(Über)Leben in einer neuen, digital agilen (Arbeits)Welt – Zwischen "Der Dienst wird nicht weiter unterstützt" und "vorbehaltsvoll angsterfüllt"?!

09.02.18 | Allgemein, Blog, Leadership / Führung, Management | 0 Kommentare

Wie schnell die technologische Entwicklung voranschreitet weiß jeder. Ein Blick auf das update-log Ihres Smartphones genügt, um zusätzlich zu erkennen, wie sehr sich auch die Prozesse verändert haben. Inzwischen sind wir als Kunden voll in den Entwicklungsprozess integriert und es ist nur eine Frage der Zeit, wann Mini-Lieferdrohnen üblich werden, um die Waren aus den lokalen 3D-Druckzentren vorbeizubringen. Wir bekommen, nutzen (und testen damit) inkrementelle Veränderungen – täglich, weltweit, als Teil einer unbewusst vernetzten „Usercommunity“.
 
Diese (un)bewusste Vernetzung von, mit und durch „digitale Technologie“ ist der Kern von dem, was wir „Digitalisierung“ nennen. Tatsächlich werden wir immer direkter miteinander vernetzt. Teil der neueren Entwicklung ist, dass in diesen Netzwerken immer mehr „Bot“s auftauchen, künstliche (noch nicht wirklich, aber vielleicht bald) Intelligenz, aber auch Roboter, Maschinen und Sensoren an ganz alltäglichen Dingen bis hin zu Pflanzen, die ihre Statusinformationen in die weltweite Datenwolke einfließen lassen. Vor ein paar Tagen erkannte mein Kopfhörer meine Bewegungen auf dem Rudergerät und interpretierte sie als Radfahren – nicht exakt richtig, aber Teil dieses Weges, der – ganz nebenbei – dem Gerät eine Gelegenheit gab zu „lernen“ (bzw. den Zusammenhang von Daten zu analysieren, zu interpretieren und in diesem Fall zu falsifizieren).
 
Das „Maschinen“ so agieren ist (dringend) notwendig, denn wir verlangen und erwarten immer mehr „Agilität“ und sollten dafür jede sinnvolle Unterstützung ausprobieren und nutzen, die wir bekommen können.
 
Schneller, einfacher und besser zusammenzuarbeiten, um mehr sinnvolle Wertschöpfung zu erzielen, ist der Kern dessen, was wir mit Agilität beschreiben.
 
Der „Bedarf“ ist groß. Als Kunden von Unternehmen, als Mitarbeiter von der Organisation und deren Leitung, sogar ich als Selbstständiger von meinen Auftraggebern erwarte und wünsche uns mir von der jeweils anderen Seite mehr Agilität. In diesem Wort liegt der Schlüssel zu mehr Zufriedenheit, wahrgenommener (Service)Qualität und am Ende auch besseren Ergebnissen verborgen.
 
Wer mag schon lange warten und gegebenenfalls Lebenszeit mit etwas verbringen, das schneller und einfacher gehen könnte (und in unserer Wahrnehmung auch müsste)?!
 
Doch Agilität hat, zumindest in Unternehmen einen „Preis“. Sie braucht (circa) fünf erfolgskritische Elemente:

1. ein klares gemeinsames Ziel,
2. intensive Vernetzung derer, die dieses Ziel gemeinsam erreichen möchten,
3. die Möglichkeit schnell zu entscheiden, zu handeln und zu lernen,
4. geeignete kulturelle („soziale“) und
5. technologische Rahmenbedingungen.

 
Damit „kostet“ mehr Agilität die Unternehmen Investitionen in die (kontinuierliche) Entwicklung von Strukturen, Kultur, gemeinsamen Verständnis, „Digitalisierung“ oder kurz gesagt in die „Betriebslogik“ und die Gesamtstruktur von dem was wir unter „Management“ subsumieren.
 
Digitalisierung und Agilität docken damit beide ganz unmittelbar an unser Arbeitsleben an. Womit sich das was wir tun verändert bzw. verändern muss. Wenn sowohl die genutzte, vernetzende Technologie, wie auch die Logik der Zusammenarbeit sich verändern, hat das einerseits ganz deutliche Auswirkungen auf die Rolle, Aufgaben und Tätigkeiten, die uns beschäftigen. Andererseits wirkt es zusätzlich auf das „wie“ der Zusammenarbeit, auf gemeinsame Werte, auf Kultur, auf Kommunikation, auf Lernerfahrungen und den (Frei)Raum, den wir uns gegenseitig geben. Diese neue (Zusammen)Arbeiten, dieses „new work„, ist zugleich Folge und Treiber der Veränderung.
 

Triple Transformation

Die drei angesprochenen Elemente als singuläre Transformationsbereiche anzusehen greift zu kurz, auch wenn es erleichtert, sie strukturiert und planmäßig abarbeiten zu können. Im Gegenteil, sie zu separieren verstärkt ohnehin entstehende Komplexität und Dynamik.
 
Alle drei sind untrennbar miteinander verbunden und es stellt sich lediglich nur die Frage, mit welcher organisationsindividuellen Priorisierung und mit welchen Schwerpunkten man sie gemeinsam angeht.
 
Alle führen, für sich betrachtet und gemeinsam dazu, dass Arbeit eine neue Form bekommt. Alte Arbeitsstrukturen verändern sich und geben Raum für neue Ansätze. Ansätze an die wir uns andererseits zunächst gewöhnen müssen. Das „was“ wir wandelt sich, das „wie“ genauso und in der Folge werden die Fragen nach dem „warum“ immer lauter.

Alle(s) anders – alle(s) gemeinsam

Tätigkeiten fallen weg, andere verändern sich, wieder neue kommen hinzu. Allein dieser Wandel (er)fordert ein hohes Maß an Offenheit und Bereitschaft sich kontinuierlich neue Fähigkeiten und Fertigkeiten anzueignen. Der Wandel verlangt von uns – ob wir dies wollen oder nicht – uns damit auseinanderzusetzen, uns da anzupassen, wo es notwendig ist und uns unsere (Arbeits)Umwelt anzupassen, wo sie uns andernfalls behindert und stört.
 
Das betrifft alle. Egal ob als Vorstand, Handwerker, Freelancer, Krankenpfleger, Lehrer, Anwalt, Arzt, Pilot, Busfahrer, Bäcker, Maurer, egal wo in der Hierarchie, ob als Top-Manager, Führungskraft, Sachbearbeiter, Fachkraft oder ungelernte Aushilfe. Alle sind gemeinsam gefordert diesen Weg zu gehen und andere dabei zu unterstützen. Denn alleine kann man immer weniger erreichen. Gemeinsamkeit ist der Treibstoff, um den Motor dieser Entwicklung anzutreiben.
 
Im Zentrum dieser „Triple Transformation“ steht eine Technologie (wie Gary Hamel es bezeichnet), die sich bei all dem Wandel um sie herum in den letzten 100 Jahren dennoch kaum verändert hat: Das Management, also die Kunst das Zusammenspiel der Kräfte in einer Organisation zu orchestrieren.
 
Das sich diese „Kunst“ mit dem dreifach auf sie einströmenden Veränderungsdruck auch weiterentwickeln muss, steht dabei außer Frage. Die Herausforderung ist, diese Schritte zu gehen, ohne die drei „äußeren“ Bereiche nicht zu bremsen.

Rollen und Aufgaben im Wandel

Für das erfolgreiche Überleben einer Organisation in dieser Veränderungsmühle ist es notwendig die Rollen und Aufgaben zu differenzieren – allein schon um die Überforderung in Grenzen zu halten.
 
Klar ist: Alle müssen Lernen können und wollen. Wer sagt „das mach ich nicht mit“ ist tatsächlich diesmal außen vor. „Voneinander, miteinander, füreinander“ bis hin zum „circular mentoring“ ist dafür das neue Lerncredo.
 
Die Aufgabe von Führungskräften ist es, den Raum zu öffnen, um dieses individuelle und doch gemeinsame Lernen zu ermöglichen. Vernetzung ist dabei ebenso ein Thema, wie die Unterstützung von (Selbst)Reflexion und die Moderation der Zusammenspiels und Austauschs.
 
Die wichtigste Aufgabe bleibt (und hier ändert sich wenig), dem „Management“, den Top-Führungskräften, überlassen: Ihre Aufgabe und Rolle ist es den Rahmen zu schaffen, der all dies zulässt.

Die Toolbox der „Triple Transformation“

Die Toolbox der Triple Transformation enthält Elemente, die es erleichtern die Organisation von innen heraus zu erneuern. Sie enthält Elemente wie Kreativität, unabhängiges und kritisches Denken, Neugierde, Mut, Achtsamkeit im Umgang und der Kommunikation miteinander, technologische Kompetenz und Offenheit für neue Ansätze und Experimente. Sie enthält die Fähigkeit, den eigenen Silo und die Filterblase hinter sich zu lassen, neue Netzwerke aus Typen aufzubauen, die bislang niemals auf eine Kontaktliste gekommen wären. Querdenker, Rebellen sind da nur der Anfang.
 
Sie enthält damit auch, und dies im Gegensatz zu dem Fokus auf reine Profitmaximierung der letzten vier Jahrzehnte, zusätzlich zum gesunden Menschenverstand, das gesunde Menschengefühl in Form von Empathie, Emotionen und Ethik.

Loslassen und Mindshift

In so manchen Unternehmen tut sich damit eine Kluft auf, die umso tiefer ist, je mehr der Versuch unternommen wird Profit- und Überlebensfähigkeit zugleich zu maximieren. Wie eine wachsende Zahl an „Vorreiterunternehmen“ zeigt, ist dabei der Weg zu mehr Gewinn (ökonomisch, wie auch sozial und am Ende oft auch ökologisch) die Hinwendung zu mehr Menschengefühl. Die Idee, gemeinsam etwas voranbringen zu können, das für jeden einzelnen Bedeutung besitzt (neudeutsch: „Purpose“) führt auch dazu dass sich (Hoch)Leitungsteams zusammenfinden (können), in denen synergetisch und emergent am Ende jeder mehr bekommt als er eingebracht hat. Dies ist allerdings eine Idee und ein Ansatz, der viele vorbehaltsvoll mit Angst erfüllt… Aber von Neugierde und Mut schrieb ich ja bereits.

Wertschöpfung durch Wertschätzung

Ganz tief drin in jedem der drei Transformationsbereiche steckt ein neues Verständnis für die Grundlage zukünftiger Arbeitsmodelle: Wertschöpfung durch Wertschätzung.
 
Zwischen „customer journeys“, „design thinking“, „lean“ und „stakeholder value“ brauchen die noch, und hoffentlich weiterhin, engagiert aktiv MitWirkenden Zeichen ihrer Wirksamkeit, um sich so für die Anstrengungen zu motivieren.
 
Die Transformation von Haltung, Glaubens- und Grundsätzen ist der wohl größte „mindshift“ der notwendig ist. Auch wieder für alle, unabhängig ob Vorstand oder Pförtner. Gegenseitig den Beitrag der eingebrachten Leistung in ihrem Wert für das gemeinsame Ziel zu erkennen, haben wir verlernt. Neid und Misstrauen stehen dem im Weg.
 
Andererseits braucht die Triple Transformation, um zu gelingen, den echten Wertbeitrag aller Beteiligten – statt der unterlassenen Unterstützung.

Und nun – konkret?!

Bleibt die Frage, was konkret getan werden kann.
Alle: Machen Sie sich bereit zu lernen. Alles und überall. Trauen Sie sich mit neuen Dingen umzugehen, versuchen Sie die Augen offen zu halten. Probieren Sie aus, was geht. Sprechen Sie miteinander, tauschen Sie sich aus. Nutzen Sie die Möglichkeiten die Sie haben um sich zu vernetzen, Wissen zu erlangen und zu teilen. Agieren und kollaborieren Sie – wann immer möglich gemeinsam mit anderen.
 
Alle, die andere Richtung geben können und dürfen (aka Führungskräfte): Geben die nicht nur Richtung, sondern öffnen Sie Raum, in den Köpfen und ganz pragmatisch im Büro, auf dem Shopfloor oder wo auch immer Sie arbeiten. Geben Sie Gelegenheit neues auszuprobieren, von digitalen Gadgets bis zu agilen Methoden. Betrachten Sie gemeinsam mit ihren Kollegen, alte Regeln und neue Rahmenbedingungen. Finden Sie die Parameter, die Zusammenarbeit am einfachsten, leichtesten und motivierensten für alle machen und handeln Sie danach.
 
Und die Top-Entscheider: Entscheiden Sie sich, auch sich selbst zu reflektieren und gestatten Sie sich zu hinterfragen, ob die Strukturen, die Entscheidungs- und Verantwortungsräume, die Vorgaben und Ziele, die Visionen zu dem passen, was ein neues Verständnis von Zusammenarbeit erfordert. Betrachten Sie ihr Management Modell kritisch und schneiden Sie die alten Zöpfe ab, wo sie die Sicht verstellen.
 
Dieser drei- bis vierfache Wandel wird Sie, so oder so, einiges Kosten. Gehen Sie ihn nicht umfassend und konsequent kostet er Sie ihre Position im Markt. Gehen Sie ihn mit allen Konsequenzen, kostet er Sie ihr Rollenverständnis. Ökonomisch rechnet sich der Wandel nur, wenn Sie ihn konsequent gehen und statt an den Symptomen einzelner Elemente an den Ursachen im Kern arbeiten. Sonst zahlen Sie ohnehin drauf – schlimmstenfalls mit ihrem Unternehmen.
 
Drum bleibt eigentlich nur eines: Egal wie groß oder klein ihr Unternehmen ist, gehen Sie neugierig und mutig voran. Diese Rolle ist am Ende weiterhin die dankbarste.
 
Aber von Neugierde und Mut schrieb ich ja schon.

Es ist Zeit alte Weltbilder im Management zu stürzen

30.01.18 | Allgemein, Blog, Leadership / Führung, Management | 0 Kommentare

Als Johannes Keppler vor ca. 450 Jahren die Daten von Tycho Brahe und Galieo Galilei analysierte und ein neues Weltbild (re)formulierte, stand die Welt für viele plötzlich auf dem Kopf. Man hatte sich in den Jahrhunderten zuvor so sehr an die Richtigkeit des ptolemäischen, geozentrischen Weltbilds geglaubt, dass sogar die teils rückläufig beobachteten Bewegungen der übrigen Planeten so in Formeln eingepackt wurden, das alles ins Konzept und die gefestigten Vorstellungen passte.
 
Keppler nutzte dazu die damals modernsten Werkzeuge, wie das Galileo-Teleskop, die besten verfügbaren Datensätze in Form der Beobachtungsergebnisse von Tycho Brahe und seinen scharfen analytischen Verstand. Er betrachtete, zog Schlüsse, experimentierte und interpretierte. Er nutze Möglichkeiten und „Big data“ seiner Zeit um neue Erkenntnisse zu erhalten und zu kommunizieren.
 
Kepplers Erkenntnisse sorgen für einen Aufschrei unter jenen, die ihre Macht und Deutungshoheit gefährdet sahen. Andere, die ihren Einfluss demonstrieren wollten, indem sie, gegen den Zeitgeist, die neuen Erkenntnisse unterstützen, pokerten darum auf diesem Weg mehr Macht zu bekommen.
 
Das neue Wissen und der Glaube an das heliozentrische Weltbild, führte langfristig zwar zu einem fundamental neuen Verständnis der Welt und des Universums, war aber in den ersten Jahr(hundert)en vor allem ein Spielball der Mächtigen.

Frederick Winslow Taylor, der Ptolemäus des Managements?!

In dem, was heute in Unternehmen als Management-, Führungs- und Organisationsstruktur gelebt wird, ist immer noch viel von dem zu erkennen, was vor gut 100 Jahren von einem erdacht wurde, der die damaligen „state of the art“ Erkenntnisse als „Scientific Management“ in ein Buch gefasst hat: Frederic Winslow Taylor. Lange Zeit galten seine und die darauf aufbauenden Arbeiten, als das logischste, sinnvollste und pragmatischste Vorgehen, um Unternehmen zielgerichtet zu organisieren. Es war ein prozesszentriertes Bild, in dem die Abläufe und dazu benötigten „Werkzeuge“, Maschinen genauso wie Menschen, den Fokuspunkt bildeten. Alles wurde einem strukturieren Ablauf untergeordnet. Ein Vorgehen, dass dem vorherigen deutlich überlegen war und zugleich ausreichte, um in regionalen Märkten mit lokal agierenden Kunden gute Erträge zu erzielen.
 
Mitte der siebziger Jahre, parallel mit den Anfängen eines sich verstärkenden globalen Handels (auch von Aktien) wurde der Shareholder Value mit seinem ergebniszentrierten Weltbild der Treiber wirtschaftlicher Entwicklung. Statt der Abläufe und Werkzeuge rückten die Finanzergebnisse in den Fokus. Diese bisherigen Treiber wurden dem neuen untergeordnet und Effizienz zum Credo der Unternehmensführungen. In einem Anbietermarkt mit vor allem regional interagierenden Kunden fiel es vielen Unternehmen leicht sich so weiter zu verbessern.
 

Digitalisierung – das Galileo-Teleskop unserer Zeit

Heute sind Kunden global ebenso vernetzt und in Kommunikation und Interaktion mit anderen, wie Unternehmen, manchmal deutlich intensiver. Die Digitalisierung hat eine Vernetzung möglich gemacht, die es jedem Interessierten erlaubt, ähnlich, wie vor Jahrhunderten das Galileo-Teleskop erlaubt, neue Informationen zu sammeln, erhalten und zur Gewinnung neuer Erkenntnisse und Erfahrungen zu nutzen.
 
Mit der Vernetzung haben sich die Verhaltens- und Haltungsmuster vieler Nutzer digitaler Kommunikationsmittel wesentlich verändert. Mit ihnen treten Dinge in den Vordergrund der Arbeitsplatzwahl und -situation, die vor 10 Jahren für viele noch keine Relevanz besaßen. Das Arbeitsweltbild verändert sich mit der Digitalisierung, mit neuen Anforderungen der Kunden und Mitarbeiter etc. dramatisch.
 
Immer mehr Unternehmen realisieren, dass Sie an den Strömungen „Digitalisierung“ und „Agilität“ nicht vorbeikommen. Sie realisieren, dass eine Abkehr von den ehemaligen Managementparadigmen dringen notwendig ist, dass der Shareholder Value gegen den Stakeholder Willen verliert. Sie realisieren, dass sie nur dann im Markt bestehen können, dass sie nur dann effektiv und effizient ihr Angebot, ihre Produkte und Services vermarkten und weiterentwickeln können, wenn sie den Mensch, in den Fokus ihres Weltbilds rücken.
 

Die technologische Entwicklung globaler, digitaler Kommunikationsmöglichkeiten hat den Menschen, vor allem die Kunden und Mitarbeiter, in den Brennpunkt des Weltbildes zeitgemäß agierender Unternehmen gestellt.

 
Aus der Perspektive ergebnisorientiert aufgebauter Management- und Organisationsstrukturen bedeutet diese Weiterentwicklung des Weltbildes ähnliches, wie vor 450 Jahren die Verbreitung des heliozentrischen Weltbildes. Einige fürchten den Verlust von Deutungshoheit und Macht, andere fokussieren auf das neue und wagen sich an die Weiterentwicklung ihrer Strukturen. Sie haben verstanden, dass mit der Erkenntnis, mit den neuen Möglichkeiten, kein zurück mehr gibt und allein die Flucht nach vorne erlaubt den Status Quo des Unternehmens im Markt zu festigen, selbst wenn dies zu einer Veränderung der persönlichen Situation führt. Wie vor 450 Jahren bedeutet ein Festhalten am „bewährten“, hinter die allgemeinen Entwicklungen zurückzufallen und mittelfristig den Anschluss zu verlieren.
 
Die Herausforderung ist, dass die Denk- und Handlungsstrukturen hinter den unterschiedlichen Weltbildern und damit den Management- und Organisationsmodellen intensiv voneinander abweichen. Ein zeitgemäßes Managementmodell setzt andere Schwerpunkte, z.B. im Kontext von Zusammenarbeit, Entscheidungsfindung, Verantwortungsübernahme und damit auch bei Werten und Kultur, als ein Modell, dass eine (inzwischen nur noch vermeintliche) Optimierung des Geschäftsergebnisses in den Mittelpunkt rückt. Längst ist klar, dass zeitgemäßer agierende Unternehmen auch ökonomisch klar im Vorteil sind.
 
Ähnlich ergeht es den Organisationsmodellen. Hier haben engmaschige und mehrdimensionale, zugleich aber vergleichsweise starre Matrixstrukturen deutliche Nachteile gegenüber angepassten, offeneren Ansätzen, die bis hin zu vollständigen Netzwerkstrukturen reichen.
 
Dies zu erkennen, es für das eigene Unternehmen zu deuten und zu adaptieren, ist eine der derzeit wichtigen Top-Management Aufgaben.
 

To the moon and back

Das heliozentrische Weltbild hat sich als Tatsache erwiesen. Wir sind inzwischen auf dem Mond gewesen, haben Satelliten zur Sonnenerkundung ausgeschickt und planen die ersten Mondmissionen. Diesen Teil unseres Universiums scheinen wir damit ausreichend gut zu kennen. Wie und woraus unser Universum entstanden ist, ob es wirklich so einzigartig ist, wie wir glauben, dazu gibt es bislang nur Theorien und noch keine vollständige Beweisführung. Hier gilt es weiter zu forschen.
 
Das die alten Managementmodelle heute nicht mehr die erforderliche Wirkung erzeugen, dass sie nicht mehr zu den heute geforderten und angestrebten Geschäftsmodellen passen, das sollte, wie das heliozentrische Weltbild, klar und in seinen Konsequenzen verstanden sein. Wohin die Reise weitergeht, immer schneller und intensiver, das wird dagegen die Zukunft noch zeigen müssen. Hier gilt es zu analysieren, zu interpretieren und vorauszudenken, so wie einst Keppler, um die Nase das entscheidende Stückchen weiter vorn zu haben.