Gestern Führungskraft – und morgen??? Was heute zu tun ist, um morgen noch eine Rolle zu haben

12.04.17 | Allgemein, Blog | 0 Kommentare

Die meisten, die es wagen ihren Kopf vom Arbeitsalltag zu erheben, zucken zusammen und ducken sich wieder weg. Zu unklar, zu wenig erkennbar, sind die prognostizierten Auswirkungen, die die Digitalisierung und die Veränderungen der Arbeitswelt mit sich bringen. Zu prägnant ist das „muss“, zu wenig sichtbar sind die Chancen.
 
Während die Mitarbeiter auf den „unteren Ebenen“ eine grundsätzliche Angst um ihren, in vielfältiger Weise durch Automatisierung und künstliche Intelligenz bedrohten Arbeitsplatz plagt, plagen „die da oben“  und die „im Sandwich“ zusätzlich andere Sorgen.
 
Gerade die Ebene der zugleich weisungsempfangenden und weisungsbefugten Führungskräfte, deren Aufgabe und Rolle es bislang war Arbeit zu verteilen, Leistung zu kontrollieren und Kommunikation aufrecht zu erhalten, tun sich schwer damit persönlich befriedigende Entwicklungswege raus aus der Push-Rolle hinein in das zu sehen, was mit „Leadership“ umrissen wird. Kein Wunder, schließlich bedeutet der Wechsel von „push“ zu „pull“, vom Druck zum Sog, eine Umkehrung der Logik, die zuweilen tief in die Selbstsicht eingreift.
 

Was wollen wir eigentlich mit und von der Arbeit? 

Um Lösungs- und Entwicklungsrichtungen zu identifizieren lohnt ein kurzer Blick darauf, was Arbeit eigentlich ist, wozu sie dient und was wir durch sie erwarten.
 
Die erste Antwort, die wir seit Menschengedenken mit uns herumtragen ist, dass Arbeit dem Broterwerb dient. Dies ist auch heute für viele in prekären Arbeitssituationen der Antrieb, die knappe Ressource Lebenszeit Tag für Tag mit Dingen zu verbringen, die weit weg sind von der Erfüllung „großer sinnerfüllter Sehnsüchte“. Gerade am „unteren“ Bildungs- und Kompetenzspektrum reicht heute ein Job kaum mehr, um den Lebensunterhalt, insbesondere für Familien, lebenswürdig zu gestalten.
 
Auch im Bereich der besser gestellten ist Arbeit, das zeigt Gallup jedes Jahr, deutlich mehr Last als Lust. Vom „ora et labora“, über die protestantischen Arbeitsethik, bis in die Gegenwart unserer Sozialisierung – beginnend in Kindergarten und Schule – durchzieht die Pflicht zu arbeiten unsere Wahrnehmung. Dabei kann Arbeit durchaus auch etwas Positives bedeuten. Arbeit kann (und sollte) dazu dienen (können), Zufriedenheit zu geben, Selbstbestätigung zu erhalten und persönlichen und gemeinsamen Erfolg zu bewirken. Arbeit kann den Sinn in der Fokus rücken, und sie muss dies, wenn wir in die Zukunft blicken, immer mehr.
Die „Mein Haus, mein Auto, mein Boot“ Logik der Sparkassenwerbung greift insbesondere für die „neuen“ Generationen, also die, die in der Fülle der Möglichkeiten statt im Mangel aufgewachsen sind, deutlich zu kurz.
Andererseits erfüllt Arbeit wichtige Aufgaben: Sie dient aus Unternehmenssicht dazu erfolgreich zu sein, die Vision umzusetzen und damit als Organisation überlebensfähig zu bleiben. Um dies zu tun, gibt sie aus Sicht der Mitarbeiter diesen Raum, um den Erfolg bestmöglich zu genieren. Aus der persönlichen Sicht der ihre Kompetenz einbringenden bedeutet „Arbeit“ schließlich im gemeinschaftlichen Erfolg den persönlichen erleben zu können.
 
Interessanterweise scheint der Zweck der Unternehmenssysteme mit dieser Logik zumeist nicht (mehr) kongruent zu sein, sonst könnte die ZEIT mit anderen Artikeln als diesem hier punkten.
 

Warum, wo und wie findet Arbeit in der Zukunft statt? 

Arbeit wird in vielen Bereichen „agiler“, um mit den Entwicklungen der Umwelt klar zu kommen. Mittelfristig wird als zusätzliche Herausforderung sichtbar, dass Agilität zwar hilft die kurzfristigen Probleme zu lösen, es aber mittel- bis langfristig notwendig sein wird, den Fokus auf einen kongruenten Sinn (neu) zu etablieren.
 
Gerade hier kommen – auch in der Zukunft – weiterhin Führungskräfte und „Leader“ ins Spiel.
 
Doch was ist „Arbeit“ in der Zukunft eigentlich? In einer Zukunft, von der alle sagen, dass sie digitaler wird, die mehr Automatisierung bis hin zur intensiven Vernetzung mit künstlicher Intelligenz mit sich bringen wird?
 
Soviel sich in diesem Bereich derzeit bewegt, und so unterschiedlich die Auswirkungen je nach Branche, Umfeld und Organisationsstruktur sein werden, so klar ist, dass es um zwei Bereiche gehen wird. Zum einen wird sich die Art der Wertschöpfung jenseits künstlicher Fähigkeiten durch Menschen verändern. Wir werden neue Technologien immer wieder anders nutzen können (und müssen), um unsere Effektivität und Effizienz zu erhöhen. Menschen werden sich dabei fraglos in vielen Bereichen auf neue Rollen einlassen und einstellen müssen und können. Wo Maschinen schneller, besser, vernetzter, kostengünstiger agieren können, werden wir uns zurückziehen. In anderen Bereichen werden wir selbst – durch die Nutzung der neuen Möglichkeiten – schneller, besser, vernetzter, kostengünstiger und effektiver sein.
Der andere große Bereich ist der des sozialen Friedens. Wir sind bis heute so sozialisiert, dass ohne „feste“ Arbeit zu sein, als Makel aufgenommen wird. Wir werden Wege finden (müssen), um mittelfristig Beschäftigung zu schaffen – und gleichzeitig ist es dringend an der Zeit unsere Glaubenssätze neu zu konfigurieren.
 

Arbeit vs. Leistung vs. Wirkung

Die Zukunft wird mit sich bringen, dass wir, so wenig Zeit dazu auch ist, unser Gesamtverständnis von Arbeit neu verankern müssen. Bis heute setzen wir – von Industrieunternehmen bis zur Wissensarbeit in Präsenztempeln – die Verrichtung von Arbeit mit der dafür aufgebrachten Zeit gleich und werden für die so verbrachte Lebenszeit entlohnt. Arbeitsverträge beziehen sich vor allem auf geschuldete Arbeitszeit, nicht auf geschuldete Arbeitsleistung.
 
Anderseits geht es Unternehmen ja gar nicht darum, dass jemand seinen Arbeitsplatz / Schreibtisch möglichst lange belegt, sondern es geht um erbrachte Leistung. Um dies zu messen fehlen jedoch in den meisten Bereichen bis heute geeignete Instrumentarien – was im Kontext von Zielvereinbarungen oft sichtbar wird.
Denkt man weiter, so kann es zukünftig allerdings nicht mehr um „Leistung“ gehen. Die tatsächliche – nicht die augenscheinliche – Wirkung einer Aktivität wird es sein, worauf wir schauen werden. Denn die Wirkung, die Veränderung am System, die Verbesserung von Produkten, die Vereinfachung von Abläufen, all das sind Elemente der (auch heute schon) erfolgsrelevanten Ergebnissen von „Arbeit“.
 

„Zweck und Ziel der Organisation ist es, die Stärken der Menschen produktiv zu machen und ihre Schwächen unwesentlich.“ Peter F. Drucker

Die Führungskraft – morgen

Heute wird vielfach propagiert, dass Führungskräfte zu Leader „werden“ sollen. Was für ein Blödsinn. Das Problem, dass ich dabei sehe ist weniger die intellektuelle Kompetenz von etablierten Führungskräften, sich etwas Neues anzueignen, als das Verständnis, dass man „Leader“ so einfach wird. Eine viel zitierte Aussage von Harald Schirmer drückt es prägnant aus: „Leader haben Follower“.
Kann man eine Führungskraft auf einen Posten befördern, so entzieht sich Leadership diesem Vorgehen. Man kann keine „Follower“ zuweisen. Man kann versuchen, Menschen zu überzeugen, durch Kompetenz, durch Einfühlungsvermögen, durch aktive Unterstützung, durch Ehrlichkeit, Vertrauen, Offenheit, Transparenz und vor allem durch Respekt. (Nein, vergleichen Sie das bitte jetzt nicht mit der Stellenbeschreibung einer Führungskraft). Zuweisen kann man sie nicht.
Dennoch – auch in jeder Führungskraft steckt ein potenzieller Leader.
Am Beginn der Suche nach dem Leader in sich steht, aus meiner Sicht, individuell zu ergründen, wo der Kern der persönlichen Zielsetzung liegt? Zu erkennen, was zufrieden macht, was begeistert und wie man mich sich und anderen umgeht. Die Aussage „Führung ist Selbstführung“ gewinnt im Kontext (zusätzlichen) Leaderships immens an Bedeutung. Leadership beginnt mit Selbst(er)kenntnis! Vor allem: Wer sich selbst erkannt hat, kann mit den aufkommenden Verlustängsten besser umgehen und den Mut schöpfen sich aus der angestammten Position heraus in eine neue Rolle zu bewegen.
 

Die ganz alte, neue Rolle

Früher (und in wenigen Bereichen heute noch) gab der Meister sein Wissen an seine Gesellen und Lehrlinge weiter, um seine Gefolgschaft ebenfalls zu neuer Meisterschaft zu führen und sich so mittelfristig die Arbeit zu erleichtern. Er war der „Ermöglicher“ von persönlicher Erkenntnis, neuer Erfahrung, erworbenem Wissen und individueller Kompetenz. Er wollte, als guter Meister, Wirkungsbefähigung vermitteln. Ein noch heute noch sehnsuchtsvolles Ziel.
 
Der alte Meister ist die Blaupause heutiger Leader in Führungsposition. Der Leader in der digitalen Zeit kann sich auf vielfältige Art für das Unternehmen und die Kollegen einbringen. Vor allem gibt er Raum für Ideen und Experimente. Er hat insbesondere eine wichtige Rolle, wenn es um die Veränderungen in Richtung einer neuen Arbeitswelt geht. Und, um mit Frithjof Bergmann zu sprechen, er hat die Aufgabe die Kollegen auf Augenhöhe dabei zu unterstützen, das zu tun was sie wirklich, wirklich wollen, denn vor allem dann sind sie wirklich, wirklich gut darin, nur dann sind sie wirklich, wirklich zufrieden, können sich wirklich, wirklich persönlich weiter entwickeln und wirklich, wirklich etwas für das Unternehmen bewirken.
 

Auch hier BMAx

Doch, nicht jede Struktur braucht zwangsläufig Leader. Nicht jede Führungskraft muss sich mental in andere (neue) Gefilde aufmachen.
Wie in der Gesamtstruktur jeder Organisation geht es darum zunächst zu erkennen, was die Struktur und „die Mannschaft“ braucht. Je weiter sich Unternehmen in Organisationsmodell von der Bürokratie in Richtung agilen Handelns (und darüber hinaus) entwickelt, desto mehr Leadership muss gefordert und gefördert werden. In bürokratischen Strukturen wird es weiter darum gehen, das Zusammenspiel zu gestalten, in offeneren Räumen ist die Aufgabe, das Zusammenwirken zu ermöglichen.
 

Den eigenen Weg finden

Die Frage welche Position, welche Rolle man in Zukunft einnehmen will ist damit eine, die man an  die jetzigen Führungskräfte und die Unternehmen stellen muss. Für die Führungskräfte bedeutet es zu reflektieren, was man will und was man kann. Ob man die Empathie, emotionale Reife und Intelligenz mitbringt anderen, manchmal auch uneigennützig, Entwicklungsräume zu eröffnen. Es bedeutet sich die Frage zu stellen, ob man sich selbst als Leader akzeptieren würde und wer von den Kollegen und, vor allem „warum“ das sonst tun sollte. Und es bedeutet zu klären was man selbst tun kann, um das „we“ im „me“ zu identifizieren und lebendig werden zu lassen, bzw. sich andererseits zu fragen, ob einem das Unternehmen im Grunde am A… vorbeigeht, solange die Kohle stimmt. Dann allerdings sollten Sie die Rolle als Leader überdenken, denn sie macht auch ihre Haltung und diese Zielsetzung sichtbar.
 
Gleiches gilt, insbesondere in der Organisationslogik von Bürokratie über Meritokratie, Adhoc-kratie zum neuen „x“, für Unternehmen. Sie sollten möglichst zeitnah für sich klären in welchem Bereich sie sich befinden, was ihr Umfeld von Ihnen erwartet und braucht und wohin sie sich entwickeln sollten, können und wollen. Mit einem Blick auf die nächsten frei bis fünf Jahre lassen sich hier heute die Weichen stellen, die langfristig ein nachhaltig besseres Wirtschaften mit allen relevanten Ressourcen erlauben. Dazu gehört auch, jetzt zu beginnen ein Umfeld von Menschen aus allen Stakeholdergruppen aufzubauen, die das Unternehmen auf vielfältige Art auf dem Weg unterstützen können und wollen. In den nächsten Jahren wird, soweit absehbar, die Bedeutung von motivierten, sinnorientierten und -fokussierten, oft fluiden Unterstützernetzwerken wachsen, die aus Partnern bestehen, die vor allem auch Zufriedenheit in der Zusammenarbeit suchen. Diejenigen die nicht in dieses Schema passen, sollten Sie, als Unternehmen, schnellstmöglich loswerden.
 

LebensArbeitsZeit

Der Kern der Rolle als morgiger Leader ist Lebens-Arbeits-Zeit sinnhaltiger und wert-voller zu gestalten. So pathetisch es klingt, sollte (IHMO) der Anspruch sein, Menschen mehr Leben bei der Arbeit zu ermöglichen. Zufriedenheit und vorausschauendes Handeln sind das Rüstzeug, um Handlungsfähigkeit in einer dynamischen und mit Komplexität angefüllten Zeit zu erzeugen.
 
Zeitgemäß an der eigenen Zukunft und der, der Organisation zu arbeiten heißt, statt Zeit mit Planung zu verschwenden, sich umfassend und bestmöglich auf das Absehbare vorzubereiten, um im geeigneten Moment das Richtige tun zu können.
 
Wenn Sie dabei Unterstützung suchen, dann lassen Sie uns miteinander reden.

Was ist denn nun dran an „new work“?

05.04.17 | Allgemein, Blog | 0 Kommentare

Was ist denn nun dran an „new work“?

Zwischen Potenzialverschwendung und Sinnökonomie – Ein Rück- und Ausblick auf die Veränderung unserer Arbeitswelt.

Warum es sich lohnt diesen Artikel zu lesen

• weil niemand genau weiss wie ein Handlungskonzept zu new work aussieht.
• weil new work auf zwei einfachen Ideen fußt.
• weil die Klimakonferenz Signalgeber für new work ist.

 
Da ist sie nun, diese Veränderung unserer Arbeitswelt. Alles wird anders – jeden Tag ein bisschen. Und doch ändert sich nichts. Oder?
 
Obwohl wir uns in der schnelllebigsten Zeit seit Menschengedenken bewegen (genauso wie, in ihrer jeweils eigenen Wahrnehmung bereits alle Generationen vor uns) passiert beim Thema „neues Arbeiten“ – wenn man es wagt genauer hinzusehen – konkret NICHTS.
Es passiert in jedenfalls  so wenig, dass wir – nach dem langanhaltenden Hype um diesen Begriff – das „new“ jetzt endlich streichen sollten, um zurückzukommen zum eigentlichen Kern, zu „work“.
 
Klar – es gibt diese Berater(filter)blase mit all ihren Digitalisierungs- („wir bauen Ihnen eine schlagkräftige IT-Strategie“) und Changeansätzen („Wir machen ihnen jetzt schnell ne neue Kultur – tut auch bestimmt nicht weh, höchstens ein bisschen – das schmeckt auch echt gut, wie Schokolade!“), und viele Enthusiasten, die sich in kleinen und großen Gruppen immer wieder On- und Offline zusammenfinden, um verzweifelt nach einem Ausweg aus ihrem persönlichen Arbeitsdesaster zu suchen.
 
Spannend, dass es wegen – oder eher trotz?! – der vielen Diskussionen, (inzwischen auch) „Mainstream“ Veranstaltungen  und „Un-Konferenzen“zum Thema „Digitalisierung“ weder für das Eine („new work“, aka „Arbeiten4.0“) noch für die anderen „offizielleren Themen“ („Digitalisierung“ und „Industrie4.0“) klare, einheitlich verwendete und akzeptierte Definitionen gibt. Wir alle fischen (und tauchen teilweise) in einer echt trüben Suppe herum, und wir reden aneinander vorbei.

Es herrscht bunte Vielfalt

Die einen meinen mit „new work“ SEMCO und die Ideen Mitarbeiter unternehmerischer einzubinden, andere wiederum stehen voll auf Demokratie, oder es geht um die (freie) Gestaltungsmöglichkeit von „Arbeitszeit, -ort und -inhalt“, um freie Gehaltswahl oder um neue Prozesse, Strukturen und flache Hierarchien.
Damit ist vor allem eines klar: nichts ist klar! Wenn man genau hinhört, reden viele über vieles, aber selten über das Gleiche – und selbst, wenn sie ähnliche Worte wählen, so stecken in den Köpfen oft sehr unterschiedliche Bilder. Die Kommunikation steigt in ihrer Frequenz und Lautstärke, doch gleichzeitig halten sich die Adressaten um so mehr die Ohren zu. Kein Wunder, denn ihnen fehlt bei all dem, was die Damen und Herren Experten von sich geben allzuoft die Anschlußfähigkeit.
 
Doch, wer sich die Zeit nimmt und sich hineinbegibt in die vielen Diskussionen und Posts und Threads, wer es wagt alte Denkmuster zu verlassen, der mag ein Licht am Ende des Tunnels erkennen. 
Ein Licht, dass drei Ausgangspunkte besitzt. Zum einen sind es die Gruppen und Institutionen, die einen gemeinsamen Nenner in an dem Durcheinander erkannt haben, wie zum Beispiel „intrinsify.me“, die allein schon mit dem Claim „happy working people“ klären worum es ihnen geht. Mit diesem Fokus erhalten sie gerade von den Unzufriedenheits-Betroffenen inzwischen einen enormen Zulauf und langsam beginnen sie auch Unternehmensführungen zu überzeugen, dass in mehr Zufriedenheit auch mehr Umsatz und Gewinn steckt.
Zum zweiten ist es die zunehmende Zahl an Unternehmen, die einfach mal gemacht haben. Die sich, um wesentliche Schritte vorwärts zu gehen, in sich gegangen sind um zu verstehen in wie weit Wertschätzung und Wertschöpfung zusammenhängen. Die westaflexe, W.L. Gores, die HCL Technologies und die vielen vielen anderen (von denen Sie hier eine kleine Auswahl finden) machen es vor.
Zum dritten gibt es die hilfreichen Ansätze, wie den von AgilityINsights, die in ihrer Philosophie ganz einfach den Mensch in den Fokus rücken, und – wie Peter Drucker es schon riet – die Störungen in den Systemen identifizieren, um die Potenziale der Mitarbeiter endlich entfalten zu können. Sie sind Teil der Konzepte, die es eigentlich nicht gibt, weil jeder Weg hin zu „new work“ ein organisationsindividueller ist, der die Systemik der Menschen und Strukturen berücksichtigen muss. Es sind die Ansätze, die immer neu entweder grundlegend die Reflexion und die Identifikation des Status Quo unterstützen, oder die, immer neu kombiniert, den Lösungsraum der eigenen „new work“ Struktur aufzeigen.

Was, wenn’s wirklich so einfach ist?

Ist „new work“ dann also zugleich „enorm schwierig“ und „total einfach“? „Enorm schwierig“, weil es, anders als wir es von früher gewohnt waren, keine Patentrezepte und best practices gibt, und „total einfach“ weil wir uns „nur“ auf uns als im besten Sinne humane Wesen verlassen müssen.
Was, wenn „new work“ dann wirklich einfach wird, wenn wir verstehen, dass es statt um komplexe Change Projekte mit diffusen Zielsetzungen ganz einfach nur darum geht, Menschen Raum für persönlich bedeutsame Arbeit zu geben? Ist es wirklich so einfach?
 
Ja – und Nein. 
Ja, denn die Grundzüge lassen sich tatsächlich (fast) immer auf die beiden Punkte „Menschlichkeit“ und „individuelle Bedeutung/individueller Sinn“ zurückführen.
 
Nein, denn es ist unglaublich schwer nach all den Generationen, die Arbeit als „Zeit gegen Geld“ kennengelernt haben jetzt plötzlich etwas anderes denken zu sollen.
Vor allem stellt sich die Frage, wer mit dem „anders denken“ ganz konkret anfängt? Denn – „new work“ fällt ganz einfach durch die etablierten Raster unternehmerischer Strukturen. Für „new work“ ist häufig einfach niemand zuständig:

• HR nicht, denn es geht um mehr als Personalprozesse.
• IT nicht, denn es geht auch um die Nutzung neuer digitaler Hilfsmittel und agiler Prozesse und Strukturen – aber nicht nur und vor allem auch außerhalb der IT-Projektwelt.
• Der Finanzbereich nicht, denn es geht zwar auch um Umsatzverbesserung und Kostensenkung – aber diese begründen sich auf soft skills und nicht auf hard facts.
• Marketing, Vertrieb, Produktion sind zwar oft wunderbar nah am Kunden und so schon oft in dem Kontext unterwegs – aber oft eben auch nur inoffiziell, denn die formalen und hierarchischen Strukturen müssen ja eingehalten werden!
• Die Stabs- und Strategieabteilungen sind mit der Geschäftsplanung und Überwachung in dynamischen und komplexen Zeiten mit dem Tagesgeschäft zu 120% ausgelastet (Wenn sie ähnliches bei sich wahrnehmen, lesen sie doch mal „Schwarmdumm“ von Gunter Dueck (@wilddueck), insbesondere den Abschnitt über „wahnhafte Auslastungsmaximierung“.)
• Und schließlich das Top-Management, die wahren Entscheider. Die befinden sich oft in einer Schockstarre zwischen „diese Welt dreht sich zu schnell“, „wir müssen dringend Digitalisierung“ und „warum passiert hier nichts“.

 
Dazu kommen zwei weitere Stolpersteine, die dem Veränderungswillen im Weg liegen:
Das gerade erwähnte Schreckgespenst „Digitalisierung“
und
das fehlende, klare und eindeutige „new work“-Handlungskonzept.
 
ad 1) das Buzzword „Digitalisierung“, das zwischen „Wir brauchen eine neue IT-Strategie“, „Wir machen ganz viel Social Media“ und „gebt den Menschen optimale (digitale) Unterstützung“ selbst schon genug Konfliktpotenzial bietet, um einen eigenen Artikel damit zu füllen. 
Fest steht: Digitalisierung hört dann auf ein Problem zu sein, wenn wir es als heutiges, dringendes und wichtiges Problem (statt als Herausforderung in der Zukunft) annehmen. Dann können wir beginnen an Lösungen zu arbeiten.
 
ad 2) Es stimmt. Es gibt kein eindeutiges Handlungskonzept zu new work. Und dies aus zwei guten Gründen. 
Erstens (s.o.) es fehlt an einer Definition.
Zweitens gibt es ungefähr so viele gute und erprobte Handlungskonzepte wie Definitionen des Begriffs und wie Unternehmen, die es schon „so“ machen.
Die Art wie wir zukünftig zusammenarbeiten ist so individuell, wie die Menschen und die Organisationen mit und in denen wir arbeiten. 
Diese Organisationsindividualität sorgt für Unsicherheit und erklärt die Schockstarre des Top-Managements: Es steht zu viel auf dem Spiel und Fehler werden hart bestraft. Also lieber abwarten, satt auszuprobieren.
 
Doch es besteht Anlass sich zu entspannen und über etwas „Bewegung in der Sache“ nachzudenken. Denn die zwei oben genannten Elemente „Menschlichkeit“ und die „persönliche Bedeutung der Aufgabe“ finden sich mit (wenig) erstaunlicher Konstanz in den Konzepten (auf der Metaebene) immer wieder.
 
Wenn man dies für den Moment auf diese beiden Schlüsselelemente einlässt, dann geschieht verblüffendes: Das Problem verschwindet! 
Die Schwebstoffe unserer trüben Suppe setzen sich ab und bilden einen trittfesten Boden. Das Wasser des Tümpels wird klar und vom Licht durchdrungen. 
Auf Basis dieser Klarheit kann man beginnen zu verstehen, wo die Störungen im System liegen, wo der Mensch (noch) nicht im Fokus steht, wo Sinn gefunden werden kann. Wo Mitarbeiter sich mit ihren Kompetenzen und Potenzialen einbringen können, wie die Digitalisierung sie optimal unterstützen kann. Und dann kann man beginnen in der eigenen Arbeitsorganisation Beispiel dafür zu identifizieren und darauf auf- und diese auszubauen.
Dann ist da plötzlich die Chance für Engagement und Kreativität, für neue Ideen und Geschäftsfelder und auch für neue Ökonomien an denen man teilhaben und in denen man teilnehmen kann. Etwa in der „Sharing economy“, oder der Netzwerkökonomie oder, dann ganz einfach und offensichtlich, in der Sinnökonomie.

Hirngespinnste!

Nach Jahrzehntes des Gerangels und der Diskussion um neue Klimaziele hat die Menschheit es geschafft sich beim Klimawandel zusammenzuraufen (naja, mit Ausnahme der USA, wie es heute scheint…).
Doch diese Entscheidung basiert nicht (ausschließlich) auf dem Verständnis, dass es gefährlich ist, an dem Ast zu sägen auf dem man sitzt. Nein, glücklicherweise haben sich die ökonomischen Grundparameter verändert. Es ist lukrativer sich für den Klimaschutz einzusetzen, als dagegen zu sein. Die Ökonomie hat die Ökologie erreicht. Davon ist zumindest war die ZEIT nach der Unterzeichnung des Pariser Klimaschutzabkommens überzeugt.
 
Statt nur anthroposophisch zu sein überzeugt „new work“ längst auch ökonomisch. 
Ein Beispiel: Schätzungsweise 33% der Potenziale von Mitarbeiter in Unternehmen werden nicht genutzt, bzw. können nicht genutzt werden, weil diese sich nicht so einbringen können, wie es möglich wäre.
Eine einfache Rechnung dazu: das Bruttoinlandsprodukt in Deutschland betrug 2014 ca. 3 Billionen EUR. Das ist eine 3 mit 12 Nullen: 3.000.000.000.000 €. Eine beachtliche Zahl. Doch, theoretisch könnte sie um ca. 1.000.000.000.000 höher liegen, wenn wir doch nur an diese ungenutzten Potenziale herankämen.
Aber vielleicht ist diese Zahl zu groß – zu abstrakt. Darum rechne ich sie mal auf ein handlicheres Maß herunter. Wenn wir vom besagten Drittel nur ein Drittel tatsächlich nutzbar machen könnten, so wären dies immerhin noch ca. 333 Milliarden. Oder anders gesagt: Bezogen auf die ca. 43 Millionen Erwerbstätigen könnten jeder davon ca. 7.675 EUR pro Jahr so mehr erwirtschaften – einfach so – und mit ein bisschen Aufwand noch deutlich mehr.
Was ich in dieser Rechnung „vergessen“ habe sind die weiteren Potenziale durch Mitarbeiter- und Kundenbindung, durch mehr positiv genutzte Kreativität und kleinen und manchmal große Innovationen und all das, was sich in den nächsten Jahren an weiteren Möglichkeiten ergibt. Wer sich dafür interessiert, dem seinen 50 Interviews und einige Impulse in Form eines Buches mit dem Titel „ArbeitsVisionen2025“ weiterhin empfohlen.
 
Zusammenfassung:
„new work“ ist unglaublich diffus, und beruht doch auch zwei einfachen Prinzipien: „Menschlichkeit“ und „Bedeutung der individuellen Aufgabe“. Gelingt es diese Prinzipien zu vermitteln ist nicht nur aus Gutmenschensicht, sondern vor allem auch ökonomisch eines mehr drin – im Thema wie im Unternehmen.
 
P.S. Dieser Artikel ist eine überarbeitete Version eins Blogbeitrags den ich am 10. Dezember 2015 geschrieben habe… Aktuell ist er (leider) noch immer.
P.P.S. Der Artikel ist gleichzeitig Beitrag zur Blogparade #newwork17 zu der Winfried Felser in seinem Beitrag bei der Huffington Post aufgerufen hat.

"Die wichtigste strategische Fragestellung jenseits des Digitalen“ oder „Warum Agilität jetzt richtig und in Zukunft nicht alles ist“

31.03.17 | Allgemein, Blog | 0 Kommentare

 
Ein Artikel von Steve Denning auf Forbes hat mich vor ein paar Wochen indirekt auf einen zugegeben „alten“ und dennoch extrem aktuellen Vortrag von Julian Birkinshaw neugierig gemacht. In dem Artikel und dem Vortrag geht es um drei grundlegende Organisationsmodelle – Bürokratie, Meritokratie und Adhoc-kratie. Modelle also, die in denen wir (zum Teil) schon lange arbeiten, deren Auswirkung und Bedeutung – insbesondere in ihrer Abgrenzung gegeneinander – aber dennoch in meiner Wahrnehmung oft unreflektiert bleibt. Dabei sind beinhalten sie – wiederum aus meiner Sicht – einen großen Teil der Ursachen für Überforderung, Unklarheiten und Mehrdeutigkeit in Unternehmen, die sich in der Stimmung einzelner und auch der gesamten Organisation widerspiegeln.
 
Zwei Fragen haben sich mir in diesem Zusammenhang aufgedrängt. Zum Einen die Frage, wie sich Reibungs- und Verteilungsverluste minimieren lassen und zu anderen die Frage, was danach kommt und ob das Folgemodell heute schon Implikationen besitzt, die sich adaptieren lassen. Die Antworten, die sich mir daraufhin erschlossen, führen dabei unmittelbar zu der – denke ich – grundlegenden strategischen Fragestellung, wie sich Unternehmen in und mit den Modellen aufstellen sollten, insbesondere wenn sie es tatsächlich wagen, sich mit ihrer mittel- und langfristige Zukunft zu beschäftigen.
 
Spannend auf der Suche nach den Antworten war für mich zu erkennen, dass es lohnt – wenn nicht sogar zwingend notwendig, oder doch zumindest angeraten ist (wobei sich dies immer erst ex post bewahrheitet oder falsifiziert) – die Implikationen des Folgemodells schon heute bei den persönlichen und organisational-gemeinsamen Entwicklungen in Betracht zu ziehen.
 
Somit wird dieser Artikel „nur“ zu einem subtilen und indirekten Tritt in den Allerwertesten für diejenigen, die sich um die Zukunft ihrer Organisation kümmern wollen (und sollen) und dieser Thematik nicht zumindest zu 70% auf dem Schirm haben. Mit dem richtigen, dann deutlich massiveren Tritt setzte ich dann nach, wenn klar wird, dass ich doch Recht hatte.
 
Habe ich Sie jetzt schon genug verwirrt, um in die Un-Tiefen der Modelle einzusteigen?
 

Worum gehts überhaupt

 
Bürokratie: Sie ist die noch heute spürbare, direkte Folge der Industrialisierung – auch jenseits jeder realen Produktion. In der tayloristisch-fayolschen Verkettung von Kopf-Hand Denken und Organisationsstrukturen war sie wesentlicher und wichtiger Bestandteil der Kommunikation mit der Zielsetzung „oben“ Transparenz zu schaffen. Sie war zugleich Teil des Filtersystems, das aus der (auch damals schon) komplexen Umwelt von Unternehmen ein kompliziert plan- und steuerbares Konstrukt entstehen zu lassen. Mit ihr entstanden Normen, Standardisierungen und Regeln, die sich immer weiter verfeinerten, Raum nahmen und Grundlast erhöhten. In diesem Modell bedeutet Führung das Regelwerk anwenden zu können, um damit Arbeit zu überwachen und Ergebnisse zu kontrollieren.
 
In der Meritokratie löst sich Vor-Herrschaft von hierarchisch vorgegebener Struktur. Wissen, und besondere Verdienste sind Sprungbrett für Status, Anerkennung und Macht. Im postproduktions Informationszeitalter, war Meritokratie für diejenigen, die zuvor „unten waren und unten blieben“ die Chance, sich doch ein wenig nach oben zu arbeiten. Raus mit den Ellenbogen und den anderen zeigen, wie und wo der Hase läuft. Ihr ist es damit auch zu verdanken, dass sich Personalführung erarbeiten konnte, wer lange fachlich herausragende Leistung gebracht hatte – unbeachtet etwaiger Führungsqualitäten – aber gut, die waren auch vorher in rein bürokratischen Strukturen nicht ausschlaggebend.
 
Mit den späten Ausläufern des Informationszeitalters, das in vielen Organisationen ja auch heute noch nachwirkt, wurden die Erkenntnisse aus dem neu entstandenen Zahlendickicht den „big data“ zu einer neuen Quelle von Wissen und damit auch Status. Diejenigen, die mit den Zahlen umzugehen wissen, die die richtigen Fragen stellen und die Antworten verstehen, zählen heute zu den Gewinnern der Meritokratie.
 
Mit dem „Agilen Zeitalter“, vor allem auch entstanden aus dem immer intensiver auf unser (Arbeits-)Leben wirkenden Internet, ist inzwischen etwas entstanden, dass man Adhoc-kratie nennt. Hier bewusst eingedeutscht und mit „-„ geschrieben, um das schnelle, agile „ad hoc“ darin sichtbar zu machen.
 
Status und Ansehen genießt in diesem Modell diejenigen, denen es gelingt mit den Unsicherheiten, der Komplexität, der Dynamik und Mehrdeutigkeit umzugehen und schnell zu reagieren. In der Führung geht es darum Dinge zeitnah zu ermöglichen, Experimente zuzulassen, Irrtümer zu nutzen und mit Vertrauen, Verbundenheit und Verbindlichkeit die Mitarbeiter und Kollegen zu persönlichen und gemeinsamen Wachstum hinzuführen.
 

In modernen Unternehmen gibt es alle Strukturen

 
Kaum ein modernes Unternehmen, kann auf die einzelnen Strukturanteile der Modelle vollständig verzichten. Auch wenn Unternehmen in den Bereichen Führung und Organisationsformen 100%-ig z.B. auf Agilität als Lebensform von Adhoc-kratie setzen, so brauchen sie Strukturen, die etwa mit den externen Bürokratien – und sei es nur die Steuererklärung – umgehen müssen.
 
Meritokratie wirkt ebenso in Strukturen nach, die Hierarchien für Führung nutzen. Die Idee agilen, temporären Leaderships kann in Hierarchien einfach noch nicht wirklich Fuß fassen.
 
Adhoc-kratie ist, als aktuellste Entwicklungsform, noch nicht überall angekommen. Dabei stellt sie, gerade im Zusammenhang mit dem Umgang mit komplexen Unternehmensumwelten, einen hervorragenden Ansatz für die Herausforderungen durch VUCA (und all den anderen Buzzword Kram) dar.
 
War Bürokratie dazu bestimmt, die komplexe Umwelt auf Kompliziertheit herunterzufiltern und damit plan- und kontrollierbar zu machen, und war Meritokratie der erste Schritt mit mehr Erfahrungen, mehr Wissen, mehr Information und schließlich auch vielfältigeren Kompetenzen umzugehen (und damit einen ersten Schritt raus aus der Kompliziertheitsannahme in Richtung Komplexitätszulassung zu gehen), so öffnet Adhoc-kratie den Raum für (meist vergleichsweise) kurzfristige Reaktions- und dynamische Handlungsfähigkeit in komplexen Umfeldern.
 
Damit macht gerade das letztere Modell das Überleben von Unternehmen leichter, stellt sie aber gleichzeitig in ihrem Innern so ziemlich auf den Kopf.
 
Wo früher Regeln das Miteinander „koordinierten“ sind in agilen „ad hoc“ Strukturen maximal Rahmenparameter „erlaubt“. Wo früher überwacht und kontrolliert werden konnte, muss man heute den Mut haben zu vertrauen. Wo früher Daten gesammelt und analysiert wurden, um Entscheidungen rational zu bewerten, soll heute der einzelne schnell entscheiden können.
 
Aus planbarem Geschäft ist reaktiv unplanbares geworden. Doch – und das ist einer der wichtigsten Faktoren: aus entmündigten Mitarbeitern wächst im Übergang zu mehr „jetzt“ Selbstvertrauen und Entscheidungsfähigkeit und -bereitschaft. Kurzum die Zufriedenheit der Mitarbeiter und damit die Begeisterungsfähigkeit in Richtung Kunden wächst mit der Freiheit schnell und kundenindividuell reagieren zu können.

Balance

 
Wenn Unternehmen alle drei Modelle in sich tragen, sie aber in komplexen „schnellen Umfeldern mehr „Ad hoc“ Haltung benötigen, um erfolgreich zu bleiben – was können sie also tun?
 
Es kommt darauf an, die Modelle aktiv zu nutzen statt sich von ihnen vereinnahmen zu lassen. Es kommt damit darauf an, den richtigen Mix zu finden, den Mix, der zu den Menschen und den bestehenden Strukturen passt, um von da weiter im und am Unternehmen zu arbeiten.
 
Diesen „richtigen“ Mix zu finden beginnt damit die Bürokratie und die dahinter liegenden Regelwerke und mentalen Modelle zu betrachten. Was ist davon tatsächlich hilfreich und notwendig? Was kann weg? Wenn Unternehmen am Ende nur noch mit bürokratierobusten Strukturen da stehen, die alleine darauf ausgerichtet sind, mit den externen Bürokratieanforderungen klar zu kommen, ist dies (aus meiner Sicht) optimal, zumindest, wenn die Zielrichtung auf Adhoc-kratie als erstem Zielmodell steht. Und 0% überflüssige interne Bürokratie ist für die meisten Mitarbeiter etwas, dass ihre Zufriedenheit garantiert steigert.
 
Schwieriger wird im ersten Schritt die geeignete Menge an Meritokratie zu identifizieren. Hier spielen zu viele Elemente als traditionellem Hierarchie-, Macht und Statusdenken hinein. Wissen und Information sind noch zu sehr als Machtmittel in unseren Glaubenssätzen verankert, um hier schnell Haltung zu verändern. Und auch hier gilt es zu bedenken, wieviel davon dem Unternehmen gut tut. Heute sollte jedoch auch die schnelle Reaktionsfähigkeit gefördert werden.
 
Die Modelle zu vermischen ist dabei eine echte Herausforderung, weil sie alle auch Führungs-, Leadership und Strukturelemente in sich tragen, die sich durchaus auch widersprechen können. Es braucht ein klares Selbstbewusstsein der Organisation und ihrer Beteiligten, um damit umzugehen. Es braucht geeignete Kommunikationswege und Klarheit bezüglich des gemeinsamen Ziels, der Partizipationsmöglichkeiten und der Transparenz.
 
Falls Sie hier in die Tiefe gehen wollen, so kann ich Ihnen den oben genannten Vortrag von Julian Birkinshaw nur empfehlen. Er hat auch, für einen Artikel auf der Site von McKinsey, einen Fragebogen (in Englisch) entwickelt, der hilft zu verstehen, wo in dem Mix sich Ihre Organisation sich aktuell befindet.
 
Für mich die spannende Frage, die sich an die der aktuellen „richtigen“ Mischung anschließt ist die, welche Strukturform danach kommt, um langfristig in Bezug auf weiter zunehmende Komplexität auf der sicher Seite zu sein. Für mich ist klar, dass es in solchen Strukturen dann mehr im sinnbasiertes und freieres, fluideres Zusammenarbeiten gehen muss. Ein paar Ideen dazu habe ich. Aber das ist dann Teil meines nächsten Posts.

Werdet endlich alle mal erwachsen und hört auf euch anzupassen! Lernt zu adaptieren und zu wachsen!

23.03.17 | Allgemein, Blog | 0 Kommentare

Das Gerede über die ausbleibende, kommende, verzögerte, digitale Transformation, über VUCA, den Wandel der (Arbeits-)Welt, über mehr vom einen hier und ganz anderes da, es mutiert in vielen Ohren zum Dauerbrummen. Auf der einen Seite kann ich es – als einer der sog. „Experten“ – nicht mehr hören, auf der anderen Seite rede ich mir selbst den Mund fusselig und befeure den Hype (in meiner Filterblase) mit immer neuen Artikeln in der Hoffnung ein wenig positiven Beitrag zur Entwicklung zu leisten.
 
Wenn man tagtäglich in multiplen Kontexten an und in dieser, oder irgendeiner, Materie arbeitet, verliert man leicht den Blick auf das, was sonst noch die Welt bewegt. Da geht es mir nicht anders, als den Entscheidern in den Unternehmen, die sich – davon bin ich überzeugt – auf einen – nein – auf den umfassendsten Wandel einstellen müssen, den sie selbst je erlebt haben. Und aus ihrer persönlichen Perspektive absolut zurecht würden viele wahrscheinlich klagen, dass sie ja versuchen, mit den Veränderungen klar zu kommen, dass sie planen was das Zeug hält, dass sie die Themen angehen und dass sie mit 150% Leistung und Anspruch versuchen die Vielfalt zu managen.
 
Ich nehme mal einen Schritt Abstand. Einen Schritt Abstand von dem Dauerstress und Druck der denken unmöglich macht (Adrenalin und Cortisol sind gut um körperliche Kräfte zu aktivieren, aber sie sind alles andere als kognitive Verstärker!). Aber auch einen Schritt Abstand von meinem persönlichen Wunsch die Arbeitswelt sofort und auf Knopfdruck zu verändern.
 
Der Schritt zurück öffnet den Raum für eine weitere Perspektive, für einen Blick über den Tellerrand und auch ein Weg vom Tisch hinab. Einen Blick auf das größere Ganze, auch wenn es vielleicht noch nicht DAS große Ganze ist, was dieser Blick erfassen kann.
Im Blickfeld tauchen dabei zwei Dinge auf: Erstens die Wahrnehmung, dass wir lernen müssen uns zugleich erwachsen zu verhalten und dennoch stetig weiter zu wachsen und zum zweiten, dass wir aufhören sollten und zu verwinden und zu verdrehen, um uns anzupassen und stattdessen lernen sollten zu antizipieren und zu adaptieren, welche Richtung für uns, für unsere Zukunft die sinnvollste ist.
 

Erwachsen? Aber das bin ich doch!

Mit den Jahren und Jahrzehnten an Lebens- und Berufserfahrung haben wir alle längst das Gefühl erwachsen zu sein. Sie und ich wissen schließlich – mit allen Höhen und Tiefen – worauf es ankommt und was zu tun ist. Doch bei all dem, was wir wissen, bleiben die nächste Sekunde, der nächste Tag, das nächste Jahr gestaltbare aber zugleich unplanbare Zeiträume.
 
Dabei leben wir alle mitten in der Dynamik und Komplexität unserer Zeit. Wir erleben die Abhängigkeiten, die Anforderungen und Ansprüche von Kunden und Partnern.
 
Als Beobachter und Mentor in Unternehmen, erlebe ich wie gern und leicht wir – ich schließe mich da bewusst mit ein – uns einpassen in die Systeme in und mit denen wir arbeiten. Oft ist Anpassung die einfache Form des Überlebens. Im „großen“ war optimale Anpassung an den Markt etc. lange Voraussetzung, um Unternehmen erfolgreich zu machen.
 
Doch mit dem ein- und anpassen sind in den Unternehmen an vielen Stellen die Erwachsenen abhanden gekommen. Diejenigen, die für sich und ihre Überzeugungen einstehen, ihre Wahrnehmungen aktiv teilen und sich einbringen. Mitarbeiter wurden zu weisungsempfangenden Kinderarbeitern degradiert und dabei ihren Mut und ihre Kreativität verloren. Doch Mut und Kreativität, und vieles andere mehr aus der großen Wundertüte vertrauensvoller Zusammenarbeit, brauchen Unternehmen heute mehr denn je, um in die Zukunft gehen zu können.
 
Die Veränderungen der Umwelt, die in vielen Organisationen dazu führen, dass verantwortungsvolles, „unternehmerisches Handeln“ und „Kundenfokus“ allenthalben in den aktuellen „Leitlinien“ zu finden sind, die Vielfältigkeit von Handlungsoptionen; Anforderungen, wie der Wunsch nach individueller Produkterfahrung oder das Mehr an Interaktion und Kommunikation in und aus allen möglichen Richtungen – all das kann nur und hat bereits – zu einer massiven Überforderung geführt; auf allen Ebenen, bei allen Beteiligten! Um so mehr als sich jeder – auf allen Ebenen, alle Beteiligten – als Geknechtete der Systeme wahrnehmen, ohne eine Chance selbst aktiv die Situation verändern zu können.
 
Vieles davon „verdanken“ wir der gefühlten Notwendigkeit in alten Mustern und Lösungsansätzen zu verharren. Zwar sind Alternativen verfügbar, aber diese unglaubliche Masse an Menschen und Unternehmen zu bewegen ist eine fast unlösbare Aufgabe. Eine Aufgabe, bei der nicht einmal klar ist, wie und wo man sie beginnen könnte. Andererseits ist es eine Aufgabe, die, wenn wir sie nicht angehen (und da ist jeder Einzelne gefordert seine Komfortzone auszudehnen) auch zum Massensterben tradiert agierenden Unternehmen führen könnte – nein, ich glaube führen wird.
In der Evolution von Unternehmen tauchen heute auf neue Spezies auf, wie „digitale“ Start-Ups, die es den Dinosauriern – auch ohne Meteoriteneinschlag – zunehmend schwer machen (werden) außerhalb von Nischen zu überleben. Zu viele altbewährte Geschäftsmodelle können heute rank und schlank „digital“ nachgebaut, neu zusammengefügt und so auch von ganz kleinen lukrativ umgesetzt werden. Ohne die Altlasten etablierter und lähmender Regeln, Hierarchien, Strukturen und Prozesse.
 

[clickandtweet handle=““ hashtag=““ related=““ layout=““ position=““]Zukünftiges Wachstum beginnt im Innern[/clickandtweet]

So banal und abgedroschen das jetzt klingt, der einzige mir bekannte, funktionierende  Lösungsansatz sitzt schon mitten in den Unternehmen. Es sind die Menschen, die sich für das Unternehmen engagieren wollen (und denen dies ermöglicht wird), in deren Hand es liegt es zu verändern. Die „Lösung“ steckt in den vielen kreativen und erwachsenen Köpfen der aktiv mit wirkenden, der Mitwirkenden.
Doch diese scheitern ganz oft schon am Erwachsen sein (dürfen und können).
 
Sehen Sie ihre Kollegen als Erwachsene an? Wie gehen Sie mit ihnen um? Wie gehen Sie mit „den anderen“ um?
Können Sie wie Erwachsenen (mit-)entscheiden?
Erhalten und geben Sie als Erwachsener anderen Erwachsenen Wissen, Information und Vertrauen, Transparenz, Respekt? 
Wie viele Kollegen wollen – oder müssen, weil es „die Regeln“ wollen – Dienst nach Vorschrift machen?
 
Unternehmen, die in die Zukunft hineinwachsen wollen – und ich meine damit nicht wirtschaftliches Wachstum, sondern erstmal „nur“ unternehmerisches – brauchen Menschen, die bereit sind selbst, in ihrem Innern, in Bezug auf Ihre Fähigkeiten, Erfahrungen und Kompetenzen zu wachsen. Wer ohne Herausforderungen ist verliert seine ureigenste, seine intrinsische Motivation. Wer seinen Beitrag nicht sieht, wer nicht erkennt, was er oder sie  selbst für sich und für die Gemeinschaft daraus ziehen und mitnehmen kann, der macht auch nichts. Fassen Sie sich doch mal an die eigene Nase oder versuchen Sie Ihre Kollegen zu verstehen.
 

Die Seele muss in das Neue mit hineinwachsen können.

 
Doch, die Seele, der plötzlich erfüllte Wunsch sich (neu) einzubringen, braucht Zeit, um zu verstehen, dass da endlich Raum ist, sich einzubringen, dass da Raum ist, Kunden aus echter eigener Überzeugung langfristig und nachhaltig zu begeistern (wohl wissend, dass gerade diese Frucht hoch oben am Baum hängt).
Wer langfristig im Markt bestehen möchte, muss diesen Raum geben, denn der Markt wird stetig globaler und irgendwo entsteht ganz sicher gerade das Unternehmen, das an einer kleinen Ecke besser ist, als „ihr“ Unternehmen. Die Notwendigkeit sich stetig nach den Potenzialen der Mitarbeiter zu strecken, ist auch ein Symptom dieser, unserer Zeit.
 

Die Zukunft gehört den Erwachsenen

Doch Vorsicht! Wer jetzt das Change Management Handbuch herauszieht, ein schön strukturiertes Projekt plant, um diese Ideen von oben, top- down in die Organisation zu drücken, der hat schon verloren bevor er richtig begonnen hat. [clickandtweet handle=““ hashtag=““ related=““ layout=““ position=““]Veränderung ist kein Abschleppwagen an den man müde Mitarbeiter hängt[/clickandtweet], und man kann auch niemanden zum persönlichen Wachstum tragen oder schieben.

[clickandtweet handle=““ hashtag=““ related=““ layout=““ position=““]„Push-change“ funktioniert nicht mehr – Veränderung ist „pull“.[/clickandtweet]
Es braucht den klaren Willen jedes Einzelnen und kein von oben verordnetes „Sollen“! 

Wenn Sie wollen, dass sich was tut, dann schaffen Sie Raum für Bewegung. Schaffen Sie Leitplanken, die die Richtung weisen. Schaffen Sie Freiheit selbst und frei zu entscheiden, statt einengender Regeln und aktiver Bevormundung und Entmündigung. Schaffen Sie (Achtung Buzzwordalarm) Vertrauen, Vernetzung und Verbundenheit. Schaffen Sie Rahmenbedingungen die, es erlauben erwachsen zu handeln und zu arbeiten. Schaffen Sie Chancen, Produkte zeitgemäß (und auch digital) weiter zu entwickeln und mit Neuem ergebnisoffen zu experimentieren. Helfen Sie alte Glaubenssätze über Bord zu werfen und neue mentale Gegen-Modelle zu etablieren. Lassen Sie zu, dass einfach auch mal anders gedacht wird. Kurz: [clickandtweet handle=““ hashtag=““ related=““ layout=““ position=““]Öffnen Sie aktiv neuen mentalen Raum![/clickandtweet]
 

Wir machen doch schon „fail fast“  

Neu zu denken, heißt – zumindest bei mir – allerdings nicht, mehr oder schneller Fehler zu machen. Wenn schon, dann bitte vor allem „klüger“!
Schnell „zu versagen“ hilft ihnen nicht! Was helfen kann, ist es, sich im Versagen den Unterschied zwischen Fehlern und Irrtümern klar zu machen. Denken Sie selbst über diesen Unterschied intensiv nach (oder fragen Sie mich, wie ich das sehe).
 
Was bei uns verpönt, ja fast undenkbar ist, ist es „Versagen“ öffentlich zu machen. Doch genau darauf kommt es an, wenn man – sofern es schon sein muss – „klüger“ versagen will. Analysieren und sprechen Sie über das, was schief gelaufen ist – und vor allem über das  WARUM! Nur dann kann gelingen, die Ursachen zu finden, um dann beim nächsten Versuch damit anders umgehen.
 

„adapt smart & fast – or die“

Die neue Lernaufgabe ist nicht, sich den Ursachen zu unterwerfen und sich anzupassen. Sie ist, zu verstehen und zu adaptieren. Zu klären, wo das System anders reagiert hat und wie man entweder das System wechseln, es verändern oder wo man als Teil des Systems mit neuen Ansätzen arbeiten kann. Dies „smart“ und schnell zu tun, macht den großen Unterschied. Diese Adaptionsfähigkeit (in jedem Selbst), die -befähigung (durch die Organisation), die -bereitschaft (aller im Team) und der -wille (aller in der Organisation) ist es, was wir, was Unternehmen jetzt brauchen. Dazu notwendig ist, in den Raum für offenen Dialog, für fachliche – und von persönlichen klar getrennte – Kritik, für Respekt und gegenseitiges Vertrauen zu investieren.
 
Wo es früher reichte, sich dem (oder wahlweise auch „den“) Markt anzupassen, da herrscht heute ungewohnte Komplexität. Viele Unternehmer/n haben sich den (früher mal „richtigen“)  Managementleerbüchern folgend mit Filtern umgeben, die von der unplanbar komplexen Außenwelt nur noch ein planbar kompliziertes Konstrukt übrig ließen.
Doch der Umgang damit bedarf dynamischer Fähigkeiten, wie etwa Julian Birkinshaw sie in Strukturen verortet, die er „Adhocracy“ nennt. Strukturen, die aktiv und schnell (ad hoc) agieren und reagieren können. Das wiederum braucht ein neues Verständnis von Management und Führung. Es braucht Verständnis für die Potenziale und Probleme klassischen Managements – nicht im allgemeinen, sondern insbesondere im ganz konkreten – in der jeweiligen Organisation. Es braucht viel Mut zu bewusster und gemeinsamer Reflexion (und Achtsamkeit und eine neue Haltung und… sie kennen das.).
 
Wo es früher also reichte, das eigene Geschäft und ein wenig die Kundenbedürfnisse zu verstehen, ist es heute angeraten zu versuchen sich zunächst selbst besser zu hinterfragen, die Wertschöpfungs- und Wertschätzungskette, die wahren Ursachen und Hintergründe zu verstehen, warum sich ein Kunde für die Produkte und Services interessieren oder gar begeistern könnte und als zusätzliche Herausforderungen auch noch zu realisieren, in welchen Systemen das Unternehmen und die Kunden unterwegs sind. Wer dies bewusst versäumt oder im Tagesgeschäft untergehen lässt, handelt grob fahrlässig. Das Tagesgeschäft gehört immer weniger auf den Schreibtisch der Geschäftsführung!
 

Alte, neue Aufgaben für die Weiterdenker 

Wer gewohnt ist neue Perspektiven auszuprobieren und dies nutzt um sich bewusst auf das wahrscheinlich kommende vorzubereiten, wer bereit ist solche Wetten einzugehen, der hat eine Matrix wie die folgende in seinem Kopf sicher hundertemale gezeichnet.

Ich habe mir erlaubt hier mal meine Einschätzung zur Digitalen Transformation und der Neugestaltung von Zusammen-Arbeit in Unternehmen exemplarisch – als meine Wahrnehmung des Gesamtzustands – einzutragen, wohlgemerkt statistisch nicht belegt. Vielleicht irre ich mich und wir kriegen das (aus gesellschaftlich, volkswirtschaftlicher Sicht) leichter und besser hin.
(Das Grundgerüst habe ich hier für Sie zum kostenlosen Download bereitgestellt.)
 
Die alte und neue Aufgabe dieser Weiterdenker ist, die Themen, die auf der linken Seite auftauchen möglichst weit nach oben zu bringen. Es geht darum, Sicherheit in die Umsetzung der Themen zu bekommen und das bedeutet heute alle zu aktivieren, weniger Druck und stattdessen mehr Freiraum aufzubauen.
 

Dann doch noch: „Agilität“

Damit wären wir bei einem weiteren beliebten Buzzword unserer Zeit: Agilität.
Vieles wovon ich hier schreibe passt in diesen Ansatz, in die Notwendigkeit und Fähigkeit zur Flexibilität, proaktivem, antizipativem und initiativem Handeln. Hier sind dann auch die „neuen“ Ansätze von Führungs- und Organisationsstrukturen anschlussfähig, die auf all das Genannte bauen: auf Vertrauen, auf kurzfristiges Feedback, auf kurze Wege, Transparenz und Dialog. Dieses Weiterdenken schafft den Raum, um Innovatives zu schaffen (in der Matrix links) und Bewährtes weiter zu verbessern (in der Matrix oben).
 
Haben Sie das schon einmal versucht? Haben sie schonmal versucht Menschen die im Stress waren und den täglichen Druck gefühlt haben, Freiraum zugeben? Das klingt schon schwierig – ist aber in der Umsetzung eine echte Herausforderung. Wie bei chemischen Stoffen, die sich nicht alleine umwandeln wollen, braucht es auch hier (oftmals) Katalysatoren, Ermöglicher, Beschleuniger. Typen, die es schaffen auf die Themen hinzuweisen, sie sichtbar zu machen, ohne dabei unterzugehen. Es braucht Menschen, die die Erfolge glaubwürdig aufzeigen können. Nein, keine Pyrrhussiege, sondern echte, manchmal vielleicht auch kleine Erfolge.
 
Ein kleiner Trick, um hier weiterzukommen ist, sich für Supervision (intern oder extern) zu öffnen, und aktiv Mentoren und – wie ich sie nenne – „Hofnarren“ zu gewinnen und zu engagieren. Denn am Ende sind sie diejenigen, die helfen können vertrauenswürdig und vertrauensvoll den Status Quo offenzulegen, die Dialoge und Beziehungen aufzubauen und die damit die Emotionen der Organisation (nicht nur die derjenigen in der Organisation) greifbar und nutzbar zu machen. Der Wille zu Weiterentwicklung, zum persönlichen, individuellen und zugleich gemeinsamen Wachstum, dieser Wille entsteht nur in einem Raum, der die zugehörigen Emotionen erlaubt und imstande ist diese zu er-tragen.
 
 
Vielleicht liege ich mit einigem oder allem, was ich hier geschrieben habe falsch. Vielleicht bewerte ich die Rolle der Menschen in der kommenden Entwicklung als zu hoch. Vielleicht klappt alles auch so ganz einfach. Vielleicht ist es auch eher zielführend und erhellend für Sie und mich, wenn wir ganz konkret über die Situation in Ihrem Unternehmen sprechen.
Aber die Zeichen, die ich wahrnehme stehen auf Sturm, nein, eher auf Orkan. Und zugleich sehe ich die ungesicherten Wellblechhütten, bei denen es, Stand heute, noch möglich wäre gemeinsam solide, stabile Strukturen mit tragfähigen Fundamenten zu bauen. Doch der Orkan rückt näher und nimmt an Kraft zu.
Wobei, wer lebt und arbeitet eigentlich nicht auch sonst gerne in, mit, und auf etwas mit einer stabilen Basis?
 
Aber vielleicht haben wir auch Glück und ich liege wirklich schief. In diesem Sinn: Mast und Schotbruch.