24.05.17 | Allgemein, Blog |
„new work“ ist schon seit ein paar Jahren eines der Stichworte, dass die Debatte um die Veränderung von Arbeitswelten – ausgelöst durch vielfältige Ursachen, die ich mir jetzt hier spare – beherrscht. Unabhängig von seiner derzeitigen Präsenz in der entsprechenden Beraterblase (nicht despektierlich, nur ehrlich selbstkritisch) und des „Arbeit-im-Aufbruch“ Kontextes, ist der Name jetzt 40 Jahre alt und meint in seinen Ursprüngen etwas vollkommen anderes als dass, was wir heute oftmals als „state of the art“ „zukunftsweisend“ und „zeitgemäß“ im Rahmen der Veränderungen der Arbeitswelt ansehen.
Während Frithjof Bergmann eine Teilung der Lohnarbeit in die 3 Elemente (
Quelle: Wikipedia):
• 1/3 Erwerbsarbeit,
• 1/3 High-Tech-Self-Providing (Selbstversorgung) und „smart consumption“ und
• 1/3 Arbeit, die man wirklich, wirklich will.
vorschlug – die zu mehr, wie ich es nenne, Leben-Zeit-Wert führen sollte – reden wir heute mehr darüber wie Arbeitssituationen in Richtung von mehr Innovation, Kreativität, Partizipation, Demokratie etc. gewandelt werden können. Damit hat zumindest die Diskussion sich entsprechend des Zeitgeistes und den Veränderungen der Arbeitsumwelt, mit ihrer Technisierung und allem Pipapo, veränderten Lebensgewohnheiten und -erwartungen, ihrer Komplexität etc. entwickelt.
Doch trotz, oder vielleicht auch wegen dieser weiterentwickelten Begriffswahrnehmung, ist „new work“, wie auch immer wir es auffassen wollen, eine Idee, die, so wie wir sie handhaben, einfach nicht wirkt. Sie wirkt nicht, weil wir Leben und Arbeit heute in einem anderen Gesamtzusammenhang betrachten, weil Arbeit uns oft zu Zeitreisenden macht und weil vor allem die Strukturen auf denen all dies aufsetzt, also unsere Kultur (gesellschaftlich und organisationsintern) unsere Sozialisierung und unsere großen und kleinen Führungs- und Organisationsstrukturen, eine ganz und gar andere Sprache sprechen.
Die Debatte verfehlt das Ziel
Bei allem Hype um „new work“, bei der Debatte darum, ob es „elitärer Scheiß“ oder absolute Notwendigkeit ist, ob und welche Jobs durch Digitalisierung/Automatisierung und intelligente Systeme wegfallen (mithin die wohl wichtigsten sichtbaren Einflussfaktoren auf die Zukunft der Erwerbsarbeit), bei all der Diskussion um bessere oder schlechtere Strukturformen, um prekäre Arbeitssituationen und den Verbleib von hochprofessionelle Aufgaben beim Menschen, scheinen wir eines fast vergessen zu haben. Etwas, dass wohl auch Bergmann im Fokus hatte, nämlich, bei aller Arbeit in und an unserem Leben, mehr Raum für Mensch-Sein und Menschlichkeit zu eröffnen.
Andererseits ist eines ganz klar: Die technologische Entwicklung der letzten Jahre, projiziert auf die nächste Zukunft verheißt, ohne eine Glaskugel nutzen zu müssen, dass sich tatsächlich jede Menge Veränderung anbahnt.
Wie kann es also gelingen, diese beiden Ideen in einer Form zusammenzubringen, die tatsächlich so etwas wie einen „new work spirit“ zulässt – einen Glauben daran, dass unser Wirken in der Arbeit tatsächlich zugleich Existenzsichernd wie auch „Zufriedenheit erzeugend“ und Lebens-Zeit-Wert sein kann. Wie kann es gelingen uns von Dingen zu befreien, die unsere Leistungsfähigkeit einschnüren und beschränken und wie kann es gelingen substanzielle Entwicklung anzustoßen?
In meiner Wahrnehmung – und das haben diejenigen die meine Posts öfter verfolgen bereits gelesen – hängt viel an dem was und wie wir Zukunft gestalten können daran, wie wir uns und die Arbeitsorganisationen in denen heute tätig sind, im Bezug auf Führungs- und Managementsysteme und -modelle, auffassen. Wir stehen am Beginn einer (notwendigen) Veränderung von Unternehmensstrukturen, die auf Steuerung basieren, hin zu Strukturen von Organisationen die ihren Erfolg auf ihre Wirkung zurückführen können. Ihre Wirkung beim Empfänger dessen, wofür und woran die Organisation arbeitet. Nach Bürokratie, Meritokratie und dem agilen Arbeitsleben in der Adhoc-kratie steuern wir auf die Impac-kratie zu die „Herrschaft der Wirkung“.
Es ist der Unterschied zwischen einer Kontrolle des Zukünftigen durch die Analyse der Vergangenheit (IST – SOLL Vergleich) hin zu der Frage, wie maximale Wirkung im Raum (Hirn & Herz) des Adressaten/Kunden erreicht werden kann. Ein Unterschied, der dann besonders zu Tage tritt, wenn wir uns klar machen, dass dieser „Impact“ sich nicht kontrollieren lässt, da er einzig auf der Erlebnis- und Erfahrungswelt „des anderen“ beruht. Hier, beim Empfänger, ist alles möglich, was es trotz aller reaktiv, agilen Aktion heute noch schwer macht, „den“ gewünschten Effekt tatsächlich zu erzielen. Denn dieser ist zwar beeinflussbar, aber eben nicht determinier- oder kontrollierbar.
Dabei wissen wir – wie man an der großen Resonanz auf das Thema „Agil“ ablesen kann -, dass es markante Vorteile hat, mit „Wirkung“ statt mit „Steuerung“ zu arbeiten. Ich behaupte, dass zukünftig derjenige den maximalen Wettbewerbsvorteil (wenn ich solchen Dimensionen denken darf) für sich verbuchen kann, der hier frühzeitig seinen Weg identifiziert und sein spezifisches Setup, sein organisationsindividuelles Konzept findet und umsetzt.
Im Zweifel gegen das Neue
Das es Zeit dafür ist, wissen die Zeitreisenden zwischen modernem Privat- und tradiertem Arbeitsleben schon längst. Unabhängig davon, wo in der Organisation sie sitzen. Wahrscheinlich würde sich, analog zu den Befragungen zu McGregors „Theorie X und Theorie Y“, niemand der Logik eines zufriedenstellenderen und erfolgreicheren Arbeitens in den Weg stellen. Niemand würde auf Basis eines theoretischen Ansatzes sagen, dass er lieber mit einer inneren Kündigung lebt, oder mit Begeisterung wegen eines „schlechten“ Chefs den Arbeitsplatz wechselt. Das heißt, einem gut gestalteten Wandel in Richtung „new work“ steht nichts im Weg, wenn da nicht… ja, wenn da nicht die Zweifel wären.
Die Zweifel daran ob
- das denn überhaupt klappen kann (und wenn es bei anderen klappt, muss das „hier bei uns“ ja nicht so sein)
- denn auch alle mitmachen (denn es muss „für mich“ schließlich etwas gutes, lohnendes „drin sein“, wenn ich mich hier bewegen soll).
So entstehen die Veränderungslähmschichten, die in allen Ebenen immer wieder sichtbar werden, vor allem leider auch auf den Ebenen des mittleren Managements, also bei jenen, die „gerade erst“ (im Managementmodell der Meritokratie) durch Leistung aufgestiegen sind und diesen Status („Mein Haus, mein Boot, mein Auto“) behalten und auch verteidigen (wollen).
Gegen die “Neue Weg – ohne mich” Philosophie
Wie also macht man klar, dass auf dem Weg tatsächlich für jeden „was drin“ ist, das als Kompensation für die dann „wegfallenden“ Status- und Machtsymbole, -rituale und ganz spürbaren Auswirkungen dienen kann?
Die Erfahrungen vieler, die den Weg gegangen sind (nein, ohne Studie nur „persönliche“ Empirie) zeigt, dass Bereitschaft da ist, wenn individuell ein Raum geschaffen wird, der den persönlichen Fähigkeiten mehr entspricht. Dies trifft selbst dann zu wenn, was nicht immer gegeben sein muss, „Errungenschaften“ dann wegfallen. Dabei kann es kann sein, dass der (manchmal ja tatsächlich als lästig) empfunden Teil der Menschenführung durch einen Bereich ersetzt wird, in dem wieder mehr fachliche Wirkung erzielt werden kann, wo die eigenen Fähigkeiten wieder mehr zur Geltung und Wirkung kommen und wo fachliche Führung (aus Kompetenz und Erfahrung ) bewusster gelebt werden kann.
Auf der anderen Seite können die fähigen Menschenführer (dann auch) ggf. notwendige disziplinarische Führung übernehmen, ohne fachliche Kompetenz besitzen zu müssen. EIne Trennung von Zuständigkeiten, die, ganz nebenbei, in vielen Projektstrukturen hervorragend funktioniert.
Unsere „Aufstieg zur Menschenführung durch Fachkarriere“ Logik ist zwar schon lange als hinderlich erkannt, aber eben noch nicht überall auf dem Rückzug – eben auch weil wir es zu selten zulassen, Alternativen oder eine Entkopplung zu denken.
Ist solcher Raum gegeben, Raum in dem man statt Verwalter von Menschen wieder Umsetzer und Gestalter von fachlichen Ideen sein kann, oder wo man umgekehrt den fachlichen Kram loswerden kann, um im „people development“ aktiv zu werden, entstehen konkrete Möglichkeitsräume für neues organisationsstrukturelles Denken.
Wenn es also sinnvoll erscheint, einen solchen Weg zu gehen, wie lässt er sich dann beschleunigen?
Ist Ihnen klar, wie viel Steuerung bzw. Wirkung sie im Unternehmen schon leben? Wo stehen Sie damit? Welche Strukturen und Prozesse sind auf welches Paradigma ausgelegt?
Wer sich in Richtung Agilität und anschließend langfristiger und nachhaltiger Wirkung bewegt – dass was ich „Impacracy“ nenne- stellt fest, dass dies die Art verändert, wie und worüber im Unternehmen gesprochen wird, wie Technologie genutzt wird und wie Kunden zufriedengestellt und bestenfalls begeistert werden. Der Fokus der Aufmerksamkeit verändert sich und mit ihm vieles, was an Rahmenbedingungen die Organisation und ihre Innen- und Außenwahrnehmung ausmacht.
Vielleicht führt “new work” zu nichts, vielleicht aber auch zu einer “new world”!
Gefährlich ist dabei an altem Blaupausenglauben festzuhalten. Schubladendenken haben schon die „Wise Guys” vor Jahren als Blödsinn tituliert. Auch wenn es lästiger und anstrengender ist – jede Organisation braucht ihren spezifischen, individuellen Ansatz. Einen Ansatz der zum Unternehmen passt und der Anknüpfungspunkte schafft, so dass zum Beispiel die persönliche Bedeutung, die die Mitarbeiter in ihrer Arbeit (hoffentlich ) noch sehen, sich im gemeinsamen Ziel, dem „Purpose“ wiederfindet. Das einfache „wer sich mit etwas identifiziert (nicht infiziert!) steht auch dahinter“ funktioniert halt ganz einfach noch immer. Das können Sie in jedem Fußballstadion wahrnehmen. Und Identifikation lebt von gemeinsamen Geschichten, von Erlebnissen – positiven wie negativen – die Verbindungen und Verbindlichkeit schaffen.
Es lohnt dieser Entwicklung ein wenig des knappen aber wichtigen Gutes „Aufmerksamkeit“ zu schenken, denn alles andere führt zu Spannungen und zerreißt schlimmstenfalls die Struktur. Es lohnt sich Input und Reflexionsflächen zu „besorgen“ – sei es von den seltenen „Neo-Generalisten“ dieses Arbeitsverständnisses oder den ebenso raren Fachexperten für diese Art von Veränderung. Dies zu vermeiden ist so sinnvoll, wie ein Loch im Zahn zu bemerken und trotz Anschwellen der Wange darauf zu vertrauen, dass der Kieferknochen auch langfristig keinen Schaden davonträgt. Aus eigener Erfahrung kann ich sagen – die Schwellung und der Schmerz bleiben und der Kieferknochen leidet mit… kann man machen , muss man aber nicht. (Der Knochen wächst später übrigens wieder, wenn man das Thema durch einen Fachmann hat lösen lassen…)
Warten bringt jedenfalls keinen Vorteil. Weder bei Zähnen, noch bei der Weiterentwicklung Ihrer Arbeit.
Wenn Sie nicht mehr Warten wollen, sich aber auch noch nicht entschließen können, dann schauen Sie sich (m)einen „Schnuppertauchgang“ in neue Arbeitswelten an. Leichter kann man sich dem Thema kaum nähern.
06.04.17 | Allgemein, Blog |
Wir müssen (uns) neu denken
Die sich abzeichnenden Veränderung globaler systemischer Zusammenhänge in der Gesellschaft in Technologien und nicht zuletzt in Unternehmen werden zwingend von uns verlangen, dass wir unserer Denkweise anpassen, um nicht auf die eine (wirtschaftlich) oder andere (gesellschaftlich) Art unterzugehen. Es geht dabei, wie auch schon das World Economic Forum propagiert, um ein wirklich umfassendes Über- und teilweises Neu-Denken – über uns, über unsere Wirkung, über die Auswirkung unseres Handelns und nicht-Handelns, über unsere Umwelt und unser jeweiliges Umfeld, unsere (Zusammen-)Arbeit und natürlich über unser weiteres Leben und die vielen Ausprägungen und Implikationen die sich aus diesem komplexen Zusammenspiel für unsere Wirtschafts- und Gesellschaftssysteme ergeben.
Es wird das lokale, regionale und das globale Zusammenleben & -arbeiten wie keine Entwicklung zuvor, in Bezug auf seine Geschwindigkeit und Wirkung auf uns und unseren Planeten, beeinflussen und weiter prägen.
Doch ein Überdenken unseres Denkens und in der Folge unserer Haltung ist nur der erste Schritt. Auf dem Weg in die (Selbst)Reflexion wird immer sichtbarer, dass wir mit all dem deutlich intensiver als heute den Sinn und die Zielsetzung von Aktivitäten und Unternehm(ung)en hinterfragen müssen.
Nach dem „industrial-age“ – in der mechanische Unterstützung menschlicher Arbeitskraft, die Nutzung von Elektrizität für Automatisierung und Massenfertigung ermöglichte – dem „information-age“ – in dem wir elektronische Datenverarbeitung und -verbreitung unseren Informationsaustausch und unsere Kommunikation revolutioniert haben – dem „agile age“ – in dem wir gerade lernen die Komplexität der Welt wieder zuzulassen und schnell mit ihr und miteinander zu interagieren – stehen wir nun schon wieder am Beginn eines Zeitalters das vieles ändert: dem „meaning age“ – in dem wir, die gewonnenen Freiheiten bereits teilweise nutzend, nach Sinn fragen und dementsprechend handeln.
War es lange Zeit lukrativ und zielführend für Unternehmen sich die Gefolgschaft der Mitarbeiter zu erkaufen und Führung zu bezahlen, geht es nun bei den Spitzenunternehmen mehr darum Leadership zu erkennen und geeignet zu honorieren. Statt um „agile innovation“ und „people development“ sind “innovation lead“, „leading people“ und „thought leadership“ kommende Themen (und wohl auch Buzzwords).
BMAx
Den Zusammenhang zwischen den Organisationsmodellen „Bürokratie“, Meritokratie“ und „Adhoc-kratie“ („BMA“) habe ich letzte Woche in dem Fokus meines Blogposts genommen.
Gerade die ersten beiden Grundmuster bestimmen bis heute das strukturelle Denken in vielen Unternehmen, wobei viele versuchen sich im Zuge von Digitalisierungsbemühungen agilen Mindsets zu öffnen und so (bewusst oder unbewusst) in Richtung des dritten Modells zu gehen.
Mit dem dritten Modell, der Adhoc-kratie, in Verbindung mit den Entwicklungen und neuen Kombinationsmöglichkeiten von physikalischen, biologischen und technologischen Entwicklungen – angefangen bei bionischen Hilfsmitteln, über Nanotechnologie, vernetzte & autonome Fahrzeuge, neuronale Netze bis zu Quantencomputern, eröffnen sich bislang unvorstellbar neue Räume für kreative Innovationen. Innovationen die, bis künstliche Intelligenz in Bezug auf kognitive und kreative Fähigkeiten aufgeholt hat, immer noch die zielgerichtete Zusammenarbeit von Menschen erfordern.
Übertragen auf die BMA-Logik heißt dies, dass es zukünftig notwendiger wird, über das schnelle, flexible, „agile“ reagieren auf Markt- und Mitarbeiteranforderungen hinwegzukommen und sinnfokussierten Lernraum zu schaffen, der es erlaubt jenseits einer kurzfristigen „ad hoc“ Denke mittel- bis langfristig, resilient und zunehmend nachhaltig vorausschauend agieren zu können.
Um dies zu ermöglichen, fußt dieses vierte Modell („x“) zwar auf einem möglichst gut ausbalancieren organisationalen Gesamtkonstrukt aus B, M und A (um die schwindenden aber weiterhin bereichsweise vorhandenen Vorteile der anderen Modelle weiterhin bestmöglich zu nutzen – es reicht aber weiter und öffnet damit neuen Lern- und Freiraum und damit mit Raum für den Umgang mit Komplexität.
Agilität ist nicht alles – und alles ist nichts ohne Agilität
Die heute vielbeschworene „Agilität“ ist, in diesem Verständnis, die notwendige aber eben nicht mehr alleine hinreichende Bedingung für Zukunftsfähigkeit und langfristige und nachhaltige Lebensfähigkeit von Unternehmen.
Doch was braucht es, um dieses Maß an Flexibilität und gleichzeitiger Gelassenheit zu entwickeln? Was braucht Agilität, die Stabilität und Sicherheit in sich tragen kann?
Es sind (ohne etwas Neues zu verraten) die starken, aussagekräftigen, emotional verbindenden und vor allem gemeinsamen Visionen, die die Zukunft von Unternehmen langfristig weiter – und vielleicht mehr als heute – gestalten werden. Es sind die Geschichten, die Bilder die Rituale, die Chancen an sich selbst zu arbeiten und gemeinsam neue Gipfel zu erobern, die die Menschen zu gemeinsamen (Höchst-)Leistungen zusammenbringen. Es ist also (weiterhin) die Kunst die Menschen nicht ineiner Vision, sondern hinter ihr zusammenzubringen, die Kunst sie für jeden Beteiligten anschlussfähig zu machen, die zukunftsorientiert handelnde Unternehmen von den die im Strom mitschwimmen unterscheiden wird. Mit dieser, für alle Stakeholder gegebenen Anschlussfähigkeit ist es die Aufgabe der Unternehmensgestalter die „Jobs to be done“ für dieses vielschichtige Umfeld zu erkennen. Denn – auch damit müssen viele Unternehmen umzugehen lernen – die guten Mitarbeiter werden sonst entweder schnell wieder gehen, oder gar nicht erst kommen.
Nachhaltige, sinnfokussierte Agilität
Ich bezeichne mit „nachhaltiger Agilität“ die Fähigkeit flexibel, zielgerichtet, ggf. zeitnah und eben auch nachhaltig (in den Ausprägungen ökologisch, ökonomisch und sozial) auf die Entwicklungen im und um das (Unternehmens-)System zu reagieren. Sie basiert auf Kreativität, Diversität und denkt in der Fülle und in Möglichkeiten, statt im Mangel und Notwendigkeiten. Damit dreht sich nachhaltige Agilität um Kategorien wie der Befähigung der Fähigkeiten von Mitarbeitern oder auch (noch ein Buzzword) Achtsamkeit. Sie versucht Menschen die Chance einzuräumen den Weg gemeinsam zu gestalten und damit insbesondere auch den guten Mitarbeitern, die für die Entwicklung des Unternehmens so wichtig sind, Grund und Sinn zu geben sich langfristig zu engagieren. Denn wie gesagt – die gehen sonst einfach wieder.
Die Grundlage für dieses Modell „nach der Agilität“ bildet in Grundzügen das, was Vordenker „neuer Arbeit“ schon lange predigen: das Zusammenspiel von Leadership, Motivation, Innovation. Ein Zusammenspiel von Mensch und Maschine, dass die menschlichen Fähigkeiten optimal unterstützt. Organisations- und Entscheidungsstrukturen, die Freiraum für Selbstorganisation und Selbstverantwortung geben. Unternehmensumwelten, die mit einer gemeinsamen Zielsetzung und Raum für persönliches Wachstum Engagement wecken.
Das unterliegende „Mindset“, die Haltung beinhaltet dabei oft den Mut alte Strukturen loszulassen, die Weisheit der guten Vorbereitung und die Neugierde mit dem, was auch immer kommt gelassen umzugehen. So gelingt die Aktivitäten effizient auf das wesentliche und wichtige zu reduzieren und auf (der nächste Buzzwordalarm) Augenhöhe mit ALLEN Stakeholdern zu gehen.
Entlohnt werden die Unternehme – und es gibt einige, die dieses Grundverständnis auch heute schon besitzen – mit einem hohen Maß an Identifikation bis hin zur Begeisterung von Mitarbeitern und Kunden, und mit einem vorausschauenden Umgang mit dieser dynamischen VUCA Welt in wir leben. Fast nebenbei werden Arbeitsumgebungen geschaffen, in denen man sich gerne einbringt, weil das Ziel, das Umfeld, die Aufgabe, die Struktur und das soziale Umfeld einfach nur super „passen“.
Das ewige Thema Haltung
Ach ja – da war doch gerade was….: Gings da nicht auch um „Haltung“
Das ist in vielen Artikeln (gefühlt) der Punkt an dem alle aussteigen, denn – mal ehrlich – wer will sich schon ständig nach dem neuesten Mode(l)trend neu positionieren oder gar neu entdecken.
Um „das Denken“ und Haltung zu verändern, braucht man ja nun schließlich mehr als nur den Wunsch doch endlich mal anders zu sein und anders zu reagieren. Man braucht (noch ein Buzzword, dazu noch ein ungeliebtes) emotional, möglichst auch noch positiv, aufgeladene Erfahrungen und Erlebnisse. Solche die eben gerade ausserhalb der eigenen Komfortzone abspielen. Solche, die es wirken lassen, als tanze man alleine auf freie Fläche, um am Ende doch festzustellen, dass man nur der Katalysator für eine coole neue Bewegung war.
Nach all den Diskussionen um neue und alte Führung sind hier dann tatsächlich mal die alten & neuen Führer gefragt, um mit Worten und Dialogen den Sprung ins kalte (oder lauwarme) Wasser schmackhaft zu machen zu erleichtern und so vielleicht doch anderen zu erleichtern diese neuen positiven Entdeckungen selbst zu machen. Dann – und wieder gemeinsam – kann es tatsächlich gelingen Haltung zu verändern. Alleine ist das einfach nur sch… wierig.
„Die Zukunft braucht gelassene, geniale Einfachheit statt operativer Schnellschüsse.“
Den Rahmen für den Klimaschutz aufspannen
Wo Menschen zusammenkommen, wünsche sich eigentlich alle ein „gutes Klima“. Ähnlich dem Welt(Wetter)Klima haben wir es dennoch in vielen Organisationen geschafft (zumindest wenn man Gallup etc. glaubt), dieses Klima weitgehend „ressourcenunfreundlich“ zu beeinflussen. Das Klima in Unternehmen wird dabei im wesentlichen von drei Faktoren beeinflusst: von dem Menschen, ihren individuellen und den gemeinsamen Werten (im Resultat der „Kultur“) und den – von Menschen initiierten und gestalteten – Systemen (Organisationsstruktur , Führung/Leadership etc.) in die sie eingebunden werden. Oftmals haben auch hier Menschen systemisch Einfluß genommen und so für einen Klimawandel gesorgt, der inzwischen bedrohlich Ausmaße angenommen hat. Ein Phänomen dass dringend unserer Aufmerksamkeit bedarf und das idealerweise im kleinen durch viele organisationsinterne Klimaschutzvereinbarungen und -programme behoben werden sollte – bevor es zu nationalen oder globalen negativen gesellschaftlichen Auswirkungen kommt.
Eckpunkte eines solchen Programmes könnten so – im Grunde genommen einfache – Dinge sein, wie Gedankenfreiheit, Lernfreiheit, Transparenz zur Vermeidung der Wahrnehmung von Ungerechtigkeiten und Ungleichbehandlungen oder Experimentiermöglichkeiten für sich selbst und die entstehenden Ideen.
Womit ich wieder beim Über- und Umdenken angelangt bin. Beim Über- und Umdenken von Arbeit, von der Art wie wir Arbeitsleistung erbringen, beim Über- und Umdenken von Arbeitssituationen und -orten und damit beim Über- und Umdenken von den Wirkungen von zuviel Bürokratie und Meritokratie. Kurzum, beim Über- und Umdenken von Arbeit, so wie viele sie tagtäglich erleben, beim Über- und Umdenken schließlich auch des Weges, den Unternehmen in Richtung Agilität gehen und der abschließenden Frage, ob es nicht eher sinnvoll wäre, gleich jetzt, vorausschauend und nachhaltig über mehr Möglichkeiten der Sinnfokussierung nachzudenken.…
Probieren Sie es aus, es tut fast nicht weh!
5 Vorschläge, um heute schon ins morgen zu denken
- die richtigen Leute finden, mit denen es (so etwas ähnliches wie Spaß machen könnte) weiter zu denken und zu arbeiten – und die sollten Sie dann wie mündige Erwachsene behandeln
- mit „BMAx“ experimentieren und die Elemente in dem für Sie passenden Maß ausbalancieren
- eine Organisationsstruktur aufbauen, in der man sich einfach wohlfühlen kann
- Freiwillige identifizieren und die einfach schon mal loslaufen lassen
- soziale (menschliche), ökologische und ökonomische Nachhaltigkeit kombinieren (tut jedem Klima gut)
26.01.17 | Allgemein, Blog |
Zusammenfassung:
Das (verbliebene) mittlere Management ist heute in vielen Organisationen unverzichtbar und wird sich im Zuge der Digitalen Transformation mit neuen Aufgabenfeldern und neuen Rollen beschäftigen müssen. Im alten Verständnis weiter zu arbeiten gefährdet nicht nur die eigene Position, sondern auch den Erfolg des kommenden Wandels und damit die Neuausrichtung des Unternehmens auf die Zukunft.
Um dies zu vermeiden starten kluge Unternehmen mit geeigneter Unterstützung dieser Mitarbeiterebene und zugleich mit einer Gesamtbetrachtung ihres Managementsystems, noch bevor sie in die Digitale Transformation starten. Daneben sind die Führungskräfte im mittleren Management selbst, zusammen mit dem Top- und dem Personalmanagement gefordert, schnell aktiv zu werden.
Heute sind sie machtvoll und ohnmächtig zugleich – sie können, treiben, mitgehen, beobachten oder aktiv verhindern…. Dabei könn(t)en sie schon morgen überflüssig sein oder aber mittendrin dabei, um eine neue Welt zu gestalten. Die Chancen und Probleme für das mittlere Management sind – gerade in Zeiten, die wie heute die Entwicklung von Unternehmen in einem Tempo und in einer Breite treiben wie wohl nie zuvor, noch deutlich größer, als die der anderen Mitarbeiter. Das alte Rollenbild ist vielfach nicht nur gefährdet, es wird durch die kommende (und gestartete) Entwicklung in weiten Teilen obsolet.
Das mittlere Management hat Macht
Kaum eine nach traditionellem Denken aufgestellte Organisation mit mehr als 20 – 25 Mitarbeitern schafft es auf die mittlere Managementebene zu verzichten. Sie ist ein wichtiges Element von Organisationsstrukturen, deren Mitglieder (im kleinen) meist gewichtige Gestaltungsmöglichkeiten in Bezug darauf haben, wer wie welche Aufgaben erledigt und wie die Gruppe sich insgesamt nach innen und außen darstellt. Die Rolle bringt damit Macht, Status und ein Gefühl der Sicherheit, ist man doch im Vergleich zu den übrigen Mitarbeitern ein wenig näher dran, an der so wichtigen Informationsquelle „Top-Management“. Immerhin ist man ja deren verlängerter Arm, hat hoheitliche Aufgaben und Kontrollmöglichkeiten, die anderen fehlen. Auf dieser Ebene ist man miteinander vernetzt, spricht sich ab und kann gemeinsam, wenn dies hilfreich erscheint, auch Druck nach oben erzeugen.
Das mittlere Management ist ohnmächtig
Die beschriebene Machtposition ist zugleich stetig in Gefahr. Zu groß ist am Ende doch die gefühlte und faktische Abhängigkeit von der Unternehmensspitze. Die Gestaltungsmöglichkeiten „im Großen“ sind meist beschränkt, bedürfen eigene Entscheidungen doch oft der Zustimmung des „höheren“ Management und zugleich der Akzeptanz durch die „Untergebenen“ (nebenbei ist dies ein Wort, dass im Kontext sich schnell verändernder Arbeitswelten schnellstmöglich aus dem Vokabular gestrichen werden sollte). Die Sandwichposition erlaubt wenig eigene Aktivität – zu sehr ist der Tag damit gefüllt die Anforderungen und den expliziten und impliziten Erwartungen anderer zu erfüllen. Die Chancen Unternehmertum aktiv (vor) zu leben sind begrenzt, auch durch die vielen expliziten Regeln, deren Einhaltung und Überwachung Teil der Aufgabe ist sowie durch ungeschriebene (kulturelle) „Gesetze“.
- Wie sind die Rollen des mittleren Managements in Ihrem Unternehmen ausgestaltet?
- Welche Freiräume gibt es?
- Wie sehr kann man sich für die Zukunft der Organisation engagieren?
- Der „Job to be done“
Die Positionen im mittleren Management sind heute perfekt auf die Erwartungen traditioneller Managementsysteme zugeschnitten. Der „Job to be done“, d.h. der tief verankerte Grund für die durch die Rolle mögliche (Problem-)Lösung, ist aus der Sicht des Top-Management die Führung der Restorganisation zu ermöglichen bzw. zumindest zu erleichtern. Aus dieser übergeordneten Perspektive geht es darum, den Informationsfluss und die Kommunikation sicherzustellen, administrative Aufgaben zu übernehmen, Anforderungen und Ziele zu kaskadieren, deren Abarbeitung zu überwachen, die Qualität sicherzustellen, die Prozesse zu steuern – kurz es geht darum zusätzliche Augen, Ohren und (anweisende) Hände zur Verfügung zu stellen.
Auch aus Mitarbeitersicht besitzt die Rolle relevanten Mehrwert. So ist die Führungskraft Vermittler zwischen den Welten und stellt die Sichtbarkeit des eigenen Beitrags, bzw. des Beitrags der Gruppe für das Top-Management sowie ausreichend schnelle (kleine) Entscheidungen sicher. Am wichtigsten ist eine „gute“ Führungskraft für viele als Sparringspartner und Feedback- bzw. Wertschätzungsgeber.
Der Digital-Soziale-Wandel ändert alles
Die „Digitale Transformation“ und der sich in Unternehmen damit unmittelbar verbundenen Digital-Soziale-Wandel bringt nun (plötzlich) nicht nur neue Geschäftsmodelle, Prozesse und technologische Hilfsmittel ins Spiel. Der Wandel greift auch auf der Ebene, die die Daseinsberechtigung des mittleren Managements bislang wesentlich ausgemacht hat: der Kommunikationskaskade. „Das Digitale“ hat in den letzten Jahren in unseren privaten Leben einen Bereich wie keinen anderen verändert: Die Art und Weise wie wir, worüber wir und mit wem wir uns austauschen. Was früher Briefe, Telefon, Fax und e-mail waren findet sich heute in einer unglaublich ausgeweiteten Zahl synchroner und asynchroner Kommunikationstools in unseren Computern und Smartphones. Das Smartphoneäquivalent, das zentrale bidirektionale Kommunikationsinterface in den Unternehmen ist heute das mittlere Management. Doch diese Rolle ist eine der Ersten, die via Intranet, Chatforen, Wikis, Enterprise Social Networks etc. „digital“ ersetzt wird.
Was verbleibt sind die kleinen Entscheidungen, die zeitgemäße Organisationen jedoch eher beim wohlinformierten Experten ansiedeln (werden) und die Rolle des Feedbackgebers und Sparringspartners. Doch auch letztere obliegt in moderneren Strukturen eher dem Team und Peers, als einer hierarchisch übergeordneten Person.
Kurz: Die Digitale Transformation frisst mit großem Appetit die klassischen Sandwichmanager.
- Wie weit sind die beschriebenen Entwicklungen in Ihrem Unternehmen bereits sichtbar?
- Wie findet Kommunikation statt?
- Wie werden Informationen verfügbar gemacht?
- Gibt es Möglichkeiten sich schnell und einfach elektronisch auszutauschen?
Wer jetzt (einerseits) resigniert, oder sich gar (andererseits) freut, weil sich das Rollenmodell ändert, greift zu kurz. Denn: Die wichtigste Rolle im Rahmen zeitgemäßer Unternehmensentwicklung obliegt dem vertrauenswürdigen, gut positionierten, gut ins Unternehmensnetzwerk eingebundenen Multiplikator. Dem „Leader“, der die Potenziale (seiner) Mitarbeiter erkennt, die ihnen Chancen aufzeigt, sie fördert, ihnen ganz direkt die Wertschätzung des Unternehmens ausdrückt, der ihnen Freiraum gibt, sie anspornt Verantwortung zu übernehmen und Entscheidungen selbst zu treffen.
Die „neue Rolle“ ist die des Moderators, des Mutgebers, des Initiators, des Ermöglichers. Es ist die Rolle des Sprachrohrs für diejenigen, die sich (noch) nicht selbst trauen und die Rolle des Vernetzers, der andere auf Augenhöhe (zusammen) bringt. In dieser Rolle geht es darum, Dialoge zu Innovationen, zur Vision und den Werten anzustoßen und zu führen. Diejenigen in dieser „neuen“ Rolle sind der Kleber, der das Unternehmen dann zusammenhält, wenn die Unternehmensführung – aus welchen Gründen auch immer – zu weit weg ist. Diejenigen, die diese Rolle übernehmen (können) sind damit auch die, die die wohl wichtigste Rolle im Zuge des kommenden Wandels spielen. Sie sind der Hebel, um den Wandel schnell, effizient und effektiv zu gestalten. Sie sind der Schlüsselfaktor beim erlernen, erleben und erfahren einer neuen „digitaleren“ Arbeitswelt mit mehr Selbstverantwortung und Selbstorganisation. Sie sind damit die, die über Ansehen und Reputation die neuen Status- (und damit zugleich auch immer Macht-)symbole erhalten.
„Unternehmen, die die Digitale Transformation beginnen, ohne ihr Managementsystem zu reflektieren und es auf einen zeitgemäßen Stand zu bringen, handeln in höchstem Maße fahrlässig.“
Die Kerntechnologie jeder Organisation
Bevor man sich die Frage beantwortet, wie man die Mittelmanager „alten Schlages“ bei dem Wechsel in die neue Rolle optimal unterstützen kann, sollte man sich mit dem System beschäftigen, dass diese und alle anderen Beteiligten umgibt.
Der Digital-Soziale-Wandel führen zu neuen Kommunikations-, Informations-, Kooperations- und Entscheidungsstrukturen in Unternehmen. Er verändert damit ganz wesentlich die Systemstruktur jeder sich wandelnden Organisation. Er forciert den Auf- und Ausbau informeller Netzwerke und beeinflusst damit – manchmal evolutionär, manchmal disruptiv – das implementierte Managementsystem. Das Management als, wie Gary Hamel es nennt, „soziale Technologie“ ist die Kerntechnologie jeder Organisation. Die Gestaltung dieses Fundaments ist entscheidend für das Gelingen jeder Veränderung.
Und: auch hier gilt Pareto. 80% der (digitalen) Entwicklung beziehen sich auf die soziale Komponente und damit (auch) das Managementsystem. „Nur“ 20% betreffen die „digitalen“ Technologien – auch wenn später in der Wertschöpfung diese Technologie zu 80% zählt. Denn 80% der Wertschätzung müssen am Ende bei den Mitarbeitern landen – und das wiederum beruht auf bewusstem und gutem Leadership und Management.
Die Veränderung der Rolle des mittleren Managements – als Folge und als Treiber der Digitalen Transformation – muss entsprechend immer in den Wandel der „Kerntechnologie Management“ eingebettet sein. Mehr denn ja braucht „Management neues Design“ wie Lukas Michel es ausdrückt.
Nicht alle können den Weg gehen
Das bislang geschriebene macht klar, nicht alle werden den Weg gehen können. Zum einen nicht alle Unternehmen, denn der Digitale Wandel macht ein Umdenken im Kontext Management unumgänglich. Wer hierzu als Unternehmen bzw. als Unternehmensführer nicht bereit ist, wird mittelfristig schlichtweg scheitern.
Zum anderen werden Führungskräfte, die sich in Haltung und Verhalten mit den Rahmenbedingungen der neuen Rolle nicht anfreunden können, für die Top-Führungsmannschaft und das Unternehmen an Wert verlieren. Unternehmen sind auf ihrem weiteren Weg darauf angewiesen, das Engagement aller Beteiligten zielgerichtet in eine Richtung wirken zu lassen. Verhindern und Bremsen ist in diesem Zusammenhang gefährlicher denn je. Zwar sitzt das mittlere Management nur in der zweiten Reihe, aber dennoch auch am Drücker – und dieser Drücker verändert sich so, dass es unternehmerisch untragbar wäre, diesen in unsachgemäß agierenden Händen zu lassen.
- Wie bewusst ist Ihnen das Managementsystem in der Organisation?
Wann haben sie zuletzt aktiv hinterfragt, welche Chancen und Risiken davon ausgehen?
- Welche Potenziale sind noch ungenutzt?
- Welche Hemmnisse blockieren (schon zu lange) die weitere Entwicklung?
Wer muss handeln?
Wer heute selbst in einer Sandwichposition sitzt, sollte mit sich und seinem Umfeld in eine bewusste Reflexion starten und sich fragen wie weit er/sie selbst bereit ist, eine Rolle als (digital) Leader zu übernehmen. Wobei es hierbei nicht nur um das erlernen neuer Verhaltensmuster geht, sondern als Grundlage eine neue Haltung zu sich selbst und seiner Aufgabe und Rolle gefordert ist.
Doch ohne eine geeignete Basis, ohne ein Managementsystem, dass bereit ist mit dieser neuen Rolle und den übrigen sich mit der Digitalen Transformation verändernden Rollen umzugehen, wäre auch der schnellste und umfassendste persönliche Wandel zwar ein positives Signal, aber gleichzeitig ein Schritt der Führende und Geführte gleichermaßen überfordert.
Niemand anderer als das Top-Management ist gefragt den ersten Schritt zu tun. Der Wandel muss von oben gewollt sein und begonnen werden. Er muss mit dem Griff an die eigene Nase beginnen, BEVOR auch nur darüber nachgedacht werden kann, welche digitalen Technologien eingeführt werden sollten. Viele der bestehende Managementsysteme stehen dem Wandel mehr im Weg, als jeder andere Bereich in den Organisationen.
Arbeit für HR
Noch ein Bereich kann hier seinen (neuen) Beitrag zum Wandel leisten: HR bzw. das Personalmanagement. Die Verhaltens- und Haltungsentwicklungen der Führungskräfte wollen und sollten langfristig begleitet werden. Sei es in Form von Peer-Groups oder internen wie externen Coaches oder mit ad hoc Hilfestellungen, so wie wir sie etwa bei den freiKopflern anbieten. Die beschriebene Entwicklung wird für die meisten in ihrer Selbst- und Fremdwahrnehmung eine deutlich nachhaltigere Wirkung haben, als die meisten anderen berufsbedingte Anforderungen.
Fazit
Die Digitalisierung und die Digitale Transformation greifen über den Nebenaspekt des Digial-Sozialen-Wandels so sehr in die Grundstrukturen von Unternehmen und Management ein, wie kaum eine andere Entwicklung in den letzten fünf Jahrzehnten. Um zu den Gestaltern zu gehören sind alle Führungskräfte, vom Top-Management bis zur untersten Sandwichlage gefordert ihre Rolle und ihr Systemverständnis zu reflektieren. Dies sind die wichtigsten Stellhebel für Unternehmen auf dem Weg in eine (digitalere) Zukunft.
Daher sollten Sie
Als Führungskraft im mittleren Management:
- selbst reflektieren wie bereit sie sind eine neue Rolle zu finden
- ihre Stärken und Defizite in den Bereichen des (digitalen) Leadership identifizieren
- sich aktiv an das Management und ihren Personalbereich wenden, um Unterstützung einzuholen und ggf. auch einzufordern.
Als Geschäftsführer / Vorstand
- sich mit ihrer Managementstruktur und dessen Bereitschaft für die digitale Transformation auseinandersetzen.
- die Potenziale und Hemmnisse aus der Innen und Außenperspektive analysieren (lassen).
- den Mitarbeitern, bei denn sie das größte Potenzial für einen Wechsel in das Rollenmodell des (digital) Leader erkennen, aktive Unterstützung anbieten.
Als Leiter Personal / HR
- sich der Herausforderungen des durch die Digitalisierung induzierten sozialen Wandels im Unternehmen – insbesondere in Bezug auf die Veränderungen der Kommunikation, Entscheidungsfindung, Vernetzung, Selbstorganisation und Selbstverantwortung – klar werden.
- die Herausforderungen mit dem Top-Management ansprechen BEVOR der technologische Teil angegangen wird.
- intern und extern ein Netzwerk geeigneter Unterstützer aufbauen, um die notwendige langfristige Personal-/Persönlichkeitsförderung verzögerungsfrei anzugehen.
Ich freue mich über Ihre Erfahrungen und Meinungen hier in den Kommentaren oder im Chat via Twitter & Facebook.
19.11.15 | Blog |
Warum in die Ferne schweifen, wenn die Zukunft…. irgendwie doch nicht beginnt.
Das ganze Geschreibse und Gerede über die „Zukunft der Arbeit“, bringt doch nichts.
Da gibt es zwar die kleine Gruppe unbeugsamer, die in ihrem virtuellen gallischen Dorf immer wieder darauf hinwiesen, dass wir mittendrin sind in einer globalen Veränderung von Arbeitsweisen, Arbeitsstrukturen und Arbeitszielsetzungen. Aber ändern können die doch nichts. Die reden zwar viel, haben aber nicht die Hebel in der Hand um was zu verändern. Und die anderen, die haben zwar die Hebel in der Hand, kommen aber vor lauter „Gegenwart der Arbeit“ nicht zum Nachdenken.
Warum lehnen sich nicht einfach mal alle zurück und warten. Es besteht kein Grund nervös zu werden. Der (Ur-)Knall der „neuen Arbeit“ – wer hat ihn denn bisher gehört? Bislang ist bestenfalls ein leises Donnergrollen wahrzunehmen. Warum also sollte irgendeiner unserer Entscheider in den Unternehmen, der Politik oder der Gesellschaft in unserem Land mit einer funktionierenden Export- und einer „gesunden und florierenden Volkswirtschaft“ an diesem perfekt funktionierenden System etwas ändern?
Wir können ruhig auch 2016 weitermachen wie bisher.
Wir können darauf vertrauen, dass die Wirtschaftsindikatoren uns schon sagen werden, wenn etwas schief läuft und der Veränderungsdruck ausreichend groß ist, um den von außen induzierten Wandel auch bei uns anzugehen.
Wobei – wir haben unmerklich einen wesentlichen Kreuzungspunkt erreicht, der vielleicht doch Anlass gibt nochmal die Entwicklungswegekarte herauszukramen und unseren Standort zu re-evaluieren. Denn – wir sind als Wirtschaftsnation hochgradig abhängig von unserem Umfeld. Aber, das zeigt gerade VW im großen und viele KMU im kleinen – wir scheren uns einen Dreck um das, was da draußen „in der global-digitalen Welt“ gerade passiert. Wir agieren weiter als seinen wir in einem vollkommen unabhängigen, abgeschlossenes System zugange.
Dabei beginnt die technologische Entwicklung im Moment eine gesellschaftliche und menschliche Entwicklung nach sich zu ziehen, die die Menschheit in dieser Vehemenz und Geschwindigkeit nie erlebt habt. Vielleicht sind wir gerade deshalb in eine Schockstarre verfallen.
Diese Entwicklungen sind zu neu und zu schnell. Sie passen nicht in die altgewohnten Entscheidungsprozesse und -konzepte. Damit ist auf Entscheiderebene die Notwendigkeit zur Neu-)Besinnung zwar maximal gegeben (und wie ich behaupte oftmals bewusst), da aber gleichzeitig die eindeutigen und „garantiert verlustfreien“ Konzepte fehlen, um die Entwicklung anzugehen, ist die Veränderungsbereitschaft auf Null gefallen.
Ganz ehrlich.
Wäre ich für ein Unternehmen mit mehr als – sagen wir – 30 Mitarbeitern verantwortlich und zu 95 % mit Tagesgeschäft okkupiert, ich hätte meine Schwierigkeiten so schwerwiegende Entscheidungen zu treffen. Aus meiner Erfahrung wüsste ich, wie teuer es ist ständig die digital-technologischen Entwicklungen mitzugehen. Auch für einen Blick auf neue Führungs- und Organisationskonzepte würde mir schlichtweg die Zeit fehlen. Gerade auch um in Tiefe zu verstehen, welche neuen Wege und Chancen es gibt mich als Unternehmen organisatorisch neu aufzustellen. Wobei es eh keine Zeit gäbe all das strukturiert umzusetzen.
Und die durch die Entwicklungsdynamik und Komplexität induzierte Gleichzeitigkeit dieser Veränderungen würde mir vollends den Boden unter den Füßen wegziehen. Meine Unsicherheit wäre groß, vor allem, wenn mir dann noch jemand sagen würde, dass es ohnehin kein eindeutiges, klares, erfolgssicherndes Konzept gibt, und man selbst ausprobieren muss, was organisationsindividuell am besten funktioniert.
Kurz, mir würde die Sicherheit fehlen mutig etwas Neues auszuprobieren und vor allem wüsste ich nicht wo ich anfangen könnte und sollte. Mir würde sowohl das „Big Picture“ als auch der (möglichst) objektive Blick, die wichtige Außenperspektive aufs Unternehmen, die Mitarbeiter, die Prozesse und Strukturen fehlen.
Spannend ist, dass – aus der Distanz betrachtet – schon immer ein stetiger Strom von Veränderungen in unserem täglichen (Arbeits-)Leben stattfindet. Für mich ist das, wie Kinder auswachsen zu sehen. All die großen Entwicklungen, die ersten Schritte, das erste Wort, der erste Kindergartentag, der erste Schultag… all das geschieht als schleichender Prozess und natürliche Weiterentwicklung all der kleinen Schritte zuvor. Dennoch sind dann plötzlich die großen Errungenschaften da – und zugleich selbstverständlich im Alltag integriert.
Doch entwickeln sich auch Kinder nicht weiter, wenn wir sie nicht dazu bringen über die Welt nachzudenken und sie ermutigen sich neuen Herausforderungen zu stellen – zum Beispiel in dem wir ihnen neue Technologien zur Verfügung stellen und sie in die Entscheidungsprozesse stärker einbeziehen.
Auch wenn niemand die Zukunft vorhersagen kann – ein paar Trends sind sichtbar – und eine gute Vorbereitung (und Reflexion) schadet nie. Sicher scheint, dass wir 2016 – und in den folgenden Jahren – eine noch schnellere Entwicklungen von technischen Standards erleben, als in den letzten.
Neben all den Veränderungen, die langfristig und gleichzeitig ganz direkt durch die Digitalisierung auf unsere Arbeitsstrukturen einwirken – etwa durch den Wegfall von Routineaufgaben bei der Recherche von Informationen, in der Logistik oder auch „auf’m Bau“ (den ersten Bagger, der „alleine“ Häuser baut gibt’s schon, genauso wie die ersten 3D-Drucker für Häuser) – werden sich auch ganz andere Strukturbereiche anpassen. Bröselnde Machtgefüge durch sich verändernde Organisationsformen werden einige der Folgen sein. Diese Entwicklungen werden unser Arbeits-Selbstverständnis deutlich beeinflussen – und unglaublich viele Potenziale zu Tage fördern. Sie eröffnen Chancen mehr Freiraum zu erlangen, die wir nutzen können um unsere menschlichen Kernkompetenzen wie Anpassungsfähigkeit und Kreativität wieder mehr einzubringen. Wir erlangen (vielleicht wieder) Raum, um selbst innovativ zu sein und zu lernen, oder in der Organisationsgemeinschaft neue Dinge zu stemmen und zu entwickeln.
Der für uns ganz persönlich weiterhin wichtigste Teil der Digitalisierung ist Kommunikation. Unabhängig von „Robotik“ und dem „Internet of Things“ werden wir Teil der technologischen Entwicklung bleiben.
Wir werden uns weiterhin und vermehrt einbringen, d. h. wir werden im Netz Dinge bewerten und empfehlen. Wir werden über das Netz miteinander reden, uns dabei in 2D oder vielleicht bald auch in 3D sehen können. Wir werden dabei immer mehr „virtuelle Verbundenheit“ zu Menschen aufbauen, die wir vielleicht noch nie im „realen Leben“ getroffen haben. Wir werden dabei lernen, auf wie viele unterschiedliche Arten man „berührende Beziehungen“ zu anderen gestalten kann und wie unterschiedlich diese auf uns und auf andere wirken.
Bei all dem werden wir ein paar Grundprinzipien menschlichen Zusammenwirkens wieder mehr in den Fokus rücken: Verbundenheit, Vertrauen, Vernetzung und vor allem Menschlichkeit.
Diese 4 Elemente des Zusammenlebens und des Zusammenarbeitens werden uns sozialen Wesen, gerade weil „das Digitale“ immer mehr an Bedeutung in unserem Alltag gewinnt, (wieder) wichtiger werden.
Doch – wenn ich das Donnergrollen vernehme und agieren möchte, bevor ich reagieren muss – wo fange ich (als Individuum, oder als Organisation) an? Wie schaffe ich (m)eine digi-soziale Transformation die beides erlaubt: technisch UND menschlich die heutigen und zukünftigen Möglichkeiten aktiv zu nutzen?
Dazu sollten wir erstens einen offenen Blick auf die schon „am Horizont“ erkennbaren Chancen entwickeln und zweitens uns bewusst Zeit nehmen über unseren (organisations-)individuellen Weg nachzudenken. Über unsere ganz individuelle Erwartung und Rolle darin genauso wie über die der Organisation in der wir tätig sind.
Allerdings fürchte ich, dass „wir“ dazu einfach nicht fähig sind. Für viele ist die Zukunft zu weit entfernt und zu unklar, um darüber nachzudenken. Das alles ist viel zu unsicher. Zu unsicher um zu planen, zu unsicher, um sich vorzubereiten und zu unsicher, um irgendjemandem zu trauen und gemeinsam mit ihm in die Zukunft zu gehen.
Und dennoch – wir müssen es einfach tun.
Wir müssen einfach Vertrauen aufbauen, um das morgen zu gestalten.
Wir müssen uns selbst vertrauen und Menschen finden, denen wir vertrauen können und wollen. Wir müssen dies in unserem Privatleben und bei der Arbeit tun, damit wir die Unsicherheiten der Zukunft gemeinsam überstehen können.
Und wir brauchen Kontakte und Impulse, die uns im Wortsinn berühren und bewegen.
Dabei sind die richtigen Wegbegleiter unerlässlich. Freude, Ratgeber, Coaches, Mentoren, Diagnostiker, Glaskugelnebelentschleierer, Trendforscher und Utopisten. Gemeinsam mit ihnen könnte ich auch als Führer des kleinen Unternehmens, das all meine Zeit frisst, Startpunkte klären, offene Diskussion anstoßen und so einen Weg identifizieren, der Zukunft gangbar macht.
Doch – dieses ganze Gerede (und Geschreibe) über die Zukunft bringt wirklich nichts. Wir müssen vom reden ins reflektieren und handeln kommen. Denn reden alleine hat die (Arbeits-)welt noch nie geändert. Nur überzeugende Ideen – und Zeit sie zu reflektieren – verändern die Welt.
Wer unterschiedliche Perspektiven, Hintergründe und Impulse zur Zukunft der Arbeit lesen möchte, ist eingeladen hier in meinem Interview- und Buchprojekt zu stöbern.
Ich komme gerne bei Ihnen vorbei um als Impulsgeber, Diskussionspartner, Mentor, Standortbestimmer, Diagnostiker und Querdenker gemeinsam mit ihnen ihre Zukunft aktiv zu gestalten.
The-New-Worker Bastian Wilkat hat zur Blogparade: “New Work 2016 – vom Hype zum Alltag” aufgerufen, was mich zu diesem Blogartikel inspiriert hat. Daher bringe ich diesen Artikel auch gerne in die Blogparade ein.
