Doch klare, sonnendurchflutete Tage sind Luxus. Im Leben einer Führungskraft ist Klarheit immer weniger Realität. Der Nebel, die Unklar- und Ungewissheit sind die Elemente, mit denen gelebt werden muss. Mehr noch, er ist nicht nur Realität, er ist akzeptierte Realität. Wir hinterfragen den Nebel nicht mehr. Wir fragen nicht mehr, ob es vielleicht Gegenden ohne Nebel gibt. Wir hören nicht mehr zu, wenn Menschen von nebelfreien Landschaften berichten. Wir haben uns an die Undurchsichtigkeit gewöhnt und halten sie für undurchbar.
Manchmal habe ich gar den Eindruck, als favorisierten manche den Nebel gegenüber der Klarheit, weil er das Rumoren und die Störgeräusche der Umwelt dämpft, weil er das kommende unsichtbar macht. Der Nebel macht das Leben leichter. Er lässt uns weiter daran glauben, dass das gewohnte weiter funktioniert, das „da draußen“ doch keine Gefahren lauern, dass alles so bleiben kann, wie es ist.
Wie tief wir im Nebel stecken, erkennen wir oft erst, wenn wir die Hand vor Augen nicht mehr sehen, in die Krise stolpern. Der DFB mit seinem Abschneiden bei der WM hat dies eindrücklich gezeigt. Auch im Fußball hat sich in den letzten Jahren und Jahrzehnten viel verändert, auch wenn das Spiel im Grunde noch so aussieht und funktioniert, wie vor 50 Jahren. Doch es sind die Details, die anders sind. Die Plätze sind keine halben Äcker mehr, selbst in Dorfvereinen ist Kunstrasen- statt des Ascheplatzes die Norm. In der Bundesliga geht es (neben dem Sport) um Umsatz, um Faneinnahmen ohne von den Fans vereinnahmt zu werden. Es geht um die teuersten Einzelspieler - und erst dann um Teamleistungen. Und es geht um Details, wie etwa die Sozialisierung der jungen Spieler, die heute eher in Leistungszentrum leben und lernen statt im familiären Umfeld. Zumindest für Philipp Lahm ist dies eines der markanten und in ihrer Wirkung weitreichenden Details, die sich verändert haben.
Es sind oft genau diese Details, an denen wir erkennen könnten, wie sehr wir im Nebel stecken. Doch diese Details sehen und erkennen wir nur, wenn wir den Fokus unserer Aufmerksamkeit auch sie richten (können), wenn wir sie tatsächlich betrachten WOLLEN.
Die Details sind leicht aufzuspüren. Wir finden sich in unserer Umwelt, die schneller, und hektischer geworden ist, in der Kommunikation, die ganz andere Wege nimmt und viel mehr Menschen einlädt teilzunehmen. Wir finden sie darin, dass diese neuen „Mitreder“ zugleich gefordert sind mit einem unüberschaubaren Mehr (oder Meer) an Nachrichten umzugehen. Wir erkennen sie daran, dass viele resigniert nach „oben“ schauen und von „Führern“ und Politikern richtungsweisendes erwarten. Wir erkennen sie dann manchmal daran, dass, wie in den USA Präsidenten gewählt werden, die ihren ganz besonderen Umgang mit Informationen pflegen.
Beispiel für ein anderes Detail, dass es anzuschauen lohnt, ist die Betrachtung des ganz persönlichen Umfelds, heute gerne „Filterblase“ genannt. Je kleiner, je homogener, je unzugänglicher für Impulse von außen, desto unwahrscheinlicher ist es, dass man den Nebel erkennt, in dem man steckt. Je mehr Ja-Sager, je weniger Andersdenkende in dieser Gruppe sind, je weniger verlässlich ist sie in Bezug auf das Erkennen neuer Trends und Entwicklungen. Je weniger hilft sie, sich in der Zukunft zurechtzufinden.
Wenn ich Unternehmen betrachte, dann sind es die altbekannten Themen, die den Nebel aufkommen und bestehen lassen. Es sind Strukturen, die auf alter Macht und altem Status basieren, die Stolz auf die Vergangenheit sind und die planlos die Zukunft planen. Der Nebel herrscht da vor, wo Entscheidungen vor allem auf dem Wissen der Alten beruhen, wo Strukturen zugleich Filter sind und wo Offenheit und Transparenz für die Namen von Giftcocktails gehalten werden.
Bei richtigem Nebel helfen manchmal Wetterapps. Sie helfen zu erkennen, wann und wo Nebel aufzieht, wie lange er bleibt, wann wieder klarerer Sicht zu erwarten ist. Zumindest, wenn man ihnen Vertrauen schenkt, denn je länger der Zeitraum, desto schlechter die Vorhersage. Einfacher wäre es da, die Wetterlagen selbst erkennen zu können, zu wissen, wann und wo Luftfeuchtigkeit, Wind und Temperatur so zusammenspielen, dass der Durchblick schwierig wird. Im Vorteil ist, wem es gelingt die Sensorik und die Kompetenz dafür aufzubauen.
„Ich sage was ich meine“ – ein guter Weg?
Ich gebe zu, ich mag Reviews, Retrospektiven und Reflexionen - alles, was hilft sich selbst klarer zu werden und besser zu verstehen. Wenn man zurückblickt tauchen aber manchmal spannende Parallelen und Kreuzungspunkte auf.
Vor gut 36 Jahren habe ich meinen ersten Führerschein gemacht, um ein Leichtkraftrad zu fahren. Die Fahrschule, die ich besuchte war nicht die einzige, aber wohl doch die beste im Ort, betrieben von der Schwester einer Frau, deren Lieder mich damals schon begleitet hatten. Ein Lied jedoch, dass erst in dieser Zeit entstand, hat es mir bis heute besonders angetan: „Ich sage was ich meine“, von Trude Herr.
Wer Trude Herr nicht kennt, sie war eine der Schauspielgrößen der 50 - und 60’er Jahre. Ein echt kölsches Mädche, dass zusammen mit ihrer Familie in der NS-Zeit viel aushalten musste, auch weil ihr Vater in der kommunistischen Partei war.
Aufrichtigkeit - (schwer) aus(zu)halten
Zu sagen, was man meint, auch wenn man daran „kapott joht“ (kaputtgeht), steckt irgendwie auch in mir und das Lied hat mich wie gesagt schon lange beeindruckt. Zu sagen was man meint, ist aber auch, wenn ich an meine heutigen Themen denke, einer der wichtigsten Faktoren, um Organisationen bereit zu machen, um die wachsende Dynamik und Komplexität auszuhalten. Kommunikation, offen, ehrlich, transparent, verständlich, einbindend statt ausgrenzend, einladend statt abweisend, und aufrichtig, statt im Vorfeld abwägend und filternd, ist wohl eine der schwierigsten Aufgaben, wenn es darum geht agile Managementstrukturen in Unternehmen zu verankern. Wir sind es, gerade in größeren Organisationen, zu wenig gewohnt, wirklich aufrichtig und ehrlich zu sein. Wir hören zwar, dass es um Authentizität geht, verwechseln diese aber manchmal mit der klaren Forderung, die eigene Meinung als die richtige zu akzeptieren. Wir sind es nicht mehr gewohnt andere Perspektiven, Ansichten oder gar Entscheidungen zu akzeptieren. Wir beschweren uns schon, wenn das Wasser im Hotelpool 2°C weniger hat, als wir es uns erhofft hatten, wir kritisieren, wenn jemand im Stau nicht sofort die Lücke schließt und wir rasten aus, wenn die Nachbarn nach 22:00 noch Musik hören.
Kritikfähigkeit, wo bist Du geblieben?
Zugleich duckmäusern und hintergehen wir einander bei unserer Arbeit. Wir akzeptieren, wenn der Chef eine total krude Version von Wahrheit kommuniziert, wir glauben Beratern, ohne zu reflektieren, welche Intention diese ggf. verfolgen, wir halten es kaum aus, wenn gemeinsam getroffene Entscheidungen nicht zu 100% auf unserer Linie sind. „Team together, Team apart“, ein Slogan, der ausdrücken soll, dass gemeinsam getroffenen Entscheidungen auch gemeinsam umgesetzt werden, hält manchmal nur so lange, bis sich die Tür den Besprechungsraum öffnet, in dem die Entscheidung getroffen wurde.
Zudem hat die digitale Kommunikation Tür und Tor geöffnet, das eigene Denken jederzeit, jedem (oft ungefragt) mitzuteilen und damit dieses Ungleichgewicht noch verstärkt. In der gefühlten Anonymität des Netzes trauen wir deutlich mehr, als im (so wichtigen) persönlichen Gespräch.
Doch jetzt zieht die digitale Kommunikation, durch Collaboration Tools, durch Enterprise Social Media, durch Clouds und intensive Interaktivität mitten in diese, so ganz anders geprägte Arbeitswelt ein. Jetzt beginnen die Welten aufeinanderzuprallen, ohne, dass wir Zeit hatten, uns dessen bewusst zu werden und vorzubereiten. Dabei ist Kritikfähigkeit, das Aushalten von Aufrichtigkeit, von ehrlicher Meinung das A und O um zukünftig Erfolg zu haben.
„Mittlerweile hat der arme Babelfisch dadurch, dass er alle Verständigungsbarrieren zwischen den verschiedenen Völkern und Kulturen niederriss, mehr und blutigere Kriege auf dem Gewissen, als sonst jemand in der gesamten Geschichte der Schöpfung.“ (aus „Per Anhalter durch die Galaxis“ von Douglas Adams)
Eine der klassischen Forderungen neuer Arbeitswelten ist Transparenz. Doch auch Transparenz ist ein gefährliches Pflaster. Nach meiner Überzeugung schafft Transparenz Vertrauen und Vertrauen erleichtert Transparenz. Ich kenne aber auch Stimmen, die sagen, dass Transparenz Vertrauen entgegenwirkt, das sie in sich selbst Misstrauen ausdrückt.
Vertrauen wiederum ist eine wichtige Zutat, um gute Entscheidungen treffen zu können. Aber Transparenz braucht das individuell geeignete Maß! Zu viel Transparenz überfordert, genauso wie zu wenig misstrauisch macht. Transparenz der falschen Dinge verschwendet Zeit, Transparenz der „richtigen“ Dinge braucht die Anknüpfungsfähigkeit auf der Empfängerseite und eine Darstellung, mit der diese etwas anfangen kann. Das alles bedeutet eine Menge (zusätzlicher) Arbeit, insbesondere, wenn man in „Wissen ist Macht“ Strukturen denkt. Andererseits ist Transparenz die „condition sine qua non“, die Bedingung ohne die agile Teams keine Entscheidungen im Sinne des Unternehmens treffen können. Sie ist Grundvoraussetzung, um auf Basis des Status Quo des Unternehmens das „richtige“ zu tun.
Was ist „das Richtige“?
In agilen Managementstrukturen ist „das Richtige“ ein unglaublich ungenauer Ausdruck, denn „das Richtige“ ist von zu vielen Faktoren abhängig, um im eigentlichen Sinne zu existieren. Was heute „ultimativ richtig“ ist, was sich richtig anfühlt, was richtig aussieht, kann morgen schon überholt der totale Mist sein. Dennoch strebt natürlich jeder danach, „richtig“ zu entscheiden.
Es kann also immer nur ein „jetzt richtig“ geben, immer nur ein auf Basis der vorliegenden Informationen bestgeeignete Lösungen und Entscheidungen. Eine Erkenntnis, die sich im Grunde nicht von denen früherer Zeiten unterscheidet, außer in der Tatsache, dass sich heute die Parameter schneller verändern und damit schneller erkennbar wird, wann Entscheidungen „geeignet“ warn und wann nicht. Das Plädoyer für enger getakteten Reviews, Retrospektiven, Reflexionen und in der Folge das „Zurückdrehen“ oder zumindest Anpassen von Entscheidungen spare ich mir jetzt.
Sagen was man meint
Unabhängig vom Weg, wie Entscheidungen getroffen werden, ist es heute immer notwendigen auch unbequeme Meinungen (und deren Denker und Äußerer) in den Gesamtprozess mit einzubeziehen. Es ist immer wichtiger, den gesamten Kreis der relevanten Informationsträger an den Entscheidungen zu beteiligen und die Ideen, die Meinungen und das Bauchgefühl offenzulegen. Insbesondere und GERADE, wenn es dem eigenen und dem kulturell verankerten Meinungsbild nicht entspricht.
Doch dazu müssen wir lernen dies so zu kommunizieren, d.h. die Dinge auszusprechen UND zuzuhören, dass der jeweils andere sich nicht angegriffen, sondern respektiert fühlt.
Beide Facetten, Angriff und Respekt, können durch vielerlei ausgedrückt werden, durch den Tonfall, durch die Mimik und Gestik, aber auch durch die Kommunikationskultur, durch die Gewohnheiten des Aussprechen und Zuhörens. An diesen Themen zu arbeiten ist eine Aufgabe die Sisyfos wohl als schnell und leicht empfunden hätte. Es bedarf immer währender Selbstreflexion, hoher Frustrationstoleranz und guter Begleiter auf dem Weg.
Dazu kommen die gleichen „alten“ Fähigkeiten die in der modernen Führung ohnehin immer wieder verlangt werden: Dialoge und Diskussionen gilt es zu initiieren und zu moderieren, geeignete Fragen zu stellen. Es hilft dabei den inneren Abstand zu finden, zu halten und auszuhalten. Es braucht Achtsamkeit bei der Äußerung und Deklaration eigener Meinungen und Wahrnehmungen. Es braucht die Möglichkeit anderen Raum zu geben und sie dort frei agieren zu lassen. Es braucht innere Gelassenheit, um die Erwartungen anderer im Vorfeld EBEN NICHT zu adaptieren oder den Austausch subtil in die gewünschte Richtung zu entwickeln.
Es braucht den Mut die eigenen und fremden sozialen, kognitiven und kommunikativen Fähigkeiten zuzulassen und zu nutzen. UND es braucht den gesunden Menschenverstand und das gesunde Menschengefühl um diejenigen, denen dies nicht gelingt oder gelingen will in ihre Schranken zu weiden. Denn - da sollte man sich nichts vormachen: die Manipulatoren sind mitten unter uns. Für agile Strukturen sind sie jedoch Gift.
Ich persönlich bin mit „Ich sage was ich meine“ wahrlich nicht immer gut gefahren. Mathematiker haben (zudem oft) den Hang die Dinge vollständig durchdenken zu wollen und den Ursachen auf den Grund zu gehen, bevor sie sich äußern. Das Ergebnis ist, das die Trefferquote unangenehm hoch ist, ja und manchmal musste auch ich daran arbeiten, wie ich die Dinge kommuniziert habe.. Manchmal führte es zur Karriereblockade, manchmal war die ehrliche, wenn auch subjektive aber dennoch zu gleich multiperspektivische Außensicht zwar nah an der Wahrheit aber eben nicht gewollt.
Zurückhalten kann ich mich dennoch selten - durch die wachsende Gelassenheit immerhin mit abnehmender Tendenz. Auf der anderen Seite versuche ich vermehrt die Dinge bewertungsfrei auf den Punkt zu bringen.
Meinen Führerschein bei so offenen Menschen zu machen, die ihr Her(r)z auf der Zunge getragen haben (da war die eine Herr-Schwester wie die anderer) war kein Problem, vielleicht auch weil ich die darin erkennbare Autori- und Authentizität gut und gerne wahr-genommen habe. Je mehr ich darüber nachdenke, desto mehr freut es mich (ganz unbewusst) diese Gelegenheit gehabt zu haben. Manchmal hilft eben auch das Glück die „richtige“ Entscheidung zu treffen.
Wer das Lied von Trude Herr nicht wie ich immer im Ohr hat, der kann hier reinhören oder reinlesen.