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R U ready 4….. disruption, agile, change, digitization, growth… people? – Sind Sie wirklich bereit?

R U ready 4….. disruption, agile, change, digitization, growth… people? – Sind Sie wirklich bereit?

Wie fühlen Sie sich? Sind Sie bereit tatsächlich „großes“ zu starten? Sich auf neue Spielfelder zu wagen?
 
Oft stellt sich diese Frage nicht. Wir fühlen und genötigt und gezwungen uns zu bewegen. Wir wissen, dass wir eben NICHT bereit sind, und doch drückt, zwickt und drängt es uns Veränderungen anzugehen.
 
Diese Wahrnehmung hatten wahrscheinlich alle Menschen, die in Zeiten großer Veränderungen lebten. Veränderungen die so fundamental sind, dass sie ganze Wirtschafts- und Sozialstrukturen umwerfen. Veränderungen die, wie Carlota Perez hier im Interview zum Global Peter Drucker Forum beschreibt, Jahrzehnte dauern und damit extrem schwer zu begreifen und zu erfassen sind – vor allem, wenn man mitten drin steckt. Es sind Veränderungen, die mit großen Investitionen und Wetten von Finanzinstituten auf die Vorboten der Entwicklungen beginnen, die dann zur Überhitzung der Märkte und dem zwischenzeitlichen Kollaps führen und sich erst danach fundamental verankern. Kommt Ihnen das bekannt vor?

Haben die Unternehmen das verstanden? 

Unter anderem vor diesem Hintergrund haben wir uns gefragt, wo Unternehmen weltweit in Bezug auf ihre Fähigkeit stehen, mit diesem aktuell stattfindenden Wandel, den wir als Agilität, Disruption, Digitalisierung und Neues Arbeiten zu umschreiben versuchen, stehen. Und wir haben uns gefragt, wie bewusst den Unternehmen ihre eigene Position auf diesem Weg ist?

Diese Entwicklung trifft tatsächlich alle. Jeden einzelnen!

Wie Tharman Shanmugaratnam, stellvertretender Premierminister von Singapur, hier bei einem Event im Kontext des World Economic Forum beschreibt, stehen wir noch immer am Anfang einer unausweichlichen Entwicklung die deutlich mehr Disruption bedeutet – auf wirtschaftlicher wie auch sozialer Ebene. Eine Disruption, die dazu führen wird, dass weltweit bestehende Unternehmen, um ihre Zukunft bangen müssen weil kleine (neue) Unternehmen eine global verfügbare Infrastruktur nutzen können, um in zunehmenden Wettbewerb mit den großen alten eintreten.
 
Ein wesentlichen, wenn nicht der einzige Schlüssel, um damit umzugehen, liegt nach meinem Verständnis darin, die heute bestehenden Unternehmen anzuregen sich auf diese Entwicklungen einzustellen und sich im positiven Sinn mit sich selbst und ihrem Status Quo zu beschäftigen.

Vergessen Sie Entwicklungszeiträume von x Jahren

Wer glaubt den eigenen Fortschritt über Jahre hinweg planen zu müssen und zu können, öffnet nicht den eigenen Entwicklungsraum, sondern den neuer noch unbekannter, weil teilweise nicht existenter, Wettbewerber. Wer abwarten und beobachten will, was sich entwickelt bevor er handelt, steht am Ende auf dem Promenadendeck der Titanic und erlebt den Aufprall auf den Eisberg am eigenen Leib.
 
Gerade heute, mehr denn je, ist kontinuierlicher Wandel, stetige Anpassungsfähigkeit und Offenheit für die Dinge, die der nächste Tag bringt, ultimativ wichtig.
 
Dazu notwendig ist jedoch nicht nur, die eigenen Chancen zu erkennen, es ist mindestens ebenso wichtig zu erkennen, wie bewegungs- und entwicklungsfähig die eigene Organisation ist, wo Potenziale schlummern und Probleme lauern.

Eine globale Studie

Die weltweite Stimmungslage an dieser Stelle zu ergründen und den Unternehmen dabei zurückzuspielen, wo sie stehen, ist Ziel einer Studie, die wir unter dem Dach des Agility Insights Netzwerk gestartet haben. Bis Ende November 2017 haben Unternehmer, Vorstände, Aufsichtsräte und die Top-Entscheider in Organisationen die Chance an der Studie teilzunehmen und eine Standortbestimmung der eigenen Organisation, zusammen mit Hinweisen auf Verbesserungspotenziale und Störquellen zu erhalten. Die Teilnahme kostet nur 15 Minuten Zeit und den Mut, die Ergebnisse bewusst zu reflektieren. Ich glaube, ein überaus lohnender Invest.

Neue Geschäftsmodelle, der Niedergang alter Managementwelten!

Viele Unternehmen in allen Branchen und allen Größen sind auf der Suche nach neuen, digitalen, und /oder agilen Geschäftsmodellen. Irgendwas mit einem digitalen Schräubchen hier und / oder einem agilen, dynamischen Anteil da. Hauptsache es steckt Musik drin, Wachstumschance und die Idee, irgendwann damit etwas (mehr) zu verdienen und im Markt weiter zu überleben.
 
Die meisten bestehenden und neuen Geschäftsmodelle lassen sich in eine von vier Grundtypen einordnen. Heute am weitesten verbreitet sind die beiden Bereiche „Asset Builder“ (Diese Unternehmen bauen, entwickeln und leasen physische Vermögenswerte, um andere physische Dinge herzustellen, zu vermarkten, zu verteilen und zu verkaufen. Beispiele sind Automobilhersteller, das Baugewerbe, Groß- und Einzelhandel, Telekommunikations- & Logistikunternehmen etc..) und „Service Provider“ (Diese Unternehmen verdienen ihr Geld, indem sie mit Hilfe ihrer Mitarbeiter Dienstleistungen oder Arbeitsleistung für Kunden anbieten. Beispiele sind Krankenhäuser und Pflege, Restaurants, Beratungen, Banken, (Hoch-)Schulen etc..).
 
Bei vielen neuen Geschäftsmodelle steht dagegen digitale Technologie (mit) im Fokus. Sie sind als „Technology Creator“ (Diese Unternehmen entwickeln und verkaufen geistiges Eigentum wie Software, Analytik, Pharma und Biotechnologie. Beispiele sind Microsoft, Oracle und Amgen.) oder als „Network Orchestrator“ (Diese Unternehmen schaffen ein Netzwerk von Menschen, in denen die Teilnehmer interagieren und an der Wertschöpfung teilhaben. Sie können Produkte oder Dienstleistungen verkaufen, Beziehungen aufbauen, beraten, Referenzen und Einschätzungen geben, zusammenarbeiten, zusammenarbeiten und vieles mehr. Beispiele sind eBay, Uber, Airbnb, Visa, Tripadvisor und Amazon.) aktiv, schaffen mit ihrem Angebot zum Teil neue Bedürfnisse und erfüllen diese dann, durch die Umsetzung neuer Ideen (z.B. in apps) oder über ein Netzwerk von „Kooperationspartnern“.
 
Die ökonomischen und sozialen Treiber dieser alten und neuen Archetypen von Geschäftsmodellen sind dabei sehr unterschiedlich. Die alten Modelle waren in ihren Ursprüngen auf der Schaffung von Profiten, die Verteilung dieser Profite zur Schaffung von Kaufkraft und damit auf Wachstum und (bescheidenen) Wohlstand vieler ausgerichtet. Mit der Idee des Shareholder Value und der Zunahme institutioneller Investoren rückte das Profitwachstum der Unternehmen und damit der persönliche Wohlstand der Investoren in den Fokus.
 
Bei den letzen beiden genannten Modelle wird hingegen Wachstum bzw. die Wachstumschance von den Investoren belohnt. Die tatsächlich realisierten Profite stehen häufig im Hintergrund oder werden kaum beachtet. Dies ist nur ein erster, aber richtungsweisender Paradigmenwechsel, den die neuen Geschäftsmodelle uns bescheren.
 
Richtungsweisend an diesen veränderten Indikatoren für Erfolg ist, dass sie den Abschied von planerischer Steuerungs- und Kontrollogik und die neue Bedeutung der „(Außen- und Innen-)Wirkung“ von Unternehmen aufzeigen. Die Erwartungen an den Erfolg der Fähigkeit sich dynamisch an sich verändernde Umfelder anzupassen, ist ein zunehmend wichtigerer Hinweis auf Überlebens- und damit Investitionssicherheit als realisierte Profite.
 
Davon profitieren Unternehmen, die klarmachen, dass sie zum einen das große Bild (möglicher) kommender Entwicklungen erkennen und zum anderen im (manchmal eher) Kleinen fähig sind, dieses zu adaptieren und in neue Ideen und Angebote umzusetzen. „To make a dent in the universe“ scheint wichtiger zu sein als mit beiden Füßen auf sicherem, stabilen Grund zu stehen (auch wenn gelebte Agilität Sicherheit und Stabilität als Grundlage verlangt).
 
Je mehr es auf die Wahrnehmung der Unternehmen, auf ihre vom Kunden verstandene Wirkung auf deren Leben und subjektive Lebensqualität, statt auf Zahlen, Daten, Fakten ankommt, desto mehr brauchen diese Unternehmen Menschen, die sich, ihre Ideen und Impulse einbringen WOLLEN. Dabei gilt: Je unsichtbarer und unbekannter Unternehmen sind, desto mehr müssen sie den Unterschied zwischen Motivation und Volition ihrer Mitarbeiter (und Kunden) verstanden haben – um diese anzuziehen und im Idealfall zu begeistern.

Auswirkungen auf Werte

Die Idee neue, digitale Geschäftsmodelle zu gestalten führt unmittelbar zu der Frage, welches Kultur- und Wertemodell im Unternehmen gelebt wird. Liegt der Fokus auf absolutem Gehorsam, oder auch bestmöglicher, lernender, lebendiger, veränderlicher Zusammenarbeit? Die gelebten Werte und die Kultur sind Teil des Rahmens, den die Unternehmen mit setzen und der auf Ihre Außen- und Innenwirkung (und damit auf den Erfolg ihres Geschäftsmodells) einzahlt.
 
Die Gefahr liegt darin mit Botschaften wie Präsenz, 9to5 oder der Belohnung durch leistungsabhängige Boni ein Wertebild zu vermitteln, das Kooperation und damit Emergenz durch das Zusammenwirken an neuen Themen unterminiert.

Die Managementmodelle erneuern

Noch ausschlaggebender für den Umgang mit dem Umfeld und der Umwelt der Organisation ist allerdings das bewusst (oder unbewusst) gewählte Managementmodell. Immerhin drückt es das Selbstverständnis für die Art der Zusammenarbeit aus und gestaltet damit mittelbar die Entscheidungsfindung, die Ressourcenverfügbarkeit und damit auch die Befähigung zur Innovation.
 
Bürokratie (die ultimative Top-Down Führung) und Meritokratie (also kurz gefasst die Nutzung von Information zur Entscheidungsfindung und die Belohnung von Wissensträgern durch Karriere und Boni) sind dabei zwar zwei heute extrem weit verbreitete Modelle, beide sind jedoch auf Steuerung und Kontrolle aufgebaut – auch wenn die Meritokratie hier schon deutlich reaktiver agiert als die Planwirtschaft der Bürokratie.
 
Mit der Agilität sollte nun ein neues Managementmodell in Organisationen einziehen: Die Adhoc-kratie (engl. „Adhocracy“ – vgl. „Fast Forward“ von Julian Birkinshaw und Jonas Ridderståle). Dieses neue Verständnis bzw. Modell ist notwendig, um Mitarbeitern den in diesem „neuen“ Kontext benötigten Gestaltungsspielraum zu geben. Es erlaubt, wie die darin einzuordnenden Konzepte der Soziokratie und Holokratie, dass in einem volativen, vielfältigen und damit unsicheren Umfeld Entscheidungen schnell getroffen werden und Chancen wahrgenommen werden können. Es erlaubt das Maß an Experimenten und Lernumgebungen, dass die Mitarbeiter brauchen, um weiter reaktiv mit den Anforderungen von außen umgehen zu können.
 
Mit seinem Fokus auf die Befähigung der Menschen reagieren und damit nach innen und außen Wirkung zeigen zu können, ist es das Modell, dass als erstes den Mitarbeitern genug Flexibilität und Raum gibt, um die neuen Geschäftsmodelle tatsächlich zu entwickeln und in den Markt zu bringen.
 

Wer digitale Geschäftsmodelle auf der Grundlage alte Managementmodelle implementiert, spielt mit seinem Niedergang.

 
Um über die Agilität hinaus die Potenzial zu nutzen und in eine proaktiv-gestalterische Position zu kommen, braucht man zusätzlich ein klares, gemeinsames und von allen unterstütztes Verständnis für den Sinn der Arbeit. Dies erlaubt Netzwerkorganisationen, die sehr frei agieren und noch intensiver, emotionaler und vor allem noch wirksamer mit ihrem Umfeld in Kontakt treten können – etwas, dass ich Impacracy genannt habe.
 
Zwar brauchen Unternehmen (fast) immer einen Mix aus den ersten drei genannten Modellen, um in unterschiedlichen Geschäftsbereichen und mit unterschiedlichen Stakeholdern interagieren zu können, jedoch brauchen Unternehmen mit neuen, digitalen Geschäftsideen IMMER auch mindestens Adhoc-kratie in diesem Mix!

Neue Führung lernen 

Agilität ist bei weitem nicht so einfach in Organisationen zu verankern, wie es klingt. Mit den altbewährten Managementmodellen stehen uns nicht nur das Selbstverständnis für Zusammenarbeit, sondern auch klassisches Führungsverständnis und die etablierten Führungsstile im Weg. Wer bislang mit Zielvereinbarungen transaktional und vielleicht schon transformational geführt hat, wer Führung als Steuerung und Kontrolle (er)lebt (hat), der kann nicht vonheute auf morgen einfach loslassen.
 
Andererseits, wer stets angeleitet und geführt wurde, wem gesagt wurde, wo der Zuständigkeitsbereich beginnt und endet, wieviel Entscheidungsbefugnissen er hat oder nicht hat, der muss auch erst erleben und erfahren wie mehr „selbst-irgendwas“ funktioniert.
 
Immer mehr lohnt es auch, Führung mehrdimensionaler zu denken und fachliche, operative wie strategische, und vor allem Menschenführung voneinander zu trennen.

Organisation neue Struktur geben 

Sie ahnen es. Auch die lange gelebten Organisationsstrukturen funktionieren für die Menschen die in der Technologieentwicklung oder dem Aufbau neuer Netzwerke und Plattformen an der Spitze stehen, die solche „digitalen“ Geschäftsmodelle aufbauen, nicht mehr. Wer mehr Gestaltungsraum für die Umsetzung von Ideen, für schnellere Entscheidungsfindung und die Reaktion auf individuelle Kundenanfragen braucht, der baut heute oft neben der Linie oder Matrix sein eigenes Netzwerk auf, der umgeht die Struktur – oder bekommt die Gelegenheit eine Struktur mitzugestalten, die ihm und der neuen Art der Zusammenarbeit besser entspricht. Das ist wichtig, denn mit der Organisationsstruktur setzen wir auch immer den Rahmen dafür, wie wir miteinander kommunizieren, wie wir Konflikte lösen, Gespräche führen und Entscheidungen treffen. Sie sind Teil des fragilen Gebildes von Engagement und Motivation.
 
Unternehmen, denen dies bewusst ist und die dennoch zugleich bestehende Geschäftseinheiten in alten Strukturen und mit alten Modellen brauchen, um das Kerngeschäft weiter zu betreiben, haben bislang oft versucht, eigene Innovationsbereiche in Hubs, Labs und Clustern weit außerhalb des Sicht- des Einflussbereichs der alten Organisation aufzubauen. Ein, wie man immer wieder feststellt, zweischneidiges Schwert. Zum einen gelingt es so Experimente schneller zu starten und durchzuführen, andererseits wächst in der alten Organisation auch schnell der Widerstand in Form von Neid und wachsender Ablehnung des Neuen. Zu groß sind die Unterschiede in der Kooperations- und Lernkultur, zu anders wird zum Beispiel mit Offenheit, Transparenz und Mitgestaltung umgegangen.
 
Erfolgversprechender erscheint der Ansatz, das Neue sichtbar und transparent „am Rand“ der alten Organisation aufzubauen, den Wissens- und Erfahrungstransfer aktiv zu gestalten und „die andersartigen Neuen“ so zu den Helden und Heilsbringern der alten Struktur werden zu lassen, mit denen man mitfiebert und für deren komische Aktionen man Verständnis hat. Wie junge Bäume von alten profitieren, die Ihnen Nahrung und Schutz bieten, können Intrapreneure so in neue Gebiete wachsen.

Change verändern

Eigentlich logisch, dass bei so viel Veränderung, die so viel von allen Beteiligten abverlangt, von Investoren, Top-Managern, Mittelmanagement und Mitarbeitern, es auch „Change“ nach klassischem Stil immer schwerer hat. Wo agil möglichst viele an möglichst Neuem mitdenken sollen, läuft der Versuch von oben Dringlichkeit für Entwicklung zu vermitteln ins Leere. Wer mit neuen Geschäftsmodellen experimentiert, muss auch für die Transformation aller anderen Strukturen und Modelle mit neuen Ansätzen arbeiten. Ansätzen, die moderne Entwicklungsmethoden allen Interessierten zugänglich machen und ebenso alle einladen selbst an der Entwicklung des Neuen Hand anzulegen. Ansätze, die Vernetzung nach innen und außen fördern und so neue Chancen eröffnen.

Das ganze Mosaik 

Tritt man einen Schritt zurück und betrachtet das Mosaik aus den vielen Modellen und Konzepten die Unternehmen in ihrem Innern ausmachen, so erkennt man, wie neue „digitale“ Geschäftsmodelle dieses Gesamtkonstrukt ganz wesentlich beeinflussen und die Notwendigkeiten verändern. Mit all den Implikationen auf all die systemisch verbundenen, einzelnen Modelle liegt der wesentlichste Hebel im Gesamtverständnis der Organisation beim genutzten Managementmodell und dem damit verankerten „Betriebssystem“, der Verfassung, den Grundsätzen der Zusammenarbeit.
 
Wer mit neuen Geschäftsmodellen spielt muss bereit sein, die Arbeit auf sich zu nehmen das Management- und die übrigen Modelle – und damit oftmals sich selbst und die übrigen das Unternehmen prägenden Persönlichkeiten – bzgl. ihrer Wirkung und ihrer implizit sowie explizit verankerten Haltung zu reflektieren und zu hinterfragen. Wem die Bereitschaft fehlt den MitWirkenden, den Technologie und dem Organisationssystem gleichermaßen Impulse in Richtung Zukunftsfähigkeit zu geben, der sollte als guter Schuster bei seinen alten Leisten bleiben.
 

Vieles “muss neu” – aber Schritt für Schritt und vor allem bewusst reflektiert!

 
Top-Entscheider in Unternehmen, die im Rahmen der digitalen Transformation, dem gängigen ökonomischen Imperativ folgend auf ein neues Geschäftsmodell setzen, leisten damit – bewusst oder unbewusst – neuen Arbeitsformen und der Sehnsucht nach freierer, selbstbestimmterer Arbeit vieler (Wissens-)Arbeiter Vorschub. Ob dies auch zu einem ebenso wichtigen gesellschaftlichen Mehr an Wohlstand und Wachstum führt, ob es uns gelingt von Ego-System zu einem echten gemeinschaftlichen Ökosystem zu gelangen, wie Otto Scharmer es im Kontext der „Theory U“ nennt, bleibt dabei die Frage, deren Antwort am Ende vor allem die Kunden, die Investoren und Mitarbeiter, also die Entscheider, geben müssen. Die neu zu denkenden Betriebssystemmodelle öffnen dafür jedenfalls den Raum.

Fragen Sie sich doch einmal:

  • Denken Sie über neue, digitale Geschäftsmodelle nach, oder arbeiten Sie bereits daran?
  • Planen sie gleichzeitig ihr Management-, Führungs- oder Organisationsmodell zu überarbeiten?
  • Besitzt ihr Management Team eine „agile“ Haltung, d.h. ist es offen für Veränderung, dafür loszulassen und sich selbst immer weiter zu entwickeln?
  • Beurteilen Sie die Chancen durch technologischen oder wissenschaftlichen Wandel (oder beides) in Ihrem Geschäftsfeld als vergleichsweise hoch?
  • Sind ihre Möglichkeiten ihr betriebliches Umfeld als Unternehmen selbst zu ihren Gunsten zu beeinflussen eher groß?

 
Wenn Sie mit mehr „Ja“ als „Nein“ geantwortet haben, sollten sie sich ganz bewusst überlegen, in welchen Richtung Sie ihr Managementmodell, ihr Betriebssystem und damit das Zusammenspiel aller Modelle entwickeln wollen.
 
Unternehmen, die sich bewusst auf den Weg begeben, vertrauen vermehrt, gerade um ihren Startpunkt zu klären, ihre dynamischen Fähigkeiten zu identifizieren, bestehende Potenziale zu nutzen und Störungen frühzeitig zu eliminieren, fortgeschrittene Analysewerkzeuge wie zum Beispiel die Agility Insights Diagnostik, die auch in anderen Kontexten in den vergangenen 12 Jahren in über 100 Unternehmen punktgenau und zielgerichtet die Themen aufgedeckt hat.
 
Der Erfolg neuer Geschäftsmodelle und der Organisation insgesamt hängt davon ab, wie bewusst und reflektiert sich die Unternehmen überlebens- und zukunftsfähig aufstellen – und er hängt davon ab, wie klar allen das gemeinsame Ziel ist.
 
An den alten Modellen festzuhalten führt gerade bei der Digital(-Sozialen) Transformation dazu, dass die Probleme sich vervielfältigen und manchmal zu wahren Katastrophen heranwachsen. Doch, die Veränderung lässt sich meistern, das beweisen immer mehr kluge Unternehmen und Top-Entscheider.

Managementmodelle bewusst machen: von Bürokratie bis Adhoc-kratie und darüber hinaus #ahcamp

„Augenhöhe“ ein Thema, das – auch gepusht durch die gleichnamigen Filmprojekte – immer mehr an Bedeutung für die Zusammenarbeit in Unternehmen gewinnt.
 
Als Vor-Wegdenker für einfach.besseres.zusammen.wirken freue mich als Medienpartner des AUGENHÖHEcamp Hamburg im Vorfeld Impulse geben zu dürfen, um im Rahmen des Barcamps Diskussionen und Dialoge über die Theorie bis hinaus in Möglichkeiten konkrete Umsetzung zu führen.
 

Tickets und Informationen zum AUGENHÖHEcamp Hamburg findet ihr auf: www.augenhoehe-camp.de  bzw. auf  Twitter  oder  Facebook . #ahcamp

Das Alter Ego von Unternehmen: Management Modelle

Meiner Meinung nach die einflussreichsten und zugleich am wenigsten bewussten Elemente in Organisationen, mit einem riesigem – und vielleicht deshalb, weil als „zu groß“ empfundenen – nicht be(tr)achteten Potenzial für Entwicklung, sind die tief in der Kultur und den Strukturen verankerten Management Modelle. Diese sind uns so sehr in „Fleisch und Blut“ oder besser in Struktur und Gedankengut übergegangen, dass wir meist, ohne Anstoß von außen, gar nicht auf die Idee kommen sie zu durchdringen und zu hinterfragen.
 
Das ist fatal, denn es vollzieht sich in immer mehr Unternehmen ein so wesentlicher Wandel des Geschäfts- und Prozessmodells, dass dieser nicht nur unmittelbare Wirkung auf das Management Modell hat, sondern es gleich auch einem fundamentalen Paradigmenwechsel unterzieht. Es lohnt daher sich den eigenen Status Quo bewusst zu machen und einen Ausblick in die Zukunft und die damit einhergehenden Entwicklungen zu wagen.
 
Je größer ein Unternehmen, desto wichtiger ist es sich früh- und rechtzeitig Gedanken zu machen, um entsprechende Weichen zu stellen.

Aber, was meine ich eigentlich mit „Management-Modellen“

Es geht um so tief verwurzelte Dinge wie Bürokratie, Meritokratie und die derzeit immer weiter Fuß fassende Adhoc-kratie. Sie alle zeichnen sich durch eindeutige Muster aus, die „bestimmen“ wie Menschen motiviert werden (sollen), wie strategisch wichtige Entscheidungen getroffen werden oder wie Aktivitäten abgestimmt und koordiniert werden. Und, sie können jeweils einem Umfeld zu geordnet werden, indem sie das präferierte Modell darstellen.
 
Bürokratie etwa lässt sich als ein Modell beschreiben, in dem die formale Position wesentlichen Einfluss und Autorität beinhaltet. Sie eignet sich für sehr stabile Umfelder, in denen Planbarkeit, stabile Märkte und sichere Rahmenbedingungen gegeben sind. Die wichtigen Entscheidungen werden hier hierarchisch „top-down“ getroffen, die Aktivitäten durch Regeln und Abläufe bestimmt und gesteuert und Motivation durch extrinsische (Geld)Mittel geweckt.
 
Meritokratie, abgeleitet vom lateinischen „meritum“ = „Verdienst, gute Tat, Wohltat bzw. „merere“ = „einer Sache würdig sein“, hat dort seinen Weg gefunden, wo individuelles Wissen besonderen Wert für die Organisation besitzt. Entscheidungen beruhen hier auf dem Ergebnis von Diskussion und argumentativem Austausch und können in ihrem Ursprung auch von Mitarbeitern kommen, die die in der Bürokratie in diesem Fall notwendige formale Autorität zur Ideenentwicklung nicht besitzen. Im Gegenteil leben diese Organisationen davon, dass Impulse und Ideen ihren Weg gehen und finden können, was in der Konsequenz bedeutet, dass diejenigen die sich so besonders hervortun auch auf der Karriereleiter schneller vorwärts kommen.
 
Diese ersten beiden Modelle funktionieren bis heute gut in Strukturen, deren Erfolg auf Steuerung und Kontrolle beruht. Vor allem die Meritokratie beinhaltete hinreichend viel reaktive Flexibilität, um mit vielen Geschehnisse umgehen zu können. Zumindest bis vor kurzem.
 
Doch – immer mehr Unternehmen müssen in Umfeldern agieren, die ein größeres Maß an Dynamik und Komplexität in sich bergen als es in meritokratische Strukturen abbildbar ist – zumindest so abbildbar, dass es den Wunsch von Kunden nach schneller Reaktion und den der Mitarbeiter nach Entscheidungsfreiheit erfüllt. Dies sind Umfelder, denen Planbarkeit, Steuerung und Kontrolle egal und andererseits eine (positive) Wirkung und Agilität wichtig sind.
 
Womit ich bei den Adhoc-kratie (im englische „Adhocracy“) angekommen bin, einem Modell, dass Aktivität und Überzeugungskraft relevante Faktoren darstellen und das sich damit für Umfelder eignet, die vergleichsweise unvorhersehbare oder sich schnell verändernde Anforderungen stellen. Hier helfen Experimente innerhalb klarer Rahmenbedingungen, um Lösungen auf (auch) strategische Fragestellungen zu finden. Damit stehen diese Art Probleme und die sich ergebenden Möglichkeiten im Fokus und diejenigen profitieren, die sich die Anerkennung der Kollegen erarbeiten oder sich durch besondere Fähigkeiten auszeichnen beziehungsweise denen es gelingt (genial) einfache Lösungen schnell zu etablieren.
 
In dem sich zunehmen verändernden Geschäftsumfeld von Unternehmen bahnt sich immer mehr der Wechsel von der (Büro-)Meritokratie hin zur Adhoc-kratie an. Dieser Wechsel des Managements Modells bedingt zeitgleich einen Paradigmenwechsel, weg von reaktiver Steuerung hin zu „reaktiver Wirkung“. Ein Wechsel der auf viele interne Prozesse, Kommunikations- und Organisationsstrukturen Einfluss hat, und der dennoch (in meinen Augen sträflich oft) vernachlässigt wird ,

Sessionimpuls & Reflexionsfragen

Wie wäre es also mit einer Session zu den ih euren Organisationen gelebten Managementmodellen? Auch wenn kaum ein Unternehmen nur ein Modell am Start hat, sondern diese oftmals vermischt auftreten, so dominiert in den Köpfen und in der Kultur meist ein Modell. Welches ist es? Passt es zur Zielsetzung, oder sollte es sich verändern? Wenn ja, woran erkennt ihr den Veränderungsbedarf? Wie kann ein Wandel aussehen? Was sollte anders werden?
Mein (vorerst letzter) AUGENHÖHEcamp Blogpost in der nächste Woche:

  • 04. Juli 2017 – Drei Schritte zur Veränderung: Gemeinsam Verstehen – Gemeinsam Gestalten – Gemeinsam Umsetzen

Tickets und Informationen zum AUGENHÖHEcamp Hamburg findet ihr auf: www.augenhoehe-camp.de bzw. auf Twitter oder Facebook. #ahcamp


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Die Zukunft nach der Agilität weiter denken. Über Gelassenheit, operative Hektik und sch… wierige Veränderungen

Wir müssen (uns) neu denken

Die sich abzeichnenden Veränderung globaler systemischer Zusammenhänge in der Gesellschaft in Technologien und nicht zuletzt in Unternehmen werden zwingend von uns verlangen, dass wir unserer Denkweise anpassen, um nicht auf die eine (wirtschaftlich) oder andere (gesellschaftlich) Art unterzugehen. Es geht dabei, wie auch schon das World Economic Forum propagiert, um ein wirklich umfassendes Über- und teilweises Neu-Denken – über uns, über unsere Wirkung, über die Auswirkung unseres Handelns und nicht-Handelns, über unsere Umwelt und unser jeweiliges Umfeld, unsere (Zusammen-)Arbeit und natürlich über unser weiteres Leben und die vielen Ausprägungen und Implikationen die sich aus diesem komplexen Zusammenspiel für unsere Wirtschafts- und Gesellschaftssysteme ergeben.
 
Es wird das lokale, regionale und das globale Zusammenleben & -arbeiten wie keine Entwicklung zuvor, in Bezug auf seine Geschwindigkeit und Wirkung auf uns und unseren Planeten, beeinflussen und weiter prägen.
 
Doch ein Überdenken unseres Denkens und in der Folge unserer Haltung ist nur der erste Schritt. Auf dem Weg in die (Selbst)Reflexion wird immer sichtbarer, dass wir mit all dem deutlich intensiver als heute den Sinn und die Zielsetzung von Aktivitäten und Unternehm(ung)en hinterfragen müssen.
 
Nach dem „industrial-age“ – in der mechanische Unterstützung menschlicher Arbeitskraft, die Nutzung von Elektrizität für Automatisierung und Massenfertigung ermöglichte – dem „information-age“ – in dem wir elektronische Datenverarbeitung und -verbreitung unseren Informationsaustausch und unsere Kommunikation revolutioniert haben – dem „agile age“ – in dem wir gerade lernen die Komplexität der Welt wieder zuzulassen und schnell mit ihr und miteinander zu interagieren – stehen wir nun schon wieder am Beginn eines Zeitalters das vieles ändert: dem „meaning age“ – in dem wir, die gewonnenen Freiheiten bereits teilweise nutzend, nach Sinn fragen und dementsprechend handeln.
 
War es lange Zeit lukrativ und zielführend für Unternehmen sich die Gefolgschaft der Mitarbeiter zu erkaufen und Führung zu bezahlen, geht es nun bei den Spitzenunternehmen mehr darum Leadership zu erkennen und geeignet zu honorieren. Statt um „agile innovation“ und „people development“ sind “innovation lead“, „leading people“ und „thought leadership“ kommende Themen (und wohl auch Buzzwords).

BMAx

Den Zusammenhang zwischen den Organisationsmodellen „Bürokratie“, Meritokratie“ und „Adhoc-kratie“ („BMA“) habe ich letzte Woche in dem Fokus meines Blogposts genommen.
 
Gerade die ersten beiden Grundmuster bestimmen bis heute das strukturelle Denken in vielen Unternehmen, wobei viele versuchen sich im Zuge von Digitalisierungsbemühungen agilen Mindsets zu öffnen und so (bewusst oder unbewusst) in Richtung des dritten Modells zu gehen.
 
Mit dem dritten Modell, der Adhoc-kratie, in Verbindung mit den Entwicklungen und neuen Kombinationsmöglichkeiten von physikalischen, biologischen und technologischen Entwicklungen – angefangen bei bionischen Hilfsmitteln, über Nanotechnologie, vernetzte & autonome Fahrzeuge, neuronale Netze bis zu Quantencomputern, eröffnen sich bislang unvorstellbar neue Räume für kreative Innovationen. Innovationen die, bis künstliche Intelligenz in Bezug auf kognitive und kreative Fähigkeiten aufgeholt hat, immer noch die zielgerichtete Zusammenarbeit von Menschen erfordern.
 
Übertragen auf die BMA-Logik heißt dies, dass es zukünftig notwendiger wird, über das schnelle, flexible, „agile“ reagieren auf Markt- und Mitarbeiteranforderungen hinwegzukommen und sinnfokussierten Lernraum zu schaffen, der es erlaubt jenseits einer kurzfristigen „ad hoc“ Denke mittel- bis langfristig, resilient und zunehmend nachhaltig vorausschauend agieren zu können.
 
Um dies zu ermöglichen, fußt dieses vierte Modell („x“) zwar auf einem möglichst gut ausbalancieren organisationalen Gesamtkonstrukt aus B, M und A (um die schwindenden aber weiterhin bereichsweise vorhandenen Vorteile der anderen Modelle weiterhin bestmöglich zu nutzen – es reicht aber weiter und öffnet damit neuen Lern- und Freiraum und damit mit Raum für den Umgang mit Komplexität.
 
 

Agilität ist nicht alles – und alles ist nichts ohne Agilität

Die heute vielbeschworene „Agilität“ ist, in diesem Verständnis, die notwendige aber eben nicht mehr alleine hinreichende Bedingung für Zukunftsfähigkeit und langfristige und nachhaltige Lebensfähigkeit von Unternehmen.
 
Doch was braucht es, um dieses Maß an Flexibilität und gleichzeitiger Gelassenheit zu entwickeln? Was braucht Agilität, die Stabilität und Sicherheit in sich tragen kann?
 
Es sind (ohne etwas Neues zu verraten) die starken, aussagekräftigen, emotional verbindenden und vor allem gemeinsamen Visionen, die die Zukunft von Unternehmen langfristig weiter – und vielleicht mehr als heute – gestalten werden. Es sind die Geschichten, die Bilder die Rituale, die Chancen an sich selbst zu arbeiten und gemeinsam neue Gipfel zu erobern, die die Menschen zu gemeinsamen (Höchst-)Leistungen zusammenbringen. Es ist also (weiterhin) die Kunst die Menschen nicht ineiner Vision, sondern hinter ihr zusammenzubringen, die Kunst sie für jeden Beteiligten anschlussfähig zu machen, die zukunftsorientiert handelnde Unternehmen von den die im Strom mitschwimmen unterscheiden wird. Mit dieser, für alle Stakeholder gegebenen Anschlussfähigkeit ist es die Aufgabe der Unternehmensgestalter die „Jobs to be done“ für dieses vielschichtige Umfeld zu erkennen. Denn – auch damit müssen viele Unternehmen umzugehen lernen – die guten Mitarbeiter werden sonst entweder schnell wieder gehen, oder gar nicht erst kommen.

Nachhaltige, sinnfokussierte Agilität

Ich bezeichne mit „nachhaltiger Agilität“ die Fähigkeit flexibel, zielgerichtet, ggf. zeitnah und eben auch nachhaltig (in den Ausprägungen ökologisch, ökonomisch und sozial) auf die Entwicklungen im und um das (Unternehmens-)System zu reagieren. Sie basiert auf Kreativität, Diversität und denkt in der Fülle und in Möglichkeiten, statt im Mangel und Notwendigkeiten. Damit dreht sich nachhaltige Agilität um Kategorien wie der Befähigung der Fähigkeiten von Mitarbeitern oder auch (noch ein Buzzword) Achtsamkeit. Sie versucht Menschen die Chance einzuräumen den Weg gemeinsam zu gestalten und damit insbesondere auch den guten Mitarbeitern, die für die Entwicklung des Unternehmens so wichtig sind, Grund und Sinn zu geben sich langfristig zu engagieren. Denn wie gesagt – die gehen sonst einfach wieder.
 
Die Grundlage für dieses Modell „nach der Agilität“ bildet in Grundzügen das, was Vordenker „neuer Arbeit“ schon lange predigen: das Zusammenspiel von Leadership, Motivation, Innovation. Ein Zusammenspiel von Mensch und Maschine, dass die menschlichen Fähigkeiten optimal unterstützt. Organisations- und Entscheidungsstrukturen, die Freiraum für Selbstorganisation und Selbstverantwortung geben. Unternehmensumwelten, die mit einer gemeinsamen Zielsetzung und Raum für persönliches Wachstum Engagement wecken.
 
Das unterliegende „Mindset“, die Haltung beinhaltet dabei oft den Mut alte Strukturen loszulassen, die Weisheit der guten Vorbereitung und die Neugierde mit dem, was auch immer kommt gelassen umzugehen. So gelingt die Aktivitäten effizient auf das wesentliche und wichtige zu reduzieren und auf (der nächste Buzzwordalarm) Augenhöhe mit ALLEN Stakeholdern zu gehen.

 
Entlohnt werden die Unternehme – und es gibt einige, die dieses Grundverständnis auch heute schon besitzen – mit einem hohen Maß an Identifikation bis hin zur Begeisterung von Mitarbeitern und Kunden, und mit einem vorausschauenden Umgang mit dieser dynamischen VUCA Welt in wir leben. Fast nebenbei werden Arbeitsumgebungen geschaffen, in denen man sich gerne einbringt, weil das Ziel, das Umfeld, die Aufgabe, die Struktur und das soziale Umfeld einfach nur super „passen“.

Das ewige Thema Haltung

Ach ja – da war doch gerade was….: Gings da nicht auch um „Haltung“
 
Das ist in vielen Artikeln (gefühlt) der Punkt an dem alle aussteigen, denn – mal ehrlich – wer will sich schon ständig nach dem neuesten Mode(l)trend neu positionieren oder gar neu entdecken.
 
Um „das Denken“ und Haltung zu verändern, braucht man ja nun schließlich mehr als nur den Wunsch doch endlich mal anders zu sein und anders zu reagieren. Man braucht (noch ein Buzzword, dazu noch ein ungeliebtes) emotional, möglichst auch noch positiv, aufgeladene Erfahrungen und Erlebnisse. Solche die eben gerade ausserhalb der eigenen Komfortzone abspielen. Solche, die es wirken lassen, als tanze man alleine auf freie Fläche, um am Ende doch festzustellen, dass man nur der Katalysator für eine coole neue Bewegung war.
 
Nach all den Diskussionen um neue und alte Führung sind hier dann tatsächlich mal die alten & neuen Führer gefragt, um mit Worten und Dialogen den Sprung ins kalte (oder lauwarme) Wasser schmackhaft zu machen zu erleichtern und so vielleicht doch anderen zu erleichtern diese neuen positiven Entdeckungen selbst zu machen. Dann – und wieder gemeinsam – kann es tatsächlich gelingen Haltung zu verändern. Alleine ist das einfach nur sch… wierig.
 
„Die Zukunft braucht gelassene, geniale Einfachheit statt operativer Schnellschüsse.“

Den Rahmen für den Klimaschutz aufspannen

Wo Menschen zusammenkommen, wünsche sich eigentlich alle ein „gutes Klima“. Ähnlich dem Welt(Wetter)Klima haben wir es dennoch in vielen Organisationen geschafft (zumindest wenn man Gallup etc. glaubt), dieses Klima weitgehend „ressourcenunfreundlich“ zu beeinflussen. Das Klima in Unternehmen wird dabei im wesentlichen von drei Faktoren beeinflusst: von dem Menschen, ihren individuellen und den gemeinsamen Werten (im Resultat der „Kultur“) und den – von Menschen initiierten und gestalteten – Systemen (Organisationsstruktur , Führung/Leadership etc.) in die sie eingebunden werden. Oftmals haben auch hier Menschen systemisch Einfluß genommen und so für einen Klimawandel gesorgt, der inzwischen bedrohlich Ausmaße angenommen hat. Ein Phänomen dass dringend unserer Aufmerksamkeit bedarf und das idealerweise im kleinen durch viele organisationsinterne Klimaschutzvereinbarungen und -programme behoben werden sollte – bevor es zu nationalen oder globalen negativen gesellschaftlichen Auswirkungen kommt.
 
Eckpunkte eines solchen Programmes könnten so – im Grunde genommen einfache – Dinge sein, wie Gedankenfreiheit, Lernfreiheit, Transparenz zur Vermeidung der Wahrnehmung von Ungerechtigkeiten und Ungleichbehandlungen oder Experimentiermöglichkeiten für sich selbst und die entstehenden Ideen.
 
Womit ich wieder beim Über- und Umdenken angelangt bin. Beim Über- und Umdenken von Arbeit, von der Art wie wir Arbeitsleistung erbringen, beim Über- und Umdenken von Arbeitssituationen und -orten und damit beim Über- und Umdenken von den Wirkungen von zuviel Bürokratie und Meritokratie. Kurzum, beim Über- und Umdenken von Arbeit, so wie viele sie tagtäglich erleben, beim Über- und Umdenken schließlich auch des Weges, den Unternehmen in Richtung Agilität gehen und der abschließenden Frage, ob es nicht eher sinnvoll wäre, gleich jetzt, vorausschauend und nachhaltig über mehr Möglichkeiten der Sinnfokussierung nachzudenken.…
 
Probieren Sie es aus, es tut fast nicht weh!

5 Vorschläge, um heute schon ins morgen zu denken

  • die richtigen Leute finden, mit denen es (so etwas ähnliches wie Spaß machen könnte) weiter zu denken und zu arbeiten – und die sollten Sie dann wie mündige Erwachsene behandeln
  • mit „BMAx“ experimentieren und die Elemente in dem für Sie passenden Maß ausbalancieren
  • eine Organisationsstruktur aufbauen, in der man sich einfach wohlfühlen kann
  • Freiwillige identifizieren und die einfach schon mal loslaufen lassen
  • soziale (menschliche), ökologische und ökonomische Nachhaltigkeit kombinieren (tut jedem Klima gut)