Hierarchie und Netzwerke – Grundzüge der Quadratur des Kreises

28.06.16 | Allgemein, Blog | 0 Kommentare

Immer wieder geistert die Idee eines „zweiten Betriebssystems“ für Unternehmen durch die Blogs und Presse, dass – geeignet ausgestaltet dafür sorgen soll, dass Unternehmen mit den die großen Veränderungen umgehen und sie positiv nutzen können.
 
Aber was soll das Gerede? Wieso ein zweites, zusätzliches Betriebssystem, wenn das erste, klar gegliederte System schon an seine Grenzen stößt. Da muss man doch mit dem Klammeraffen gepudert sein, wenn man sowas startet…..
 
Wo es formale Hierarchien und mehr als 20 Mitarbeiter gibt, da ist das zweite Betriebssystem längst präsent. Da gibt es den kurzen Dienstweg, das schnelle Abstimmungsgespräch auf dem Flur, die Meinungsbildung beim Mittagessen und 1.001 Tricks und Kniffe, um die normalen Prozesse zum Wohle des eigenen Stresspegels, des Arbeitsablaufs und damit am Ende auch des Unternehmens abzukürzen.
Was da so behände dafür sorgt, dass Prozesse und Planungen ausgehebelt werden, ist nichts weiter als eine lebendige, aber eben meist „informelle“ Netzwerkstruktur. Eine Struktur, die ich selbst im Rahmen der Organisations-Selbstanalyse „Schmerzvolle Selbstorganisation“ genannt habe und die im Haufe-Quadranten „Schattenorganisation“ heißt.
 
Doch diese Schattenorganisationen sind in struktur- und prozessorientierten und -optimierten Unternehmen das pure Gift. An den auf Effizienz getrimmten Abläufen vorbei unterminieren sie im Grunde alles, wofür klassische Führung- und Prozessoptimierung steht und wofür Management im Sinne des „Scientific Management“ erfunden wurde.
 
Andererseits funktionieren die alten Strukturen heute in vielen Bereichen ohnehin einfach immer weniger. Das für mich prägnanteste Beispiel ist Buurtzorg, eine niederländische Netzwerkorganisation, die aus der Wahrnehmung entstand, dass überzogenes Effizenzdenken, riesige Reibungsverluste bei „Menschen und Zusammenarbeit“ verursacht.
 
Früher war die häusliche Pflege in den Niederlanden ein System von KPI- und reportgesteuerten und auf Prozesseffizienz ausgelegten Einheiten. Die Arbeit war minutiös in Aufgaben unterteilt, die klar dokumentiert und straff organisiert erledigt wurden. Der einzige Nachteil war, wie es schien, dass Patienten und ausführende Mitarbeiter waren hochgradig unzufrieden waren. Einer der Pfleger war damit so unzufrieden, dass er aus dem System ausstieg. Bei Buurtzorg arbeiten heute 9.000 Mitarbeiter in einem Netzwerk mit knapp 30 Personen als administrativem Support. Die Mitarbeiter sind deutlich zufriedener als früher, die Patienten werden meist schneller gesund und das Gesundheitssystem spart Milliarden. Das ist zeitgemäße Effizienz und Effektivität, gespeist aus einem selbstorganisierten Netzwerk ohne Hierarchie.
 

Das Duale System

Der „Change Guru“ Dr. John Kotter fordert in einem Interview auf Haufe das erste traditionelle Betriebssystem, durch ein zweites, netzwerkorientiertes Betriebssystem zu ergänzen. Die gute und richtige Idee ist Hierarchien und Netzwerke – zwei im Grunde inkompatible Modelle – miteinander zu verknüpfen, um Unternehmen für die heutigen Herausforderungen und die anstehenden Trends und Entwicklungen optimal aufzustellen. Die Antwort, wie dies geschehen kann, bleibt er im Interview dabei leider schuldig.
 
Aber wie also kann das aussehen? Wenn die Systeme so verschieden sind, ist es dann nicht sinnvoller die Betriebssysteme in getrennten Entitäten nebeneinander zu betreiben. Zum Beispiel in einer Einheit, die das Stamm- und Kerngeschäft hochgradig effizient, kostenoptimiert, mit qualitätsgesicherter Null-Fehler Kultur und robust gegenüber allen kurzzeitigen Wandlungen des Marktes managt. Und einer zweiten Struktur die auf Innovation ausgerichtet, mit Start-up Mentalität aber eben auch mit Irrungen und Projekten auch mal scheitern darf?
 
Klar kann man das machen. Aber was geschieht, wenn man Menschen, die Wissen, dass sie  zusammengehören, zum gleichen Unternehmen, so künstlich trennt, ihnen unterschiedliche Arbeitsumfelder zuweist oder den einen Freiraum gestattet, den die anderen nicht haben?
Ganz oft entstehen Neid, Missgunst und (noch mehr) Misstrauen. Das ist der Quell von Resignation und korrosiver Energien, wie Prof. Dr. Heike Bruch sie nennt.
 
Dabei will ich das Kind bestimmt nicht mit dem Bade ausschütten! Hierarchische Strukturen haben ihre absolute Daseinsberechtigung in dem Kontext in dem Sie von den damaligen Vordenkern wie Frederic Winslow Taylor und Henri Fayol geschaffen wurden. Wo von außen möglichst unbeeinflusste Abläufe möglichst effizient und in hoher Qualität abgearbeitet werden sollen, wo im Akkord mechanische Handlungen vollzogen werden, da ist Planung und Kontrolle zuhause.
 
Doch, wo externe Einflussfaktoren diese Prozesse stören können, wo die planbare Kompliziertheit des Prozesses der Notwendigkeit der Reaktion auf zuweilen komplexe Veränderungen der Umwelt weicht, da beginnt der Raum, in dem Netzwerkstrukturen deutliche Vorteile bieten.
 
Allerdings sind reine Netzwerkorganisationen Anti-Hierarchien. Sie stehen für das krasse Gegenteil von Planung und Abgrenzung. Sie basieren auf intensivem Austausch, offener, transparenter Kommunikation, Selbstorganisation, einem klaren gemeinsamen Ziel, Vertrauen und intensivem Kontakt. Und sie sind damit, gerade in den Bereichen intensiver Ideenfindung oder in der Arbeit mit  komplexen „Systemen“ wie Kunden und Geschäftspartnern, traditionellen Strukturen haushoch überlegen. Sie reagieren schneller, bieten die Chance für Lösungsräume und Flexibilität und können sich mit dem Markt bewegen, statt wie ein Fels in der Brandung zu stehen. Sie sind das an die Anforderungen von VUCA derzeit wohl bestangepasste System für Zusammenarbeit, das wir kennen.
 

Die Fragen nach dem „wie“ 

Wie gestaltet man eine optimale Zusammenarbeit zwischen Hierarchien und Netzwerken?
Wie reagieren die Mitarbeiter und welche Folgen hat es für das Management?
Und wie kann man Management neu designen, die mein Freund und Kollege Lukas Michel es nennt?
 
Auf dem Weg treten viele berechtigte Fragen auf. Fragen auf die es die so wichtigen, ganz  konkreten Antworten oft nur auf organisationsindividueller Ebene gibt.
Immerhin gibt es Grundmuster, die sich zum einen aus der Erfahrung der Zusammenarbeit in Hochleistungsteams ableitet und die sich zum anderen immer wieder in Organisationen, die diese Dualität leben, wiederfinden.
 
Das Kernelement ist eine Kommunikation, die in der Lage ist Brücken zu bauen. Brücken zwischen den verschiedenen Lagern, über Abteilungs- und Hierarchieebenen hinweg und die es allen Beteiligten ermöglicht, so viel wie gewünscht von dem mitzubekommen, was „bei den anderen“ so läuft.
Nicht jeder ist erpicht darauf selbstorganisiert im Netzwerk zu arbeiten. Wir sind in alten, hierarchischen Mustern sozialisiert. Die Idee sich selbst zu organisieren ist, insbesondere aus der Perspektive einer bestehenden Organisation heraus, oft befremdlich. Andere dagegen sind froh das enge Korsett von Planungen, Budgets und Zielvorgaben abstreifen zu können. Ganz oft sind diejenigen es auch, die sich in bereits in Schattenorganisationen die Freiräume und Schlupflöcher geschaffen haben, um besser und einfach einfacher zu arbeiten.
 
Was die Mitglieder beider Strukturen und damit das Unternehmen insgesamt durch diese – oft ganz neue – Offenheit gewinnen können, ist eine intensivierte Zusammenarbeit und die Begeisterung für die Idee auf verschiedenen Wegen am gleichen Ziel zu arbeiten. Wer weiß, was die jeweils anderen leisten, gerade auch in Bereichen, von denen man selbst keine Ahnung hat, entwickelt Stolz auf die gesamte Organisation und vor allem Vertrauen und Verbundenheit. Dies wiederum ist der perfekte Nährboden für Kreativität und Ideen. Ideen, die das Unternehmen im Zusammenspiel von Struktur und Netzwerk voranbringen können.
 
Auch aus der Managementperspektive ist das Bild bzgl. der Betriebssysteme oft gespalten. Zwar weiß man natürlich, dass die Mitarbeiter vieles unter sich klären, das passt aber einfach nicht zu den Dashboards und Kontrollinstrumenten. In welchem Report gibt es schon eine Rubrik für „hat sich auf wunderbare Weise erledigt“. Wie also soll man damit umgehen, ohne das Gefühl zu haben die Fäden aus der Hand zu legen.
Nun: Reden Sie! Finden Sie einen Weg rein ins Netzwerk. Identifizieren Sie die Meinungsbildner und Multiplikatoren. Verstehen Sie wie „ihr“ Netzwerk funktioniert. Denn „Verstehen“ ist für alle das A und O dieser Entwicklung.
 
Allerdings werden sie feststellen, wie schwierig das ist. Das ist vielleicht auch der Grund warum John Kotter keine kurze präzise und prägnante Antwort gibt. In vielen Organisationen war zu lange zu sehr der berühmte Wurm drin. Zu viele Störungen stehen einem „kommt alle her und lasst uns reden“ im Weg. Die erste Aufgabe, noch vor dem Reden ist also: finden Sie diese Störungen und Hemmnisse! Um es gleich zu sagen: Auch das ist schwierig. Wir Sind alle betriebsblind! Ohne Hilfe von außen ist es zwar möglich sich selbst zu reflektieren, um die optimale Mischung zwischen  traditioneller und Netzwerkstruktur zu finden, aber es ist auch unglaublich schwer. Eine Last, die zwar für ein funktionierendes Tagesgeschäft geschultert werden muss, aber die Belastungsobergrenze aber auch schnell in greifbare Nähe bringt. Daher: holen sie sich einen Moderator, Mentor und Störungs-Wünschelrutengänger ins Haus. Jemanden, der die Probleme unter der Oberfläche erkennt bevor sie aufbrechen und Löcher in die Organisation reißen.
 
Schließlich eine gute Nachricht: Um Management neu und zeitgemäß zu gestalten, muss man genau diese Substrukturen, die unterhalb der Oberfläche des Unternehmens dafür sorgen, dass die Dinge optimal, oder oft auch eben deutlich suboptimal ablaufen kennen. Die Unternehmer die sich damit auseinandergesetzt haben, haben dann auch die Chance ihre Erkenntnis in ein besseres Management einfließen zu lassen. Alles andere ist Stochern im Nebel. Weder effizient, noch effektiv.
 

Fazit

In vielen Organisationen herrscht schon Betriebssystemdualität. In wenigen sichtbar und sinnvoll integriert, in vielen anderen unter der Oberfläche. Je klarer Unternehmen damit umgehen, je transparenter sie die Strukturen für alle Beteiligten machen, desto mehr Interaktion kann stattfinden und dem Unternehmen bei der Bewältigung der täglichen geschäftlichen Herausforderungen helfen. So sehr der Wandel aus dem Innern des Unternehmens kommt und  kommen muss, so sehr hilft es sich kompetente Unterstützung und eine klare Außenperspektive ins Boot zu holen.

Das Sommerloch – It’s not a bug, it’s a feature!

08.06.16 | Allgemein, Blog | 0 Kommentare

Außer bei Bademeistern und in der Tourismusbranche ist das Sommerloch in vielen Bereichen ein wohl bekanntes Phänomen. Viele Mitarbeiter sind in Urlaub und froh endlich mal etwas durchatmen zu können, in einigen Unternehmen könnte mehr gearbeitet werden, doch die Auftragskurve zeigt Dellen. Oft laufen die Dinge einfach anders als sonst und am Ende bleibt das Gefühl fremdgesteuert zu sein.
 
Doch auch im Sommerloch bleibt genug Gelegenheit selbst aktiv zu werden. Hier einige Impulse und viele Fragen, die sie im Sommerloch auf sich wirken lassen können und die helfen Klarheit zu gewinnen und das Sommerloch aktiv, entspannt und dennoch nutzbringend zu gestalten.
 

Misten Sie aus!

Nutzen Sie die Zeit, um sich die laufenden Projekte und die aktuelle Produktpalette anzusehen und zu klären, was gut läuft und was noch lohnt.
Wo gibt es Ressourcenengpässe? Wo können Ressourcen sinnvoller genutzt werden?
Welche Projekte sind zu sehr vom Kurs ab und sollten daher grundlegend überdacht werden? Welche Produkte laufen nicht mehr so gut und warum?
Wie sind sie intern aufgestellt? Welche Strukturen, Rollen oder Aufgaben waren früher wichtig und sind es heute nicht mehr?
Welche internen Prozesse bringen Mehrwert, welche kosten nur Zeit und/oder andere Ressourcen?

Denken Sie ein wenig in die Zukunft!

Falls Sie es auch im Sommer, außerhalb der klassischen Strategieplanungsrunden, wagen über die Zukunft nachzudenken, hier eine paar Fragen auf die es lohnt Antworten zu finden:

Fokusthema Digitalisierung 

• Brauchen Sie das, wollen Sie das? Was bedeutet Digitalisierung in Ihren speziellen Kontext überhaupt?
• Was ist dabei zu gewinnen? Was könnte verloren gehen, wenn man erst später oder gar nicht auf den Zug aufspringt?
• Was macht der Wettbewerb? Wie funktioniert das in anderen Branchen?
• Welche Aufgaben könnten weiter digitalisiert werden? Welche Strukturen und Prozesse wären dann betroffen?

Wie veränderlich, unsicher, komplex und mehrdeutig*) ist die Umwelt des Unternehmens? 

• Hat sich da etwas verändert und wenn ja, was hat sich verändert?
• Wie kann das Unternehmen darauf reagieren?
• Hat das Unternehmen alle Fähigkeiten, die es braucht, um mit der wahrgenommenen Tendenz umzugehen?
• Wie kann das Unternehmen ggf. noch fehlende Kompetenzen aufbauen, bzw. wie kann man diese von außen einbringen?

 
Doch bitte: Auch wenn Sie das Sommerloch auf diese oder eine andere Art aktiv nutzen, vergessen Sie nicht, dass Ruhephasen absolut notwendig sind, um im kommenden Leistungsphasen effektiver zu arbeiten.
 
In diesem Sinne wünsche Ich Ihnen ein entspannt aktives Sommerloch.
Ich unterstütze Sie auch gerne bei dieser Reflexion, moderiere Ihren internen Dialog und bringe dabei meine Expertise, Außenperspektive und nützliche, impulsgebende Werkzeuge mit ein.
 
*) Die Wahrnehmung einer verstärkt veränderlichen, unsicheren, komplexen und mehrdeutigen Umwelt wird heute gerne mit dem englischen Akronym VUCA bezeichnet, wobei VUCA für „volatility, uncertainty, complexity and ambiguity“ steht

„Terra incognita – Arbeiten 4.0“ – oder „Im Land der weißen Flecken“

12.05.16 | Allgemein, Blog | 0 Kommentare

Innerhalb einiger persönlicher (auch meiner) Filterblasen scheint „new work“ / Arbeiten 4.0“ oder, wie ich es nenne „Arbeit.Neu.Denken“, ein hochaktuelles und brandeiliges Thema mit konstanter, kritischer Kommunikation und immer auch wieder aufschäumende Diskussion und Emotion zu sein. Gleichzeitig bin ich auch selbst immer wieder erstaunt, wie wenig sich tatsächlich tut, bzw. wie sehr die kleinen Feigenblätter einiger Unternehmen auch z.B. in der Politik gelobt werden.
Da mir im digitalen Netz der regionale Überblick fehlte, habe ich vor (erst) drei Wochen eine Übersichtskarte gestartet. Schon heute fällt, die auch sonst wahrgenommene regionale Verteilung der Impulsgeber und Unterstützer/Berater auf.
Bei näherer Betrachtung stechen (zur Zeit) nur zwei Regionen heraus: Der Start-up Hub Berlin und die Hidden Champion Region Ost-Westfalen-Lippe. Hier scheint das Interesse größer oder gebündelter zu sein, als zum Beispiel in der Medienstadt Köln, der (Auto-)Mobilitätsregion Stuttgart oder dem hohen Norden bzw. tiefen Süden der Republik. Dabei besitzt das Thema Potenzial, überall sowohl wirtschaftlich, wie gesellschaftlich positives zu bewirken.
Ich bin gespannt, wie es (mit uns) weitergeht….

„Stabilität und Sicherheit in einer VUCA Welt erzeugen“ oder „5 Schritte zu einer dauerhaft höherer Leistungsfähigkeit Ihrer Organisation“

10.05.16 | Allgemein, Blog | 0 Kommentare

Unternehmen zu führen heißt nicht nur, sie heute zu lenken, sondern auch, sie jeden Tag weiter für  die Zukunft zu optimieren. Gerade in unserer von Unsicherheit, Agilität und einem Anpassungsparadigma geprägten VUCA-Welt, stellt sich die Frage, wie wir zur Kompensation dieser äußeren Impulsgeber die Wahrnehmung innerer Stabilität und Sicherheit erzeugt können. Gerade für Arbeitsorganisationen, die auch in 3 bis 5 Jahren weiterhin erfolgreich bestehen wollen, ist diese Frage von existenzieller Bedeutung.
Es gibt bislang kein eindeutiges und sicheres Konzept, um Organisationen Zukunftsfähigkeit zu garantieren. Die Veränderungsgeschwindigkeit ist zu hoch und die Strukturen der Unternehmen sind zu verschieden. Grundmodelle, die Unternehmen als Blaupause für die eigene Entwicklung dienen könnten existieren nicht.
Gleichzeitig führt ein Verharren in etablierten Haltungsmustern zu einer sich kontinuierlich  verschlechternden Ausgangsposition. Die Herausforderung unternehmerisch handelnder Führungskräfte besteht darin, das Unternehmen optimal auf die zukünftig an Vielfältigkeit weiter zunehmenden Entwicklungs- und Entscheidungsoptionen vorzubereiten.
Die notwendige Adaptionsfähigkeit, insbesondere für Aufgaben, die eine enge Zusammenarbeit erfordern, beruht auf individueller Ebene auf unserem IQ und unserer Emotionalen Intelligenz (EQ). Die Entsprechung in Unternehmen kann man als rationale und technologische Kompetenz – auch in Hinblick auf Organisationssysteme und -strukturen – und organisationale emotionale Intelligenz (OEQ) bezeichnen. Dabei sind die Fähigkeiten im Kontext OEQ Voraussetzung, um die gemeinsame Kompetenz und Bereitschaft für einen anstehenden technischen Wandel – Stichwort Digitalisierung – zu nutzen.

Wie kann man die, für eine VUCA-Welt notwendige, Stabilität und Sicherheit erzeugen?

Auf der persönlichen Ebene führt kontinuierlicher Wandel, Unsicherheit, Komplexität und Mehrdeutigkeit (VUCA) zur Wahrnehmung von Stress, den man durch Gelassenheit und eine  innere Balance, heute bei progressiv agierenden Menschen oftmals gespeist aus Achtsamkeit, einen offenen Haltung und einer reflektieren Selbstwahrnehmung, weitestgehend kompensieren kann.
Auf organisationaler Ebene sind die Entsprechungen Resilienz und eine bewusste und unvoreingenommene Betrachtung der Störungen und Defizite. Gerade letztere erzeugen Unsicherheit und damit eine, ganze Organisationsstrukturen lähmende Angst, bis hin zu Sarkasmus und Zynismus. Sie zu identifizieren und zu beseitigen sind daher die ersten Schritte, um ein dauerhaft stabiles Fundament für eine Organisation zu schaffen, die imstande ist mit Komplexität und Dynamik meisterhaft umzugehen.
 

Schritt 1: Ausgangsposition klären

Um eine optimale Ausgangsposition aufzubauen, ist die Wahrnehmung organisationsweiter Stabilität und Sicherheit ausschlaggebend.
Startpunkt auf diesem Weg ist eine bewusste Reflexion der aktuellen Situation, Position und Fähigkeiten. Als Anleitung können folgende Fragen dienen:

• Wie und mit wem wollen wir in drei bis fünf Jahren intern und extern zusammenarbeiten?
• Welchen Einfluß nehmen Kunden heute auf das Geschäft, wohin entwickelt sich deren Wunsch und deren Möglichkeiten der Einflussnahme – bei uns und bei unseren Wettbewerbern?
• Was macht unsere aktivster und fortschrittlichster Wettbewerber schon heute, was können wir von ihm lernen?
• Welche Trends sind heute absehbar Und inwieweit betreffen diese unser aktuelles und zukünftiges Geschäft? Wo stehen wir, unsere Kunden, unsere Geschäftspartner und unser Wettbewerb insbesondere beim Trend „Digitalisierung“?
• Welches Wissen und welche Potenziale stecken in unserer Organisation dass wir nutzen, bzw. noch nicht nutzen?
• Wo kann uns dieses Wissen in Zukunft ggf. helfen?
• Welche Maßnahmen haben wir ergriffen / könnten wir ergreifen, um dieses Potenzial zu heben?
• Passt unsere Organisations-, Prozess-, Technologie- und Personalstruktur zu den absehbaren Anforderungen?
• Sind wir bereit und fähig auf eine Zunahme an Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Vielfalt der Anforderungen angemessen zu reagieren?
• Welche ggf. unentdeckten Talente, Potenziale, Kompetenzen und Erfahrungen besitzen wir innerhalb der Organisation?

Schritt 2: Defizite und Störungen identifizieren

Nur selten führt bereits die Reflexion des Ausgangspunkts zur notwendigen Wahrnehmung von innerer Stabilität und Sicherheit. Zumeist treten stattdessen deutliche, oftmals zuvor zwar intuitiv erkannte aber verdrängte Defizite und Störungen im Gesamtsystem der Organisation zu Tage.
In diesem Fall ist es ratsam, einen zweiten Fragenkomplex bzw. eine detailliere Standortbestimmung anzugehen. Sie dienen dazu, die im System befindlichen Störungen zu visualisieren und damit behebbar zu machen. Ohne diese Analyse bleibt unklar, welche Problemstellungen ineinandergreifen und welche Hebel zur Lösung angesetzt werden können. Typischerweise umfasst diese zweite Untersuchungsebene Themenbereiche wie:

• Engagement / Leistungsbereitschaft / Leistungsbefähigung
• Normen / Regeln / Prinzipien der Zusammenarbeit
• Vision / Sinn / Motivation / Partizipation
• Strategie / Aufgabenverteilung / Rollenverständnis
• Informationsfluß / Kommunikation
• Verhalten / Haltung / Glaubenssätze
• Flexibilität / Agilität / Adaptionsfähigkeit
• Bürokratie / Unterstützende Prozesse / Entscheidungsfindung
• Unternehmerisches Verständnis / Einflussmöglichkeiten / Selbstwahrnehmung der Mitarbeiter

Im Verlauf dieser (Selbst-)Betrachtung lohnt es, ebenfalls die Interaktion mit den wichtigsten internen und externen Stakeholdern einer genaueren Betrachtung zu unterziehen. Unabhängig von den Entwicklungsoptionen der Organisation können so, zum Beispiel um eine spezifische und passgenaue Kommunikation sicherzustellen, frühzeitig wichtige Weichen gestellt werden.

Schritt 3: Identifikation eines organisationsindividuellen Entwicklungskonzepts

Erst nach Abschluss dieser umfassenden Diagnose lässt sich ein zielführender Entwicklungsweg identifizieren, der die individuellen Besonderheiten des Unternehmens ausreichend berücksichtigt. Mit einer zunehmenden Zahl bekannter, auf die organisationale emotionale Intelligenz einzahlender sowie adaptierbarer Konzepte – oftmals unter dem Sammelbegriff „“new work“ – existieren vielfältige Möglichkeiten, um ein für die Organisation optimal passendes Gesamtkonzept zu entwerfen, dass dann einen stabilen Entwicklungsraum aufspannt. Durch einen transparenten Prozess kann im bisherigen Verlauf eine maximale Akzeptanz (erfahrungsgemäß bei bis zu 80% der Belegschaft) des Vorgehens sichergestellt werden.
Gerade im Kontext der Kernpunkte Vertrauen, Verbundenheit, Vernetzung, Offenheit, Verantwortungsübernahme sind viele, sehr unterschiedliche Ansätze erprobt. Dies erlaubt ein optimales Setup zu finden, dass in sequenziellen oder in parallelen Projekten und Prozessen implementiert werden kann.
Damit werden wesentliche Bedingungen an mittelfristige Entwicklungskonzepte erfüllt:

1. Das gewählte Umsetzungsszenario passt optimal zum Unternehmen und den beteiligten internen und externen Stakeholdern.
2. Intern besteht Offenheit und Bereitschaft die Implementierungsansätze zu unterstützen, insbesondere, wenn vereinbart ist, diese mit den wachsenden Erkenntnissen weiter zu optimieren.
3. Durch die (stark) reduzierte Zahl an internen Hemmnissen und systemischen Störungen wird die Wertschöpfung bereits kurzfristig erhöht und langfristig gesichert.

 
Wir verwenden mehr Energie darauf, die „pain zone“ der Gegenwart zu akzeptieren, als die „magic zone“ der Zukunft aktiv zu gestalten.
Ein Zustand, der uns im Jetzt fesselt und den Blick auf die Zukunft blockiert.
 

Schritt 4: Umsetzung

Ein ideales Entwicklungskonzept macht sich sowohl alte wie auch neue Ideen und Strukturen zu nutzen. Es setzt auf bestehendem auf, erprobt mittels kleiner aber wirksamer Impulse seine Wirkung, um dann agil auf die Ergebnisse zu reagieren. Dazu bieten sich Entwicklungs-, Lern- oder Kompetenzinseln an, in denen auf freiwilliger Basis einzelne Elemente der gewünschten Fortschritts erprobt werden. Werden die Resultate öffentlich gemacht entsteht oftmals eine interne Nachfrage nach den Veränderungen, die ein Ausrollen in die weitere Organisation erleichtern.

Schritt 5: Die neuen Strukturen nutzen und den Weg kontinuierlich fortsetzen

Wie Beispiele aus Unternehmen zeigen, die ihren Weg in die Zukunft bereits beschritten haben, ist die mit diesem Prozess entstehende interne Wahrnehmung und Haltung der Startpunkt für einen dauerhaften und sehr werthaltigen Entwicklungsprozess. Das Bewusstsein für den Wertbeitrag aktiver Dialoge zu Themen wie Vision, Kultur, Entwicklungschancen, Innovation führt zu einer stärkeren Vernetzung und größeren Identifikation des Einzelnen mit denn Zielen der Organisation.
 
Den gesamten Prozess können Sie gut mit den Überlegungen zum Upgrade oder Kauf eines neuen Computers vergleichen.
Am Anfang steht die Frage welche Anforderungen Sie haben, welche Programme sie nutzen möchten und welchen Nutzen Sie in den nächsten Jahren erwarten.
Im zweiten Schritt werden Sie klären inwieweit ihr aktuelles Gerät diesen Anforderungen entspricht und welche Maßnahmen Sie ergreifen müssen, um es mit weiteren Systemkomponenten oder einem neuen Betriebssystem auszustatten.
Im dritten Schritt werden Sie eine Marktbetrachtung durchführen, um zu erkennen zu welchen Kosten und unter Nutzung welcher Ressourcen, sie eine optimale Ausgangsbasis für die zukünftige Nutzung gestalten können
Nach der Klärung der Rahmenbedingungen werden Sie beim Betriebssystem bzw. der Technik mit der Umsetzung beginnen. Im Ergebnis wird Ihr System leistungsfähiger, s.d. die Applikationen installieren können, die zuvor nicht lauffähig gewesen wären.
Mit der Weiterentwicklung der Computertechnik können Sie nun entweder diese Schritte institutionalisieren und regelmäßig durchführen, oder warten, bis neuer Druck Sie wiederum zum Handeln zwingt.
Überlegen Sie selbst, welches Vorgehen zu einer dauerhaft höheren Leistungsfähigkeit führt.
 
Gerne unterstütze ich Sie und Ihr Unternehmen auf Ihren Schritten in die Zukunft.