Das ist wohl die wichtigste klassische Frage im Management. Auf sie eine valide und „richtige“ Antwort zu geben ist eine echte Herausforderung. Dennoch ist und bleibt sie die Grundlage für alles, was folgt.
Ist die Richtung klar, stellt sich die zweite Frage: Welche Kompetenzen braucht die Organisation, welche die Führung und welche die Mitarbeitenden? Welche Werte und Kultur sollen diese Zukunft gestalten?
Wie soll das (Arbeits)Leben in dieser Zukunft aussehen? Was macht die Organisation wirklich stark?
Was sich abzeichnet: Die Zeit der klassischen Chefrolle ist vorbei – Führung funktioniert heute bereits anders: Sie setzt auf Vertrauen, Klarheit und Beziehungsarbeit. Top-down-Entscheidungen und Kontrolle sind kaum noch gefragt. Wichtiger sind Leader, die Orientierung bieten, echte Nähe schaffen und auf Augenhöhe kommunizieren.
Was sich ebenfalls abzeichnet: Wer Mitarbeitende finden und halten will, muss individueller auf sie eingehen, breiter denken und handeln und sich auf Personengruppen einlassen, denen früher vielleicht der Makel des Alters, der Herkunft oder des Geschlechts anhaftete. Egal, welche Branche, egal, welches Arbeitsumfeld. Organisationen, die sich eine Zukunft schaffen wollen, müssen Vielfalt leben und erlebbar machen.
Ein Hinweis auf die Notwendigkeit dieses Perspektivwechsels sind die sich ändernden Erwartungen und Bedarfe der (neuen) Mitarbeitenden. Wer als Führungskraft noch an starren Regeln oder Anwesenheit festhält, merkt schnell, dass dies im Team nicht wirkt. Mitarbeitende wollen persönliche Entwicklung, echtes Feedback und Raum für Eigenverantwortung. Führung bedeutet in erster Linie, Freiräume für Leistung und Entwicklung zu schaffen, statt eine Einheitskarriere zu verwalten.
Dabei spielt die Beziehung eine zentrale Rolle. Vertrauen ersetzt Kontrolle, aufeinander einzugehen ersetzt Instruktion und Inspiration ersetzt das bloße Durchreichen von Aufgaben. Die Führungskraft der Zukunft kennt die eigenen Stärken und Begrenzungen, reflektiert sich regelmäßig und fördert die Selbstführung im Team. Psychologische Sicherheit, gegenseitige Wertschätzung und der Mut, Fehler zuzulassen, sind ebenso wichtig wie digitale Kompetenz und Know-how.
Organisationen sollten Klarheit schaffen. Umfassende, verständliche, offene und ehrliche Klarheit ist gefragt. Sie sollten Menschen miteinander verbinden und ein Klima etablieren, in dem Lernen, Veränderung und Innovation zur Haltung und zum Verhalten werden. Gerade im digitalen Wandel wird es immer wichtiger, menschliche Verbindungen zu stärken und eine Kultur zu formen, in der sich alle gesehen und gefordert fühlen. So werden Organisationen und Management selbst zum Erfolgsfaktor einer Entwicklung, die auch morgen noch Talente begeistert und nachhaltig am Markt besteht.
Dazu noch 5 Selbstverständlichkeiten zukunftsgerichteter Führung mit denen Du sofort beginnen kannst:
– Vertrauen ist das neue Kapital: Führung basiert heute auf Offenheit, ehrlichem Feedback und klarer Zielorientierung. Wer Kontrolle loslässt und echte Nähe schafft, legt den Grundstein für starke Teams und nachhaltige Entwicklung .
– Kompetenzen für Selbstführung fördern: Mitarbeitende brauchen Raum zur Entfaltung. Regelmäßige Lernzeiten, Coaching und gezielte Trainings stärken Reflexion und Eigenverantwortung – auf allen Ebenen der Organisation .
– Vielfalt sichtbar machen und leben: Die Zukunft gehört Unternehmen, die Unterschiede wertschätzen, inklusive Zusammenarbeit gestalten und neue Perspektiven aktiv in Entscheidungen einbinden – über Hierarchien und Generationen hinweg .
– Psychologische Sicherheit als Basis: Innovation entsteht dort, wo Fehler zugelassen und gemeinsam reflektiert werden. Regelmäßige Retrospektiven, Beziehungsarbeit und Mut zu Offenheit machen Organisationen resilient und leistungsfähig .
– Klarheit und Sinn stiften Orientierung: Werte und Vision werden gemeinsam entwickelt, Kommunikation ist offen und verständlich. Führung schafft Raum für Dialog und Sinn – und wird zum echten Erfolgsfaktor für Begeisterung und nachhaltigen Markterfolg.
Viele Unternehmen sind gefangen in veraltetem Managementdenken. Statt klare Verantwortung zu übernehmen, wird auf Strukturen vertraut, die in der heutigen komplexen und dynamischen Arbeitswelt nicht mehr funktionieren. Entscheidungen werden hinausgezögert, Fehler ignoriert, und ineffiziente Prozesse bleiben bestehen. Das Ergebnis: geringe Innovationskraft, Unzufriedenheit und wirtschaftlicher Misserfolg.
Dieser Artikel zeigt dir, wie du dein Management kritisch hinterfragen, gezielt verbessern und echte Fortschritte erzielen kannst. Du ziehst Nutzen aus praxisnahen Methoden und erfährst, wie Du Managementfehler besser erkennst, neue Denkweisen etablierst und deine Organisation zukunftssicher aufstellen kannst.
Ein typisches Szenario
Maja ist eine erfahrene Führungskraft in einem mittelständischen Unternehmen. Sie setzt sich engagiert für ihr Team ein, löst tagtäglich operative Probleme und steckt dennoch in einer Sackgasse: Meetings ohne klare Entscheidungen, unklare Verantwortlichkeiten und wenig Fortschritt. Ihr Unternehmen verliert an Dynamik, und trotz harter Arbeit bleiben die erhofften Ergebnisse aus.
Was läuft schief?
Studien zeigen: Der größte Engpass in Unternehmen ist oft das Management selbst. Veraltete Methoden, unklare Prozesse und fehlende Reflexion verhindern den Fortschritt. Doch es gibt Wege, Management besser zu gestalten – gezielt, wirksam und nachhaltig.
Warum Management so oft scheitert
Fehlende Verantwortung: Entscheidungen werden vertagt oder im Kreis delegiert, ohne dass jemand klar Verantwortung übernimmt.
Bürokratische Lethargie: Zu viele Regeln und Kontrollmechanismen bremsen Agilität und Innovation.
Mangelndes Bewusstsein für Probleme: Viele Manager bewerten ihre eigene Führung positiver als ihre Teams.
Kultur der Symptombekämpfung: Statt die eigentlichen Ursachen anzugehen, werden Oberflächenprobleme verwaltet.
Widersprüche zwischen Strategie und Umsetzung: Eine ambitionierte Vision bringt nichts, wenn die operativen Prozesse sie nicht unterstützen.
Was du konkret tun kannst
1. Ehrliche Bestandsaufnahme: Wo stehst du wirklich?
Hole anonymes und möglichst objektives Feedback ein. Betrachte gezielt Schwachstellen und Verbesserungspotenzial.
Analysiere, wie bewusst mit Zeit und anderen Ressourcen umgegangen wird. Stelle z.B. auf den Prüfstand wieviel Zeit in Meetings verbracht wird und wie produktiv diese sind.
Prüfe, ob klare Verantwortlichkeiten definiert sind oder ob Entscheidungen in endlosen Schleifen gefangen bleiben.
2. Management auf den Prüfstand stellen
Reduziere unnötige Prozesse und setze stattdessen auf klare, flexible Strukturen.
Fördere Eigenverantwortung und verteile Entscheidungskompetenzen an Teams.
Mache Fortschritt messbar: Welche konkreten Ergebnisse wurden durch Managementmaßnahmen erzielt?
3. Neue Denkweisen etablieren
Entwickle eine Kultur des kontinuierlichen Lernens.
Nutze erprobte Methoden wie „Retrospektiven“ nach wichtigen Projekten oder Entscheidungen.
Erlaube Experimente: Innovation entsteht dort, wo Menschen Fehler machen dürfen und daraus lernen.
Fazit: Management ist kein Selbstzweck
Erfolgreiches Management bedeutet nicht mehr Kontrolle, sondern mehr Wirksamkeit. Unternehmen, die Verantwortung klar definieren, Silos aufbrechen und eine Lernkultur etablieren, schaffen die Basis für langfristigen Erfolg. Der erste Schritt ist einfach: Stelle den Status quo in Frage und beginne, bewusst zu handeln.
Nutze diesen Leitfaden als Startpunkt, um dein eigenes Management weiterzuentwickeln. Denn eines ist sicher: Nichts zu tun ist keine Option.
Bei und mit Managementinsights.ch arbeite ich, bzw. arbeiten wir genau an der Schnittstelle zwischen Menschen und der Organisation. Wir schaffen unabhängiges, objektives Feedback zur Wirkung von Management, zeigen Schwachstellen und Verbesserungspotenziale auf, unterstützen dabei Prozesse und Strukturen zu optimieren und Effizienz. Wir kümmern uns darum, Dich und Dein Unternehmen zukunftsstark zu machen.
No news & keine Pointe! Dafür aber 6 Schritte in die Zukunft von Management & Leadership
Die Management- & Führungssysteme, die Organisationen so lange zum Garanten unseres Wohlstandes und unserer Wirtschaftskraft gemacht haben, sabotieren sich selbst. Wichtige Kernelemente sind statt auf Wertschöpfung und Leistungserbringung eher auf Wertvernichtung und Machterhalt und -kontrolle ausgerichtet.
Die Angst mit Nicht-Management und Nicht-Führung aufzufallen ist aufgrund der möglichen medialen Wirkung groß. Dennoch verharren wir in dem System, in der oft vergebenen Hoffnung, das es die aktuellen Probleme löst und sich an zukünftigen Notwendigkeiten anpassen lässt. Obwohl die Ergebnisse fast täglich im Großen und eigentlich täglich im Kleinen sichtbar werden, halten wir am Alten fest. Und so sehr ich jetzt nach Manager- und Führungskräfte-Bashing klingen mag, so sehr weiß ich, dass sie individuell und persönlich meist wenig dafür können. Auch sie sind Sklaven eines extrem tief und fest verankerten Systems.
Früher, als Industriearbeit der Standard war, stand die Effizienz im Mittelpunkt der Arbeit – heute, mit Mehr Wissens- und Servicearbeit müssen Management & Führung auch den Menschen im Blick haben – und in Zukunft kommt noch die (Um-)Welt hinzu. Damit haben Management und Führung in den letzten Jahren einen Komplexitäts- und Aufgabenzuwachs erlebt, wie kaum eine andere Rolle in Organisationen.
Management und Führung, wie sie heute traditionell verstanden werden, erbringen nicht mehr die Leistungen, die notwendig sind, um die nächsten wichtigen Entwicklungsschritte zu gehen. In vielen Bereichen ist es uns gelungen, die Produktivität zu steigern, auch wenn die tatsächlichen Ergebnissteigerungen dahinter zurückbleiben. Gerade im Bereich Management & Leadership hinken wir hier weit hinterher und schlimmer noch, hier liegen allzu oft Ursachen für die fehlenden Ertragssteigerungen. Hier den Ursachen auf den Grund zu gehen, könnte vielen Organisationen und vor allem den hochengagierten Menschen darin enorm helfen und wieder Auftrieb geben.
Der Charakter der Arbeit verändert sich
Akkordarbeit war rein effizienzgetrieben. Wissensarbeit ist kompetenz- und kreativitätsgetrieben. Zukunftsorientierte Arbeit (und die Arbeit der Zukunft) wird gleichzeitig auf Effizienz, auf den Menschen, auf Nachhaltigkeit, auf das Gemeinwohl und auf die dafür notwendigen Transformationen ausgerichtet sein (müssen). Eine überwältigende Aufgabe, die allein nicht wirklich zu bewältigen ist.
Die einfache Skalierbarkeit von Arbeitsleistung hat in dem Maße abgenommen, in dem Akkordarbeit nicht mehr realisierbar ist. Wissens- und Dienstleistungsarbeit dominieren heute die Wertschöpfung, lassen sich aber kaum durch schnelleres Denken und Handeln steigern. Damit haben wir die Möglichkeit der direkten Einflussnahme auf im wahrsten Sinne des Wortes ‚greifbare’ Ergebnisse verloren. Je mehr wir auf solche direkten Leistungsnachweise verzichten (müssen), desto mehr versuchen wir, diesen Mangel durch Kontrolle und Dokumentation von Fortschritten auszugleichen. Früher hatte Macht, wer Ziele setzen und kontrollieren konnte. Heute scheint Macht zu haben, wer die KPIs definiert und die Berichte liest und kommentiert. Macht, die letztlich immer weniger Einfluss auf die Leistung hat.
Selbstorganisation – nicht die Lösung
Selbstverantwortung und Selbstorganisation hätten das Zeug, hier eine Veränderung herbeizuführen, wenn wir nicht in der Masse im alten System der Fremdsteuerung sozialisiert worden wären. In uns steckt oft der Glaube, dass wer nicht kontrolliert wird und kein positives Feedback bekommt, auch nicht (gut) genug leistet. Ohne Lob ist Arbeit nichts wert. In Feedback und Anerkennung steckt mehr Macht als in Kontrolle, denn negatives Feedback und vorenthaltene Anerkennung treffen uns direkt und ins Mark unseres Selbstverständnisses.
Das macht uns fertig. Und so kontrollieren und überwachen wir uns selbst. Oft kritischer als jeder andere es könnte, denn wir wollen ja arbeiten, wir wollen ja gute Leistung bringen, wir wollen ja das Maximum aus unserem Engagement herausholen. Wir wollen, nein, oft sollen und müssen wir onmipräsent und always-on sein, um zu antworten, um unseren Beitrag zu leisten, um Anerkennung zu finden.
Gutes Management (als Utopie) für die Zukunft
Gutes Management und gute Führung sind so unglaublich wichtig für die Zukunft JEDES Unternehmens – aber sie können nur dann gut werden, sein und bleiben, wenn sie die veränderten Rahmenbedingungen verstehen und in den Organisationen abbilden, wenn sie die Entwicklungen antizipieren und die Unternehmen darauf vorbereiten, wenn sie ihrer Zeit voraus sind und nicht auf ausgetretenen Pfaden hinterherlaufen.
Was ist Management & Leadership – heute und in Zukunft?
Management & Leadership sind zwei zentrale Begriffe, um zu beschreiben, wie Unternehmen geführt werden. Heute, mit einem sich wandelnden Führungsverständnis und stärker vernetzten (gemanagten) Organisationen, muss Leadership stärker mit in dieses Repertoire aufgenommen werden.
Diese drei Aufgabenfelder sind eng miteinander verzahnt, so dass wir die Begriffe oft synonym und manchmal in verwirrender Vielfalt verwenden. Für mein Projekt „Management2035“ habe ich deshalb versucht, mehr Klarheit zu schaffen:
Management beschreibt den Rahmen, in dem die gemeinsame Arbeit stattfindet, die Strukturen, Regeln, festgelegten Routinen & Prozesse und die Grundelemente der Kultur der Aufbauorganisation. Es ist (bisher) auf Effizienz ausgerichtet und beschäftigt sich mit dem richtigen Tun („doing things right“). Management ist im übertragenen Sinne der Rohbau der Organisation, angepasst an die aktuellen Anforderungen und im Idealfall offen für spätere An-, Aus- und Umbauten.
Führung sorgt dafür, dass der Rahmen mit Aufgaben und Rollen gefüllt wird. Sie sorgt dafür, dass die Organisation mit den konkreten Prozessen und Handlungen gefüllt wird, die notwendig sind, um Strategien zu verfolgen, Entscheidungen zu treffen und Ziele zu erreichen. Der Fokus liegt darauf Menschen und Ergebnissen aufeinander abzustimmen und darauf, die richtigen Dinge zu tun („doing the right things“). Führung kümmert sich um die Innenausstattung der Organisation, bringt Farbe ins Spiel, schafft ein funktionales Ambiente und sorgt dafür, dass nichts im Wege steht.
Leadership gestaltet die zwischenmenschliche Ebene in der Organisation. Sie ist das Salz in der Suppe der Organisationskultur. Sie erleichtert die Kommunikation und den Wissenstransfer, indem sie den Menschen Anknüpfungspunkte und Freiräume zur Orientierung und Mitgestaltung bietet. Leadership funktioniert oft im Netzwerk und weniger in der formalen Struktur. Der Fokus liegt auf Zukunft, Werten und Sinn und darauf, den Weg zu weisen („leading the way“). Leadership verwandelt die Organisation in einen Raum, in dem sich Menschen gerne und engagiert einbringen.
Um dem rasanten Wandel, dem technologischen Fortschritt, dem Klimawandel und dem demografischen Wandel gerecht zu werden, brauchen wir ein neues, breiteres Verständnis von Management, Führung & Leadership (MF&L). Breiter nicht nur in den Aufgaben und im Denken, sondern auch in der gemeinsamen Arbeit daran.
Um besser zu fördern und zu beteiligen, um schneller auf Veränderungen zu reagieren und neue Geschäftsmodelle zu entwickeln, um ökologische und soziale Verantwortung zu verbinden und um kontinuierlich neue Ideen zu entwickeln und umzusetzen, sollte MF&L als gemeinsame Aufgabe der Organisation verstanden werden. Dort, wo wir ohnehin Leadership im Netzwerk erleben und erfahren, sollten wir auch Management und Führung als gemeinsame Aufgabe derer verstehen, die die notwendigen Kompetenzen besitzen oder aufbauen wollen. Wenn uns das gelingt, verlieren wir wahrscheinlich den Drang nach zu enger Kontrolle und Machtausübung, gewinnen aber umso mehr eine Vorstellung davon, wie Selbstverantwortung in der Arbeit und Selbstorganisation tatsächlich aussehen und uns helfen können, die Zukunft besser zu meistern.
Die Chancen stehen gut, dass Organisationen, deren Management und Führung sich erlauben, den Status des Nicht-wirklich-Managens und Nicht-wirklich-Führens durch den des Mit-Managens und Mit-Führens zu ersetzen, anpassungsfähiger, flexibler, klarer, nachhaltiger, innovativer, menschlicher und in all dem vor allem auch effizienter und ergebnisorientierter sind.
Um die Zukunftsfähigkeit der Organisation auf diese Weise zu verbessern, kannst du schon heute beginnen:
Dir bewusst machen, wie die Organisation aufgestellt ist und in welchen Bereichen sie wie arbeitet, managt, führt.
Szenarien durchdenken, wie es anders sein sollte, wenn sich die Anforderungen in den nächsten Jahren (absehbar) weiterentwickeln. Nur dann kannst Du Dich und die Organisation (in Deinem Einflussbereich) darauf vorbereiten.
mit Deinen Kolleg:innen und Mitarbeitenden ein konkretes Bild Deiner „Organisationswelt von morgen“ entwickeln.
die Teile des organisatorischen Rahmens, die einer Anpassung bedürfen, neu gestalten.
denjenigen, die sich einbringen wollen, Raum und Gelegenheit geben, entsprechende Kompetenzen zu entwickeln oder (temporär) Personen in die Organisation holen, die euch unterstützen.
regelmäßig gemeinsam überprüfen, ob man sich weiterhin in die richtige Richtung bewegt oder ob sich die Zielkorridore durch äußere Umstände verändert haben.
Die Zukunft der Arbeit liegt in unseren Händen. Indem wir gemeinsam an einer neuen Form von Management und Führung arbeiten, können wir Organisationen schaffen, die nicht nur langfristig erfolgreich und zukunftsstark sind, sondern auch einen positiven Beitrag zur Gesellschaft leisten.
Bist Du bereit, diesen Wandel mitzugestalten?
Welchen 3, 5 oder 10 Themen werden Deiner Ansicht nach in 2035 für Management & Führung relevant(er) sein? Schreib sie in die Kommentare oder schicke mir bis zum 15. Februar 2025 eine mail an perspektiven@management2035.de .
Die Frage nach der besten Entwicklungsrichtung von Management und Führung beschäftigt mich schon lange und angesichts der aktuellen weltpolitischen und gesellschaftlichen Entwicklungen immer mehr. Schließlich sind die Unternehmen, in denen wir arbeiten, eines der stabilsten sozialen Netzwerke, in denen wir uns tagtäglich bewegen. Sie sind wichtige Hebel und Wegweiser auf dem Weg in die Zukunft.
Es ist kein Zufall, dass ich mich in zwei Projekten engagiere, die sich genau mit diesem Thema, den Folgen, Lösungen und möglichen Zukünften intensiv auseinandersetzen.
Zum einen wurde ich von Lukas Michel eingeladen, als Co-Autor seines neuen Buches meine Sicht auf konkrete Denk- und Handlungsimpulse für gutes Management (und in der Folge Führung und Leadership) einzubringen. Mehr dazu zu gegebener Zeit.
Zum anderen schreibe ich selbst gerade an ‚Management 2035‘. Einem Buch, das die Frage beantworten soll, was in den nächsten 10 Jahren zu tun ist, um jede Organisation optimal auf die kommenden Herausforderungen vorzubereiten. Ein Buch, in dem ich möglichst viele Perspektiven, Erwartungen und Hypothesen zusammenführen möchte, weshalb ich gerne dazu einlade, bis Mitte Februar 2025 einen Beitrag zu leisten. Was und wie das aussehen kann, erkläre ich auf „www.management2035.de“. Dort findest Du auch Reflexionsfragen, die Dir helfen sollen, Dir selbst ein Bild von Deiner persönlichen „Zukunft der Arbeit“ zu machen – ganz unabhängig von (D)einem Beitrag zum Buch.
Manchmal kommen die Störungen aus Ecken, die wir nicht sehen können. Wir sehen sie nicht, weil es zu laut ist. Manchmal, oder doch öfter als es gut ist, schreien zu viele Probleme zu laut. Dann machen oft zu viele Problemlöser zu viel Wind. Alles wird hektisch und zunehmend komplex, alles fühlt sich nach Krise an.
Das Thema: Stress, Probleme und natürlich auch Krisen sind Wertschöpfungskiller. Sie binden und kosten Energie, Zeit, Ressourcen. Sie sind zugleich ein geniales Karriereinstrument für alle, die sich als „Feuerwehr im Krisenfall“ sehen, die das Tagesgeschäft gerne eintauschen, um das Ruder noch rechtzeitig herumzureißen, die Volldampf geben, wenn es brenzlig wird. Oft sind es die eher extrovertierten, manche sind Alphatiere, Frauen, wie Männer, sie sind gleichermaßen überzeugt von sich, fokussiert, kommunikations(laut)stark und sehr gut darin, sich zu positionieren und in Szene zu setzen.
Jedoch lassen sich Krisen niemals mit der Lautstärke lösen, durch die sie entstanden sind oder die sie verursachen. Auch nicht durch Menschen, die dies ebenso lautstark versuchen.
Soweit so … gut?
Fakt ist: Krisen behindern die Arbeit. Sie vertreiben die besten Mitarbeitenden, zerstören die Zusammenarbeit und, ja, ganz nebenbei, schaden sie dem Unternehmen.
Die eigentliche Herausforderung ist allerdings, dass die meisten Krisen Dünger für die Karriere von Menschen sind, die mit viel Tamtam, fast schon Getöse diese Krisen bekämpfen. Das tun sie gut, so gut, dass sie durch das Getöse und die Aufmerksamkeit immer wieder die Promotion und Belohnungen erhalten, die sie als gerechtfertigt dafür sehen, dass sie im Feuer stehen und es bekämpfen.
Doch bis dahin kosten die Krisen weiter Geld, Energie und Zeit.
Das gelingt ihnen besonders gut bei Krisentypen, die aufgrund langfristiger externer Entwicklungen entstehen, solcher, die zu schnellen Entwicklungen oder Fehlannahmen entspringen, die aus widersprüchlichen Strukturen und Routinen im System der Organisation resultieren oder solchen, die sich aus einer toxischen Organisationskultur oder schlechter Kommunikation ableiten.
Krisen vermeiden, statt sie zu bekämpfen?
Natürlich gibt es auch andere Ursachen für Probleme, natürlich gibt es auch die Momente, in denen ein Ruck durchs Unternehmen gehen muss, natürlich braucht es Menschen, die andere mitreißen können, die andere wecken, die Dringlichkeit erzeugen. Aber man sollte sich immer die Frage stellen: Wen brauche ich wann und wofür?
Passgenau und bedarfsgerecht zu führen, die am besten geeigneten Entscheidungen im richtigen Moment zu treffen, erfordert einen großen Pluralismus an Denkweisen, an Ansätzen und Führungskräften. Eine Vielfalt, die gerade in kleineren Organisationen und Unternehmen häufig schwer zu finden ist.
Die gute Nachricht: die meisten der genannten Problem- & Krisentypen ließen, nein, lassen sich durch gute Vorbereitung, durch gute Beobachtung, durch eine ruhige Herangehensweise vermeiden. Mit etwas strategischem Gespür, mit guter Kenntnis kurzfristiger Trends und langfristiger Entwicklungen, mit etwas Analyseverstand und Reflektionsfähigkeit. Dann kann man vorausschauend handeln und sich auf verändernde Szenarien vorbereiten. Allerdings, wer kann das schon, in dieser zunehmend hektischen Zeit? Wer hat dazu Gelegenheit, Zugang zu Informationen, Akzeptanz in der Organisation?
Wenn in der Organisation niemand zu finden ist, der die Fähigkeiten mitbringt, ist und bleibt die Zukunft eine wachsende Herausforderung statt dem Sehnsuchtsort, an dem es lohnt zu arbeiten. So bleibt Zukunftsstärke eine Illusion. Es sei denn….
Der Zeit voraus
Es sei denn, Menschen die ruhig und besonnen Wege kennen, die Krisen tatsächlich zu vermeiden, werden gefunden.
Manchmal ist das einfach. Manchmal muss man nur genau hinschauen und hinhören. Dann erkannt man sie, diejenigen, die Wege suchen und finden, wann immer es ihnen möglich ist. Menschen, die aus ihrem Tun nicht viel Aufhebens machen, die fast langweilig wirken, weil sie sich – Überraschung – gut vorbereitet und mit durchdachten Lösungen ihren Weg durch die dornenreiche Welt der tagtäglichen Probleme bahnen.
Unter ihnen gibt es auch immer einige, die dazu noch reflektiert, konsequent, klar und umfassend agieren und kommunizieren. Auf den Punkt und mit Weitblick. Solche „leisen“ Führungskräfte, Multiplikatoren und anerkannte Experten, sind damit zweierlei: enorm wichtig, um Krisen weit im Vorfeld zu umgehen und meistens vollkommen übersehen. Übersehen, weil die lauten all die Aufmerksamkeit okkupieren und die leisen keinen Raum bekommen. Übersehen, weil sie keinen Wert darin sehen laut zu werden, denn das kostet, was sie ausmacht: Zeit, um ihrer Zeit voraus zu sein.
Sie werden am besten abseits der Hektik sichtbar, wenn Ruhe einkehrt, wenn Raum für gute Gespräche entsteht. Das ist dann eine besondere Herausforderung, wenn die Organisation mit dieser Art der Resilienz, der inneren Entspannung, der „angenehmen Energie“ nicht gelernt hat umzugehen. Dann hilft nur viel Zeit, die man nicht hat oder externe Beobachter, die zwischen den Zeilen der Organisation lesen und das Zusammenspiel analysieren können.
Management-GestaltungsRaum
Diesen Raum zu schaffen oder kompetente Unterstützung zu finden, sind in diesem Fall enorm wichtige Managementaufgaben. Die Entscheider über Strukturen und Regeln, über Routinen und Entscheidungswege müssen den Raum schaffen, um diese andere Art der Führung im Unternehmen bei Bedarf möglich zu machen. Ohne gutes Management keine bedarfsgerecht gute Führung.
Ist das gegeben, lässt auch die Kultur solchen Raum zu, dann ist der Start einfach:
h-h-gr, d.h. hinschauen, hinhören und gemeinsam reflektieren. Ins Gespräch kommen und kluge Ansätze und Ideen sammeln.
Wenn das, etwa wegen „too-much-noise“, nicht gelingen mag, ist die angesprochene Hilfe von außen um so wichtiger. Eine schnelle objektive Analyse von Beziehungen, dem Vertrauen, der Kommunikationswege, der Qualität der Zusammenarbeit, den Möglichkeiten sich aktiv einzubringen, können nicht nur diesen Knoten lösen, sondern zugleich einige andere Hemmnisse in der Organisation aufdecken und in den gemeinsamen Dialog einbringen. Wer in diesem Sinn zunächst klein starten möchte, dem biete ich gerne eine individuelle Analyse im Mini-Testformat an.
Was, wenn es nicht gelingt „leise“ zu finden? Wenn die lauten reingrätschen, wenn es schwierig ist, die Muster zu durchbrechen? Ist es dann nicht vielleicht doch eine sinnvolle Alternative im vermeidbaren Krisenmodus zu bleiben, sich von Problem zu Krise durch und wieder zurück zu arbeiten, Zeit, Energie und Geld zu investieren?
Resilenz aufzubauen, sodass auch die leisen gehört werden und Raum erhalten sich einzubringen, ist niemals und in keiner Organisation ein Fehler! Es kann nicht schaden, Strategien anders zu entwickeln, Trends zu nutzen, Entwicklungen zu antizipieren. Dennoch findet es nicht zu oft nicht statt, dennoch schauen wir zu den lauten empor und warten gebannt, bis die nächste Katastrophe auf uns hereinbricht.
Organisationen verpassen auf diese Art viele der Ideen und Impulse, die in den Menschen im Unternehmen stecken. Sie verschwenden die Potenziale und, mehr noch, sie zerstören Vertrauen und Engagement. Wer lieber im firefighting Mode bleibt, verbrennt dabei auch viel fruchtbaren Boden.
Dabei ist der Schritt hin zu mehr Zeit und Ressourcen, zu weniger Arbeitsbelastung, zu mehr Fokus, mehr Selbstwirksamkeit des Unternehmens und damit zu mehr Wertschöpfung einfach und lohnend!
Probieren Sie es aus und blicken Sie in 12 Monaten zurück. Sicher sagen Sie dann auch: Es war höchste …
Auch Führung braucht Fokus und Wirkung, doch der Alltag macht es oft schwer, sich auf die richtigen, wichtigen, dringenden, strategischen, fachlichen und menschlichen Themen zu fokussieren und diese zielgerichtet umzusetzen. Es gibt so vieles, was getan werden sollte, damit der Laden besser läuft.
Wer hat schon die Zeit, sich für ein paar Minuten, Stunden oder sogar Tage herauszuziehen, um bewusst zu reflektieren, wo, wer, was und wie getan werden sollte, auch wenn das das Ziel sein und bleiben sollte? Wer bekommt denn tatsächlich ein Coaching vom Unternehmen gesponsert, um die Themen zu reflektieren, oder zahlt es gar vom eigenen Geld?
Für alle, die zunächst nebenher versuchen wollen, den Fokus zu klären und ihre Wirksamkeit in spezifischen Führungsbereichen zu verbessern, habe ich drei Impulse im Gepäck, die euch dabei helfen können.
Die große Frage nach dem Fokuspunkt
Führungsaufgaben betreffen meist eines, manchmal zwei, selten alle) von drei Bereichen, die durch die zugehörige Aufgabenstellung im ersten Schritt automatisch eine Denkrichtung vorgeben.
– Strategische Führungsaufgaben
– Fachliche Führungsaufgaben
– Menschenorientierte Führungsaufgaben
Im ersten Bereich ist es wichtig, nach außen zu schauen, über den Tellerrand hinauszudenken und sich nicht nur auf die eigene Organisation zu beschränken. Es ist zwar wichtig, sich bewusst zu machen, welche Fähigkeiten bereits vorhanden sind und welche noch entwickelt werden können, aber man sollte vor allem auf den bestehenden Ressourcen aufbauen, wenn man ein Zukunftsbild und den Weg dorthin skizziert und festlegt. Zukunftsperspektiven sollen aufgebaut werden.
Im zweiten Bereich richtet sich der Blick nach außen, um fachliche Entwicklungen nachzuvollziehen und mitzugehen, oder die sich verändernden Anforderungen und Erwartungen von Kunden zu verstehen, genauso geht der Blick aber auch nach innen, um die Kompetenzen im entsprechenden Organisationsteil optimal zu nutzen und weiterzuentwickeln. Wertschöpfung ist das Thema.
Im dritten Bereich dreht sich alles um die Menschen. Wir schauen uns ihre Fähigkeiten und Befähigungen an, ihre Ängste und Sorgen, ihre Möglichkeiten und Chancen. Wertschätzung ist dabei ein wichtiger Faktor.
(Fast) keine Führungskraft ist im Alltag nur in einem dieser Bereiche unterwegs. Das ist eine Herausforderung, aber auch eine Chance. Es gibt natürlich Überschneidungen und Unschärfen, aber genau das macht es doch so spannend, oder? Worüber sich aber jede Führungskraft Gedanken machen sollte, sind die Fragen: Was davon kann und will ich wirklich, wobei fühle ich mich gut und wobei fühle ich mich nicht so gut und bringe nicht die von mir gewünschte bzw. erwartete Performance? Anders gesagt: Wo liegt mein Fokus und wo sollte er (aus meiner Sicht) liegen?
Um das zu klären, möchte ich dir gerne einen weiteren Impuls geben, um an dieser Stelle tiefer zu bohren: Die Frage nach dem Lohn des (Arbeits)Lebens
Die wenige Zeit, die vorhanden ist, optimal zu nutzen, ist eine große Aufgabe. Mir hilft dabei eine vielfältig einsetzbare, einfache Matrix, die schnell einordnen lässt, wie (gesund) Aufwand und Wirkung im Verhältnis stehen.
Diese Matrix spielt auch bei der Vertiefung in meinen dritten Impuls eine wichtige Rolle.
Die Haltungs- und andere Fragen
Wie du in jedem der genannten Bereiche führst bzw. geführt wirst oder dich führen lässt, hängt sehr davon ab, mit welcher Grundeinstellung und aus welcher Perspektive du die Dinge siehst. Auch hier liegt ein großer Mehrwert darin, noch differenzierter und noch tiefer zu bohren.
Egal, ob es um strategische, fachliche oder menschenbezogene Führung geht: Das meiste, was in dem jeweiligen Bereich passiert, wird durch einen von vier Einflussfaktoren bestimmt. Diese sind: meine Haltung, mein Verhalten, die Rollenwahrnehmung und die Anspruchshaltung bzw. der wahrgenommene Erwartungsdruck der Organisation.
In jedem der drei Führungsbereiche können durchaus verschiedene Trigger zur Geltung und Anwendung kommen. Es ist wirklich lohnenswert, sich damit auseinanderzusetzen. Denn dadurch wird der eigene Weg als Führungskraft oder Mitarbeitende(r) enorm klarer. Hier finden sich viele Grundlagen von Führungskompetenz und -ausgestaltung. Und auch die Wahl des individuell optimalen Führungsstils hängt stark davon ab, wie gut ich mich selbst in Bezug auf diese Differenzierung kenne.
Ich freue mich, wenn Dir diese Impulse helfen, Deine Wirkung als Führungskraft zu festigen und zu verbessern. Denn bewusste und fokussierte Führung ist eine immer seltenere und dennoch immer wichtigere Kompetenz. Gerne unterstütze ich Dich dabei u. a. mit einem Set von 36 Reflektionsinspirationen zu diesem letzten Impuls, die Du kostenfrei bei mir im Kommentar, per PN oder E-Mail anfordern kannst.
Aber natürlich gehört zu all dem auch ein entsprechender Rahmen auf der Seite der Organisation. Hier gilt es im Organisationsdesign wichtige Punkte zu beachten, die Richtung geeignet vorzugeben und passende Weichen zu stellen. Gerne teile ich meine Erfahrungen dazu demnächst hier mit euch oder auf Nachfrage auch schon früher.
Ich nehme es jeden Tag mehr wahr. Unser Umgang mit Respekt und Führung & Autoritäten hat sich in den letzten 10 Jahren in der Gesellschaft (und Organisationen) signifikant verändert. Eine Entwicklung die ich einerseits absolut befürworte, allerdings nur so lange, wie das Pendel nicht zu sehr in Richtung Respektlosigkeit ausschlägt. Diese Gesamtentwicklung hat sehr unterschiedliche Ursachen, vor allem soziale, technologische, politische und wirtschaftliche.
1️⃣ Social Media und insbesondere Influencer, haben Meinungen und Stimmungen in einem zuvor kaum vorstellbaren Maß geprägt und damit teilweise traditionelle Autoritätsstrukturen infrage gestellt.
2️⃣ Das Internet hat den Zugang zu Informationen demokratisiert, wodurch Autoritätsansprüche kritischer hinterfragt werden.
3️⃣ Studien und Umfragen belegen einen Trend hin zu sinkendem Vertrauens in traditionelle Institutionen und Autoritäten, einschließlich Regierungen, Medien und großen Unternehmen.
4️⃣ Der Aufstieg des Populismus hat die traditionelle politische Landschaft verändert. Populistische Führer stellen oft die etablierten Eliten und Experten infrage und präsentieren sich als Stimme des „einfachen Volkes“, was die Autoritätswahrnehmung weiter diversifiziert.
5️⃣ Jüngere Generationen, insbesondere Millennials und Generation Z, haben andere Erwartungen an Autoritätsfiguren und bevorzugen oft flachere Hierarchien und partizipative Entscheidungsfindung.
6️⃣ Ereignisse wie der Klimawandel und geopolitische Spannungen testen die Effektivität und Glaubwürdigkeit von Autoritäten. Die Reaktionen auf solche Krisen haben das Vertrauen in einige Institutionen gestärkt, während andere kritischer betrachtet werden.
7️⃣ Bewegungen wie #MeToo, Black Lives Matter und Fridays for Future haben die Diskussion über Machtstrukturen und Autorität intensiviert. Sie fordern Gerechtigkeit, Gleichheit und Transparenz und stellen traditionelle Autoritätsverhältnisse infrage.
Früher dominierte ein hierarchisches, top-down geprägtes Autoritätsverständnis, bei dem Entscheidungen von der Spitze der Organisationspyramide getroffen und nach unten weitergegeben wurden. Heute sollte diese Ausprägung von Macht zunehmend auf Expertise, Vertrauen und der Fähigkeit zur Inspiration basieren. Doch gerade in Zeiten, in den populistisch vermarktete, einfache Lösungen en vogue sind, ist es um so wichtiger, dass sich Führungskräfte klar in Richtung echter, ernsthafter, komplexitätsbewusster Kompetenz positionieren. Alles andere führt nur zu weiteren Problemen.
Um sich als Führungskräfte entsprechend zu aufzustellen, sollten insbesondere sowohl die fachlichen als auch die menschlichen Kompetenzen herausgearbeitet und dargestellt werden. Sie helfen, das sonst schnell erodierende Vertrauen durch Transparenz, respektvolles Verhalten und Integrität aufzubauen und den Teams Möglichkeiten zur Selbstmotivation zu eröffnen. So kann es gelingen eine Form von Autorität zu erlangen, die auf Anerkennung beruht, statt auf Macht oder hierarchischer Stellung. Dieser Weg fördert Innovation, Kreativität und Engagement und trägt zu einer agileren und anpassungsfähigeren Organisationskultur bei.
Wer die Entwicklungen nachverfolgt weiß, dass sich inzwischen in vielen Organisationen ein partizipativerer, inklusiverer Führungsstil, der auf flache Hierarchien und teambasierte Entscheidungsfindung aufbaut, als Erfolgsgarant herausgestellt hat. Diese Entwicklung spiegelt einen allgemeinen Trend zur Stärkung eines wertschätzungsbasierteren Umgangs miteinander in der Arbeitswelt wider, bei dem die Meinungen und Erfahrungen aller Teammitglieder vermehrt als wertvoll erachtet und in den Entscheidungsprozess einbezogen werden.
Vor- und Nachteile
Auch diese Art von Führung, und der mit ihr verbundenen Autorität, bringt spezifische Vor- und Nachteile mit sich.
Vorteile
sind eine erhöhte Mitarbeitermotivation und -engagement sowie die Förderung von Innovation und Kreativität.
Eine offene, auf Vertrauen basierende Kultur ermutigt Mitarbeitende dazu, innovative Ideen vorzubringen und kreativ zu denken.
Ein partizipativer Ansatz fördert den Teamgeist, die Zusammenarbeit und lässt Mitarbeitende aktiv an Entscheidungsprozessen teilnehmen.
Organisationen können ihre Veränderungsgeschwindigkeit steigern, da Entscheidungen nicht durch starre Hierarchien verzögert werden.
Eine moderne, inklusive und respektvolle Arbeitsumgebung zieht qualifizierte und engagierte Mitarbeiter an.
Natürlich gibt es auch einige downsides:
Entscheidungen zu treffen und dabei die fachliche Kompetenz mehrerer Personen einzubeziehen kann manchmal zeitaufwendig sein. Dennoch ist wichtig, verschiedene Perspektiven zu berücksichtigen und Konsens zu finden, auch wenn es den Prozess verlangsamt.
Gerade in partizipativen, heterogenen Strukturen fällt es zuweilen schwer klare Verantwortlichkeiten zu definieren.
In sehr großen Organisationen kann es schwierig sein, diesen Ansatz aufrechtzuerhalten, ohne gewisse hierarchische Strukturen einzuführen. Häufig führt es zu, zunächst ungewohnten, Verwerfungen in Entscheidungsprozessen und Verantwortungsketten.
Als Führungskraft ist es wichtig, ständig in die eigene menschliche und Fachkompetenz sowie die Erweiterung der relevanten Wissensbasis zu investieren, um als kompetente Autoritätsperson anerkannt zu bleiben.
Ohne klare Hierarchien und extra zu diesem Zweck gestaltete Strukturen können Meinungsverschiedenheiten vermehrt zu Konflikten führen.
Trotz dieser Nachteile gilt die ’neue‘ Art von Führung und Autorität als wegweisend. Sie erfüllt die Anforderungen einer dynamischen, innovativen und flexiblen Arbeitswelt.
Tipps
Hier sind 10 Tipps, um ein neues Verständnis von Führung in einem Unternehmen zu etablieren.
Um als Führungskraft erfolgreich zu sein, ist es wichtig, die persönliche Integrität zu stärken. Ein Vorbild zu sein und Werte wie Ehrlichkeit, Transparenz und Zuverlässigkeit vorzuleben, sind dabei entscheidend.
Empathie ist wichtig, das heißt physisch und emotional präsent zu sein, zugänglich zu bleiben, zuzuhören und auf die Bedürfnisse der Mitarbeiter einzugehen.
Anstatt auf Anordnungen zu setzen, sollten Führungskräfte auf Dialog und Überzeugungskraft setzen. Ideal ist eine Kultur, in der Ideen aufgrund ihrer Verdienste akzeptiert werden.
Wer Transparenz schafft, indem er zielgerichtet über Entscheidungen, Herausforderungen und Erfolge offen kommuniziert, baut Vertrauen auf und fördert eine Kultur der Offenheit und Ehrlichkeit.
Ermutigt eure Mitarbeitenden, Verantwortung für ihre Handlungen und Entscheidungen zu übernehmen. Dies stärkt ihr Selbstvertrauen und ihre Selbstständigkeit.
Entwickelt gemeinsam ein Wertesystem, das von allen geteilt wird. Dadurch schafft ihr ein starkes Fundament für gemeinsame Entscheidungen und Handlungen.
Fördert die Bildung von Unterstützungsnetzwerken innerhalb des Unternehmens, um Zusammenarbeit und gegenseitige Hilfe zu stärken und Widerstandsfähigkeit aufzubauen. Unterstützt Mitarbeitende dabei, Fähigkeiten zur Bewältigung von Herausforderungen und Rückschlägen zu entwickeln. Dies fördert eine Kultur der Lernbereitschaft und Anpassungsfähigkeit.
Konflikte sollten konstruktiv gelöst werden, indem ihr sie als Gelegenheit nutzt, um Prozesse zu verbessern und Beziehungen zu stärken. Es ist wichtig, eine offene Diskussionskultur zu fördern, in der Konflikte respektvoll und lösungsorientiert angegangen werden.
Versucht eine echte, ehrliche, ernsthafte und gleichberechtigte Feedbackkultur etabliert werden. Schafft Strukturen für regelmäßiges, konstruktives Feedback in beide Richtungen. Dies hilft, Missverständnisse zu klären, verbessert die Leistung und fördert das gegenseitige Verständnis.
Befähigt und unterstützt eure Mitarbeiter, Vorschläge zu machen und an Entscheidungen teilzunehmen.
Du weißt, dass die Weiterentwicklung deiner/eurer Führungsqualitäten nicht allein von den individuellen Stärken der Führungskräfte, sondern auch vom Design der Rahmenbedingungen der Organisation abhängt?
Diese Rahmenbedingungen beeinflussen ganz enorm die Funktionsweise und -fähigkeit der Organisation. Der erste Schritt in Richtung einer Veränderung ist die Situation, das Denken und Handeln der Organisation beobachten und zu reflektieren. Es geht darum, das Zusammenspiel mit frischen Augen und aus einer unabhängigen Perspektive zu betrachten.
Mit unserem ‘Organisation Twin’ von ManagementInsights.ch erstellen wir eine maßgeschneiderte „digitale“ Version eurer Organisation. Dadurch könnt ihr nicht nur eure Prozesse optimieren und Risiken reduzieren, sondern auch Entscheidungen mit einer größeren Klarheit treffen.
Wir verfügen über mehr als 20 Jahre Erfahrung und Expertise und freuen uns darauf, gemeinsam mit euch eure Organisation zukunftsfähig zu gestalten. Entdeckt, wie euer Unternehmen von einem Organisationszwilling profitieren und zu einer effizienteren, transparenteren und zukunftssicheren Organisation werden kann.
Das einzigartige Tool und Know-How von ManagementInsights.ch nutze ich eure Innovation, um bewährte Lösungen in der Transformation von Organisationen auch bei euch Wirklichkeit werden zu lassen. Wir begleiten euch gerne auf diesem spannenden Weg in die Zukunft. Lasst uns gemeinsam durchstarten!
Reflektionsfragen
Veränderungen funktionieren am besten, wenn es gelingt, sie bei sich selbst zu beginnen. Dabei sollen die meine Reflexionsfragen helfen. Sie bieten die Chance dein Verständnis und die Umsetzung neuer Ideen und Ansätze zu vertiefen und zu erleichtern. Hier sind zehn Fragen, die zur Selbstreflexion anregen können.
Wie definierst du Autorität und inwiefern unterscheidet sich deine Definition von dem vorgestellten zeitgemäßen Ansatz? Überlege, was Autorität früher für dich bedeutet hat und ob sie diese Wahrnehmung verändert hat. Wenn ja, was hat sich verändert?
In welchen Situationen fällt es dir leicht, Präsenz zu zeigen, und in welchen findest du es herausfordernd? Reflektiere über deine Fähigkeit, wirklich (physisch und psychisch) präsent zu sein, und identifiziere Bereiche, in denen du dich verbessern kannst.
Einschub: Von Kindern und Jugendlichen wissen wir, dass die Aufmerksamkeitsspanne sehr kurz ist. Aber auch Erwachsene können ihre Wahrnehmung nicht lange auf ein einzelnes Thema richten, ohne abgelenkt zu werden. Etwas anders sieht es bei der Konzentrationsfähigkeit, also der Fähigkeit zielgerichtet zu denken oder zu handeln. Hier schaffen Erwachsene 60 bis 90 Minuten am Stück und insgesamt 4 bis 6 Stunden am Tag. Ideal ist, dies bei der Arbeit zu berücksichtigen und gezielt Pausen und Ablenkungen in den Tag einzubauen.
Wie offen und transparent kommunizierst du mit deinem Team oder deinem Umfeld? Überlege, inwieweit du Informationen teilst und ob es Bereiche gibt, in denen mehr Offenheit möglich wäre.
Als Führungskraft ist es wichtig, sich über die eigenen Werte im Klaren zu sein und diese auch an das Team zu vermitteln. Reflektiere über deine Kernwerte und überlege, wie sich diese in deinem Verhalten und deinen Entscheidungen widerspiegeln.
Wenn es zu Konflikten kommt, ist es entscheidend, eine Kultur der konstruktiven Konfliktlösung zu fördern. Überdenke deine Herangehensweise an Konflikte und prüfe, ob diese einem zeitgemäßen Verständnis entspricht.
Wie kannst du die Eigenverantwortung und Selbstständigkeit von Mitarbeitern oder Kollegen fördern? Es ist wichtig, darüber nachzudenken, wie du Autonomie unterstützen und verstärken kann.
Wie können Beziehungen aufgebaut werden, die auf gegenseitigem Respekt und Vertrauen basieren? Es lohnt sich, die Qualität der Beziehungen zu reflektieren und zu überlegen, wie du sie weiter stärken kannst.
Welche Strategien kannst du einsetzen, um die Widerstandsfähigkeit des Teams zu stärken? Überlege, wie du mit Rückschlägen umgehst und wie du Resilienz fördern kannst.
Fragen dich, wie du Feedback in deine tägliche Arbeit integrieren kannst und wie offen du für Rückmeldungen von anderen bist. Betrachte die bei euch gelebte Feedbackkultur, ob du aktiv nach Feedback suchst und wie du dieses konstruktiv nutzt.
Denke darüber nach, ob es dir hilft einen partizipativeren und inklusiveren Führungsstil für dich zu implementieren und welche Schritte du dabei selbst und frei unternehmen kannst. Bedenke dabei auch, welche Möglichkeiten und welchen Raum dir die Regeln und Rahmenbedingungen des Unternehmens (tatsächlich) bieten. Welche Herausforderungen begegnen dir dabei? Überlege, welche Maßnahmen du bereits ergriffen hast und was du aus diesen Erfahrungen gelernt hast.
Die folgenden Reflektionsfragen sollen dir und deinem Team helfen, den aktuellen Stand und Entwicklungsfelder zu identifizieren.
Wie wird Autorität in unserem Team bzw. unserer Organisationseinheit wahrgenommen und gelebt? Untersucht, wie Autorität verstanden und praktiziert wird.
Inwieweit fühlt ihr euch ermächtigt, eigenverantwortlich zu handeln? Reflektiert darüber, wie autonom ihr agieren könnt und was euch eventuell daran hindert.
Wie offen und transparent ist die Kommunikation innerhalb unseres Teams bzw. unserer Organisationseinheit? Beurteilt, wie Informationen geteilt werden und ob es Bereiche gibt, in denen mehr Transparenz erforderlich ist.
Wie gehen wir als Team bzw. Organisationseinheit mit Konflikten um? Werden Konflikte konstruktiv gelöst? Überlegt, ob Konflikte als Chance zur Verbesserung genutzt werden und wie der Prozess der Konfliktlösung gestaltet ist.
Wie stark ist das Gefühl des gegenseitigen Respekts und Vertrauens im Team oder in der Organisationseinheit? Bitte bewertet das Niveau von Respekt und Vertrauen und identifiziert Faktoren, die diese beeinflussen.
Welche Rolle spielen Feedback und Rückmeldungen in unserer täglichen Arbeit? Untersucht, wie Feedback gegeben und empfangen wird und ob es als Werkzeug für Wachstum und Entwicklung genutzt wird.
Beurteilt, inwieweit Prinzipien wie Präsenz, Integrität und Gemeinschaft, in eurem Arbeitsalltag umgesetzt werden. Beurteilt, inwieweit diese Prinzipien sichtbar und wirksam sind.
Stellt sicher, dass die Stimmen und Beiträge aller Teammitglieder geschätzt und berücksichtigt werden. Überprüft dazu, ob alle Mitglieder die Möglichkeit haben, gehört zu werden und ob ihre Beiträge Wertschätzung erfahren.
Stellt sicher, dass Herausforderungen und Fehler als Lerngelegenheiten genutzt werden. Es wäre auch sinnvoll, die Kultur rund um Fehler und Herausforderungen zu bewerten, um sicherzustellen, dass sie konstruktiv für das Teamlernen genutzt werden können.
Übungen & Ansätze
Zum Schluss noch einige Übungen und Rituale, die dabei helfen können, dich bzw. euch zu verbessern:
Beginne jedes Projekt oder jeden neuen Arbeitszyklus, indem du mit deinem Team die Ziele festlegst. Dies fördert ein Gefühl der Mitverantwortung und gibt jedem Teammitglied die Möglichkeit, seine Meinung einzubringen.
Halte regelmäßige Einzel- und Team-Meetings ab, um Feedback zu geben und zu erhalten. Diese Räume sollten sicher sein, damit alle ihre Gedanken, Bedenken und Ideen offen teilen können.
Es ist empfehlenswert, jedem Teammitglied die Möglichkeit zu geben, in verschiedenen Rollen und Projekten zu arbeiten, um das Verständnis für unterschiedliche Aspekte des Unternehmens zu fördern und die Empathie innerhalb des Teams zu erhöhen.
Workshops zur Teamentwicklung können ebenfalls hilfreich sein. Organisiere Workshops, die sich auf den Aufbau von Teamdynamik und die Verbesserung der Kommunikations- und Konfliktlösungskompetenzen konzentrieren. Dabei können auch Themen wie Vielfalt und Inklusion behandelt werden.
Um kontinuierliches Feedback zu ermöglichen, sollte ein Feedback-System implementiert werden. Dies kann durch regelmäßige Umfragen, Feedback-Apps oder offene Diskussionsforen geschehen.
Bei Entscheidungsfindungen sollten, je nach Umfang der Entscheidung, der jeweils am besten geeignete Entscheidungsprozess genutzt werden. Vom Konsens bis zum Konsent, von der hierarchischen Top-down Entscheidung bis zum konsultativen Einzel- oder Teamentscheid ist das Spektrum der Möglichkeiten extrem weit (und meist wenig bekannt).
Biete Mentoring- oder Coaching-Programme an, um individuelle Entwicklung zu unterstützen und gleichzeitig das Gefühl der Zugehörigkeit und Wertschätzung zu fördern.
Stelle sicher, dass Entscheidungen transparent getroffen werden und erkläre plausibel und für jeden Betroffenen nachvollziehbar die Gründe für bestimmte Entscheidungen. Dadurch wird Vertrauen aufgebaut und der Entscheidungsprozess wird nachvollziehbar.
Halte Workshops ab, die darauf abzielen, das Selbstvertrauen deiner Teammitglieder zu stärken, insbesondere in Bezug auf ihre Fähigkeit, Beiträge zu leisten und Einfluss zu nehmen.
Organisiere regelmäßige Reflexionssitzungen, in denen das Team über vergangene Projekte, Entscheidungsprozesse und die Teamdynamik nachdenken kann. Nutze diese Gelegenheiten, um Verbesserungsmöglichkeiten zu identifizieren und zu implementieren.
Wenn du das Gefühl hast, dass sich ein Wandel in der Art der Führung für dich und dein Team lohnen wird, dann geh den ersten Schritt und gewinne Gewissheit. Nichts ist schwieriger als später zu der Erkenntnis zu gelangen, dass ein anderer Weg ein besserer Weg gewesen wäre.
Die Grundlagen für ein verändertes Führungsbewusstsein sollte bereits im Organisationsdesigns gelegt werden. Hier bestimmen viele, oft kaum bewusst wahrgenommene Parameter, für Führung ausgestaltet werden kann.
Gerne unterstütze ich dich und euch bei der Reflektion eures Führungs- und Organisationsdesigns und ggf. zeitgemäßen Updates oder Upgrades. Melde dich einfach per PN oder Mail bei mir und wir sprechen über Ansätze und Möglichkeiten.
Dieser Beitrag ist Teil einer kleinen Reihe zu „Business Ethics“ in der bislang Beiträge zu „Respekt“ und „Integrität“ erschienen sind.
