Was, wenn Change anders wäre?
Wer - gerade im Mittelstand oder in Konzernen - schonmal mit dem Thema Change zu tun hatte weiß, wie sch... es sich anfühlen kann. Egal auf welcher Seite man steht, der Begriff "Change" ist für die allermeisten negativ besetzt. Entweder man hat den Job die Veränderung (und die Menschen) voranzutreiben - was hinreichend schwierig ist - oder man wird durch die Veränderung geschleust (Und auch wenn manche sich selbst verändern wollen, niemand - wirklich niemand will verändert werden). Doch was wäre, wenn es gelingen würde Veränderung so zu gestalten, dass für die allermeisten, wenn nicht alle, Veränderung ein positives Thema wäre. John Kotter hat vor Jahren den noch heute oftmals gelehrten und genutzten Veränderungsweg in acht Phasen zusammengefasst. Einen Weg, den man aus der aktuellen Perspektive veränderter Anforderungen an Organisationen und neuer Ansprüche einer "digitalen" Generation (jeden Alters) mit einem neuen Verständnis betrachten könnte (und sollte!). Wie wäre also folgendes: Statt "Ein Gefühl für Dringlichkeit erzeugen." also "Gemeinsam klären, welche Veränderung zum Erreichen des gemeinsamen Ziels am dringlichsten erscheint." Statt "Eine Führungskoalition aufbauen" also "Mitwirkende aller Ebenen identifizieren, die gemeinsam diese Veränderung gestalten und vorantreiben wollen." Statt "Vision und Strategie entwickeln" also "Die gemeinsame Vision aus dem Ergebnis einer gemeinsamen Reflexion entwickeln." Statt "Die Vision des Wandels kommunizieren" also "Wege identifizieren, wie man sich gemeinsam der allen bekannten, gemeinsamen Vision in kleinen Schritten annähern kann." Statt "Mitarbeiter auf breiter Basis befähigen" also "Raum geben damit sich engagierte Mitwirkende mit ihren Potenzialen, Kompetenzen und Erfahrungen in die Veränderung einbringen können." Statt "Schnelle Erfolge erzielen" also "Auf dem Weg mit kleinen Schritten vorangehen und immer wieder auf die Erfolge und Misserfolge schauen, um daraus zu lernen und die nächsten Schritte noch zielführender zu gehen." Statt "Erfolge konsolidieren und weitere Veränderungen einleiten" also "Neue und bewährte Ideen, Strukturen und Prozesse zu neuem und bekannten zusammenfassen und so stetig Entwicklung generieren.“ Statt "Neue Ansätze in der Kultur verankern" also "Eine Kultur verankern in der neue Ansätze gemeinsam mit Erholungsphasen zu mehr Stabilität, Vertrauen und Identifikation mit dem erreichten führen." Dazu noch "Den Weg bewusst und in kleinen Schritten gehen, um immer wieder zurückblicken zu können und die positive Wahrnehmung zu manifestieren, dass entweder gutes, neues geschaffen oder gutes, neues gelernt wurde." Diese neue Wahrnehmung von Veränderung würde wohl nicht nur "neue" Mitarbeiter des Typus GenY ansprechen, sie würde bei vielen, die sich selbst als durchaus veränderungsbereit aber abgestumpft klassifizieren ebenso punkten können. Schade eigentlich, dass Unternehmen dennoch so viel Potenzial und Ressourcen darauf Verschwenden in Veränderungsprozesse Widerstand zu erzeugen, nur um ihn anschließend - und damit auf Dauer auch die Mitarbeiter - zu brechen. Wenn Sie für Ihre Zukunft heute schon andere Wege einschlagen wollen, denken Sie daran, es könnte auch anders gehen!
„Wo bleibt der Mensch in vernetzen Unternehmen?“
„Wo bleibt der Mensch in vernetzen Unternehmen?“
diese Frage stellt Gunnar Sohn im Vorfeld des für den 06.09.016 geplanten YouBusinessTalk mit Ralf Volkmer, Christine Gebler, David Brych, ihm und mir mit Ausblick auf das V. Symposium CHANGE TO KAIZEN am 26. und 27. Oktober in Mannheim. Er selbst hat sich mit „Partizipationsrhetorik und das digitale Opium fürs Volk #YouBusinessTalk“ bereits warmgelaufen. Hier ein paar grundsätzliche Gedanken von meiner Seite.Vernetze Unternehmen? Was ist das überhaupt? Wozu dient die Vernetzung?
Aus meiner Sicht gibt es - unabhängig weiterer Verfeinerungen - vier grundsätzlich zu unterscheidende Arten von „vernetzen Unternehmen“:- Technisch vernetzte Unternehmen, die Technologie nutzen, um Abläufe und Maschinen miteinander zu verzahnen. Der Mensch mit seinen kreativen und kommunikativen Fähigkeiten ist in solchen Unternehmen (noch (?) notwendiger) Teil des Prozesses. Die Vernetzung dient dabei vor allem der effizienten Steuerung und hilft Abläufe zu optimieren.
- Unternehmen deren Mitarbeiter intern intensiv vernetzt sind, um möglichst effizient (und manchmal möglichst effektiv) miteinander zu arbeiten. Diese internen Vernetzung können die technische Vernetzung und im Sinne der Unternehmensführung nutzen und unterstützen. Sie können aber auch gegen beide (Führung und Technologie) arbeiten und den Versuch einer überzogenen Steuerung unterlaufen, um andererseits Raum für den Einsatz der eigenen Fähigkeiten zu schaffen. Gerade letztere Strukturen kennen wir als Schattenorganisation.
- Unternehmen deren externe Stakeholder intensiv mit dem Unternehmen vernetzt sind, interne Vernetzung aber weniger intensiv betreiben. Als Beispiel fallen mir hier Automobilbauer ein, deren Zulieferer intensiv in die Produktionskette eingebunden sind, bis hin zu eingeforderten exklusiven Entwicklungsleitungen und einem damit verbundenen maximalen Grad gegenseitiger Abhängigkeit. Eine interne Vernetzung ist dabei nicht notwendig, und - wenn man sich das heute zumindest teilweise immer sichtbarere Geschäftsgebaren ansieht - auch wenig erwünscht.
- Unternehmen die eine intensive Vernetzung von internen und externen Stakeholdern (und Technologie) in jedweder Richtung aktiv unterstützen. Diese Unternehmen sind oftmals bewusst transparent in vielen Teilen ihrer Innen- und Außendarstellung und schaffen damit ein Umfeld, in dem die Stakeholder selbst bewusst entscheiden können wie weit sie sich aktiv einbringen. Intensive Kommunikation über neueste Technologien gehört zur Geschäftsphilosophie.
In welcher Welt leben wir eigentlich?
Die Unternehmenswelt ist, wie ich sie wahrnehme, klar strukturiert und geregelt (gewesen). Die Mittelständler die ich elternhausbedingt in meiner Kindheit und Jugend kennengelernt habe, lebten von der Weit- und Einsichtsfähigkeit der Eigentümer. Die Abläufe waren (aus heutiger Sicht) unglaublich langsam, die Chancen nach einer ausführlichen Beratung zu einer be- und überdachten Entscheidung kommen zu können, war auch im kleinen Kreis der Führung gegeben. In der heutigen Managementlehre finden sich noch viele Hinweise auf diese Zeit. Mein „Lieblingsbeispiel“ ist das Managen von Veränderungen, das sich in der noch heute gelehrten klassischen Struktur an hierarchisch geprägtem Denken und Top-down Vorgaben orientiert. Mit Blick auf die Entwicklungen der letzten 10 - 15 Jahre sticht heraus, dass sich die Unternehmensumwelt beschleunigt hat. Wo es früher darum ging Prozesse zu standardisieren, Messbarkeit zu gewährleisten und sie damit insgesamt maximal effizient zu gestalten, sind heute individualisierte Produkte und Anpassungsfähigkeit an ein sich immer schneller veränderndes Anforderungsprofil gefordert. Hier kann technische Vernetzung helfen, maximal effektiv ist allerdings wer als Unternehmen die Chance hat „menschliches“ Engagement und Kreativität und nutzen. Nur so lässt sich agil gestalten, was dynamisch nachgefragt wird. Doch Agilität, Engagement und Adaptionsfähigkeit brauchen auch immer einen stabilen und sicheren Rahmen um gedeihen zu können.Was ist mit dem Mensch im Netz?
Drei Szenarien fallen mir auf, wenn ich an dem Mensch im Netz denke.- Eine Unternehmenswelt, in der der Mensch keine aktive Rolle im Netz spielt. Hier ist er wie unter 1) human(oid)er Baustein in einem technisch geprägten Netz, dass dank moderner Steuerungslogiken auch zu einem gewissen Grad zuvor konfigurierte aber hochgradig individuelle Produkte (h)erstellen kann. Der einzig netzwerkrelevante Mensch ist damit der Kunde, der seine individuellen Anforderungen direkt ins System eingibt. Alle anderen sind potenzielle Störfaktoren. Eine Konstellation, die solange optimal funktioniert, wie die Bandbreite der Anforderungen mit der Bandbreite der Konfigurationsmöglichkeiten übereinstimmt. Sind hier Anpassungen notwendig ist auch hier (oftmals) zunächst der Mensch gefragt, um diese dem (noch nicht künstlich intelligenten System) zu vermitteln. Meine Prognose: Eine kleine Zahl von Unternehmen wird hier ausreichend Raum finden, ihre Prozesse soweit zu optimieren, dass sie dem globalen Konkurrenzdruck Paroli bieten kann.
- Eine Unternehmenswelt, die im wesentlichen weitermacht wie bisher. Mensch und Technik interagieren miteinander, neue Technologien werden genutzt, um das Zusammenwirken zu verbessern. Insbesondere bleibt es bei den heute üblichen Zeitreisen, d.h. die Mitarbeiter nutzen in ihrem privaten Umfeld aktuelle Kommunikationstechnologien, wie Social Media, Bewertungs-, Informations- und Sharingplattformen, deren Nutzung innerhalb der Unternehmen jedoch nicht gefördert oder gar untersagt wird. Während die Mitarbeiter privat lernen welche Meinungsäusserungs-, Mitsprache- und Einflussmöglichkeiten sie haben, finden Sie im Unternehmen kein entsprechendes Pendant. Das erhöht die (unterschwellige) Kritik der Mitarbeiter an ihrer Führung, Prozessen und Hierarchien senkt Motivation und Engagement. Die Folge sind nach außen hin stabil wirkende unternehmerische Strukturen, die mit einem zunehmend instabilen Umfeld, das durch eine zunehmende Notwendigkeit zum Austausch und Kommunikation geprägt ist, immer weniger klarkommen.Meine Prognose: Diese Vorgehen ist heute oftmals üblich und kann in den nächsten Jahren weiter Bestand haben, solange zumindest, wie der Wunsch zur Mitgestaltung sowie die Notwendigkeit flexibel und mit hohem Engagement aller Beteiligten auf veränderte Anforderungen zu reagieren klein sind.
- Eine Unternehmenswelt in der Menschen mit Hilfe und Unterstützung aktueller Technologien optimal, effizient und effektiv miteinander kommunizieren und sich zu der vollen (notwendigen) Bandbreite von Themen miteinander austauschen können. Dabei gibt es zwar Abgrenzungsmöglichkeiten zwischen „innen und außen“ die aber flexibel gehandhabt werden können und so zu fluiden Netzwerken führen, in denen Transparenz und Respekt Gestaltungsraum für neue und alte Ideen erzeugt. Die Menschen in diesen Netzwerken erleben ein hohes Maß an Selbstwirksamkeit, Austausch, Reflexion und Feedback und haben den Raum miteinander und aneinander zu wachsen. Das Unternehmen profitiert von den Ideen und der Energie der Organisation. Die Aufgaben und das Rollenverständnis vieler, wenn nicht aller, Beteiligten, intern wie extern, entwickelt sich und erfordert gleichzeitig viel eigenen Willen diese Veränderung mitzugehen und mitzugestalten. Die Folge sind veränderte Strukturen sind es gelernt haben sich selbst zu reflektieren und dynamisch die Anforderungen zu adaptieren, um optimal darauf zu reagieren. Da interne und externe Strukturen miteinander verwoben sind, erhöht sich insgesamt die Wahrnehmung von Stabilität und Sicherheit und damit die Bereitschaft agil zu handeln.Meine Prognose: So schwierig die Veränderung für die Masse der Unternehmen ist, so notwendig und zielführend ist sie, das sie die optimale Basis bildet, um auf die möglichen Veränderungen des Unternehmensumfelds flexibel zu reagieren.
Und wie gehts weiter?
Mit Blick auf die weltweiten ökonomischen und gesellschaftlichen Entwicklungen der letzten Jahre gewinnt das aktuelle Buzzword VUCA immer mehr an tatsächlicher Bedeutung für Unternehmen. Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Mehrdeutigkeit sind reale Begleiter und Einflussgrößen jeder wesentlichen unternehmerischen Entscheidung. Diese unter Ausschluss etwaig vorhandener großer, kompetenter und erfahrener Netzwerkteilnehmer zu treffen und dabei die technischen Möglichkeiten auszuschließen ist zwar, da der Status Quo weiter beibehalten werden kann bequem, aber ebenso fatal. Wie sehr dieses Verhalten verinnerlicht ist, zeigt die schon lange währende und zunehmende Kritik am schon oben genannten Thema „Change“. Auch wenn die Probleme wie überforderte Führung und fehlende Beteiligungsmöglichkeiten seitens der Mitarbeiter bekannt sind und eine Vielzahl von Changeinitiativen kostenintensiv scheitern, sind nur wenige die tradierten Wege zu überdenken oder gar neue einzuschlagen. Der Verharrungs- und Vermeidungswille ist heute noch vielfach größer, als die Erkenntnis, dass klug und bewusst initiierte Entwicklung mehr wirtschaftliches Potenzial für die Unternehmen bietet.Zurück zur Ausgangsfrage: Wo bleibt der Mensch in vernetzen Unternehmen?
Ich möchte die Frage drehen? Wo bleiben Unternehmen wenn die Menschen sich weiter vernetzen, was sie tun werden!?! Und was müssen Unternehmen tun, um mit der dann entstehenden Dynamik optimal umzugehen. Verharren ist wahrscheinlich keine der besseren Antworten… Was ich geschrieben habe, mag in Teilen unbequem und zunächst auch unwahrscheinlich klingen, was aber, wenn ich auch nur in (anderen) Teilen Recht habe? Ich persönlich rate jedem (Unternehmen) regelmäßig zu reflektieren, welche Aufgabe und Rollen in fünf Jahren noch existent sind, und was jeder individuell tun kann (oder muss) um die aktuelle Position zu halten oder auszubauen. Wann haben Sie so etwas zuletzt getan?
8 Elemente sinnvoll gestalteter Transformation
Früher nannten wir es Entwicklung, dann Change heute Transformation. Egal welchen Namen das Thema trägt: schon persönliche und freiWillige Veränderung ist schwierig - wenn es um die Entwicklung ganzer Gruppen und Organisationen ist Scheitern „the new normal“. Führungskräfte sind überfordert und die Veränderten beklagen sich über mangelnde Beteiligungsmöglichkeiten, wie zum Beispiel die Change Management Studie von Capgemini Consulting Jahr für Jahr bestätigt . Zeit also die Konzepte zum Veränderungsmanagement zu überdenken und den Parametern der Zeit und der sozialen Entwicklung in den Unternehmen anzupassen. 8 Elemente erscheinen dabei grundlegend, um die bestehenden Probleme anzugehen und Transformation sinnvoll zu gestalten. reflect | Reflektieren Den Status Quo der Organisation, die Entwicklungspotenziale und die Problemfelder gemeinsam bewusst machen.gestalten | create Gestaltungs- und Innovationsraum eröffnen und zur gemeinsamen Ideenfindung und Umsetzung einladen.
reagieren | react Auf die Chancen reagieren, Haltung, Denken und Strukturen anpassen sowie Flaschenhälse eliminieren.zusammenarbeiten | collaborate Interne und externe Netzwerke aufbauen und nutzen, aktive Beteiligung fördern und Ideen gemeinsam umsetzen.
überdenken | review Lernraum eröffnen um Erfolge und Irrtümer zu nutzen, den offene Austausch unterstützen und kurzfristig die Entwicklungen der Umwelt bewusst machen.Kompetenzen (nutzen) | Competencies Mit einem breiten Fokus Kompetenzen erkennen, einbinden, nutzen, neu kombinieren und weiter ausbauen.
erneuern | renew Neue Erkenntnisse und Ideen konsequent entwickeln, durchdenken und ausprobieren.fortfahren | continue Veränderung als kontinuierlichen Prozess implementieren und den Rahmen Stabilität und für nachhaltige Wirksamkeit schaffen.
Interessieren Sie sich !??!!! Zum Beispiel für Zusammen-Arbeit ?!!!!
Optimale Zusammenarbeit wird nicht nur auf dem Beachvolleyballplatz belohnt. Laura Ludwig und Kira Walkenhorst (denen ich auf diesem Weg herzlich gratuliere!)hatten natürlich auch das Quäntchen Glück, sie haben auch viel Talent, Kompetenz und ein gutes Team. Sie haben sich gemeinsam konsequent vorbereitet und wurden ebenso gemeinsam - zusammen mit Trainern, Betreuern und all den anderen "Stakeholdern" - mit Gold belohnt.Und wie ist es bei Ihnen so?
Nein, ich will Sie jetzt nicht euphorisch dazu bringen Ihre Arbeit im Goldrausch zu sehen, wenn sie es nicht ist. Aber vielleicht lohnt es dennoch mal zu schauen, ob bei der Zusammen-Arbeit im Team und dem Unternehmen mehr geht und so am Ende alle profitieren. Nie wurden die Themen Sinn, Zufriedenheit, Partizipation so viel und offen diskutiert. Nie gab es so viel Input, soviel Austausch und Dialog. Immer mehr Unterstützer beschäftigen sich (auch hauptamtlich) damit Arbeitsleben besser und lukrativer zu gestalten - wobei ich die Eigentümer und Investoren hier ganz bewusst mit einschließe! Um sichtbar zu machen, wer bei diesem Thema kompetenter Impulsgeber auch ganz konkret für Sie - ob persönlich oder als Unternehmen - sein kann habe ich begonnen eine Liste zusammenzutragen. Wenn Sie da reinschauen wollen - hier ist der Link.
Mit Wertschätzung den Risiken fraktaler (= zerbrochener) Wertschöpfung begegnen?!
Spannend, wenn auch etwas lang, was Winfried Felser da in seinem Artikel über das Damoklesschwert der Digitalisierung geschrieben hat. Ihm geht es dabei interessanterweise nicht um "das Digitale" an sich, sondern - so wie ich es lese - ganz viel darum endlich (an)zu-erkennen, dass sich mit einer neuen Art der Zusammenarbeit zwischen Menschen und Maschinen (oder zwischen Maschinen und Maschinen, aber immer auch zwischen Menschen und Menschen) einige der grundlegenden Annahmen für Wertschöpfung und auch Organisationsgestaltung weiter verändern.