IHMO – Beziehungstheater statt Beziehungstiefe?!

IHMO – Beziehungstheater statt Beziehungstiefe?!

Vorab: NIEMAND ist verpflichtet diesen Beitrag zu lesen*)

Es scheint, als gäbe es eine tief verwurzelte Angst vor ehrlichen, tiefen (nein, nicht erotischen, sondern einfach nur) sozialen Beziehungen zwischen den Menschen in Unternehmen. Statt an einer Beziehungstiefe zu arbeiten, die Menschen motiviert ihr Wissen, ihre Erfahrungen und Erkenntnisse zu teilen, wird Beziehungstheater gespielt, es wird sich angelächelt, nur um sich umzudrehen und die Messer zu wetzen. Es wird, geheuchelt und geflunkert, es werden Leichen im Keller verscharrt und wieder herausgezogen. Es wird vereitelt, verschleiert und vermurkst und das alles nur, um tradierte Machtverhältnisse zu sichern und die eigenen Fähigkeiten in maximal positives Licht zu rücken. Die ellbogengestützte eigene Karriere zählt mehr als der Erfolg des Unternehmens. Sogar sein stetiger Niedergang wird (un?)bewusst in Kauf genommen.

Kein Wunder, wenn in solchen Unternehmen korrosive Kräfte massiven Einfluss nehmen, wenn die sich Retter des verbleibenden Selbstwertes breit machen: Ironie, Sarkasmus und Zynismus sich breit machen. Doch Zynismus hat in diesem Kontext etwas Gutes, man hat sich vom Unternehmen innerlich längst verabschiedet und (immer) weniger zu verlieren.   

Wenn ich ein Element benennen sollte, dass ganz zentral für das Fundament guter Zusammenarbeit steht, das dazu dient, die Nutzung von Chancen zu verbessern, die Reduktion von Aufwänden zu ermöglichen und langfristig positiv auf das Unternehmen zu wirken, dann ist das nicht ZDF, nicht Kontrolle, nicht Zielvereinbarungen oder einer der anderen 100 Führungsinstrumente, sondern, dann sind dies „Beziehungen“. 

Der zu oft anzutreffende Mangel an Gespür für dieses Thema ist traurig und demotivierend. Er macht Zusammenarbeit zu einem Spießrutenlauf und einer Qual. Es hemmt, bremst und zerstört Energien. Er macht einfach ein saudummes, manchmal beklemmendes und ungutes Gefühl. 

Und warum? 

Die Idee, das soziale Gefüge in Organisationen dem „knallharten Geschäft“ zu opfern, hat dazu geführt, dass erwartet wurde und wird, zutiefst menschliches am Firmeneingang abzugeben und maschinenhaft Leistung zu erbringen. Natürlich es ist logisch und richtig, die geschäftlichen Beziehungen, an ökonomisch und nicht an Wohlfühlzielen auszurichten. Aber auf dem Altar der Gewinnmaximierung wurden Werte, Moral und (Zwischen)Menschlichkeit oft so weit geopfert, dass die Grundlage für soziales Miteinander arg gelitten hat. 

Dabei brauchen wir als soziale Wesen, diese Grundlage, um auf einem hohen Niveau an- und miteinander zu arbeiten. Wir brauchen einen stabilen Rahmen, Berechenbarkeit, Verlässlichkeit, Vertrauen, Sinn – nicht nur vom und im strukturellen Umfeld, sondern eben auch vom und im sozialen. Wir brauchen Raum für Emotionalität auf der einen und ehrlich gemeinte Empathie auf der anderen Seite. Wir brauchen einen verständlichen, gemeinsamen Werterahmen und Verständnis füreinander, Toleranz und zielgerichtete Kommunikation und Konfliktbewältigungskompetenz. Wir brauchen all, das was uns Menschen auch im übrigen Leben auszeichnet.

Worüber wir nachdenken sollten, gerade wenn wir in wild zusammengewürfelten Gruppen miteinander interagieren sollen, ist welche Beziehungsqualität und -tiefe wir uns für die Arbeit wünschen, was wir an Anerkennung suchen und an Ablehnung und Ignoranz aushalten wollen. Was definiert für die Menschen um uns herum eine gute (Arbeits)Beziehung, in der sie aufblühen und sich einbringen können und wollen? Wie sieht der Rahmen aus, was sind die gemeinsamen und individuellen Anforderungen und Erwartungen? Wie sollen andere auf mich eingehen, mit mir kommunizieren? Welche Art von Offenheit und Austausch ist es, die ich selbst für mich brauche, um gut mit denen klarzukommen?

Bin ich mir über all das nicht klar, ist die Gefahr zu groß Abstoßungsreaktionen zu erleben, auf die Nase zu fallen und andere dabei mitzureißen. Das sollte sich kein Unternehmen leisten (wollen). Die Gefahr ist zu groß, dass Silos entstehen, ab- und ausgegrenzt wird, nur weil man in die Handlungen, die dummen Sprüche und das unreflektierte Gelaber anderer zu viel oder auch zu wenig hineininterpretiert hat.  

Dann können die Beziehungskisten in Organisationen korrosiv werden, dann können sie Brutstätte für negative Emotionen und Energien werden, die einfach nur alles kaputtmachen, statt zusammenzuschweißen, dann behindern sie, was leicht sein könnte und korrumpieren Leistung und Erfolg. 

Ja, Beziehungen und vor allem gute Beziehungen sind auch in Unternehmen kompliziert. Sie erfordern die Bereitschaft zu geben und zu nehmen, anzubieten und ehrlich abzulehnen, sich Konflikten zu stellen und positive Emotionen zuzulassen. Sie sind umso komplexer in Zeiten wie heute, in denen Arbeitsorte und -zeiten zunehmend verschwimmen und der direkte analoge Austausch ein erstrebenswerter Luxus (statt wie früher zuweilen eine Last) geworden ist. Aber gerade in diese Komplexität steckt ein enormer Wert, denn sie eröffnet den Raum für echtes, langfristiges, motivierendes Miteinander, für soziale Strukturen, kontinuierlich Spitzenleistung ermöglichen, für neues Wissen, Ideen und Impulse.
Ich finde, es ist  Wert sich dazu ein paar Gedanken zu machen.   

Zu folgenden Themen sind in meiner IMHO-(„in my honest opinion“)-Reihe bislang Beiträge erschienen:

Fokus: IMHO – Hört auf eure Zeit zu verschwendet und lasst uns wieder mehr Fokus wagen

Wahlfreiheit: IMHO – Innovation braucht Wahlfreiheit! War’s das also mit dem Fortschritt?

Misstrauen: IMHO – Misstrauen muss man sich leisten können. Die Zeiten dafür sind vorbei!

Awareness: IMHO – Wir sollen noch immer nicht wissen, was wir tun? Für wie blöd werden wir gehalten!

Sinn: IMHO – Faszinierender, kaputter Sinn. Wohin soll das noch führen?

Alle diese Themen sind Analyseelemente unserer Diagnostiken von AgilityInsights. Im Zusammenspiel und der gemeinsamen Betrachtung stellen sie sehr konkrete und direkt nutzbare Hinweise und Hebel dar, mit denen wichtige Schritte hin zu mehr Spitzenleistung leichter gegangen werden können. Mehr Infos gerne auf Nachfrage.

Du willst keinen Blogpost mehr verpassen? Dann melde dich hier zu meinem BlogNews an.

*) In der letzten Zeit mehren sich Kommentare, in denen Leser darauf hinweisen, dass sie (meine) Blogposts für nicht lesenswert erachten. Ich wundere mich dann nur, warum diese Menschen nicht aufhören den/die Texte zu lesen, um stattdessen ihre Lebenszeit lieber mit, für sie, qualitativ hochwertigeren, wichtigeren Inhalten füllen. Daher mein Hinweis zu Beginn dieses Textes. Aber gut… ist halt jeder selbst für sich, seine Lebenszeit und -qualität verantwortlich… 

IMHO – Innovation braucht Wahlfreiheit! War’s das also mit dem Fortschritt?

IMHO – Innovation braucht Wahlfreiheit! War’s das also mit dem Fortschritt?

Nein, lieber Thorsten Sträter, hier geht es nicht um die Unversehrtheit und Freiheit der Wale (oder andere Wal waisen), obwohl das auch wichtige Themen sind. Hier geht es um ein sehr spezifisches, humaneres Thema: Es geht die Freiheit der Menschen. Die Freiheit, sich für Arbeit, Engagement und Leistung entscheiden zu können, für die Realisierung von Träumen und Fortschritt. Sich frei zu fühlen, sich einzubringen, Dinge zu tun, die über das normale, geschuldete hinausgehen. Die Erlaubnis und die Chance, Ideen und Innovation voranzutreiben, ohne an hierarchischen und bürokratischen Hürden zu scheitern und sich immer nur blutige Nasen zu holen.

Wir treten an so vielen, viel zu vielen Stellen auf der Stelle. Der Fortschritt überholt und gefühlt links und rechts. Wir sind notorisch skeptisch und abwartend. Wir brauchen Be- und Nachweise, damit wir uns bewegen. Das ist fatal und bremst uns bis zum totalen Stillstand.

Nein, „wir“ sind sicherlich nicht alle so. Es gibt zum Glück auch die andere Seite, die vielen, die sich wehren und weigern, ihr Licht nicht unter den Scheffel zu stellen, die sich nicht zurückhalten, die loslegen, die sich und ihre Ideen ausprobieren. Und unter diesen gibt es einige, die tatsächlich Ideen haben, die sich durchsetzen, die so richtig gut sind, die es schaffen. Aber sie sind die Ausnahme, weil sie dazu etwas brauchen, was in unseren Unternehmen selten geworden ist: Wahlfreiheit. Je größer die Angst vor Unsicherheit und Instabilität wird, desto mehr schrumpfen die Möglichkeit selbst (mit-)zu-entscheiden, wie, wo und wofür die eigenen Potenziale genutzt werden. Es wird scheinbar schwieriger, Erfahrungen, Erkenntnisse und Fähigkeiten aktiv einzubringen, denn dazu braucht es Offenheit, Transparenz und Zugang zu Wissen, Ressourcen und Budgets. UND, weit wichtiger, es braucht die Erlaubnis und den Mut Verantwortung abzugeben und anzunehmen. Das alles fehlt zu oft, an zu vielen Stellen, in zu vielen Organisationen.

Dabei könnten wir so unendlich viel mehr!

Als Bayer würde ich wohl sagen: Herrgottsakra! Denn: wir BRAUCHEN auch so viel mehr! Gerade jetzt, in einer Zeit, in der uns nicht nur gefühlte Dauerkrisen um die Ohren fliegen, sondern diese beginnen sich vor uns aufzustapeln. Eine Zeit, in der Unsicherheit ein Dauerzustand geworden ist. Gerade jetzt müssten wir es schaffen, viel mehr neue Ideen ausprobieren, damit die 3% richtig guten Ideen, den Weg in die Welt finden und uns befähigen den globalen Fortschritt mitzugehen.  

Ich behaupte: Wir sind zu bequem und zu ängstlich, um innovativ zu sein und das bereitet den Boden für einen Abstieg als Wirtschaftsnation, der – bleibt es so – seinesgleichen suchen wird! Und das werden wir alle am eigenen Leib spüren.

So – und jetzt? Wie sollen wir das jetzt ändern? Bequemlichkeit und Angst lassen sich nicht einfach abschalten? Welchen Hebel gibt es? 

Zunächst eine andere Frage: Wer hat eigentlich darüber entschieden, dass Du diesen Beitrag, womöglich auch noch während der Arbeitszeit, lesen darfst? Wer trifft für Dich die Entscheidungen? 

In diesem Fall warst es wahrscheinlich Du selbst. Aber wie sieht das mit anderen Dingen aus, die ebenso einfach und klar von Dir selbst entschieden werden (können) sollten?!?

Bist Du im Arbeitsleben wirklich immer Herr bzw. Frau Deiner Entscheidungen? Hast Du wirklich immer die Wahl frei und nach bestem Wissen und Gewissen zu entscheiden?

Ich erlebe zu oft Unternehmen, in denen das so enorm wichtige Gut namens „Wahlfreiheit“ der Mitarbeitenden, auf vielen Ebenen, aus Gewohnheit, Unachtsamkeit, Tradition und Kontrollwunsch in einem Maß eingeschränkt ist, das den Erfolg der Unternehmen deutlich mehr hindert, als stärkt. Unsere Unternehmensdiagnostiken zeigen manchmal ein wirklich erschreckendes Bild. Mitarbeitende können keine oder kaum Wahlfreiheit wahrnehmen und fühlen sich gefesselt und geknebelt dazu verdammt, zu tun, was ihnen gesagt wird.
Statt die Chance zu haben, mitzuentscheiden, wie, wo und wobei sie sich einbringen, wie sie optimale Leistung bringen können, sind die verpflichtet, Ziele gegen ihre Überzeugung zu verfolgen und Entscheidungen mitzutragen, von denen auch aus ihrer fachlichen Kompetenz und Erfahrung heraus wissen, dass diese ganz einfach falsch und zum Teil extrem kostspielig sind. 

Mancherorts herrscht damit eine Verschwendung nicht nur von menschlich-kognitiven und -kreativen Potenzialen, sondern auch von Geld vor, bei der man verzweifeln möchte.

Dazu noch eine spannende Frage: Wessen Ziel sollte es im Unternehmen sein, die Ziele des anderen anzuerkennen und zu erfüllen? Sollten Mitarbeitende die Ziele des Unternehmens oder das Unternehmen eher die Ziele der Mitarbeitenden erfüllen, um erfolgreicher zu sein? 

Nicht Verzweiflung, aber doch Zweifel sind durchaus angesagt. Doch sollte nicht der Mitarbeitende an seiner/ihrer fachlichen und auch menschlichen Kompetenz, an seiner/ihrer Selbstwirksamkeit zweifeln, sondern es sollten Zweifel am System, am Grundverständnis, angemeldet werden.

Ein Beispiel: Ich kenne kein Unternehmen, dass seine Mitarbeiter einfach von der Straße rekrutiert. Meist liegt einer Neueinstellung ein langer Auswahlprozess zugrunde. Ziel ist es neue Mitwirkende zu finden, deren Fähigkeiten das Unternehmen unterstützen, es wettbewerbsfähiger, produktiver, schneller, innovativer machen. Was hilft, um die Leistungsbefähigung dieses neuen Menschen im Organisationssystem wirklich auszuschöpfen ist, die entsprechenden Möglichkeiten dazu im System auch zu eröffnen. Wer will, dass jemand sich ins Unternehmen einbringt, sich für den Erfolg einsetzte, der sollte auch soviel Vertrauen aufbringen, diesen Menschen einfach mal machen zu lassen, wozu er/sie gekommen ist – und manchmal weit darüber hinaus. Wenig erstaunlicherweise bringen Menschen, die sich mündig, akzeptiert und in ihrer Entwicklung und ihren Fähigkeiten unterstützt fühlen, lieber und mehr ihrer Leistungsfähigkeit ein. Menschen, die sich in ein enges Korsett eingequetscht fühlen, die kaum (durch)atmen können, entwickeln zwar vielleicht Ideen, wie sie dem Korsett entkommen können, aber das ist dann eher zum Nach- als zum Vorteil des Unternehmens. Sarkasmus und Zynismus, Resignation und korrosive, das Unternehmen bewusst schädigende Energien sind, wenn man genauer hinsieht, leider viel üblicher, als es uns lieb sein sollte. Und sie kosten Ressourcen und den Fortschritt!

Auf dieser Grundlage kann aber Erfolg oder gar Innovation nicht gedeihen. Solche Böden sind toxisch und führen zu einem langsamen, teils qualvollen Niedergang. Klar kann man das so machen, ging ja auch bislang immer irgendwie, aber muss man das deshalb auch?? 

Ja, es fällt schwer, Menschen, denen man irgendwie doch nicht wirklich vertraut hat, auf einmal Verantwortung für ihr Handeln zu geben, genauso, wie es schwerfällt, diese Verantwortung anzunehmen. Dazu muss man sich, nur als Beispiel, mit dem Unternehmen identifizieren können, Stolz auf das Vergangene und Perspektiven für die Zukunft wahrnehmen. Und die Mitarbeitenden müssen sich vor allem sich selbst gut kennen und entwickeln können.
In einer Zeit, die immer undurchsichtiger, unvorhersagbarer und unsicherer wird, ist die Idee den Mitarbeitern – und ich meine hier vielen, den meisten und, wer sich traut, ALLEN Mitarbeitern  – möglichst viel Freiheiten in ihrem Job zu geben, wichtig, gut und zielführend. Denn ein paar wenige alleine können immer weniger das Wissen, die Informationen und die Impulse haben, verarbeiten und umsetzen, auf der alte und neue Geschäftsideen und -modelle aufbauen. Es braucht mehr Köpfchen als den des Vorstands, der Führungskräfte und der Forschungs- und Entwicklungsabteilungen!

Keine Panik, es geht gar nicht darum, der Aushilfe Zugang zum gesamten Budget des Unternehmens zu geben. Aber es geht darum sich bewusst zu machen, ob die vielen Be- und Einschränkungen, die Mitarbeiter im Allgemeinen haben, wirklich in dieser Form notwendig, bzw. hilfreich sind. Viele der teuer eingekauften Kompetenzen werden kaum genutzt, weil Entscheidungsprozesse, Hierarchien und Machtstrukturen es nicht zulassen. Viel Lust auf gute Arbeit wird ausgebremst, weil man am Ende ja doch nicht wirklich tun kann, was man für richtig und wichtig hält. Dabei wäre es so einfach sich zusammenzusetzen und den Ideen und Impulsen Raum zu geben. Es wäre so einfach partizipative und konsultative Entscheidungsprozesse aufzusetzen und zu etablieren, bei denen sich alle jene einbringen können, die der Mut noch nicht so ganz verlassen hat. Es gibt so viele Wege den Menschen eine Wahl zu ermöglichen sich zu engagieren. Warum sind in so vielen Unternehmen so viele davon verstellt und gekappt?

Tut mir einen Gefallen und denkt einfach mal darüber nach, ob es nicht auch bei Euch ein wenig – oder ganz viel – anders und dann besser gehen könnte! Selbst wenn Euer erster Eindruck ist, dass bereits alles optimal läuft.
Ich bin überzeugt, dass auch bei Dir im Unternehmen Ideen- und Innovationsschätze schlummern, die es wert sind gehoben zu werden! Lasst uns dem Fortschritt ein wenig mehr die Tür öffnen. Gebt den Menschen mehr Freiheit, mehr Raum und mehr Wahl. Das nicht zu tun ist ein Schritt in Richtung Abgrund – und der ist schon bedrohlich nahe! Haltet ein, tretet zurück und atmet erstmal durch und vor allem MACHT WAS, nur bitte keinen Quatsch mehr! Wir könn(t)en das wirklich alle besser!

Wer’s noch nicht gelesen hat: Vor einer Woche habe ich in meiner IMHO Reihe über das Thema ‚Fokus’ geschrieben..

Wenn Dir der Beitrag hilfreiche Impulse gegeben oder Dir anderweitig gefallen hat, freue ich mich über Feedback, z.B. einem „gefällt mir“. Noch mehr Leser erreicht der Beitrag, wenn Du ihn mit denen Kontakten und Followern teilst.

Passende Führung

Passende Führung

Gerade jetzt, in Zeiten in denen wir immer mehr von guten, klugen, langfristig richtigen Entscheidungen abhängen, liegt mehr Verantwortung in den Händen derer, die uns führen, als je zuvor. Es ist eine immens wichtige und herausfordernde Aufgabe. Eine, die alleine kaum zu stemmen ist und die, verteilt auf mehr Schultern zusätzlich immens komplexer wird.

Damit stellt sich die Frage, wie wir Führung auffassen, verstehen und gestalten können, um so effizient, effektiv und zukunfts-/zielgerichtet zu sein, wie irgend möglich. Wie können wir Führung so gestalten, dass andere sich wirklich darauf verlassen und damit sicherer und vertrauensvoller ihren Job machen können? Wir kann Führung aussehen, die Arbeits- und Lebensqualität vereint und so Raum für Zufriedenheit und Engagement schafft? Wie kann Führung aussehen, die einfach zu dem passt, was gefordert ist?

Passung finden

Wir wissen alle, wie sehr Führung von einer Vielzahl von Einflussfaktoren abhängt, von den Anforderungen des Umfelds, denen der Kunden und des Marktes, dem Wettbewerb, aber auch von der internen Anforderungen, von den Fähigkeiten und Fertigkeiten der Kollegen, von der Zusammenarbeit im Unternehmen aber eben auch von der Dynamik, Geschwindigkeit der Veränderungen.

Wir wissen auch, dass die Leistungsfähigkeit der Teams davon abhängt, wie Wertschöpfung und Wertschätzung gelebt und verstanden wird. Sie hängt davon ab, wie sehr sich die Gruppen darauf konzentrieren können, Wertschöpfung zu erzielen und wie sehr sie Wertschätzung dafür auch tatsächlich erhalten. Sie hängt davon ab, wie sehr Führung darauf achtet, alle überflüssigen, vermeidbaren Störungen und den ganzen anderen Bullshit, der guter Arbeit so oft im Weg steht, vom Team wegzuhalten und alles Notwendige bereitzustellen, damit die Aufgaben erledigt werden können. Weniger Last erzeugt mehr Fokus, gezielt eingesetzte und genutzte Ressourcen mehr Wirksamkeit. Und das ist es, worum es geht: Aus Sicht des Kunden maximale Wirkung zu erzeugen. Es ist Teil der Beziehungspflege, den Frust zu vermindern und Raum für mehr Lust zu gestalten. 

Dem stehen scheinbar gnadenlos unfaire und dumme Systeme im Weg, die wir dennoch selbst immer wieder aufbauen und stärken, obwohl wir vielfach schon genau wissen, an welchen Hebeln man ziehen müsste und welche Themen man einfach vollständig lassen sollte. Es gibt zu viele Meetings, Berichte, Präsentationen, Briefings und klassische „Führungsinstrumente“, die der Vielfalt der Anforderungen nicht mehr gerecht werden. Doch, auch hier sollte man darauf achten, bewusst auszusortieren.

Zu einer guten Passung gehört auch zu beobachten und zu reflektieren, in welchem Kontext Arbeit geleistet werden soll. Worum geht es überhaupt? Um geistige Spitzenleitung, die immer auch mit Experimenten, Irrtümern und Fehlern einhergeht, oder um die Erzeugung tausend- oder millionenfacher optimaler Produktqualität. Qualität, bei der kein Platz für auch nur ein einziges fehlerhaftes Teil ist? Meist muss Führung es (sich) leisten, die Menschen irgendwo dazwischen landen zu lassen, muss zugleich als strenger Kontrolleur, einfühlsamer Motivator, achtsamer Reflexionspartner und Coach oder resilenter Potenzialentwicklungsbegleiter und Trainer fungieren. Oft ist genau diese wohldosierte Mischung das, was den Laden am Laufen hält.

Sich so aufzustellen heißt aber auch selbst diese Elemente in sich zu tragen und bewusst mit ihnen umzugehen. Eine Aufgabe, die alleine nicht zu bewältigen ist und die förmlich danach ruft, gemeinsam getragen und in gegenseitiger Unterstützung zu werden. Auch das muss passen.

Passung komponieren

Manchmal passen die Dinge dann doch nicht zusammen. Dann ist Aufgabe von Führung auch, hier Passung geeignet zu komponieren, die Aufgaben mit den Menschen zu kombinieren, die es einfach können, die Menschenbilder und Annahmen, mit dem, was geeignet ist positive Emotionen zu erzeugen, die Entscheidungen mit jenen, die die Erfahrung und das Wissen haben, die bestmögliche für das Unternehmen zu treffen. 

Dafür braucht es einen Werkzeugkasten, der es erlaubt, das richtige zur richtigen Zeit zu tun, also zu erkennen, wann was getan werden sollte, um dann die geeigneten Instrumente zur Hand zu haben, um es auch zu tun. Improvisation ist kein geeigneter Ansatz für Führung, auch wenn in immer dynamischeren, immer schwierigeren Umfeldern geführt werden muss, soll, kann und darf. 

Der Werkzeugkasten solle ermöglichen, maximale Wertschöpfung mit minimalem Ressourceneinsatz, optimale Nutzung der Fähigkeiten und Potenziale mit herausragenden Ergebnissen und die Umsetzung mit Umwelt- und Klimaschutz zu verbinden. 

Wertschöpfung und Wertschätzung hängen eng zusammen, weil maximale Potenzialnutzung sich an den Bedürfnissen und damit an einer Menschenzentrierung orientieren muss. Welchem Konzept das Führungs- und Managementmodell dabei folgt, hängt von den Regeln und Rahmenbedingungen, den Grundannahmen und Menschenbildern ab, die im jeweiligen Unternehmen etabliert sind. Es ist aus dieser Perspektive vor allem eine Management- und Kulturfrage wie Führung gelebt wird und was Führung erreichen kann.

ZusammenPassen

Führung braucht Follower., denn erst die Follower sorgen für (eine) Bewegung. Dazu braucht es Menschen, die in die gleiche Richtung gehen, sich in diese entwickeln wollen. Erst wenn erkennbar ist, welchen Vorteil die Führung jedem bietet, lassen sich Menschen wirklich gerne führen.

Follower übernehmen gerade in diesem Kontext auch immer einen Teil der Narrative, sie wollen selbst Teil der Story sein und sind dann auch bereit selbst (Teil)Führung zu übernehmen. Dieses Narrativ muss dafür anschlussfähig sein. Es braucht offene Enden und kleine Lücken, über die man sich einbringen und sie ausfüllen kann. Solche Narrative entstehen aus Ideen und Projekten, auch Verbesserungsmöglichkeiten und Dialogen. Sie entstehen, wenn Menschen sich mit offenen Ohren und einer offenen, vorurteilsfreien Haltung austauschen.
Mit den Narrativen wird (bestenfalls) die Bedeutsamkeit der Aufgabe klar. Es wird sicht- und wahrnehmbar, welchen Beitrag man selbst leistet und warum der gemeinsame Erfolg damit wächst. Sie geben Identifikationsmöglichkeit, geben Raum für Stolz und (individuelle) Perspektive. 

Kein AnPassung um jeden Preis

Anpassungsfähigkeit und Flexibilität werden immer mehr von ganzen Organisationen (ein)gefordert. Sie ständig zu verdrehen und auf alles zu reagieren ist hier jedoch genauso fatal, wie in der Führung. Es darf keine Anpassung um jeden Preis geben, genauso, wie zu hektisch sprunghaftes Handeln mehr zerstört, als es unterstützt. Es darf keine Anpassung von allem und jedem um jeden Preis geben. Immer müssen die Auswirkungen auf die Kultur, das Miteinander und die Grundannahmen der Zusammenarbeit betrachtet und gegeneinander abgewogen werden. Der Versuch passende Führung zu schaffen, ohne vom Gegenüber, sei es in der Ebene darüber oder darunter, die Bereitschaft zu erkennen, bei Bedarf auch Kompromisse einzugehen, führt ins Scheitern, zu Minderleistung und allseitigem Frust. Führung funktioniert nur da gut und gemeinsam, wo man sich auf Augenhöhe in Dialoge begibt und offen miteinander umgeht. 

Wie kann ich starten die für mich und das Unternehmen geeignete Passung zu erreichen?

Als Führungsmensch solltest Du Dich fragen:

  • Welche Anforderungen stellt mein Umfeld an meine Führung? 
  • Was brauche ich von den anderen, damit wir den Auftrag erfüllen können? 
  • Wie viel neues Wissen, wie viel alte Standards müssen eingebracht und/oder erfüllt werden? 
  • Welchen Beitrag brauche ich dazu von wem? Wie kann ich die ungenutzten Potenziale ansprechen und als Zusatznutzen für das Unternehmen verfügbar machen?

Als Managemensch kannst Du Dich fragen:

  • Welche Erwartungen habe ich an die Organisation?
  • Welchen Rahmen habe ich für die Organisation geschaffen, um diese Erwartungen zu erfüllen? Passt der Rahmen zu den Anforderungen?
  • Was soll Führung leisten? Was kann und darf Führung dafür tun, das Ziel zu erreichen?
  • Sind die Menschen im Unternehmen Teil der Geschichte und wie kann ich ihre Rolle so prominent wie möglich darin klarmachen?

Alle anderen sollten sich Fragen:

  • Wo sehe ich mich im Unternehmen? Welchen Wertschöpfungsbeitrag leiste ich? Welchen Wertschöpfungsbeitrag könnte ich leisten? 
  • Gibt mir meine Führung den Raum, den ich brauche um gemeinsam Erfolg zu haben?
  • Wo bin ich in Führung und was nehme ich daraus für andere mit?
  • Wie kann ich in Dialoge mit anderen gehen, um Führung (noch) besser zu machen? 
Reiseführer auf einer Führungsreise (oder ‘Meine Reise mit Alex – 1. Teil’)

Reiseführer auf einer Führungsreise (oder ‘Meine Reise mit Alex – 1. Teil’)

Wenn jemand eine Reise tut, dann kann… ja, dann kann vieles passieren. Dinge über die man nachher die tollsten Geschichten erzählen kann. Manchmal beginnen solche Reisen mit einer großem Tamtam, manchmal mit einem neuen Job.

Alex ist auf einer solchen Reise. Das Ziel dieser Reise scheint klar, der Weg ist im Vorfeld kaum zu identifizieren und die Unwägbarkeiten riesig. Das Ziel: Alex will und soll sich in einem neuen Job, in einem neuen Unternehmen als Führungsmensch einbringen. Mit Mitte 30 hat Alex schon einiges an Erfahrungen gesammelt, hat für gute Chefs gearbeitet aber auch schon das krasse Gegenteil von einer als gut und positiv wahrgenommen, bestmöglich unterstützenden Führung erlebt. Den einen ging es dabei tatsächlich um den Menschen, darum die Chancen für alle bestmöglich zu nutzen, anderen darum die Vorgaben millimetergenau zu erfüllen. Mal ging es um die gemeinsamen Stärken, mal um die Abgrenzung des Silos. Mal war Erfolg das Ergebnis, mal eine zunehmende Zahl von Konflikten, Krisen und wachsende Unsicherheit.

Darum war es Alex jetzt und nach dem Job- und Unternehmenswechsel wichtig, die Grundlagen besser zu verstehen, zu erkennen, welchen Wirkraum Führung hat, welchen man sich nehmen und welchen man gestalten kann. Hinzu kam und kommt, dass trotz (oder gerade wegen) dieser Intention, grundlegende Sicherheiten fehlen. Die Führungsriege des neuen Unternehmens, eines gut aufgestellten Mittelständlers mit ca. 1.500 Mitarbeitenden, viel Service und Entwicklung und einer kleinen Produktion, hatte die Idee, das Unternehmen zukunftsfähiger zu machen. Doch außer dieser Idee, geboren aus dem Verständnis, dass sich in den letzten Jahren das Umfeld, die nutzbaren Technologien und die Anforderungen der Kunden stark gewandelt hatten und dieser Effekt eher zu als abnehmen und sich eher beschleunigen als verlangsamen würde, war da noch nicht viel – oder besser gesagt, es war da viel: viel Gestaltungsraum. Und Alex hatte, mit viel Glück, die Aufmerksamkeit dieser Führungsriege erhalten und sollte, gerade weil die Erfahrung für eine solche Veränderung im gesamten Unternehmen fehlte und Alex gerne vorausgehen und neues Terrain erkunden wollte, als Speerspitze und Influencer neue Impulse ins Unternehmen tragen.

So war Alex also bei mir aufgeschlagen, ganz klassisch über das Kontaktformular auf meiner Website. Und dann haben wir geredet. Schnell war klar, dass die Chemie stimmt und die Aufgabenstellung uns beide reizte – die Grundvoraussetzungen dafür, dass beide Partner engagiert zusammenarbeiten. Und Partner sollten und wollten wir werden – für die einen als „Duo infernale“ als die Durcheinanderbringer und Aufrüttler, für die anderen als „Dreamteam“, dass gezielt neue, wichtige Impulse setzt. Wann wir dabei was sein würden und werden, das wird die Reise zeigen.

Mir selbst war und ist es immer wichtig, die Grundlagen zu verstehen und oft finden sich, wenn man die eine Ebene mal verstanden und in sich aufgenommen hat, wieder tiefer liegenden Schichten, die angesehen werden wollen und sollten. Um ganz konkret in die Problemstellungen eines Unternehmens einzudringen, die Deckschichten, die die eigentlichen Ursachen von Problemen meist überdecken, abzutragen, empfehle ich meist als geeignetes Tool, das Diagnostische Mentoring zu nutzen. Hier jedoch – so sehr am Anfang dieser ungewissen Reise, muss es zunächst darum gehen, eine gemeinsame Basis, Sprache und Verständnis sowie einen ersten Denkrahmen zu schaffen, auf die man aufbauen kann. Einfach nur um sicherzustellen, dass wir später nicht nur das Gleiche sagen, sondern auch dasselbe darunter verstehen. 

Lange Jahre im Berufsleben und über zehn Jahre intensive Suche nach Zusammenhängen von Führung und Management, nach Aktion & Reaktion, nach Ursachen und Wirkungen, haben zu einer reichen Sammlung an Modelle und Ansätze geführt, die ich häufig angepasst und  weiterentwickelt habe, sodass sie zu meinen Wahrnehmungen der Realität passen. Einer dieser weiterentwickelten und -gedachten Ansätze, der den relevanten Denk-und Handlungsrahmen für das Zusammenspiel von Management und Unternehmen, von Führung und Führungswerkzeugen, von Zielen und Ergebnissen darstellt, ist der „Petersberger Leadership- und Managementansatz“ (PLMA). 

Petersberger Leadership- & Managementansatz (PLMA)

Und genau hier, beim PLMA, bin ich mit Alex gestartet. Vor dem Hintergrund der Erfahrungen, die Alex bislang gesammelt hatte, der etwas diffusen Aufgabenstellung der Führungsriege, der Unklarheit, worauf der Fokus am Ende liegen und wohin die Reise gehen sollte – ob es um mehr ‚new work‘, neuen Arbeitssituationen und einem neuen Verständnis der Möglichkeiten eines neuen Miteinanders, um mehr Anpassungsfähigkeit und ‚Agilität‘, um mehr Ökologie in der Ökonomie, also mehr Nachhaltigkeit, oder, und das war das Wahrscheinlichste, organisationsindividuell irgendwo in den Sweet Spot dazwischen gehen sollte – brauchten wir zunächst ein flexibles und dennoch ausreichend umfassendes Grundgerüst. 

Und genau dafür ist das PLMA gedacht. So sind wir es durchgegangen und haben im ersten Schritt über die grundlegenden Zusammenhänge, das Metasystem, das jedes Unternehmen ausmacht, die verschiedenen Einflussfaktoren und Einflussebenen, diskutiert. Wir haben begonnen die Schichten nach und nach aufzublättern und in die Tiefe zu gehen, ohne dabei den Überblick zu verlieren. Wir waren auf dem Weg ins All, um das Zusammenspiel dieser Faktoren im Unternehmen in aus dieser Perspektive zu verstehen und dann in Zukunft den Sinn fürs Detail wieder schärfen zu können. 

Der Startpunkt für unseren Dialog über und mit dem Ansatz waren 3 konkrete Fragestellungen:
1) Wofür gibt es Führung bzw. welche Zielsetzung hat Führung?

2) In welchem Zusammenhang und Abhängigkeiten stehen Management, Führung und das Geschäftsmodell?

3) Geht’s auch ohne Führung und Management?

Meine Perspektiven dazu:
 

Wofür gibt es Führung bzw. welche Zielsetzung hat Führung?

Führung, im Sandwich zwischen ‚Management‘ und ‚Menschen’ und damit mittendrin im Wirkungskreis von Werkzeugen, Ressourcen, den Geschäftsmodellen, deren Pendants, den Managementmodell(en), den Investitionen in die Weiterentwicklung all dieser Elemente und als maßgeblicher Hebel im Interaktionsraum und für das Nutzererleben aller Beteiligten, hat am Ende vor allem eine Aufgabe: Die Brücke(n) zwischen den Systemen zu bauen und es allen gemeinsam zu ermöglichen den Raum zu betreten und auszufüllen. 

Es ist damit zugleich eine anspruchsvolle wie auch erfüllende Aufgabenstellung. Eine, die immer wieder automatisch neu entstehen kann und in vielen traditionellen Strukturen allzu oft durch zu enge Vorgaben, Prozesse und Strukturen signifikant ausgebremst wird. Dabei entsteht ‚Führung‘ auch ohne Strukturen und Vorgaben spontan, wenn sich Menschen zusammentun, um gemeinsam Resultate zu erzielen, mit denen man alleine seine Probleme hätte.
Diesen Prozess der ‚Spontanführung‘ kennen wir alle. Wann immer unklar ist, wer ‚den Lead’ übernimmt, springt meist schnell jemand in die Bresche. Gut und hilfreich ist es, wenn dieser jemand weiß, was er oder sie dabei und damit tut. In Unternehmen ist der Schritt der Verantwortungsübernahme oft planvoller, dennoch nicht immer wird jemand beauftragt, der wirklich verinnerlicht hat, was das bedeutet. 


Die Zielsetzung von Führung ergibt sich aus dem Ziel, bzw. der Absicht hinter der Aktion. Geht es nur darum, sich im Freundeskreis auf einen Kinofilm zu einigen oder steht (und fällt) mit dem Erfolg der Tätigkeit die Zukunft des Unternehmens? Das eine braucht Klarheit und Moderationsskills, das andere darüber hinaus ein multiperspektivisches System-, Themen- und Rollenverständnis. Immer aber geht es darum, die Intentionen und Fähigkeiten aller Beteiligten in die Richtung eines gemeinsamen optimalen Erfolgs zu koordinieren und zu bündeln. Das muss und kann gute Führung leisten, wobei dies manchmal bedeutet, eng und konsequent zu führen und in anderen Situationen, maximale Freiheit und Lernräume zu eröffnen. Führung sollte daher immer (wieder) anders sein (können). Den einen richtigen Stil, die eine richtige Vorgehensweise gibt es nicht, denn neben den Menschen, mit denen man zu tun hat, sind es auch immer wieder die anderen (Sub-)Systeme wie das Geschäftsmodell, die Organisationsstruktur oder die Regeln, Rahmenbedingungen und Kultur(en), von denen Führung abhängt und in denen sie wirksam sein muss.

In welchem Zusammenhang und Abhängigkeiten stehen Management, Führung und das Geschäftsmodell?

Wie gerade schon angesprochen hängt Führung oft ganz direkt und manchmal sehr subtil von den (Sub-)Systemen im Unternehmen ab. Anforderungen und Erwartungen strömen von vielen Seiten auf die Führungsmenschen ein. Regeln und deren Auslegung, Normen und Werte, die offen geführten und ebenso wie die verborgenen Diskussionen rund um alle möglichen Aspekte der Ausgestaltung von Arbeitssituationen, von Qualitätswahrnehmungen, von Freiräumen, Feedback und so wichtige unsichtbare Werte wie Vertrauen, Verbindlichkeit und Verbundenheit, sie alle nehmen viel Zeit in Anspruch. Das individuelle Eingehen auf einzelne, auf die Nutzung von Ressourcen, das Verständnis für Stillstand und Weiterentwicklung, all das prägt den Umgang miteinander – wobei mir immer wieder gespiegelt wird, dass es schwerer ist den Stillstand auszuhalten, als die als notwendig verstandenen Entwicklungsschritte zu gehen.
Im Zusammenspiel von Geschäftsmodell, Management(Ansatz) und Führung, steht aus meiner Sicht der Managementansatz ganz automatisch immer an erster und dritter Stelle. Im ersten Moment geht es um die Fundamente, die Grundprinzipien, nach denen das Unternehmen funktionieren soll, um Grundwerte und den kulturellen Kern. Schwarz-weiß betrachtet bedeutet dies entweder ‚Weisung & Kontrolle‘,x als Norm zu definieren oder im anderen Extrem fundamentale Freiheit zur Selbstorganisation. Im realen Leben ist die Welt aber glücklicherweise deutlich grauer und sogar viel bunter. 


Dann, im zweiten Schritt, wirkt das Geschäftsmodell auf diesen Rahmen ein und lädt seine Anforderungen und Gestaltungsräume an Ressourcenmangel und -verfügbarkeit, an Kundenwünsche und Umsetzungsmöglichkeiten, an Partnerschaften und Engpässen, auf diesem Fundament des Managementansatzes in der Hoffnung ab, dass dieses dieser Belastung standhält.

Diese Anforderungen machen klar, welche Investitionen getätigt werden müssen, um Menschen und Materialien, Werkzeuge und Vorgehensweisen mit ihnen in Einklang zu bringen. Es muss gelernt, gemacht, gebaut und fokussiert werden, damit gelingen kann, was gelingen soll. Aus all dem ergeben sich neue Regeln und Routinen, die notwendigen und die möglichen Strukturen und damit der Paradigmen und Rahmenbedingungen unter denen zusammengearbeitet wird. Der Managementrahmen entsteht.
Und jetzt (erst) ist Führung gefragt um das alles miteinander und mit den Menschen tatsächlich umzusetzen und die erfolgreiche Umsetzung zu ermöglichen.

Geht’s auch ohne Führung und Management?

Eine spannende Frage, die Alex da stellte. Wir diskutieren und lesen viel über und von Unternehmen die maximal selbstorganisiert handeln, in der die Mitarbeitenden scheinbar unendliche Freiheiten besitzen. Ohne Hierarchie, ohne Führung, ohne erkennbaren Rahmen. Doch, wenn man genauer hinsieht, dann ist da ganz natürlich Management und Führung! Kein Zusammenwirken von Menschen hat je funktioniert, ohne dass eine kulturelle Basis, ein Grundverständnis für die Art und Weise der Zusammenarbeit bestand. Und genau das leistet Management, das ist Management. Und kein Zusammenwirken, bei dem sich Menschen zusammengetan haben, um gemeinsam mehr zu erreichen, als der einzelne bewirken kann, ist jemals ohne eine Kommunikation darüber ausgekommen, wer wann welche Aufgabe und Rolle übernimmt. Manchmal findet diese Kommunikation still und leise statt, manchmal ist sie hitzig und laut – aber immer ist es Teil des Prozesses. Und dieser Austausch, die Moderation des Prozesses, der Weg zur Entscheidung, manchmal durch einzelne, manchmal durch die ganze Gruppe, das ist Führung. Dabei ist Management der Führung bestimmende Faktor, denn Führung kann und muss immer den Rahmen ausfüllen (und erweitern oder verkleinern), den Management bietet. Führung und die von ihr ausgehende Kommunikation, der Austausch und die Dialoge sind Grundpfeiler einer optimalen Zusammenarbeit.

Damit waren Alex und ich am Ende unseres ersten Dialogs angekommen. Aber wir haben erst angefangen, wir werden weitermachen und tiefer in die Frage- und Problemstellungen, die Alex und das Unternehmen auf dem Weg zu einem neuen Umgang miteinander, zum Aufbau eines zeitgemäßen und zugleich zukunftsfähigen Selbstverständnisses, beschäftigen.

Ich bin sicher, das wird eine spannende, interessante Reise und ich freue mich auf die nächste Etappe.

Epilog zum ersten Teil

Die Geschichte von Alex ist nicht 1:1 so passiert, aber sie ist exemplarisch, für Führungsmenschen und Unternehmen, die sich auf den Weg gemacht haben, besser zu werden und sich für die Zukunft zu rüsten.
Alex ist ein virtueller Charakter, den ich in den nächsten Monaten auf der Reise in Richtung eines besseren Führungsverständnisses und einer Neudefinition des Managementmodells des Unternehmens begleiten werde. Ich werde diese Reise als Beispiel und zur Themensetzung für eine andere Reisegruppe nutzen: ‚meine‘ Studierenden. Als externer Dozent begleite ich auch in diesem Semester Masterstudierende an der HS Fresenius in Köln, die kurz vor ihrem Abschluss stehen. Wir befassen uns intensiv mit der Fragestellung, wie man wert- und ergebnisorientierte Führung zeitgemäß interpretieren und umsetzen kann. Den größten Teil dieser Vorlesungsreihe werde ich, wie gewohnt, im Rahmen eines „Flipped Classroom“ in Online Dialogen abhalten, auf die sich die Teilnehmerinnen und Teilnehmer mit Texten und Fragestellungen vorbereiten sollen. 


Als kleines Experiment werde ich diese Texte in meinem Blog jeweils ca. 1 Woche vor der Vorlesung veröffentlichen, s.d. auch alle Leser meiner Postings und Blogbeiträge daran partizipieren und Anmerkungen einbringen können. Dabei wird Alex mir (und den Studierenden) immer wieder eine neue Kernfrage oder ein zu lösendes Problem mitbringen, auf dessen Lösung der Beitrag und die Vorlesung mit konkreteren Fragestellungen und Perspektiven hinarbeiten.
Mit Einverständnis meiner Lerngruppe werde ich zudem einen Teil des jeweiligen Onlinedialogs für alle öffnen und den zugehörigen Zoom Link vorab veröffentlichen und oder Gäste dazu einladen, s.d. wir direkt miteinander ins Gespräch kommen können. 
Ich bin auf die Ergebnisse dieses Experiments sehr gespannt und freue mich auf euer Feedback und vor allem auch eure Hinweise und Tipps, also euer Feedforward!

Es ist DIE Zeit, um Macht(voll) neu(es) zu denken

Es ist DIE Zeit, um Macht(voll) neu(es) zu denken

Es ist wirklich ein Kreuz mit dieser „Macht“. Ich selbst reagiere extrem allergisch darauf, wenn jemand „ungefragt“ Macht über meine Aktivitäten oder gar mein Denken übernehmen will. Womöglich jemand, den ich nicht respektiere und dessen einziges Interesse es ist, individuelle Bedürfnisse durchzusetzen, ohne Rücksicht auf das Umfeld zu nehmen. Andererseits brauchen wir alle ein gewisses Maß an Macht über uns und über andere, damit das Zusammenleben und Zusammenarbeiten funktioniert. Fehlt dieses Machtbewusstsein treten zu häufig Missverständnisse und Widerstände auf.
Dieses Wechselspiel von individueller und fremder Macht über uns findet immer und überall statt.  Es ist die Frage, wen wir legitimieren diese Macht zu übernehmen und uns gegenüber auszuüben. Es passiert ständig, im Kleinen wie im Großen. Kritisch wird es, wenn wir uns nicht die Zeit nehmen bewusst darüber nachzudenken, wie viel Macht wir wirklich über andere brauchen und wie viel Macht über uns wir anderen zugestehen. Ein Thema, das in Zukunft noch deutlich und intensiv an Bedeutung gewinnen wird. 

Gerade im derzeit viel diskutieren Kontext des „next normal“ und der schnell voran getriebenen Digitalisierung ist die Frage, wie sich Macht und Machtstrukturen verändern ein Bereich, der gar nicht früh genug durchdacht und in die Diskussion mit aufgenommen werden kann. Die aktuellen Entwicklungen bringen gerade in diesem Aspekt diverse substanzielle Impulse, die reflektiert und die den eigenen Zusammenhang gesetzt werden, statt vorschnell verworfen werden sollten. Denn Strukturen Abläufe, der Austausch miteinander, das alles hat sich in vielen Unternehmen sehr schnell und Substantiv verändert. Das Befolgen expliziter und auch impliziter, nicht klar kommunizierter und dokumentierter Regeln, wurde stillschweigend vorausgesetzt. Kollegen traten in neue Rollen ein, andere Rollen wurden verändert oder fielen weg. Es waren neue Wege notwendig um Vertrauen aufzubauen, manches bestehende wurde unterminiert. Manche (Führungs)Verhaltensänderungen waren positiv, manche leider das krasse Gegenteil. Am Ende hatte vieles davon mit Macht und Machtverständnis und dessen Ausübung zu tun. Immer spielt mit, wie respektvoll (oder respektlos) wir miteinander umgehen, und wem wir anerkennen (oder auch nicht) wie viel dieses Verhaltens zugestehen. Immer geht es auch um Bedürfnisse, Erwartungen, Gefühle und damit um Zufriedenheit oder Angst. Damit umzugehen erfordert ein wenig Führungsmut und Weitsicht. Aber von beidem sollte in Unternehmen, die ihre Zukunft erfolgreich gestalten wollen, ohnehin genügend vorhanden sein. Wo es fehlt, sehe ich allerdings mittelfristig neue Konflikte entstehen. 

Grundsätzlich stellt sich die Frage, welche Machtstrukturen und notwendig, hilfreich und möglich sind. Welche bringen das Unternehmen wirklich voran, welche stammen aus „einer anderen Zeit“ und passen, wenn man mal ehrlich ist, heute nicht mehr zum Vorgehen des Unternehmens, bzw. Behindern eine optimale Zusammenarbeit.
Zuvor stellt sich jedoch noch die Frage, wie welche Machtstrukturen überhaupt – sichtbar und unsichtbar – existieren, wie sie eingesetzt werden und was dabei das Beste für die Machthaber als Individuen, machtausübende Gruppen und das Unternehmen insgesamt ist. Die Einteilung in „gute“ Macht und „schlechte“ in „richtig“ und „falsch“ (im Sinne des Einzelnen, der Gruppe und der Meta-Gruppe = der Gesamtorganisation) ist in vielfältiger Weise abhängig von der Kultur, den Werten, den Zielen und Regeln sowie den handelnden Personen. Spiral Dynamics, Reinventing Organizations und so viele andere Konzepte, die die Gruppen clustern und gemeinsame Merkmale aufzeigen, lassen grüßen. Sie helfen gleichzeitig zu verstehen, auf welche vielfältige Art das Thema gespielt wird und in den jeweiligen Strukturen bespielt werden muss. 

„Richtig“ bzw. „falsch“ zu unterscheiden ist allein schon ein komplexes Gebiet. „Richtig“ kann für den ‚Machthaber‘ selbst etwas ganz anderes sein, als für das Unternehmen, „Falsch“ ebenso. Wer definiert überhaupt was „richtig“ und „falsch“ ist? Wer befindet darüber, was „richtiges“ oder „falsches“ getan wurde? Was hat unterstützt, was hat geschadet?

Die Betrachtung sollte beim moralisch-ethischen Grundverständnis, bei den kulturellen Werten starten, das Umfeld sowie die Vision und natürlich auch die Menschen mit einbeziehen. Um sich auf eine verständliche Norm (und Verständlichkeit und Nachvollziehbarkeit sind dabei von besonderer Bedeutung) zu einigen, sind die „organisationalen Gesetzgeber“, die Regelbestimmer, aka das Management gefordert, klare gemeinsame Zielsetzungen und Werterahmen, sowie (in diesem Zusammenhang besonders wichtig: Konsequenzen und mögliche Sanktionen) zu beschreiben, in denen dann (auch Macht) stattfindet. 

Diese Rahmen sind wichtig, weil sie gleichzeitig klären, was grundsätzlich zu respektieren ist und wie mit Verantwortung umgegangen wird bzw. werden soll. In diesem Dreieck, zwischen Respekt, Verantwortung und Macht sind eine Vielzahl tief prägender kultureller Leitplanken verankert. Sie definieren, wie Bedürfnisse befriedigt und auf Gefühle eingegangen wird. 

Neben der moralischen „richtig“ / „falsch“ Dimension ist zwei weitere reflexionswürdig, um die Strukturen zu verstehen und ggf. neu zu gestalten.
Erstens geht es um die Art wie Ressourcen verwaltet und freigegeben werden, wer wann wieso Zugriff erhält und wie Frage, wie frei dann tatsächlich damit umgegangen werden. Wer die Verteilung übernehmen darf, hat damit enormen Einfluss auf unser Handeln.
Zweitens geht um das Zugeständnis, oder den Mangel von Denk- und Handlungsräume, die die Mitarbeitenden für zur Wahrnehmung ihrer Rolle und Aufgabe erhalten. Jeder der Einfluss auf diese Dimensionen nehmen kann besitzt Macht. Jeder der in vollkommener Abhängigkeit arbeitet, fühlt sich häufig machtlos. Dies wirkt umso fataler auf das Engagement, je stärker diese Macht mit Gewalt und Entmündigung statt mit Überzeugung in die Umsetzung gebracht wird.   

Mit „next normal“ und durch die fortlaufende Digitalisierung verändert sich in der Zukunft weiterhin stetig die Entscheidungsgrundlagen, weil immer neue Informationen von immer anderen Mitarbeitenden erfasst, erkannt, interpretiert und genutzt werden können. Damit kann sich immer wieder verändern, wer die adäquate und notwendige Kompetenz hat eine Entscheidung zu treffen und damit Macht auszuüben. 

Um hier einzusteigen, sollte man starten für sich selbst und bestenfalls gemeinsam ein paar Kernfragen zu beantworten:

  • Wie macht das Unternehmen (ab) morgen erfolgreicher?
  • Welche Grundlagen müssen dazu geschaffen oder verändert werden?
  • Was hilft dem Unternehmen dabei diesen Weg zu gehen?
  • Welche Strukturen und Abläufe sind dazu wichtig?
  • Wer „bedient“ diese, d.h. welche Kompetenzen sind dazu notwendig und wer besitzt sie?
  • Wie können sich andere interessierte Kompetenzträger dabei einbringen?
  • Welche Ressourcen stehen dazu zur Verfügung und wie haben die Kompetenzträger Zugang dazu?
  • Wie viel Raum wird dazu benötigt? Wie sind Handlungsrahmen abzustecken, um dem Akteur Sicherheit zu geben? 
  • Was kann dauerhaft als „im Sinne des Unternehmens richtig“ angenommen werden, was nicht?
  • Wie wird aus Fehlern gelernt, ohne abzustrafen, und wie wird gleichzeitig dafür gesorgt eklatantes Fehlverhalten zu sanktionieren?

Das sind nur erste Fragen, die sich in (Online)Workshops und im privateren Gespräch adressieren lassen, um dem Wert wird der Wirkungsweise von positiv (fürs Unternehmen) ausgeübter Macht auf die Spur zu kommen. Darin steckt enormer Wert für ein entspanntes Miteinander im Unternehmen und damit neue Ressourcen in Form von freigewordener Zeit, Budgets und neuem Engagement und Ideen. 

Kurz: Es lohnt hier tiefer zu graben und macht-voll Neues zu denken.