Energ..?!

11.03.16 | Allgemein, Blog | 0 Kommentare

Der 2. Teil meiner „keine Energie zum beamen“ Trilogie
Im ersten Teil meiner Trilogie über die Voraussetzungen zur Entstehung eines neuen positiven Menschenbilds in Unternehmen konnten Sie lesen, warum es meiner Ansicht nach nicht funktioniert einfach einen Schalter umzulegen und uns selbst umzupolen. In diesem Beitrag nun gehe ich auf die drei wesentlichsten Bereich ein, die unsere Arbeitsenergie ungenutzt abfließen lassen.

In drei Bereichen fließt unsere Energie ab – wie können wir sie retten?

Die etablierten Störungen

Im ersten Teil hatte ich sie schon genannt, die vielen kleinen und großen Stolpersteine mit denen wir täglich zu tun haben, zu lästigen aber tolerierten  Gewohnheiten geworden sind. Doch – so leid es (mir) tut: Solange man mit einer Vielzahl solcher Hemmnisse und solcher Klötze am Bein zu tun hat, ist die Idee ein anderes Menschenbild oder „Arbeiten X.0“ zu etablieren ein Luxusproblem.
 
Welche Entwicklungs- und Bewusstheitsstufen teilweise vonnöten sind, zeigen einige Titel der aktuell gängigen Literatur auf wie etwa „Reinventing Organizations“ oder „Tribal Leadership“. Die dort dargestellten Schritte sind auf dem Weg allein schon deshalb für manche wichtig, weil Sie Lernerfahrungen „am eigenen Leib“ ermöglichen. Meine eigene „Passion“ für das Thema „Zukunft der Arbeit“, zeitgemäße Organisationsgestaltung und Leadership entstammt zu einem guten Teil auch meiner ganz persönlichen negativen wie auch positiven Erfahrungen als Teil klassischer Hierarchien.
 
Anderseits bestehen gute Chancen, dass Organisationen, die den Willen entwickeln sich einer neuen, positiven Art der Zusammenarbeit anzunähern, erfolgreich diese Entwicklung durchlaufen, wenn der Weg erst geebnet und das Fundament stabil ist.
Für diese Stabilität sorgt eine Art Baukasten an ausgewogenen und das jeweilige Gesamtsystem beachtenden und dieses vor allem mit einbeziehenden Kernthemen. Zu dieser Sammlung gehören aus meiner Wahrnehmung ganz herausragend immer die drei großen „V“: Vision, Vertrauen, Verbundenheit, aber ebenso Kommunikation, Ratio, Intuition, Resilienz und ein gemeinsames Verständnis für die Verantwortung, die das Unternehmen übernimmt und im Gegenzug von seinen Stakeholdern einfordern muss.
Ziel ist die latente Unsicherheit aus dem System auszuphasen stattdessen der Wahrnehmung von persönlicher und gemeinsamer Sicherheit den Boden zu bereiten.
Insbesondere Agilität und ein positives Menschenbild brauchen ein stabiles Fundament. Sonst schießt die nächste kleine Krise alle zusammen zurück auf die Rückseite des Mondes.
 

„Agilität braucht ein stabiles Fundament.“ Lukas Michel
 

Zeit- und Energieräuber

Kennen Sie die eigentlich, diese kleinen Zeit- und Energieräuber, die zum Beispiel Lars Vollmer immer wieder sehr pointiert beschreibt. Es sind die vielen, aus den „guten alten“ Zeiten langsamerer Kommunikation und weniger gut ausgebildeter Mitarbeiter, übernommenen und immer weiter verkorksten Dinge, wie etwa Projektampeln, Statusreports, Zielvereinbarungen & Mitarbeitergespräche, Boni, unstrukturierte Meetings, Joure-Fixe, Dienstwagen- und Reisekostenregelungen, Präsenzpflicht oder Wissensleistung die in Arbeitszeit gemessen wird. Kurz, die viele Bürokratie und überholten Strukturen, die (fast) ausschließlich dazu zu dienen scheinen, das Misstrauen gegenüber den loyalen Mitarbeitern in geordnete Bahnen zu lenken. Genauso sind Intransparenz, lange Entscheidungswege, Machtgehabe und Abteilungsfehden vor allem eins: Tödlich für eine adäquate Nutzung der vorhandenen Leistungsbereitschaft und Leistungsfähigkeit. Sie sind das genaue Gegenteil der Leistungsbefähigung, die die zentrale Aufgabe von Führung und Organisationsstruktur ist.
 
Hier wird oftmals eine unglaubliche Reifedivergenz sichtbar. Haufe bezeichnet diese im „Haufe Quadranten“ als „Schattenorganisation“ – die meisten kennen es als gut vernetzte unbürokratische Zusammenarbeit. Kommen zu dieser Reifedivergenz zwischen der Organisationsstruktur und den Mitarbeiter noch Divergenzen in anderen Dimensionen – in Richtung der übrigens Stakeholder und etwa des Marktes hinzu, dann lebt dieses Unternehmen eigentlich schon längst in einem Paralleluniversum.
 
Das 4+dim Maturity-Model hilft hier den Blick zu fokussieren, denn es ist der Fokus der Aufmerksamkeit der – nach den Prinzipien des „Inner Game“ von Tim Gallwey – dringend hinterfragt und geklärt werden muss.

4+ dim Maturity Model (c) 2016, Guido Bosbach

Leadership Scorecard (TM) aus dem Buch „Management Design“ von Lukas Michel

Die VUCA-Welt und das Tagesgeschäft

Während wir uns damit selbst ohnehin schon – lange geübt – ständig Knüppel zwischen die Beine werfen, sind wir in den Weiten des Alls längst in einer neuen Galaxie gelandet, die unsere volle Aufmerksamkeit einfordert: Der VUCA-Welt.
 
Sie kennen die VUCA-Welt sicherlich bereits bis zum abwinken, oder? Volatil, Unsicher, (C)Komplex und (A)Vielfältig geht es hier zu. Bei Themen die im Zusammenwirken größerer „Systeme“ ist VUCA, und dabei vor allem Komplexität, keine Ausnahme mehr, sie ist die Regel – nur in Regeln fassen lassen sich solche Anforderungen nicht mehr. Aus Sicht planungsgewohnter Manager Chaos pur.
Doch: Die Angst vor dem Kontrollverlust verhindert, dass wir mit dem was früher Chaos war heute agil umgehen können.
 
Da wo VUCA auf die Strukturanpassungen der letzten Jahre trifft, prallt notwendige Agilität und Freiraum auf hyperoptimierte Abläufe, Kostendruck, Ressourcenengpässe und maximale Dauerauslastung. Da ist kaum Raum für ein bewusstes durchatmen, für die Lupe und die Goldwaage, denn alles ist schon 3mal betrachtet, abgewogen und verschlankt.
 
Das führt dazu, dass, um dem Chaos Herr zu werden, mit noch mehr Regeln alles noch eindeutiger gemacht wird.
Das war bei der Steuergesetzgebung auch mal so. Heute ist das deutsche Steuerrecht das umfangreichste der Welt – und niemand, wirklich NIEMAND blickt da mehr zu 100% durch.
 

„Moderne Manager haben Zeit, über das Wesentliche nachzudenken. Ein Manager wird dafür bezahlt, daß er die großen Fragen seines Unternehmens sauber durchdenkt.“ Peter Drucker

Selbstreflexion?!

Der von Peter Drucker eingeforderte geistige Freiraum zur Reflexion der  großen Fragen wird zu 99% vom Tagesgeschäft und der Behandlung der Symptome der tief verankerten Störungen aufgefressen. Ein paar Manager leisten sich zwar Coaches, um wenigstens auf persönliche Ebene die Geschehnisse regelmäßig einem Perspektivwechsel zu unterziehen. Auf organisationaler Ebene sind Mentoren die ganze Teams, Abteilungen oder auch das gesamte Unternehmen durch gemeinsame Reflexionen führen jedoch noch extrem selten. Damit fehlen auch Anlass und Gelegenheit die Entwicklungsgrade von Organisationsstrukturen und der jeweiligen individuellen Rolle und Ausgestaltungsfähigkeit der Mitarbeiter abzugleichen. Punkte bei denen zum Beispiel der oben bereits angesprochene „Haufe Quadrant“ oder – in umfangreicherem Kontext unter Einbezug der Stakeholder – mein „4+ dim. Maturity-Model“ ansetzt.
 
Fehlt dieses bewusste in sich gehen, bleiben leicht erkenn- und nutzbare Entwicklungsmöglichkeiten – zum Nachteil von Mitarbeiter und Unternehmen – einfach liegen.
Selbstwirksamkeit findet keinen Boden, Bereiche in den Mitarbeiter sich einbringen möchten, werden abgewürgt und Wertschöpfung findet nur weit unterhalb der Potenziale statt weil Wertschätzung fehlt.
Jedoch bergen (pro-)aktiv von den Mitarbeitern eingebrachte Ideen und der transparente und offenen Austausch über Chancen, Wünsche und Fähigkeiten aus Sicht der etablierten Führung  viele Risiken und Konfliktpotenzial. Anderseits bringen sie den oft lange ersehnten Schwung in den Laden.
Wenn man dieses Spannungsfeld mit seinen großen Herausforderungen verstanden hat, kann man beginnen es zu gestalten und im Sinne einer positiven Weiterentwicklung gestalten.
 
Um das auch klar gesagt zu haben: Natürlich können Sie mit ganz einfachem Methoden und Hacks beginnen im kleinen Dinge zu verändern. Ich empfehle das selbst im geeigneten Kontext immer wieder. Sie sollten sich nur bewusst sein, dass sie damit – sofern Sie nicht zuvor die Ursachen in Tiefe verstanden haben und die Hacks in diesem Zusammenhang anwenden –  oftmals nur an den Symptomen kratzen.
Auch wenn der Schalter zum beamen eine andere Farbe hat – die Energie fehlt dann dennoch weiterhin.

Verstanden!
Und jetzt?

Niemand startet mit einem solchen Unterfangen einfach ins Blaue hinein – und niemand aus dem Blauen heraus. Es braucht den konkreten Anlass für die Veränderung, oder im Kontext der „Enterprise“ für den Versuch zu beamen. Niemand geht eine solche Transformation an, wenn man nicht ohnehin einen Neubeginn wagen will oder, aus der Wahrnehmung einer Krise heraus, wagen muss. Zugegeben, für manchen Firmen war die Ausgestaltung eines sinnvollen Miteinanders ein natürlicher Wegpunkt ihrer Weiterentwicklung (z.B. bei Valve, W.L.Gore oder Favi). Andere sind allerdings zunächst durch ein organisationales Trauma gegangen, standen am Rand der Insolvenz oder sahen zumindest den Wettbewerb vorne wegziehen (HCL).
Es braucht ein gehöriges Maß an Volition um den Rubikon der Veränderung überschreiten zu können.

Am Montag dem 14.03.2016 lesen Sie welche Grundsätze ich sehe, die bei der Umgestaltung hin zu mehr Menschlichkeit helfen können.

Maschinenraum an Brücke – Wir haben zu wenig Energie zum beamen!

08.03.16 | Allgemein, Blog | 0 Kommentare

Niels Pfläging beschreibt in seinem Artikel „Warum wir von Semco und Co. nichts lernen können“ (z.B. hier, hier und hier… ), warum jedweder Versuch die Beispiele von SEMCO… nachzuahmen mit fast 100% Sicherheit NICHT dazu führen, dass sich ein einer beliebigen Organisation etwas ändert– solange zumindest, wie, wie er es nennt, die magische Zutat eines neuen „Menschenbildes“ fehlt.
Er schließt mit der Aussage: „Auf den anderen Kontinent führt keine Brücke. Niemand braucht eine solche Brücke. Denn wir können uns beamen: Man ist sofort auf dem anderen Kontinent, von einem Moment auf den anderen, wenn man aufhört, andere Menschen für „Xer“ (im Sinne Douglas McGregors) zu halten.“
Ich stimme mit Niels sowohl bezüglich der mangelnden Übertragbarkeit von Beispiele und „Best practices“ als auch bezüglich unserer problematischen Sozialisierung im Begriffsbild  der „Theorie X / Theorie Y“ vollkommen überein, allerdings hat es mich beim „wir können uns beamen“ heftig durchgeschüttelt.
Ein positives Menschenbild entsteht nicht per Gedankenstromänderung von jetzt auf gleich. Das ist insbesondere in Unternehmen nicht auf Knopfdruck realisierbar. Für die meisten Unternehmen (und Menschen), die diesen Weg beschritten haben, war es ein (oft langer) Marsch durch die Höhen und Tiefen der (Selbst-)Reflexion. Dabei haben sie alle einen organisationsindividuellen Weg gefunden, mit den Herausforderungen umzugehen. Sie selbst hatten kein Vorbild – und das war wahrscheinlich ihr Vorteil. Andererseits hatten sie Vordenker in den eigenen Reihen, die Ideen hatten und Mut und Impulse geben konnten und die , nicht zuletzt auch offen mit Irrtümer umgegangen sind.

Wenn man das will, was sollte man versuchen zu verstehen?

Es gibt immer eine Vielzahl an Themen, die es verhindern, mal „eben so“ Selbstreflexionskräfte wirken zu lassen. Insbesondere, wenn es um so etwas Fundamentales wir das eigene, oder gar das gemeinschaftliche Menschenbild geht. Zu oft haben wir klare Feindbilder in Bezug auf zumindest einige unserer Kollegen, Mitarbeiter, Partnerunternehmen und auch Kunden verinnerlicht. Zu viele Störungen verhindern dass wir den geistigen und manchmal auch physischen Freiraum erhalten, um ohne Druck und Angst über diese Menschenbilder und das Gesamtsystem unserer Arbeitsumwelt nachzudenken. Zu oft steht dem gesunden Menschenverstand und dem gesundem Menschengefühl das alte Mindset entgegen, dass man Erwachsene im Job nicht erwachsen behandeln darf.
Dabei wirkt vertrackterweise der Pygmalion-Effekt. Kurz gesagt: Die Wahrnehmung des anderen steuert auch unser Verhalten ihm gegenüber. Menschen die ich für verantwortungslos und entscheidungsunfähig halte, werden sich (in meiner Wahrnehmung) verantwortungslos und entscheidungsunfähig verhalten.
Dazu gibt es in jeder Organisation tagtäglich einen Sack voll guter Gründe, die es unmöglich erscheinen lassen einen Weg wie ihn Toyota, SEMCO etc. gegangen sind einzuschlagen. Dennoch ist die Versuchung groß, auch wenn dem Top-Management bewusst ist, dass das kopieren oder nachahmen von Beispielen und „Best practice“ nichts bringt, weil das Gesamtsystem der eigenen  Organisation ein ganz anders ist – ganz egal wie schlüssig die Idee und die Umsetzung beim anderen auch war.
Um im Raumschiff Enterprise Kontext zu bleiben. Beamen funktioniert in der Theorie schon. Der Transporterraum hat zumindest keine Fehlfunktion. Im Prinzip kann jeder, mit ausreichender Reflexionsmöglichkeit verstehen und wahrnehmen, dass die anderen sich selbst auch als „Xer“ sehen. Allerdings gibt es eine Vielzahl an Fehlern in der zentralen Energieversorgung, die verhindern, dass wir alle gemeinsam und sofort gebeamt werden können. Zu viel Energie geht ins umgebenden Weltall verloren, wird verschwendet und kommt nicht bei den Menschen und Systemen an. Schlimmer noch: Die Energie wird ihnen direkt entzogen. Damit fehlt uns der Freiraum für die Reflexion.
Immer wieder erhellend sind in diesem Bezug die Auswertungen zur „Organisationalen Energie“, die Prof. Dr. Heike Bruch, eine der Top-40-Köpfe des Personalwesens, mit ihrem Team der Uni St. Gallen durchführt. Hier wird deutlich, dass der richtige Mix aus produktiver und angenehmer Energie zwar Erfolgsrezept sind, aber zu viel resignative Trägheit und korrosive Energie teilweise dramatisch an der Substanz zehren.
Und noch etwas wird deutlich: Die zentrale Energieversorgung der Enterprise ist inzwischen in die Jahre gekommen, mit den Anforderungen und aufgrund der maroden Leitungen und  Störungen im Gesamtsystem überlastet und schlichtweg überfordert. Zu viele Störungen, starre Regelwerke, Bürokratie, kommunikative und kulturelle Hemmnisse belasten das Interaktionssystem und direkt die Mannschaft. Sie verhindern die Führung mit raumgebenden Prinzipien und dem Standard-Betriebssystem der Raumschiffe der neuen „humaNEO“-Klasse: dem humeaning. (humeaning bezeichnet die Kombination von Menschlichkeit (human bzw. humanity) mit der persönlichen Bedeutung der Aufgabe (meaning) in der Führung und Organsiationsgestaltung.)
Was also ist zu tun, wenn doch nur ein Neubau der Enterprise, eine „NCC-1701-A“, eine umfassende Lösung verspricht? Wie kann man ein Raumschiff bauen, wenn man gleichzeitig in geschäftliche Galaxien vordringen soll, die nie ein Mensch zuvor gesehen hat?
Man sollte wohl vor allem nicht versuchen die letzten Schritte vor den ersten zu gehen und es nur in Ausnahmefällen versuchen die letzten Energien für’s beamen zu nutzen. Wobei – natürlich kann auch das gut gehen. Die ARTE Dokumentation „Mein wunderbarer Arbeitsplatz“ zeigt erfolgreiche Beispiele, wie zum Beispiel den französischen Lebensmittelhersteller Poult bei denen direkt gebeamt wurde. Allerdings auch mit offenem Visier und vollem Risiko.
So wenig sich das Tagesgeschäft heute nach der „Komfortzone“ anfühlt, sie ist doch zumindest bekanntes Terrain und jeder Schritt hinaus in die panikträchtige „magic zone“ will gut abgewogen und bedacht sein.
Der Bau einer NCC-1701-A aus einer bestehenden NCC-1701 heraus ist ein langer, auf individueller UND organisationaler Ebene Selbstreflexion erfordernder Prozess, auf dessen Weg wir zunächst Strukturen und Prozesse kräftig entrümpeln sollten. Dabei ist diese Entrümpelung eine Übung, die in jedem „Organisationsraumschiff“ ohnehin regelmäßig unternommen werden sollte. Es geht dabei nicht nur im Sinne eines „Kill your Darlings“ darum, ewige Projekte sinnvoll zu beenden, sondern eben auch um all die kleinen, inzwischen wohletablierten, Störungen und Macken, die sich im Laufe der Zeit angesammelt haben und die einige zwar wahrnehmen, für die nie Zeit war sie richtig in Ordnung zu bringen.
Aus meiner Perspektive sind es drei Bereiche, in und an denen es sich immer lohnt zu arbeiten – auch wenn eine „alte Enterprise“ nur wieder „auf Vordermann“ gebracht werden soll.

1. die etablierten Störungen
2. der Einfluß der VUCA-Welt auf das Tagesgeschäft
3. die individuelle und organisationale Selbstreflexion

 
Zunächst stellt sich jedoch die Frage: Warum sollte sich die Organisation überhaupt verändern und weiterentwickeln. Kann man den Transporterraum nicht einfach abschalten. Raumgleiter statt beamen. Ging doch früher auch?!
Commander Spocks logische Antwort wäre wohl ganz emotionslos: Natürlich kann man das – man sollte es nur einfach nicht tun.
Dennoch: Ganz viele machen das so. Damit entscheiden diese Unternehmen gleichzeitig auch, dass es für sie nicht (und dann wohl nie) zeitgemäß ist, der Zukunft Raum zu geben.
Wenn man ihn nicht nutzt, wird der Transporterraum schnell zur Abstellkammer, was dann krisch wird, wenn man ihn doch wieder zu reaktivieren möchte, sollte mal Zeit und Energie übrig sein.
Lesen Sie im zweiten Teil dieser Trilogie, wie die Energie in diesen drei Bereichen abfließt. Am Montag dem 14.03.2016 lesen Sie welche Grundsätze bei der Umgestaltung hin zu mehr Menschlichkeit helfen können.
Ab dem 14.03.2016 können Sie alle drei Teile in auf meiner website als ebook herunterladen.

Mehr Impulsdialog – weniger Keynote

29.02.16 | Allgemein, Blog | 0 Kommentare

Wie schön ist es doch zu erkennen, wenn dass man wieder eine Gelegenheit erhalten hat etwas wichtiges zu lernen.
Ich möchte Sie einladen meinen neuesten Smart Failure mit mir zu reflektieren.

Was ist passiert? 

Eigentlich etwas ganz unspektakuläres. Etwas, dass jeden Tag hunderte Male geschieht. Ich habe auf einer Veranstaltung eine Keynote zu einem meiner Kernthemen, der „Zukunft der Arbeit“, gehalten. Im Vortrag ging es um aktuelle Unternehmenswelten über die langsam der VUCA Nebel aufzieht. Und es ging um die Chance – analog zu einer Bergtour – den Weg in Richtung einer veränderten Arbeitswelt zu gehen. Es ging um die Vorbereitungen die man treffen sollte, die Herausforderungen auf dem Weg, die Fähigkeit sich an der Veränderungen der Umwelt anzupassen und es ging darum, nach Prinzipien zu handeln die es dem Team erlauben sich zu 100% einzubringen. Prinzipien, die den Mensch im Fokus halten und ihm Raum geben, statt ihn einzuengen.

Wo lag der Fehler?

Keynotes – so wie ich sie wahrnehme – leben davon, dass vorne jemand steht, der mehr oder weniger perfekt versucht, sein Wissen, seine Wahrnehmungen oder auch seine Meinung dem Auditorium zu vermitteln. Ein Akt der versucht beim Zuhörer Bilder im Kopf entstehen zu lassen, um diese seiner Erfahrungswelt und seinem Wissen in Resonanz zu bringen. Doch bleibt ein Frontalvortrag eine 1 zu N Beziehung zwischen einem Sender und vielen, in diesem Moment unvernetzen und untereinander von der Kommunikation abgeschnittenen Empfängern.

Erkennen Sie den Fehler? 

Um Sie nicht weiter mit Sugestivfragen zu nerven: Aus meiner Sicht verschenkt ein solches Format das enorme Potenzial, dass sich aus einem früher geöffneten multilateralen Dialog ergeben könnte.
Es verschenkt das Potenzial, dass entsteht, wenn viele den Raum bekommen ihr Wissen und ihre Erfahrung in den Ring zu werfen, wenn die Anknüpfungspunkte sich plötzlich multiplizieren und wenn aus „1 zu N“ plötzlich „M zu N“ wird. Dabei tritt immer wieder zu Tage, wie viel Wissen – gerade zum Thema neue Arbeitswelt – viele schon in sich tragen. Wenig erstaunlich, wenn man sich klar macht, dass es im Kern vor allem auf gesunden Menschenverstand und ein gesundes Menschengefühl ankommt.
Nun mag ich vergleichsweise viel Wissen im Kontext „Arbeiten 4.0“ besitzen, einfach weil ich mir den Luxus leiste, dies zu einem meiner Kernthemen gemacht zu haben. Dennoch werde ich, wie auch niemand sonst, jemals das gesamte ganze Wissen zu dem Thema in mir tragen können, allein schon weil es dazu mehr Wissen gibt als ein einzelner Mensch je wird erfassen können.
Auch wenn mir viel daran liegt diese Grundwissen zu verbreiten, so hilft diese Verbreitung wenig, wenn nicht zugleich auf der anderen Seite Tiefe entsteht. Tiefe die auch dadurch entsteht , dass man Erkenntnis in eigene Worte fassen kann.

Eine Lösung: Moderierter Impulsdialog statt Keynotes?

Natürlich mag das eine sehr subjektive Wahrnehmung sein. Ich zumindest habe mich schon während meines Slot extrem über mich geärgert, weil ich das Gefühl hatte – zumindest für die Dauer des Vortrags – dem Auditorium einen Teil seiner Lebenszeit gestohlen zu haben. Stattdessen wäre es leicht gewesen, nach kurzen prägnanten Impulsen immer wieder den Raum zur gemeinsamen Diskussion und Reflexion zu öffnen. Das Ergebnis wäre (wahrscheinlich) deutlich mehr Anschlussfähigkeit, mehr Erkenntnisgewinn und damit damit mehr persönlicher Nutzen gewesen – dies nicht zuletzt auch bei mir, denn auch ich lerne aus jeder Kommunikation und jedem (divergenten) Meinungsbild.

Was also kann ich tun?

Impuls-Dialoge sind das für mich derzeit stimmigste Konzept. Kurze Impulse von wenigen Minuten (oder Sätzen), die in wenigen fokussierten Reflexionsfragen münden. Dies mit der sofortige Möglichkeit zur Diskussion, gepaart mit der Option den Impuls, die Fragen und den daraus entstehenden Dialog sacken zu lassen. Damit gibt es insbesondere kein abschließendes Fazit, keine zusammengefasst Kernbotschaft – dies kann nur jeder selbst ziehen.
Doch: Dies fordert sowohl das Auditorium wie auch den Impulsgeber deutlich stärker. Andererseits erzeugt es mehr Anschlussfähigkeit in der Welt des Zuhörers und damit die einzigartige Chance, dass der Impuls tatsächlich anstößt und die Energie erhalten bleibt.

Eins ist noch wichtig!

Mit diesem Format findet der Dialog plötzlich nicht mehr in der optimal geschützten Gedankenwelt des Einzelnen statt. Die Gedanken sind plötzlich nicht mehr frei, sondern dem (manchmal) kritischen Urteil der übrigen Zuhörer ausgesetzt. Damit gewinnt etwas an Bedeutung, das im bekannten Set-up negieren werden konnte: Der „geschützte Raum“ und die vertrauenswürdige Umgebung.
Offenheit für einen ehrlichen und tief gehenden Austausch entsteht oft nur, wenn man sicher ist in einer Gruppe zu sein, die ähnlichen Problemen und Herausforderungen zu kämpfen hat. Denn – seien wir ehrlich: Kein Geschäftsführer wird seine unternehmerischen oder Führungsprobleme in einer Runde ansprechen, die ihm nicht 100% Vertraulichkeit und Diskretion garantiert. Doch – diese Runden sind selten. Dennoch lohnt es sich sie zu gestalten, oder auch „nur“ auf der eigenen Geschäftsführungsebene in den Dialog zu gehen. Denn maximaler Erkenntnisgewinn sollte immer das Ziel spannender Impulse sein.

#NextAct Nachlese – nachlesen!

23.02.16 | Allgemein, Blog | 0 Kommentare

Das war er also, der #NextAct.
Diese hochkarätig besetzte Veranstaltung, organisiert vom omnipräsenten Winfried Felser, Geschäftsführer der CompetenceSite und Vernetzungsspezialist (mit spätestens jetzt auch > 1.000 Followern auf Twitter – wer noch mag: https://twitter.com/WinfriedFelser). Er hatte eingeladen und gut 100 Vordenker, Vorreiter und Vorgestalter aus Bereichen wir Marketing, HR, Industrie 4.0, Digitalisierung aber auch systemisch übergreifend der „Zukunft der Arbeit“ waren dem Ruf gefolgt und hatten sich im bauwerk Köln zusammengefunden, um sich auf hohem Niveau und möglichst direkt auszutauschen. Das Etablieren eines „360° Kompetenznetzwerks“ aus Innovatoren, Wissenschaft, Verbänden, Medien, Theoretikern und Praktikern war das – absolut erreichte – Ziel. 
Und es war viel Neu und Next beim #NextAct. Neu und Next war für einige sicherlich der im wesentlichen gelungene Versuch eine Konferenz – gestartet wurde mit einem prominent besetzten Expertenpanel, wobei sehr viele der Gäste, wenn gleich nicht alle so bekannt und prominent, ebenso gut ins Panel gepasst hätten – „open spaciger“ zu machen. In diesem Kontext ist auch zu verstehen, dass sich auch in den folgenden Sessions ab und an das klassische Format durchsetzte. Immerhin war dort dann oftmals das Panel in der Session Auslöser für mehr „Passion“. 
Doch bevor hier der Eindruck entsteht, es gäbe viel Kritik zu äußern – dem ist ausdrücklich nicht so – , möchte ich hier lieber ein zwei der vielen großartigen, zum Nachdenken anregenden und damit lehrreichen und inspirierenden Sessions, Gespräche und Diskussionen thematisieren.
Mit sechs parallelen Session in fünf Slots und einem gleichzeitig immer auch gefüllten „Netzwerkbereich“ galt, was bei open space immer gilt: Ich konnte nicht überall sein und mir immer nur, dem „Gesetz der zwei Füße“ folgend das heraussuchen, was mich wirklich angesprochen hat.
Ganz Mensch, bin ich nach der Dichte und Tiefe der Gespräche und nach drei Tagen der Reflexion über das Gesagte heute ohnehin nicht mehr in der Lage einen neutralen Bericht aus der Session zu geben. Wohl aber möchte ich meine alten und neuen Erkenntnisse hier zusammentragen.

In inspirierender Begleitung meines Kollegen Lukas Michel und mit vielen meiner real und digital Bekannten, wie Lars Hahn, Joachim Haydecker, Jan Westerbarkey, Harald Schirmer, Thomas Sattelberger, Roman Rackwitz, Ursula Vranken, Frank Widmayer, Lutz Becker, Stephanie Borgert, Niels Pfläging, Silke Hermann, Ralf Gräßler, Klaus Pohlmann, Klaus Janowitz, Roland Panter, Erwin Stickling, Richard Straub, Andreas Zeuch, Heribert Meffert, Anne Schüller und dem später Online zugeschalteten Stephan Grabmeier – um nur eine Auswahl zu nennen – (auf Prof. und Dr.-Titel verzichte ich in diese Liste ganz bewusst) war für mich sofort eines der Grundelemente guter Gespräche und Vernetzung gegeben: Vertrauen und Verbundenheit in der und für die gemeinsame Sache. 
Wie wunderbar der „Open Space“ Grundsatz des gleichberechtigten Austauschs auf Augenhöhe auch hier funktionieren, zeigte sich in den wirklich enorm konstruktiven und multiperspektivischen Diskussionen innerhalb der Sessions. So zum Beispiel in der Runde zu „NextEducation“ und der Frage nach der Ausbildung von Managern oder auch in dem Diskurs zum „Betriebssystem“ von Organisationen.
Das Thema „Edukation“, eigentlich als „pädagogische Einflussnahme auf die Entwicklung und das Verhalten“ definiert, war Thema einer der beiden für mich spannendsten Sessions, ging es doch – u.a. gemeinsam mit Prof. Meffert – um das Thema, wie man Manager und Mitarbeiter dazu anregen kann „auf den Weg zu gehen“ und sich aus den tradierten Strukturen hinauszubewegen.
Herausfordernd – wenngleich nicht neu – war die konkrete Fragestellung des Praktikers Jan Westerbarkey „Wie kann man es denn nun machen?“.
Mein hier in den Raum geworfenes sehr umfassendes Credo: Freie und (ergebnis-)offene Lernräume schaffen, interdisziplinär und organisationsübergreifend vernetzen, coworking, cocreation, colaboration, Lernen durch die Vermittlung von eigenem Wissen und Kompetenz. Fehler zulassen aber minimieren und Neues ausprobieren und aus Irrtümern möglichst viel lernen. Zusammen-Arbeiten um Kompetenz, also Wissen und Erfahrung entstehen zu lassen und zu teilen.
Warum das alles? Warum sollten klassische Fortbildungen nicht auch weiterhin ganz einfach funktionieren?
In der (neuen) Welt geht es weniger darum Wissen zu besitzen, sondern darum zu wissen, wo das aktuellste Wissen verfügbar ist, um dann die Kompetenz, d.h. auch die Erfahrung zu besitzen dieses Wissen im konkreten Fall reflektieren und ggf. anwenden zu können.
Damit geht es im Kern um die Aufgaben, die „Personalmanagement“ und „Human Relationship“ in der ZUKUNFT auf ihre Fahnen schreiben sollten: Vernetzung organisieren, die Vision und Kultur der Organisation nach außen tragen, um so als Magnet für neue interne und externe Netzwerkmitglieder zu agieren. Ein Magnet der neue Teilgeber anzieht, aber zuweilen auch dazu dienen muss zu polarisieren und „nichtkompatible“ abzustoßen.
Wobei auch Ablöseprozesse klug und mit dem Fokus auf die Menschen, sowohl die im Team verbleibenden und die, die Orga verlassenden, gehandhabt werden müssen. Aber das ist ein anderes Thema.

(c) Lutz Becker

Die magic zone als persönlicher Lern-FreiRaum  

NextHR: Zugegeben, ich war nur kurz in der Session zur neuen HR, bevor mich meine Füße wieder dort hinauszogen. Zu sehr stand bis zu diesem Zeitpunkt ein, aus meiner sehr in die Zukunft blickenden Wahrnehmung, tradiertes HR-Bild im Vordergrund. Begrifflichkeiten wie „Personal & Kulturentwickelung“ sind (für mich) nicht nur im Wording, sondern auch in der Haltung nicht mehr zeitgemäß. Für mich „ist“ Kultur, man kann sie fördern, jedoch nicht im Detail gestalten, entwickeln oder machen. Kultur entsteht aus dem Sammelsurium der Ideen, Persönlichkeiten und vor allem der Kommunikation und der gemeinsamen Werte und Prinzipien der Menschen die in einer Organisation zusammenkommen. Hier ist der oben genannte Magnet gefragt, ob sehr verschiedenen, vielfältige und zugleich „passende“ Mitspieler in das Netzwerk zu bringen.
Viel, was mich mit meiner Sicht auf die Relevanz des „Fokus Mensch“ bestärkt, durfte ich auch in und nach der Session zum „Neuen Betriebssystem“ verinnerlichen. Niels Pfläging dröselte hier in bekannter Manier seine Sicht auf drei grundlegende Betriebsysteme in Organisationen auf. Die Orga-struktur und das Geschäftsmodell prägen ohne Frage. Spannend wurde die Diskussion zum dritten Betriebssystem, das aus meiner Sicht in seiner Wirkung deutlich die anderen beiden übertrifft.
Hier stehen aus meiner Sicht alle Zeichen auf „den Menschen“ und die Reduktion altbekannter Regeln auf ein neues „maximal, minimales“ Set an Prinzipien. Es geht also um nichts weniger als einen neuen, klaren und flexiblen „modus collaboranti“.
Maximal minimal (also optimal) in dem Sinn, dass die Prinzipien das Menschenbild und die Grund- und Glaubenssätze der Organisation ausreichen gut beschreiben, und es so um ermöglichen auf dieser Basis die von ihm erwarteten Entscheidungen auch unternehmerisch und im Unternehmenssinn zu treffen. Andererseits sollten sie genug Raum lassen, um sich den zunehmend komplexen Problemstellungen zu stellen und auf diese reagieren zu können. „Prinzipien statt Regeln“ deshalb, weil sie Anpassungsfähigkeit erlauben ohne den Rahmen manchmal eben doch das entscheidende Stück zu eng zu fassen.

Unternehmen brauchen keine Regeln, sondern nur einen klaren Fokus auf den Mensch und einen neuen „modus colaboranti“ 

Dabei ist klar, wie schwierig es ist, dies wirklich gut zu gestalten, denn, wie Lukas Michel das immer wieder so treffend formuliert: „Agilität braucht ein stabiles Fundament“. Dieses stabile Fundament besteht, neben den Prinzipien aus einer sehr bewusst und auf den Menschen als zentralem Element der Organisation ausgerichtete Führung. Ein Führung, die die Störungen im System kennt, reflektiert und weitestgehend eliminiert, damit alle anderen möglichst frei und effektiv agieren können. Eine Führung die moderiert und in Verbundenheit und Vertrauen investiert und damit diese wiederum auch in die Organisation trägt. So gelingt es Führung ein Gesamtsystem zu erzeugen, in dem die Kompetenz für den Umgang mit komplexen Problemen Wertschätzung erhält und das damit, manchmal unkonventionelle, Lösungen möglich macht.
Alles Aspekte die im Kontext „Edukation“ in die oben angesprochene Session 1:1 hineingehört hätten.

Agilität braucht ein stabiles Fundament

(c) Roland Panter