Ressourcen – Verschwendung at its best

Ressourcen – Verschwendung at its best

In diesem Blogpost erfährst Du

  • welche Ressourcenbereiche meist sträflich vernachlässigt werden.
  • welche individuellen Ressourcen Du im Auge haben solltest und wie dies gelingt
  • an welchen Hebeln Du als Führungskraft ansetzen solltest und Effizienz zu erhöhen und die Nachhaltigkeit zu verbessern

Ressourcen werden eines der spannendsten Managementthemen der nächsten Jahre. Nicht nur der Einkauf von Rohstoffen oder das Werben um alte und neue Mitarbeiter, auch Wiederverwertbarkeit, Nachhaltigkeitsaspekte und die Energieversorgung werden immer mehr Aufmerksamkeit fordern. Während wir die ökologische Zerstörung schon mit dem Fernglas erkennen können und wohl kurz vor signifikanten ökonomischen Umbrüchen stehen, lohnt es einen Blick darauf zu werfen, mit welchen Hebeln man sinnvollerweise an diesem System ansetzt, um Verschwendung zu minimieren und Effizienz und Effektivität zu erhöhen.

Während die Staatengemeinschaft sich uneins ist, wie sie die notwendigen Veränderungen in ökologischer und ökonomischer Sicht angehen und die Aufwände verteilen, stellen sich diese Fragen für Unternehmen in dieser Form nicht. Sie müssen sich an die Entwicklungen so schnell anpassen, dass negative Effekte vermieden werden oder ganz ausbleiben. Die notwendige Entwicklung muss in ihnen stattfinden, nur sie selbst können sich fit für die Zukunft machen. Nur sie selbst können sich darauf vorbereiten, dass sich der Umgang mit Ressourcen, ebenso wie der Zugang zu ihnen, teilweise dramatisch verändern kann.

Der Zugang zu wichtigen Ressourcen wird durch zunehmende, globale Konkurrenz immer schwieriger. Spürbar ist dies bereits jetzt zum Beispiel auf dem Arbeitsmarkt. In einigen Bereichen sind und bleiben Fachkräfte Mangelware, wenn es nicht gelingt, neue Quellen aufzutun. Dies setzt aber ein Umdenken in vielen anderen Bereichen voraus. 

Die „Materialbeschaffung“ war in vielen Unternehmen lange ein Thema, dass kaum eine bzw. keine strategische Komponente und Bedeutung besaß. Inzwischen wird immer klarer, dass ein sehr bewusster, strategischer Angang notwendig geworden ist. Das Thema Ressourcen ist, ebenso wie „Nachhaltigkeit“ auf der Managementebene angekommen und es ist für mich eine Frage der Zeit, wann wir die ersten „Chief Resource Officer“ sehen werden. 

Erschwert wird diese Entwicklung jedoch durch einen sehr engen Blick auf das Thema. Einige wichtige Bereiche werden nicht in die Betrachtung einbezogen, obwohl sie relevanten Einfluss auf die Wertschöpfung, den Erfolg und die Entwicklung des Unternehmens haben. Am markantesten sind dabei die Themen Management und Organisation.
Management ist als soziale Technologie, als Bindeglied zwischen der Idee und Intention eines Unternehmens, durch die struktur- und regelgebende Funktion, eine der tatsächlich am leichtesten zu beeinflussenden und zugleich bezüglich ihrer Wirkung auf die Wertschöpfung wirksamsten Ressourcen.
Das Organisationsmodell hat eine ähnlich wichtige Bedeutung, wenn es darum geht, die Grundlage für reibungslose, effiziente und effektive Zusammenarbeit zu schaffen.

Wie sehr diese Themen auch in der Führungskräfteaus- und -weiterbildung vernachlässigt wurden, zeigen immer wieder Diagnostiken, die wir als „Management Insights“ Netzwerkpartner weltweit durchgeführt haben. So sind ca. 2/3 der betrachteten Unternehmen hier schlecht bis miserabel aufgestellt. Wobei die Dunkelziffer wahrscheinlich enorm hoch ist, da wir naturgemäß nur von Führungskräften beauftragen werden, die aktiv an einer Verbesserung interessiert sind. Ich vermute daher, dass bei über 90% der Unternehmen hier großer Handlungsbedarf besteht.

Viele Unternehmen verharren zu lange in, bei weitem nicht mehr zeitgemäßen, Management- und Organisationsansätzen. Zu selten ist bewusst, wie sehr Regeln, Prinzipien und Annahmen handlungsleitend sind und einer effektiveren Zusammenarbeit im Wege stehen. Wann immer der Ruf nach mehr Agilität und New Work laut wird, sollte zunächst ein Blick auf diese systemische Basisressource geworfen werden. 

„Ressourcen sind alle Mittel und Maßnahmen, die es ermöglichen, zielgerichtet, effizient, effektiv (und nachhaltig) Herausforderungen zu meistern und Ziele zu erreichen.“

Vor diesem Hintergrund habe ich ein neues Tool entwickelt, um den Umgang mit Ressourcen ganz unterschiedlicher Art stärker ins Bewusstsein zu rücken. Es beginnt mit der Frage, welche Ressourcenbereiche welche Art von Bedeutung für das Unternehmen haben und welche  Verfügbarkeit absehbar ist. 

Konkret betrachte ich dabei folgende Bereiche:

  • Die Rahmenbedingungen (Strukturelle Ressourcen), d.h. u.a. Regeln, Prinzipien, Annahmen; Entscheidungs- & Organisationsstrukturen; Räumliche und technologische Infrastruktur; die Zeit (Entscheidungsfristen, Projekte, Arbeitszeiten…)
  • Die Menschen (Soziale Ressourcen), d.h. u.a. neue und vorhandene Mitarbeitende und deren Bedürfnisse und Anforderungen; (besondere) kreative Fähigkeiten; (besondere) körperliche Fähigkeiten; Partnerschaften mit Individuen und anderen Unternehmen
  • Die Fähigkeiten (Organisationale Ressourcen), d.h. u.a. Strukturelle Fähigkeiten (Maschinen, Bauten, Fahrzeuge, ….); Umgang mit kognitiven Fähigkeiten, Lernen & Wissen (Kompetenzen der MA, Patente, Entwicklungsmöglichkeiten…)
  • Die Rohstoffe und Energie (Ökologische Ressourcen), d.h. u.a. Energie und energiebedingte Emissionen; Rohstoffe und Recycling

und

  • die Finanzen (Ökonomische Ressourcen), d.h. u.a. Geld (Budgets, Verfügbarkeit, Zugang); weitere Zugangsrechte und Lizenzen

Anhang einiger Kernfragen und erweiterter Reflexionsfragen, die sich um die Nutzung der richtigen Ressourcen, sowie die richtige Nutzung dieser Ressorucen, auch vor dem Hintergrund größerer ökologischer, sozialer und ökonomischer Nachhaltigkeit drehen, kann man mit diesem Canvas weit in die Thematik eintauchen. Ziel ist es, die Weichen im Fundament des Unternehmens richtig zu stellen, um dauernde Konflikte und Diskussionen um Details zu vermeiden. 

Ein paar wichtige Ansatzpunkte für einen effektiveren Umgang mit sehr individuellen Ressourcen lassen sich daraus ebenfalls ableiten. Natürlich kann man in einem komplexen Arbeitsumfeld nicht einfach Regeln und Annahmen unabgestimmt an die eigene Denk- und Handlungsweise anpassen. Aber es lohnt dennoch ganz für sich über die Relevanz und Sicherung entscheidender Ressourcen nachzudenken. Ganz vorne dabei um wichtig im Kontext workLIFE: die Aus- und Weiterbildung, der Zugang zu Informationen und die Möglichkeit sich in Entscheidungen einzubringen und diese zu treffen. Dabei sind Bedürfnisse, Erwartungen und Gefühle wichtige Teile im Zusammenhang mit der wichtigen Ressource: Selbstwirksamkeitsgefühl. Diese schließt unmittelbar an die psychische und physische Gesundheit an. Auch sie sind wichtig, um im Arbeitsleben die Fähigkeit zu erhalten, seine Leistungspotenziale einzubringen.
Ein anderes Element: Dein Arbeitsplatz und Deine Arbeitssituation. Geben oder rauben sie Energie und Wohlbefinden? Hier ist natürlich zusätzlich die Frage der Veränderbarkeit relevant.

Aus Sicht der Nachhaltigkeit ist etwa im Zusammenhang mit Home Office Regelungen der Energieverbrauch für den Weg zur Arbeitsstätte, aber auch der Aufwand und die Herkunft von Strom und Wärme (Heizung) im Home Office ein Thema, ganz abgesehen von der veränderten (Ab)Nutzung Arbeitskleidung und deren Reinigung. All das spielt wiederum in Deine Lebensressource „Zeit“ hinein. Alles Aspekte, die man sich durchaus ansehen sollte. Da Du sicherlich nicht der einzige bist, der darüber nachdenken sollte, thematisiere das Ganze doch mal beim Mittagessen mit Kollegen oder beim abendlichen Zusammensein mit Freunden. Ich bin sicher, Du kommst noch auf viele weitere relevante Ressourcen, denen Du individuell mehr Beachtung schenken solltest.   

Wenn Teil Deiner Rolle im Unternehmen ist, Dich auch um die Arbeitsfähigkeit Deiner Kollegen zu kümmern, dann sind ganz konkret die Ressourcen, bei denen es erfahrungsgemäß die größten Baustellen gibt:

  • Inhaltliche Aufgabenstellungen, s.d. die individuellen Kompetenzen bestmöglich auf die Wertschöpfung einzahlen 
  • Strukturen die abgrenzen, statt Zusammenarbeit zu erleichtern
  • Nicht mehr relevante und nachvollziehbare Annahmen und Regeln, die zu oft so sehr in den Arbeitsalltag eingeflossen sind, dass sie nicht mehr hinterfragt werden
  • Schwierige Kommunikations- und Interaktionsmuster, die notwendigen Wissenstransfer und Transparenz behindern
  • Entscheidungen und die Vermittlung von Folgen und Konsequenzen
  • Dialoge zur Intention des Unternehmens, den Zielen und konkreten Strategien  
  • die Nutzung der bestgeeigneten Technologien
  • ein Arbeitsumfeld, das fokussiertes Arbeiten ermöglicht
  • Einsparung individueller, organisationaler und (natürlich auch) „normaler“ Energie und Zeit

Das Ziel ist Leistungsbefähigung sicherzustellen, damit Leistungsfähigkeit und Leistungswille Raum bekommen und nachhaltig & langfristig erhalten bleiben.

Wenn Du Fragen dazu hast, melde Dich gerne bei mir. 

Derzeit nutze ich meine freien Ressourcen, für die Arbeit an einem umfassenden, systemischen Blick auf Zusammenarbeit und das Zusammenspiel verschiedener Modelle (Businessmodell, Managementmodell, Organisationsmodell, etc). Wenn Du Dich dafür interessierst, dann folge mir auf Xing oder Linkedin und abonnieren meine Blognews

Wenn Du meine Ressourcen für die Arbeit an und in Deinem Unternehmen gewinnen willst, dann melde Dich per mail oder PN bei mir. 

„Ihr müsst doch nur euer Mindset anpassen!“

„Ihr müsst doch nur euer Mindset anpassen!“

Warum die Arbeits-Klimakatastrophe weitergeht und wie uns kluge und klare Regeln helfen können.

Ganz kurz

Die meisten Unternehmen sind daran interessiert, den Komplexitätsgrad möglichst zu verringern und führen dazu neue Arbeitsmethoden ein. Einige dieser Methoden funktionieren dann besser, wenn das „Mindset“ der Anwender „stimmt“. Um den Erfolg dieser Methoden zu gewährleisten, wird versucht, die Mindsets zu beeinflussen. Doch dieser Schritt kann auch nach hinten losgehen. Gelebte Mindsets sind auch immer Individualität und mehr Individualität verstärkt die Komplexität, statt sie zu verringern. 

Ein ergänzender oder auch alternativer Ansatz ist, zunächst auf die Grundstrukturen der Modelle zu schauen, auf denen das komplexe System „Organisation“ aufbaut. Oftmals hilft es hier, mit klügeren und klareren Regeln, Normen, Annahmen und Strukturen ein Fundament zu schaffen, dass dabei hilft die neuen Methoden erfolgreich zu nutzen.

Etwas länger

Es scheint egal zu sein, um welches Organisations-, Unternehmens-, Führungsentwicklungsthema es geht, immer taucht irgendwo, oft schon am Anfang, der Begriff „Mindset“ auf. Mindsets sollen verändert, angepasst, reflektiert werden, sie sollen agiler, wachstumsorientierter, positiver sein.

Das klingt für mich ein wenig, wie das Greenwashing bei CO2 Emissionen oder unser allgemeines wegducken, wenn es darum geht selbst aktiv zu werden, um den Klimawandel mit vielen kleinen Schritten zu bremsen. Statt umfassende Maßnahmen zu ergreifen, um CO2 Emissionen zu vermeiden, werden Waldgebiete am anderen Ende der Welt gekauft und der Zertifikatehandel blüht. Statt unser Denken und Handeln zu reflektieren, in ihrer Wirkung zu hinterfragen und ggf. anzupassen, warten wir darauf, dass andere aktiv werden. 

Hier geht es nur um das Arbeitsklima, da um das Weltklima. Beiden gemeinsam ist, dass es katastrophale Folgen haben kann, wenn wir die Themen vernachlässigen oder falsch angehen. 

Das „Mindset“

Beim Mindset ist der Hintergrund eigentlich klar, einfach und logisch: Wir haben gelernt, dass sehr viel von dem, was wir tun, insbesondere, wenn wir es gemeinsam tun wollen oder müssen, in hohem Maß von unseren Denk- und Verhaltensmustern abhängt. Wenn an dieser Stelle als Dinge nicht so laufen, wie es für das Unternehmen optimal wäre, hat man früher die Zügel enger gezogen und die Mitarbeiter mehr an die Kandare genommen.

Inzwischen sind wir so weit, dass wir stattdessen versuchen, (neue) Verhaltensnormen zu etablieren, sodass die Organisation, die gesetzten Ziele wahlweise leichter, schneller, zielgerichteter und/oder sozial akzeptierter erreicht. Ziel ist jetzt, mit der weiter wachsenden Dynamik und Komplexität umzugehen. Das richtige Mindset, möglichst auf organisationaler Ebene tief verankert, erscheint als die Lösung all unserer Probleme.

Auf dieser Basis wäre es gut in den Unternehmen mehr dieser agileren, positiveren, sozialeren, unternehmerischeren Mindsets zu ‚besitzen’, um komplexe Antworten auf die komplexen Fragestellungen der heutigen Märkte und Unternehmensumfelder geben zu können. Denn am Ende sind es (allein) wir Menschen, die die Kompetenz besitzen mit Komplexität umzugehen, auch wenn es uns selbst nicht immer so erscheinen mag und sie uns auch immer wieder überfordert. 

Das Wohl und Wehe aller Mindsets ist aber: Sie sind gelebte Individualität – und das ist richtig und  wichtig, aber eben auch das Problem. Denn Individualität ist ein, wenn nicht DER größte Komplexitätstreiber.   

Die Gefahr ist, dass, wenn jeder so macht, wie sie/er kann und will, schnell ein Maß an Komplexität erreicht ist, das aus dem Ruder läuft und aus Organisationssicht nicht mehr verkraftbar ist.

Also, müsste man an den Mindsets so arbeiten, dass die Menschen mehr für das Unternehmen tun, sich besser einbringen, mehr engagieren, stärker performen UND ZUGLEICH die  Individualität einschränken. 

Das ist allerdings ein Eingriff, der nur bedingt gelingt und zuweilen die Situation nur weiter verschlimmbessert.

Die vielen Menschen, die ich bis heute kennenlernen durfte, würde ich mit Blick auf die Veränderbarkeit und die Möglichkeit der Einflussnahme auf ihr „Mindset“, ganz grob, wie folgt gruppieren: 

  • Es gibt diejenigen, die gelernt haben, dass ein nicht übertriebenes Maß an Reflexionsfähigkeit deutlich dabei hilft, den für sie besten Weg durch dieses Leben zu finden. Sie sind oft offen für ehrliches und authentisches Feedback und können mit Kritik und neu vermittelten Perspektiven so umgehen, dass sich eine Veränderung ihres Haltungs- und Verhaltensmusters ergibt, weil sie es für sich persönlich (und für ihr soziales Umfeld) für besser geeignet halten. Diese Menschen überzeugen sich (nur) selbst, die Dinge anders zu machen. Es sind diejenigen, bei denen man ein „growth mindset“ wahrnimmt. 
  • Es gibt diejenigen, die sich durch die Ansichten von Meinungsbildnern beeinflussen lassen und sich mittelfristig gut und gerne anpassen. Solange das Gesamtgefühl für sie stimmt, nehmen sie Einschränkungen in Kauf. Wichtig ist, dass keine Unsicherheiten und Instabilitäten entstehen. Diese Menschen kann man mit guten Argumenten überzeugen, im Job nach den Vorgaben zu agieren. Hier wirken Trainings, Coachings und Schulungen im allgemeinen ganz gut. Das tatsächliche Mindset ändert sich vielleicht nicht, aber die Menschen wissen, was von ihnen erwartet wird und handeln dementsprechend. Auch das ist schon ein großer Gewinn!
  • Es gibt noch diejenigen, die ihr „fixed mindset“ besitzen und einmal gewonnene Überzeugungen nur sehr schwer aufgeben. Sie besitzen eine gewisse Skepsis gegenüber dem (sich langsam veränderndem) Status Quo und versuchen zu festzuhalten und zu bewahren, was sich (oft) kaum aufhalten lässt. Sie lassen sich kaum überzeugen, Veränderungen anzunehmen.

Welchen Anteil diese verschiedenen Gruppen in der Organisation haben, hängt von vielen Dingen ab, von der Aufgabenstellung, der Art und jeweiligen Ausrichtung der (Wissens-)Arbeit, der Talentsuche bzw. dem Recruiting, der Kultur und dem Arbeitsklima etc. 

In der Konsequenz heißt das: Man muss schon sehr gezielt schauen, an wessen Mindset man arbeiten will. Von den Angehöriger zweier dieser Gruppen kann der Versuch an deren Mindset zu feilen als übergriffig empfunden werden und damit auf maximalen Widerstand treffen. So bleibt die Frage, wie man damit umgehen kann. 

Ich sehe da vor allem den Weg über die guten alten, aber dann doch ganz anders genutzten Regeln und Rahmenbedingungen. 

Wenn man an und in Organisationsstrukturen denkt, denkt man zunächst und zumeist in Organisations-, Führungs- und Strukturmodellen. Und das aus gutem Grund: Modelle haben einen enormen Vorteil: sind ‚nur‘ kompliziert. Sie tragen keine eigene Komplexität in sich, zumindest sollten sie das nicht, um erklär- und umsetzbar zu bleiben. Aus Ihnen wird erst dann ein komplexes System, wenn der Mensch beginnt in und mit ihnen zu arbeiten. 

Solche Modelle bestehen zum größten Teil aus mehr oder wenigen einfachen, impliziten wie auch expliziten Regeln, mit den wir komplexe Sachverhalten „kleinreden“. Auf diesem Weg werden diese dann – nur noch kompliziert – wenigstens annähend beschreib- und damit handhabbar. Das verändert zwar nicht die Komplexität des Problems, liefert aber Ansätze, um mit geeigneten Rahmenbedingungen und der Fähigkeit der Menschen, mit Komplexität umzugehen (indem er/sie sie zugleich zum Modell hinzufügt). 

Regeln, Regeln Regeln?!!

Hier lohnt sich eben auch der zweite Blick, um vielleicht doch einen Weg zu finden, die innere, im System steckende, Komplexität von Unternehmen zu verringern. Ich sehe an dieser Stelle vor allem kluge und klare Regeln. Regeln, die den einen Raum geben, um Dinge auszuprobieren und das Unternehmen zukunftssicherer zu machen, Regeln, die die anderen verstehen und anwenden können, um ihren Job gutzumachen und Regeln, die Weiterentwicklung nicht nur bedingen, sondern fordern, und für diejenigen, die das Unternehmen unter Umständen zu sehr auszubremsen drohen, klare Konsequenzen folgen lassen. 

So kann eine Regel sein, Regeln zu identifizieren, die Arbeit verkomplizieren, statt sie zu erleichtern. Eine andere Regel kann sein, Ideen und Innovationen mittels virtuellem Crowdfunding durch die Mitarbeitenden zu unterstützen, sodass neue Ideen einfacher einen Weg finden ausprobiert zu werden und zugleich viele Menschen die Erfolgschancen mit bewerten und das Thema unterstützen. Eine dritte Veränderung könnte sein, Entscheidungswege und/oder Bonizahlungen auf den Prüfstand zu bringen und ihre Wirkung im Gesamtkontext zu betrachten, statt nur die individuellen Vorteile zu sehen. 

Es ist nicht leicht „kluge“ und „klare“ Regeln zu finden, die in und für eine spezifische  Organisation funktionieren. Es ist ein Prozess, der viele Menschen mit unterschiedlichen Perspektiven, Denk- und Handlungsweisen mit einbeziehen sollte. Aber es ist eben wieder mal auf ein Prozess der verbindet, Verständnis schafft und allein dadurch schon die innere Komplexität verringert.

Vielleicht lässt du den Gedanken mal sacken, und ihr startet in eurer Organisation einfach mal den Versuch zunächst an den Regeln, statt den Mindsets zu arbeiten. Werft doch zunächst einfach noch mal einen Blick auf die Normen, Vorgaben, Annahmen und Strukturen. Ich bin überzeugt, dass an der Stelle in jedem, wirklich jedem Unternehmen noch einiges an Potenzial steckt, dass leichter zu bearbeiten und zu heben ist, als auf anderen Wegen.

Anfragen zur gemeinsamen Arbeit an Normen, Regeln, Rahmenbedingungen, Annahmen und Strukturen gerne per e-mail oder Direktnachricht.  

Wenn Du meinen Gedanken und Impulsen zur Weiterentwicklung von Organisationen und der Entwicklung von Führung langfristig folgen möchtest, dann abonniere meine Blognews. Du erhältst dann als erster den Hinweis auf neue Blogposts in Dein Email Postfach, noch vor der Veröffentlichung auf den Social Media Plattformen.

#ManagementBlindspot #THinKfluencer #organizationalMaintenance


Selbstüberschätzung bei Führungskräften verstärkt die Krisenlage

Selbstüberschätzung bei Führungskräften verstärkt die Krisenlage

Über den „Dunning-Kruger-Effekt“ im Kontext organisatorischer Agilität

Ganz kurz

Auch Führungskräfte neigen dazu, sich und die Fähigkeiten des Unternehmens zu überschätzen und die der Mitarbeitenden zu unterschätzen. Das führt in Zeiten äußerer Krisen zu zusätzlichen Spannungen in den Unternehmen. Sie täten gut daran, die Mitarbeitenden stärker, auch in unternehmerische Entscheidungen, zu involvieren.  

Mehr Details

Vom Dunning-Kruger Effekt werden die meisten hier schonmal gehört haben, falls nicht, es geht um die persönliche Selbstüberschätzung bei Themen, bei denen wir erst begonnen haben, sie wirklich zu verstehen. Ein Effekt, der gerade auch als Visualisierung sehr eingängig ist.

Man sollte annehmen könnten, dass dieser Effekt in Unternehmen kaum auftritt, da man ja an jeder Stelle mit Experten im Verständnis des eigenen Themas und den Hebeln und Besonderheiten der gemeinsamen Wertschöpfung zu tun hat. Das ist wohl leider an vielen Stellen ein Irrtum. 

Was uns bei der Diagnostik und Analyse von (Hoch)Leistungsstrukturen schon länger aufgefallen ist, hat eine dezidierte, wissenschaftliche Betrachtung der relevanten Dimensionen und Kennzahlen jetzt bestätigt. Leider!

Die Folgen sind gerade jetzt nicht zu unterschätzen und manchmal dramatisch. Wenn Führungskräfte ein Bild von den Fähigkeiten des Unternehmens haben, das von dem Bild der Mitarbeitenden stark abweicht, dann führt das, gerade in krisenbehafteten Zeiten, wie heute, schnell zu Fehlinterpretationen und Fehlentscheidungen. Das heißt, um es ganz deutlich zu machen, zu VERMEIDBAREN Fehlinterpretationen und Fehlentscheidungen. Zu oft mit fatalen Konsequenzen für das Unternehmen.

Mein Appell: Geh in die Selbstreflexion und in den Dialog. Mach Dir bewusst, an welchen Stellen andere die Unternehmenswelt anders wahrnehmen und forsche nach den Hintergründen. Sei offen dafür, Dein Weltbild und Deine Perspektive anzupassen. Auch, wenn das mitunter eine komplexe Aufgabe ist. Und auch wenn Du im Moment dafür „keinen Kopf“ hast – JETZT ist die Zeit sich damit zu befassen, BEVOR Entscheidungen auf falschen Annahmen getroffen werden und zur allgemeinen Krisensituation noch Spezifischen hinzukommen. 

Wir, d.h. die Partner im Management-Insights Netzwerk haben, Erfahrungen mit solchen Situationen und nutzen unsere Diagnostiken, um diesen Prozess gezielt zu unterstützen. Schnell und einfach. Und ich meine wirklich, wirklich, wirklich schnell und wirklich, wirklich, wirklich einfach! 

Die ersten Kernergebnisse der wissenschaftlichen Untersuchung der Diagnoseresultate von 374 Unternehmen wurden im August auf einer Konferenz in den USA vorgestellt. Die Resultate und Empfehlungen haben wir hier für Dich zusammengestellt:

Resultate

  • Es gibt deutliche Unterschiede in der Wahrnehmung zwischen Führungskräften und Mitarbeitenden 
  • Die größten Lücken bestehen bei den Dimensionen ‚Mensch‘ (dem individuellen Leistungsumfeld) und ‚Belastbarkeit’ (aka ‚Resilienz’), wobei ‚Vertrauen‘ den größten Einfluss hat
  • Traditionell ausgebildete Führungskräfte schaffen strukturierte Umgebungen, die den heute mehr denn je notwendigen Wissensfluss hemmen
  • Mitarbeitende sind nicht in der Lage, ihr kreatives Potenzial zu maximieren 
  • Die Unterschiede in den Dimensionen ‚Erfolg‘ und ‚Kultur‘ tragen dazu bei, dass Veränderungsinitiativen scheitern 
    • Die Führungskräfte glauben, dass das Unternehmen über alle Fähigkeiten verfügt, um erfolgreich zu sein. Die Mitarbeitenden tun dies nicht. 
    • Führungskräfte und Mitarbeitende haben kein gemeinsames Verständnis dafür, wohin sich die Organisation entwickeln sollte. Sie haben keine gemeinsamen Intentionen, keine gemeinsame Agenda und kein gemeinsames Zielbewusstsein. Die Zusammenarbeitskultur und die Strategie erscheinen nicht kohärent. 
    • Arbeitnehmer haben in Organisationen mit klassisch ausgebildeten Führungskräften oder Managern wenig oder gar keinen Einfluß 

Schlussfolgerungen und Implikationen 

  • Die Ergebnisse unterstützen die Behauptungen des Dunning-Kruger-Effekts und zeigen, dass er die organisatorische Flexibilität behindert 
    • Führungskräfte sind möglicherweise kritischer, weil sie das Gefühl haben, dass ihre Handlungsfreiheit aufgrund von äußerem Druck, staatlichen Vorschriften oder gesellschaftlichen Anforderungen eingeschränkt ist 
    • Führungskräfte überschätzen durchweg ihre eigenen Fähigkeiten, während sie die Fähigkeiten ihrer Untergebenen unterschätzen 
    • Führungskräfte treffen Entscheidungen, obwohl sie sich der Möglichkeiten nicht bewusst sind 
    • Veränderungsinitiativen scheitern, weil Führungskräfte die Störungen in ihrer Organisation nicht kennen oder ignorieren und ihre eigenen Fähigkeiten überschätzen, während sie die der Menschen in ihrer Organisation unterschätzen 
  • Im ersten Schritt sollten sich Führungskräfte dieser inhärenten Voreingenommenheit bewusst werden 
    • Führungskräfte sollten die Selbstreflexion stärken, um das Bewusstsein für ‚blinde Flecken’ zu schärfen 
    • Führungskräfte sollten Maßnahmen ergreifen, um ihre Organisation zu diagnostizieren, um die ‚unsichtbaren, selten diskutierten‘ Hemmnisse, Widersprüche und Störungen zu identifizieren und im überschaubaren Rahmen zu beseitigen, bevor sie disruptive Veränderungsinitiativen starten

Dazu lohnt ggf. auch mein vorheriger Beitrag zu diesem Thema: Ignoranz oder Unwissen? Wie viel Unbewusstheit können Organisationen sich noch leisten? (https://www.guidobosbach.com/2022/08/16/ignoranz-oder-unwissen-wie-viel-unbewusstheit-koennen-organisationen-sich-noch-leisten/)

Die am 8.8.2022 von Prof. Herb Nold und Lukas Michel im Rahmen des Annual Meetings der  „Academy of Management“ in Seattle gezeigte Präsentation, kann ich auf Anfrage gerne zur Verfügung stellen.

Anfragen zu den Diagnosemöglichkeiten und -aufwänden gerne per e-mail.  

Fachkräftemangel, Bildungsmisere, Wissensarbeitsdesater – Wie wir Arbeit und unsere Zukunft kaputt machen

Fachkräftemangel, Bildungsmisere, Wissensarbeitsdesater – Wie wir Arbeit und unsere Zukunft kaputt machen

>>> Ein Rant über die Arbeitswelt <<<

Wir erleben einen Fachkräftemangel. Das Thema ist nicht neu und doch scheinen wir sehenden Auges immer weiter in die Katastrophe laufen zu wollen. Die Ursachen reichen von der Vereinbarkeit von Beruf und Familie, über Geschlechterklischees bis zu den eklatanten Mängeln im Bildungssystem. Auszubildende, aber auch Berufserfahrene wollen gerade in systemkritischen und für unsere Zukunft immer notwendigeren Bereichen wie dem Sozial und Gesundheitssystem, der Kindererziehung, dem Handwerk oder der IT nicht arbeiten. Sie haben erstaunlicherweise kein Interesse, sich, trotz aller inneren Berufung und intrinischem Pflichtbewusstsein, in Systemen abzumühen, in denen Wertschätzung ein Fremdwort und Ausbeutung eher die Regel als die Ausnahme ist. 

Einige paar Betriebe gehen andere Wege. Die 4-Tage-Woche im Handwerk findet immer mehr Anhänger. Möglichkeiten, die eigenen privaten und familiären Bedürfnisse trotz, oder besser dank der Arbeit zu erfüllen, machen es auch in Branchen, auf die andere gerne mit einer zu hoch gestreckten Nase herabschauen, wieder attraktiver zu arbeiten.

Wir stecken mitten in einer bereits Jahrzehnte alten Bildungsmisere. Das System bricht immer mehr zusammen. Die Infrastruktur ist marode. Der Grad der Digitalisierung ist ein Hohn und wird weder ernsthaft noch zielgerichtet vorangetrieben. Der Umgang mit Schülern und Lehrern ist unsäglich. Fachkräfte sind auch hier Mangelware und immer mehr, die außerhalb dieses Systems eine Chance für sich sehen, fliehen aus dem System. Die Folge sind, für eines der wohlhabendsten Länder der Welt, inakzeptable Klassengrößen, eine wachsende Bildungsungerechtigkeit, zunehmendes Mobbing und Gewalt. 

Ein paar Schulen haben es geschafft, die Misere für sich zu beenden. Hier kümmern sich Lehrer, Schüler und Eltern gemeinsam darum, das System „Schule“ neu zu gestalten, indem das Leben als komplexes System wahrgenommen wird und hier Einzug hält. Da werden Fächer neu kombiniert, Themen übergreifend gemeinsam erarbeitet. Eigenverantwortung gestärkt und Selbstwirksamkeit aufgezeigt. So wird selbst hier Bildung spannend und attraktiv. 

Wir erleben ein Wissensarbeitsdesaster. Obwohl Wissensarbeit in vielen Bereichen bereits das Arbeitsleben und die Organisationen dominiert, haben die wenigsten Unternehmen Strukturen geschaffen, die dem Rechnung tragen. Es wird verfahren, wie vor 100 Jahren. Es werden enge Vorgaben gemacht, Leistung wird nach Zeit bemessen, nicht messbares mit Zielerreichung gesteuert und mit Boni belohnt. Es wird nach Regeln gearbeitet, die aus dem Industriezeitalter stammen und in Strukturen, die davon ausgehen, dass, wer „weiter oben“ sitzt auch mehr weiß und bessere Entscheidungen treffen kann. Kompetenz wird in Abhängigkeiten eingesperrt, wo sie Raum zur Entfaltung braucht. Dabei gilt Wissen nur dann als erworben, wenn es per Zertifikat nachgewiesen wird. Lebenslanges (Selbst)Lernen nur akzeptiert, wenn es in die engen Normen passt, ganz als gäbe es auf YouTube und Co., bei Bloggern und in den frei zugänglichen Angeboten diverser Online Universität keine relevanten und teil hervorragenden Lerninhalte gäbe. Nur was vorgegeben wird, offiziell geprüft wurde und in Struktur passt, wird ernst genommen. 
Menschen erhalten nicht den Raum, ihre Kompetenzen und Fähigkeiten zu entfalten und auszuweiten. Die vorhandenen Ressourcen werden nicht akzeptiert, zugelassen oder genutzt. Wir verschwenden, als hätten wir genug davon. Dabei leben wir in einem Land, in dem es schon seit langem an guten Ideen, deren Akzeptanz und Umsetzung mangelt. Fehler sind noch immer keine Option und Kreativität macht Angst. Selbstbewusstsein ist ein Kündigungsgrund, Anpassungsfähigkeit oder gar generalistisches, unternehmerisches Denken und Handeln sind gefährlich. Wer über den Tellerrand schaut und womöglich noch darauf hinweist, dass das Gras jenseits der eigenen Bubble auch grün ist und sogar besser wächst, wird ausgegrenzt.

Und wieder: ein paar Unternehmen machen es anders. Sie differenzieren, wer zur gleichzeitigen Erfüllung der beruflichen Rolle und persönlichen Bedürfnisse welche Freiheiten braucht und gestalten Rahmenbedingungen, die es erlauben, sich voll einzubringen. Sie haben verstanden, dass es nicht reicht, eine Organisation vorzugeben, sondern dass man Strukturen, Prozesse, Ziele, Intentionen und die vielen Menschen, die damit arbeiten sollen, gemeinsam betrachten muss. Sie machen Arbeit zu etwas, dass auch diesen Teil des Lebens attraktiv macht. 

Nur… all die guten Beispiele, sie reichen nicht! Sie werden uns nicht reichen, um uns eine Zukunft zu sichern, die so sicher und stabil ist, wie wir es uns erhoffen. Die Arbeitswelt, wo wie sie heute ist, ist soll zu marode, kaputt und nicht zukunftsfähig. Sie krankt an zu vielen Problemen, Konflikten und Krebsgeschwüren. Sie ist in dieser Form weder zu retten, noch kann sie uns geben, was wir als Wirtschaftsstandort, als Unternehmen und als Menschen brauchen, um entspannt in die Zukunft blicken zu können. 

Was wir tun müssten, wäre die Systeme, die Arbeit bestimmen, 

  • die Ideen, wieso es Unternehmen gibt, was sie leisten sollen und wie (die Managementsysteme),
  • die Ideen, was die Unternehmen tun könnten, um Kunden zu gewinnen und Gewinne zu erzielen (die Geschäftsmodelle), 
  • die Ideen, wie die Arbeit aufgeteilt und gestaltet werden kann, wie Prozesse ablaufen und Entscheidungen getroffen werden sollen (die Organisationssysteme), und 
  • die Ideen, wie Menschen leben wollen, was Arbeit ihnen in ihrem Leben ermöglichen soll, wie Arbeit so ins Leben passt, dass Motivation und Engagement entsteht, 

zusammen zu denken, sie als Arbeitsmetasystem zu verstehen und zu verbinden, statt sie künstlich zu trennen.

Das ist eine Aufgabe, die (zugegeben) viele fordert, wenn nicht überfordert. Es ist nicht kompliziert, aber komplex. Um sich dieser Herausforderung zu stellen, muss man, gerade, wenn man ein Unternehmen führt, Mut mitbringen, denn es zeigen sich „plötzlich“ viele Elemente und Themen, für die man, in der singulären Betrachtung der einzelnen Systeme blind war. 

Aber es ist, wenn man ehrlich ist, höchste Zeit dafür, denn, und das zeigen viele der Analysen, die im Management Insights Netzwerk in den letzten Jahrzehnten durchgeführt wurden. Die Zukunft hängt mehr denn je davon ab, nicht mehr an Symptomen herumzudoktern, sondern ganz bewusst die Ursachen anzugehen.

Es ist Zeit aufzubrechen und Arbeit in eine neue Dimension zu führen. 

Fachkräftemangel, Bildungsmisere, Wissensarbeitsdesater – Wie wir Arbeit und unsere Zukunft kaputt machen

>>> Ein Rant über die Arbeitswelt <<<

Wir erleben einen Fachkräftemangel. Das Thema ist nicht neu und doch scheinen wir sehenden Auges immer weiter in die Katastrophe laufen zu wollen. Die Ursachen reichen von der Vereinbarkeit von Beruf und Familie, über Geschlechterklischees bis zu den eklatanten Mängeln im Bildungssystem. Auszubildende, aber auch Berufserfahrene wollen gerade in systemkritischen und für unsere Zukunft immer notwendigeren Bereichen wie dem Sozial und Gesundheitssystem, der Kindererziehung, dem Handwerk oder der IT nicht arbeiten. Sie haben erstaunlicherweise kein Interesse, sich, trotz aller inneren Berufung und intrinischem Pflichtbewusstsein, in Systemen abzumühen, in denen Wertschätzung ein Fremdwort und Ausbeutung eher die Regel als die Ausnahme ist. 

Einige paar Betriebe gehen andere Wege. Die 4-Tage-Woche im Handwerk findet immer mehr Anhänger. Möglichkeiten, die eigenen privaten und familiären Bedürfnisse trotz, oder besser dank der Arbeit zu erfüllen, machen es auch in Branchen, auf die andere gerne mit einer zu hoch gestreckten Nase herabschauen, wieder attraktiver zu arbeiten.

Wir stecken mitten in einer bereits Jahrzehnte alten Bildungsmisere. Das System bricht immer mehr zusammen. Die Infrastruktur ist marode. Der Grad der Digitalisierung ist ein Hohn und wird weder ernsthaft noch zielgerichtet vorangetrieben. Der Umgang mit Schülern und Lehrern ist unsäglich. Fachkräfte sind auch hier Mangelware und immer mehr, die außerhalb dieses Systems eine Chance für sich sehen, fliehen aus dem System. Die Folge sind, für eines der wohlhabendsten Länder der Welt, inakzeptable Klassengrößen, eine wachsende Bildungsungerechtigkeit, zunehmendes Mobbing und Gewalt. 

Ein paar Schulen haben es geschafft, die Misere für sich zu beenden. Hier kümmern sich Lehrer, Schüler und Eltern gemeinsam darum, das System „Schule“ neu zu gestalten, indem das Leben als komplexes System wahrgenommen wird und hier Einzug hält. Da werden Fächer neu kombiniert, Themen übergreifend gemeinsam erarbeitet. Eigenverantwortung gestärkt und Selbstwirksamkeit aufgezeigt. So wird selbst hier Bildung spannend und attraktiv. 

Wir erleben ein Wissensarbeitsdesaster. Obwohl Wissensarbeit in vielen Bereichen bereits das Arbeitsleben und die Organisationen dominiert, haben die wenigsten Unternehmen Strukturen geschaffen, die dem Rechnung tragen. Es wird verfahren, wie vor 100 Jahren. Es werden enge Vorgaben gemacht, Leistung wird nach Zeit bemessen, nicht messbares mit Zielerreichung gesteuert und mit Boni belohnt. Es wird nach Regeln gearbeitet, die aus dem Industriezeitalter stammen und in Strukturen, die davon ausgehen, dass, wer „weiter oben“ sitzt auch mehr weiß und bessere Entscheidungen treffen kann. Kompetenz wird in Abhängigkeiten eingesperrt, wo sie Raum zur Entfaltung braucht. Dabei gilt Wissen nur dann als erworben, wenn es per Zertifikat nachgewiesen wird. Lebenslanges (Selbst)Lernen nur akzeptiert, wenn es in die engen Normen passt, ganz als gäbe es auf YouTube und Co., bei Bloggern und in den frei zugänglichen Angeboten diverser Online Universität keine relevanten und teil hervorragenden Lerninhalte gäbe. Nur was vorgegeben wird, offiziell geprüft wurde und in Struktur passt, wird ernst genommen. 
Menschen erhalten nicht den Raum, ihre Kompetenzen und Fähigkeiten zu entfalten und auszuweiten. Die vorhandenen Ressourcen werden nicht akzeptiert, zugelassen oder genutzt. Wir verschwenden, als hätten wir genug davon. Dabei leben wir in einem Land, in dem es schon seit langem an guten Ideen, deren Akzeptanz und Umsetzung mangelt. Fehler sind noch immer keine Option und Kreativität macht Angst. Selbstbewusstsein ist ein Kündigungsgrund, Anpassungsfähigkeit oder gar generalistisches, unternehmerisches Denken und Handeln sind gefährlich. Wer über den Tellerrand schaut und womöglich noch darauf hinweist, dass das Gras jenseits der eigenen Bubble auch grün ist und sogar besser wächst, wird ausgegrenzt.

Und wieder: ein paar Unternehmen machen es anders. Sie differenzieren, wer zur gleichzeitigen Erfüllung der beruflichen Rolle und persönlichen Bedürfnisse welche Freiheiten braucht und gestalten Rahmenbedingungen, die es erlauben, sich voll einzubringen. Sie haben verstanden, dass es nicht reicht, eine Organisation vorzugeben, sondern dass man Strukturen, Prozesse, Ziele, Intentionen und die vielen Menschen, die damit arbeiten sollen, gemeinsam betrachten muss. Sie machen Arbeit zu etwas, dass auch diesen Teil des Lebens attraktiv macht. 

Nur… all die guten Beispiele, sie reichen nicht! Sie werden uns nicht reichen, um uns eine Zukunft zu sichern, die so sicher und stabil ist, wie wir es uns erhoffen. Die Arbeitswelt, wo wie sie heute ist, ist soll zu marode, kaputt und nicht zukunftsfähig. Sie krankt an zu vielen Problemen, Konflikten und Krebsgeschwüren. Sie ist in dieser Form weder zu retten, noch kann sie uns geben, was wir als Wirtschaftsstandort, als Unternehmen und als Menschen brauchen, um entspannt in die Zukunft blicken zu können. 

Was wir tun müssten, wäre die Systeme, die Arbeit bestimmen, 

  • die Ideen, wieso es Unternehmen gibt, was sie leisten sollen und wie (die Managementsysteme),
  • die Ideen, was die Unternehmen tun könnten, um Kunden zu gewinnen und Gewinne zu erzielen (die Geschäftsmodelle), 
  • die Ideen, wie die Arbeit aufgeteilt und gestaltet werden kann, wie Prozesse ablaufen und Entscheidungen getroffen werden sollen (die Organisationssysteme), und 
  • die Ideen, wie Menschen leben wollen, was Arbeit ihnen in ihrem Leben ermöglichen soll, wie Arbeit so ins Leben passt, dass Motivation und Engagement entsteht, 

zusammen zu denken, sie als Arbeitsmetasystem zu verstehen und zu verbinden, statt sie künstlich zu trennen.

Das ist eine Aufgabe, die (zugegeben) viele fordert, wenn nicht überfordert. Es ist nicht kompliziert, aber komplex. Um sich dieser Herausforderung zu stellen, muss man, gerade, wenn man ein Unternehmen führt, Mut mitbringen, denn es zeigen sich „plötzlich“ viele Elemente und Themen, für die man, in der singulären Betrachtung der einzelnen Systeme blind war. 

Aber es ist, wenn man ehrlich ist, höchste Zeit dafür, denn, und das zeigen viele der Analysen, die im Management Insights Netzwerk in den letzten Jahrzehnten durchgeführt wurden. Die Zukunft hängt mehr denn je davon ab, nicht mehr an Symptomen herumzudoktern, sondern ganz bewusst die Ursachen anzugehen.

Es ist Zeit aufzubrechen und Arbeit in eine neue Dimension zu führen. 

Corona, Klima, Krieg – Wer will da noch NewWork?

Corona, Klima, Krieg – Wer will da noch NewWork?

Die Bedrohung der Freiheit ist eine mächtige Triebfeder. Dieser Satz aus einem Artikel in der NZZ hat mich nachdenklich gemacht. In dem Artikel geht es um den Krieg in der Ukraine, worum auch sonst zurzeit. Es geht darum, wie schnell und konsequent Maßnahmen ergriffen wurden, um diesem Angriffskrieg und Überfall auf ein freies, selbstbestimmtes Land in Europa wenigstens ein klein wenig entgegenzusetzen.   

Und so sehr der Krieg in der Ukraine schmerzt, so schrecklich es ist, dass Menschen sich gegenseitig töten und den Machtgelüsten eines Despoten zum Opfer fallen, zwei Folgen dieses Versuchs der unrechtmäßigen Annexion sind bemerkenswert: erstens der Zusammenhalt der meisten Staaten dieses Planeten in der Unterstützung der Ukraine und zweitens die wahrgenommene Hilflosigkeit der Welt im Umgang mit einem solchen Ereignis und Despoten.

Der gemeinsame Widerstand hat Energien, Budgets und eine Einigkeit geschaffen, wie die diese Welt bislang noch nie gesehen hatte. Zugleich wird deutlich, dass all diese Maßnahmen – zumindest kurzfristig – ihr Ziel verfehlen bzw. wie wenig konsequent sie umgesetzt werden. Banken werden gesperrt, Oligarchen eingeschränkt, aber das wichtigste Handelsgut (Energie) nicht sanktioniert. Nimby – not in my own backyard – ist der Begriff in der englischsprachigen Welt. Wir sagen dann „Wasch mich, aber mach mich nicht nass“, denn wir sind nicht bereit und vielleicht in all den Abhängigkeiten noch nicht fähig, die Konsequenzen selbst voll zu tragen. 

Der Krieg in der Ukraine ist eine Zäsur. Er kann der Anfang eines Paradigmenwechsels sein, oder aber auch ein weiterer Sargnagel auf dem Weg der Menschheit. Er zeigt auf, wie verwundbar unser Frieden und unserer Freiheiten waren. Und er zeigt auf, worauf wir uns einlassen, wenn wir hier, wie in anderen Punkten nicht lernen als (Welt)Gemeinschaft zu agieren. Wenn wir nicht für uns klären, was uns wirklich, wirklich wichtig ist.
Tun wir das nicht, wird der Klimawandel nicht nur Hungersnöte und Kriege entfachen, er wird uns auch ein neues Verständnis für den Begriff „unvorstellbar“ aufzwingen. Einen Vorgeschmack werden wir in den nächsten ein bis zwei Jahren erhalten, denn egal wie der Krieg ausgeht, die Ukraine, die Kornkammer des Planeten, wird wenig beisteuern können, um den Hunger der Welt im Griff zu halten. Wenn wir zudem nicht verhindern können, dass Kernkraftwerke als ortsfeste Bomben missbraucht werden, wird das Leben in Europa ohnehin kurzfristig ein anderes werden.   

Putin hat, mehr als er es in seinen kühnsten Träumen gehofft haben mag, die Welt verändert. Er hat Angst in die Mitte Europas getragen, er hat ungeahnte Bedrohungen geschaffen, aber er hat eben auch den Hauch von Einheit und Einigkeit gebracht. Einheit im Widerstand gegen eine, für die Ukraine und viele andere Staaten in Europa und Vorderasien, übermächtige Bedrohung. 

Die Frage ist, was wir aus diesem Impuls machen, ob wir in der Lage sind, das Strohfeuer des Zusammenhalts zu nutzen. Die einzige Chance, die wir jetzt haben, ist ein starker, multinationaler Zusammenhalt auf der Basis von klar definierten Werten, maximalen persönlichen Freiheiten, die zugleich die Freiheit aller anderen garantieren und einen echten Staatenbund zu schaffen, der willens und in der Lage ist, weltweit Frieden zu sichern. 

Wir alle sind an vielen Stellen zu hörig, zu ruhig, zu wenig kritisch gewesen. Wir haben uns in Sicherheit gewiegt und uns nicht dafür interessiert, wie diese Sicherheit zustande gekommen kommt und erhalten werden kann. Nicht nur auf multinationaler und nationaler Ebene. Das alles beginnt, meiner Ansicht nach, schon im viel kleineren. In den kleinen Einheiten, die Zusammenhalt, Zufriedenheit, Perspektive und den maximalen Beitrag jedes einzelnen in Zukunft noch viel mehr brauchen werden: in den Unternehmen. 

Aus der Unternehmensperspektive, oder eher aus der Beraterperspektive, gibt es schon lange ein Thema, das genau diese Punkte zu adressieren versucht: NewWork. Auch der Kern von NewWork hatte viel mit Selbstbestimmung, Freiheit und der gemeinsamen Arbeit daran zu tun. Werte und Ziele, die den Arbeitsalltag zu etwas machen sollten und so mehr Lebensqualität zu erhalten. Lebensqualität, die jeden Tag bedrohter ist, weil wir – gefühlt – zurzeit jeden Tag einen Schritt in die falsche Richtung gehen. 

Es gibt Momente, in denen sich der Verlauf der Geschichte wendet. Ein solcher Moment ist jetzt gekommen.

Viele Unternehmen stehen, nach 2 Jahren Pandemie, durch die aktuellen Unsicherheiten und Einschränkungen des Ukrainekrieges sowie mit Blick auf das Damoklesschwert Klimawandel, mit all den möglichen Auswirkungen und Folgen, unter einem enormen Druck. Wenn der Zugang zu wichtigen Ressourcen eingeschränkt ist, wenn Geschäftspartner nicht mehr erreichbar sind, wenn Lieferketten wegbrechen, Geschäfte geschlossen werden müssen und Mitarbeiter fehlen, dann sind die Voraussetzungen für das eigene Geschäftsmodell schnell bedroht und Umsatzströme versiegen. Wenn in diesen Momenten die Ideen und Energien fehlen, um alle Möglichkeiten auszuloten und die Lücken zu kompensieren, dann wächst sich das anfängliche Problem schnell zu einer echten Gefahr und einer existenziellen Bedrohung aus. 

Häufig finden sich „kleine“ Lösungen, mit denen sich die dringlichsten Probleme lösen und work-arounds umsetzen lassen. Doch Ansätze, die es erlauben, sich gegenüber den Krisen einen Vorsprung herauszuarbeiten, Ansätze, die es erlauben, Entwicklungen zu antizipieren und sich vorbereiten zu können, sind selten.

Es gibt kluge Unternehmensführer, die Erkennisgetriebenen, wie ich sie nenne, die verstanden haben, welche großen finanziellen, ökonomischen, ökologischen und vor allem zwischenmenschlichen Vorteile neue Handlungs- und Denkmodelle bieten. Wie viel es bringt sowohl den Zusammenhalt wie auch individuelle Potenziale und Leistungsbereitschaft zu fördern. Es gibt sie, die Beispiele und Vorbildorganisationen, die für sich Voraussetzungen geschaffen haben, um mit Dauerkrisen und Dauerwandel umzugehen. Die meisten nutzen dabei NewWork-Denke und alle haben ihr Management-Führungs-Betriebssystem verändert. Sie haben neue (Arbeits)Welten geschaffen, Regeln, Routinen und Rahmenbedingungen angepasst, altes Denken reflektiert und Neues Denken ermöglicht. Es sind Inseln menschenzentrierten Handelns entstanden, die fast allem trotzen können und das ist wichtig und großartig, doch ist es nicht genug.

Wir brauchen keine NewWork Inseln, wir brauchen einen NewWork Kontinent

Die Welt hat zurzeit Ihre Nagelprobe in Bezug auf das gemeinsame Bestehen von Megakrisen zu bestehen. Sie muss neuen Zusammenhalt finden und ihr Kräfte bündeln. Ohne die aktuellen Bedrohungen, ohne die Angst vor den Folgen des Scheiterns, wäre das (wenige), was bislang geschehen ist, nicht möglich gewesen. 

Und hier zeigt sich das NewWork Dilemma. Einerseits ist das, wofür NewWork (auch) steht, eine lebenswertere Zukunft durch mehr Freiheiten, Selbstorganisation, besseren Zusammenhalt und Zusammenarbeit, im Kleinen das, was die Welt im Großen zu finden versucht – und daher wäre es der perfekte Weg, um den Menschen den damit verbundenen Mehrwert aufzuzeigen -, andererseits fehlt die konkrete, übermächtige Bedrohung, die die Kräfte und den Glauben an einen notwendigen Wandel in den Unternehmen bündeln und erzeugen könnte – noch zumindest.

Wir haben die Mittel, aber wir sind noch nicht bereit sie einzusetzen und zu nutzen, weil wir noch immer glauben etwas zu verlieren, das wir schon längst verloren haben. Wir sind nicht bereit den Wandel im kleinen, in den Unternehmen zu gehen, weil wir denken, wir könnten noch weitermachen wie bisher, dabei ist das „wie bisher“ längst Nostalgie. 

Der Schritt von den, in Hierarchien verdichteten, von der Position abhängigen, für stabile Umfelder geschaffenen Machtstrukturen, hin zu einem Ansatz, in dem die dynamischen Fähigkeiten genutzt, Anpassungsfähigkeit ermöglicht und menschliche Kernkompetenzen vollumfänglich aktiviert werden können, ist nicht trivial und dennoch jetzt so notwendig wie nie zuvor. Menschenzentrierte Strukturen, Systeme, Denk- und Handlungsweisen sind ein Lösungsansatz, um mit den kommenden Katastrophen umgehen und Macht zukünftig zielgerichteter einzusetzen zu können. Ein in dieser Form, menschenzentriert neu definiertes #NewWork hat das Potenzial die großen Veränderungen zu ermöglichen.

Ich bin fest überzeugt, die gebündelten wirtschaftlichen Folgen der Pandemie, des Krieges und des Klimawandels werden Unternehmen nur dann überstehen und meistern können, wenn sie sich im Kern ihres Zusammenarbeitsdenkens- und -handelns menschenzentriert aufstellen (oder schon aufgestellt haben. Um ganz konkret zu werden: Ich bin überzeugt, Sie werden nur dann bestehen, wenn es ihnen gelingt glaubwürdig und konkret Menschen in den Fokus zu rücken, menschenzentriertes = belastungsarmes, Zusammenhalt förderndes, Potenzial nutzendes, respektvolles, vertrauenswürdiges, sinnbehaftetes Zusammenarbeiten ermöglichen und dafür auch bereit sind bestehende Management- und Führungsparadigmen konsequent auf den Prüfstand zu stellen. Und was könnte andererseits leichter, schneller und kostengünstiger sein, sein, als „nur“ die eigenen Paradigmen zu hinterfragen. 

Allerdings reicht es nicht, wenn einzelne Unternehmen dies tun. Die Unternehmen selbst müssen sich zusammentun und gemeinsam, gegenseitig stärken, um sich auf dem Weg durch die Krisen zu unterstützen.

So wie es die Weltgemeinschaft jetzt, rechtzeitig, gegen einen Aggressor tun sollte, der bislang nur ein erstes Land angegriffen hat. 

Kleine Aktionsinseln und begrenzte Maßnahmen reichen einfach nicht!

Gemeinsam sind wir stärker.

Es mag kaum passen, aber dieser Text ist ein Beitrag zur Blogparade #NewWorkNow, in der es darum geht, woher NewWork kam, wo es heute angekommen ist und wohin sich das Thema entwickeln kann. Und doch, für mich beginnt der große, notwendige Wandel, vielleicht ganz besonders, im kleinen.