Vor ein paar Wochen hatte ich eine intensive Diskussion mit einer leidvoll geprüften Führungskraft. Sie war gerade von einer Schulung zum Thema Agilität zurückgekehrt und nahm die neue Veränderung als eine von vielen wahr. Dabei steckt im agilen deutlich mehr als nur Veränderung.
Dennoch werden „agile Transformationen“ mit denselben Methoden angegangen und geplant, wie Changeprojekte. Ich halte dies für einen fatalen und nachhaltigen Fehler, denn dieser Ansatz vernichtet mehr Potenzial als er in den Organisationen eröffnet.
Schneller und dynamischer zu verändern ist nicht „agil“
Change ist immer weniger eine einmalige Angelegenheit und wird stattdessen immer permanenter. Nach 10 Restrukturierungen, Softwareinführungen und Prozessoptimierungen in drei Jahren ist Change stetiger Begleiter der Mitarbeiter in großen Unternehmen geworden. Dabei liegt der Fokus aus singulären Veränderungen von Details und Symptomen. Es liegt nicht in der großen Veränderungen, dem umfassenden „anders machen“ – weil dieses Vorgehen, nach traditionellen Maßstäben, zuviel Unsicherheit in sich trägt.
Da bleibt man lieber dabei 80% der Projekte scheitern zu lassen, statt umzudenken, neues wirklich zuzulassen und in Tiefe und eben auch auf der organisatorischen Ebene agiler zu werden.
In agilen Transformationen steckt viel alter Change
Agil ist (auch) der neue Hype. Das heißt, um genau zu sein: operative Agilität. Die Einführung von divers strukturierten, Verantwortung tragenden kleinen Teams, die direkt an der Kundenschnittstelle frei agieren könne. Das ist in, das ist trendy.
Das sich damit zugleich riesige Gräben zwischen diesen neu strukturierten und den „alten“ Einheiten auftun, wird dabei erstmal gerne übersehen. Zu spannend ist das „Experiment“, der Innovationsfaktor in der Veränderung, zu viel Spaß macht es und zuviel Profilierungschance steckt im Feiern der Anfangserfolge.
Doch das böse Erwachen, der Kater folgt, wie der „Genuss“ von 2 Flaschen Wein: auf dem Fuße und mit 100%iger Sicherheit.
Zu oft fehlt das Bewusstsein für die notwendige strategische, wie auch die organisationale Agilität. Oft wird weder konsequent neuen Geschäftsmodellen, noch in neuen, für agiles arbeiten geeigneten Gesamtstrukturen gedacht. Was so entsteht, ist ein Flickenteppich aus Feigenblättern mit dem Aufdruck „agil“.
Alle Achtung
Wer leichtfertig versucht Agilität einzuführen, wer gar versucht von unten nach oben zu skalieren wird immer die schon genannten Kopfschmerzen erleben. Agilität ist kein leichtes Thema, es ist eines, dass erfordert den Blick zu heben und das Gesamtbild zu betrachten. Ein Thema, das das operative mit dem strategischen und dem organisationalen verbinden muss.
Wer „Agilität“ in seiner Organisation umsetzen und womöglich skalieren will, muss ein paar Themen und zugleich das „Big Picture“ des Unternehmens im Auge behalten:
Welches Potenzial hat Agilität? Welche Chancen und welche Risiken ergeben sich, wenn die Organisation befähigt wird, agiler zu agieren, schneller zu reagieren und selbstständiger zu entscheiden?
Welcher Nutzen und welcher Schaden ergibt sich, wenn vermehrt agile Ansätze implementiert werden? Was geschieht in der Organisation, wenn „agil“ als Thema präsenter wird? Wo unterstützt die damit verbundene Haltung und Kultur die Zusammenarbeit, wo schadet es dem Unternehmen? Ist das Unternehmen, die Branche bereit dafür, oder wäre es besser noch ein paar Jahre zu warten?
Wie verändert mehr oder weniger Agilität die Zukunft des Unternehmens und der Mitarbeiter? Wie verändern sich Aufgaben und Rollen in den nächsten Jahren – ganz unabhängig von Agilität? Wie kann agiles Verhalten die notwendigen Lern- und Lehraufgaben unterstützen? Wo erleichtern eine ein agiles mindset den Mitarbeiter mit den Veränderungen ihrer persönlichen Arbeitssituation umzugehen?
Wer braucht Agilität überhaupt? Wo und für wen im Unternehmen ist Agilität essenziell und existenziell? Welche Bereiche brauchen die Chance zur dynamischen Reaktion auf sich stetig verändernde Kundenanforderungen?
Wer braucht das nicht?! In welchen Bereichen ist er Umstieg zu agilerem Handeln (noch) nicht notwendig? Welche Bereiche sind „Prio 2“? Welche sollte sich des Themas enthalten?
Wie baut man die Schnittstellen? Wenn Agilität, sei es auf operativer oder organisationaler Ebene ein Thema für das Unternehmen ist, wie geht man dann den Schnittstellen zu den Bereichen um, die (noch) nicht agil arbeiten können / sollen /müssen? Wie reduziert man Spannungen und Missverständnisse?
Sind die Menschen bereit und offen für die persönliche Wirkung und Entwicklung? Agile Zusammenarbeit spiegelt sich in der Haltung und dem Verhalten der Teams und Menschen wider. Der Wandel wirkt sich ganz direkt auf die Menschen und ihre persönliche Entwicklung aus. Es geht eben nicht nur darum, eine neue Software zu erlernen, oder in einer neuen Struktur zu arbeiten. Agilität verändert das Bewusstsein für zielgerichtete Arbeit miteinander am gleichen Thema. Dies führt zu emotionalen Konflikten und Diskussionen, jenseits der einfachen Betrachtung von Fakten und Entwicklungen.
Und die Kernfrage:
Wie vermittelt man der ganzen Organisation dieses Amibvalenz ohne, dass sie zerreißt? Wer muss hier aktiv werden? Wer sollte sich raus halten? Wo kann man beginnen? Worauf kann man aufbauen?
All dies (und einiges mehr) sind die Fragen, denen sich diejenigen stellen sollten, die Agilität einführen wollen, sollen oder können. Es sind strategische Fragen, denen man auch schon in strategischen Mittel- und Langfristplanungen den ihnen gebührenden Raum geben sollte.
Mein Credo
Agilität, mit all seinen Chancen und Risiken, mit all seinen Möglichkeiten und Folgen muss strategisch und organisational im Management verstanden und angewendet werden. Die Spitze muss das Thema verinnerlichen und vorleben. Ein agilitätsagnostisches Management ist, aus meiner Sicht, ein Indikator für den Untergang des Unternehmens in den nächsten 5 – 10 Jahren. Agilität auf der Top-Ebene ist kein Luxus, keine neue Spinnerei, sondern überlebensnotwendig.
Nein, agil ist nicht der neue Change, es ist mehr, umfassender – zumindest, wenn man es bewusst und „richtig“ angeht. Es ist der Schlüssel zur Vorbereitung von Unternehmen auf die Zukunft – auf struktureller, organisatorischer und kultureller Ebene.
Die großen haben es erkannt – und scheitern zugleich oftmals an ihrer Größe, Struktur oder dem Versuch, erfolgreiche Modelle anderer zu adaptieren. Auch einige Beraterkollegen empfehlen lieber Kopien, als arbeitsintensivere organisationsindividuelle Ansätze. Besonders hier ist mehr gelebtes Bewusstsein auf der Top-Management Ebene gefragt.
Der Mittelstand ist entweder bereits auf dem Weg oder der Tradition verhaftet. (Auch) hier fußt die Entwicklung mehr auf der Meinung des Inhabers / Investors / Vorstands / Geschäftsführers als auf einem ergebnisoffenen Nachdenken über die Zukunft.
Und die kleinen, die eben ganz oft schon agil, ohne es zu realisieren. Ihnen fehlt oft nur ein Sparringspartner und die fokussierte Reflexion, um an den ungenutzten Potenzialen zu arbeiten.
Und ja, Agil ist der Anlass für Change, für einen (vorerst) letzten, ganz großen. Für einen Wandel von Mindset/Haltung/Verhalten, Verantwortungsallokation, Entscheidungsprozessen und Strukturen. Aber Agil ist kein Change, nichts dessen man sich durch „bend and wait“ entziehen kann. Es ist ein Wandel, den alle verstehen und akzeptieren, besser noch, unterstützen sollten, denn er bringt am Ende, richtig gemacht, allen mehr Zufriedenheit und Erfolg, er bringt gesunden Menschenverstand und gesundes Menschengefühl zusammen, er erlaubt die kognitiven und sozialen Kompetenzen (fast) aller zu nutzen. Fast Aller! Denn wie immer gibt es diejenigen, die sich hier verweigern, jene 10 – 15% die ohnehin gegen alles sind, auch gegen die Chance sich selbst in dazu Zukunft zu katapultieren. Es ist auch in Zukunft immer noch der beste Rat bewusst zu entscheiden, auf welche der 10 – 15% der Mitarbeiter in den „Randbereichen“ man setzen möchte. Auf die Wegbereiter der Entwicklung oder die Bewahrer des erprobten und bislang verlässlichen. Auf die, die Veränderung (und Agilität) mit ganzem Herzen wollen, oder die, die am guten des alten festhalten.
Am Ende kommt es aber auch hier, wie so oft, auf die organisationsindividuell richtige Balance an. Diese zu finden ist die Königsdisziplin, die Aufgabe, die wahres Ansehen und Anerkennung jenseits alter Macht verheißt. Sie zu finden ist die strategische Zielsetzung agiler Unternehmen.