09.02.18 | Allgemein, Blog, Leadership / Führung, Management |
Wie schnell die technologische Entwicklung voranschreitet weiß jeder. Ein Blick auf das update-log Ihres Smartphones genügt, um zusätzlich zu erkennen, wie sehr sich auch die Prozesse verändert haben. Inzwischen sind wir als Kunden voll in den Entwicklungsprozess integriert und es ist nur eine Frage der Zeit, wann Mini-Lieferdrohnen üblich werden, um die Waren aus den lokalen 3D-Druckzentren vorbeizubringen. Wir bekommen, nutzen (und testen damit) inkrementelle Veränderungen – täglich, weltweit, als Teil einer unbewusst vernetzten „Usercommunity“.
Diese (un)bewusste Vernetzung von, mit und durch „digitale Technologie“ ist der Kern von dem, was wir „Digitalisierung“ nennen. Tatsächlich werden wir immer direkter miteinander vernetzt. Teil der neueren Entwicklung ist, dass in diesen Netzwerken immer mehr „Bot“s auftauchen, künstliche (noch nicht wirklich, aber vielleicht bald) Intelligenz, aber auch Roboter, Maschinen und Sensoren an ganz alltäglichen Dingen bis hin zu Pflanzen, die ihre Statusinformationen in die weltweite Datenwolke einfließen lassen. Vor ein paar Tagen erkannte mein Kopfhörer meine Bewegungen auf dem Rudergerät und interpretierte sie als Radfahren – nicht exakt richtig, aber Teil dieses Weges, der – ganz nebenbei – dem Gerät eine Gelegenheit gab zu „lernen“ (bzw. den Zusammenhang von Daten zu analysieren, zu interpretieren und in diesem Fall zu falsifizieren).
Das „Maschinen“ so agieren ist (dringend) notwendig, denn wir verlangen und erwarten immer mehr „Agilität“ und sollten dafür jede sinnvolle Unterstützung ausprobieren und nutzen, die wir bekommen können.
Schneller, einfacher und besser zusammenzuarbeiten, um mehr sinnvolle Wertschöpfung zu erzielen, ist der Kern dessen, was wir mit Agilität beschreiben.
Der „Bedarf“ ist groß. Als Kunden von Unternehmen, als Mitarbeiter von der Organisation und deren Leitung, sogar ich als Selbstständiger von meinen Auftraggebern erwarte und wünsche uns mir von der jeweils anderen Seite mehr Agilität. In diesem Wort liegt der Schlüssel zu mehr Zufriedenheit, wahrgenommener (Service)Qualität und am Ende auch besseren Ergebnissen verborgen.
Wer mag schon lange warten und gegebenenfalls Lebenszeit mit etwas verbringen, das schneller und einfacher gehen könnte (und in unserer Wahrnehmung auch müsste)?!
Doch Agilität hat, zumindest in Unternehmen einen „Preis“. Sie braucht (circa) fünf erfolgskritische Elemente:
- ein klares gemeinsames Ziel,
- intensive Vernetzung derer, die dieses Ziel gemeinsam erreichen möchten,
- die Möglichkeit schnell zu entscheiden, zu handeln und zu lernen,
- geeignete kulturelle („soziale“) und
- technologische Rahmenbedingungen.
Damit „kostet“ mehr Agilität die Unternehmen Investitionen in die (kontinuierliche) Entwicklung von Strukturen, Kultur, gemeinsamen Verständnis, „Digitalisierung“ oder kurz gesagt in die „Betriebslogik“ und die Gesamtstruktur von dem was wir unter „Management“ subsumieren.
Digitalisierung und Agilität docken damit beide ganz unmittelbar an unser Arbeitsleben an. Womit sich das was wir tun verändert bzw. verändern muss. Wenn sowohl die genutzte, vernetzende Technologie, wie auch die Logik der Zusammenarbeit sich verändern, hat das einerseits ganz deutliche Auswirkungen auf die Rolle, Aufgaben und Tätigkeiten, die uns beschäftigen. Andererseits wirkt es zusätzlich auf das „wie“ der Zusammenarbeit, auf gemeinsame Werte, auf Kultur, auf Kommunikation, auf Lernerfahrungen und den (Frei)Raum, den wir uns gegenseitig geben. Diese neue (Zusammen)Arbeiten, dieses „new work„, ist zugleich Folge und Treiber der Veränderung.
Triple Transformation
Die drei angesprochenen Elemente als singuläre Transformationsbereiche anzusehen greift zu kurz, auch wenn es erleichtert, sie strukturiert und planmäßig abarbeiten zu können. Im Gegenteil, sie zu separieren verstärkt ohnehin entstehende Komplexität und Dynamik.
Alle drei sind untrennbar miteinander verbunden und es stellt sich lediglich nur die Frage, mit welcher organisationsindividuellen Priorisierung und mit welchen Schwerpunkten man sie gemeinsam angeht.
Alle führen, für sich betrachtet und gemeinsam dazu, dass Arbeit eine neue Form bekommt. Alte Arbeitsstrukturen verändern sich und geben Raum für neue Ansätze. Ansätze an die wir uns andererseits zunächst gewöhnen müssen. Das „was“ wir wandelt sich, das „wie“ genauso und in der Folge werden die Fragen nach dem „warum“ immer lauter.
Alle(s) anders – alle(s) gemeinsam
Tätigkeiten fallen weg, andere verändern sich, wieder neue kommen hinzu. Allein dieser Wandel (er)fordert ein hohes Maß an Offenheit und Bereitschaft sich kontinuierlich neue Fähigkeiten und Fertigkeiten anzueignen. Der Wandel verlangt von uns – ob wir dies wollen oder nicht – uns damit auseinanderzusetzen, uns da anzupassen, wo es notwendig ist und uns unsere (Arbeits)Umwelt anzupassen, wo sie uns andernfalls behindert und stört.
Das betrifft alle. Egal ob als Vorstand, Handwerker, Freelancer, Krankenpfleger, Lehrer, Anwalt, Arzt, Pilot, Busfahrer, Bäcker, Maurer, egal wo in der Hierarchie, ob als Top-Manager, Führungskraft, Sachbearbeiter, Fachkraft oder ungelernte Aushilfe. Alle sind gemeinsam gefordert diesen Weg zu gehen und andere dabei zu unterstützen. Denn alleine kann man immer weniger erreichen. Gemeinsamkeit ist der Treibstoff, um den Motor dieser Entwicklung anzutreiben.
Im Zentrum dieser „Triple Transformation“ steht eine Technologie (wie Gary Hamel es bezeichnet), die sich bei all dem Wandel um sie herum in den letzten 100 Jahren dennoch kaum verändert hat: Das Management, also die Kunst das Zusammenspiel der Kräfte in einer Organisation zu orchestrieren.
Das sich diese „Kunst“ mit dem dreifach auf sie einströmenden Veränderungsdruck auch weiterentwickeln muss, steht dabei außer Frage. Die Herausforderung ist, diese Schritte zu gehen, ohne die drei „äußeren“ Bereiche nicht zu bremsen.
Rollen und Aufgaben im Wandel
Für das erfolgreiche Überleben einer Organisation in dieser Veränderungsmühle ist es notwendig die Rollen und Aufgaben zu differenzieren – allein schon um die Überforderung in Grenzen zu halten.
Klar ist: Alle müssen Lernen können und wollen. Wer sagt „das mach ich nicht mit“ ist tatsächlich diesmal außen vor. „Voneinander, miteinander, füreinander“ bis hin zum „circular mentoring“ ist dafür das neue Lerncredo.
Die Aufgabe von Führungskräften ist es, den Raum zu öffnen, um dieses individuelle und doch gemeinsame Lernen zu ermöglichen. Vernetzung ist dabei ebenso ein Thema, wie die Unterstützung von (Selbst)Reflexion und die Moderation der Zusammenspiels und Austauschs.
Die wichtigste Aufgabe bleibt (und hier ändert sich wenig), dem „Management“, den Top-Führungskräften, überlassen: Ihre Aufgabe und Rolle ist es den Rahmen zu schaffen, der all dies zulässt.
Die Toolbox der „Triple Transformation“
Die Toolbox der Triple Transformation enthält Elemente, die es erleichtern die Organisation von innen heraus zu erneuern. Sie enthält Elemente wie Kreativität, unabhängiges und kritisches Denken, Neugierde, Mut, Achtsamkeit im Umgang und der Kommunikation miteinander, technologische Kompetenz und Offenheit für neue Ansätze und Experimente. Sie enthält die Fähigkeit, den eigenen Silo und die Filterblase hinter sich zu lassen, neue Netzwerke aus Typen aufzubauen, die bislang niemals auf eine Kontaktliste gekommen wären. Querdenker, Rebellen sind da nur der Anfang.
Sie enthält damit auch, und dies im Gegensatz zu dem Fokus auf reine Profitmaximierung der letzten vier Jahrzehnte, zusätzlich zum gesunden Menschenverstand, das gesunde Menschengefühl in Form von Empathie, Emotionen und Ethik.
Loslassen und Mindshift
In so manchen Unternehmen tut sich damit eine Kluft auf, die umso tiefer ist, je mehr der Versuch unternommen wird Profit- und Überlebensfähigkeit zugleich zu maximieren. Wie eine wachsende Zahl an „Vorreiterunternehmen“ zeigt, ist dabei der Weg zu mehr Gewinn (ökonomisch, wie auch sozial und am Ende oft auch ökologisch) die Hinwendung zu mehr Menschengefühl. Die Idee, gemeinsam etwas voranbringen zu können, das für jeden einzelnen Bedeutung besitzt (neudeutsch: „Purpose“) führt auch dazu dass sich (Hoch)Leitungsteams zusammenfinden (können), in denen synergetisch und emergent am Ende jeder mehr bekommt als er eingebracht hat. Dies ist allerdings eine Idee und ein Ansatz, der viele vorbehaltsvoll mit Angst erfüllt… Aber von Neugierde und Mut schrieb ich ja bereits.
Wertschöpfung durch Wertschätzung
Ganz tief drin in jedem der drei Transformationsbereiche steckt ein neues Verständnis für die Grundlage zukünftiger Arbeitsmodelle: Wertschöpfung durch Wertschätzung.
Zwischen „customer journeys“, „design thinking“, „lean“ und „stakeholder value“ brauchen die noch, und hoffentlich weiterhin, engagiert aktiv MitWirkenden Zeichen ihrer Wirksamkeit, um sich so für die Anstrengungen zu motivieren.
Die Transformation von Haltung, Glaubens- und Grundsätzen ist der wohl größte „mindshift“ der notwendig ist. Auch wieder für alle, unabhängig ob Vorstand oder Pförtner. Gegenseitig den Beitrag der eingebrachten Leistung in ihrem Wert für das gemeinsame Ziel zu erkennen, haben wir verlernt. Neid und Misstrauen stehen dem im Weg.
Andererseits braucht die Triple Transformation, um zu gelingen, den echten Wertbeitrag aller Beteiligten – statt der unterlassenen Unterstützung.
Und nun – konkret?!
Bleibt die Frage, was konkret getan werden kann.
Alle: Machen Sie sich bereit zu lernen. Alles und überall. Trauen Sie sich mit neuen Dingen umzugehen, versuchen Sie die Augen offen zu halten. Probieren Sie aus, was geht. Sprechen Sie miteinander, tauschen Sie sich aus. Nutzen Sie die Möglichkeiten die Sie haben um sich zu vernetzen, Wissen zu erlangen und zu teilen. Agieren und kollaborieren Sie – wann immer möglich gemeinsam mit anderen.
Alle, die andere Richtung geben können und dürfen (aka Führungskräfte): Geben die nicht nur Richtung, sondern öffnen Sie Raum, in den Köpfen und ganz pragmatisch im Büro, auf dem Shopfloor oder wo auch immer Sie arbeiten. Geben Sie Gelegenheit neues auszuprobieren, von digitalen Gadgets bis zu agilen Methoden. Betrachten Sie gemeinsam mit ihren Kollegen, alte Regeln und neue Rahmenbedingungen. Finden Sie die Parameter, die Zusammenarbeit am einfachsten, leichtesten und motivierensten für alle machen und handeln Sie danach.
Und die Top-Entscheider: Entscheiden Sie sich, auch sich selbst zu reflektieren und gestatten Sie sich zu hinterfragen, ob die Strukturen, die Entscheidungs- und Verantwortungsräume, die Vorgaben und Ziele, die Visionen zu dem passen, was ein neues Verständnis von Zusammenarbeit erfordert. Betrachten Sie ihr Management Modell kritisch und schneiden Sie die alten Zöpfe ab, wo sie die Sicht verstellen.
Dieser drei- bis vierfache Wandel wird Sie, so oder so, einiges Kosten. Gehen Sie ihn nicht umfassend und konsequent kostet er Sie ihre Position im Markt. Gehen Sie ihn mit allen Konsequenzen, kostet er Sie ihr Rollenverständnis. Ökonomisch rechnet sich der Wandel nur, wenn Sie ihn konsequent gehen und statt an den Symptomen einzelner Elemente an den Ursachen im Kern arbeiten. Sonst zahlen Sie ohnehin drauf – schlimmstenfalls mit ihrem Unternehmen.
Drum bleibt eigentlich nur eines: Egal wie groß oder klein ihr Unternehmen ist, gehen Sie neugierig und mutig voran. Diese Rolle ist am Ende weiterhin die dankbarste.
Aber von Neugierde und Mut schrieb ich ja schon.
01.02.18 | Allgemein, Blog, Leadership / Führung, Management, Wirksamkeit |
Keine Frage: alles verändert sich, immer intensiver, immer schneller. Das gleiche Konzept, die gleiche Idee, die gleiche Entscheidung, die vor ein paar Jahren noch gut und richtig war, kann heute schon fatal falsch sein.
Um gute Entscheidungen zu treffen, also solche, die zum einen aktuell „passen“ und zum anderen mittel- bis langfristig Bestand haben (können), sollten ein paar wenige aber wichtige Rahmenbedingungen in die Entscheidungsfindung einfließen, wobei viele dieser Rahmenbedingungen in vielen Organisationen derzeit noch nicht gegeben sind. Oftmals steht das traditionell genutzte Managementmodell, das diese mit den damit verankerten Denkrahmen nicht beinhaltet, dem im Weg.
Klassisch ist zum Beispiel Entscheidungen anhand ihres Einflusses auf Finanzkennzahlen zu klassifiziert. Je größer die mögliche Wirkung einer Entscheidung auf die Rendite, auf Umsätze oder Kosten ist, desto, im hierarchischen Sinne, hochkarätiger ist das Entscheidungsgremium besetzt und desto langwieriger ist dieser Prozess. In der Logik des Shareholder Value ein absolut verständliches Vorgehen. Ein Vorgehen, dass allerdings gerade im Kontext eines stärkeren Kundenfokus, unterstützt durch (womöglich) agile Organisationsstrukturen, extreme Probleme mit sich bringt. Daher ist es angeraten die Entscheidungswege bewusst zu reflektieren. Ein Rat, der vor allem von Unternehmen, die am Beginn ihrer „agilen“/“digitalen“ Entwicklungsreise stehen, zu selten befolgt wird. Dabei spielt die sinnvolle Gestaltung der Entscheidungsprozesse eine erfolgsrelevante Rolle, um mit den zunehmend dynamischen Veränderungen des jeweiligen Kontextes umgehen zu können.
5 grundsätzliche Entscheidungstypen
Um mit Entscheidungen anders und „besser“ umzugehen, unterscheide ich 5 wesentliche Entscheidungstypen:
- Directing decisions – die sich richtungsweisend auf die Zukunft des Unternehmens auswirken.
- Cross-X decisions – von denen mehrere Unternehmenseinheiten, Funktionen Abteilungen direkt betroffen bzw. in welche diese involviert sind.
- Outbound decisions – Entscheidungen, die direkt auf die Stakeholder des Unternehmens wirken, z.B. Kunden, Investoren aber auch Mitarbeiter.
- Reactive decisions – Entscheidungen, die als Reaktion, meist auf äußere Ereignisse, schnell getroffen werden müssen.
- AI decisions – Entscheidungen, die auf Basis von Routinen und/oder der rein rationaler Beweggründe, z.B. aufgrund von Datenanalysen mit Hilfe künstlicher Intelligenz getroffen werden können.
Jeder dieser Entscheidungstypen besitzt spezielle Eigenschaften, die es zu berücksichtigen gilt:
ad 1) Richtungsweisende Entscheidungen erfordern Mut und Menschen, die den Mut aufbringen sich damit unvoreingenommen zu befassen. Nur so können die Auswirkungen, Möglichkeiten und Chancen bewusst abgewägt werden. Daneben sind ein besonders gutes Verständnis des „Big Pictures“, der Zielsetzung des Unternehmens, der eigenen Fähigkeiten, der vorhandenen, bzw. nutzbaren Ressourcen und der von außen wirkenden Trends notwendig. Diese Entscheidungen sind fraglos die komplexesten – und manchmal zunächst einsamsten. Nichtsdestotrotz bedürfen sie im Vorfeld, im Prozess und um Nachgang viel Transparenz, die Möglichkeit zur Partizipation und eine gute Kommunikation.
Ad 2) Entscheidungen, die den eigenen Arbeitsbereich überschreiten brauchen gute Vorbereitung, den Einbezug der übrigen Betroffenen und ein gemeinsames Verständnis für die jeweiligen Auswirkungen. Es ist der Bereich, der die meisten Kompromisse braucht, damit sich alle als Gewinner und sich niemand alleine als Verlierer fühlt. Dennoch muss nicht im Konsens oder demokratisch entschieden werden.
Ad 3) Entscheidungen, die die Stakeholder direkt betreffen, bedürfen eines guten Verständnisses für deren Erwartungen, Anforderungen und Sorgen. Die Stakeholder sollten dazu direkt oder indirekt eingebunden werden, um zum einen ein möglichst vollständiges Bild zu erhalten und zum anderen die Beweggründe der Entscheidungen transparent zu machen.
Ad 4) Manchmal muss es einfach schnell gehen. Dabei muss der Entscheider sich dennoch sicher fühlen könne, d.h. er/sie braucht den Rückhalt des Unternehmens und Erfahrungen im Umgang mit dieser (Selbst-)Verantwortung.
Ad 5) Vieles was wir heute im kleinen entscheiden, kann und wird zunehmend durch künstliche Intelligenzen übernommen werden. Die damit frei werdenden Kapazitäten sollten die Betroffenen nutzen (können), um sich auf die Themen zu fokussieren, bei denen der EQ der KI noch nicht ausreicht.
(Neue) Anforderungen an die Entscheider
Dies umreißt nur kurz, wie mit diesen Entscheidungstypen umgegangen werden kann. Es gibt dabei einige Parameter, die für die vier genannten Typen in jedem Fall wichtig sind. Jeder Entscheider sollte
- ein klares Verständnis des „Big Picture“ der Organisation besitzen. Der „Purpose“, die gemeinsame Zielsetzung sollte verstanden worden sein, um im Sinne des gesamten Unternehmens entscheiden zu können.
- das für die Entscheidungen notwendigen Wissen, die Informationen, die Erfahrung, die Kompetenz in Bezug auf die Wertschöpfungskette und z.B. die Customer Journey besitzen oder im Netzwerk Zugang dazu, also auch zu jeweils kompetenten Partnern, haben.
- die Fähigkeit besitzen, im notwendigen Maß die vorliegenden und beschaffbaren Informationen zu lesen, zu bewerten, zu analysieren und daraus eigene Schlüsse und Thesen abzuleiten.
- einen der Relevanz der Entscheidungen für Unternehmen entsprechenden IQ, EQ und WeQ besitzen, denn keine Entscheidung im Bereich der Typen 1 bis 4 ist rein rational!
- offen dafür sein die eigene Entscheidung regelmäßig zu reflektieren und den Entscheidungsprozess kritisch und ergebnisoffen zu hinterfragen.
- es wagen, sich auch mal außerhalb des Tellerrandes umzutun. Man kann nur solange „outside the box“ denken, wie man sich „inside the box“ wahrnimmt. Diese Boxen sind lediglich Begrenzungen in unseren Köpfen.
Entscheidungen werden…. anders
Allein aus dieser Zusammenstellung lässt sich ableiten, dass Entscheidungen in Zukunft nicht unbedingt leichter werden, vor allem, wenn sie schneller werden sollen. Um so wichtiger ist es allen Mitarbeitern zu ermöglichen mehr Selbstverantwortung und damit auch Entscheidungskompetenz für sich zu entwickeln.
Insbesondere der Umgang mit „Fehlentscheidungen“, d.h. der Aufbau einer positiven Lernkultur ist notwendig, wenn es gelingen soll, in Zukunft leichter und einfacher zu immer besseren gemeinsamen Entschlüssen zu kommen. Gerade Fehlentscheidungen besitzen ein großes Lehrpotenzial.
Der erste Schritt in diese Richtung ist, die eigenen Entscheidungsprozesse mit Blick auf die 5 genannten Typen zu reflektieren und zu kategorisieren.
Hilfreich ist es zudem alle sich noch immer auf das Unternehmen auswirkenden Entscheidungen und deren Auswirkungen regelmäßig zu erörtern und reflektieren, auch, um sie ggf. zu revidieren. Ein Ende mit Schrecken ist auch hier oftmals besser als ein Schrecken ohne Ende.
Mein dritter Rat an dieser Stelle betrifft die Kommunikation. Je transparenter (auch unpopuläre) Entscheidungen vorbereitet und getroffen werden, desto mehr Möglichkeiten ergeben sich zumeist, um gemeinsam mit den Folgen gemeinsam umzugehen. Aber auch sonst ist eine gute, offene, transparente, partizipative Kommunikation das A und O guter, „agiler“, „digital-konformer“ Entscheidungsprozesse.
Egal wie agil sie arbeiten: gute Entscheidungen werden immer wichtiger und unwichtiger. Wichtiger, weil sie dazu führen, dass sich die Interaktion und Kommunikation in Unternehmen verbessern kann. Unwichtiger, weil und wenn es gelingt, aus den Irrtümern zu lernen und damit in Zukunft „besser“ zu werden.
30.01.18 | Allgemein, Blog, Leadership / Führung, Management |
Als Johannes Keppler vor ca. 450 Jahren die Daten von Tycho Brahe und Galieo Galilei analysierte und ein neues Weltbild (re)formulierte, stand die Welt für viele plötzlich auf dem Kopf. Man hatte sich in den Jahrhunderten zuvor so sehr an die Richtigkeit des ptolemäischen, geozentrischen Weltbilds geglaubt, dass sogar die teils rückläufig beobachteten Bewegungen der übrigen Planeten so in Formeln eingepackt wurden, das alles ins Konzept und die gefestigten Vorstellungen passte.
Keppler nutzte dazu die damals modernsten Werkzeuge, wie das Galileo-Teleskop, die besten verfügbaren Datensätze in Form der Beobachtungsergebnisse von Tycho Brahe und seinen scharfen analytischen Verstand. Er betrachtete, zog Schlüsse, experimentierte und interpretierte. Er nutze Möglichkeiten und „Big data“ seiner Zeit um neue Erkenntnisse zu erhalten und zu kommunizieren.
Kepplers Erkenntnisse sorgen für einen Aufschrei unter jenen, die ihre Macht und Deutungshoheit gefährdet sahen. Andere, die ihren Einfluss demonstrieren wollten, indem sie, gegen den Zeitgeist, die neuen Erkenntnisse unterstützen, pokerten darum auf diesem Weg mehr Macht zu bekommen.
Das neue Wissen und der Glaube an das heliozentrische Weltbild, führte langfristig zwar zu einem fundamental neuen Verständnis der Welt und des Universums, war aber in den ersten Jahr(hundert)en vor allem ein Spielball der Mächtigen.
Frederick Winslow Taylor, der Ptolemäus des Managements?!
In dem, was heute in Unternehmen als Management-, Führungs- und Organisationsstruktur gelebt wird, ist immer noch viel von dem zu erkennen, was vor gut 100 Jahren von einem erdacht wurde, der die damaligen „state of the art“ Erkenntnisse als „Scientific Management“ in ein Buch gefasst hat: Frederic Winslow Taylor. Lange Zeit galten seine und die darauf aufbauenden Arbeiten, als das logischste, sinnvollste und pragmatischste Vorgehen, um Unternehmen zielgerichtet zu organisieren. Es war ein prozesszentriertes Bild, in dem die Abläufe und dazu benötigten „Werkzeuge“, Maschinen genauso wie Menschen, den Fokuspunkt bildeten. Alles wurde einem strukturieren Ablauf untergeordnet. Ein Vorgehen, dass dem vorherigen deutlich überlegen war und zugleich ausreichte, um in regionalen Märkten mit lokal agierenden Kunden gute Erträge zu erzielen.
Mitte der siebziger Jahre, parallel mit den Anfängen eines sich verstärkenden globalen Handels (auch von Aktien) wurde der Shareholder Value mit seinem ergebniszentrierten Weltbild der Treiber wirtschaftlicher Entwicklung. Statt der Abläufe und Werkzeuge rückten die Finanzergebnisse in den Fokus. Diese bisherigen Treiber wurden dem neuen untergeordnet und Effizienz zum Credo der Unternehmensführungen. In einem Anbietermarkt mit vor allem regional interagierenden Kunden fiel es vielen Unternehmen leicht sich so weiter zu verbessern.
Digitalisierung – das Galileo-Teleskop unserer Zeit
Heute sind Kunden global ebenso vernetzt und in Kommunikation und Interaktion mit anderen, wie Unternehmen, manchmal deutlich intensiver. Die Digitalisierung hat eine Vernetzung möglich gemacht, die es jedem Interessierten erlaubt, ähnlich, wie vor Jahrhunderten das Galileo-Teleskop erlaubt, neue Informationen zu sammeln, erhalten und zur Gewinnung neuer Erkenntnisse und Erfahrungen zu nutzen.
Mit der Vernetzung haben sich die Verhaltens- und Haltungsmuster vieler Nutzer digitaler Kommunikationsmittel wesentlich verändert. Mit ihnen treten Dinge in den Vordergrund der Arbeitsplatzwahl und -situation, die vor 10 Jahren für viele noch keine Relevanz besaßen. Das Arbeitsweltbild verändert sich mit der Digitalisierung, mit neuen Anforderungen der Kunden und Mitarbeiter etc. dramatisch.
Immer mehr Unternehmen realisieren, dass Sie an den Strömungen „Digitalisierung“ und „Agilität“ nicht vorbeikommen. Sie realisieren, dass eine Abkehr von den ehemaligen Managementparadigmen dringen notwendig ist, dass der Shareholder Value gegen den Stakeholder Willen verliert. Sie realisieren, dass sie nur dann im Markt bestehen können, dass sie nur dann effektiv und effizient ihr Angebot, ihre Produkte und Services vermarkten und weiterentwickeln können, wenn sie den Mensch, in den Fokus ihres Weltbilds rücken.
Die technologische Entwicklung globaler, digitaler Kommunikationsmöglichkeiten hat den Menschen, vor allem die Kunden und Mitarbeiter, in den Brennpunkt des Weltbildes zeitgemäß agierender Unternehmen gestellt.
Aus der Perspektive ergebnisorientiert aufgebauter Management- und Organisationsstrukturen bedeutet diese Weiterentwicklung des Weltbildes ähnliches, wie vor 450 Jahren die Verbreitung des heliozentrischen Weltbildes. Einige fürchten den Verlust von Deutungshoheit und Macht, andere fokussieren auf das neue und wagen sich an die Weiterentwicklung ihrer Strukturen. Sie haben verstanden, dass mit der Erkenntnis, mit den neuen Möglichkeiten, kein zurück mehr gibt und allein die Flucht nach vorne erlaubt den Status Quo des Unternehmens im Markt zu festigen, selbst wenn dies zu einer Veränderung der persönlichen Situation führt. Wie vor 450 Jahren bedeutet ein Festhalten am „bewährten“, hinter die allgemeinen Entwicklungen zurückzufallen und mittelfristig den Anschluss zu verlieren.
Die Herausforderung ist, dass die Denk- und Handlungsstrukturen hinter den unterschiedlichen Weltbildern und damit den Management- und Organisationsmodellen intensiv voneinander abweichen. Ein zeitgemäßes Managementmodell setzt andere Schwerpunkte, z.B. im Kontext von Zusammenarbeit, Entscheidungsfindung, Verantwortungsübernahme und damit auch bei Werten und Kultur, als ein Modell, dass eine (inzwischen nur noch vermeintliche) Optimierung des Geschäftsergebnisses in den Mittelpunkt rückt. Längst ist klar, dass zeitgemäßer agierende Unternehmen auch ökonomisch klar im Vorteil sind.
Ähnlich ergeht es den Organisationsmodellen. Hier haben engmaschige und mehrdimensionale, zugleich aber vergleichsweise starre Matrixstrukturen deutliche Nachteile gegenüber angepassten, offeneren Ansätzen, die bis hin zu vollständigen Netzwerkstrukturen reichen.
Dies zu erkennen, es für das eigene Unternehmen zu deuten und zu adaptieren, ist eine der derzeit wichtigen Top-Management Aufgaben.
To the moon and back
Das heliozentrische Weltbild hat sich als Tatsache erwiesen. Wir sind inzwischen auf dem Mond gewesen, haben Satelliten zur Sonnenerkundung ausgeschickt und planen die ersten Mondmissionen. Diesen Teil unseres Universiums scheinen wir damit ausreichend gut zu kennen. Wie und woraus unser Universum entstanden ist, ob es wirklich so einzigartig ist, wie wir glauben, dazu gibt es bislang nur Theorien und noch keine vollständige Beweisführung. Hier gilt es weiter zu forschen.
Das die alten Managementmodelle heute nicht mehr die erforderliche Wirkung erzeugen, dass sie nicht mehr zu den heute geforderten und angestrebten Geschäftsmodellen passen, das sollte, wie das heliozentrische Weltbild, klar und in seinen Konsequenzen verstanden sein. Wohin die Reise weitergeht, immer schneller und intensiver, das wird dagegen die Zukunft noch zeigen müssen. Hier gilt es zu analysieren, zu interpretieren und vorauszudenken, so wie einst Keppler, um die Nase das entscheidende Stückchen weiter vorn zu haben.
26.01.18 | Allgemein, Blog, Leadership / Führung, Management, Organisationsgestaltung |
Zusammenfassung
Marc Wagner, Managing Partner bei Detecon, hat in seinem Beitrag „Die Erschütterung der alten Macht: Erneuerung durch Company Rebuilding?“ einen Weg aufgezeigt, über den vor allem große Unternehmen sich von innen erneuern und so auf kommende Entwicklungen einstellen können.
Im folgenden Beitrag zeige ich (m)einen teilweise alternativen, teilweise ergänzenden und weiter ausdifferenzierten Ansatz für einen Masterplan einer solchen Entwicklung auf. Dabei geht es um eine Erneuerung im laufenden Betrieb bzw. die Schaffung von selbstständigen, modulalen Zellstrukturen, zur Umsetzung neuer Geschäftsideen. Der Ansatz setzt auf Erkenntnissen von BCG zu extrem langlebigen Unternehmen und aktuellen Arbeiten des Zusammenhangs zwischen Geschäftsmodellen und dem Managementdesign auf und beinhalten 6 wesentliche Elemente für einen solchen Masterplan der Erneuerung.
Am Ende des Blogbeitrags sind Leitfragen angefügt, um den Lesern Gelegenheit zu geben eine erste Selbstreflexion zu starten.
Eine der Fragen der Zeit
Die Frage, wie sich Unternehmen, idealerweise von innen heraus weiter- oder neuentwickeln (können), ohne dabei zu große Lücken im Tagesgeschäft zu reißen, treibt derzeit viele Unternehmen und einige Organisationsvordenker um. Eine eindeutige Lösung, ein klares Konzept scheint es nicht zu geben. Allein ein paar Parameter und Rahmenbedingungen stehen fest.
Marc Wagner, Managing Partner bei Detecon, hat sich vor ein paar Tagen dieses Themas angenommen und einen Ansatz beschrieben, den er „company rebuilding“ nennt und der einige der bereits erkannten Wegmarken zusammenträgt.
So viel Gutes, geeignetes und strukturiertes in Marcs hervorragendem Beitrag zu lesen ist, so sehr fehlten mir ein paar weiterführende Gedanken und eine Konkretisierung einiger der genannten Aspekte.
In diesem Blogbeitrag möchte diese (aus meiner Sicht) ergänzen, und so nächste Schritte in Richtung einer leicht verständlichen und adaptierbaren Grundlage für die Entwicklungen oder den Aufbau von Organisationen vorschlagen.
6 Grundprinzipien langlebiger Unternehmen
Wie Martin Reeves, Senior Partner bei der Boston Consulting Group und Director des „BCG Henderson Institute“, in einem inspirierenden TED Talk darstellt, agieren extrem langlebige Organisationen nach 6 Grundprinzipien, die in entscheidenen und kritischen Momenten immer wieder positive Entwicklungen ermöglichen. Erkennbar sind: „Redundance“, „Diversity“, „Modularity“, „Adaptation“, „Prudence“ und „Embeddedness“. In meiner Um- bzw. Übersetzung bedeutet dies: Sie sind bewusst verschwenderisch, mehrdimensional vielfältig, vorausschauend vorbereitet, intern und extern verbunden, interessiert an Anpassung und damit veränderlich und zugleich fest in ihrem Umfeld verankert.
Es sind Prinzipien nach denen sowohl sehr erfolgreiche alte, wie auch vergleichsweise neue Unternehmen aufgebaut wurden. Beispiel für ein „altes“ Unternehmen ist W.L. Gore, gegründet 1958. Seit 60 Jahren arbeiten W.L. Gore nach genau diesen Prinzipien. Das Unternehmen gliedert sich immer wieder in ganz bewusst redundante Einheiten bzw. Tochterunternehmen mit maximal 250 Mitarbeitern auf in denen zum Teil identische Aufgaben erledigt bzw. Produktgruppen produziert werden. Es besitzt eine extrem breite Produktpalette von Textilien bis zu Medizingeräten und Gitarrensaiten. Es zeigt damit eine starke Anpassungsfähigkeit, agiert in sehr unterschiedlichen Märkten und nutzt die Ideen seiner Mitarbeiter, um neue Aktivitäten zu starten. All dies tief eingebettet in die sozialen Umfelder der Produktionsstätten und der Stakeholder.
Ein anderes Beispiel ist ein vergleichsweise junges und sehr progressives Unternehmen: „Buurtzorg“, der 2006 gegründeter Anbieter von (zunächst) häuslicher Kranken- und Altenpflege in den Niederlanden. Buurtzorg hat inzwischen ca. 10.000 Mitarbeiter, die in strukturierten, lokalen und modularen Teams von 10 – 12 Personen zusammenarbeiten, s.d. die Teams jeweils den lokalen Pflegebedarf abdecken. Das Unternehmen startet immer wieder neue Projekte wie z.B. in „Partnerschaften“ mit Studenten, die in den inzwischen entstandenen Altenheimen „mitwohnen“. Es arbeitet im Sinne der Patienten und der Teams vorausschauend und ist jeweils Tief im lokalen, sozialen Umfeld verankert.
All dies sind Eigenschaften, die Unternehmen, welche von innen heraus eine Erneuerung anstreben, ebenfalls berücksichtigen sollten.
Ein Gerüst für den Umbau von Unternehmen
Diese Prinzipien fußen auf der Haltung der Eigentümer und der Geschäftsführung dieser Unternehmen. Wenn die Eigentümer und die Führung bereit sind, den Weg aktiv vor- und mitzugehen, lässt sich eine solche Haltung auch im Rahmen einer umfassenden Erneuerung vermitteln.
Bei einer solchen Erneuerung muss es darum gehen, eine skalierbare Gesamtstruktur zu schaffen, die das Altgeschäft vollständig (bzw. soweit dann noch sinnvoll) übernehmen kann und zugleich offen und frei genug ist, um neue Themen anzugehen. Diese Art der umfassenden Skalierbarkeit, bis zum Ersatz des Alten durch Neues, ist ein weiteres wesentliches Merkmal eines Masterplans für eine, inmitten von Digitalisierung, Agilität und „new work“ zugleich zeitgemäße Unternehmensentwicklung.
Wo auch immer der Impuls zur Erneuerung seinen Ursprung hat, es muss den Beteiligten klar sein, dass dieser Weg kaum einen (alten) Stein auf dem anderen lässt. Es handelt sich um eine fundamentale Erneuerung im laufenden Betrieb.
Noch etwas muss klar sein: Der Wandel betrifft alle Stakeholder. Sie sind alle Teil der Entwicklung. Da ein Wandel des Management(selbst)verständnisses ein ganz explizites Element des Wandels darstellt, wird es Führungskräfte um so mehr betreffen, je weiter „oben“ sie agieren. Dies ist einer der wichtigsten Unterscheidungsmerkmale zu „normalem Change“ und eine der größten Herausforderungen.
Mut zum Mix der Managementmodelle
Mit dem Aufbau (neuer) modularer Einheiten, die aufgrund Ihrer Aufgabe, Zielsetzungen und der daraus abgeleiteten Struktur ggf. ein ganz anderes Managementdesign benötigen, als es in der Ausgangsorganisation der Fall war, entsteht ein Spannungselement, mit dem umgegangen werden (können) muss. Diese Spannung ist um so größer, je weiter die resultierenden Managementmodelle in ihrer Intention, ihrer Ausrichtung und Gestaltung, auseinanderliegen, und je mehr tatsächliche (Hoch)Leitungsteams in den verschiedenen Einheiten vorhanden sind. Insbesondere kommt es hier zu Abstoßungsreaktionen der alten Strukturen, die, ganz natürlich, versuchen dem durch die neuen Strukturen implizit entstehenden Veränderungsdruck entgegenzuwirken.
„Renewal“ statt „rebuilding“ Erneuerung (von innen heraus) statt Neuaufbau
Der Wandel braucht Struktur, wir Menschen brauchen Struktur, um Stabilität und Sicherheit zu empfinden, um Sorgen und Ängste im Wandel zu überwinden bzw. Neugier zu entwickeln. Um diese Sicherheit aufzubauen ist es sinnvoll einem Masterplan, einem Grundgerüst bzw. einer Struktur zu folgen, die markanten Punkte des Weges erkennbar machen.
Aus meiner Sicht enthält ein solcher Masterplan 6 wesentliche Elemente
- Die Klärung des „Big Pictures“
- Den Aufbau einer stabilen Basis für neue oder „ausgelagerte“ Aktivitäten
- Die Definition und Schaffung der passenden Rahmenbedingungen und des Managementmodells
- Die Reflexion, Vereinbarung und Implementierung geeigneter Geschäftsmodelle
- Raum um Wirksamkeit zu erzielen und darüber zu berichten
- Die Analyse und Reflexion des erreichten (bzw. ggf. nicht erreichten) Wandels.
Startpunkt ist das Big Picture des Unternehmens.
Die bewusste Sicht auf das Unternehmen, seine Ziele, seine Fähigkeiten und vor allem der Blick darüber hinaus in die Bereiche jenseits des Tellerrands. Ohne ein Verständnis der Trends, der Entwicklungen außerhalb des Unternehmens, ohne eine Idee, was in den nächsten Jahren an Chancen und Risiken auf die Organisation zukommt, ist keine zielgerichtete Entwicklung möglich. Die Zusammenhänge sind vielfältig und komplex. Zu komplex, um ihnen mit singulären Maßnahmen zu begegnen. Es muss darum gehen, Entwicklungsraum zu schaffen der anpassungsfähig genug ist, um die auf dem Weg entstehenden Veränderungen und den gemachten Erfahrungen einfließen zu lassen, auch wenn diese den Weg und das Ziel vehement beeinflussen oder gar verändern.
Dieser Schritt wird fatalerweise (zu oft) übergangen. Schließlich kennt man sein Geschäft. Man kennt auch die blinden Flecken und die unangenehmen Problemfelder, die „Dreckecken“ und schaut deshalb an diesen Stellen nicht mehr richtig hin. So verpassen Top-Führungskräfte immer wieder die (Wieder-)Entdeckung wertvoller Potenziale. Ähnlich wie ein Gesundheitscheck beim Arzt die erwarteten Ergebnisse bringen soll und zugleich andere Dinge wieder ins Bewusstsein rückt, ist eine regelmäßige Betrachtung dieses Big Pictures und der Einflussfaktoren eine unabdingbare Notwendigkeit.
Daran schließt sich der Aufbau einer stabilen Basis für neue Aktivitäten an.
Es geht darum zunächst Ideen & Zielrichtungen für die Entwicklung zusammenzutragen, zu bewerten und die geeigneten Menschen „hinter dieser Idee“ zusammenzubringen. Es geht um Menschen, die fähig und willens sind, den ersten Kern von (Hoch-)Leistungsteams zu bilden – eine besondere Herausforderung.
Wenn klar ist, um welches Thema, welche Idee, sich neue Einheiten oder „Zellen“ bilden sollen, so brauchen diese geeignete Rahmenbedingungen.
Der Rahmen der Zusammenarbeit in den Zellen und darüber hinaus hängt (zunächst) stark von der in den die Basis bildenden zentralen (Alt)Einheit ab. Das denken und handeln hier bestimmt anfangs auch das in den Zellen. Es lohnt Parameter zu identifizieren und zu definieren, die die Basis der Betriebslogik, des „Wer macht was mit wem, wann, wo, wie und warum“ in den Zellen bilden können, auch wenn die Zellen im Detail davon abweichen werden und sollen, stehen so zumindest allen gemeinsame (kulturelle) Leitplanken zur Verfügung.
Stimmen diese Rahmenbedingungen, so fällt die Zusammenarbeit auf der Grundlage gemeinsamer Werte und einer Kultur die eine zielführende, wertschätzende, achtsame, aber dennoch auch inhaltliche Konflikte ermöglichende Kommunikation deutlich leichter. Sie bildet die Basis für Vertrauen und die Offenheit zum Austausch, der Teilnahme, der Teilgabe und der Teilhabe (also gelebter Partizipation).
Ebenso von Bedeutung ist die weitere Zusammensetzung der Teams. Je klarer dabei die eigenen und gemeinsamen Fähigkeiten und Stärken bewusst sind, je mehr Respekt, gegenseitige Anerkennung und ein starkes Zusammengehörigkeitsgefühl vorhanden sind, desto besser kann die Zusammenarbeit funktionieren. Hier ist das Kernteam gefragt über eigene Kontakte, das Netzwerk und Empfehlungen die „richtigen“ Zusammenzufinden. Eine externe Begleitung dich einen Coach oder Supervisor hilft auf diesem Weg.
In diesem Kontext dürfen Leitplanken für die Interaktion in der Zelle und mit (zukünftig) benachbarten Zellen, wie etwa die Prinzipien für Entscheidungsfindung, nicht fehlen. Diese sind Teil des zu gestaltenden Managementmodells, also der Art der Führung und der Zusammenarbeit auf der Grundlage von Strukturen und Abläufen.
Die Intention des „zentralen“ Managements (der „Altorganisation“) ist dabei entscheidend dafür, wie frei später die Zellen agieren, interagieren und gemeinsam die ins Auge gefasste Vision umsetzen und erreichen können. Wenn Führung die traditionellen Muster des „Control & Command“ vorlebt, werden Zellen vermehrt Erfolge in Bereichen haben, die mit diesem Managementmodell gut steuerbar sind und auf diesen Grundsätzen aufbauen. Umgekehrt brauchen Geschäftsmodelle, die auf maximaler Anpassungsfähigkeit, Selbstverantwortung und (pro)aktiver Reaktion auf Kunden und anderer Stakeholder aufbauen, ein dafür geeignetes Managementmodell als Basis.
Eine der größten Herausforderungen auf dem Weg ist, die Managementmodelle entsprechend anzupassen und zugleich die teilweise konträre Ansätze im gemeinsamen Unternehmen zuzulassen und auszuhalten. Dies verlangt insbesondere von den Führungskräften eine besondere Offenheit zur Reflexion ihres Verhaltens und ihrer Haltung(en). (Peer-)Coaching und Supervision sollten dazu im Werkzeugkasten der Entwicklung verfügbar sein.
Die Konkretisierung des Geschäftsmodell – häufig ganz an den Anfang neuer Planungen gestellt – ist der nächste Schritt. Die Analyse und Reflexion, Vereinbarung und Implementierung der Umsetzung der Ideen in Form von Produkten und Services, der dazu ggf. notwendige Aufbau und die Erweiterung von (internen und externen, möglichst interdisziplinären) Netzwerken sollte nun folgen. Die Implementierung kann Ansätze wie „Effectuation“ und „Lean Startup“ nutzen, um die neue Zelle schnellstmöglich zu ersten Ergebnissen zu bringen. Wichtig ist die Modularität, Diversität der Aktivitäten und die Anpassungsfähigkeit innerhalb und außerhalb der Zellen sicher zu stellen und sie zugleich ausreichend fest und lose genug mit der übrigen Organisation zu verzahnen.
Um die Wirksamkeit der Zellen, jeweils für sich und in der Gemeinschaft der Gesamtorganisation möglich und sichtbar zu machen, brauchen diese eine gute, die Zellwände überwindende Kommunikation. Erfolge wollen erkannt und nach außen getragen, sowie Misserfolge als gemeinsamen Lernerfahrungen genutzt werden. Das konsequente, gemeinsame und individuelle Lernen steht in diesem Abschnitt, neben der Umsetzung der selbst gesetzten Ziele im Vordergrund, um der Organisation so neuer Informationen, Erfahrungen und Wissen verfügbar zu machen. „Geschichten“, aka „Narrative“, sind ein sehr nachhaltiges Werkzeug, um die Erfolge und diese neuen Kompetenzen zu verbreiten.
Unabhängig von allen Erfolgen und Misserfolgen, von allen Maßnahmen, Werkzeugen und Aktivitäten ist eine regelmäßige gemeinsame Reflexion des (bereits) erreichten Wandels notwendig, um den weiteren Weg abzuleiten, zu gestalten und zu meistern. Dabei sollte die Frage: „Weitermachen, ggf. angepasst und/oder konsolidiert oder Zerschlagung bzw. Abbruch einzelner kleiner Experimente?“ ganz bewusst immer mit im Raum stehen. Sie ist am Ende (und am Anfang) immer die entscheidende Fragestellung bei der nachhaltigen Neugestaltung des Unternehmens.
Die Neben“bedingungen“
Wie entstehen die neuen Einheiten, was brauchen sie, wen brauchen sie?
„Zellteilung oder Partnerschaften?“
Die Idee der „Zellteilung“, unabhängig ob aufgrund von Wachstum oder ausgelöst durch spezifische Kundenanforderungen oder andere Anlässe, wie auch W.L. Gore sie zum Beispiel betreibt, ist gerade für große Strukturen, die alle notwendigen Ressourcen „an Bord“ haben ein einfacher und attraktiver Weg. Allerdings ist eine solche „Zellteilung“ eine Art der Vermehrung, ohne notwendigerweise neuen Input in Bezug auf das Geschäftsmodell, den Umgang mit Kunden etc.. Damit besitzt sie auch ausgesprochene Nachteile gegenüber anderen Ansätzen. In der Biologie sind solche ungeschlechtlichen Vermehrungen, ohne bewusste Ausweitung des Genpools, nur Notlösungen, wenn sonst kein adäquater Partner zur Verfügung steht.
Sie ist andererseits der bessere Weg, wenn man eine bewusste Kannibalisierung des Altgeschäfts in Erwägung zieht, da auf diesem Weg keine neuen Partner ins Boot geholt werden.
Andererseits kann ein Weg über Partnerschaften mit anderen Unternehmen, seien sie langfristig angelegt, bewusst temporär oder nur auf den Austausch von Impulsen und Gedanken fokussiert, leichter für frischen Wind sorgen – vor allem auch für kleine und mittelständische Unternehmen. Zwischen den Analogien zu „Ehe“ und „One Night Stand“ hat hier die vertrauensvolle, langfristige aber auch offene Beziehung für viele Unternehmen eine zunehmend relevante Daseinsberechtigung. Sie erlaubt den Neuaufbau, aufbauend auf dem Erbe zweier (gleichberechtigter) Partner, die so jeweils neue (Lern)Erfahrungen machen ihre Kompetenzen einbringen.
Bei beiden Varianten kommt das Element der zufälligen Mutation hinzu, der Veränderung ohne Plan durch die Reaktion auf sich plötzlich verändernde Rahmenbedingungen. Sie ist als Lernerfahrung immer hilfreich, auch wenn sie zwischenzeitlich für Irritation sorgt. Um mit ihr umgehen zu können, sind Flexibilität und die Offenheit für solche Einflüsse in jeder dieser „neuen“ Strukturen notwendig.
Am Ende bleibt ….?!
Eine Analogie zur Evolution und Biologie lohnt sich auch beim Blick auf den Umgang mit unzureichend erfolgreichen „Zellen“.
Vielen Unternehmen kapseln erfolglose Projekte ein, führen sie weiter oder lassen sie leise sterben. Eben sowenig hilfreich ist es, erfolglose Zellen, Projekte und Experimente „auszuscheiden“, d.h. den Mitarbeitern den Stempel des Versagens aufzudrücken und sie auszugrenzen.
Ein werterhaltender Ansatz ist, die betroffenen Mitarbeiter mit besonderer (am Ende eben auch negativer) Erfahrung wieder in die Organisation einzubringen um deren Erfahrungsschatz aktiv anzuzapfen und zu nutzen. Wenn aus einzelnen Erkenntnisse gemeinsame Lernerfahrungen werden, ist für das Unternehmen viel gewonnen – mehr als nur die dazu verinnerlichte Haltungsänderung.
Zusammenspiel der Zellen
Ein paar der grundlegenden Eigenschaften, die die neu geschaffenen Zellen auszeichnen sollten, lassen sich aus den Anforderungen und Eigenschaften von Hochleistungsteams ableiten – auch wenn klar ist, dass dies ein selten erreichtes Idealbild darstellt.
Grundlegend ist eine klare, gemeinsame, mit einer „höheren“, kundenfokussierten oder gar gesellschaftlich relevanten Aufgabenstellung verbundene Zielsetzung, der „Purpose“. Es muss den Beteiligten klar sein, worum es geht, wohin die Reise gehen soll und wie die Wertschöpfungs- und Wertschätzungszusammenhänge aussehen. Der „Purpose“, die Zielsetzung und Vision stimmt im besten Fall in wesentlichen Punkten mit den Zielen der Beteiligten überein, so dass die Aufgabe eine (besondere) Bedeutung für die Teammitglieder besitzt („meaning“).
Die Zellen müssen frei und unabhängig von äußeren Einflüssen die aus ihrer Sicht relevanten Fragen beantworten und entscheiden können. Sie sollten über einen einfachen, leichten Zugang zu den Ressourcen und Mitarbeiter der zentralen „Altorganisation“ und eine gute Kommunikationsebene mit den anderen Zellen verfügen, die sie für die gute Zusammenarbeit über die Zellgrenzen hinweg ohnehin brauchen.
Dazu gehören ebenso gemeinsame Reviews und Retrospektiven. Dies erlaubt den Mitarbeitern in den Zellen zum einen individuelle Ableitungen der gemeinsamen Rahmenparameter zu gestalten (für ein „das machen wir hier etwas anders, aber es passt zum ganzen“) und zum anderen ein gutes Verständnis des eigenen Wertbeitrags zu entwickeln und den eigenen USP, das „Was kann diese Zelle, dieses Team leichter, schneller, „besser“ als der Rest des Unternehmens“, für sich zu definieren.
Zusammenarbeit in den Zellen
Auch wenn die gemeinsame Zielsetzung auf die individuelle Bedeutung der Beteiligten aufbauen sollte, erhöht es die Erfolgswahrscheinlichkeit, wenn das Team heterogen mit Menschen unterschiedlicher Persönlichkeitsmuster besetzt ist. Ebenso erhöht es die Erfolgsaussichten bzgl. der Zusammenarbeit, wenn „temporary leadership“ möglich und verstanden ist und so insbesondere auch immer wieder Chancen gegeben werden individuell, bezüglich der soft oder hard skills, zu lernen und zu wachsen.
Dieses idealtypische Bild klingt nach einer sehr freien und offenen Struktur, dennoch geht es nicht unbedingt um ein Selbstorganisations- oder Null-Hierarchie Konzept. Je nach Ausgestaltung der Aufgaben und der Teams kann eine zwischen einer streng hierarchische Struktur, ob vorgegeben oder selbst gewählt, bis zur vollständigen „Null-Hierarchie Selbstorganisation“ alles gelebt wird.
Unabdingbar für die Zusammenarbeit in der Zelle und mit den anderen Zellen ist, ein Gefühl der Sicherheit und Stabilität zu vermitteln und aufzubauen. Unsicherheit zerstört – ob alte oder neue Organisationsstruktur – das vorhandene Erfolgspotenzial. Im Gegenteil können Neugierde und interessante und relevante Ideen dann um so besser entstehen, wenn auch der emotionale Rahmen stimmt (s.o.).
Ein wichtiger Baustein für die Wahrnehmung von Sicherheit ist Transparenz und die Gelegenheit zum Dialog über Unklarheiten. Dafür sind die genannten Reviews, d.h. Reflexionen der Aufgaben und Ergebnisse, und Retrospektiven, d.h. Reflexionen der Rahmenparameter und Interaktionen zum Beispiel auch in der Kollegialen Beratung, wichtig.
Große Aufgaben werden Ihre Schatten voraus
Große wie kleine Unternehmen auf diesem Weg zu erneuern und ihnen eine neue Gesamtstruktur zu geben, ist sicherlich eine der größten Managementaufgaben unserer Zeit. Es ist dennoch keine Option, die von außen auf das Unternehmen einströmenden Entwicklungen auszusitzen oder ihnen (überhastet) mit singulären Maßnahmen und Konzepten zu begegnen. Die Gesamtsicht auf das Unternehmen und der Versuch in kleinen Schritten Veränderung zu initiieren, ist eines der machtvollsten Instrumente, die Unternehmensführungen heute dazu zur Verfügung stehen, denn sie – die Veränderungen ebenso wie die Top-Führungskräfte – entscheiden über die Zukunft.
Nutzen Sie Ihre Macht, bevor sie vergeht!
Wenn Sie den Einstieg wagen möchten, finden Sie hier einige Leitfragen zur ersten Selbstreflexion.
- Was ist das aktuelle, normale Wettbewerbsszenario? Was machen meine Wettbewerber?
- Was könnten neue Wettbewerber (die aus anderen Branchen/Bereichen „eindringen“ anders machen? Welche Auswirkungen kann dies für mein Geschäft haben? (Beispiel: Digitalkamerahersteller, die zwar Analogfotografie verdrängt haben, aber dann selbst durch Smartphones verdrängt wurden.)
- Was sind unserer Kernkompetenzen? Mit welchen (besonderen) Fähigkeiten sind diese verbunden? Welche dieser Fähigkeiten sind leicht kopierbar, welcher schwer, welche nicht?
- Was sollte ein Start-up tun, dass uns innerhalb von 5 Jahren aus dem Markt drängen will? Was sollte ein Start-up tun, damit es in 5 Jahren 90% des Marktes dominiert, in dem wir tätig sind?
- Was können wir tun, um dieses Start-up selbst zu sein?
- Welche Fähigkeiten sollten wir behalten, welche aufbauen, welche nicht mehr nutzen?
- Wie sieht das Geschäfts- und das Managementmodell dieses Start-ups aus? Wie funktioniert es, wie verdient es Geld? Zum Start, nach 2 Jahren und nach 5 Jahren?
- Welche Strukturen (formal und informell) und welche Rahmenbedingungen stehen uns zur Verfügung? Worauf können wir aufsetzen? Welche Strukturen, Prozesse und Prinzipien sind hinderlich?
- Wie können wir Einheiten aufbauen, und ausstatten, die unsere Organisation innerhalb von 5 Jahren erneuert? Welche Partnerschaften verbessern unserer Situation, welche verschlechtern sie? Was können wir aus eigenen Ressourcen schaffen, wo sollten wir neues einbringen?
- Was kann dieser Start-up leichter erreichen als wir? Was kann es erreichen, dass für uns jenseits aller Möglichkeiten ist?
- Welche Betriebslogik und welche Freiheiten braucht es, um das zu erreichen?
- Welche Lernerfahrungen können wir auf diesem Weg ins Unternehmen tragen? Was können die Menschen im Unternehmen verkraften, worauf sind sie vorbereitet, worauf nicht? Wie gehen wir damit um?
23.01.18 | Allgemein, Blog, Leadership / Führung, Management |
In der Februarausgabe des manager magazins bin ich über eine Handvoll Artikel gestolpert, in denen aktuelle Entwicklungen in einigen deutschen Traditionsunternehmen beschrieben wurden. Ich glaube ein Muster darin erkennen zu können, was mich bewogen hat, den hier folgenden offenen Brief an diese Unternehmen zu schreiben.
„Sehr geehrte Eigentümer, Vorstände und Top-Manager von Haribo, der Lidl Gruppe, Faber-Castell, Bogner und Warsteiner, (und alle anderen, deren alte, große Unternehmen sich in ähnlich turbulentem Fahrwasser befinden).
Der Weg traditionsbewusster Unternehmen in die Zukunft führt stärker über die persönliche Reflexionsbereitschaft des Managements als über Ansätze klassischer Unternehmensoptimierung.
Ein wichtiges Thema, dass große wie kleine, junge und alte Unternehmen, wie Ihres, derzeit umtreibt ist die Frage, wie der immer schnellere, immer vielschichtigere Wandel immer besser gestaltet werden kann. Ein Wandel der von außen durch steigende Komplexität, zunehmende Kommunikations- und Informationsmengen, direktere Interaktion mit Kunden, Partnern und Mitarbeitern induziert wird und dem auch Sie sich nicht entziehen konnten und können. Ein Wandel der unter anderem auch Ihre internen Angelegenheiten, Ihren Weg die Herausforderungen zu meistern, immer mehr auch zu einem öffentlich dokumentierten und diskutierten Thema macht.
Es ist ein Wandel, der unmöglich macht ohne „Erneuerung“, ohne Innovation zu verharren, der verbietet, ethische Grundsätze leichtfertig zu verletzen und der vor allem von jedem fordert, sich selbst im eigenen Tun und Denken konsequent zu reflektieren und hinterfragen.
In Unternehmen, die lange, teils über Generationen hinweg, vom selben Geist geführt wurden, in denen Traditionen entwickelt und etabliert wurden, in denen in Fleisch und Blut übergegangen ist, wie man miteinander umgeht, wie Dinge zu sein haben, in solchen Traditionsunternehmen wirbelt heute der „Wind of Change“ mit neuer Macht als Orkan durch die Hallen und Büros. Ein Wind, der nach langer Zeit erstmals auch wieder das Management ergreift und es auffordert sich zu überdenken, auszuloten und neu aufzustellen.
„Probleme kann man niemals mit derselben Denkweise lösen, durch die sie entstanden sind.“ Albert Einstein
Viele Unternehmen versuchen weiterhin die neuen Themen mit alten Lösungen anzugehen. Mitarbeiter werden in „agilen Schulungen“ fit gemacht, es wird digitalisiert und weil klar ist, dass diese Entwicklungen sich direkt auf die Zusammenarbeit auswirken, wird versucht an der Kultur zu schrauben. Daneben laufen die gleichen alten Effizienzsteigerungs-, Kostensenkungs-, Personaleinsparungsprogramme und Reorganisationen, die wir alle schon lange kennen.
Bei all dem wird heute immer deutlicher sichtbar, dass diese Maßnahmen kaum mehr sinnvoll sind und vor allem dazu dienen die Symptome zu behandeln. Sie sind dabei immer weiter davon entfernt, die Ursachen zu betrachten, zumindest solange, wie nicht tatsächlich alle relevanten Kräfte im Unternehmen in die Betrachtungen mit einbezogen werden. Und dazu gehören ganz ausdrücklich, heute mehr denn je, auch Sie.
Auch Sie sind Teil von mehr Agilität, auch Sie sind Teil der Digitalisierung und auch Sie sind ein wichtiges Element der gelebten Kultur in Ihrem Unternehmen. Was Sie tun und nicht tun hat weitreichende Folgen. Ihr Handeln, Ihr Beispiel bestimmen noch immer das Geschick des Unternehmens. Und dennoch, oder gerade deshalb, sollten auch Sie sich als variable in die Gleichung mit einbeziehen. Auch Sie selbst sollten Ihre persönlichen, erlernten und ererbten Management- und Führungstraditionen überdenken, Ihr Managementdesign und Ihren eigenen Umgang mit Führung zukunftsgerichtet analysieren und reflektieren.
Wären wir 20 Jahre weiter, hätten Sie Ihre Produktion und Kreativabteilungen zu 100% automatisiert, würde „künstliche Intelligenz“ den Zeitgeschmack analysieren und mit geeigneten Produktentwicklungen darauf reagieren und würden autonome Fahrzeuge Ihre Waren ausliefern, dann wäre Ihr Unternehmen nur ein kleines Rad im mächtigen Getriebe der Versorgungskette unseres Lebens in diesem Landes – und Ihr Handeln nicht weiter relevant.
Aber noch arbeiten in Ihren Unternehmen Menschen, noch geht es darum diese und sich selbst richtig zu führen und diese Führung und die Intention und die Ausgestaltung von Management immer wieder und konsequent an das anzupassen, was das Geschäft und das Geschäftsmodell verlangen.
Noch vor 20 Jahren war vieles logisch und richtig, was heute, unter anderen Rahmenbedingungen, bedenklich ist. Neben den Geschäftsmodellen war die Maxime, den damals noch langfristig investierenden Anteilseigner zufrieden zu stellen. Heute handeln an der Börse mehr Algorithmen als Menschen. Heute hat sich der Finanzmarkt von der Realwirtschaft entkoppelt. Heute kommen als Gegenbewegung immer mehr ethische und menschliche Elemente in den Fokus guter Führung und guten Managements.
Auch hier herrscht Vielfalt vor. Ambidextrie ist in aller Munde und Beid- oder eher Vielhändigkeit gefragt. Schließlich gilt es die Diskrepanz zwischen einer wachsenden Komplexität und Dynamik und der Notwendigkeit von mehr Sicherheit, Stabilität und Resilienz zu meistern.
In der Folge werden „Digitalpoiniere“ und Gurus gehypt, Kultur- und Feelgoomanager eingestellt und die Auftragsbücher der (großen) Beratungen mit Change Management Aufträgen und innovativen „New Work Initiativen“ gefüllt. Kurz: der Maßnahmenkataloge werden immer dicker, die Taktfolge der Aktivitäten immer dichter. Das Innovations-Improvisationstheater erlebt jeden Monat neue Zuschauer und Teilnehmerrekorde.
Zugleich scheint es, als würden die Ergebnisse immer dünner, als würden viele der Maßnahmen versagen, als Rohrkrepierer enden oder zumindest als „fail fast“ Feigenblatt für abgebrochene Experimente herhalten müssen.
Nur verblüffend wenigen Unternehmen scheint es zu gelingen, in diesem neuen, sich kontinuierlich verändernden (Markt)Umfeld Fuß zu fassen.
Doch, auch wenn nur wenige Einfluss auf das haben, was da (mit ihnen) geschieht, zumindest Sie, die Top-Manager und Unternehmen, haben es, wie nur wenige selbst in der Hand, sind die Regisseure und die Produzenten ihres eigenen Innovations-Improvisationstheaters. Sie selbst bestimmen, den Weg und die Richtung. Sie sind es, die entscheiden, welchem Guru Sie folgen, welchen (Beratungs-)Ansatz zu forcieren.
Dies bedeutet auch: Sie selbst müssen wissen und entscheiden, was Sie (vor-)leben wollen, was bedeutsam und zukunftsgerichtet ist. Sie sind heute nicht länger nur Aushängeschild und Entscheider. Sie Sind mehr als je zuvor Zugpferd und Trendsetter. Sie bestimmen entscheidend (mit), wie intensiv sich Ihre Mitarbeiter mit Ihrem Unternehmen identifizieren, wie sehr sie sich engagieren, wie (im besten Sinn) loyal sie agieren und mit ihren Ideen, Ihrem Unternehmen neuen Schwung geben.
Nie zuvor waren Unternehmen und ihr handeln so sichtbar, so transparent. Nie zuvor war es für die Menschen an der Spitze so schwer, sich hinter Bürotüren zu verstecken. Und nie zu zuvor waren die Chancen so gut, durch bewusstes Management, mit gesundem Menschenverstand und gesundem Menschengefühl, die Mitarbeiter zu begeistern und zu den eigentlichen Gestaltern des Unternehmens werden zu lassen. Nie zuvor war es leichter, sich als Top-Manager auf die Belegschaft zu verlassen – und nie war es notwendiger!
Doch, es gibt dafür kein Patentrezept. Es gibt keine Blaupause für Erfolg in d(ies)er VUCA-Zeit. Es gibt zum Start auf diesem Weg nur die Bereitschaft, Ihre Bereitschaft, sich von den Traditionen der Unternehmensführung zu trennen und sich für neue Wege im Managementdesign, im Verhalten und der Haltung von Führung zu öffnen.
Anderseits, und damit sage ich Ihnen nichts Neues, gibt es probate Wege, Vordenker und Vorreiter, die das Gebiet erkundet haben. Es gibt Erkenntnisse aus Erfolgen und Niederlagen und es gibt Werkzeuge, um tiefe Einblicke zu erhalten und sich selbst und das eigene Unternehmen klarer zu sehen.
Wo früher das Tun und die Absicht weit getragen hat, so Kybernetik, Steuerung und Kontrolle, der Weg zum Erfolg waren, da ist heute Wirksamkeit gefragt. Tief verankerte, von jedem mit getragene Wirksamkeit. Nachhaltige Wirksamkeit, ethisch vertretbar, ist was Kunden (und Mitarbeiter und Geschäftspartner) immer mehr fordern. Eine Forderung die inzwischen auch von institutionellen Investoren laut wird, weil auch sie erkannt haben, dass die Zukunft von Unternehmen sich nicht allein mehr aus deren Erfolgskennzahlen ableiten lässt.
Bei Unternehmen, die Sich außergewöhnlich lange in ihrem Markt etablieren konnten, die die Stürme und Klippen der Generationen in Mitarbeiter- und Kundenstamm gut überstanden haben, lassen sich ein paar Grundmuster ableiten, die es, wie ich denke, lohnen sie zu betrachten und zu reflektieren.
Solche langlebigen Unternehmen sind,
- bewusst verschwenderisch,
- proaktiv und vorbereitet,
- intensiv, interdiszipinär verbunden & vernetzt,
- offen für Anpassung und kontinuierliche Veränderung & Entwicklung,
- vielfältig in ihrem Tun und Denken.
Sie sind damit auf Effektivität statt aus Effizient getrimmt, auf wirksame Anpassungsfähigkeit statt langfristige Planung und auf Dynamik und den aktiven Umgang mit Komplexität.
Diese Unternehmen nutzen bewusst Redundanzen und einen modularen Aufbau, um sich gegen Unvorhersehbares abzusichern. Sie agieren vorausschauend, um das Absehbare zu nutzen oder zu vermeiden. Sie sind intensiv mit ihrem Umfeld, mit Protagonisten und Gegnern im Austausch, um sie besser zu verstehen und gemeinsam mit Partnern neues zu gestalten und neue Erfolge zu erzielen. Sie passen sich an neue Gegebenheiten an und gestalten, wo sich Gestaltungsraum ergibt und sie erzeugen damit eine Vielfältigkeit, im Inneren, wie im Äußeren, die es erlaubt mit den Entwicklungen positiv und proaktiv umzugehen. Es gelingt ihnen so, ihre Macht zu nutzen, aus ihnen kontinuierliche Erfolge zu generieren, bevor sie wieder vergeht.
Ich wünsche Ihnen Glück und gutes Gelingen auf Ihrem weiteren Weg und dem Ihres Unternehmens. Vielleicht waren ein paar Anregungen in diesem Text, die es Ihnen erlauben diesen Weg in die Zukunft (noch) erfolgreicher zu gestalten.
Viele Grüße,
Ihr Guido Bosbach“
18.01.18 | Allgemein, Blog, Leadership / Führung, Management |
Wenn es im Tennis ganz knapp zugeht, wenn jeder seine Spiele durchbringt, wenn der Gleichstand sich nicht auflösen lässt, dann ist es Zeit für ein Tie Break. Dann geht es um jeden Punkt, wer jetzt schnell reagiert, die Punkte richtig setzt, der gewinnt. Nicht nur das Spiel, sondern auch den Satz und ganz oft auch das Match.
Wenn es in der Führung von Unternehmen um die richtigen Entscheidungen geht, wenn bis dato alles gut gelaufen ist, wenn es dann doch noch kritisch werden könnte, dann ist zwar ein ganz anderer TIE Break gefragt, aber dennoch einer, der so schneller, einfacher und besser zum Ziel führt.
Heute müssen erfolgskritische, richtungsweisende Entscheidungen in einer engeren Taktrate getroffen werden als noch vor wenigen Jahren. In einer Zeit eines weiter fortschreitenden und inzwischen kontinuierlichen Wandels, der so Tief wie nie zuvor in unser ökonomisches (und ökologisches und soziales) Miteinander und Selbstverständnis eingreift, sind immer mehr kluge, bedachte und dennoch zugleich schnelle, reaktive Antworten gefragt. Antworten deren Fragen oft noch nicht einmal klar formuliert sind. In Analogie zum „Anhalter“ nähern wir uns immer mehr dem Moment in dem Deep Thought die „42„ausspuckt und ahnen, dass es Zeit ist die Frage genauer zu formulieren.
Herausfordernd ist, dass immer mehr Einflussbereiche bei der Antwortfindung betrachtet werden sollten. Zugleich laufen Entscheidungen nicht mehr auf einen Punkt hinaus, sondern auf ganze Lösungsräume mit einer Vielzahl von Optionen. Wir sind in der „World after Midnight“ in der die Komplexität (und damit Vielfalt und Mehrdeutigkeit) und Dynamik unsere Fähigkeiten zur Nutzung des vorhandenen Wissens in der Entscheidungsfindung immer mehr einschränkt.
Und doch müssen Unternehmen und in ihnen oftmals die Unternehmer, Top-Manager und Führungskräfte diese Entscheidungen treffen.
Ein Ausweg aus der Entscheidungsüberfoderung
Wir sind, mit der komplexen Überforderung unserer mentalen Fähigkeiten an einem Punkt angekommen an dem es gilt, klug auf möglicher alle Ressourcen zurückzugreifen, die in uns, in jedem einzelnen und Gruppen, schlummern.
Was uns auf dem Weg zu guten Entscheidungen hilft, ist das unbewusste Wissen aus Erfahrungen, Erlebnissen und all den anderen Informationen, die wir in unserem Leben angesammelt haben. Unser unbewusstes Wissen, unsere Intuition, ist der reinen Ratio an vielen Punkten überlegen – wenn wir es denn zulassen. Noch besser wird die Situation allerdings, wenn wir es schaffen uns darüber sinnvoll über das was wir denken und fühlen ohne emotionale Ausbrüche auszutauschen.
Doch Gefühle haben, außer im Marketing und im Vertrieb, oft noch einen schlechten Ruf im Geschäftsleben. Gefühle erlauben keine rationale, begründbare, nachvollziehbare Entscheidung. Gefühlsbasierte Entscheidungen sind – gefühlt – so beständig wie ein Windhauch.
Um dieses Dilemma aufzulösen habe ich für mich einen Zugang entwickeln, der die Brücke schlägt zwischen Ratio und Emotion. Es ist ein Zugang, der es erlaubt und ermöglicht die Dinge an- und auszusprechen, ohne zu nahezutreten und in gefühlsduseligen Ecken zu landen.
TIE = Tatsachen, Interpretationen, Emotionen
Bei diesem TIE Break werden die Themen oder Geschehnisse in drei Elemente aufgegliedert. Die (meist) unumstößlichen Tatsachen, die individuellen Interpretationen und die damit verbundenen, ebenso individuellen, Emotionen.
Dieses Vorgehen erlaubt der Ratio sich auszudrücken, indem die Tatsachen klar beschrieben werden. Es erlaubt Mehrdeutigkeiten zu thematisieren, indem man sich allein oder in der Gruppe mit den möglichen Interpretationen auseinandersetzt. Und es gibt der Vielfalt der mit diesen Interpretationen wiederum verbunden Gefühlen Raum, indem diese zugelassen und damit (für andere) erkenn- und verstehbar werden.
Bei klassischen Entscheidungen ist die Gefahr groß, dass sie im Nachgang auf Blockaden treffen, die sich aus einer inneren Abwehrhaltung speisen. Blockaden, deren Ursachen individuelle und organisationale Emotionen sind, die keinen Raum erhalten haben, verdrängt wurden und damit am Ende Angst, Mutlosigkeit und Resignation fördern, statt neugierig zu machen und der Organisation zu gestatten für neues und anderes offen zu sein. Die ist insbesondere problematisch, das gerade die gemeinsamen, organisationalen Emotionen sich an vielen Stellen im Kultur-, Wertemix und Verhaltensmix von Unternehmen wider spiegeln und damit viel richtungsweisender sind, als jede Ratio.
Gelingt es dieses Vorgehen im Team zu etablieren, gewinnen Entscheidungen zusätzlich an Wert, da sie auf einem deutlichen breiteren Fundament mehr Tiefe, Treffsicherheit und vor allem mehr Akzeptanz erhalten.
Einstieg ins Management Reframing
Für viele Führungskräfte kann dies der Einstieg in ein Management Reframing sein, ein teilweise oder vollständig neues Verständnis von Management. Zukunftsgerichtetes Management braucht, als rahmengebendes Konstrukt, in dem Menschen miteinander sowie mit Maschinen und Prozessen interagieren, ein anderes Design, als wir es heute vielerorts antreffen. Nur wenige Managementmodelle sind in der Lage heute sich anzupassen und die schon sichtbaren und die kommenden Veränderungen mitzugehen. Unternehmen und Unternehmer scheitern zunehmend daran, ihr Selbstverständnis auf neue stabilere, weil vielfältigere Füße zu stellen. Doch dieser Schritt ist notwendig, um die eigene Haltung und das eigene Verhalten den teilweise neuen Anforderungen einer weltweiten, plattformbasierten, dezentralen, flexiblen, adaptiven Geschäftswelt anzupassen. Vielleicht machen Sie als Führungskraft diese Entscheidung zu einer der ersten, die Sie, ganz allein, für sich und noch ohne die Beteiligung anderer, im TIE-Break treffen.
