Passende Führung

Passende Führung

Gerade jetzt, in Zeiten in denen wir immer mehr von guten, klugen, langfristig richtigen Entscheidungen abhängen, liegt mehr Verantwortung in den Händen derer, die uns führen, als je zuvor. Es ist eine immens wichtige und herausfordernde Aufgabe. Eine, die alleine kaum zu stemmen ist und die, verteilt auf mehr Schultern zusätzlich immens komplexer wird.

Damit stellt sich die Frage, wie wir Führung auffassen, verstehen und gestalten können, um so effizient, effektiv und zukunfts-/zielgerichtet zu sein, wie irgend möglich. Wie können wir Führung so gestalten, dass andere sich wirklich darauf verlassen und damit sicherer und vertrauensvoller ihren Job machen können? Wir kann Führung aussehen, die Arbeits- und Lebensqualität vereint und so Raum für Zufriedenheit und Engagement schafft? Wie kann Führung aussehen, die einfach zu dem passt, was gefordert ist?

Passung finden

Wir wissen alle, wie sehr Führung von einer Vielzahl von Einflussfaktoren abhängt, von den Anforderungen des Umfelds, denen der Kunden und des Marktes, dem Wettbewerb, aber auch von der internen Anforderungen, von den Fähigkeiten und Fertigkeiten der Kollegen, von der Zusammenarbeit im Unternehmen aber eben auch von der Dynamik, Geschwindigkeit der Veränderungen.

Wir wissen auch, dass die Leistungsfähigkeit der Teams davon abhängt, wie Wertschöpfung und Wertschätzung gelebt und verstanden wird. Sie hängt davon ab, wie sehr sich die Gruppen darauf konzentrieren können, Wertschöpfung zu erzielen und wie sehr sie Wertschätzung dafür auch tatsächlich erhalten. Sie hängt davon ab, wie sehr Führung darauf achtet, alle überflüssigen, vermeidbaren Störungen und den ganzen anderen Bullshit, der guter Arbeit so oft im Weg steht, vom Team wegzuhalten und alles Notwendige bereitzustellen, damit die Aufgaben erledigt werden können. Weniger Last erzeugt mehr Fokus, gezielt eingesetzte und genutzte Ressourcen mehr Wirksamkeit. Und das ist es, worum es geht: Aus Sicht des Kunden maximale Wirkung zu erzeugen. Es ist Teil der Beziehungspflege, den Frust zu vermindern und Raum für mehr Lust zu gestalten. 

Dem stehen scheinbar gnadenlos unfaire und dumme Systeme im Weg, die wir dennoch selbst immer wieder aufbauen und stärken, obwohl wir vielfach schon genau wissen, an welchen Hebeln man ziehen müsste und welche Themen man einfach vollständig lassen sollte. Es gibt zu viele Meetings, Berichte, Präsentationen, Briefings und klassische „Führungsinstrumente“, die der Vielfalt der Anforderungen nicht mehr gerecht werden. Doch, auch hier sollte man darauf achten, bewusst auszusortieren.

Zu einer guten Passung gehört auch zu beobachten und zu reflektieren, in welchem Kontext Arbeit geleistet werden soll. Worum geht es überhaupt? Um geistige Spitzenleitung, die immer auch mit Experimenten, Irrtümern und Fehlern einhergeht, oder um die Erzeugung tausend- oder millionenfacher optimaler Produktqualität. Qualität, bei der kein Platz für auch nur ein einziges fehlerhaftes Teil ist? Meist muss Führung es (sich) leisten, die Menschen irgendwo dazwischen landen zu lassen, muss zugleich als strenger Kontrolleur, einfühlsamer Motivator, achtsamer Reflexionspartner und Coach oder resilenter Potenzialentwicklungsbegleiter und Trainer fungieren. Oft ist genau diese wohldosierte Mischung das, was den Laden am Laufen hält.

Sich so aufzustellen heißt aber auch selbst diese Elemente in sich zu tragen und bewusst mit ihnen umzugehen. Eine Aufgabe, die alleine nicht zu bewältigen ist und die förmlich danach ruft, gemeinsam getragen und in gegenseitiger Unterstützung zu werden. Auch das muss passen.

Passung komponieren

Manchmal passen die Dinge dann doch nicht zusammen. Dann ist Aufgabe von Führung auch, hier Passung geeignet zu komponieren, die Aufgaben mit den Menschen zu kombinieren, die es einfach können, die Menschenbilder und Annahmen, mit dem, was geeignet ist positive Emotionen zu erzeugen, die Entscheidungen mit jenen, die die Erfahrung und das Wissen haben, die bestmögliche für das Unternehmen zu treffen. 

Dafür braucht es einen Werkzeugkasten, der es erlaubt, das richtige zur richtigen Zeit zu tun, also zu erkennen, wann was getan werden sollte, um dann die geeigneten Instrumente zur Hand zu haben, um es auch zu tun. Improvisation ist kein geeigneter Ansatz für Führung, auch wenn in immer dynamischeren, immer schwierigeren Umfeldern geführt werden muss, soll, kann und darf. 

Der Werkzeugkasten solle ermöglichen, maximale Wertschöpfung mit minimalem Ressourceneinsatz, optimale Nutzung der Fähigkeiten und Potenziale mit herausragenden Ergebnissen und die Umsetzung mit Umwelt- und Klimaschutz zu verbinden. 

Wertschöpfung und Wertschätzung hängen eng zusammen, weil maximale Potenzialnutzung sich an den Bedürfnissen und damit an einer Menschenzentrierung orientieren muss. Welchem Konzept das Führungs- und Managementmodell dabei folgt, hängt von den Regeln und Rahmenbedingungen, den Grundannahmen und Menschenbildern ab, die im jeweiligen Unternehmen etabliert sind. Es ist aus dieser Perspektive vor allem eine Management- und Kulturfrage wie Führung gelebt wird und was Führung erreichen kann.

ZusammenPassen

Führung braucht Follower., denn erst die Follower sorgen für (eine) Bewegung. Dazu braucht es Menschen, die in die gleiche Richtung gehen, sich in diese entwickeln wollen. Erst wenn erkennbar ist, welchen Vorteil die Führung jedem bietet, lassen sich Menschen wirklich gerne führen.

Follower übernehmen gerade in diesem Kontext auch immer einen Teil der Narrative, sie wollen selbst Teil der Story sein und sind dann auch bereit selbst (Teil)Führung zu übernehmen. Dieses Narrativ muss dafür anschlussfähig sein. Es braucht offene Enden und kleine Lücken, über die man sich einbringen und sie ausfüllen kann. Solche Narrative entstehen aus Ideen und Projekten, auch Verbesserungsmöglichkeiten und Dialogen. Sie entstehen, wenn Menschen sich mit offenen Ohren und einer offenen, vorurteilsfreien Haltung austauschen.
Mit den Narrativen wird (bestenfalls) die Bedeutsamkeit der Aufgabe klar. Es wird sicht- und wahrnehmbar, welchen Beitrag man selbst leistet und warum der gemeinsame Erfolg damit wächst. Sie geben Identifikationsmöglichkeit, geben Raum für Stolz und (individuelle) Perspektive. 

Kein AnPassung um jeden Preis

Anpassungsfähigkeit und Flexibilität werden immer mehr von ganzen Organisationen (ein)gefordert. Sie ständig zu verdrehen und auf alles zu reagieren ist hier jedoch genauso fatal, wie in der Führung. Es darf keine Anpassung um jeden Preis geben, genauso, wie zu hektisch sprunghaftes Handeln mehr zerstört, als es unterstützt. Es darf keine Anpassung von allem und jedem um jeden Preis geben. Immer müssen die Auswirkungen auf die Kultur, das Miteinander und die Grundannahmen der Zusammenarbeit betrachtet und gegeneinander abgewogen werden. Der Versuch passende Führung zu schaffen, ohne vom Gegenüber, sei es in der Ebene darüber oder darunter, die Bereitschaft zu erkennen, bei Bedarf auch Kompromisse einzugehen, führt ins Scheitern, zu Minderleistung und allseitigem Frust. Führung funktioniert nur da gut und gemeinsam, wo man sich auf Augenhöhe in Dialoge begibt und offen miteinander umgeht. 

Wie kann ich starten die für mich und das Unternehmen geeignete Passung zu erreichen?

Als Führungsmensch solltest Du Dich fragen:

  • Welche Anforderungen stellt mein Umfeld an meine Führung? 
  • Was brauche ich von den anderen, damit wir den Auftrag erfüllen können? 
  • Wie viel neues Wissen, wie viel alte Standards müssen eingebracht und/oder erfüllt werden? 
  • Welchen Beitrag brauche ich dazu von wem? Wie kann ich die ungenutzten Potenziale ansprechen und als Zusatznutzen für das Unternehmen verfügbar machen?

Als Managemensch kannst Du Dich fragen:

  • Welche Erwartungen habe ich an die Organisation?
  • Welchen Rahmen habe ich für die Organisation geschaffen, um diese Erwartungen zu erfüllen? Passt der Rahmen zu den Anforderungen?
  • Was soll Führung leisten? Was kann und darf Führung dafür tun, das Ziel zu erreichen?
  • Sind die Menschen im Unternehmen Teil der Geschichte und wie kann ich ihre Rolle so prominent wie möglich darin klarmachen?

Alle anderen sollten sich Fragen:

  • Wo sehe ich mich im Unternehmen? Welchen Wertschöpfungsbeitrag leiste ich? Welchen Wertschöpfungsbeitrag könnte ich leisten? 
  • Gibt mir meine Führung den Raum, den ich brauche um gemeinsam Erfolg zu haben?
  • Wo bin ich in Führung und was nehme ich daraus für andere mit?
  • Wie kann ich in Dialoge mit anderen gehen, um Führung (noch) besser zu machen? 
Reiseführer auf einer Führungsreise (oder ‘Meine Reise mit Alex – 1. Teil’)

Reiseführer auf einer Führungsreise (oder ‘Meine Reise mit Alex – 1. Teil’)

Wenn jemand eine Reise tut, dann kann… ja, dann kann vieles passieren. Dinge über die man nachher die tollsten Geschichten erzählen kann. Manchmal beginnen solche Reisen mit einer großem Tamtam, manchmal mit einem neuen Job.

Alex ist auf einer solchen Reise. Das Ziel dieser Reise scheint klar, der Weg ist im Vorfeld kaum zu identifizieren und die Unwägbarkeiten riesig. Das Ziel: Alex will und soll sich in einem neuen Job, in einem neuen Unternehmen als Führungsmensch einbringen. Mit Mitte 30 hat Alex schon einiges an Erfahrungen gesammelt, hat für gute Chefs gearbeitet aber auch schon das krasse Gegenteil von einer als gut und positiv wahrgenommen, bestmöglich unterstützenden Führung erlebt. Den einen ging es dabei tatsächlich um den Menschen, darum die Chancen für alle bestmöglich zu nutzen, anderen darum die Vorgaben millimetergenau zu erfüllen. Mal ging es um die gemeinsamen Stärken, mal um die Abgrenzung des Silos. Mal war Erfolg das Ergebnis, mal eine zunehmende Zahl von Konflikten, Krisen und wachsende Unsicherheit.

Darum war es Alex jetzt und nach dem Job- und Unternehmenswechsel wichtig, die Grundlagen besser zu verstehen, zu erkennen, welchen Wirkraum Führung hat, welchen man sich nehmen und welchen man gestalten kann. Hinzu kam und kommt, dass trotz (oder gerade wegen) dieser Intention, grundlegende Sicherheiten fehlen. Die Führungsriege des neuen Unternehmens, eines gut aufgestellten Mittelständlers mit ca. 1.500 Mitarbeitenden, viel Service und Entwicklung und einer kleinen Produktion, hatte die Idee, das Unternehmen zukunftsfähiger zu machen. Doch außer dieser Idee, geboren aus dem Verständnis, dass sich in den letzten Jahren das Umfeld, die nutzbaren Technologien und die Anforderungen der Kunden stark gewandelt hatten und dieser Effekt eher zu als abnehmen und sich eher beschleunigen als verlangsamen würde, war da noch nicht viel – oder besser gesagt, es war da viel: viel Gestaltungsraum. Und Alex hatte, mit viel Glück, die Aufmerksamkeit dieser Führungsriege erhalten und sollte, gerade weil die Erfahrung für eine solche Veränderung im gesamten Unternehmen fehlte und Alex gerne vorausgehen und neues Terrain erkunden wollte, als Speerspitze und Influencer neue Impulse ins Unternehmen tragen.

So war Alex also bei mir aufgeschlagen, ganz klassisch über das Kontaktformular auf meiner Website. Und dann haben wir geredet. Schnell war klar, dass die Chemie stimmt und die Aufgabenstellung uns beide reizte – die Grundvoraussetzungen dafür, dass beide Partner engagiert zusammenarbeiten. Und Partner sollten und wollten wir werden – für die einen als „Duo infernale“ als die Durcheinanderbringer und Aufrüttler, für die anderen als „Dreamteam“, dass gezielt neue, wichtige Impulse setzt. Wann wir dabei was sein würden und werden, das wird die Reise zeigen.

Mir selbst war und ist es immer wichtig, die Grundlagen zu verstehen und oft finden sich, wenn man die eine Ebene mal verstanden und in sich aufgenommen hat, wieder tiefer liegenden Schichten, die angesehen werden wollen und sollten. Um ganz konkret in die Problemstellungen eines Unternehmens einzudringen, die Deckschichten, die die eigentlichen Ursachen von Problemen meist überdecken, abzutragen, empfehle ich meist als geeignetes Tool, das Diagnostische Mentoring zu nutzen. Hier jedoch – so sehr am Anfang dieser ungewissen Reise, muss es zunächst darum gehen, eine gemeinsame Basis, Sprache und Verständnis sowie einen ersten Denkrahmen zu schaffen, auf die man aufbauen kann. Einfach nur um sicherzustellen, dass wir später nicht nur das Gleiche sagen, sondern auch dasselbe darunter verstehen. 

Lange Jahre im Berufsleben und über zehn Jahre intensive Suche nach Zusammenhängen von Führung und Management, nach Aktion & Reaktion, nach Ursachen und Wirkungen, haben zu einer reichen Sammlung an Modelle und Ansätze geführt, die ich häufig angepasst und  weiterentwickelt habe, sodass sie zu meinen Wahrnehmungen der Realität passen. Einer dieser weiterentwickelten und -gedachten Ansätze, der den relevanten Denk-und Handlungsrahmen für das Zusammenspiel von Management und Unternehmen, von Führung und Führungswerkzeugen, von Zielen und Ergebnissen darstellt, ist der „Petersberger Leadership- und Managementansatz“ (PLMA). 

Petersberger Leadership- & Managementansatz (PLMA)

Und genau hier, beim PLMA, bin ich mit Alex gestartet. Vor dem Hintergrund der Erfahrungen, die Alex bislang gesammelt hatte, der etwas diffusen Aufgabenstellung der Führungsriege, der Unklarheit, worauf der Fokus am Ende liegen und wohin die Reise gehen sollte – ob es um mehr ‚new work‘, neuen Arbeitssituationen und einem neuen Verständnis der Möglichkeiten eines neuen Miteinanders, um mehr Anpassungsfähigkeit und ‚Agilität‘, um mehr Ökologie in der Ökonomie, also mehr Nachhaltigkeit, oder, und das war das Wahrscheinlichste, organisationsindividuell irgendwo in den Sweet Spot dazwischen gehen sollte – brauchten wir zunächst ein flexibles und dennoch ausreichend umfassendes Grundgerüst. 

Und genau dafür ist das PLMA gedacht. So sind wir es durchgegangen und haben im ersten Schritt über die grundlegenden Zusammenhänge, das Metasystem, das jedes Unternehmen ausmacht, die verschiedenen Einflussfaktoren und Einflussebenen, diskutiert. Wir haben begonnen die Schichten nach und nach aufzublättern und in die Tiefe zu gehen, ohne dabei den Überblick zu verlieren. Wir waren auf dem Weg ins All, um das Zusammenspiel dieser Faktoren im Unternehmen in aus dieser Perspektive zu verstehen und dann in Zukunft den Sinn fürs Detail wieder schärfen zu können. 

Der Startpunkt für unseren Dialog über und mit dem Ansatz waren 3 konkrete Fragestellungen:
1) Wofür gibt es Führung bzw. welche Zielsetzung hat Führung?

2) In welchem Zusammenhang und Abhängigkeiten stehen Management, Führung und das Geschäftsmodell?

3) Geht’s auch ohne Führung und Management?

Meine Perspektiven dazu:
 

Wofür gibt es Führung bzw. welche Zielsetzung hat Führung?

Führung, im Sandwich zwischen ‚Management‘ und ‚Menschen’ und damit mittendrin im Wirkungskreis von Werkzeugen, Ressourcen, den Geschäftsmodellen, deren Pendants, den Managementmodell(en), den Investitionen in die Weiterentwicklung all dieser Elemente und als maßgeblicher Hebel im Interaktionsraum und für das Nutzererleben aller Beteiligten, hat am Ende vor allem eine Aufgabe: Die Brücke(n) zwischen den Systemen zu bauen und es allen gemeinsam zu ermöglichen den Raum zu betreten und auszufüllen. 

Es ist damit zugleich eine anspruchsvolle wie auch erfüllende Aufgabenstellung. Eine, die immer wieder automatisch neu entstehen kann und in vielen traditionellen Strukturen allzu oft durch zu enge Vorgaben, Prozesse und Strukturen signifikant ausgebremst wird. Dabei entsteht ‚Führung‘ auch ohne Strukturen und Vorgaben spontan, wenn sich Menschen zusammentun, um gemeinsam Resultate zu erzielen, mit denen man alleine seine Probleme hätte.
Diesen Prozess der ‚Spontanführung‘ kennen wir alle. Wann immer unklar ist, wer ‚den Lead’ übernimmt, springt meist schnell jemand in die Bresche. Gut und hilfreich ist es, wenn dieser jemand weiß, was er oder sie dabei und damit tut. In Unternehmen ist der Schritt der Verantwortungsübernahme oft planvoller, dennoch nicht immer wird jemand beauftragt, der wirklich verinnerlicht hat, was das bedeutet. 


Die Zielsetzung von Führung ergibt sich aus dem Ziel, bzw. der Absicht hinter der Aktion. Geht es nur darum, sich im Freundeskreis auf einen Kinofilm zu einigen oder steht (und fällt) mit dem Erfolg der Tätigkeit die Zukunft des Unternehmens? Das eine braucht Klarheit und Moderationsskills, das andere darüber hinaus ein multiperspektivisches System-, Themen- und Rollenverständnis. Immer aber geht es darum, die Intentionen und Fähigkeiten aller Beteiligten in die Richtung eines gemeinsamen optimalen Erfolgs zu koordinieren und zu bündeln. Das muss und kann gute Führung leisten, wobei dies manchmal bedeutet, eng und konsequent zu führen und in anderen Situationen, maximale Freiheit und Lernräume zu eröffnen. Führung sollte daher immer (wieder) anders sein (können). Den einen richtigen Stil, die eine richtige Vorgehensweise gibt es nicht, denn neben den Menschen, mit denen man zu tun hat, sind es auch immer wieder die anderen (Sub-)Systeme wie das Geschäftsmodell, die Organisationsstruktur oder die Regeln, Rahmenbedingungen und Kultur(en), von denen Führung abhängt und in denen sie wirksam sein muss.

In welchem Zusammenhang und Abhängigkeiten stehen Management, Führung und das Geschäftsmodell?

Wie gerade schon angesprochen hängt Führung oft ganz direkt und manchmal sehr subtil von den (Sub-)Systemen im Unternehmen ab. Anforderungen und Erwartungen strömen von vielen Seiten auf die Führungsmenschen ein. Regeln und deren Auslegung, Normen und Werte, die offen geführten und ebenso wie die verborgenen Diskussionen rund um alle möglichen Aspekte der Ausgestaltung von Arbeitssituationen, von Qualitätswahrnehmungen, von Freiräumen, Feedback und so wichtige unsichtbare Werte wie Vertrauen, Verbindlichkeit und Verbundenheit, sie alle nehmen viel Zeit in Anspruch. Das individuelle Eingehen auf einzelne, auf die Nutzung von Ressourcen, das Verständnis für Stillstand und Weiterentwicklung, all das prägt den Umgang miteinander – wobei mir immer wieder gespiegelt wird, dass es schwerer ist den Stillstand auszuhalten, als die als notwendig verstandenen Entwicklungsschritte zu gehen.
Im Zusammenspiel von Geschäftsmodell, Management(Ansatz) und Führung, steht aus meiner Sicht der Managementansatz ganz automatisch immer an erster und dritter Stelle. Im ersten Moment geht es um die Fundamente, die Grundprinzipien, nach denen das Unternehmen funktionieren soll, um Grundwerte und den kulturellen Kern. Schwarz-weiß betrachtet bedeutet dies entweder ‚Weisung & Kontrolle‘,x als Norm zu definieren oder im anderen Extrem fundamentale Freiheit zur Selbstorganisation. Im realen Leben ist die Welt aber glücklicherweise deutlich grauer und sogar viel bunter. 


Dann, im zweiten Schritt, wirkt das Geschäftsmodell auf diesen Rahmen ein und lädt seine Anforderungen und Gestaltungsräume an Ressourcenmangel und -verfügbarkeit, an Kundenwünsche und Umsetzungsmöglichkeiten, an Partnerschaften und Engpässen, auf diesem Fundament des Managementansatzes in der Hoffnung ab, dass dieses dieser Belastung standhält.

Diese Anforderungen machen klar, welche Investitionen getätigt werden müssen, um Menschen und Materialien, Werkzeuge und Vorgehensweisen mit ihnen in Einklang zu bringen. Es muss gelernt, gemacht, gebaut und fokussiert werden, damit gelingen kann, was gelingen soll. Aus all dem ergeben sich neue Regeln und Routinen, die notwendigen und die möglichen Strukturen und damit der Paradigmen und Rahmenbedingungen unter denen zusammengearbeitet wird. Der Managementrahmen entsteht.
Und jetzt (erst) ist Führung gefragt um das alles miteinander und mit den Menschen tatsächlich umzusetzen und die erfolgreiche Umsetzung zu ermöglichen.

Geht’s auch ohne Führung und Management?

Eine spannende Frage, die Alex da stellte. Wir diskutieren und lesen viel über und von Unternehmen die maximal selbstorganisiert handeln, in der die Mitarbeitenden scheinbar unendliche Freiheiten besitzen. Ohne Hierarchie, ohne Führung, ohne erkennbaren Rahmen. Doch, wenn man genauer hinsieht, dann ist da ganz natürlich Management und Führung! Kein Zusammenwirken von Menschen hat je funktioniert, ohne dass eine kulturelle Basis, ein Grundverständnis für die Art und Weise der Zusammenarbeit bestand. Und genau das leistet Management, das ist Management. Und kein Zusammenwirken, bei dem sich Menschen zusammengetan haben, um gemeinsam mehr zu erreichen, als der einzelne bewirken kann, ist jemals ohne eine Kommunikation darüber ausgekommen, wer wann welche Aufgabe und Rolle übernimmt. Manchmal findet diese Kommunikation still und leise statt, manchmal ist sie hitzig und laut – aber immer ist es Teil des Prozesses. Und dieser Austausch, die Moderation des Prozesses, der Weg zur Entscheidung, manchmal durch einzelne, manchmal durch die ganze Gruppe, das ist Führung. Dabei ist Management der Führung bestimmende Faktor, denn Führung kann und muss immer den Rahmen ausfüllen (und erweitern oder verkleinern), den Management bietet. Führung und die von ihr ausgehende Kommunikation, der Austausch und die Dialoge sind Grundpfeiler einer optimalen Zusammenarbeit.

Damit waren Alex und ich am Ende unseres ersten Dialogs angekommen. Aber wir haben erst angefangen, wir werden weitermachen und tiefer in die Frage- und Problemstellungen, die Alex und das Unternehmen auf dem Weg zu einem neuen Umgang miteinander, zum Aufbau eines zeitgemäßen und zugleich zukunftsfähigen Selbstverständnisses, beschäftigen.

Ich bin sicher, das wird eine spannende, interessante Reise und ich freue mich auf die nächste Etappe.

Epilog zum ersten Teil

Die Geschichte von Alex ist nicht 1:1 so passiert, aber sie ist exemplarisch, für Führungsmenschen und Unternehmen, die sich auf den Weg gemacht haben, besser zu werden und sich für die Zukunft zu rüsten.
Alex ist ein virtueller Charakter, den ich in den nächsten Monaten auf der Reise in Richtung eines besseren Führungsverständnisses und einer Neudefinition des Managementmodells des Unternehmens begleiten werde. Ich werde diese Reise als Beispiel und zur Themensetzung für eine andere Reisegruppe nutzen: ‚meine‘ Studierenden. Als externer Dozent begleite ich auch in diesem Semester Masterstudierende an der HS Fresenius in Köln, die kurz vor ihrem Abschluss stehen. Wir befassen uns intensiv mit der Fragestellung, wie man wert- und ergebnisorientierte Führung zeitgemäß interpretieren und umsetzen kann. Den größten Teil dieser Vorlesungsreihe werde ich, wie gewohnt, im Rahmen eines „Flipped Classroom“ in Online Dialogen abhalten, auf die sich die Teilnehmerinnen und Teilnehmer mit Texten und Fragestellungen vorbereiten sollen. 


Als kleines Experiment werde ich diese Texte in meinem Blog jeweils ca. 1 Woche vor der Vorlesung veröffentlichen, s.d. auch alle Leser meiner Postings und Blogbeiträge daran partizipieren und Anmerkungen einbringen können. Dabei wird Alex mir (und den Studierenden) immer wieder eine neue Kernfrage oder ein zu lösendes Problem mitbringen, auf dessen Lösung der Beitrag und die Vorlesung mit konkreteren Fragestellungen und Perspektiven hinarbeiten.
Mit Einverständnis meiner Lerngruppe werde ich zudem einen Teil des jeweiligen Onlinedialogs für alle öffnen und den zugehörigen Zoom Link vorab veröffentlichen und oder Gäste dazu einladen, s.d. wir direkt miteinander ins Gespräch kommen können. 
Ich bin auf die Ergebnisse dieses Experiments sehr gespannt und freue mich auf euer Feedback und vor allem auch eure Hinweise und Tipps, also euer Feedforward!

Es ist DIE Zeit, um Macht(voll) neu(es) zu denken

Es ist DIE Zeit, um Macht(voll) neu(es) zu denken

Es ist wirklich ein Kreuz mit dieser „Macht“. Ich selbst reagiere extrem allergisch darauf, wenn jemand „ungefragt“ Macht über meine Aktivitäten oder gar mein Denken übernehmen will. Womöglich jemand, den ich nicht respektiere und dessen einziges Interesse es ist, individuelle Bedürfnisse durchzusetzen, ohne Rücksicht auf das Umfeld zu nehmen. Andererseits brauchen wir alle ein gewisses Maß an Macht über uns und über andere, damit das Zusammenleben und Zusammenarbeiten funktioniert. Fehlt dieses Machtbewusstsein treten zu häufig Missverständnisse und Widerstände auf.
Dieses Wechselspiel von individueller und fremder Macht über uns findet immer und überall statt.  Es ist die Frage, wen wir legitimieren diese Macht zu übernehmen und uns gegenüber auszuüben. Es passiert ständig, im Kleinen wie im Großen. Kritisch wird es, wenn wir uns nicht die Zeit nehmen bewusst darüber nachzudenken, wie viel Macht wir wirklich über andere brauchen und wie viel Macht über uns wir anderen zugestehen. Ein Thema, das in Zukunft noch deutlich und intensiv an Bedeutung gewinnen wird. 

Gerade im derzeit viel diskutieren Kontext des „next normal“ und der schnell voran getriebenen Digitalisierung ist die Frage, wie sich Macht und Machtstrukturen verändern ein Bereich, der gar nicht früh genug durchdacht und in die Diskussion mit aufgenommen werden kann. Die aktuellen Entwicklungen bringen gerade in diesem Aspekt diverse substanzielle Impulse, die reflektiert und die den eigenen Zusammenhang gesetzt werden, statt vorschnell verworfen werden sollten. Denn Strukturen Abläufe, der Austausch miteinander, das alles hat sich in vielen Unternehmen sehr schnell und Substantiv verändert. Das Befolgen expliziter und auch impliziter, nicht klar kommunizierter und dokumentierter Regeln, wurde stillschweigend vorausgesetzt. Kollegen traten in neue Rollen ein, andere Rollen wurden verändert oder fielen weg. Es waren neue Wege notwendig um Vertrauen aufzubauen, manches bestehende wurde unterminiert. Manche (Führungs)Verhaltensänderungen waren positiv, manche leider das krasse Gegenteil. Am Ende hatte vieles davon mit Macht und Machtverständnis und dessen Ausübung zu tun. Immer spielt mit, wie respektvoll (oder respektlos) wir miteinander umgehen, und wem wir anerkennen (oder auch nicht) wie viel dieses Verhaltens zugestehen. Immer geht es auch um Bedürfnisse, Erwartungen, Gefühle und damit um Zufriedenheit oder Angst. Damit umzugehen erfordert ein wenig Führungsmut und Weitsicht. Aber von beidem sollte in Unternehmen, die ihre Zukunft erfolgreich gestalten wollen, ohnehin genügend vorhanden sein. Wo es fehlt, sehe ich allerdings mittelfristig neue Konflikte entstehen. 

Grundsätzlich stellt sich die Frage, welche Machtstrukturen und notwendig, hilfreich und möglich sind. Welche bringen das Unternehmen wirklich voran, welche stammen aus „einer anderen Zeit“ und passen, wenn man mal ehrlich ist, heute nicht mehr zum Vorgehen des Unternehmens, bzw. Behindern eine optimale Zusammenarbeit.
Zuvor stellt sich jedoch noch die Frage, wie welche Machtstrukturen überhaupt – sichtbar und unsichtbar – existieren, wie sie eingesetzt werden und was dabei das Beste für die Machthaber als Individuen, machtausübende Gruppen und das Unternehmen insgesamt ist. Die Einteilung in „gute“ Macht und „schlechte“ in „richtig“ und „falsch“ (im Sinne des Einzelnen, der Gruppe und der Meta-Gruppe = der Gesamtorganisation) ist in vielfältiger Weise abhängig von der Kultur, den Werten, den Zielen und Regeln sowie den handelnden Personen. Spiral Dynamics, Reinventing Organizations und so viele andere Konzepte, die die Gruppen clustern und gemeinsame Merkmale aufzeigen, lassen grüßen. Sie helfen gleichzeitig zu verstehen, auf welche vielfältige Art das Thema gespielt wird und in den jeweiligen Strukturen bespielt werden muss. 

„Richtig“ bzw. „falsch“ zu unterscheiden ist allein schon ein komplexes Gebiet. „Richtig“ kann für den ‚Machthaber‘ selbst etwas ganz anderes sein, als für das Unternehmen, „Falsch“ ebenso. Wer definiert überhaupt was „richtig“ und „falsch“ ist? Wer befindet darüber, was „richtiges“ oder „falsches“ getan wurde? Was hat unterstützt, was hat geschadet?

Die Betrachtung sollte beim moralisch-ethischen Grundverständnis, bei den kulturellen Werten starten, das Umfeld sowie die Vision und natürlich auch die Menschen mit einbeziehen. Um sich auf eine verständliche Norm (und Verständlichkeit und Nachvollziehbarkeit sind dabei von besonderer Bedeutung) zu einigen, sind die „organisationalen Gesetzgeber“, die Regelbestimmer, aka das Management gefordert, klare gemeinsame Zielsetzungen und Werterahmen, sowie (in diesem Zusammenhang besonders wichtig: Konsequenzen und mögliche Sanktionen) zu beschreiben, in denen dann (auch Macht) stattfindet. 

Diese Rahmen sind wichtig, weil sie gleichzeitig klären, was grundsätzlich zu respektieren ist und wie mit Verantwortung umgegangen wird bzw. werden soll. In diesem Dreieck, zwischen Respekt, Verantwortung und Macht sind eine Vielzahl tief prägender kultureller Leitplanken verankert. Sie definieren, wie Bedürfnisse befriedigt und auf Gefühle eingegangen wird. 

Neben der moralischen „richtig“ / „falsch“ Dimension ist zwei weitere reflexionswürdig, um die Strukturen zu verstehen und ggf. neu zu gestalten.
Erstens geht es um die Art wie Ressourcen verwaltet und freigegeben werden, wer wann wieso Zugriff erhält und wie Frage, wie frei dann tatsächlich damit umgegangen werden. Wer die Verteilung übernehmen darf, hat damit enormen Einfluss auf unser Handeln.
Zweitens geht um das Zugeständnis, oder den Mangel von Denk- und Handlungsräume, die die Mitarbeitenden für zur Wahrnehmung ihrer Rolle und Aufgabe erhalten. Jeder der Einfluss auf diese Dimensionen nehmen kann besitzt Macht. Jeder der in vollkommener Abhängigkeit arbeitet, fühlt sich häufig machtlos. Dies wirkt umso fataler auf das Engagement, je stärker diese Macht mit Gewalt und Entmündigung statt mit Überzeugung in die Umsetzung gebracht wird.   

Mit „next normal“ und durch die fortlaufende Digitalisierung verändert sich in der Zukunft weiterhin stetig die Entscheidungsgrundlagen, weil immer neue Informationen von immer anderen Mitarbeitenden erfasst, erkannt, interpretiert und genutzt werden können. Damit kann sich immer wieder verändern, wer die adäquate und notwendige Kompetenz hat eine Entscheidung zu treffen und damit Macht auszuüben. 

Um hier einzusteigen, sollte man starten für sich selbst und bestenfalls gemeinsam ein paar Kernfragen zu beantworten:

  • Wie macht das Unternehmen (ab) morgen erfolgreicher?
  • Welche Grundlagen müssen dazu geschaffen oder verändert werden?
  • Was hilft dem Unternehmen dabei diesen Weg zu gehen?
  • Welche Strukturen und Abläufe sind dazu wichtig?
  • Wer „bedient“ diese, d.h. welche Kompetenzen sind dazu notwendig und wer besitzt sie?
  • Wie können sich andere interessierte Kompetenzträger dabei einbringen?
  • Welche Ressourcen stehen dazu zur Verfügung und wie haben die Kompetenzträger Zugang dazu?
  • Wie viel Raum wird dazu benötigt? Wie sind Handlungsrahmen abzustecken, um dem Akteur Sicherheit zu geben? 
  • Was kann dauerhaft als „im Sinne des Unternehmens richtig“ angenommen werden, was nicht?
  • Wie wird aus Fehlern gelernt, ohne abzustrafen, und wie wird gleichzeitig dafür gesorgt eklatantes Fehlverhalten zu sanktionieren?

Das sind nur erste Fragen, die sich in (Online)Workshops und im privateren Gespräch adressieren lassen, um dem Wert wird der Wirkungsweise von positiv (fürs Unternehmen) ausgeübter Macht auf die Spur zu kommen. Darin steckt enormer Wert für ein entspanntes Miteinander im Unternehmen und damit neue Ressourcen in Form von freigewordener Zeit, Budgets und neuem Engagement und Ideen. 

Kurz: Es lohnt hier tiefer zu graben und macht-voll Neues zu denken. 

Die Zeit der CSOs beginnt!

Die Zeit der CSOs beginnt!

Wer weiß schon, welches Geschäftsmodell sich am Ende als erfolgs- und welches sich als Auslaufmodell herausstellt? Manchmal macht ja auch „nur“ die Ausgestaltung einzelner Details den Unterschied aus? Manchmal ist es die Kundenansprache, manchmal die Lage, manchmal die Kompetenz. Immer hat es mit den Kunden zu tun, mit deren Wunsch und Wille, genau und möglichst nur in diesem einen Shop zu kaufen, nur mit genau jener Person zusammenzuarbeiten. Kundenzentrierung ist daher schon lange ein Thema. 

Und doch, so einfach scheint es nicht zu sein. Zu schnell verändern sich manche Dinge. Da ist man optimal auf seinen Kundenstamm eingestellt, liefert perfekten Service zu akzeptablen Preisen – und doch laufen die Kunden plötzlich weg. Manchmal liegt es an der Pandemie, manchmal am Preis, manchmal am Wetter. Wie soll man dieses komplexe Zusammenspiel vielfältiger Einflussfaktoren nur in den Griff bekommen?

Gar nicht!

Es ist schlicht nicht möglich, Komplexität aufzulösen oder nur zu vereinfachen. Genauso, wie es nicht möglich ist in die Zukunft zu schauen und zu planen, was auf Unternehmen zukommt. 

Aber, dennoch kann man etwas tun. Jeder für sich und alle gemeinsam noch viel mehr!

Wir können unseren Gestaltungsspielraum aktiv nutzen. Viel aktiver, als wir es bislang gewohnt sind. Vieles liegt an uns selbst! Sei es im Kontext der Technologien, der Strukturen, der Prozesse, des Zusammenarbeitens und / oder der Kultur in und mit der wir arbeiten (wollen). Wir sind in vielen Dingen träge geworden, teils, weil es vielen gut geht und teils, weil wir uns als Gefangene unseres Schicksals, Arbeitsplatzes und „der Struktur“ wahrnehmen. 

Die Frage, die es zu stellen lohnt, ist: Stimmt das so? 

Was sicherlich stimmt: Wir leben in unsicheren Zeiten, vielleicht den unsichersten, die viele jemals erlebt haben. Die Pandemie hat gezeigt, wie verwundbar wir und unsere Arbeitsplätze sind. Wie abhängig, wie wenig direkten Einfluss wir auf das haben, was „die Welt“ und ein winziges Virus mit uns veranstaltet.

Was wir dabei gelernt haben: Diejenigen Unternehmen, die schon vorher Zusammenarbeit fortschrittlich gedacht und einfach gemacht haben, stehen heute besser da. Da wo Agilität und Anpassungsfähigkeit schon früher ganz oben auf der Agenda stand, war es leichter flexibel zu reagieren.

Und was auch klar wird, wenn man, wie ich, tiefer in eine Vielzahl von Unternehmen blicken kann und ihr tun und nicht-tun analysiert: Bei denjenigen, die ihre Schwierigkeiten haben, tauchen immer wieder die gleichen Systemkonflikte und Hemmnisse auf. Im Grunde dreht es sich immer um ähnliche Themen. Probleme, die sich leicht überwinden lassen, wenn sie bewusst und konsequent angegangen werden.

Die Systeme, die hier den größten Einfluss haben, sind die Management- und Führungssysteme, die handlungs- und haltungsprägenden wesentlich beeinflussen, wie und wohin sich das Unternehmen entwickeln kann. Zu eng gefasste, einengende Systeme lassen den Mitarbeitenden keinen Raum, um sich einzubringen, zu offene, unklare Systeme erzeugen Unruhe und Chaos. Solche Systeme kosten alle nur Zeit, Geld und Nerven. 

Weiter gefasste Systeme geben Raum neue Möglichkeiten zu ergründen, Dinge auszuprobieren. Zu weit gefasste bergen andererseits die Gefahr gegensätzliche Aktivitäten zu fördern und damit den Fokus zu verlieren. Die Kunst ist das richtige Maß an Raum und Vielfalt zu erschaffen, die richtigen Weichen zu setzen, die zu den Menschen und ihren Aufgaben und Zielsetzungen passen. 

Wichtig ist zu verstehen, wie sehr diese Management-, Führungs- und damit Betriebssysteme prägend für den Erfolg waren und es in Zukunft immer mehr sein werden. Warum? Weil die Zukunft der meisten Unternehmen wesentlich davon beeinflusst werden wird, wie sie sich im Kontext sozialer, ökologischer und natürlich auch ökonomischer Nachhaltigkeit aufstellen. Dies wird so wichtig, dass es Zeit ist den Begriff „organisationale Nachhaltigkeit“ mit Leben zu füllen.

Warum sich Unternehmen „jetzt auch noch“ um soziales, ökologisches und ökonomisches kümmern müssen? Um ökonomisches haben sie sich immer gekümmert. Ziel war es immer und wird es bleiben, Profit zu machen und das eigene Überleben zu sichern. Dazu war es immer notwendig in einem gewissen Rahmen sozial zu denken und die Mitarbeitenden „bei Laune“ zu halten. In Zukunft wird das allerdings kaum mehr reichen, jedenfalls dann nicht, wenn spezielle Fähigkeiten und Kompetenzen knapp werden und die Menschen, die sie besitzen sich mehr und mehr ihre Arbeitgeber aussuchen. Employer Branding bzw. der „war for talents“ lassen grüßen. 

Und Ökologie…. wird immer mehr vom Lippenbekenntnis zur Kernaufgabe von Unternehmensführung – allein, weil sonst Ressourcen knapp werden und lukrative Kundensegmente wegbrechen, weil die wachsenden Anforderungen nicht mehr erfüllt werden. Die ökologische Sicht wird dabei in viele Unternehmensbereiche eingewoben werden müssen. Als Grundhaltung und in Form von klaren Handlungsmustern. Ökologie ist auch in Unternehmen ein zunehmend wichtiges Kultur(!)gut.

Kurzum, Nachhaltigkeit, und vor allem tief in die Organisation verankerte Nachhaltigkeit, wird immer mehr zu einem Thema werden, dass man nicht an einzelne Abteilungen kommunikativ delegiert, sondern eines, dass sich immer mehr ins Bewusstsein der Top-Führungskräfte hineinarbeitet. Es wird dabei entweder zusätzliche Last oder neue Chance. Eine zusätzliche Last droht immer dann, wenn die bestehenden Strukturen ‚on Top‘ die Nachhaltigkeitsthemen schultern und stemmen sollen, denn das erfordert zusätzliche Kommunikation, Abstimmung und Entscheidungen. Strukturelemente, die vielfach heute schon massiv überfordert sind, weil klassische Systemkonflikte eine effektive, effiziente und entspannte Zusammenarbeit unmöglich machen. 

Eine neue Chance entsteht dann, wenn das Thema nicht singulär, sondern notwendig umfassend im Unternehmen verankert wird, wenn der frische Wind genutzt wird, um einmal durch die Strukturen zu blasen und angestaubtes und überholtes entfernt wird. Dann, wenn Nachhaltigkeit bewusst im Betriebssystem Raum findet und sich Haltungen und Handlungen daran ausrichten. Dann entsteht eine neue Grundlage, auf der auch die klassischen „new work age“ Elemente Fuß fassen, auf der Agilität natürlich und menschenzentriertes Management selbstverständlich ist. Damit verbunden ist eine umfassende Weiterentwicklung des Unternehmens entlang der (neu gesetzten) Parameter eines nachhaltigen Managementansatzes. Da das Bewusstsein für ein nachhaltigeres Wirtschaften bereits heute vielerorts wächst, und in Zukunft fraglos weiter wachsen wird, können damit schon optimale Voraussetzungen geschaffen, und eine – dann disruptive – Veränderung zu vermeiden.

Doch, wer kann und sollte sich kümmern eine solch große, vielleicht epochale Aufgabe anzugehen. In großen Unternehmen ist es Zeit für einen CSO, einen Chief Sustainability Officer, der das Thema bereichsübergreifend und gezielt einbringen und vorantreiben kann. Startend mit einer Bestandsaufnahme mit Fokus auf die vielen potenziellen Hemmnisse, die ein umfassendes Neudenken verhindern. An seiner Seite sollten Unterstützungsgruppen Teilbereiche angehen und ein „Braintrust“, „Think Tank“ oder „Beirat“ übergreifende Impulse setzen und Reflexionshilfe bieten. 

In kleineren Unternehmen ist es eine Aufgabe, die sich die Geschäftsführungen aufteilen sollten, um eng miteinander abgestimmt vorzugehen. Wo dies nicht möglich ist, sind die Mitarbeitenden selbst gefragt, die Themen voranzubringen.

Aber auch unabhängig von dem Ansatz und Aufwand, den die Unternehmensleitung verfolgt, können alle, kann jeder vieles tun.

Immer hilfreich ist es, wenn jeder damit beginnt sich seine Gedanken zu machen. Für sich zu reflektieren, an welchen Stellen neues Denken und neues Handeln positive Impulse bereithält.

Wenn sich dann noch Menschen zusammentun können ‚Nachhaltigkeitszirkel‘ entstehen, die sich wöchentlich treffen, gegenseitig unterstützen und dazu austauschen, wer welchen Impuls verfolgt hat und welcher Erfolg oder auch Misserfolg dabei erlebt wurde. Oft gibt es auch Möglichkeiten dies in Foren mit einer breiteren Teilnehmerzahl zu diskutieren und andere Teilhaben zu lassen.
Kurz: Ziel sollte es sein, möglichst schnell eine starke Bewegung zu schaffen, um umfassend die Impulse einzusammeln und umsetzen zu können.

Nachhaltigkeit ist ein Thema, das jeden angeht und bei dem die allermeisten ein gutes Gefühl dafür haben, was im eigenen Bereich leicht umgesetzt werden kann. Dabei sollten aber auch Maßnahmen einbezogen werden, die über die Ökologie hinausgehen. Gerade der soziale und der organisationale Teil scheitert häufig an systeminternen Konflikten, die idealerweise auf der Top-Ebene geklärt werden, die aber auch im Zusammenschluss vieler engagierter Bottom-up angegangen werden können. Eine umfassende Analyse hilft, die kritischsten Punkte zu identifizieren, und wenigstens hier sollte die Geschäftsführung Offenheit zeigen, diese zu unterstützen. 

Was daraus entstehen kann? Neue Denk- Haltungs-, Handlungs- und Organisationsmuster.

Unternehmen, die auf diesem Weg schon vorausgegangen sind, haben dabei erstaunliche Gemeinsamkeiten entwickelt. Sie haben ähnliche Muster herausgebildet, die einen nachhaltigeren Managementansatz widerspiegeln. Sie verankern

  • organisationale Nachhaltigkeit im internen und externen Ökosystem des Unternehmens, z.B. durch kleine, modulare Einheiten mit großer Eigenverantwortung und der Möglichkeit im intensiven Austausch mit allen weiteren Einheiten besondere Chancen zu nutzen. Sie bieten die besten Voraussetzungen für eine Kombination aus Erfolg, Stabilität, Sicherheit und Langlebigkeit des Unternehmens. 
  • prozessuale Nachhaltigkeit z.B. in Form von klugen, einfachen und effektivenEntscheidungsprozessen, die auf mehr Selbstverantwortung setzen, einer transparenten Kommunikation, einem konfliktlösungsorientierten Miteinander und einer Offenheit für offene und ehrlich-kritische Dialoge und einer konstruktiven Kombination von produktiven Energien/Zeiten und Ruhephasen.   
  • soziale Nachhaltigkeit indem z.B. sehr aktiv individuelle Potenziale gefördert werden, Führungsfähigkeiten in der gesamten Breite der Mitarbeiterschaft vermittelt werden, Vielfalt in Projekten und Vorgehensweisen unterstützt wird oder gemeinsame Strategieentwicklung betrieben wird.

Dazu gerne mehr per Direktkontakt und sicher demnächst hier und in meinem Blog. 

5 Fokuspunkte zeitgemäßer Führung (und wie sie jeder für sich nutzen kann)

So manche Führungskraft, mit der ich zu tun habe, strahlt so richtig von innen heraus. Da weiß ich auch als externer, wow, hier klappt’s, hier passen Erwartungen, Aufgaben, Rollen, Rahmenbedingungen, Erfahrungen, Persönlichkeit und Umfeld zusammen. Hier entsteht regelmäßig mehr als jeder einzelne alleine zu vollbringen imstande wäre. Hier ist Hochleistung.
 
In anderen Fälle ist der Lichtschein aber auch nur ein Schimmern und kein Strahlen. Manchmal wird offensichtliches nicht gesehen und nicht getan. Manchmal ist es ein mühsames Glimmen und nur ein Fluchtpunkt, um die bittere Realität und die Selbstüberschätzung zu überdecken.
 
Keine Frage, als Führungskraft hat man es selten wirklich leicht. Gerade im mittleren Management in der berühmten Sandwichlage, müssen schon viele Parameter stimmen, damit der Job rundum glücklich macht. Und in der Zukunft, mit den vielen Entwicklungen in Richtung neuer Organisationsformen, neuen Anforderungen, neuem Leadership, immer schnelleren Veränderungszyklen, wird all das nicht besser. Dazu kommt die lange Liste an neuen Führungsstilen, die man doch bitte erlernen soll. Schließlich ist jeder Mitarbeiter anders, jedes Unternehmen hat andere Strukturen, bietet andere Voraussetzungen.
Alles in allem bleibt gute Führung vor allem eines: schwierig.
 
Was nach der perfekten Einleitung klingt, um endlich, den einen, den überragenden, den ultimativ besten Weg für neue Führung vorzustellen, wird jetzt etwas anderes. Mir geht es nicht darum vorzuschreiben, was und wie gute, zeitgemäße Führung ist. Ich will keine Verhaltensmuster vorgeben, die man dann einübt und auswendig lernt. Ich will „nur“ auf ein paar grundsätzliche Überlegungen hinweisen, die sowohl als Fokus- wie auch als Reflexionspunkte für jeden dienen können, der mit Führung zu tun hat – also tatsächlich für jeden der in einer Organisation arbeitet.
 
Diese Fokuspunkte stammen aus einem Konzept namens „CoRE“ = Collaboration Reframing & Evolution. Sie sind u.a. in einem Canvas strukturiert gegliedert und in 3 Cluster eingeteilt, die sich alle darum drehen, Zusammenarbeit leichter, besser, effizienten und effektiver zu machen und ihr dazu, im besten Sinne, einen neuen Rahmen zu geben.
 
Die drei Cluster gruppieren jeweils fünf Fokuspunkte und beziehen sich auf

  1. die soziale Interaktion
  2. das fachliche Miteinander

und

  1. den organisationalen Rahmen.

Aber bevor ich hier abschweife, steige ich besser einfach mal ein und ihr könnt ausprobieren, was bei euch anknüpfungsfähig ist.
 
Da es den Rahmen deutlich sprengen würde, hier alle 15 Elemente durchzugehen, starte ich hier mit den ersten fünf. Auf die anderen gehe ich in den nächsten Wochen in zwei weiteren Beiträgen hier an gleicher Stelle noch ein. Weil aber auch die ersten fünf schon viel Stoff beinhalten mein Rat: lest nur, was euch neugierig macht und Resonanz bei euch erzeugt.
 
Im ersten Cluster, der sozialen Interaktion, finden sich die 5 Fokuspunkte: Ziele, Beziehungen, Lernen, Autonomie und Wertschätzung
 
Im Kontext Führung bedeutet das jeweils sich mit folgenden Themen zu befassen:

Ziele

Ziele sind wichtig, weil sie Orientierung geben und damit handlungsleitend sind. Sie erleichtern, den gemeinsamen Weg zu erkennen und Entscheidungen zu treffen. Sie sollten daher klar kommuniziert, gemeinsam verstanden werden UND im Idealfall zu den Zielen der einzelnen Kollegen passen, d.h. es hilft ungemein, wenn es gelingt Anknüpfungspunkte zu identifizieren. Dazu muss natürlich erstmal bewusst sein, wer, welche persönlichen Ziele hat. Hilfreich sind daher regelmäßige Gespräche über die Ziele, wie viel schon erreicht wurde, was sich verändert hat, worauf man Stolz sein kann, welche Perspektiven sich eröffnen.
Probate Mittel um hier mehr Klarheit zu erhalten sind „Dailys“, also kurze (wirklich kurze!!) Abstimmungsrunden, in denen alle mit den anderen teilen, was sie gerade tun, was funktioniert hat, wo es Probleme gab und wo sie Unterstützung brauchen.
Wer einen großen Schritt weitergehen möchte, kann eine gemeinsame Zielelandkarte initiieren, in die jeder seine persönlichen, beruflichen, gemeinsamen Ziele eintragen kann und auf der man dann wie bei einer Mindmap, die Verbindungen und Gemeinsamkeiten entdeckt.

Beziehungen

Die Beziehungen untereinander müssen stimmen, sie sollten einen vorbehaltlosen Austausch über „alles mögliche“ erlauben und es aushalten, wenn man unterschiedliche Meinungen zum gleichen Thema hat. Denn gerade die Unterschiedlichkeit von Lösungsansätzen ist das Salz in der Suppe komplexer Aufgabenstellungen in dynamischen Umfeldern. Doch diese Beziehungen müssen aufgebaut und manchmal beendet werden. Für beides braucht es zielführende Vorgehensweisen und das Verständnis, das beides, auch die Trennung, dazu dienen kann, Raum für Weiterentwicklung zu schaffen. Gute Beziehungen sind essenziell und existenziell für gute Zusammenarbeit.
Gute Beziehungen leben vom gegenseitigen Interesse füreinander, davon die Erwartungen und Fähigkeiten zu (er)kennen. Helfen kann es dabei, bewusst Kontakte zu vermitteln, z.B. indem zufällige Begegnungen beim Mittagessen „verlost“ oder gleichzeitige Kaffeepausen teamübergreifend vereinbart werden. Wer den Kreis ausweiten will, kann sich auch für Hospitationen in anderen Organisationsbereichen einsetzen. Die Möglichkeiten sich besser kennenzulernen sind vielfältig.

Lernen

Wem es heutzutage nicht gelingt up to date zu bleiben, der fällt schnell zurück. Eine Binsenweisheit. Meist genügt es, sich in Bezug auf wenige spezielle Bereiche auf dem Laufenden zu halten, doch immer öfter haben diese Bereiche weniger mit dem rein fachspezifischen zu tun, als das bislang der Fall war. Zunehmend geht es auch darum, neue Arbeits- und Kommunikationstechniken auszuprobieren und zu erkennen, was tatsächlich geeignet erscheint. Dazu kommen immer neue Lernwege ins Spiel. Die klassische Schulung, das Fokusseminar wird immer mehr durch E-Learning Angebote ergänzt. Dazu trifft man sich auf neuen Plattformen physisch oder virtuell, man tauscht sich aus, man arbeitet auch hier mehr zusammen, nicht nur, weil es dann leichter fällt, sondern auch, weil diese „neue“, unvoreingenommene, funktionsübergreifende Zusammenarbeit insgesamt einen signifikanten Wandel durchläuft. Damit ist auch das Thema „zusammen, das richtige und wichtige für die Gruppe lernen“ eines, das Führungskräfte im Blick haben sollten. Ein Thema, das über die bekannten Teambuildingsworkshops weit hinaus geht. Aber damit kratze ich auch schon am Fokuspunkt „Beziehungen“.
Wenn ihr also gemeinsam mehr Lernen wollt, dann nutzt jede Gelegenheit. In Scrum werden regelmäßige Reviews und Retrospektiven genutzt, um sich über die Entwicklungen und Erfahrungen aus der Arbeit selbst (Reviews) und über die Formalien, wie den Prozess und die bestehenden Strukturen (Retros) auszutauschen. Solche Lernzeitinseln kann man genauso nutzen, um gemeinsame Rituale zu vereinbaren und sich über Erfahrungen jenseits des Organisationstellerrands zu unterhalten. Eine andere immer wieder wichtige Lernerfahrung ist als „kill your darlings“ bekannt. Dabei geht es darum Projekte, Produkt und Prozesse zu „beerdigen“, idealerweise in einer Form, die erlaubt die positiven und negativen Erfahrungen mitzunehmen und den Beteiligten für den geleisteten Einsatz zu danken. Gerne werden heute auch abteilungs- und bereichsübergreifende „Communities of practice“ aufgebaut, also Gruppen, die grundsätzlich das Gleiche tun, aber sich in der Organisation ggf. nie begegnen würden. Eine fast unerschöpfliche Quelle ganz wunderbarer Lernimpulse findet sich (natürlich) im Netz, z.B. bei den TED Talks. Einfach mal reinschauen, am besten gemeinsam und anschließend über das Gesehene sprechen.

Autonomie

Was jeder Vogel in einem großen Schwarm beherrscht und was immer mehr Autos „lernen“ ist, autonom zu handeln. Dabei geht es nicht darum, wie die Axt im Wald durchzusetzen, was persönlich wichtig erscheint, sondern, frei und zugleich mit den anderen abgestimmt, entsprechend der vereinbarten Regeln und Rahmenbedingungen und im gemeinsamen Interesse zu handeln. Vögeln gelingt es so, sich auch deutlich stärkeren Raubvögeln entgegenzustellen und Autos bringen auf diese Art Fahrgäste sicher an ihren Zielort. (Etwas, das um so leichter gelingt je weniger unkalkulierbaren Störquellen, aka Menschen, die die Regeln zu sehr beugen, man auf dem Weg begegnet….)
Autonomie in der Arbeitswelt hat noch einen weiteren wichtigen Aspekt. Sie schafft (Selbst)Vertrauen und macht die Selbstwirksamkeit klar. Führt sie dazu, dass „die kleinen Dinge“ schneller entscheiden werden können, dass weniger Abstimmung notwendig ist, weil die Ziele (s.o.) klar sind und man weiß, wie der andere (re)agieren würde (siehe Beziehungen), wenn man vielleicht sogar weiß, wo und wie man neues lernen und gelerntes weitergeben kann.
Autonomie greift tief in die Entscheidungs- und Machtbefugnisse in der Organisation ein. Es ist also ein spannendes und spannungsreiches Feld. Sie hängt ganz eng mit dem Thema Geld bzw. Budget zusammen. Wer das Geld hat, hat nunmal auch heute oftmals noch die Macht.
Wer sich traut die alten Fesseln abzuwerfen, der kann zum Beispiel mit neuen Ausgabenlimits arbeiten, also die Beträge, die jeder einzelne „auf eigene Kappe“ ausgeben kann, auf eine sinnvolle Höhe bringen, s.d. man nicht mehr den Eindruck hat, zwar im privaten Autos und Häuser frei kaufen zu können, im Unternehmen aber bei jedem Bleistift nachfragen zu müssen. Auch Dezentralisation hilft Teams autonomer zu machen. Wenn nicht alles ständig „mit der Zentrale“ abgestimmt werden muss, fällt die Arbeit leichter, geht schneller und oftmals krönt auch noch mehr Erfolg den Mut.
Der wichtigste Aspekt ist aber sicherlich, Aufgaben und Rollen klarer miteinander zu vereinbaren. Vielleicht muss man nicht soweit gehen, wie das US-amerikanische Unternehmen „Morning Star“ in dem jeder mit seinen internen Lieferanten und Kunden einen „CLOU“ aushandelt, einen „Colleague Letter of Understanding“ indem die Erwartungen und Ziele im Detail abgestimmt werden. Meist reicht es, sich dessen einfach gemeinsam bewusst zu werden.
Ganz zentral im Kontext sozialer Interaktion ist, als letzter Fokuspunkt in diesem Blogbeitrag, die

Wertschätzung

Sie ist für viele der ausschlaggebende Punkt, wenn es darum geht „gerne“ und „mit vollem Einsatz“ etwas für andere zu tun – und sei es, für andere zu arbeiten. Sie bestätigt zugleich (Selbst-)Wirksamkeit und beflügelt unsere Motivation. Allerdings nutzt sich Wertschätzung auch ab. Wenn wir immer das gleiche „Danke“, das gleiche Gehalt, die gleiche erwartete Belohnung erhalten, dann nimmt deren Wert in unserer Wahrnehmung sukzessive ab und wird zur Normalität. Daher ist es wichtig immer wieder neu zu überlegen, wie Wertschätzung ausgedrückt und transportiert werden kann.
Gerade in Bereichen, in denen die kreativen und sozialen Fähigkeiten an Bedeutung gewinnen, etwa weil auf Kundenwünsche in ganz besonderer und individueller Art eingegangen werden soll oder neue Ideen eingebracht und weiterentwickelt werden sollen, kann Wertschätzung auch bedeuten, mehr Freiraum für eigene Impulse zu erhalten.
Vertrauen ist ein wichtiger Aspekt in diesem Kontext, der jedoch erfordert konsequent und kontinuierlich daran zu arbeiten.
Der einfachste Weg Wertschätzung öffentlich und oft auch unerwartet zu äußern sind Kudo Cards und ein wenig Platz an einem (virtuellen) schwarzen Brett. Regelmäßige Treffen, in denen Peer-Feedback gegeben werden kann, sei es in 1:1 Runden, ist ebenso ein guter und leicht zu realisierender Weg. Wer weiter gehen kann und will gestaltet gemeinsame und „barrierefreie“ Veranstaltungen, bei denen man hierarchieübergreifend und ungezwungen über die sehr unterschiedlichen Sichtweisen der gemeinsamen Arbeit sprechen kann. Auch „ask me anything“ Townhall-Meetings können hier ein Punkt sein, um allgemein mehr Wahrnehmung, Sichtbarkeit und damit Wertschätzung zu vermitteln.
 
Das waren die ersten fünf Fokuspunkte, die es aus Sicht von CoRE lohnen betrachtet zu werden. Wenn ihr mehr zu CoRE erfahren sollt, dann schaut auf meiner website vorbei.
 
Wenn ihr das Thema „Führung“ einmal im Kontext der aktuellen Entwicklungen „frei gedacht“ hören und sehen wollt, dann könnt ihr euch noch zum entsprechenden freiKopfler webinar „Führung frei gedacht“ anmelden, das ich am 22.07. um 16:00 zusammen mit meinen freiKopfler Kollegen Heiko Bartlog und Christoph Karsten anbiete.
 
Wer noch tiefer einsteigen will: Wir veranstalten am 26. und 27. September in Berlin ein zweitägiges Seminar rund um „Führung, Karriere und Organisation frei denken.“ Anmeldungen sind natürlich schon möglich.
 
Für deine persönliche Entwicklung entsteht derzeit ein „CoRE.me” Angebot, z.B. mit einer wöchentlichen mail, um jeweils ein Fokusthema zu betrachten und zu reflektieren. Hier könnt ihr euch dazu unverbindlich (an)melden.
 
Zu CoRE gibt es noch weitere Methoden, Modelle und Angebote, z.B. den Canvas etc. Mehr dazu, wie geschrieben, auf meiner website.