Leben und Arbeit? Wie passt das in Zukunft zusammen?

11.05.17 | Allgemein, Blog | 0 Kommentare

Seit mindestens einem Jahrzehnt wabert die Idee der Work-Life-Balance durch die Welt. Eine Idee, die im Grunde abstruser nicht sein könnte, da sie scheinbar voneinander trennt was ineinander stattfindet. Wer arbeitet lebt und viele arbeiten um sich dieses Leben, und das der Familie, zu finanzieren.
 
Andererseits ist die Idee rational nachvollziehbar, denn sie zeigt auf, wie wir Arbeit verstehen – als etwas, dass vom Leben getrennt ist, oder etwas, dass wir zumindest vom Leben getrennt sehen möchten. Vielleicht ist diese Wahrnehmung sogar tief in unserer Geschichte verankert. Der Begriff „Arbeit“ leitet sich interessanterweise vom germanischen Wort „arabi“, dass „Mühsal, Plage“ bedeutet und erst im mittelhochdeutschen als „arebeit“ die Bedeutung einer Tätigkeit mit Wert erhalten hat. Ganz anders übrigens als der englische Begriff „work“, der eng verwandt mit dem Begriff „werken“ bzw. „wirken“ ist. Arbeit scheint also für uns etwas zu sein, das wenig Gutes verheißt.
 

Mit Spaß arbeiten?!

Haben Sie schonmal etwas gerne getan? Egal, ob sie dafür monetär entlohnt wurden, oder nicht?
 
Es macht Spaß zuzusehen, wie aus einer wagen Idee ein nutzbares „etwas“ wird. Den allermeisten macht es auch Spaß mit Freunden an gemeinsamen Ideen zu arbeiten. Es macht Spaß sich auszutauschen zu lernen, zu wachsen, sich mit neuen Dingen zu beschäftigen.
 
Allerdings haben wir diesen Spaß schon ab dem Kindergarten, teils echt mühsam, aberzogen bekommen. Wir wurden in einem, im Grunde 150 Jahre alten, Bildungssystemen auf ein Verständnis von konkurrierender und bewerteter Zusammenarbeit getrimmt.
 
Daneben haben wir gelernt mit all dem umzugehen, was wir vielfach – ich weiß, ich übertreibe hier – weder aus der Schule, noch aus dem Beruf kennen: den weltweit und jederzeit verfügbaren Zugang zu stetig wachsender Information für uns zu nutzen um uns zum Beispiel Wissen und neue  Kompetenz anzueignen – oder einfach nur Spaß (miteinander) zu haben.
 
„Arbeit“ und „Leben“ waren aus dieser Perspektive noch nie soweit auseinander wie heute.
 

„Arbeit findet immer mehr mitten im Leben statt.“

Arbeit nach 17:00?

Und gleichzeitig findet immer mehr Arbeit mitten im Leben statt. Wer, wie ich, zu den Menschen gehört, deren Kopf auch nach 17:00 einfach weiterdenkt, der Lösungen für Aufgabenstellungen auch in der übrigen Lebenszeit und an gewöhnlichen und ungewöhnlichen Orten findet, der weiss zu schätzen, dass der digitale Notizblock, die Internetsuche oder der Videoimpuls nie weiter weg sind, als das allgegenwärtige Smartphone. Arbeit hat noch nie zuvor so viele Lücken im Nicht-Arbeits-Leben genutzt wie heute.
 
Das zeigt ein strukturelles Problem auf, dass wir in unseren Managementmodellen und Organisationsstrukturen mit uns herumtragen. In der Logik, die Verteilung von Aufgaben vorgeben und planen zu müssen, in der Logik des Akkords und der Erbringung maximaler Leistung (= Arbeit pro Zeit) und in der Logik des „Scientific Management“ und der proaktiven oder reaktiven Steuerung (ausgedrückt in Bürokratie und Meritokratie), war früher – und ich bis heute – kein Raum für „echtes Leben“ während der Arbeit. Wenn der Kopf denkt soll der Hand nur handeln. Da ist keine Zeit für etwas anderes eingeplant.
 

Digitalisierung im echten Leben

Die im „echten Leben“ schon längst angekommene „Digitalisierung“ erzeugt ganz andere Notwendigkeit und setzt ganz andere Maßstäbe. Notwendigkeiten und Maßstäbe, die auch die Systeme nach denen wir Arbeit gestalten immer schneller und umfassender berücksichtigen müssen. Neben der Neugestaltung von Produktions- und Serviceprozessen sind – viel nachdrücklicher – auch diese Arbeitsgrundlagen betroffen.
Wo die digitale Technik Einzug hält rufen viele nach mehr Agilität. Viel mehr als nach Plan zu arbeiten geht es darum opportunitätsgetrieben und damit, oft reaktiv, wahrnehmbar mehr Wirkung zu erzeugen. Aus der Wahrnehmung heraus, dass bei klassische Abläufen am Ende der angestrebte Nutzen niedriger als möglich und beabsichtigt ausfiel, zum Beispiel der Bedarf teilweise ein anderer war, hatte schon das agile Manifest den Fokus darauf gesetzt, Arbeit für Kunden und Entwickler sinnvoller, ergebnisorientierter und erfolgversprechender zu gestalten und damit (ganz nebenbei) für spürbar mehr Zufriedenheit zu sorgen. Spürbare Zufriedenheit, wohlgemerkt nicht nur auf dem Konto des Unternehmens, sondern auch im Leben der Menschen, der Kunden UND der Mitarbeiter.
 
Heute belegen Studien, wie wichtig diese Zufriedenheit für Unternehmen ist. Wenn es gelingt mit einem kleinen bisschen mehr gelebter Menschlichkeit zu agieren, sorgen zufriedene und begeisterte Mitarbeiter für mehr Zufriedenheit und Begeisterung bei den Kunden und umgekehrt. Der Ansatz bringt nicht nur höhere Produktqualität, bessere Außenwahrnehmung, weniger Krankheitstage und geringere Fluktuation mit sich. Er bringt auch in vielfacher anderer Hinsicht bei minimalen Invest einen maximalen ROI in Bezug auf die Ökonomie UND in Bezug auf „das Soziale“ und das Betriebsklima.
 

Warum also gehen so wenige Unternehmen den Schritt und versuchen Arbeit zu einem interessanten, inspirierenden, attraktiven Bestandteil von Leben zu machen? 

Viel hat mit der Selbst- und Fremdwahrnehmung dieser Unternehmen zu tun. Dies zeigt sich exemplarisch, wenn man eine Ebene tiefer in die Organisationen blickt. Wie ein aktuelle Befragung von Führungskräften durch Gallup zeigt, halten sich zwar 97% der Führungskräfte selbst für gut in dieser Rolle, aber nur 30% der Mitarbeiter noch nie eine „schlechte“ Führungskraft hatten.
Ähnlich ist die Wahrnehmung auf der Ebene ganzer Unternehmen. Da morgens noch immer die meisten Mitarbeiter pünktlich zur Arbeit erscheinen, kann es um diese Arbeit nicht so schlecht bestellt sein. Die konkreten Ergebnisse beim Blick in Unternehmen hinein zeigen dann aber eben doch ein anderes Bild.
 

Anders arbeiten – wie kann das gehen?

Wer es sich, wie ich zumindest teilweise, aussuchen kann, mit wem er neue (eigene) Ideen ausarbeitet und Projekte aufsetzt, lernt schnell zu schätzen, was es bedeutet im Netzwerken nach einem grundlegenden und sehr einfachen Prinzip zu arbeiten. Es ist das Prinzip der „Arbeit wie mit Freunden“, dass dazu führt, dass viel positive Energie entsteht, die die gemeinsamen Aufgaben schnell weiter bringen. Es ist die grundlegende Logik die gestattet, dass in 30 Minuten intensiven Austauschs mehr entstehen kann, als an „normalen“ 8 Stunden Tagen. Es ist auch die einfache Logik, dass mehr Menschlichkeit im Umgang miteinander und vor allem auch eine klare, einfache, fassbare und vor allem gemeinsame Zielsetzung – statt abstrakter Visionen und Leitbilder – erlaubt ganz natürlich Leben und Arbeit im positiven miteinander zu kombinieren.
 
Eine Logik, die umso erfolgsversprechender ist, je mehr und transparenter weitere Stakeholder (außer den Klassikern = Mitarbeiter & Kunden) involviert werden.
 

„Der große Vorteil der digitalen Welt ist, dass wir Arbeit menschlicher, lebensnäher und erfolgreicher gestalten können. Wir müssen uns nur trauen.“

Folgt nach der „Agilität“ die „Menschlichkeit“? 

Spannend wird es, wenn man dieses Prinzip auf die Idee des „Management von/mit Agilität“  – auf die Adhoc-kratie als Managementmodell – aufsetzt, denn dann kann es gelingen die Organisation zu befähigen, sich vorausschauend und damit proaktiv auf das (immer schneller und immer mehr kommende) Neue vorzubereiten. Es kann gelingen wieder, wie in den Anfängen des Managements, zu gestalten, statt sich getrieben zu fühlen. Der Schlüssel dazu ist, einen aktiv positiven zwischenmenschlichen Umgang miteinander zu etablieren und damit den Raum zu öffnen in dem die Köpfe gemeinsamen im Sinne der gemeinsamen Zielsetzung denken können. Dabei kann das Ziel extrem unterschiedlich aussehen, zum Beispiel eine Stadt „sauber bzw. müllfrei und zu halten und die Lebensqualität für alle zu erhöhen“, eine möglichst gesunde Kommune entstehen zu lassen, das coolste technologische Gadget oder ein vollkommen neues, bahn-(und auto-)brechendes Mobilitätskonzept auf die Beine zustellen. Das Ziel muss „nur“ zur den Menschen passen, etwas in ihnen „zum Klingen bringen“ und sie anregen sich tatsächlich aktiv zu beteiligen.

Das dies kein Hirngespinst ist, zeigen Unternehmen, denen es gelungen ist zu der Masse arbeitender Hände auch die Köpfe zum mitdenken anzuregen. Unternehmen, die nicht umsonst immer wieder als führend bei „new work“ herausgestellt werden. Unternehmen, diese dieses neue Level an sinnfokussierter und menschlicherer Zusammenarbeit leben.
 

Prognose: Menschlichkeit ist der wichtigste Schlüssel für zukünftigen Erfolg

Ich wage eine Prognose. Ich glaube (mindesten) zwei Dinge:
Erstens wird die Digitalisierung nicht Arbeitsplätze kosten, sondern und neue Möglichkeiten eröffnen und neue Arbeitsformen bringen, von denen wir heute noch keine Ahnung haben – dass allerdings schneller als wir glauben,
und
zweitens werden diejenigen Unternehmen leichter zu diese Arbeitsformen finden und damit schneller erfolgreicher sein (sowohl ökonomisch, wie auch sozial und hoffentlich ökologisch), die es schaffen den Köpfen Raum zu mitdenken, zum mithandeln, und mitverantworten zu geben.
 
Wer als Unternehmen und Unternehmer heute im Kontext „mehr Menschlichkeit am Arbeitsplatz“ zögert, wer versucht an altbewährter Planung und Steuerung festzuhalten, wer diese Lernfähigkeit jetzt oder in naher Zukunft nicht aufbringt, wird untergehen.
Viele wagen bereits erste Schritte, einige sind sie schon gegangen, viele andere stehen in den Startlöchern. Ich kann und will Sie ermutigen schnell und gezielt weiterzugehen. Je größer Ihr Unternehmen ist, umso schneller, gezielter und umfassender sollten Sie starten, losgehen, Raum geben und denken (lassen).
 

Drei Fragen

Wie Sie zu mehr Menschlichkeit gelangen ist dabei eigentlich ganz einfach. Beginnen Sie doch mit drei (Selbst-)Reflexionen:

1. Wie wann und wo finden bei Ihnen Arbeit und Leben zusammen? 
2. Finden Sie für sich selbst heraus, warum Sie morgens für die Arbeit aufstehen und mit wem sie den Arbeitstag, mit Fokus auf ein begeisterndes Ergebnis, am liebsten verbringen möchten. 
3. Finden Sie fünf Gründe, warum jemand gerne und intensiv „wie mit Freunden“ bei Ihnen arbeiten kann.

 
Wenn Sie antworten haben, sprechen Sie die Menschen in Ihrem Umfeld auf deren Perspektive an!
Oder schreiben Sie es hier in den Kommentar.
Und/oder versuchen Sie ein Bild/ein Foto zu finden, dass ausdrückt, wie Sie arbeiten wollen (z.B. bei pixabay.com) und machen Sie es zum Hintergrundbild auf Ihrem Smartphone. Tun Sie einfach etwas, das Sie daran erinnert, dass Arbeit ein positiver Teil von Leben sein sollte und mehr (Zwischen-)Menschlichkeit auch Ihnen dabei hilft.
 
Wenn es uns – als Gesellschaft gelingt – umfassend Arbeit und Leben miteinander in Einklang zu bekommen und auch hier mehr (Zwischen-)Menschlichkeit zu leben, bin ich überzeugt, dass wir uns als Volkswirtschaft auch langfristig keine Sorgen machen müssen.
 
Ich arbeite übrigens auch mit Unternehmen, die einen weniger ambitionierten Ansatz verfolgen und nur so für eine  bessere interne Zusammenarbeit sorgen wollen. Gute Impulse, individuelle Ansätze und aktive Begleitung bei der Veränderung helfen schließlich allen, ob ganz groß, oder ganz klein.
 
P.S.: Ich habe mich in diesem Kontext gefragt, wie ein  es aussehen würde, wenn man Verlauf eines Menschenlebens auf ein Arbeitsleben spiegelt. Meine „Erkenntnisse“ aus diesem Prozess können Sie hier nachlesen. 

Arbeit – wie im richtigen Leben

11.05.17 | Allgemein, Blog | 0 Kommentare

Vor ein paar Tagen habe ich mich gefragt, wie es aussehen würde, wenn man den Verlauf eines (zugegeben idealisierten) Menschenlebens auf ein Arbeitsleben spiegelt. Die Ergebnisse diese Überlegungen ergebt ein interessantes Bild, über das es sich insbesondere auch als Führungskraft lohnt nachzudenken. Ein Bild, dass vielleicht, trotz seiner Abstraktheit, helfen kann in beiderseitigem Interesse – als Führungskraft (oder Leader) und als Mitarbeiter (oder Kollege) jeweils maximalen Nutzen aus der Beziehung zu generieren.
 

Von der Zeugung zur Geburt

In den ersten 40 Wochen eines Menschenlebens sind wir auf dem Weg und befinden uns bereits im Kontext unseres zukünftigen Lebensraums, aber wir haben nur einen recht indirekten Kontakt mit der Außenwelt. Gleichzeitig leben wir in einer vergleichsweise sicheren Umgebung die uns hilft die wesentlichsten Fähigkeiten zu entwickeln, die wir später – in den ersten Monaten benötigen. Gleichzeitig entstehen die ersten Elemente des Urvertrauens zum Leben in diesem neuen Kontext und insbesondere zu der Person, die uns in dieser ersten Wachstumsphase trägt.
 

Von der Kontaktaufnahme bis zum ersten Tag im Unternehmen

In den Monaten die zwischen der ersten Kontaktaufnahme zum zukünftigen Arbeits-Lebens-Mittelpunkts und dem Beginn der Arbeit können wir uns Schritt für Schritt annähern und immer weiter verstehen, wie Arbeit dort ganz konkret funktioniert. Auch wenn der Kontakt nur auf Distanz stattfindet, hilft er, ein erstes Gefühl von Geborgenheit und Sicherheit aufzubauen. Je mehr klar wird, was von mir im Detail verlangt wird, desto mehr kann ich mich vom ersten Tag an mit meinen Fähigkeiten einbringen.
 
Wie kann ich als zukünftiger Kollege, als Führungskraft und als Unternehmen diese allererste Annäherung so unterstützen, dass der Start ins echte Arbeits-Leben leichter fällt?
Welche Kontakte kann man aufbauen? Welche Informationen geben?
 

Geburt und Kleinkindphase

Die Geburt und die Kleinkindphase sind für alle Beteiligten anstrengende und nervenaufreibende Zeiten. Das Einfinden in den neuen Lebensraum ist ein Kraftakt. Wir können uns nicht verständlich ausdrücken und können die Worte und deren Bedeutung nicht verstehen. Wir blicken noch nicht durch und erleben alles erst noch schemenhaft. Was immer wir tun ist ein Versuch mit ungewissem Ausgang.
Wen wir so weit sind krabbeln und laufen zu lernen fallen wir unendlich oft hin, tun uns weh und freuen uns, über jeden kleinen Erfolg und jede kleine Hilfestellung.
 

Die ersten Monate im Unternehmen

Die ersten Tage sind intensiv. Wir lernen jede Menge neue Kollegen, Prozesse, Strukturen, Regeln und Vorgaben kennen. Es fällt schwer den Kontext zu verstehen oder einzuordnen wie die Themen miteinander zusammenhängen. Wir müssen lernen Beziehungen zu den Menschen mit ihren unterschiedlichen Persönlichkeiten aufzubauen. Wir versuchen die Kultur mit all ihren geschriebenen und ungeschriebenen Feinheiten zu verstehen. Nicht alles was wie versuchen ist sofort ein Erfolg. Manchmal müssen wir herbe Rückschläge verkraften. Da tut es gut, Begleitung, Hilfe und Zuspruch zu erhalten. Die vielen neuen Erlebnisse und Erfahrungen wollen verarbeitet und verankert werden.
 
Wie können neuen Mitarbeitern schnell die geeigneten Kontakte und Informationen für die zu bewältigenden Aufgaben vermittelt werden? Wer kann unterstützend zur Seite stehen und den Kontext erklären? Wer hat Zeit die vielen Fragen zu beantworten?
 

Vom Kleinkind zum Jugendlichen

Die Zeit als Kinder ist die Zeit des Lernens, des Wachstums und des sich und andere Ausprobierens. Es ist die Zeit in der Grenzen ständig neu ausprobiert und erweitert werden. Wir lernen jeden Tag neues, und je sicherer wir in dem werden, was wir können, desto häufiger verlassen wir die etablierte Komfortzone (unsere und die unseres Umfelds), um zu schauen, was denn noch so möglich ist. Wir beginnen die Regeln zu hinterfragen um sie besser zu verstehen und sie an unsere Bedürfnisse anzupassen.
 

Das erste Jahr

Nach der ersten Eingewöhnung erleben wir, welche Einflussmöglichkeiten wir tatsächlich besitzen. Wir kenn die Kollegen so gut, dass wir wissen, wer mit welchen Fähigkeiten erfolgreich ist, und können dieses Wissen für unsere Arbeit aktiv nutzen. Manche beginnen nun die Grenzen auszuloten und Regeln neu zu interpretieren. Andere fokussieren auf ihren Arbeitsbereich um hier wie erwartet Leistung zu bringen. Wir sammeln immer mehr Erfahrungen. Das Arbeitsleben fällt nun leichter, auch wenn es immer wieder Neues gibt, mit dem wir umgehen müssen.
 
Wie kann man einerseits die Grenzen aufzeigen und andererseits (andere) dazu animieren, ihre eigenen Grenzen auszuweiten? Wie kann eine kontinuierliche Weiterentwicklung und die Offenheit für Neues unterstützt und bewahrt werden? 
 

Das Erwachsenenalter

Als Erwachsene besitzen wir die größten Möglichkeiten unser Umfeld aktiv nach unseren Bedürfnissen zu beeinflussen. Wir nutzen unsere Erfahrungen und manchmal gelingt es uns, die Dinge ruhiger angehen zu lassen und genießen dies. Wir beginnen Einfluss auf andere zu haben und zu nehmen. Wir können unser Wissen weitergeben und sind zugleich in der Lage es immer wieder mit neuem zu kombinieren.
 

Die Jahre zwei bis ….

Wir sind angekommen. Wir wissen was wir tun, was wir tun sollten, und wovon wir besser die Finger lassen. Wir nutzen unsere Erfahrungen, bringen diese ein, wo wir darin Erfolg sehen und können und müssen nicht unbedingt immer die ersten sein, die sich eine blutige Nase holen. Wenn wir mit Neuem konfrontiert werden, dann versuchen wir zunächst selbst zu klären wie und wo uns die Dinge unterstützen können. Manchmal macht es auch Spaß ein paar von den „Jungen“ auf ihrem Weg zu helfen. Nur verändert zu werden, dass mag jetzt keiner mehr. Schließlich soll das Arbeits-Leben irgendwann ruhiger werden.
 
Wie kann ich etablierte Kollegen zur Reflexion und Weitergabe ihrer Erfahrungen animieren? Wie kann ich sie unterstützen sich aktiv mit Veränderungen auseinanderzusetzen? Wie kann es gelingen, dass der Austausch von Wissen allen hilft und Junge von Alten bzw. Alte von Jungen lernen? 
 

Bis das der Tod…. 

Irgendwann spüren wir, dass wir alt werden. Die Gesundheit lässt nach, die Zipperlein nehmen zu. Die Welt scheint sich immer schneller zu drehen und was uns früher leicht viel ist plötzlich schwer und anstrengend. Bei all dem schönen was sich als Erfahrungsschatz angesammelt hat wäre es jetzt schön in einen Jungbrunnen steigen zu können um mit diesem enormen Wissen die Welt nochmal umzubauen – oder zumindest wieder leichter in ihr klar zu kommen.
Doch irgendwann ist auch das vorbei und wir sind schlicht am Ende angekommen.
 

Rente oder Neuanfang

Wenngleich ein ruhiges Arbeitsleben interessant ist, so verleitet es auch sich auf dem Auszuruhen was man erreicht hat. Doch mit dem Ausruhen veralten auch die Erfahrungen. Das Neue dringt nicht mehr so durch und man verliert irgendwann dann doch den Anschluss. Es ist einfach mühsam und scheint wenig lohnen sich immer wieder aufzuraffen, um doch mit den Jungen mithalten zu können. Dabei hätte man viele Erfahrungen weiterzugeben. Doch die Sprache scheint sich zu verändern. Man dringt einfach nicht mehr durch. Man leben neben den Kollegen, zwar im gleichen Unternehmen, aber doch irgendwie auch in unterschiedlichen Welten.
 
Wie gelingt es die Lücke in der Kommunikation miteinander zu vermeiden? Wie gelingt es Arbeit mit neuen Aufgaben so interessant zu gestalten, dass zum einen die vorhandenen Erfahrungen lohnend eingebracht werden können und zum anderen da Kollegen sind, die diese aufnehmen? Wie kann man einen eventuellen Abschied als ein für alle Seiten positives Erlebnis gestalten?

3 Blöcke und 13 erste Fragen zur strukturierte Selbst-Weiter-Entwicklung

05.05.17 | Allgemein, Blog | 0 Kommentare

3 Blöcke und 13 erste Fragen zur strukturierte Selbst-Weiter-Entwicklung
Wie startet ein Unternehmen, das die Notwendigkeit zur Weiterentwicklung erkannt hat, bei dem das Know-Why vorhanden ist, diesen Weg? Wie erarbeitet man sich das Know-How diese Entwicklung, die, das wird immer mehr Unternehmensführern klar, von innen kommen muss?
In meinen Projekten habe ich die Erfahrung gemacht, dass es zwar selten am Willen fehlt das Unternehmen gemeinsam voran zu bringen, oftmals aber die Möglichkeiten und Konzepte unklar sind, die im organisationsindividuellen Fall Erfolg versprechen.
In meinen Impulsdialog zeige ich im Detail immer wieder diese Chancen auf und initiiere damit Veränderung. Einen Metaplan vorzustellen habe ich dabei allerdings immer vermieden, um den Eindruck zu vermeiden, dass es vielleicht doch best practices oder eine Blaupause für den eigenen Weg gibt.
Andererseits ist es immer wieder die gleiche Abfolge, die Unternehmen (mit mir) auf dem Weg  gehen. Diese Abfolge – so banal sie im ersten Moment anmutet – besitzt, egal in welchem Umfeld und unabhängig von der Größe des Unternehmens, von der persönliche Entwicklung als Führungskraft oder Selbstständiger, über das 50 Leute Unternehmen bis zum Konzern, maximale Erfolgswahrscheinlichkeit.
In drei Blöcken wird die Organisation als Ganzes darauf vorbereitet, die gegenwärtigen und kommenden Herausforderungen zu meistern. Jeder Block ist von einem anderen Unterstützungsrahmen geprägt, die die zunehmende Selbstinitiative berücksichtigen und nahtlos an den organisationalen Alltag andockt.
Verstanden als kontinuierlicher Entwicklungsprozess fällt die „agile“ Weiterentwicklung so leichter.
Vor dem Start
Unabhängig davon, mit welchem Gesamtzustand und Führungs- und Managementmodell ein Unternehmen startet, steht am Anfang die Notwendigkeit mir als Inhaber und Geschäftsführung mir über die Zielsetzung der Entwicklung ganz bewusst klar zu werden. Die Haltung gegenüber der Entwicklung hängt entscheidend von diesem Bewusstsein ab. Ohne den so aufgespannten Rahmen ist jede Entwicklung für alle Beteiligten extrem gefahrvoll.

• Welches sind die Ziele der Inhaber/Investoren?
• Welche Ziele hat die Geschäftsführung für das Unternehmen?
• Welche Stakeholder sollen bei der Entwicklung eingebunden werden?
• Mit welchem organisationalen Status Quo startet die Entwicklung? Wo steht das Unternehmen jetzt?

 
Dabei sind insbesondere diese ersten Fragen Teil einer Reflexion, die intensiv von außen begleitet und unterstützt werden sollte, um blinde Flecken zu vermeiden.
„verstehen“
Im ersten Block geht es darum, ein Grundverständnis für mögliche Entwicklungsrichtungen und Wege aufzubauen. Die Vorstellung möglicher Modelle und Konzepte, der Chancen, Risiken, Folgen und Hintergründe in gezielten Impulsen und Workshops ist notwendige Grundlage, damit ein internes Kernteam frei und bewusst über die in dem jeweiligen Zyklus mögliche Entwicklung entscheiden kann.
Im ersten Block werden die Rahmenparameter festgelegt. Die Kommunikationswege, die Methoden, der Grad der Beteiligung der übrigen Mitarbeiter und vor allem die Zielrichtung werden geklärt.

• Welche geeigneten Modelle gibt es für die anstehende Entwicklung der Organisation?
• Wieviel Veränderung kann die Organisation in diesem Schritt (er)tragen?
• Welche Grundannahme leitet die Entwicklung ein?

Ein externer Wegbegleiter nimmt in diesem Schritt den größten Einfluss auf die Entwicklung. Je ergebnisoffener er die Chancen und Herausforderungen darstellt, desto mehr Raum hat das Kernteam, die für die Organisation in diesem Moment beste, unbeeinflusste Entscheidung zu treffen.
„gestalten“
Der zweite Block fokussiert auf die Gestaltung und damit auf die erste, eigene Umsetzungen der ins Auge gefassten Konzepte, verbunden mit eigenen Ideen, konkret auszugestalten. Hier sind neben dem Wegbegleiter und dem Kernteam (möglichst viele, wenn nicht) alle Mitarbeiter gefragt. Mit einer möglichst umfassenden aktiven Teilnahme steht und fällt am Ende der Erfolg der Entwicklung.
Je mehr Mitarbeiter beginnen mit den Konzepten zu spielen und sie für die eigenen Zwecke zu adaptieren, desto leichter gestaltet sich der gemeinsame Weg.
Die Rolle des Kernteams, unterstützt von außen, ist die notwendige Methodenkompetenz zu vermitteln, Interessenskonflikte und Spannungen zu identifizieren, aufzudecken, gezielt zu vermitteln und die Reflexion der einzelnen Mitgestalter zu unterstützen. Es setzt, innerhalb des äußeren, durch die Inhaber und Geschäftsführung vorgegeben Rahmen, die Leitplanken für die Entwicklung.

• Wer braucht welche Unterstützung in Form von z.B. Methodenwissen, Lernerfahrungen, neuen Perspektiven?
• Wie können Teams mit gleichen Interessengebieten leicht zusammenfinden?
• Welche technischen Hilfsmittel unterstützen den Prozess optimal?

„begleiten“
Im dritten Block setzt das Unternehmen, zunehmend selbstständig und selbstverantwortlich, um, was es für sich als Weg und Ziel gefunden hat.
Das Kernteam ist hier in der Rolle der Kommunikatoren und Koordinatoren gefordert. Es geht vor allem darum die Energie zu nutzen, Hemmnisse aus dem Weg zu räumen, neuen Experimentalraum aufzuspannen und die Dinge zusammenzubringen, die zusammengehören. Um die Lernerfahrung allen zugänglich zu machen sind regelmäßige Retrospektiven – idealerweise wie aus agilen Umfeldern bekannt von außen begleitet – notwendig.
Externe Sparringspartner sind der Schlüssel um Irritationen zu verringern und bei aller Aktivität das „Big Picture“ im Auge zu halten.

• Stimmt die Zielrichtung der gemeinsamen Aktivitäten (noch)?
• Wo können Aktivitäten kombiniert, wo sollte separiert werden?
• Wer braucht welche Ressourcen?

 
Ich kann hier nur kurz darstellen, was sich in der aktiven Umsetzung in vielen Gesprächen über Monate hinweg an Impulsen, konkreten Aktionen und Vorgehen entwickelt.
Als kleiner Impuls die Chance der eigenen (Weiter-)Entwicklung anzugehen, trotz der Last des Arbeitsalltags, ist es für Sie hoffentlich dennoch wertvoll.
Wie das bei Ihnen ganz konkret aussehen kann, egal ob Sie 5 oder 50.000 Mitarbeiter haben (Dank eines großen, exquisiten Netzwerks auch große und größte Unternehmen auf dem Weg unterstützen), können wir gerne besprechen – Online oder on-Site, denn auch hier sind neue Wege einfach und bei der schnellen, gezielten Umsetzung förderlich.
 

Die Veränderung der Arbeitswelt: Optimale Wirkung oder Steuerbarkeit? Was ist Ihr Favorit?

27.04.17 | Allgemein, Blog | 0 Kommentare

Viele Unternehmen brauchen neue Arbeits- und Managementmodelle. Nicht in fünf oder drei Jahren, sondern so schnell wie möglich! Warum? Weil das Alte im Neuen ganz einfach nicht mehr funktioniert.
 
Was auch immer Arbeit in den letzten Jahren verändert hat. Es hört einfach nicht auf. Nicht weil jemand das dennoch einfach anders will, nicht weil es jemand anders plant, nicht für Geld und nicht für gute Worte. Ob VUCA, Leadership, Agilität oder Digitalisierung – es hört wirklich nicht auf.
 
Das Problem: Die Ideen wie Menschen (Zusammen-)Arbeit bis heute zumeist organisieren, basiert – wenn wir ehrlich sind – vor allem auf Misstrauen und dem Verständnis, dass da dumme Leute angeleitet und kontrolliert werden müssen.
 
Das jedoch ist in einer Zeit, in der wir mit mehr Bildung und Informationen mehr Wissensarbeit denn je leisten, einer Zeit in der sich die Digitalisierung immer mehr auf Wissensarbeit und Produktion auswirkt und in der wir aus vielerlei Gründen „Agilität“ hypen nicht mehr zeitgemäß und am Ende ein Schuss ins Knie.
 
Dabei treffen die genannten und bekannten Auslöser dieser massiven Veränderung auf lange „erprobte“ klassische Strukturen. Strukturen, in denen fachliche Aufgabenbereiche künstlich getrennt wurden, nur um sie anschließend durch die höhere Intelligenz von Führung, Planung, Steuerung und Kontrolle wieder zusammenzuführen – denn getrennt waren sie vollständig inkompatibel zum Leben außerhalb des Unternehmens. Wir opferten und opfern bis heute, ganz der Tradition der Industrialisierung folgend, große Teile der Leistungs- und Lebensfähigkeit von Organisationen auf dem Altar optimaler Steuerbarkeit.
 

Alte Modelle!!

Auf dieser Logik basieren auch die zwei bis heute dominanten Managementmodelle – die Bürokratie und die Meritokratie.

Sie arbeiten beide nach dem Paradigma, dass Steuerung notwendig ist, um Produkte und Services optimal in den Markt zu bringen, den Bedarf der Kunden zu befriedigen und so den Erfolg zu maximieren.
 
Doch auch die besten Steuerungs- und Regelungssystem erweisen sich zunehmend als ungeeignet, um mit den äußeren Veränderungen des letzten Jahrzehnts mitzuhalten. Planung und Steuerung lassen es kaum zu vorhandene Chancen schnell und effektiv zu nutzen – falls sie überhaupt erkannt werden. Sie lassen es nicht zu, schnell auf neuen Wettbewerb und neue Produkte zu reagieren. Sie lassen es nicht zu, auf den zunehmenden Wunsch von Kunden nach individuellen Lösungen einzugehen. Sie lassen es nicht zu, die Ideen und Potenziale der Mitarbeiter effektiv und effizient zu nutzen. Sie lassen einzig und alleine zu, am alten festzuhalten – bis zum Untergang.
 

Neue Modelle?!

Wenn man die Kernelemente derjenigen Führungsmodelle vergleicht, die in den vergangenen Jahren als Reaktion auf diese wahrnehmbaren Entwicklungen entstanden sind, so finden sich hier Wert- und Strukturelemente wie Mitarbeiterorientierung, Lernbereitschaft, Selbstführung & -reflexion, Vertrauen, Vernetzung und/oder die Kopplung von Visionen und persönlicher Zielsetzung. Alles Elemente, die darauf abzielen, statt optimaler Steuerung vor allem eine optimale Wirkung – nach innen und nach außen – zu erzielen.
 
Dieser Übergang von einer hierarchisch kontrollierten Steuerung hin zu einem System, dass den Beteiligten Raum für ein Verständnis von Zusammenarbeit mit dem Ziel gibt, gemeinsam möglichst viel erreichen, ist grundlegend. Er bedingt die Anpassung von Strukturen und Prozessen genauso, wie das Hinterfragen von Glaubenssätzen und Wertemodellen. Kein Wunder, dass so viele kluge Unternehmer und Unternehmen so zurückhaltend sind, die Digitale Transformation – als einen der mächtigsten Auslöser – unbedacht anzugehen.
 
Der Wandel zu einem neuen Führungs-, Organisations- und Managementdenken hat tiefgreifenden Einfluss auf Strukturen, Führungssysteme und Entscheidungslogiken. Aus der Perspektive traditioneller Denke(r) scheinen sich Anarchie und Chaos breit machen zu wollen.
 
Und doch stellt sich in der Praxis oftmals auch schnell heraus, dass die allermeisten Stakeholder auch weiterhin – und zudem mit mehr Vertrauen und Klarheit – fokussiert zusammen-arbeiten möchten. Allerdings losgelöst von den Fesseln und Belastungen der alten Systeme. Denn das Neudenken der Zusammenarbeit besitzt Charme.
 
Die Idee viele der bislang unter den Teppich gekehrten Chancen, Möglichkeiten, Talente und Potenziale tatsächlich zu nutzen, statt sie weiter verkümmern zu lassen, kann schnell und nachhaltig begeistern. Sie gibt Hoffnung auf mehr Selbstwirksamkeit und damit insbesondere darauf, die Bedeutung des eigenen Beitrags am Gesamtergebnis zu erkennen. Motivation pur!
 
Denn – auch das zeigt die Praxis – die Haltung Dinge gemeinsam, statt gegeneinander, voranbringen zu wollen – wenn man denn endlich mal kann und darf – ist vielfach vorhanden. Allein das Umfeld fehlt vielfach, um dem auch Raum zu geben.
 

„customer service is an attitude – not a department“ (unbekannt)

Wie erzeugt man „Wirkung“

Um Wirkung zu erzielen, lohnt es sich ein bisschen in der Ursachenkiste zu stöbern. Wirkung im physikalischen Sinn ist „Energie * Zeit“. Je mehr und je länger ich Energie aufwende, desto mehr Wirkung erziele ich.
 
Das ist eine Formel, die am Geschäftsalltag katastrophal vorbei zu zielen scheint, solange jedenfalls, bis man Energie als „organisationale Energie“ versteht. Prof. Heike Bruch bezeichnet so die Energien, die in Unternehmen (über die Zeit) Wirkung zeigen. Diese können sich als korrosive oder resignative Energie zeigen und deutlich negative Wirkung mit sich bringen. Oder sie nehmen als Mischung von „produktiver Energie“ und „angenehmer Trägheit“ signifikant und positiv Einfluss auf das Ergebnis.
 
Aber auch weniger akademisch lohnt es, sich nochmal intensiv mit Themen wie dem Kundenbedarf und den eigenen Fähigkeiten zu befassen. Zielten steuernde Ansätze darauf ab, die festgelegten Anforderungen durch den optimalen Ressourceneinsatz (Kompetenz, Finanzen und Zeit) zu erfüllen, tendieren agile Konzepte dazu mit den vorhanden Ressourcen (Kompetenzen, Finanzen und Zeit) das Bestmögliche, optimal an den Bedarf des Kunden angepasste und damit zugleich meist auch veränderliche Ergebnis zu erzielen.
 
Mit diesem Verständnis steigt der Notwendigkeit Kompetenzen vorausschauend „ins Boot zu holen“, d.h. konkret die Vernetzung mit anderen Strukturen und Stakeholdern bis hin zu temporären Mitarbeitern zu intensivieren, um so flexibel reagieren zu können.
 
Julian Birkinsaw und Jonas Ridderstrale benennen in „Fast/Forward – make your company fit for the future“ unter anderem sechs Prinzipien, die Organisationen berücksichtigen sollten, die im den Bereich der „adhocracy“, und damit – in meiner Logik – im Bereich der „Wirkung“ agieren wollen.

1. Organisation um Möglichkeiten herum (Organize around opportunity)
2. Möglichkeiten sind vergänglich (Opportunities are transient)
3. Geschwindigkeit ist essenziell (Speed ist essential)
4. Aktivitäten sind transparent (Activities are transparent)
5. das Management kümmert sich nur um die Rahmenbedingungen (Management is light touch)
6. Eigentümerschaft ist flexibel (Governance is flexible)

 
Übersetzt man diese Prinzipien in alltagstaugliche Strukturen und Konzepte, so gelangt man schnell zur Logik kleiner, intensiv miteinander vernetzter Einheiten, die die Kompetenz und Fähigkeit besitzen alle relevanten fachlichen Aufgaben selbst zu erledigen. Das sind Strukturen wie man sie bei den Vorreitern „neuer Arbeit“ wie im großen W.L. Gore, im „Mittelstand“ bei Buurtzorg oder im kleinen heute bei einer zunehmenden Zahl von Softwareunternehmen als den „agilen Weichenstellern“ findet.
 
Es sind Strukturen, die unternehmerische Kompetenz, Relevanz und heterogene, flexible, teils fluide Teamstrukturen mit Handlungs- und Entscheidungsfähigkeit kombinieren. Strukturen, die intensiven Austausch, große Transparenz und damit wahrnehmbaren Lernwillen dokumentieren. Strukturen, die vorausschauendes Denken mit einem Fokus auf eine gemeinsame klare und zufriedenstellende oder „erfüllende“ Zielsetzung verbinden und die bereit sind, sich immer wieder selbst neue(n) Herausforderungen zu stellen.
 
Allerdings: Dies sind auch sind Strukturen, die man nicht steuern kann. Es sind Strukturen, die in engen Regelwerken nicht funktionieren, deren Abläufe in kein Handbuch passen und die jenseits von Kontrolle und Plan agieren. Strukturen für die und mit denen man entweder beginnt konsequent anders zu denken oder die man vermeiden sollte wie der Teufel das Wiehwasser. Für „wasch mich, aber mach mich nicht nass“ ist hier kein Platz.
 
Das wiederum bedeutet – da man Stand heute nicht auf die gute alte Bürokratie etc. verzichten kann, allein schon, weil man ausserhalb des Unternehmens damit zu tun hat -, dass man sehr bewusst damit umgehen muss, welcher Teil des Unternehmens sich wie aufbaut, wer wie agiert und wer damit welche Anforderungen erfüllen kann.
 

Agilitätsrobust und Sinnfokussiert

Wenn Sie es bereits versucht haben, werden sie selbst festgestellt haben, dass alte Managementkonzepte und „neue“ Agilität inkompatibel sind. Command & Control zerbricht an Agilität genauso wie Agilität durch Kontrolle und Steuerung bis zum Stillstand ausgebremst wird. Wie kann man sich also „neu“ und „anders“ organisieren um agilitätsrobust aktiv werden zu können, ohne im totalen Chaos unterzugehen.
 
Antworten finden sich in Ansätzen wie Soziokratie und dezentralen Organistionsarchitekturen. In allen diesen Konzepten werden umfassend kompetente Gruppen gebildet, die schnell, unkompliziert und ohne lange Entscheidungswege auf Anforderungen von außen reagieren können. Diese Gruppen besitzen hohe fachliche Diversität und sind miteinander vernetzt. Je ähnlicher ihre Geschäftsbereiche sind, umso mehr.
 
Sie können fokussiert – und idealerweise mit einem klaren Sinn für die gemeinsame Arbeit – (Entwicklungs-)chancen wahrnehmen. Um so schlank wie möglich und zugleich so effektiv wie möglich zu sein, sind sie über direkte Repräsentanten mit zentralen Einheiten verbunden. So kann die Kompetenz von Teams, die sich um die Ökonomie, die Produktentwicklung, die langfristige Geschäftsausrichtung etc. kümmern genutzt werden, ohne sie zig-mal zu reproduzieren.
 
Die Vertreter beider Teile, der dezentralen Teams und denen mit zentraler allokierten Aufgaben, sollten dabei mit bedacht gewählt werden. So sind die einen weiterhin – auch in einer heterogeneren Mischung – Spezialisten ihres Fachs, während die anderen zwar fachliche Expertise benötigen, zugleich aber ein generalistisches Verständnis brauchen, um die An- und Herausforderungen der unterschiedlichen Gruppen verstehen zu können.
 

Den Umbau gestalten

Douglas Adams, der Autor von „Per Anhalter durch die Galaxis“ soll drei Gesetze für unsere Reaktion auf Technologien beschrieben haben. Erstens: Alles, was zum Zeitpunkt unserer Geburt bereits vorhanden war, wird als Bestandteil der natürlichen Ordnung empfunden. Zweitens: Alles, was in der Zeit zwischen dem fünfzehnten und fünfunddreißigsten Lebensjahr erfunden wurde, ist aufregend, revolutionär und fördert vielleicht sogar die eigene Karriere. Drittens: Alles, was nach unserem 35. Geburtstag erfunden wurde, verstößt gegen die natürliche Ordnung der Welt und wird abgelehnt.
 
Da ich davon ausgehe, dass die meisten Entscheider in den bislang verbreiteten Managementstrukturen diese letzte Altersgrenze überschritten haben, stellt sich die Frage, wie man diese Ablehnung überwinden kann? Wie kann man emotionale Erfahrungen schaffen, die die alte Haltung, die alten Glaubenssätze bzgl. der Ordnung der Welt aufweichen lassen und neue gestaltbar machen?
 
Es ist ein Weg, die ich in der Vergangenheit schon oft erklärt und aufgezeigt habe. Ein Weg kleiner Schritte und positiver Entdeckungen. Ein Weg der persönliche und gemeinsame Reflexion erfordert. Einer, auf dem und auf den man möglichst viele einlädt von Anfang an Teil der Entwicklung zu sein und sich aktiv bereits bei der Ideenfindung einzubringen.
 
Einer, der damit beginnt den Status Quo in Tiefe zu erkunden und bei dem man bereits im zweiten Schritt die Kontrolle und Steuerung zugunsten von mehr Vertrauen, Verbundenheit, Verbindlichkeit und Vernetzung aufgibt.
 
Wer nun glaubt der zweite Schritt sei der schwierigste irrt nach meiner Erfahrung. Die meisten scheuen schon den ersten! Sich als Organisation im Spiegel zu betrachten wagen – gerade auf der Ebene der Top-Entscheider – nur wenige. Dabei gibt es durchaus auch Wege diese Offenbarung im kleinen zu vollziehen. Gemeinsam mit einem Coach, einem Mentor und – um ausreichend umfassend schauen zu können mit Hilfe geeigneter Werkzeuge (wie der von mir weiter favorisierten Agility Insights Diagnostik).
 
Wer den Mut hat diesen ersten Schritt zu gehen, sollte eines beachten: Starten Sie mit maximaler Energie, denn es gilt viel Anfangsträgheit zu überwinden. Wie bei jeder neuen Gewohnheit zählen die ersten drei Monate. Sind diese überstanden, hat man es geschafft sich immer wieder an die Zielsetzung zu erinnern und mit Fokus daran zu arbeiten, dann fällt der Rest deutlich leichter.
 
Beim Umbau sollte man vor allem im Auge behalten, dass es darum geht Relevanz zu erzeugen. Relevanz für den Kunden und Relevanz der Teams für das Unternehmen. Der externe Bedarf muss damit genauso verstanden werden, die die eigenen Potenziale und Fähigkeiten – die Kompetenz als wichtigsten Ressource im Spiel um mehr Wirkung.
 
Beim Umbau sollte man auch im Auge behalten, dass nicht alles Alte schlecht war und ist. Allerdings sollte man sich dabei die Frage, was vom Alten noch taugt und was nicht, auf allen Ebenen und in allen Bereichen bewusst und ergebnisoffen stellen. Wer hier halbherzig vorgeht verliert.
 
Das betrifft auch die handelnden und nicht handelnden Personen. So sehr „mehr Wirkung“ durch „mehr Menschlichkeit“ entsteht, so wichtig ist es, dass diese Menschen die beste Position finden können um selbst-wirksam zu sein. Wenn auch der Wandel danach klingt, dass man ggf. weniger hierarchische Führungsstrukturen und -kräfte braucht – die neuen Strukturen brauchen dringend gute Botschafter, Vermittler, Moderatoren und Vernetzer. Das sind die Rollen, die langfristig bedeutsam sind.

Wie sieht das konkret aus? 

Ein Beispiel: Kennen Sie die Diskussion um die Digitalisierung im Personalbereich? Hier geht es darum ob man „Human Resources“ (HR) in Zukunft noch braucht, oder ob das weg kann. Einerseits wird „das Digitale“ dafür Sorgen, dass Gehaltsabrechnungen und alles was mit monatlicher Routine und Administration zu tun hat, automatisiert wird. Andererseits geht es bei „mehr Wirkung“ auch um mehr Mensch, mehr Menschlichkeit und mehr Bewusstheit der eigenen Bedeutung für die gemeinsame Arbeit. Es geht damit um sehr intensive und persönliche Beziehungen des Einzelnen mit „dem Unternehmen“.
 
In der angesprochenen Diskussion droht sich HR in der digitalen Bedeutungslosigkeit auszulöschen, wenn nicht zielgerichtet (und schnell) gehandelt wird.
 
Welche Chance hat also HR, wenn man in neuen Mustern denkt?
 
Ein paar Impulse:
Recruiting – Wenn Teams Bedarf an neuen Mitwirkenden erkennen, werden sie selbst aktiv, suchen in ihren (sozialen) Netzwerken und tragen die Botschaft nach draußen. Idealerweise hat ein zentrales (HR-)Team schon Kompetenzträger identifiziert und ins Netzwerk des Unternehmens eingeladen, die nicht nur das gleiche wollen, sondern auch bereit sind mit dem Team in Kontakt zu treten, um einfach mal gemeinsam am Thema zu arbeiten (sei es an einem halben Tag in einem Workshop oder auch länger). Sollte es eine Ausschreibung brauchen, ist das HR-Teams durch seine direkte Vernetzung mit dem Team nah dran und das Verständnis für die Arbeit im Team groß. Der Vertrag wiederum kommt automatisch und das Onboarding macht das ganze Team.
 
Personalentwicklung – Wo bislang der Mitarbeiter vorgeschlagen und der Chef entschieden hat, kann im neuen Denken der Mitarbeiter sich selbst von den Kollegen und vom HR-Team beraten lassen und sich für Lernerfahrungen in der Geschwindigkeit und aus den Quellen entscheiden, die ihn auch wirklich persönlich und für die Gemeinschaft weiterbringen. Wer frei entscheiden kann, entscheidet zwar auch mehr für sich – aber damit bringt man sich später auch (meist) mehr ein.
 
Organisationsentwicklung – Wer in Zukunft darüber nachdenkt, in welche Richtung sich das Organisationsmodell des Unternehmens entwickeln soll, muss mit einer zentralen Brille schauen können. Andererseits sollte HR auch hier am Puls der Zeit bleiben und sich intensiv mit der Außenwelt vernetzen, um zu lernen wie andere Arbeiten. Dieses Wissen bringt dann auch den dezentralen Teams etwas, wenn es darum geht auf neue Anforderungen von außen zu reagieren. Wie sich ein Team neu aufstellt und auf- bzw. abbaut, wird vom Team selbst ausgehen. Die Übersicht, mit welchen anderen Teams es sich austauschen und vernetzen sollte, kann und muss andererseits das HR-Team einbringen.
 
Sinn – Wo es bislang um hochtrabende Vision und damit zu oft um Umsatzsteigerungsziele ging, gewinnen Sinn, „purpose“ und „meaning“ an Bedeutung. Der Raum für HR wird sich immer mehr im Spannungsfeld von individueller und gemeinschaftlichen Zielsetzungen und dem WirkRaum für die Menschen entwickeln. Mit einem Plus an Menschlichkeit im Unternehmen und dem Verständnis, dass Mitarbeiter in agil wirksamen Strukturen das A und O sind, wächst parallel die Bedeutung der Aufgabe „HR“.
 
Vernetzung – Wo heute zufällige Bekanntschaften Netzwerke bilden, ist in der Zukunft wichtig dieses Thema gezielt um mit klarem Sinnfokus anzugehen. Die Organisation innen und außen aktiv mit möglichst gleichgesinnten Stakeholdern zu verbinden ist, aus meiner Sicht, zukünftige Hauptaufgabe von „alt HR“.

Und was jetzt – auch jenseits von HR?!

Unabhängig von der Zukunft von „HR“ gibt es ein paar Fragen, die und denen sich alle stellen sollten – auch weil sie ganz direkt Antworten auf die eigene Zukunft(-sfähigkeit) geben:

• In welchem Managementmodell sollte die Organisation in Zukunft arbeiten? In welchem möchte ich arbeiten? Was ist in fünf Jahren (noch) zeitgemäß?
• Welche Wirkung erwarten die Stakeholder (Kunden, Investoren, Mitarbeiter, …) vom Unternehmen und wie kann diese Wirkung bestmöglich erzielt werden? Wer macht (morgen) was?
• Wieviel Energie hat das Unternehmen um den Arbeitsalltag zu gestalten? Wer hat Energie, Ziet, Raum, Ideen das alte zu überdenken und ggf. neues zu gestalten?
• Wie sollten die alten (und neue) Aufgaben (an)geordnet werden, damit Raum für neue Impulse entsteht?
• Was bedeuten all diese Überlegungen für den Einzelnen?
• Sind das noch Strukturen in denen ich aktiv sein will? Sind die neuen Modelle attraktiv für mich und will ich darin arbeiten?
• Wer kann und sollte sich bei der Beantwortung dieser Fragen gegenseitig unterstützen? Wer kann ggf. frische Impulse einbringen?
• Wer ist heute in der Position, die (Nicht-)Entwicklung zu verantworten? Wen braucht es um Klarheit über den Weg – oder den Verbleib im alten – zu gewinnen?

 
Denn ja – auch die „gute alte Zeit“ hatte was. War halt alles noch irgendwie in Ordnung, damals.