zu verordnen oder es alternativ als sinnbefreites Beraterkonstrukt zu brandmarken „schließlich haben wir bislang auch ohne diesen neumodischen Schnick-Schnack überlebt“.
Es scheint, als lebten wir in einem Schwarz-Weiss-Land in dem sinnbehaftete „graue“ Ansätze keine Chance bekommen.
Dabei geht es uns alle an, wie wir mit dem Thema Zukunft, mit unserer Wirtschaft, unserer Umwelt, unserer Arbeit und unserem Leben umgehen. Wir sind, so global Wirtschaft heute auch sein mag, alle Teil eines gemeinsamen Werte- und Wirtschaftsraums. Wir leben mit- und am Ende auch voneinander. Die Verantwortung, die treibende Rolle für Entwicklung hinein ins „graue“, hin zur Nutzung der Möglichkeiten, zwischen den Ideologien dabei vornehmlich bei anderen zu sehen, schadet am Ende – in bester schwarz-weiss Logik – jedem einzelnen. Die Zukunft, und damit auch die Zukunft sinnvoller Agilität, maximaler Wirkung (denn tatsächlich muss nicht jeder jetzt sofort unweigerlich „agil“ sein) und multiperspektivisch „guter“ Arbeit, ist eine gemeinsame Aufgabe für alle. Sie zu reflektieren und zu gestalten, sollten wir uns gemeinschaftlich und individuell zur Aufgabe machen – jeder nach seinen Möglichkeiten.
In Gesprächen mit und bei Beratungskunden tauchen (natürlich) immer wieder Begriffe wie „Kulturwandel“ und „Agilität“ auf. Oft wird das eine angestrebt, um das andere zu bewirken – wobei die zunächst angestrebte Wirkrichtung nicht immer gleich ist. Dabei geht es im Grunde „nur“ darum, zielgerichtet mehr Engagement der Mitarbeiter zu wecken, um mit den Veränderungen im Umfeld besser umgehen zu können. Doch, und das ist bemerkenswert, erstaunlich oft wird dabei zwar der Wunsch geäußert, Verhalten und Haltung der übrigen Mitwirkenden zu verändern, die Idee die Reise mit einer Reflexion der Grundfesten der Zusammenarbeit, den Regeln und Prozessen zu starten und diese anzupassen, ist hingegen nicht sonderlich verbreitet.
So scheint es, als sollten zwar Mitarbeiter, Führungskräfte und alle anderen erstmal loslegen, die damit eng verbundenen und Richtung weisenden Prozesse, Regeln und Strukturen aber bleiben zunächst außen vor. Sei es auch „nur“ weil es, trotz der vielen „work & culture hacks“ an Impulsen und Ideen mangelt, diese zielgerichtet zu verändern.
Wenn Agilität und Kulturwandel an alter Logik scheitert
Ein Beispiel für die zu oft vergebenen Chancen mittel- bis langfristig Kulturentwicklung anzustoßen ist der Bereich der Mitarbeiter- und Führungs(nachwuchs)förderung. Dabei liegt hier ein kaum zu überschätzendes Potenzial verborgen. Doch stolpert so manches Unternehmen über seine „früher erfolgreichen“ und daher noch heute etablierten Bausteine. „Never change a running system“ ist in einer Welt multipler, fundamentaler Paradigmenwechsel kein geeignetes Credo mehr.
Es geht nicht (mehr) um Veränderung der Veränderung halber, sondern um die Ermöglichung bewusster, reflektierter Agilität um mit den äußeren Entwicklungen Schritt zu halten.
Sie sind – und das macht es so schwer – Teil der Abkehr von Steuerung und Kontrolle, hin zu einer reaktiven (Mit-)Wirkung im Gesamtgeschehen. Ein Wandel, der zwar im ersten Moment ungewohnt und wenig attraktiv erscheint, auf den zweiten Blick aber eine adäquate Antwort auf Dynamik und Komplexität darstellt.
[clickandtweet handle=““ hashtag=““ related=““ layout=““ position=““]“Never change a running system“ ist kein geeignetes Credo mehr.[/clickandtweet]
Mitarbeiter- und Führungskräfte-„entwicklung“, deren -förderung, war ganz früher das Anweisen von Schulungen, dann war es die (teilweise freie) Auswahl aus dem Weiterbildungsangebot. Meist ist sie noch heute das Abarbeiten und Durchlaufen von standardisierten Programmen, Seminaren und Workshops. Sehr statisch, normiert, frontal, auf Qualität und Effizienz getrimmt und vom allem (mit Ausnahmen) zum abgewöhnen. Selten ist sie tatsächlich daraus ausgerichtet auf individueller Basis Stärken zu Stärken und fundamentale Lücken zu schließen. Noch seltener sind solche Konzepte selbst das, was am Ende die Lernenden sein sollten: agil, flexibel, multiperspektivisch, offen, reflektiert, transparent und zukunftsweisend.
Nie können sie auf diese Art dazu dienen, die Empfänger auf das vorzubereiten, was „digital leadership“, „agile management“ und „future organizations“ brauchen, fordern und bedingen.
[clickandtweet handle=““ hashtag=““ related=““ layout=““ position=““]Wir versuchen noch immer mit dem Denken von gestern Organisationen und Mitarbeiter auf morgen vorzubereiten.[/clickandtweet]
Verschiedene Stakeholder mit (größtenteils) gleichen Interessen
Alte wie neue Kompetenzförderung hat unterschiedliche Stakeholder mit (im wesentlichen) gleichen Interessen. Die wichtigsten sind die Unternehmen, deren Mitarbeiter und die internen und externen Anbieter.
Betrachtet man vor allem die ersten beiden Gruppen, so sind Unternehmen, die einen Kulturwandel wünschen schnell in der Zwickmühle. Sie wollen Entwicklung, haben aber die bestehenden – für andere Paradigmen (Steuerung / Kontrolle) – entworfenen Programme bereits auf Qualität, Effizienz und manchmal auch Effektivität getrimmt. Hier ist alles durchkalkuliert, durchgeplant und durchzertifiziert. Mit minimalem Aufwand werden (im gegebenen Kontext) „bestmöglich“ ausgebildete Mitarbeiter produziert. Bei Licht betrachtet kommen jedoch die zukunftsweisenden Themen (zu) kurz, denn bei aller Liebe zu schulähnlichen Ablaufplanungen und klarer Dokumentation: Das Leben findet immer weniger in Themensilos und als dokumentierbarer Lerngegenstand statt. (Agiles) Leben ist ungeplant, vielfältig, fordert Flexibilität, Kommunikation, Konflikt(bereinigungs)fähigkeit und tausend andere Kleinigkeiten die uns ermöglichen mit dynamischen, agilen, komplexen Aufgabenstellungen umzugehen.
Mitwirkende, Führungskräfte genauso wie fachliche Experten suchen nach Klarheit, Sicherheit, Struktur und Stabilität um mit den genannten Aufgabenstellungen umzugehen. Sie suchen, was sich – soweit wir heute wissen – nur durch Zusammenarbeit, Kommunikation, Transparenz, Offenheit, Diversität, (Selbst)Verantwortung, Selbstorganisation, Vernetzung und bewusste gemeinsame wie individuelle Reflexion finden und erzielen lässt.
Warum also geben „wir“ ihnen nicht, was sie brauchen, um einfach.besser.zusammen.zu wirken?
Die dritte Dimension
Fokussierte Weiterbildung bislang auf die Dimensionen „fachlich“ und „Menschenführung“ so ist es Zeit eine dritte Dimension zu ergänzen. Die alte zweidimensionale „Bildung“ sollte das klassische Handwerkszeug (für Führung) vermitteln. Selbst wenn bereits moderne Themen wie Vernetzung, Leadership und Coaching sowie Klassiker wie Change Management, Führungs- und Organisationsprinzipien, Arbeitsrecht angesprochen werden, so gelingt die Verankerung im eng getakteten Arbeitsalltag immer weniger. (Auf die Auswirkungen von „Bologna“ möchte ich in dem Kontext jetzt wirklich nicht eingehen…. 🙁 )
Die Kernfrage, früher, heute und morgen ist, welche Impulse Mitarbeiter aller Ebenen brauchen, um optimal auf das unvorhersagbar Kommende vorbereitet zu sein. Was ist die Zielrichtung (etwa „Implementierung von Steuerung“ oder „Maximierung der Wirkung“), was sind die entsprechenden Inhalte und – vor allem – wie kann der notwendige Erfahrungsschatz einprägsam, also sich emotional, visuell, fassbar und sich als Verhalten und Haltung im Gehirn verankernd angeboten werden.
Denn immer unklarer, immer weniger planbar ist, was im Arbeitsalltag tatsächlich und ganz konkret auf den einzelnen und die Teams zukommt. Bestmögliche, vorausschauende Vorbereitung auf eine Vielfalt von Problemen und Lösungsräumen ist daher meist besser als das Einüben vordefinierter „Wenn-dann“ Abläufe.
Statt sich nur auf einem schmalen Steg durch den Sumpf zu bewegen, ist es besser eine breitere Basis von Grundkompetenzen auf viele zu verteilen. Eine breite Basis, die sich, so paradox es klingen mag, durch kleinteiligere Angebote, partizipative und „digitale“ Formate, offenen Austausch, enger geschnittene Zielgruppen, variable Zeiträume und eine damit grundsätzlich neu und bewusst reflektierte Grundstruktur von „Ausbildung“ gestalten lässt.
Wo früher ein zweitägiges Seminar versuchte „breites“ Wissen vermittelte, sind heute Videos, gemeinsame Lernaufgaben und intensiverer Austausch über alte Grenzen hinweg geeignet um gezielte, individuelle Kompetenzen schaffen.
Insbesondere gilt dies für das Thema „Agilität“. Die Ansage: „ab heute sind wir agil“ hat noch nie irgendjemanden befähigt, dies umzusetzen. Der Aufbau eines agilen Grundverständnisses und einer Haltung, die sich so tief verankert, dass sie über das Anwenden agiler Methoden hinaus tatsächlich das Denken und Handeln bestimmt dauert Zeit und erfordert Anknüpfungs- und Reibungspunkte. Selbstverantwortung, Selbstreflexion, Vernetzung, Lernerfahrungen, Kommunikations- und Konfliktfähigkeit und deren emotionale Verankerung fallen (kaum einem) vom Himmel direkt in den Schoß.
Was zum Beispiel „(digital) Leadership“ beinhaltet habe ich hier bereits einmal dargestellt. Wie man an der eigenen Haltung arbeiten kann (und nur man selbst kann das) können Sie hier nachlesen.
Doch wie kann man – als Unternehmen oder als interessierte Einzelner – eine dafür hilfreiche systemische, nachhaltige, strukturierte Sichtweise etablieren?
Der Weg zur Agilität, zu „Leadership“ zur guten Vorbereitung auf die Zukunft braucht Freiwilligkeit, Engagement und Emotionen. Er braucht Austausch auf allen verfügbaren analogen und digitalen Kanälen, er braucht Vernetzung, Reflexionsbereitschaft und Energie. Er gelingt über Impulse die aus der individuellen Komfortzone hinausführen, in die mutgebende und magische Zone des unbekannten und dennoch akzeptablen.
Als Unternehmen „muss“ ich solche Angebote schaffen, etwa in sinnvollen Projekten die „altgediente“ und „neue“ zusammenbringen, in Möglichkeiten sich unbekanntes per Youtube, Vimeo, Podcasts anzunähern, in Gelegenheiten das selbst erlebte in Audio und Videoformaten zu teilen, sich einzubringen, sichtbar zu werden, Anerkennung zu erhalten. Ich „muss“ Inhalte sammeln, empfehlen und kuratieren. Ich „muss“ Mikro-Zertifikate zu individuellen Lernreisen kombinierbar machen. Ich „muss“ breite Dialoge und Diskussionen (analog wie digital) zu aktuellen Themen anstoßen und moderieren. Ich „muss“ Gelegenheit bieten mich, andere, Regeln und Strukturen zu hinterfragen und kritisch zu beleuchten um so neue stabile Stand- und Entwicklungspunkte einnehmen zu können.
Wie findet man im Dickicht vieler Potenzialträger „die Führung“ von Morgen?
Ein wichtiger Punkt ist die Herausforderung geeignete Mitarbeiter zu finden, die Richtung weisen und das Unternehmen in die Zukunft führen können. Diese in dem, bei einem offeneren Entwicklungsangebot, entstehenden Dickicht von Potenzialträgern zu erkennen ist fraglos schwierig. Abhilfe könnten offene Nominierungs-, und Bewerbungsprozesse sein, bei denen Kandidaten vorgeschlagen oder sich per Motivationsschreiben selbst vorstellen können.
Anhang von Leitfragen zur Zukunft der Organisation werden zudem frische Impulse aus der Tiefe der Struktur nach oben gespült werden.
Die Fragen:
- „Was qualifiziert für „digitale“ oder „agile“ Führung?“,
- „Welche neuen Chancen kann das Unternehmen in den nächsten 3 – 5 Jahren nutzen?“,
- „Welche Rolle besitzen etablierte oder neue Strukturmodelle für die Weiterentwicklung?“ oder
- „Was sollten wir alle heute noch lernen um Morgen besser zu sein?“
sind dafür nur erste Beispiele.
Der ebenso wichtige zweite Punkt ist, die Inhalte der Entwicklungsangebote (neu) zu gestalten – gerne auch im Sinne von mehr Offenheit, Austausch und Vernetzung mit anderen Unternehmen und fortschrittlichen Hochschulen.
Für die Theorie stehen immer mehr Quellen zur Verfügung. Von TED Talks oder Videos über Podcasts bis zu Hörbüchern, klassisch gedruckten Werken oder weiterhin auch Frontalpräsentationen ist der Input in fast jeder Darreichungsform verfügbar. Dazu kommen (neue) Austauschformate, wie MOOCs, Open Space Veranstaltungen, Kaffee- und Teeküchendiskussionen, Meetups, Social Media Gruppen, Wikis, Blogs und Foren. Alles Formate, die zur Partizipation oder „nur“ zum konsumieren einladen. Es ist für jeden etwas dabei.
Wichtig ist die Chance zu bieten die Theorie und Diskussionen, das so Erfahrene, zu Erlebnissen und damit zu nutzbarer Erkenntnis zu machen. Um gehörtes, durchdachtes und verstandenes wirklich anwenden zu können muss man ausprobieren, das Erlebte teilen und über Experimente spürbar implementiertes Wissen aufbauen. So gelingt es, ganz nebenbei, eine offenere Lernkultur zu etablieren. Und so können, auch ganz im Vorübergehen durch die Arbeit in heterogenen ExperimenTeams, Ideen und Innovationen entstehen, die in klassischen Ausbildungswegen mangels Gelegenheit nie entstanden wären.
So nebensächlich der Bereich langfristiger Weiterbildung im Kontext „ab jetzt arbeiten wir agil“ erscheinen mag. Er birgt, zeitgemäß gestaltet, viele Möglichkeiten kurzfristig Neues zu vermitteln und einen kontinuierlichen Entwicklungsprozess zu starten, der „sogar“ mehr Lust auf „lebenslanges Lernen“ machen kann. Und das sollten wir uns schon aus gesamtgesellschaftlicher Verantwortung heraus alle gemeinsam zum Ziel machen. Denn auch in 10 Jahren sitzen wir hier noch immer alle gemeinsam in einem Boot. Im Gegenteil, wir verlieren nichts und können nur Chancen für eine persönliche und gemeinsame Weiterentwicklung gewinnen. Mit der Offenheit anders miteinander umzugehen, entspannter, transparenter und auch respektvoller, werden wir besser in dem was wir tun, jeder für sich und alle gemeinsam. Wir sind am Ende besser vorbereitet auf das was kommen kann – selbst wenn doch alles ganz anders kommt und alles so bleibt wie es ist.
Wir gewinnen damit auch die Chance intelligenter mit unseren (menschlichen) Ressourcen umzugehen, weniger (von uns) zu verbrauchen, anders zu wirtschaften und nachhaltiger zu agieren. Auch das ist Haltung und Zukunft.
Wenn Sie Ihrem Unternehmen in der Zukunft relevante Vorteile sichern wollen – dann sprechen Sie mich an! Terminvereinbarungen auch für unverbindliche Erstgespräche unter: http://termin.zukunftheute.net
Dieser Text ist als Teil der Entwicklung eines Grobkonzepts für einen Kunden entstanden und damit (noch) etwas länger geraten als üblich. Ich bitte dies zu entschuldigen, wollte aber den möglicherweise interessierten Lesern Gelegenheit geben, meine Gedanken und Impulse möglichst gut nachzuvollziehen.
27.06.17 | Allgemein, Blog |
„Augenhöhe“ ein Thema, das – auch gepusht durch die gleichnamigen Filmprojekte – immer mehr an Bedeutung für die Zusammenarbeit in Unternehmen gewinnt.
Als Vor-Wegdenker für einfach.besseres.zusammen.wirken freue mich als Medienpartner des AUGENHÖHEcamp Hamburg im Vorfeld Impulse geben zu dürfen, um im Rahmen des Barcamps Diskussionen und Dialoge über die Theorie bis hinaus in Möglichkeiten konkrete Umsetzung zu führen.
Tickets und Informationen zum AUGENHÖHEcamp Hamburg findet ihr auf: www.augenhoehe-camp.de bzw. auf Twitter oder Facebook . #ahcamp
Das Alter Ego von Unternehmen: Management Modelle
Meiner Meinung nach die einflussreichsten und zugleich am wenigsten bewussten Elemente in Organisationen, mit einem riesigem – und vielleicht deshalb, weil als „zu groß“ empfundenen – nicht be(tr)achteten Potenzial für Entwicklung, sind die tief in der Kultur und den Strukturen verankerten Management Modelle. Diese sind uns so sehr in „Fleisch und Blut“ oder besser in Struktur und Gedankengut übergegangen, dass wir meist, ohne Anstoß von außen, gar nicht auf die Idee kommen sie zu durchdringen und zu hinterfragen.
Das ist fatal, denn es vollzieht sich in immer mehr Unternehmen ein so wesentlicher Wandel des Geschäfts- und Prozessmodells, dass dieser nicht nur unmittelbare Wirkung auf das Management Modell hat, sondern es gleich auch einem fundamentalen Paradigmenwechsel unterzieht. Es lohnt daher sich den eigenen Status Quo bewusst zu machen und einen Ausblick in die Zukunft und die damit einhergehenden Entwicklungen zu wagen.
Je größer ein Unternehmen, desto wichtiger ist es sich früh- und rechtzeitig Gedanken zu machen, um entsprechende Weichen zu stellen.
Aber, was meine ich eigentlich mit „Management-Modellen“
Es geht um so tief verwurzelte Dinge wie Bürokratie, Meritokratie und die derzeit immer weiter Fuß fassende Adhoc-kratie. Sie alle zeichnen sich durch eindeutige Muster aus, die „bestimmen“ wie Menschen motiviert werden (sollen), wie strategisch wichtige Entscheidungen getroffen werden oder wie Aktivitäten abgestimmt und koordiniert werden. Und, sie können jeweils einem Umfeld zu geordnet werden, indem sie das präferierte Modell darstellen.
Bürokratie etwa lässt sich als ein Modell beschreiben, in dem die formale Position wesentlichen Einfluss und Autorität beinhaltet. Sie eignet sich für sehr stabile Umfelder, in denen Planbarkeit, stabile Märkte und sichere Rahmenbedingungen gegeben sind. Die wichtigen Entscheidungen werden hier hierarchisch „top-down“ getroffen, die Aktivitäten durch Regeln und Abläufe bestimmt und gesteuert und Motivation durch extrinsische (Geld)Mittel geweckt.
Meritokratie, abgeleitet vom lateinischen „meritum“ = „Verdienst, gute Tat, Wohltat bzw. „merere“ = „einer Sache würdig sein“, hat dort seinen Weg gefunden, wo individuelles Wissen besonderen Wert für die Organisation besitzt. Entscheidungen beruhen hier auf dem Ergebnis von Diskussion und argumentativem Austausch und können in ihrem Ursprung auch von Mitarbeitern kommen, die die in der Bürokratie in diesem Fall notwendige formale Autorität zur Ideenentwicklung nicht besitzen. Im Gegenteil leben diese Organisationen davon, dass Impulse und Ideen ihren Weg gehen und finden können, was in der Konsequenz bedeutet, dass diejenigen die sich so besonders hervortun auch auf der Karriereleiter schneller vorwärts kommen.
Diese ersten beiden Modelle funktionieren bis heute gut in Strukturen, deren Erfolg auf Steuerung und Kontrolle beruht. Vor allem die Meritokratie beinhaltete hinreichend viel reaktive Flexibilität, um mit vielen Geschehnisse umgehen zu können. Zumindest bis vor kurzem.
Doch – immer mehr Unternehmen müssen in Umfeldern agieren, die ein größeres Maß an Dynamik und Komplexität in sich bergen als es in meritokratische Strukturen abbildbar ist – zumindest so abbildbar, dass es den Wunsch von Kunden nach schneller Reaktion und den der Mitarbeiter nach Entscheidungsfreiheit erfüllt. Dies sind Umfelder, denen Planbarkeit, Steuerung und Kontrolle egal und andererseits eine (positive) Wirkung und Agilität wichtig sind.
Womit ich bei den Adhoc-kratie (im englische „Adhocracy“) angekommen bin, einem Modell, dass Aktivität und Überzeugungskraft relevante Faktoren darstellen und das sich damit für Umfelder eignet, die vergleichsweise unvorhersehbare oder sich schnell verändernde Anforderungen stellen. Hier helfen Experimente innerhalb klarer Rahmenbedingungen, um Lösungen auf (auch) strategische Fragestellungen zu finden. Damit stehen diese Art Probleme und die sich ergebenden Möglichkeiten im Fokus und diejenigen profitieren, die sich die Anerkennung der Kollegen erarbeiten oder sich durch besondere Fähigkeiten auszeichnen beziehungsweise denen es gelingt (genial) einfache Lösungen schnell zu etablieren.
In dem sich zunehmen verändernden Geschäftsumfeld von Unternehmen bahnt sich immer mehr der Wechsel von der (Büro-)Meritokratie hin zur Adhoc-kratie an. Dieser Wechsel des Managements Modells bedingt zeitgleich einen Paradigmenwechsel, weg von reaktiver Steuerung hin zu „reaktiver Wirkung“. Ein Wechsel der auf viele interne Prozesse, Kommunikations- und Organisationsstrukturen Einfluss hat, und der dennoch (in meinen Augen sträflich oft) vernachlässigt wird ,
Sessionimpuls & Reflexionsfragen
Wie wäre es also mit einer Session zu den ih euren Organisationen gelebten Managementmodellen? Auch wenn kaum ein Unternehmen nur ein Modell am Start hat, sondern diese oftmals vermischt auftreten, so dominiert in den Köpfen und in der Kultur meist ein Modell. Welches ist es? Passt es zur Zielsetzung, oder sollte es sich verändern? Wenn ja, woran erkennt ihr den Veränderungsbedarf? Wie kann ein Wandel aussehen? Was sollte anders werden?
Mein (vorerst letzter) AUGENHÖHEcamp Blogpost in der nächste Woche:
- 04. Juli 2017 – Drei Schritte zur Veränderung: Gemeinsam Verstehen – Gemeinsam Gestalten – Gemeinsam Umsetzen
Tickets und Informationen zum AUGENHÖHEcamp Hamburg findet ihr auf: www.augenhoehe-camp.de bzw. auf Twitter oder Facebook. #ahcamp
08.06.17 | Allgemein, Blog |
Einer der heute wohl anerkanntesten und beliebtesten Pilgerorte ist das Silicon Valley. Hier verorten wir den Entstehungsort unserer digitalen Zukunft und wirtschaftlichen Erfolgs.
Es ist erst ca. 50 Jahre her, da war die Bay Area mit San Francisco in ihrem Zentrum für eine ganz andere, bis heute nachwirkenden Bewegung bekannt. Vor 50 Jahren war die Hochzeit der Flower Power Bewegung. In San Francisco ging es um die Zukunft der Menschheit, um „make love, not war“ und um Blumenkinder.
Die Flower Power Bewegung war damals, ohne, sich dessen bewusst sein zu können, eine der Keimzellen unserer heutigen digitalen Welt. Ohne die gedanklichen Freiräume dieser Zeit hätten (wahrscheinlich) deutlich weniger mutige Innovationen ihren Weg aus den heute berühmten Garagen gefunden.
Heute überrollt eine Auswirkung dieses Freidenkens, die Digitalisierung, viele Unternehmen. Der Fokus liegt auf Technik. Technik, die in Form zunehmender Automatisierung und damit mit einer wachsenden Angst um Jobsicherheit und der Frage nach zukünftigen Aufgaben vielfach droht ihre eigenen Wurzeln zu fressen: Die kreativen Freiräume engagierter Menschen.
Doch die Digitalisierung kommt nicht ohne Nebenwirkungen. Sie bringt signifikante Veränderungen von Prozessen, Aufgabengebieten und damit nicht zuletzt Strukturen und Arbeitssituationen mit sich.
Diese „neue Arbeitswelten“ sind eine zwangsläufige Folge der Digitalisierung, wobei die Gefahr besteht, dass diese in einem zu geringem Maß bewusst wahrgenommen werden und sich so aktiver Gestaltungsmöglichkeiten entziehen. Doch diese Arbeitswelten beinhalten neuen Wirkungsraum für Menschen, der gefunden werden soll, will und muss. Raum der Leistung und sinnvolle Wirkung ermöglicht und Raum der zugleich neue ökonomische Chancen eröffnet.
Wie eng die Themen Digitalisierung und „Neue Arbeitswelten“ miteinander verwoben sind, welche Treiber dahinterstehen und welchen wirtschaftlichen Einfluss das moderne „Blumenkinderdenken“ neuer Ansätze für eine wirksame Zusammenarbeit haben, ist Thema einer Studie der Hochschule St. Gallen die vor ein paar Tagen veröffentlicht wurde.
Ohne die Studie hier in allen Details vorstellen zu wollen (Sie können Sie bei Interesse hier herunterladen und brauchen ca 20-30 Minuten um die Hauptaussagen zu lesen), möchte ich Ihnen hier einige Kernaussagen vorstellen.
Die Studie befasst sich mit der Fragestellung welchen Einfluss das Top-Management auf die Implementierung neuer Arbeitswelten hat, wie sich spezielle Einflussfaktoren auf die Entwicklung von Organisationen auswirken und u.a. welche spürbare ökonomische Wirkung die aktive Förderung neuer Arbeitsmodelle in den Unternehmen besitzt.
Inhalte der Studie
Im Rahmen der Studie wurden in der Zeit von Dezember 2016 bis Januar 2017 in 128 vornehmlich Schweizer Unternehmen unterschiedlichster Branchen, von Finanz- & Versicherungsunternehmen, über produzierende Industrie bis Dienstleistungen wie Hotelketten, 762 Mitarbeiter, HR- und Kommunkationsverantwortliche dazu befragt, welche Rolle ihrer Wahrnehmung nach das Top-Management bei der Entwicklung in Richtung Digitalisierung und „Neue Arbeitswelten“ spielt.
Unternehmen streben heute, nicht anders als in der Flower Power Zeit nach lukrativen Geschäftsmöglichkeiten, Wettbewerbsfähigkeit und einer schnellen, fokussierten Befriedigung von Kundenbedürfnissen. Anders als früher hat sich der Markt in vielen Bereichen von einem Anbieter zu einem hochdynamischen, weltweiten, individuellen Kundenmarkt entwickelt, was tradierte Strukturmodelle vor besondere Herausforderungen stellt.
Als Lösungskonzept ist die Notwendigkeit zu umfassenden Digitalisierung in den Köpfen angekommen, die „Wichtigkeit einer gleichzeitigen „New Work Transformation“ ist allerdings größtenteils noch nicht erkannt und ein großes Potenzial in Bezug zur New Work Transformation wird nicht ausgenutzt.“
«Es gibt die Annahme, dass Digitalisierung gleich Arbeitswelt 4.0 ist. Das stimmt nicht. Auch die Auswirkungen sind andere. Die Kultur spielt bei dem Wandel der Arbeitswelt eine besondere Rolle.›› Michael Hilti, Verwaltungsratsmitglied, Hilti
Dabei wirkt die Digitalisierung, gerade auch aus ökonomischer Perspektive, ohne eine gleichzeitige bewusste Gestaltung neuer Arbeitswelten in einem deutlich geringeren, wenngleich positiven Maß.
„Um dies zu analysieren wurde die Gruppe der Vorreiter im digitalen Wandel und in der New Work Transformation mit der Gruppe verglichen, welche als Nachzügler wenig oder kaum Fortschritte gemacht hat und in ihren unternehmerischen Kennziffern auf die Leistung hin unterschieden.“
Besonders betont wird auch die Dauer einer solchen Entwicklung. Sie ist nach einhelliger Meinung nicht im Rahmen eines Change Prozesses abbildbar, sondern sollte als kontinuierlicher Entwicklungsprozess die Organisation über Jahre begleiten.
«Eine riesen Fallgrube sind falsche Erwartungen, wie lang so ein Prozess dauert. So ein Prozess dauert nicht ein paar Monate sondern Jahre. Es braucht vor allem Zeit und Freiraum, und das wird oft unterschätzt.›› Dr Christoph Birkholz, Co-founder impact Hub Zürich
Die Studie beinhaltet zudem einige Erfahrungen und Empfehlungen, insbesondere auch an das Top-Management von Unternehmen, die ihr Unternehmen voranbringen möchten. So werden die „Entwicklung einer New Work Philosophie“, also eines klaren, von den Stakeholdern geteilten Zukunftsbildes, ein „gebündeltes Handeln“, also die aktive und intensive Zusammenarbeit aller im Unternehmen, ein vorbildhaftes Handeln des Top-Management, „Prototyping, Experimentieren und Mut zum Scheitern“ und „neue Führungsansätze“ empfohlen.
Bewertung der Studie
Die Studie bringt eine der klassischen Mythen im Kontext von „new work“ mit wissenschaftlicher Genauigkeit ein Stück weit zu Fall. Wird der Ansatz manchmal als altruistisches Gutmenschentum mit dem Ziel eine teure Wellness Oase für Mitarbeiter zu schaffen abgetan, so zeigt die Studie das über die reine Digitalisierung hinausgehende wirtschaftliche Potenzial.
Andererseits greift sie in meiner Wahrnehmung an einigen Stellen zu kurz, was dem Studiendesign und der Tiefe der Auswertungs-/Befragungsmöglichkeiten geschuldet sein mag. Meine Erfahrung zeigt, dass zusätzlich zu der Bedeutung des Top-Management im Prozess auch gerade informelle Netzwerke mit ihren Multiplikatoren ausschlaggebend und damit auch ökonomisch förderlich für den Prozess sind.
Ein zweiter Punkt ist die Ausgangslage der Unternehmen. Viele Organisationen nutzen heute, auch vor dem Start in die Digitalisierung oder neue Arbeitswelten, die vorhandenen Potenziale nicht aus. Diese „analogen“, geerbten Störungen und Hemmnisse berauben Unternehmen ca. 30% ihres Leistungsvermögens. Ein Umstand, den es lohnt vor oder zu beginn einer Transformation zu beheben oder ihn auf dem Weg aufzugreifen und in die Entwicklung einfließen zu lassen.
Im Kontext der Philosophie und neuer Führungsansätze lohnt es, sich mit agilen Unternehmensstrukturen und aktuellen bzw. zukünftigen Managementmodellen zu befassen. Gerade die von Julian Birkinshaw in „Fast Forward“ umfassend beschriebene Logik der „Adhocracy“ und ggf. auch die davon ausgehend weiter gedachte Idee des „Impacracy“ (also der „Stärke durch Wirkung“ und des Zusammenwirkens des gesamten Organisation) dürften hier für die Top-Entscheider von Bedeutung sein.
Fazit
Wer an die Notwendigkeit der Digitalisierung für sein Unternehmen glaubt, kommt an der Umgestaltung der Arbeitswelt der Organisation nicht vorbei. Beide Transformationen verlaufen, bei unterschiedlicher Zielsetzung immer gleichzeitig, da insbesondere die Digitale Transformation zwangsläufig zu neuen Arbeitswelten hinleitet. Anderseits beinhalten neue Arbeitswelten fast immer digitale Technologien.
Doch, auch wenn dieser Wandel sich als Notwendigkeit darstellt, beinhaltet er, sinnvoll und zielführend ausgestaltet, deutliches ökonomisches Potenzial. Um dieses Potenzial zu nutzen ist es gerade auch für das Top-Management in Unternehmen wichtig, diese Rolle aktiv anzunehmen und auszufüllen.
Reflexionsfragen
- Wo steht Ihr Unternehmen bei der Digitalisierung bestehender Geschäftsmodelle?
- Wo steht Ihr Unternehmen bei der Implementierung „neuer“ Arbeitswelten“?
- Welche Impulse geben Sie als Top-Manager im Kontext „neuer Arbeitswelten“ aktiv ins Unternehmen?
- Welche der Maßnahmen sind die die Stakeholder sichtbar, welche werden gut, welche weniger gut angenommen?
Die Grafiken sind der im Juni 2017 erschienenen Studie „Top Management zwischen Digitalisierung und Arbeitswelt 4.0, Leadership-, HRM- und Kommunikationsstrategien bei Schweizer Unternehmen“ von Prof. Dr. Heike Bruch und Christina Block in Zusammenarbeit Mit der Farner Consulting AG entnommen.
