08.07.21 | Blog, Leadership / Führung |
Ich habe in den letzten zwei Tagen wegen der Impfreaktion meines Körpers auf die erste Corona-Schutzimpfung (BioNTech – übrigens, der Firmensitz ist “An der Goldgrube”… nur für diejenigen, die ggf. böses dabei denken) flachgelegen. Zeit, darüber nachzudenken, wie froh man sein kann, nicht die volle Dröhnung der Erkrankung abzubekommen, wie gut es uns in Europa geht und wie entspannt die meisten in die Zukunft blicken könnten…. Zumindest, wenn es uns besser gelingen würde, eine langfristig lebenswerte, ‘enkelfähige’ Zukunft aufzubauen und dafür mal zum Kern der Themen vorzustoßen.
Wir diskutieren über den Klimawandel und das Homeoffice, wir diskutieren über New Work, New Pay und next normal, über Purpose und vieles andere, was wichtig ist, bleiben aber oft auch nur an der Oberfläche und scheuen uns tiefer einzusteigen. Auch wenn wir, statt uns an den Symptomen abzuarbeiten, nur einfach mal die 30 Minuten investieren müssten, um uns bzgl. der tatsächlichen (und nicht der befürchteten !!) Ursachen klarer zu werden. Natürlich reden wir auch lang und breit darüber, welchen CO2-Preis wir in 15 oder in 20 Jahren für richtig halten, aber erstaunlich wenig darüber, wie wir jetzt schneller weniger CO2 emittieren könnten. Wir reden über das Wegfallen der Home-Office-Verordnung, und den Wunsch von Führungskräften die Mitarbeiter wieder mehr zu sehen, aber wir reden nicht über optimale Umfelder für Spitzenleitung. Wir reden über Neue Arbeitswelten und darüber wie sehr das Virus New Work ‘geholfen’ hat, aber können in der Führung kaum damit umgehen und scheuen uns vor der kulturellen Veränderung. Und so weiter und so fort.
Wir kommen bei diesen Debatten nicht in dem Tempo weiter, dass wir aufnehmen könnten. Nicht weil wir es nicht besser wissen, oder wissen könnten, sondern weil wir die sich auftuenden Perspektive so wenig gewohnt sind. Wir kratzen nur an der Oberfläche, weil wir wissen, dass es dann nicht weh tut, auch wenn wir zugleich ahnen, dass es uns nur in klitzekleinen Schritten weiterbringt. Es scheint besser zu sein auf den kleinen Erfolg zu hoffen, als sich für den großen Erfolg auf – vermeintlich – dünnes Eis zu bewegen.
Ja, ich bin bekennenden Ursachenfetischist. Das ist der Grund, warum ich die AgilityInsights Diagnostiken so liebe und mit Heiko (Heiko Bartlog) und Christoph (Christoph Karsten) ein ThinkTank/Lösungsfindungs-/PeerConsulting-Format aufgesetzt habe (www.freikopfler.de), dass einfach so, schnell und unglaublich wirksam funktioniert. Das ist der Grund, warum es nicht immer ganz einfach ist mit mir zu arbeiten, mir manchmal die Hutschnur platzt. Es ist aber auch der Grund, warum ich Feedback erhalte, wie “Wieso kennen Sie mein Unternehmen so gut, wenn Sie doch nur die Analysedaten gesehen haben?”.
Aber weg von mir zurück zur Diskussion von Symptomen bzw. den lohnen Blick in mehr Tiefe. Meine wirklich große Angst ist, dass wir tatsächlich unsere Zukunft zu großen Teilen verspielen. Wir verspielen sie, weil wir krampfhaft versuchen, uns an dem festzuhalten, von dem wir zwar wissen und wissenschaftlich nachgewiesen haben, dass es falsch und fatal ist, wir uns aber nicht darauf einlassen können, die Ursachen, Hintergründe und ggf. zuvor zu gehende Schritte anzusehen und daran zu drehen.
Ein Beispiel: In meiner Filterblase wird schon lange betont, wie wichtig es ist den gemeinsamen Sinn der Arbeit zu verstehen. Der “Purpose” ist wichtig, ohne einen gemeinsamen Purpose der von allen mitgetragen wird funktioniert ein Unternehmen – und das ist nun mal wirklich so – nur deutlich suboptimal. (Das wird zwar vielfach nicht bemerkt, einfach, weil man sich nicht vorstellen kann, wie kraftvoll so eine gemeinsame, emotionalisiert, gemeinsam-individuelle und damit sozial bindende Zielsetzung sein kann… aber das ist dann noch ein anderes Problem.) Doch auch hier gibt es eine wichtige tiefere Ebene: den ‘kulturellen Kern’. Denn bevor ich einen “Purpose”, idealerweise gemeinsam definieren kann, muss ich die Kernelemente der kulturellen Basis, auf der dieser Purpose aufsetzt, so festgelegt haben, dass am Ende tatsächlich das entstehen kann, was ich als Initiator / Gründer / Unternehmer / Führungsmensch / Ideenstifter beabsichtige. Sonst kann der Schuss massiv nach hinten losgehen!
Das schließt zum Beispiel die Fragestellung ein, ob das Unternehmen für seine Eigentümer, für die Mitarbeiter, die Kunden oder die Menschheit insgesamt Nutzen und Profit schaffen soll. Von dieser Frage hängt ab, wie das Unternehmen im Kontakt mit den anderen Stakeholdern agieren wird. Ebenso die Frage, welche Entscheidungs-, Dialog- und Konfliktkultur gelebt werden soll, d.h. geht es um ein strenges Top-Down, um ein “wir hören zu” oder echte Augenhöhe über alle Ebenen hinweg. Ist das nicht klar, fehlt dem Purpose die Substanz und das Fundament.
Natürlich ist in vielen Fällen, vor allem bei den Unternehmen, die sich mit dem Thema bereits bewusst befasst haben, das Thema ‘kultureller Kern’ (meist unbewusst) mit abgearbeitet worden, dennoch ist es total wichtig, sich hier bewusst zu werden, was man da geschaffen hat.
Und damit bin ich bei einer der großen Diskussionen. Der Veränderung unserer Gesellschaft, und hier bin ich auch leider wieder in meiner Filterblase gefangen, aber vielleicht teilt ihr meine Ansichten (gerne auch mit euren Kommentaren) einfach mal und wir lassen die Blase platzen. Ich bin fest davon überzeugt, dass wir insgesamt eine andere Interaktionskultur brauchen. Wir sollten lernen uns anders anzusehen, respektvoller miteinander umzugehen und das Misstrauen auf die 5% zu beschränken, die es wirklich verdienen, weil sie so abgef… und aso…. sind, dass sie sich nicht anders verhalten können und wollen.
Diejenigen, die hier viel mehr bewegen können, als sie ahnen, weil sie doch nur im kleinen agieren und mit wenigen anderen direkt zu tun haben, sind die vielen, vielen kleinen und großen Unternehmer:innen und Führungsmenschen. Ihr seid es, die Kultur vorleben und vorgeben. Wenn ihr vertraut, wird Vertrauen zu einem Kulturelement, wenn ihr Verantwortung einfordert, wird Verantwortlichkeit zu einem Kulturelement, wenn ihr Augenhöhe vorlebt, werden sinnvolle, tiefgreifende, inspirierende Diskussionen mit enormem Gewinnpotenzial zu einem Kulturelement. Wenn ihr Vernetzung fördert, werden Netzwerke zu einem stabilen Bestandteil neuer “Ecosystems”, wenn ihr jeden (der es im Mindestmaß verdient hat) respektiert, werden alle respektiert, wenn ihr konsequent Verstöße gegen kulturelle Leitlinien und Werte ahndet, werden diese nicht mehr auftreten, wenn ihr transparent kommuniziert, werden viele eurem Beispiel folgen. Ihr seid der Kern eurer Kultur, ihr seid Beispiele und Vorbilder. Ihr seid, worauf am Ende auch die Entwicklung unserer Gesellschaft fußt. Denn, was ihr in euren Organisationen vorlebt und vorgebt, tragen die Beteiligten nach außen, zu euren Kunden, zu euren Geschäftspartnern, in ihre Familien, ihre Nachbarschaften, ihre Vereine und damit in die Gesellschaft. Ihr seid (aus meiner Sicht) der wichtigste Schlüssel, um uns alle (als Gesellschaft) zukunftstauglich und -fähig zu machen.
Unternehmen und ihre Führungsmenschen sind das größte Reservoir für (idealerweise positive) Kulturimpulse unserer Gesellschaft!
Ich weiß, wie schwer es ist, alleine solche “Ursachentiefenbohrungen” zu machen. Da geht es um die Frage, was die Mitarbeitenden und Mitwirkenden selbst über ihre Situation aussagen, welche Wahlmöglichkeiten sie haben, wie fokussiert sie agieren können, wie weit sie sich mit ihren Fähigkeiten und Rollen wohlfühlen. Es geht um z.B. um die Basics um gemeinsam in den Flow zu kommen. Es geht um Fragen, ob sich gewissen “System-“Parameter nicht grundsätzlich widersprechen, ob etwa Selbstverantwortung gefordert, aber enge Zielvorgaben gemacht werden, oder im kleinen Delegiert und im großen zentral regiert wird. Vieles was wir an der Oberfläche als lästiges und penetrantes Problem erleben, Silodenken, fehlende Innovationsimpulse und mangelnde Umsetzung der Strategie hat Ursachen, die im System tief unter der Oberfläche verborgen sind.
Um einen Impuls zu setzen und ohne hier zu sehr die Werbetrommel zu schüren – wobei ich glaube ich ohnehin die meisten schon abgeschreckt habe – biete ich euch an:
- In vielen “Management- bzw. organisationalen Betriebsystemen” (und jede Organisation hat sowas, auch wenn es nicht bewusst ist) sind Konflikte “fest verdrahtet”, d.h. grundlegende Prinzipien widersprechen sich. Ich nutze eine kleine Diagnostik (und Online Befragung), die dies (u.a.) aufzeigt und so ermöglicht in den Dialog zur Lösung zu starten. Ich biete den ersten 20 Interessenten an, dieses kostenfrei zu nutzen. Bei Interesse bitte PN an mich, oder über meine website melden.
- Wer die Ursache und mögliche Lösungen für ein, für ihn/sie wirklich verzwicktes Problem aufdecken will, der sollte auf www.freikopfler.de einen Termin mit Heiko, Christoph und mir buchen. Bislang konnten wir immer große Schritte zur Lösung beitragen.
- Wer schon weiß, dass die Organisation Probleme mit sich herumträgt, die Ansatzpunkte und Ursachen aber noch nicht erkennen kann, kann in einem ersten Schritt an der aktuelle laufenden Studie von AgilityInsights teilnehmen. Als Teilnehmer bekommt ihr eine kostenfreie Analyse inkl. einem Gespräch zur Frage, warum Spitzenleistung bei euch funktioniert bzw. – leider viel häufiger – scheitert. Darin enthalten sind auch die Symptome aber vor allem die Ursachen! Und nebenbei helft ihr uns die Studie noch aussagekräftiger zu machen. Hier geht es zur zugehörigen Onlinebefragung: https://agilityinsights.net/de/forschungsumfrage-2022
- Zur Zeit entwerfe ich ein Coaching- und Mentoringformat, das wahrscheinlich ‘ThinkTalk’ heißen wird und in dem ich anbiete schwierige (Management- und Führungs)Aufgabenstellung in ein- oder mehrmaligen 30-60 min Onlinetreffen im kleinen Kreis, ggf. mit weiteren Experten, zu diskutieren. Wer das als Pilotkunde gegen eine kleine Schutzgebühr ausprobieren möchte, meldet sich bitte per PN oder über meine website bis Ende Juli bei mir.
Das waren jetzt ein paar gute Angebote, um selbst, für und mit den Kollegen in Richtung Ursachenebene voranzukommen. Ich glaube es ist höchste Zeit hier mehr zu tun, darum nutzt die Dialoge mit anderen und vielleicht sogar das eine oder Angebot von mir dazu.
Wer tiefer einsteigen und bohren will, kann sich ohnehin jederzeit einfach bei mir melden, aber ich denke, das wisst ihr schon!
24.06.21 | Blog, Leadership / Führung |
Es scheint als hätten wir das Schlimmste überstanden. Die Inzidenzzahlen fallen stetig, die Delta Variante hat noch nicht allzu sehr Fuß gefasst. Wir beginnen, uns wieder ins gewohnte Leben zurück zu wagen und versuchen Normalität wiederzufinden.
Nicht umsonst wird die sich jetzt entwickelnde Normalität als ‚next normal‘ bezeichnet. So sehr bei manchen sicherlich auch der Wunsch da ist, (fast) alles wieder in die gewohnten Bahnen, zum ‚familiar normal’ zurückzudrehen – es wird Kraft kosten dies zu tun!
Unter der Oberfläche, in den Menschen, in den Prozessen und Strukturen haben sich große und kleine Dinge verändert, die nicht mehr umzukehren sind. Daher ist die Wahrscheinlichkeit groß, dass es bei allem dazu notwendigen Aufwand leichter fällt, sich auf ein neues, ein ‚next normal‘ einzulassen. Allerdings, gerade weil sich manches auch unter der Oberfläche, kaum sicht- aber dennoch oft fühl- und wahrnehmbar, verändert hat, ist es enorm wichtig, sich bewusst damit auseinanderzusetzen, wie das Neue aussehen kann und soll. Als Führungsmensch hat man die Wahl sich unvorbereitet ins Abenteuer zu stürzen oder aber persönliche und gemeinsame Sicherheit zu gewinnen, in dem man den Weg hin zu einem ‚intended normal‘ aktiv gestaltet. Trotz aller bestehenden (und manchmal nur vermeintlichen) Restriktionen.
Reflektieren, was sich verändert hat
Die Liste der Veränderungen vom gewohnten ‚familiar normal‘ zum ‚next normal‘ ist lang. Die Disruption, durch die massiven, teils existenzielle bedrohlichen Einschränkungen, die das Virus in der Arbeitswelt gebracht hat, hat vieles von jetzt auf gleich umgeworfen, anderes auf den Kopf gestellt. Es wäre eine Illusion zu glauben, dass dieser Prozess schnell und einfach umkehrbar ist.
Es ging für viele raus aus dem Office-Office ins Home-Office, digitale Kollaborationswerkzeuge wurden von der Ausnahme zur Regel, der Austausch auf den Fluren, in den Kantinen und Teeküchen wurde unmöglich, Pausen vergessen, bis sich neue informelle digitale Kaffeerunden und Ausweichräume etabliert hatten. Statt gut vorbereitete Projektteams und Strategieeinheiten mit den Herausforderungen zu konfrontieren, wurden spontan, oft crossfunktionale und talentorientierte Task Forces gebildet, Entscheidungsprozesse angepasst, neue Kommunikationswege genutzt und die verbliebenen Kunden stärker einbezogen. Mit einer wachsenden Unsicherheit wurden „Orientierung und Richtung geben“ statt Strategie- und Budgetentscheidungen zu den Top-Themen im Management. Aufgaben und Rollen wurden wichtiger als Stellenbeschreibungen, formale Kontrolle wich gegenseitiger Unterstützung. Viele Führungskräfte erkannten den Führungsmenschen in sich. Netzwerke wurden angezapft, neue Kontakte geknüpft, einige Konflikte eskalierten, andere konnten plötzlich leichter gelöst werden. Verantwortung wurde neu „geregelt“ und manchmal einfach von Kollegen übernommen, denen man dies zuvor nicht zugetraut hätte. Es wurde fokussiert und zugleich in vielen Richtungen nach Neuem gefahndet, um im Geschäft zu bleiben und weggebrochene Umsatzquellen zu kompensieren. Vieles geriet in Bewegung, langfristig geplant und vorbereitet war nichts davon, funktioniert hat es dennoch erstaunlich oft!
Auch wenn dies nur Beispiele und Einzelfälle sind, in vielen Unternehmen ist ähnliches geschehen. Vieles Alte wurde umgeworfen, vieles Neue ist entstanden. Manches war gut, manches nur Mist. Das eine vom anderen zu unterscheiden wird die Aufgabe der nächsten Monate sein.
Vor allem aber: Wer glaubt, es hätten sich vor allem Prozesse, Werkzeuge und Strukturen verändert, der irrt gewaltig! Mit diesen sichtbaren Elementen hat sich auch ganz intensiv ein unsichtbares Element gewandelt: die Kultur, zum Beispiel erkennbar an vielfältigen neuen Arten aufeinander zuzugehen und sich auszutauschen, direkter, unkomplizierter, schneller, hierarchieübergreifender. Daher ist es jetzt, trotz aller Kulturwandelimpulse der letzten Jahre, so wichtig wie nie zuvor, sehr bewusste hinzuschauen und die Signale wahrzunehmen. Jedenfalls dann, wenn man vermeiden möchte am Ende vor einem noch größeren Scherbenhaufen zu stehen.
Die Unternehmen, die in dieser Form diese einmalige Chance nutzen, werden sich die Rosinen aus ihren (und fremden) ‚best practices‘, gemischt mit agilen Ansätzen, new work und (hoffentlich auch) Nachhaltigkeitsimpulsen, herauspicken und damit schneller wieder auf einem sicheren festen Fundament stehen, als ihre Wettbewerber. Es wird ihnen einen entscheidenden Vorteil bieten, das Engagement und die Energie der Mitarbeitenden fokussierter einsetzen zu können. Statt irgendwie in eine neue Normalität hineinzustolpern, können sie große Schritte in Richtung eines ‚intended normal’, einer bewusst und optimal vorbereiteten neuen Normalität gehen.
Sie können die Gelegenheit ergreifen besonnen und klug zu analysieren und dann erst zu entscheiden, was beibehalten werden soll(te), was nochmals angepasst werden muss und was auf den Sperrmüll gehört.
Ganz allgemein sehe dabei ist, 4 große Fallen bzw. wichtige Punkte, auf die machen achten sollte, um nicht in die zugehörige Falle zu tappen:
- Wie viel halten die Mitarbeitenden (noch) aus?
Eine weitere Überforderung der Mitarbeitenden wäre fatal für die Moral, den Zusammenhalt und den zukünftigen Erfolg. Wie viel Energie haben sie noch, wie viel Engagement kann noch erwartet werden Wie sehr identifizieren sie sich noch mit dem Unternehmen und sich bereit sich dafür einzusetzen? - Wir ernst wird die Kultur genommen?
Umfassend verbindliche kulturelle Kernwerte waren in Krisenzeiten schon immer von besonderer Bedeutung. Kluge Unternehmen bauen daher zurzeit nicht nur auf eine klare geschäftliche Zielrichtung und geben damit Orientierung, sie starten noch vor der Formulierung einer ggf. angepassten Vision mit der Festlegung einer kulturellen Basis in Form von Werten, Verhaltens- und Handlungsprinzipien, um so zusätzlich das Gefühl von Sicherheit und Stabilität zu vermitteln. Und – sie setzen sich konsequent dafür ein, dass diese kulturellen Werte von allen nach innen und außen vertreten werden. - Was ist in den nächsten 12 Monaten wirklich, wirklich wichtig?
Welche Kernthemen werden die nächsten 12 Monate bestimmen? Geht es um Geschäfts(-wiederaufbau), das Halten von Mitarbeitenden, die Entwicklung neuer Angebote, usw.?
Das Kernthema sollte nach innen Zusammenhalt und (wieder) Sicherheit erzeugen und zugleich nach positiv nach außen wirken. Zurzeit gewinnt an Ansehen, Kunden und Umsatz, wer nicht nur sich, sondern auch anderen hilft die aktuellen Herausforderungen zu überstehen. ‚Miteinander’ ist das Schlüsselwort.
(Nebenbei: Meine 2020-2021er Studie zeigt, das Unternehmen, die ein menschenzentriertes Betriebssystem besitzen, deutliche Vorteile im Vergleich zu traditionell agierenden haben. Die Studie kannst Du hier kostenfrei als PDF anfordern.) - Stillstand bremst!
Vermeidet es, das Alte als Interimsstandard und Provisorium zu lange stehen zu lassen. Wir kehren alle gern zu alten, geliebten, aber zu oft auch ungeliebten Gewohnheiten zurück. Diese schleifen sich in den gewohnten Bahnen schnell wieder ein und sind dann um so stärkere Antriebe für alte und neue Konflikte.
Egal wie groß das Unternehmen ist, in dem Du arbeitest und das Dir wichtig ist, ich kann nur dazu raten folgender Wegskizze zu folgen:
- Startet in die Analyse der erlebten Veränderungen, der positiven und negativen Entwicklungen und Entscheidungen, der internen und externen Abhängigkeiten und der Chancen und Konflikte. Nehmt Euch Zeit dafür, sprecht mit Kunden, Mitarbeitenden, Führungsmenschen und neuen und alten Entscheidern. Stellt fest, was zu behalten lohnt, was angepasst werden sollte, was wegkann und wo etwaige Konflikte lauern. Findet heraus, wieviel Energiereserven und sozialen und ökonomischen Potenziale noch vorhanden sind.
- Klärt miteinander, auf welchen Werten und welcher kulturellen Basis eine ggf. neue Vision für das Unternehmen aufbauen kann. Nehmt diesen kulturellen Kern und passt Eure Regeln, Gewohnheiten, Eure Strukturen und Prozesse daran an. Schafft unnütze Vorurteile (also alle !) ab und entwickelt mentale Modelle, die euch helfen ‚dranzubleiben‘.
- Startet den Weg in Richtung ‚intended normal‘ mit dem für Euch optimalen Transformationsprozess – und der findet sich erfahrungsgemäß selten ‚von der Stange’.
- Nutzt den Austausch mit anderen und spiegelt, was ihr macht. Die nächste große Krise kommt bestimmt und die jetzige zeigt schon, wie wichtig der interne und externe Zusammenhalt ist solchen Zeiten ist. Baut interne und externe Ankerpunkte auf, die Euch und den Kunden Kontinuität vermitteln. Wo sich alles stetig wandelt ist der feste Punkt in der Luft um so wichtiger, um die Welt wie sie ist aus den Angeln zu heben.
Bei all dem wünsche ich Euch gutes Gelingen! Es wird so oder so nicht einfach, aber einfach könnte ja auch jeder 😉
Ganz kurz in eigener Sache: Aktuell habe ich freie Kapazitäten, um ein bis maximal zwei Unternehmen auf diesem Weg zu begleiten, natürlich inklusive Analysen, Impulsen, Konzepten und der gemeinsamen Arbeit an den identifizierten Themen. Wenn ich selbst schon ausgebucht sein sollte, wenn Du anfragst, finden wir gemeinsam garantiert eine:n geeignete:n Begleiter:in in meinem Netzwerk.
24.02.21 | Allgemein, Blog, Leadership / Führung, Management Insights |
Wie Systeme Unternehmenserfolg und Karriere beeinflussen und wie man damit umgeht.
Darum geht’s:
- Drei wesentliche Systeme sollten in einem Unternehmen immer wieder reflektiert werden.
- Eine einfache Übung hilf das Zusammenspiel der Systeme bewusst zu machen.
- Die Betrachtungstiefe hängt vom System und der Größe der betrachteten Organisationseinheit ab.
- Das gewonnene Verständnis kann ein wichtiger Hebel sein, um auf dem persönlichen Karriereweg die Weichen richtigzustellen.
Viele Manager und Führungskräfte stehen zurzeit vor den größten Herausforderungen ihrer Karriere. Unter dem Druck eines „new normal“, den Restriktionen der Märkte, den Anforderungen der Kunden und Problemen der Kollegen und Geschäftspartner wird kaum eine Chance erkennbar selbst aktiv zu werden. Die Abhängigkeiten sind zu dominant, um noch eine Richtung für eigene Entwicklungsmöglichkeiten zu erkennen.
Auch wenn sich Wissenschaft und Empirie einig sind, dass Unternehmen, gerade jetzt, von der Entwicklung und Einführung zeitgemäßer Zusammenarbeitsstrategien enorm profitieren, stellen sich einem Umdenken tradierte, tief in die Unternehmen eingebettete und fest verankerte Denk- und Handlungsmuster in den Weg. Selbst wenn immer wieder an Symptomen gearbeitet wird und die Notwendigkeit die Geschäftsmodelle anzupassen bei manchen durchdringt, die grundlegenden Systeme bleiben meist unverändert und fällt es schwer, dies im Gesamtsystem der Unternehmen erfolgreich zu implementieren.
Um nicht vollkommen tatenlos auf die Entwicklungen zu reagieren, wird versucht am operativen Konstrukt, an Strukturen und Prozessen, an Gewohnheiten und Ritualen, an Werten und Normen zu schrauben und zu drehen. Dabei wird mit den Bestandteilen eines Unternehmens-Gesamtsystems gespielt und jongliert, in der Hoffnung, dass etwas hilfreiches passiert, ohne, dass etwas wichtiges zu Bruch geht. Das große Problem ist, dass sich viele nicht einmal klar sind, welche Hebel in ihrem systemisch-einzigartigen Unternehmen Wirkung zeigen könn(t)en und welche Bestandteile dieses Gesamtsystems welche Art von Einfluss auf den gemeinsamen, wie auch auf den individuellen Erfolg haben. Dabei ist, richtig angewandt, Reichweite und Wirkung dieser Systeme enorm. Die dynamischen Fähigkeiten von Unternehmen hängen immer mehr mit den individuellen Fähigkeiten der Mitarbeiter:innen zusammen. Damit sind unternehmerischer Erfolg und persönliche Entwicklungen und Karrieren immer stärker gekoppelt. Und diese Punkte hängen alle davon ab, wie gut das Zusammenspiel der Systeme im Unternehmen gehandhabt wird und wie sehr sich die Mitarbeiter:innen aktiv einbringen können. Es gilt mehr und mehr die Faustformel: Je komplexer das Business, desto wichtiger sind die Fähigkeiten jedes einzelnen.
Um diese Fähigkeiten voll einfließen zu lassen ist es an der Zeit, die Kompetenz zu entwickeln, die Vielfalt, Vielschichtigkeit und Zusammenhänge der drei wichtigsten Systeme zu erkennen und zu nutzen. Je mehr Mitarbeiter sich der Zusammenhänge bewusst sind und sie interpretieren können, desto entspannter kann das Unternehmen der Zukunft entgegenblicken.
Die drei Modelle/Systeme
Was und wie in einem Unternehmen gearbeitet wird, kann im Wesentlichen durch drei Hauptmodelle und -systeme beschreiben werden: Das Geschäftsmodell (und -system), das operative System und das Management- und Führungssystem. (Zur meiner Nutzung der Begriff „Modell“ und „System“ in diesem Kontext: Ein Modell beschreibt exemplarisch die grundsätzlichen und theoretischen Zusammenhänge, während in zugehörigen System dieses Modell mit zwischenmenschlichen und umweltbedingten Erfolgen, Störungen, Herausforderungen, Möglichkeiten und Widersprüchen, kurz „dem Leben“ gefüllt wird.)
Die Systeme beeinflussen sich dabei, wie in jedem Ökosystem, gegenseitig, weshalb es unbedingt notwendig ist die Interdependenzen immer wieder zu betrachten.
Das Geschäftsmodell beschreibt, vereinfacht gesagt, ‚was‘ das Unternehmen erfolgreich machen soll und was im Zentrum der Geschäftstätigkeit steht.
Das operative Modell kümmert sich darum, ‚wie‘ das Geschäftsmodell umgesetzt werden kann, wer wann was wie, mit wem tut und welche Strukturen und Prozesse die Implementierung unterstützen.
Das Management- und Führungsmodell wiederum beschreibt, gewissermaßen in einer zweiten, tiefergehenden Ebene das ‚wie‘, indem es ein gemeinsames Verständnis über Ziele, Normen, Grenzen und die Regeln der Zusammenarbeit beschreibt. Es spannt das Spielfeld auf, auf dem sich das operative System sich damit befasst, das Geschäftssystem mit Leben zu füllen.
Nach meine Erfahrung gibt es hier die größten Defizite in Unternehmen, denn obwohl das Management-(&Führungs-)system so wichtig für das Zusammenwirken und das Fokussieren der Energien und Nutzen der Möglichkeiten ist, ist dieses handlungsleitende „wie“ nur sehr wenigen bewusst.
Eine wertvolle Übung
Das eigene, individuelle Managementsystem und ebenso die Zusammenhänge zwischen den verschiedenen Systemen zu verstehen, ist zugleich immer wichtiger, um in einer sich immer schneller drehenden Welt, bestmögliche Entscheidungen treffen zu können. Der Einfluss von Werten, Normen und dem grundlegenden Verständnis von Kunden und Märkten gewinnt immer mehr an Relevanz. Eine extrem spannende Übung ist es, allein oder (besser) im Team, sich das Zusammenspiel der Modelle aufzuzeigen und zu analysierten. (Dabei sollt man zunächst die mit dem Modell, also der Theorie starten, und erst später die zusätzlichen (systemischen) Einflussfaktoren zu ergänzen.
Diese Übung ist auf drei Ebenen wirksam:
- Zum einen hilft die Gesamtsicht ein tiefergehendes Verständnis für die Abhängigkeiten und Wirkungsweise im Unternehmen zu entwickeln. Sie erlaubt das, für zielgerichtete Führung so wichtige, „Big Picture“ besser zu verstehen und ist die Grundlage, um für das Unternehmen die richtigen Weichen zu stellen.
- Zum zweiten unterstützt das Verständnis der Systeme und des „Big Picture“ für den persönlichen Entwicklungsweg die richtigen nächsten Schritte zu gehen und die Rolle zu identifizieren, die die größte Schnittmenge zwischen persönlichen Fähigkeiten und den Bedürfnissen des Unternehmens bietet.
- Drittens schafft die Übung mehr Bewusstsein und Klarheit im Umgang mit dem internen und externen Umfeld. Sie kann wesentlich dazu beitragen zum Beispiel Ressourcen besser zu allokieren, Aufwände zu reduzieren oder Resilienz aufzubauen.
Allerdings werden die Ressourcen, vor allem die Zeit, für eine solche Übung selten und ungern investiert. Glücklicherweise kann man das Ganze teilweise skaliert angehen.
Bei der Betrachtung der Geschäftsmodelle, deren Grundzüge allerdings jeder betrachtet und verstanden haben sollte, der sich im Unternehmen engagiert, kann man in den Details auf die Bereiche fokussieren, die direkt mit dem eigenen Wertbeitrag zu tun haben. Diesen Teil sollte man andererseits sehr detailliert und intensiv betrachten, um das Potenzial optimal auszunutzen.
Ebenso sind beim operativen Modell (und -system) für die Teams, Abteilungen und Bereiche oftmals nur Teile wirklich relevant, um die gewünschte Effizienz zu erreichen. Der Fokus sollte dabei darauf liegen, welche Chancen das operative Modell bietet und welche Hemmnisse in Regelabläufe
Auch beim Managementmodell ist es hilfreich, sich, abhängig von der Gruppen- bzw. Unternehmensgröße in einzelnen Schritten mit den Themen zu befassen, allerdings mit einem anderen Vorgehen und Fokus als bei den anderen Systemen.
Zielführend ist es, eine von Lukas Michel in seinem Buch „People Centric Management“ beschriebe Struktur auch als skalierbaren Ansatz zu verstehen, den ich hier beschreibe und natürlich auch gerne mit Ihnen umsetze:
Man startet in kleinen Strukturen – bis ca. 20 Personen, bei kleinen Unternehmen reicht dieser Schritt meist auch aus – damit, ein gemeinsames und sehr klares Verständnis dafür zu entwickeln, was erreicht werden soll und kann. Man kann dies, in klassischen Strukturen, als „Top-down“ Kommunikation umsetzen, deutlich wirksamer und erfolgversprechender ist es allerdings, das mit einem möglichst hohen Maß an gelebter Selbstverantwortung, gemeinsam zu tun.
Dabei geht es um Fragen wie: Was tun wir im und für das Unternehmen? Was bedeutet das Ziel für uns, unsere Kollegen (in größeren Unternehmen) und für unsere Kunden? Wie gehen wir vor? Was ist uns dabei wichtig, worauf achten wir? Wie gehen wir mit unseren Bedürfnissen und denen unserer Kunden um?
Dazu gehört auch Klarheit zu schaffen, woran Erfolg und Misserfolg jeweils erkannt wird, welche Indikatoren wirklich wichtig und direkt beeinflussbar sind, wie die Informationen ver- und geteilt werden und wie sie zusammenhängen.
Spannender Fakt: Es gibt multinationale Unternehmen, wie den Hausgerätekonzern Haier Group, die explizit auf diese Gruppengröße bauen und fast ausschließlich in solch kleinen Gruppen organisiert sind. Die Teams des über 70.000 Mitarbeiter Unternehmens sind durchschnittlich 8 Personen stark und handeln fast vollständig autonom. So schafft es Haier mit nur 3 Führungsebenen auszukommen. Sie sparen sich so einige der komplexeren Organisationsebenen, und arbeiten stattdessen mit umso mehr Klarheit, Freiheiten und gemeinsam gültigen Regeln.
In der nächsten Gliederungsstufe, etwa in Abteilungen und kleinen mittelständischen Unternehmen – also bis ca. 200 Personen – sollte zusätzlich sichergestellt werden, dass alle mit der gleichen Zielrichtung agieren, salopp gesprochen am gleichen Seil UND in die gleiche Richtung ziehen. Hierbei geht es um die Antworten auf Fragen, wie: Kennen alle das explizite (und implizite !) Ziel des Unternehmens, sowie die mittelfristige Strategie, um dieses Ziel umzusetzen? Wurden (möglichst) alle Stimmen im Unternehmen zu der Strategie gehört und hatten alle Gelegenheit ihre Impulse und Ideen einzubringen, um die Chancen zu maximieren und die Risiken in Grenzen zu halten? Werden die Erfahrungen, die auf dem Strategieweg gemacht werden so geteilt, dass anderen möglich ist, daraus zu lernen?
Ein zweiter Themenblock der bei dieser Anzahl an Beteiligten relevant wird ist die Frage, wie die PS auf die Straße gebracht werden können? Wie können sich möglichst alle Mitarbeiter in die Umsetzung der Strategie optimal einbringen? Wie funktioniert das Feedback an die Mitarbeiter, in die Organisation und an das Management bezüglich der Fortschritte und Probleme? Was benötigen die Mitarbeiter:innen, um ihren Beitrag optimal einbringen zu können? Wird dabei das (wirklich) richtige getan, beziehungsweise, wie viel Energie verpufft unwiederbringlich als Blindleistung?
Ebenso wichtig ist in diesem Zusammenhang die Frage, ob die richtigen (= notwendigen und hilfreichen) Ressourcen zur richtigen Zeit am notwendigen Ort zur Verfügung stehen? Eine Frage die man genauso auf die notwendigen und hilfreichen Fähigkeiten und Fertigkeiten ausbauen sollte. Wer kann sich mit wie viel Kompetenz einbringen und wie kann diese Befähigung optimal eingebracht werden, etwa in Bezug auf die Aufgabe, Rolle oder den Ort?
Organisationen dieser Größenordnung funktionieren meist noch als „Tribes“, als soziale Großgruppen ohne zu theoretisch entwickelte und explizit kommunizierte Normen, Werte und Grundsätze. Kultur ist hier eher implizit. Nicht umsonst nutzen dies auch einige größere Unternehmen, bekanntesten Beispiel ist sicherlich W.L. Gore dessen Firmen und Fabriken durchschnittlich ca. 180 Mitarbeiter beschäftigen und dafür zusätzliche Aufwände in den Austausch zwischen den Mitarbeitern und den Unternehmen investieren.
Doch nicht jedes Unternehmen kann und will seine Struktur so anpassen. Für Unternehmen zwischen ca. 200 und 2000 Mitarbeiter:inne:n sollte verstärkt darauf geachtet werden, den Fokus zu halten. Von besonderer Bedeutung ist dabei zielgerichtet Normen und Werte zu etablieren und auf deren Einhaltung konsequent zu beharren. Wichtig ist, miteinander zu diesen Themen in den Dialog zu gehen, über alle Struktur- und Hierarchiegrenzen hinweg, um klarzumachen, dass sich alle den gleichen kulturellen und ethisch-moralischen Grundsätzen unterwerfen. Hier liegt ein wichtiger Schlüssel für eine hohe Motivation. Thema dieser Dialoge sollte auch sein, wer welche (detaillierteren) Zielsetzungen verfolgen will und/oder soll.
Ein letzter Themenkomplex wird in Strukturen besonders relevant, die aus mehr als ca. 1.000 Mitarbeiter:inne:n bestehen: Das Thema Grenzen und Risiken. Es sind Fragen wie: Wie gut wird das geschäftliche Spielfeld des Unternehmens genutzt? Wie klar sind die Grenzen? Ist jeder am optimalen Platz? Welche Risiken sind bewusst und unbewusst vorhanden? Welche können toleriert werden, worauf sollte sich das Unternehmen einstellen? Dazu gehört auch, welche Trends sind erkennbar, muss ggf. langfristig die Strategie und Struktur darauf vorbereitet und angepasst werden?
Antworten mit Nebenwirkungen
Aus all diesen Fragestellungen, angewandt auf und in der jeweiligen Strukturgröße, ergeben sich wichtige Elemente des Managementsystems. Sie beantworten zugleich Kernfragen zum operativen und zum Geschäftsmodell. Die Themen und Fragestellungen sind zentral um die Menschen in der Organisation bestmöglich einzubinden und die Erfolgschancen zu maximieren. Als Nebeneffekt der Gespräche zu diesen Themen entsteht mehr Selbstverantwortung bei den Mitarbeiter:inne:n, was zu mehr Verantwortungsübernahme und dann zu neuen Entscheidungswegen und meist auch höherer Entscheidungsqualität und -geschwindigkeit führt.
Die Vielzahl der Antwortoptionen macht dabei allerdings auch klar. Am Ende wird kein Managementsystem und kein zugrundeliegendes Modell so sein, wie ein anderes. Jede Organisation wird ein System finden, dass 100% zu ihr passt, dass aber eben auch ganz anders ist, als das einer anderen Organisation. Der Vorteil: Mitarbeiter:innen, die sich darin wohlfühlen werden im System verbleiben wollen. Die Attraktivität als Arbeitgeber steigt und dies mit Außenwirkung, denn zufriedene Mitarbeiter schaffen die Grundlage für zufriedenere Kunden.
In diesem Sinn kann und sollte sich jedes Unternehmen leisten diese Themen an- und durchzugehen.
Doch, anders als ihn der gefühlte Stillstand beim Thema Management in den letzten 50 Jahren suggeriert, sollten wir uns darauf einstellen, auch mit diesem System dynamischer und flexibler umzugehen und es kontinuierlich zu hinterfragen und anzupassen.
Fazit
Als Führungs- und Karriereperspektive ist wichtig, die Systeme und das Big Picture zu verstehen und sich in diesen Prozess gestaltend und impulsgebend einzubringen. Dies gilt im Grunde für alle Mitarbeiter:inne:n, denn auch Führung verändert sich, wird vielfältiger und partizipativer. Insbesondere Führungskraft müssen es aushalten (lernen) diese Beiträge, insbesondere auch die kontroversen, sofern sie sinnvoll vorgetragene und ernstgemeinte Kritik beinhalten, zuzulassen und daraus das beste für das Unternehmen zu extrahieren.
Die Führungsverantwortung und die Auswirkungen in diesem Vorgehen zu erkennen und zu nutzen, kann ein wichtiger Hebel sein, um auch auf dem persönlichen Karriereweg die Weichen richtigzustellen. Für das Unternehmen ist es ohnehin Gold wert!
04.11.20 | Blog, Leadership / Führung |
Wäre Steve Jobs nicht so respektlos gewesen, hätte er sein Ego nicht (bewusst) an vielen Stellen höher priorisiert, als sie geltenden gesellschaftlichen Normen, dann wäre das Internet wahrscheinlich noch nicht so mobil, so sehr jederzeit und überall verfügbar, wie wir es heute kennen. Auch Musikstreamingangebote wären anders und Windows das wahrscheinlich einzige relevante Betriebssystem bei PCs. Viele Dinge hätten sich anders entwickelt – ob man sein Verhalten nun gutheißt oder nicht.
Respektlosigkeit ist ein zweischneidiges Schwert. Einerseits ist sie notwendig, um das Denken in neue Richtungen zu lenken und die eingelaufenen Pfade zu verlassen, andererseits ist sie eine tückische Gewohnheit, die Werte torpediert und das Miteinander erschwert.
In Unternehmen wird dieses Dilemma immer wieder offensichtlich. In manchen wird händeringend nach Querdenkern gesucht oder zumindest versucht sie zu erdulden, zugleich wird toxische Respektlosigkeit, sowohl von Individuen wie auch als Teil der institutionellen „Spiel“regeln und Routinen, oft geduldet oder gar verstärkt.
Querdenker sind Balancekünstler der Respektlosigkeit und wandeln bei dem, was sie tun, immer wieder auf einem schmalen Grat. Sie sind häufig Menschen, die gezielt Respektlosigkeit aufbringen, um Impulse zu setzen und auf institutionelle Respektlosigkeiten hinzuweisen. Werden sie nicht geduldet, resultiert dies häufig „nur“ in einer gebremsten Weiterentwicklung, verminderter Innovationsfreude und einem „weiter so wie bisher“.
Aber über Querdenker wurde in den letzten Jahren, auch von mir, schon genug geschrieben. Ich fokussiere mich hier daher auf den Bereich, der stärker für verletzte Gefühle, unbefriedigte Bedürfnisse und eskalierende Konflikte steht.
Doch bevor es hier um die negative Seite von Respektlosigkeit geht, möchte ich eine Grundannahme vorweg stellen: Aus meiner Sicht kommen in Unternehmen mündige Erwachsene zusammen, die in verschiedenen Rollen und unterschiedlichen Aufgaben an einem gemeinsamen Ziel arbeiten sollen, können und wollen. Ich sehe sie daher bis zum Beweis des Gegenteils als verantwortlich und verantwortungswürdig, als sozial und fachlich kompetent und im Wesentlichen den gesellschaftlichen Normen ‚verpflichtet‘ an.
Im Alltag nehmen wir Respektlosigkeit auf der individuellen Ebene deutlicher wahr, als die institutionelle. Ihre Folgen reichen bis zum Mobbing und psychischer Einschüchterung. Manche nutzen sie aktiv, um ihre Autorität herauszustellen oder zu festigen. Sie ist bis heute ein nicht zu unterschätzendes Machtinstrument und eines, dem sich die Betroffenen selten auf einfachen Wegen entziehen können. Selbst wenn es gelingt sich der Person zu entziehen und die Herabwürdigungen auszublenden, so sitzt der Stachel oft tief und verstärkt Selbstzweifel und Angst.
Allzu häufig liegt dem, bei beiden beteiligten Seiten, ein die jeweilige Person übermäßig stärkendes oder (ebenso) übermäßig schwächendes Menschenbild zugrunde. Es gibt eine starke Diskrepanz zwischen der Wahrnehmung der eigenen Person und der des Gegenübers.
Manche Führungsstile fördern Respektlosigkeit bzw. drücken diese direkt aus, z.B. eine Laisser-faire-Haltung, die schnell als Gleichgültigkeit wahrgenommen werden kann. Ebenso gefahrvoll sind Inkonsequenzen und die Wahrnehmung von „Beliebigkeit“ in Aussagen und Entscheidungen.
Aus solcher Führung entstehen leicht sinkende Motivation und Leistungsbereitschaft, sowie steigende Fehlzeiten und Krankheitskosten. Nicht nur die Finanzchefs sollten sie also für ein ernsthaftes Thema halten.
Nicht ganz so leicht zu erkennen und zugleich enorm verbreitet sind institutionelle Respektlosigkeiten. Leicht werden diese sogar als gesellschaftliche oder organisationale Norm wahrgenommen und nicht weiter hinterfragt. Gerade diese Form des „disrespect“ verursacht jedoch hohe Opportunitätskosten.
Zu finden sind solche Abwertungen in (zu) strickten bürokratischen Vorgaben, in Bevormundungen und in „kulturellen“ Normen und Regeln. Anzeichen sind mangelnde Transparenz, fehlendes Zutrauen, nicht gesehenen Fähigkeiten & Talenten und nicht eingehaltene Vereinbarungen. Mancherorts sind etablierte Entscheidungsprozesse so gestaltet, dass nicht fachliche Kompetenz entscheidet, sondern allein die hierarchische Position. Auch unterschwelliges Misstrauen kann zu Respektlosigkeit führen und steht ohnehin der Aktivierung vorhandener Potenziale im Weg.
Wie auch immer sich das Problem ausdrückt, es führt mittel- und langfristig zu Stress und Widerstand und damit zu einer schrumpfenden Leistungsbereitschaft und sinkender Arbeitsqualität.
Selbst im Wording, wie etwa in so positiv besetzen Begriffen wir „empowerment“ zeigt sich, welchen Umgang wir miteinander pflegen. Einen Satz, der dies auf den Punt bringt, habe ich vom Global Peter Drucker Forum in der letzten Woche mitgebracht: „people have the power already, they empower others to lead them!“ Es lohnt sich das im Kontext das so positiv gemeinsten Empowerments in Ruhe durch den Kopf gehen zu lassen.
Gerade institutionelle Respektlosigkeit ist häufig gut versteckt oder zugleich so präsent, dass wir sie kaum bemerken und doch in Tiefe wahrnehmen. Sie verrät viel über die, tief in den Arbeitsalltag eingewobenen Glaubenssätze und kulturellen Normen. Beispiele dafür und Impulse für neue Glaubenssätze habe ich vor Jahren
in einem kleinen Bildband zusammengetragen.
Wie man beim Wunsch nach mehr Vertrauen zunächst das Misstrauen eingrenzen muss, ist es notwendig als Grundlage für mehr gegenseitigen Respekt die ggf. vorhandene Respektlosigkeit zu überwinden. Insbesondere die institutionell verankerte. Wo Leitplanken, Spielregeln, Routinen und Prozesse immer wieder einen eklatanten Mangel an Respekt ausdrücken, kann dieser auch nicht wachsen! Dazu lohnt es, sich klar zu machen, worum es bei der Arbeit im Unternehmen wirklich geht. Was ist eigentliche Ziel und was muss getan und ggf. verbessert werden, um dieses Ziel so leicht es geht zu erreichen?
In ihrem neuen Buch „Humanocracy“ zeigen Gary Hamel und Michele Zanini die negativen Folgen von einem wichtigen Teilaspekt institutioneller Respektlosigkeit, der Bürokratie, auf und geben gleichzeitig Impulse, wie man hier ‚neue‘ Ankerpunkte für den Umgang miteinander setzen kann, z.B. durch
- den Übergang von Individualzielen zu Teamzielen
- das Sicherstellen, dass alle Jobs sowohl fachliche, wie auch Führungsaufgaben beinhalten
- die Möglichkeit im Team über Neueinstellungen und die eigenen Gehälter frei zu entscheiden
- die Chance Teammitglieder durch unterschiedliche Rollen rotieren zu lassen, um so deren Erfahrungsschatz und Kompetenzbereich zu erweitern
- die weitgehende Abschaffung von Statussymbolen
- den transparenten Umgang mit wichtigen Unternehmensinformationen, wie Leistungskennziffern und Umsatz, die für alle Mitarbeiter frei verfügbar gemacht werden.
Diese Ideen lassen sich nicht mal eben so einfach umsetzen. Sie setzen voraus, dass ein klarer Wille vorhanden ist, im Unternehmen die Voraussetzungen für einen respektvollen, vertrauensvollen und „erwachsenen“ Umgang miteinander zu etablieren. Sie setzen voraus, dass der Wunsch da ist, die unterbewussten Ängste zu überwinden, die häufig als Ursache hinter dem etablieren Verhalten, den Regeln und Routinen stecken. Sie setzen voraus, dass es das Ziel ist, die Energien und Möglichkeiten der Mitarbeiter tatsächlich optimal für das Unternehmen zu nutzen. Es ist eine der grundlegenden Aufgaben von Führung und insbesondere von Leadership, jeder Form von Respektlosigkeit aus dem Umfeld des Teams, der Abteilung, des Bereichs und der Organisation zu verbannen!
Am Ende ist es, gerade heute, gerade in einer Zeit, die es uns nicht leicht macht unsere gewohnten Standards zu erhalten, wichtig diese zu hinterfragen und zumindest solche, wie ich sie beschrieben habe, zu überdenken. Es ist aus ökonomischer und sozialer Sicht wichtig, positive und negative Respektlosigkeit klar zu differenzieren und negative Respektlosigkeit aus dem Arbeitsleben zu eliminieren. Es ist, aus meiner Sicht, ein wichtiger Schritt um gemeinsam und gestärkt in die Zukunft zu schauen.
23.09.20 | Allgemein, Blog, Leadership / Führung, Management, Management Insights |
Wenn der Arbeitsalltag sich anfühlt, als sei man ein auf einer Eisscholle in dem langsam vor sich hinschmelzenden Packeis der Antarktis unterwegs, dann sollte man beginnen sich Gedanken zu machen. Wenn man dabei auch noch ein Unternehmen (an)führt, wenn man die Verantwortung für das Überleben der Organisation und das Wohlbefinden der Mitarbeiter trägt, sollte der Fokus der Aufmerksamkeit allein darauf liegen, alle Möglichkeiten auszuloten, wie die zu erwartenden Katastrophe verhindert oder abgemildert werden kann.
Sir Ernest Shackleton war vor gut 100 Jahren genau in dieser Situation. Er stand mit seinen Gefährten auf dem Eis, ohne Hoffnung auf Hilfe von außen, mit minimalen Ressourcen, inmitten einer sich ständig verändernden, heute würde man sagen, dynamisch-komplexen Umwelt.
Am Ende, nach einer langen, schwierigen, für alle Beteiligten entbehrungsreichen, aber eben auch erfolgreichen Odyssee gelang es ihm, durch kluges, vorausschauendes, vor allem aber seine Gefährten einbeziehenden, vorbildhaften Handeln, das Abenteuer zu überstehen.
Natürlich war das eigentliche Ziel nicht, ums Überleben zu kämpfen. Das Ziel war, die Antarktis zu durchqueren, die Vision dahinter war, mehr über den Kontinent zu erfahren und zugleich die gemachten Erfahrungen nutzen zu können, um den Ruhm aller Beteiligten, vor allem seinen eigenen, zu mehren und sich damit ein komfortables Leben zu sichern.
An dieser Stelle unterscheiden Shackleton und die Teilnehmer der Endurance-Expedition sich kaum von den Menschen und Unternehmen, die heute – mehr oder weniger plötzlich – auf der Eisscholle stehen.
Heute bedroht zwar nicht der Hungertod oder das stürmische Meer, das Leben die Beteiligten, aber die Symptome zweier großer Veränderungen, eines technologisch beschleunigten, gesellschaftlichen Revolution und eines signifikanten Wandels unserer (klimatischen) Lebensgrundlagen sind überall deutlich spürbar.
Arbeit, mitten auf dem Eis
Wer mit seinem Unternehmen auf einer schmelzenden Eisscholle steht, einem Gebilde, von dem nur 10% sichtbar und 90% fast unbekannt sind, weiß, dass ständig und stetig neue Probleme auftauchen. Problemlösung ist Tagesgeschäft. Viele müssen dabei darauf vertrauen, dass ihr persönliches Erfahrungswissen, immer wieder zu guten Lösungen führt. Schließlich ist es die Aufgabe der Menschen an der Spitze der Organisation, immer während für die Rettung zu sorgen, mit Sachverstand immer wieder, immer bessere Ergebnisse zu erschaffen.
Doch mit der technologischen Revolution und dem Arbeitsklimawandel hat sich die Qualität der Probleme verändert. Es geht immer weniger um Erfahrungswissen, als um eine gute Vorbereitung auf alle denkbaren Möglichkeiten. Es geht darum die Sehnsucht nach Planbarkeit, nach Sicherheit und einer ruhigen Zukunft aufzugeben und den Mut zu entwickeln, die Realitäten einer dynamischen, komplexen Umwelt anzuerkennen. Es ist Zeit den Wunsch nach einfachen, linear gedachten Ansätzen aufzugeben und der Tatsache ins Auge zu blicken, dass Singularitäten die Ausnahme und multidimensionale Lösungsräume die Wirklichkeit sind.
Der Klimawandel macht einen Kulturwandel zwingend erforderlich, die Weiterentwicklung von Regeln, Routinen, Prinzipien, von Verständnis und Verhalten, von Vertrauen, Vernetzung und Verbundenheit. Er fordert die Gemeinschaft auf sich zu entwickeln, damit jeder einzelne sich die Chance auf eine sichere, stabile, einfache, ruhige Zukunft bewahren kann.
Wer dies verinnerlicht hat, beginnt logischerweise nach Lösungen zu suchen. Nach Theorien, Modellen und Methoden, die es erlauben irgendwie die Eisscholle zu kühlen, auf weniger Raum miteinander auszukommen, Ressourcen anders zu nutzen oder zu bewahren was ist. Dabei geht es weniger darum der Konfrontation mit den Gefahren aus dem Weg zu gehen, als darum, den unvermeidbaren Kampf so lange herauszuzögern, bis alle Energien auf das Überkleben fokussiert und alle Ressourcen freiwillig bereitgestellt werden.
Ob dies ein kluges Verhalten ist, werden wir erkennen, wenn der aktuelle Wandel viele, der alten großer Branchen erfasst. In einigen Bereichen lässt sich schon deutlich erkennen, welche Folgen es hat zu lange zu verharren. Wobei: selten scheint es, als wäre es das Ziel, dass alle die kommenden Zeiten ohne Katastrophe überstehen.
Shackleton wird als erfahrener, kluger, meist etwas distanziert wirkender, aber sehr auf das Wohl aller unmittelbar Beteiligten fokussierter Mensch beschrieben. Er ging, vor allem in Momenten großer Herausforderungen, bewusst, analytisch und schrittweise vor. Er beobachtete die Veränderungen, das Wetter, die Strömungen, die Vorräte aber auch die Menschen, ihre Vorlieben und Gewohnheiten, ihr miteinander und ihre Rivalitäten. Er brachte sie zusammen, formte eine echte (Schicksals)Gemeinschaft und schuf damit einen kulturellen und sozialen Verbund, der trotz (oder wegen) aller systemischen Interdependenzen, in der Lage war, in der größten Not nicht auseinanderzufallen, sondern gemeinsam, im Sinne aller, zu agieren. Dabei leitete er die Menschen in seinem Umfeld dazu an, selbst die notwendigen Erkenntnisse zu sammeln, selbst ihre Schlüsse zu ziehen, sodass sich die Dialoge über Lösungen von selbst ergaben und schneller und konzentrierter stattfanden. Es konnte sich damit jederzeit auf die volle Unterstützung seiner Leute verlassen. Er musste zwar schlechte Nachrichten überbringen, aber keine, die zuvor nicht allen bereits deutlich bewusst war.
Doch, wie kann Shackleton uns heute helfen, die richtigen Wege einzuleiten und zu gehen. Was lässt sich übertragen und wie kann man diese Erkenntnis einsetzen?
Den meisten Unternehmen gelingt es gut, ihr Geschäftsumfeld zu verstehen, die wenigsten wissen, wie es in ihnen, in der Organisation, den Teams, den Menschen tatsächlich aussieht. Die meisten können benennen, welche Geschäftsfelder lukrativ sind, die wenigsten können sagen, wie gut die Zusammenarbeit funktioniert. Die meisten kennen jedes Detail ihrer finanziellen Lage, die wenigsten wissen, ob und wie fokussiert die Mitarbeiter arbeiten können. Die meisten sind sich der Wahlfreiheit ihrer Kunden bewusst, die wenigsten gestehen ihren Mitarbeitern auch nur einen Hauch von Wahlfreiheit bei ihrer Arbeit zu.
So sehr es verstanden ist, dass der Blick nach außen wichtig ist, um Geschäft zu machen, so sehr scheint es an der Erkenntnis zu mangeln, das der Blick nach innen (immer) existenziell(er) wird, um in dynamisch-komplexen Zeiten zu überleben.
Blicke von außen
Wer in Unternehmen geholt wird, um Wege in die Zukunft zu gestalten, kommt ohne eine objektive Analyse nicht weit. Einer Analyse, die zeigt, wie es im Unternehmen wirklich aussieht, welche Energien und Kräfte wirken, welche Hebel genutzt und welche Auflager dabei verwendet werden können, um die Veränderung zu ermöglichen. Erstaunlich viele Unternehmen geben dabei Ihr Geld – manchmal, gerade für die bekannten, großen Beratungsunternehmen erstaunlich viel – aus, um Beratungsleistung einzukaufen, erschreckend wenige sind bereit eine Analyse als Grundlage in Betracht zu ziehen.
„Der Blick nach innen wird immer wichtiger, um im außen zu bestehen.“
Die Folge: Frustration & Scheitern. Natürlich immer auch kaschiert durch Erfolgsmeldungen und tatsächlichen (meist kleinen) Fortschritte. Aber im Grunde: das Gefühl der Niederlage, rausgeworfenes Geld und eine (weitere) Verschlimmerung der Situation. Und das häufig genug auf beiden Seiten – beim Auftraggeber und beim Berater.
Das ist traurig und ebenso beschämend, weil vermeidbar. Die Angst scheint groß, dass langjährige Versäumnisse ans Tageslicht treten, dass der Vorwurf im Raum steht, bewusst falsch gehandelt zu haben. Dabei handeln die meisten Unternehmens- und Menschenführer nur so, wie sie es, damals in Zeiten der „großen, omnipräsenten Linearität“ gelernt und verinnerlicht haben. Kaum jemand hat gelernt im Unternehmenskontext mit den Systemiken der „neuen Welt“ umzugehen, mit der Geschwindigkeit, dem Zwang sich immer wieder neu anzupassen, sich zu verändern und zu bewegen. Eine Tatsache, die – auch bei allem erklären Willen, sich dem neuen zu stellen – enorm viel Rückfallpotenzial in einfach(e)-lineare Denk- und Handlungsmuster enthält.
Und auch vor gut 100 Jahren erschien es niemandem wahrscheinlich, dass die Reise Shalektons statt auf dem großen Schiff in einem kleinen Booten zu Ende gehen könnte. Dennoch: Panta rhei!
Es verlangt viel von jedem, sich bewusst im Spiegel zu betrachten. Noch mehr ist es von Unternehmen verlangt, sich gemeinsam den Spiegel vorzuhalten, wohl wissend, dass mehr hässliche Pickel und Narben zum Vorschein kommen könnten, als strahlend weiße Zähne und eine makellose Haut. Es gibt nur wenige Tools, die es erlauben, in einen offenen, bewussten Dialog einzusteigen, ohne zugleich Schwarzer Peter zu spielen.
Und doch – es geht! Und es geht nicht mehr ohne, jedenfalls nicht, wenn man sich darauf vorbereiten will die Eisscholle rechtzeitig, gemeinsam und erfolgreich hinter sich zu lassen, bevor sie ganz geschmolzen ist.
Shackleton hat es damals geschafft…! An dieser Stelle ist er fraglos ein gutes Vorbild!
„Zukunft beginnt mit einem ungetrübten Blick auf das Heute.“
08.09.20 | Blog, Leadership / Führung, Management, Organisationsgestaltung |
>>> (Reflexions-)Impuls
Viele Unternehmen sind noch immer linear und maschinengleich organisiert. In dieser Wahrnehmung sind Menschen Prozess-/Maschinenbediener, die die vorgegebenen und geplanten Abläufe unterstützen. Sie bereiten den Input vor, füttern den Prozess, beobachten die Entwicklungen, beseitigen die Probleme und entnehmen die fertigen Produkte.
Unternehmen so als Maschinen aufzufassen, sie mit einer zentralen Steuerung auszustatten etc, war lange Erfolgsmodell. Inzwischen ist es, im Gegenteil, gefährlich.
Ein Artikel aus der PC-WELT vom 19.08.2010 hat mich, vor diesem Hintergrund, heute wirklich zum Lachen gebracht, weil er sich – in Auszügen und adaptiert – wunderbar auf die Zukunft von Unternehmensführung, aka Management, anwenden lässt. Der Autor des Originaltextes verzeiht mich hoffentlich, dass ich dafür einige Anpassungen vorgenommen habe. (Der Originaltext findet sich hier: https://www.pcwelt.de/ratgeber/Prozessor-So-nutzen-Sie-Mehrkern-CPUs-richtig-1010332.html)
Herausgekommen ist ein Artikel über Unternehmensführung / Management aus dem Jahr 2025. Ein-Blicke in und aus der Zukunft:
„ ‚So nutzen Sie Mehrkernorganisationen richtig‘
In den meisten zeitgemäßen Unternehmen stecken Mehrkernorganisationen, aber nur die wenigsten Unternehmensführer nutzen die Vorteile der Technik auch richtig aus. Wir sagen, wie Sie die volle Leistung aus Mehrkern-Organisationen rausholen.
Sie gehören in Unternehmen mittlerweile zur Standardausstattung: Organisationsstrukturen (kurz OS) mit zwei, vier oder neuerdings sogar beliebig vielen Organisationskernen. Sie sollen deutlich mehr Tempo und Leistung bringen. Dem ist aber nur so, wenn sie richtig eingesetzt werden und mit der passenden ‚Software‘, den passenden Führungssystemen und einem geeigneten Management(selbst)verständnis zusammenspielen. Wir zeigen Ihnen, welche konkreten Vorteile Mehrkernorganisationen bringen, wie man sie optimal nutzt und welche Aufgabenstellungen von besonders großen Performancesteigerungen profitieren. Leider sind die empfohlenen Veränderungen sind nicht ganz einfach, lassen sich aber mit Unterstützung der Menschen in der Organisation und einiger weniger Kompetenzträger von außen leicht einführen. Ideal, um aus der gesamten Organisation versteckte Leistungsreserven rauszukitzeln.
Bevor Mehrkernorganisationen aufkamen, versuchte man, die Unternehmensleistung durch eine immer höhere Taktrate zu steigern. Das große Problem dabei waren die Energieverluste und die Stressentwicklung: Je schneller die Taktfrequenz, desto gestresster reagiert das Unternehmen.
Bei zwei oder mehr Organisationskernen werden die Aufgaben aufgeteilt. Weil die Kerne parallel und modular arbeiten, können sie im Idealfall eine einzige Aufgabe wesentlich schneller erledigen als eine Einkernorganisation. Es braucht dazu also insbesondere nicht mehr, sondern zumeist weniger Ressourcen. Aus diesem Grund ist der Ressourcenverbrauch von aktuellen Organisationen niedriger, als er schon vor ein paar Jahren war.
Der zweite große Vorteil nennt sich Multitasking oder Ambidextrie. Darunter versteht man die gleichzeitige Arbeit an mehreren unterschiedlichen Themen. Eine Einkern-OS kann die Aufgaben von mehreren aktiven Anwendungen nur schwer in einem Prozess und mit einer Entscheidungslogik abarbeiten. Bei einer Mehrkernorganisation lassen sich die einzelnen Anwendungen hingegen auf die Kerne verteilen und so deutlich vielfältiger angehen.
[…]
Woran erkenne ich, ob eine Aufgabenstellung für Mehrkernorganisationen geeignet ist?
Leider erscheinen viele Aufgabenstellungen zunächst als nicht geeignet, um sie selbstständig auf zwei oder mehr Organisationskerne zu verteilen. Ob eine Aufgabenstellung dazu geeignet ist, ermitteln Sie über den Task-Manager ihres Betriebssystems, d.h. über ihr Organisationshandbuch beziehungsweise das etablierte Kulturverständnis. Fortschrittliche Organisationen haben dazu ein Multi-Orga-Dashboard erstellt, in dem die laufenden und zu erwartenden Tätigkeiten für alle Beteiligten transparent dargestellt sind. Hier lässt sich auch die Systemleistung ablesen.
Beobachten Sie zum Beispiel die Graphen in der Rubrik „Verlauf der OS-Auslastung“. Kommt eine Aufgabenstellung nur mit einem Kern klar, erreichen alle Graphen höchstens die Hälfte oder weniger der maximalen Höhe. Meist bewegen sie sich weit im unteren Bereich. Falls die Auslastung der Graphen hingegen zwischen 70 und 100 Prozent beträgt, handelt es sich mit größter Wahrscheinlichkeit um eine Aufgabenstellung, die besser für Mehrkern-Organisationen geeignet ist. Andernfalls droht sie die Einkern-Organisation zu überlasten und nachhaltig zu schädigen. Eine Überforderung der Organisation und erheblich negative Energien, verbunden mit einem Leistungseinbruch wären die Folge.
Werden die aktuellen Erkenntnisse berücksichtigt, lässt sich bei der Merkernorganisation eine deutliche Leistungssteigerung erkennen. Der Performancegewinn beträgt bis zu 200 Prozent.“
Soviel zur Adaption diese 10 Jahre alten Textes über Multikernelprozessoren bei PC’s. Eine Technologie, die heute ganz natürlich in jedem Computer und in vielen Smartphones steckt.
Einer der entscheidenden Schritte auf dem Weg vom Einkernprozessor zum Multikernprozessor war, die Softwarearchitektur, die Rahmenbedingungen für deren Nutzung den neuen Möglichkeiten anzupassen. Die alte Software lief zwar meist noch, die Leistungsfähigkeit der neuen Struktur konnte sie aber selten wirklich nutzen.
Und wie sieht es mit den Multikernorganisationen aus?
Multikernorganisationen, wie ich sie in Anlehnung an die CPU-Welt hier genannt habe, sind das, was wir bei enorm leistungsfähigen Unternehmen wie Haier, W.L.Gore oder Buurtzorg heute schon beobachten können. Statt auf eine zentrale Steuerung zu setzen, haben sich diese Unternehmen in viele kleine, weitgehend selbstständige Einheiten aufgeteilt. Sie bestehen aus vielen kleinen Unternehmenskernen, die modular, redundant, hinreichend autonom und vernetzt, vor allem aber mit einem Blick auf die gemeinsame Zukunft ausgerichtet arbeiten. Sie verteilen Arbeitslast, unterstützen sich wo notwendig und hilfreich, sind aber zugleich fähig, willens und in der Lage selbstständig zu überleben und zu wachsen. Sie haben das Dogma einer maschinengleichen Struktur überwunden und sehen Menschen nicht mehr als Maschinen- oder Prozessunterstützer, sondern im Gegenteil die verfügbaren Technologien und Prozesse als Unterstützer der Menschen. Erst dieser fundamentale Wandel im Verständnis macht Multikernorganisationen möglich – und er macht sie zugleich so erfolgreich.
Auslöser für den Wandel bei PC’s waren die gestiegenen Anforderungen und Komplexität, gerade im Kontext von Foto- & Grafikverarbeitung und der Gamingszene. Heute profitieren wir alle davon leistungsfähigere Rechner und „Minicomupter im Taschenformat“ nutzen zu können, gerade auch während des aktuellen Home-Office Booms.
In den letzten Jahren sind nicht nur Games anspruchsvoller und komplexer geworden. Die (Geschäfts)Welt an sich stellt uns vor immer neue, immer komplexere und vielschichtigere Herausforderungen. Überforderung macht sich breit und zeigt sich an vielen Stellen in Unternehmen und in der Gesellschaft.
Neben der offenkundig zunehmenden Notwendigkeit die Digitalisierung voranzutreiben, wächst der Druck gegeben die interne Logik der Arbeit umzukehren und die Menschen als Nutzer der Werkzeuge und Chancen in den Fokus zu rücken.
Das erfordert (zwar) eine Neudefinition und teilweise neuen Entwicklung des OS, der Organisationsstruktur, Regeln und Rahmenbedingungen, öffnet, in der Analogie zur digitalen Welt um uns herum, den Unternehmen (aber zugleich) den Raum für zuvor unbekannte und kaum geahnte Möglichkeiten.
Ein Schritt der nicht nur möglich ist, sondern, der, um in Zukunft noch eine Rolle zu spielen, gegangen werden muss.
