Wir leben in einer verzwickten Welt. Einer Welt, in der es keine Wahrheiten mehr gibt. In der Annahmen gleichzeitig richtig und falsch sind. In der jeder ein Körnchen der Wahrheit besitzt, aber doch niemand alles weiß.
Egal, ob es um die Zukunft von Jobs, KI, der Energieversorgung, die Politik – ja, da schonmal grad gar nicht – oder sowas Banales wie Unternehmensführung geht (das nur, weil ich mich da wenigstens ein wenig auskenne), DIE Wahrheit, DEN richtigen Ansatz, DAS beste Vorgehen, das alles gibt es nicht mehr. Gab es wohl nie, höchstens vielleicht in einer aus heutiger Sich durch die Vergangenheit bestätigten Variante einer bisherigen Erlebniswelt. Denn davon ist alles wahr, zum Teil jedenfalls.
Wie ich darauf komme? In Teilen (m)einer Unternehmensführungsberaterbubble wird gerade über den Wert von Methoden, Modellen, von Büchern und ihren Autoren gestritten. Überraschender Tenor: Man kann ihnen nicht trauen, man muss sie enttarnen, sie schreiben und sprechen über ihre Modelle und ihre Methoden und geben sie preis, aber sie kennen die echte Wahrheit gar nicht. Sie kennen sie womöglich nicht einmal und haben nur Bruchstücke des allgemein verfügbaren Wissen und ihres eigenen Erfahrungskanons, für sich passend, zusammengepuzzelt. Kurz: es wird moniert, dass auch einige der bekannteren Autoren NUR ihre PERSÖNLICHE Wahrheit besitzen und diese als allgemeine Erkenntnis weitertragen. OMG! Was denn auch sonst?!
Was ist passiert? Worauf können wir vertrauen?
In meiner Wahr-nehmung sind Wahrheiten inzwischen zu langsam für unsere Welt. Die Beschleunigung von Informationsverbreitung, die kürzeren Entwicklungszyklen, die wachsende Vielfalt, die damit immer schneller wachsende Dynamik, all das hat dazu geführt, dass die Halbwertzeit von Wahrheiten sich ähnlich verkürzt hat, wie unsere Aufmerksamkeitsspanne.
Es gibt zwar ein paar (vergleichsweise) wenige, dann aber wirklich große, ultimative Wahrheiten, aber so unglaublich viel mehr offen Fragen, auf die wir bestenfalls Annäherungen von ‚Richtigkeiten‘ kennen. Die Wahrheiten, die wir zu kennen glauben, existieren manchmal nur für eine logische Sekunde.
Denn, alle Wirklichkeiten und Wahrheiten sind kontextabhängig. Sie lassen sich nur da bestätigen, wo gewisse Rahmenbedingungen exakt in der geforderten Form vorhanden sind. Nur da sind die betreffenden Aussagen richtig (oder falsch) und erlauben Schlussfolgerungen. (Im Mathematikstudium lernt man das mit der ersten Beweiskette, die man aufzustellen versucht. Wohl deshalb triggert mich das Thema immer so.) Im realen Leben jedoch, ändert sich vieles zu schnell. Die Wahrheit ist dann nur ein Schnappschuss (aus) der Wirklichkeit.
Das Problem ist, dass wir dennoch Wahrheiten glauben können müssen. Wir brauchen sie, um zu vertrauen. Dem System, anderen Menschen, Maschinen, der Welt, egal, wo wir uns bewegen. Wir sind so konditioniert, unser Gehirn ist so aufgebaut, dass wir vieles als gegeben und richtig, also als die Wahrheit annehmen (können) müssen, um uns auf die verbleibenden und ggf. kritischen Bereiche fokussieren und konzentrieren zu können. Alles andere müssen wir gefahrlos ausblenden können.
In unserer aktuellen Welt nehme ich allerdings deutlich vermehrt wahr, dass wir Wahrheiten nur dann anerkennen, wenn sie sich komplikationslos in das persönliche Wahrheitskonstrukt einweben lassen. Alles, was daran rühren, zur kritischen Betrachtung der bereits verinnerlichten Glaubenssätze anregen könnte, wird immer vehementer abgestritten, ausgegrenzt und beschimpft. Manche können mit unliebsamen Ansichten und daraus resultierenden möglichen Wahrheiten offenbar nicht umgehen. Die Angst scheint zu groß, das sicher geglaubte Fundament des eigenen Standpunkts zu verlieren. Eine latente Unsicherheit ist omnipräsent und weit verbreitet.
Das ist allgemein sichtbar und war natürlich auch in der Berater-Unternehmensbeziehung immer ein kritischer Faktor. Heilsversprechen waren und sind immer ein guter USP. Allerdings, gerade bei Beratern suchen Kunden die Sicherheit, die Ihnen die Welt nicht mehr bieten kann. Dass man als Individuum oder auch als Beratungsunternehmen, die Weisheit nicht für sich gepachtet oder mit Löffeln gefressen hat, macht eher suspekt als attraktiv. Warum sollte man schließlich Geld in etwas investieren, das mit dem Risiko des Nichtgelingens behaftet ist, insbesondere in der Beratung?
Dabei entsteht auch hier Wahrheit, anwendbare Wahrheit, erst im Anwendungsfall. Sie entsteht aus der Theorie, die sich in Form von Wissen-Mosaiksteinen aus der Expertise und der Kompetenz der Beteiligten zusammensetzt, und der Praxis, auf die dieses Konstrukt stößt. Methoden und Modelle treffen dann auf Menschen (und hoffentlich auch Menschlichkeit) und deren Umfeld, die selten zum Anforderungspaket der Theorie passen. Laborbedingungen existieren im realen Leben nur selten.
Schwierig wird das, wenn der Glaube an die eigene Wahrheit, der weiteren Erkenntnis im Wege steht, dass andere Perspektiven auch andere Bilder und Situationen erzeugen. Systeme sind nicht nur immer anders, sie sind auch aus jedem Blickwinkel enorm unterschiedlich. Sie sind einmalig, was gut ist. Nicht weil das Beratereinkünfte sichert, sondern, weil wir die Vielfalt brauchen, um uns zu entwickeln, uns aneinander argumentativ zu reiben, unser Verständnis zu schärfen, zu wachsen, zu lernen und einander zu inspirieren.
Vor ein paar Tagen las ich in einem anderen Zusammenhang, dass “Pauschalisierungen grundsätzlich schwierig seinen“ (einfach mal sacken lassen 🙂 ). Dabei ist gerade die maximale Pauschalisierung ein probates Mittel gegen die Verunsicherung, die die Nichtexistenz einer nützlichen Wahrheit erzeugt. Sie wird gerne in beliebigen Argumentationsketten als Killerargument verwendet. Gerade, wenn Differenzierung eigentlich Not tun würde. Dabei können wir Menschen so viel mehr!
Aber, manchmal stecken wir so fest, dass der Tellerrand selbst mit dem Fernglas nicht mehr ins Blickfeld kommt. Dann sind wir so sehr im Kosmos der eigenen Erbsenwelt eingeschränkt, dass die Unsicherheit uns über den Kopf wächst. Glücklich können dann diejenigen sein, die erkennen, dass sie einen persönlichen Dunning-Kruger Moment erleben und realisieren, dass, so groß der Wunsch auch sein mag, Themen verstanden zu haben, um mitzureden, man doch erst noch in der Talsohle steckt. Es gibt viel zu lernen, jeden Tag wird es mehr.
Wie können wir damit umgehen, dass in einer so veränderlichen und vielschichtigen, unplanbaren Welt, kaum mehr etwas existiert, an dem man sich als Strohhalm klammern kann? Wo sind die Wahrheiten, denen wir vertrauen können?
Leider, oder zum Glück, je nachdem, wohl vor allem in uns. In jedem und in den Gemeinschaften, Kollektiven und Gruppen. Damit vor allem auch in den Arbeitsumfeldern, von denen wir umgeben sind. Allerdings müssen wir damit auch gut umgehen, bzw. den klugen Umgang damit wieder lernen. Reflektion ist angesagt. Die Dinge im Spiegel und aus unterschiedlichen Perspektiven zu betrachten. Denn die eigene Wahrheit kann, nein, wird, jemand anders auch ganz anders sehen. Das ist manchmal anstrengend, aber das ist auch gut so!
Doch Reflektion braucht Selbst-Vertrauen und eine gute Selbst-Wahrnehmung. Ich erlebe oft, dass es da im individuellen hapert und im gemeinschaftlichen sehr schwierig wird. Manche der Spiegel, die ich beruflich Organisationen vorhalte, zeigen Bilder in einer unglaublichen Bandbreite an unterschiedlichen Wahrnehmungen derselben Artefakte. Die Eindrücke der Antwortgeber, der Blick auf die eigene Arbeit und das Zusammenspiel im Unternehmen, unterscheiden sich teils diametral und das, obwohl nach außen zuweilen ein enger Schulterschluss kommuniziert wird. Auch diese Wahrheiten sind manchmal schwer zu erkennen und zu verkraften. Und es tauchen Elemente auf, die den üblichen Betrachtungswinkel stark überschreiten und damit zugleich erweitern. Zuweilen wichtige Details, über die nie gesprochen wurde, weil sie niemand gesehen hat. Wie war das noch mit dem Tellerrand?
Es gibt ein probates Mittel, dem zu entgehen. Dialoge. Dialoge über Perspektiven und Sichtweisen, über Vorahnungen, Annahmen und Glaubenssätze, über falsche Wahr- und wahre Falschnehmungen. Was in diesen Dialogen, sofern sie offen und ehrlich geführt werden, entstehen kann, ist eine neue, gemeinsame und von allen geteilte Wahrheit. Eine Sicht auf das Unternehmen, wie sie in dieser Form noch nie geteilt und gemeinsam eingenommen wurde.
Was es dazu braucht?
Wichtig ist, die Vielschichtigkeit auch zulassen, Bilder zu nutzen, mit Anekdoten und Metaphern die Dinge zu erklären, sodass jeder sie, erst für sich, dann zusammen, verstehen kann. Das gemeinsame Verständnis entwickelt sich aus dem gemeinsamen Verstehen. Das gilt für kleine Teams genauso, wie für große Konzerne und ganze Gesellschaften.
Und Dialoge brauchen Dialoganreger. Menschen, die die Unterschiedlichkeiten in den Perspektiven erkennen, ansprechen und thematisieren können. Die die Autorität, die Macht und den Willen haben, die Dinge zu klären. Denen das Gemeinsame am Herzen liegt, weil sie verstanden haben, dass wir zusammen mehr können als alleine, oder gar alleine im Disput. Wir brauchen mehr die Zusammenbringer als die Auseinandertreiber. In Teams und Unternehmen genauso, wie in der Gesellschaft. Wir brauchen Menschenführung, die inspiriert und versteht und Unternehmensführung, die Raum gibt und Chancen eröffnet.
Wir brauchen Wahrheiten, die man glauben kann.
Bei allem, was ich hier mit bestem Wissen und Gewissen geschrieben habe: GLAUB MIR NICHT EINFACH! Reflektiere das Gelesene, spiegele es an Deinen Erfahrungen und Erkenntnissen. Nimm jeden Satz auseinander und kläre, was davon lohnt wahr-genommen zu werden. Sei inhaltlich kritisch und bewusst. Übernimm die Verantwortung dafür, was Du für be-merkenswert erachtest. Denn, was ich geschrieben habe, ist NUR MEINE Sicht. Es ist meine Expertise, meine Beobachtungen, meine Analyse.
Vielleicht weißt Du zu den Themen mehr als ich, dann freue ich mich, über Hinweise und Deine Sicht, um daraus zu lernen.
Und damit ich nicht nur schreiben, sondern auch noch etwas für Dich tun kann: Wenn Du es wagen möchtest, mit Deinem Team, Deiner Führungscrew oder dem ganzen (Teil)Unternehmen in den Spiegel zu schauen, lass uns das gemeinsam tun. Ich freue mich, mit Dir neue Perspektiven einzunehmen und neue Aspekte und Ansätze zu entdecken. Auch Dein Unternehmen kann mit der Wahrheit umgehen, glaub mir!
Von der Idee ist kaum mehr ein spärlicher Rest geblieben.
Wir haben uns stets bemüht, wenigstens Teile davon hinzubekommen. Frithjof Bergmann war mit der Idee gestartet, einen Gegenentwurf zum Kapitalismus der 70‘er Jahre zu formulieren. Ihm ging es darum, grundlegenden menschlichen Bedürfnissen (Wahlfreiheit, Selbstständigkeit/-wirksamkeit und Teilhabe/Zugehörigkeit) Raum zu geben. In einer Zeit, in der man seinen Arbeitgeber nicht wechselte und der vorgegebenen Karriereleiter folgte, das Ziel maximale Jobsicherheit war und Massenentlassungen undenkbar schienen, gehörte der Mensch einfach noch dem Unternehmen. Fertig. Abhängigkeit = Sicherheit. Der Chef als (meist) wohlwollender Diktator, der vieles schon richtig machen und den Rest schon irgendwie richten wird.
Die Idee, dem Primat des Kapitals (und dem hierarchischen Top-down) ein wenig Menschlichkeit und vielleicht sogar Ökologie, wenn auch nicht gegenüber, so doch zumindest zur Seite zu stellen war da schon immens radikal, einfach unglaublich weit weg – im Grunde utopisch.
Und jetzt? Jetzt bezeichnen wir technisch seit über 20 Jahren mögliche Home Office Lösungen als „neue Arbeit“, betrachten flexible Arbeitszeitmodelle und 4-Tage-Wochen noch immer argwöhnisch, fordern „mehr Bock auf Arbeit“ und haben nicht verstanden, dass es längst um viel, viel mehr geht, als Arbeit zu haben, die man wirklich, wirklich gerne macht.
New Work, so wie es Bergmann verstanden hatte, aber auch so wie das Update der New Work Charta es sieht (New Work = Freiheit, Selbstverantwortung, Sinn, Entwicklung und Soziale Verantwortung), ist kaputt. Nicht weil die Ideen schlecht sind, sondern weil wir, in einer uns zunehmend zu komplexen und überfordernden Welt, versuchen Bruchstücke als das Ganze wahrzunehmen und denken, damit dann alles erledigt zu haben. Wir haben ein mikroskopisch kleines Puzzleteil vor Augen und glauben das ganze Universum in Händen zu halten und zu verstehen.
Das Problem: Je weiter wir in die Zukunft gehen, desto wichtiger ist es, das Gesamtbild WIRKLICH zu erkennen. Je weiter wir kommen, desto mehr stellen wir fest, dass das eine Element alleine doch nicht wirklich etwas verändert. Je weiter wir sehen können, desto klarer ist, dass wir nur dann noch unsere Lebenssituationen retten können, wenn wir sehr umsichtig und bewusst, aber auch sehr schnell umsteuern.
Und doch, gibt es etwas, dass schnell alles verändern könnte! So banal es klingt: Wenn wir Arbeit neu verstehen, könnten wir unser Leben besser verstehen, die Grundlagen dafür neu bewerten und vielleicht doch noch Systeme so beeinflussen, dass wir vergleichsweise glimpflich durch die nächsten Jahrzehnte kommen.
Kluge Unternehmen, und davon gibt es ja glücklicherweise, doch viele, sind da schon auf dem Weg.
Bislang ist „Leben, um zu arbeiten“ ein seltenes Ideal und „Arbeiten, um zu leben“ und den Lebensstandard zu halten, die Regel. Arbeit, die nicht unbedingt selbstverantwortlich erledigt werden soll, die nicht immer sinnvoll erscheint, die manchmal ihre soziale (und ökologische) Verantwortung eher leugnet als lebt, die kaum Entwicklungschancen, weder für das Individuum, noch für das Team oder das Unternehmen, bietet und bei der die Freiheit daraus besteht, zwischen den notwendig erscheinenden Übeln zu wählen.
Dabei kann in allen Jobs, in allen Bereichen, allen Branchen, allen Unternehmensgrößen, Arbeit auch so gestaltet werden, dass es Arbeit ist, die ins Leben passt und nicht (nur) umgekehrt, das Leben sich an der Arbeit orientieren muss.
Wir könnten in vielen Bereichen besser und schneller auf die Veränderungen reagieren, wenn wir bei der Art, wie wir Arbeit verstehen und gestalten, umdenken und umsteuern würden. Denn (Erwerbs)Arbeit ist und bleibt auf absehbare Zeit weiterhin das dominante, zentrale Element in unseren Leben.
Ich habe ein paar Fragen gesammelt, die helfen können, den Status zu reflektieren und ggf. die Trendwende in Gang zu setzen:
Zur „Quality of LIFE@work“: Was kann ein Unternehmen tun, um die Arbeit ans Leben (der Mitarbeitenden) anzupassen, sodass diese sich bestmöglich einbringen und voll auf die Arbeit konzentrieren können und wollen?
Zur „Quality of work (in LIFE)“: Wie nehmen Mitarbeitende ihre Arbeit wirklich (und ungeschönt) wahr? Ist sie reiner Broterwerb, kraftraubend, Zeitverschwendung oder Inspiration, engagierend, energiegebend, und sinnvoll investierte Zeit? Wie wird miteinander umgegangen?
Zur „ Quality of workLIFE“: Wie können sich Mitarbeitende mit Ihrer Persönlichkeit, ihren Fähigkeiten, Ihrem Entwicklungswillen, ihrem Engagement und allem, was an gutem in ihnen steckt im Job einbringen? Nutzt das Unternehmen alle Möglichkeiten aus, um ihnen Raum zu geben oder engt es sie ein?
Quality of work(&family)LIFE Welche Möglichkeiten erhalten die Mitarbeitenden, um ihr Familienleben mit ihrer Arbeit unter einen Hut zu bekommen?
Was wären eure Antworten darauf? Kennt ihr, arbeitet ihr in, lenkt und leitet ihr Unternehmen, in denen die positiven Antwortmöglichkeiten den Alltag beschreiben. Es wäre spannend, das zu erfahren. Vielleicht lohnt es, eine Übersicht solcher Unternehmen aufzubauen.
Disclaimer 😉
Auch wenn manche, meine Fragen als zu weit gehend wahrnehmen, ich versuche mich hier nicht an Arbeitswelt- oder Kapitalismuskritik. Beide wären, aus meiner Sicht und mit Blick auf das, was wir am Arbeitsmarkt, im globalen Wettbewerb und an Klima und Umweltveränderungen in den nächsten Jahren erleben werden, zwar mehr als angebracht, aber, ganz ehrlich, wir leben alle zu gut und bequem damit und davon, um jetzt radikal zu opponieren. Zudem würde es auch unser ohnehin schon angeschlagene gesellschaftliches Gesamtgefüge zu sehr ins Wanken bringen. Dennoch sollten wir auch diesen Ideen mehr Raum geben und uns in Richtung einer ökologisch-menschlich statt einer ökonomisch geprägten Arbeitswelt bewegen. Statt ums goldene Kalb zu tanzen könnte, es helfen, Kälber auf der Weide zu beobachten – und vielleicht ist das schon ein zentrales Bild. Denn, ehrlich, wer hat in den letzten Jahren wirklich noch Kälber auf Weiden gesehen?
Noch sechs Sätze in eigener Sache: Veränderungen gibt es auch bei mir. Auch meine Angebote und meine Website waren in die Jahre gekommen und brauchen ein Update. Ich denke da ist für jeden, der sich, sein Team oder seine Organisation in eine Richtung, wie ich sie propagiere, weiterentwickeln will, etwas dabei. Einfach mal reinschauen auf www.guidobosbach.com .
Neu ist auch ein Arbeitgebersiegel/-zertifikat für die Unternehmen, die schon in einer neuen Arbeitswelt angekommen sind. Auch hier lohnt sicherlich ein Blick: www.worklife-zertifikat.de
Feedback, positiv und negativ, solange konstruktiv, ist wie immer willkommen.
Arbeit empfindet jeder anders. Für die eine ist es die Erfüllung, für den anderen eine tägliche Qual. Welches Empfinden wann vorherrscht, hängt von vielen Faktoren ab, vor allem aber vom Mikrosystem aus Mitbeitendem und der aktuellen Arbeitssituation, aus Erwartungen und Anforderungen, aus Lebensumständen und Zielsetzungen.
Es ist das altbekannte Thema. Irgendwo zwischen work-Life-Balance, -Blending und -Integration geht es darum, den individuell besten Weg zu finden. Für den Menschen, wie auch für die Organisation. Denn das Ziel ist bei beiden gleich: Beide Seiten wollen das Optimum herausholen, die Ziele verwirklichen und so einfach und bequem wie möglich Erfolge feiern.
Worauf lohnt es also einen besonderen Fokus zu legen?
Vor allem wohl die
workLIFE experience
Egal ob man es mit ‚Balance‘, ‚Blending‘, ‚Integration‘ oder der totalen Abgrenzung versucht, Menschen erleben Arbeit immer als Teil ihres Lebens-Gesamtpakets. Wie dieses Paket geschnürt werden muss, damit die Leitung, die ein Unternehmen von einem Mitarbeitenden bekommt den Erwartungen und Anforderungen entsprechen kann, wie die Voraussetzungen für eine maximale Leistungsbefähigung sichergestellt werden können, ist sehr individuell.
Was den meisten Unternehmen bislang relativ egal sein konnte, weil es immer jemanden gab, den den Job machen wollte und konnte, hat sich in einigen Branchen bereits gewandelt. Viele andere werden das noch erleben. Um den Kunden eine hohe Qualität der Arbeit (Quality of work) garantieren zu können, müssen Unternehmen ihren Mitarbeitern eine zunehmende höhere Qualität ihrer „Arbeit-Privatleben-Kombination“ (Quality of LIFE @work) liefern (können).
Das zweite Thema
Sustainable workLIFE
Nachhaltigkeit wächst in seiner klassischen Bedeutung als Verknüpfung von sozialen, ökologischen und ökonomischen Aspekten. Für Arbeitgeber gibt es eine weitere relevante Komponente, die organisationale Nachhaltigkeit. Zentral ist die Frage, was Unternehmen tun müssen, sich im Markt zu behaupten, zu überdauern und damit ihre Langlebigkeit sicherzustellen. Unmittelbar damit verbunden ist die Frage, wie langlebig Arbeitssituationen und -strukturen sind und welcher Aufwand mit Veränderungen verbunden ist. In klassischen fest gefügten Strukturen ist der Aufwand für mentalen und organisationalen Wandeln aufgrund neuer Technologien und Anforderungen oft riesig. Der Ruf nach agileren Ansätzen und einiges, was im Kontext New Work en vogue ist, sind erste Schritte in diese Richtung, denn die notwendige strukturelle und prozessuale Flexibilität ist auch hier wichtig. Echte vollständige Nachhaltigkeit entsteht aber erst, wenn diese Flexibilität im Kern des Denkens und Handelns der gesamten Organisation fest verankert ist und das Arbeitsleben wirklich erreicht.
Drittens:
workLIFE Management & Führung
Selbst, wenn die Rahmenbedingungen optimal und die Langlebigkeit des Unternehmens gesichert ist, im Unternehmen kommen diese (und alle) Top (down) geplanten Maßnahmen nur an, wenn Management und Führung zusammenpassen, wenn die Rahmen- und Richtungsweisungen der einen mit dem eingeschlagenen Weg der anderen übereinstimmen
Hier trennt sich oft die Spreu vom Weizen. Auch wenn neue Mitarbeiter sich durch Versprechungen überzeugen lassen, am Ende reicht das greenwashing nicht – Umsetzungskompetenz ist gefragt. Der Raum für individuelle Leistungs- und Potenzialentfaltung entsteht nur, wenn Führungskräfte diesen auch eröffnen. Fairness und Wertschätzung sind nur da vorhanden, wo sie auch aktiv vorgelebt werden. Lernmöglichkeiten und Kompetenzerweiterung funktionieren nur da gut, wo die Mitarbeiten selbst oder mindestens zu einem großen Teil mitentscheiden können, welche (Karriere)Schritte sie gehen.
„Bilde die Leute gut genug aus, damit sie gehen können. Behandle sie so gut, dass sie nicht gehen wollen.”
Sir Richard Branson
Was Sir Richard Branson aufzeigt, muss indes auch wirklich getan werden und dazu zunächst in den Köpfen (und Herzen) angekommen sein.
Last but not least
Future (of) workLIFE
Handlungskonzepte in Unternehmen sollten schon immer langfristig und in die Zukunft gedacht werden, auch wenn gerne immer neue Säue durchs Dorf getrieben werden. In diesem Sinn ist auch meine kurze Liste hier nicht wirklich neu. Sie ist nur in den letzten Jahrzehnten einem immer kurzfristigeren Denken zum Opfer gefallen. Je dynamischer, komplexer, hektischer, non-linearer und verworrener die Zeit erscheint, in der wir arbeitsleben, desto resilienter muss das Arbeitsumfeld gestaltet sein. Nur dann sinkt der Stresslevel so weit, dass wir wieder klare Gedanken fassen, gute Ideen erkennen und umsetzen können. Sich darüber klar zu werden ist der erste Schritt, um dann im zweiten darüber nachzudenken, wie die ganz persönliche, individuelle Arbeitssituation, mit samt dem daran hängenden Unternehmen, sich in die Zukunft entwickeln soll. Wer als Unternehmen hier ein klares Bild hat, kann seine Wettbewerbsvorteile im (Arbeits)Markt deutlich besser kommunizieren und die Menschen für sich gewinnen, die den Weg in diese Zukunft mitgehen können und wollen.
Was sind eurer Meinung nach die wichtigsten Erkennungsmerkmale, um zu identifizieren, wie weit ein Unternehmen in die Zukunft denkt und handelt? Ich freue mich, wenn ihr mir eure wertvollen Ideen und Impulse in den Kommentaren weitergebt.
Wenn Du meinen Gedanken und Impulsen zur Weiterentwicklung von Organisationen und der Entwicklung von Führung langfristig folgen möchtest, dann folge mir auf XING, auf Linkedin oder abonniere meine Blognews. Du erhältst dann als erster den Hinweis auf neue Blogposts in Dein E-Mail-Postfach, noch vor der Veröffentlichung auf den Social-Media-Plattformen.
Das haben wir schon immer so gemacht. Warum sollen wir etwas ändern?
Schon immer mussten sich die Mitarbeitenden an die Systeme und Modelle anpassen, in denen sie gearbeitet haben.
Doch spätestens, seitdem einige Unternehmen begonnen haben, agile Ansätze und New Work ihren Mitarbeitenden überzustülpen, heißt es immer: „Es geht um Haltung“, „Unsere Mitarbeiter müssen lernen, anders zu denken“.
Zwar stehen wieder einmal die Mitarbeitenden im Fokus. Sie sollen wieder einmal sich, ihre Arbeitspersönlichkeit, ihr Tun verändern. Doch, wieder einmal, tut sich im „Restsystem“ wenig. Wieder einmal bleibt dort zu großen Teilen alles, wie es schon immer war. Wieder einmal bleibt die Art, wie das Unternehmen selbst agiert und funktioniert, erhalten. Never Change a running system – until it breaks.… Das Gesamtsystem muss (scheinbar) um jeden Preis erhalten bleiben.
Auch ChatGPT sieht den Entwicklungsbedarf im Wesentlichen bei den Menschen:
„Es gibt mehrere Möglichkeiten, die Haltung von Mitarbeitern nachhaltig zu verändern. Einige davon sind:
Führung durch Vorbild: Eine Führungskraft, die eine positive Haltung hat und diese auch in ihrem Verhalten zeigt, kann eine große Inspiration für die Mitarbeiter sein.
Kommunikation: Eine offene und transparente Kommunikation kann dazu beitragen, dass Mitarbeiter sich wertgeschätzt und gehört fühlen.
Schulungen und Weiterbildung: Durch Schulungen und Weiterbildungen können Mitarbeiter die nötigen Werkzeuge und Kenntnisse erhalten, um ihre Haltung zu verändern.
Belohnungen und Anerkennung: Mitarbeiter, die für ihre positiven Beiträge belohnt und anerkannt werden, sind eher bereit, ihre Haltung zu verändern.
Mitarbeiterbeteiligung: Mitarbeiter, die an Entscheidungen beteiligt werden und das Gefühl haben, dass ihre Meinung wichtig ist, sind eher bereit, ihre Haltung zu verändern.
Es ist wichtig zu beachten, dass es keine “One-Size-fits-all”-Lösung gibt und dass jede Organisation andere Ansätze benötigen kann, um die Haltung der Mitarbeiter zu verändern. Eine Kombination verschiedener Ansätze kann am besten funktionieren.“
Ehrlich: Was für eine Arroganz! Was für eine beschränkte Sicht!
Auf der einen Seite stellen viele Unternehmen fest, dass sie zu langsam, zu komplex, zu zögerlich agieren. Sie wissen, dass es Veränderung braucht, sie spüren, dass das Alte nicht mehr taugt. Und was tun sie? Im Grunde nichts verändern!
Wieso soll ich flexibler agieren, wenn der Rahmen dafür nicht gegeben ist. Warum soll ich meine Arbeit priorisieren und in Sprints erledigen, wenn danach irgendwelche Entscheidungsgremien diese Arbeit ad absurdum führen, wenn sie neue Prioritäten setzen oder Anforderungen ändern? Warum soll ich Kosten sparen, wenn es so scheint, als würde das Geld an anderen Ecken mit vollen Händen raus geworfen?
Wer die Notwendigkeiten der Entwicklung auf den Mitarbeitenden ablädt, sollte sich nicht wundern, wenn die nach anderen Optionen suchen.
Wie wäre es, die Haltung der Menschen hinten anzustellen und die Haltung des Unternehmens zuerst anzuschauen und zu verändern.
Oft liegt es an den Widersprüchlichkeiten und Bremsen, die sich in den Modellen finden, an denen Arbeit ausrichten und die Strukturen und Prozesse bestimmen. Viel liegt an den Bürokratien, an den systembedingten Konflikten, an den Unverträglichkeiten der Führungsansätze, an der mangelnden Kommunikation, an der fehlenden Möglichkeit zur Partizipation in Bereichen wie Strategie, Entscheidungsprozessen, an Diskrepanzen zwischen den Erwartungen der Organisation und den Möglichkeiten, die sie den Mitarbeitenden bietet – und an so vielem anderen mehr.
Wie sehr diese die Wirksamkeit behindern, wie sehr sie auch die persönliche Arbeitsfähigkeit behindern, wie es anders aussehen könnte, all das kann man sich überlegen, man kann das alleine oder mit Kollegen reflektieren. Wer ein objektives Bild sucht und damit als Führungskraft zugleich den Startpunkt für eine größere Veränderung setzen will, der kann sich auch Hilfe holen. Hilfe, zum Beispiel im Form eines Management Zwillings, der die eigene Arbeitssituation reflektiert. Ein einfaches Tool mit enormer Aussagefähigkeit und der Möglichkeit, die optimalen Hebel für Veränderung anhand von Szenarien abzuleiten.
Es ist schon ein paar Monate her, genauer im Mai, brachte Marvel mit „Dr. Strange an der multivers of madness“ einen Film ins Kino, in dem „das (gewollte) Chaos regiert“, wie ein Kritiker schrieb. So verwirrend dieses Filmerlebnis ist, so wenig kommt es am Ende doch an das gewollte (?) Chaos in Unternehmen heran. Wo im Film eine Vielzahl an Welten parallel existieren, sind es in Unternehmen zwar nur eine gute Hand voll Modelle und Systeme. Diese machen es im realen Leben dennoch mindestens so schwer, den Überblick zu bewahren, wie für die Protagonisten im Kino.
Ein-blick ins Chaos
Führung und Führungsaufgaben verlangen eine Menge von uns. Manchmal funktioniert Führung fast von alleine, in anderen Fällen braucht es deutlich mehr Aufmerksamkeit und Nerven. Häufig ist auf den ersten Blick unklar, mit welcher tatsächlichen Problemstellung man es zu tun hat. Geht es um Fakten oder um Befindlichkeiten? Und selbst, wenn es sich um Fakten handelt, bleibt die Frage, vor welchem Hintergrund sie bewertet werden sollten. Welche Ursachen liegen ihnen zugrunde? Darf, kann und will die Organisation darauf reagieren und wenn ja, wie? Was ist im Rahmen der Entscheidungskompetenz gedeckt, was erfordert eine breitere Diskussion?
Unabhängig von den Prinzipien, die ein Unternehmen für sich festgelegt hat, ob hierarchisch oder selbstorganisiert, als Netzwerk, nach agilen Methoden, oder auch ohne sich je dazu Gedanken gemacht zu haben, die formalen und non-formalen „Vereinbarungen“ prägen die Kultur und das Miteinander. Sie bestimmen darüber, ob es gelingt, die Energien zu bündeln, gute Entscheidungen zu treffen, ob es gelingt in den Flow zu kommen oder zunehmend nachhaltig(er) zu arbeiten. Sie definieren insbesondere, in welchem Rahmen Führung stattfinden kann und darf.
Dabei ist Führung ein Thema, dass an Relevanz immer weiter gewinnt, gerade auch weil Führungsstrukturen immer offener werden und das Thema in den Organisationen immer breiter gesehen wird. Viele der Veröffentlichungen drehen sich um Führungsstile, die dos & don’ts, digitale, remote und im Großen und Ganzen um transformationale Führung. Das ist gut und wichtig, dennoch ist es nur ein Bruchteil der Wahrheit. Denn wie gut ich führen kann, welche Chancen und Risiken, welche Kommunikations- und Transaktionsmöglichkeiten ich habe, hängt ganz wesentlich davon ab, in welchem Gesamtsystem ich unterwegs bin.
Dabei gibt es aus meiner Sicht zwei wesentliche Komponenten zu be(tr)achten:
Wie aus Modellen Systeme entstehen, und
welche Modell- und damit Systemvielfalt Unternehmen beherbergen.
Aus Modellen werden Systeme
Wichtig dabei: Systeme sind immer komplexe Gebilde, die stark von Denk- und Handlungsmustern der „Systeminsassen“ abhängen.
Organisationen bauen zunächst auf „einfachen“, „nur“ komplizierten, plan- und nachvollziehbaren Modellen auf. Sie bilden die Grundlage, weil es nur so gelingen kann, mindestens einen Hauch von Ordnung in das schnell entstehende Chaos zu bringen. Ein Umstand, den Start-Ups in ihrer Wachstumsphase häufig erleben. Für modellhafte Organisationen sind Menschen leicht implementier- und austauschbare Mitglieder, die keine oder nur geringe Anforderungen an die Flexibilität der Organisation und ihres Regelwerkes stellen.
Doch KEIN Unternehmen funktioniert tatsächlich nach diesem Prinzip. In Unternehmen kommen mit den Menschen zu den Modellen immer komplexe Denk- und Handlungsmuster hinzu, die aus dem Modell ein System und damit aus einem statischen Gebilde komplexe Organisationen machen.
Das Modell-Multiversum
Dabei ist es schon hinreichend kompliziert, wie die unterschiedlichen Modelle, die in einem Unternehmen nebeneinander existieren, miteinander intensiv in Beziehung stehen. Ich zähle in den meisten Organisationen mindestens sechs, in manchen bereits sieben Modelle:
das persönliche, soziale, workLIFE Modell, quasi des „individuelle Selbstmodell“, das jeder im Unternehmen für sich und seine Arbeit im Unternehmen mit sich herumträgt. Es beantwortet die Frage, welche Bedürfnisse jeder der Beteiligten für sich durch die Arbeit (und im Leben) erfüllt wissen möchte und welchen Einsatz man bereits ist, dafür zu leisten.
das operative Modell, das beschreibt, wie die Zusammenarbeit TATSÄCHLICH funktioniert, welche formalen und non-formalen (Schatten-)Prozesse und Strukturen es zu beachten gilt und wie Wertschöpfung entsteht.
das Führungsmodell, das den Mitarbeitenden und den Führungskräften einen (groben) Rahmen gibt und beschreibt, wer, wann, wieso und gegenüber wem „etwas zu sagen“ hat und wie dies idealerweise erfolgen soll. Um dem ganzen Gestalt zu geben, gehören auch Führungswerkzeuge, wie Zielvereinbarungen, Entgelte, Karrierewege usw. in dieses Modell.
das Geschäftsmodell, beantwortet für das Unternehmen die Frage, wie tatsächlich Geld verdient wird. Es betrachtet dabei Notwendigkeiten und Fähigkeiten, Kosten und Umsätze und ist eines der Herzstücke.
das Organisationsmodell, ist die formal strukturierende Grundlage für alles, was in der Organisation passiert – zumindest für alles planbare. Hier findet sich viel der Bürokratie wieder, aber auch Strukturen und Entscheidungsprozesse.
das Managementmodell, ist, Stand heute, bei den meisten das Ende der Fahnenstange. Es beschreibt, in vielen Fällen nur unbewusst und damit zu vage, worum es (in) dem Unternehmen geht, welche Intention im Umgang mit dem Umfeld es besitzt und nach welchen grundsätzlichen Regeln und Parametern die Dinge geplant, vorbereitet und / oder getan werden sollen. Es ist, obwohl meist sträflich vernachlässigt, die Keimzelle (fast) aller anderen Modelle und Entwicklungen.
Schließlich sind einige Unternehmen bereits so weit, sich Gedanken zur Nachhaltigkeit zu machen und die Ergebnisse zu dokumentieren. Das Nachhaltigkeitsmodell liefert die maßgeblichen Hinweise darauf, welche Grundannahmen und Prinzipien mit Blick auf das soziale, ökologische und ökonomische Wirken der Organisation eingehalten werden (sollen). Es ist das Modell, das, sofern es existiert, als einziges, wesentlichen Einfluss auf das Managementmodell besitzt.
Zwischen diesen Modellen gibt es eine große Anzahl von Schnittstellen, Wechselwirkungen (siehe Grafik) und manche Überschneidung. Dabei ist es für jeden, der in dem Gesamtkonstrukt wirklich erfolgreich agieren möchte, ungemein hilfreich, sie zu kennen und differenzieren zu können. Sie eröffnen den Blick auf die Hintergründe von Denk- und Handlungsmustern der Menschen darin und können die Grundlage bilden, darauf angemessen und an den richtigen Stellen zu reagieren. Sie bilden den plan- und gestaltbaren Teil des kulturellen Kerns.
Mit den Denk- und Handlungsmustern der Menschen, deren „mindset“ entsteht aus den Modellen das System-Multiversum, dass mit der Größe einer Organisation immer weiter an Komplexität und Dynamik zunimmt. Ein Grund dafür, dass Organisationen sich zunehmend ab einer Größe von 150 bis 200 Teilnehmern teilen.
Welches System-Multiversum daraus ganz konkret entsteht, hängt von der Beschaffenheit und den beabsichtigten und unbeabsichtigten Wechselwirkungen der Modelle und dem Miteinander der Menschen darin ab. Das gilt es, als Führungskraft in seinen Grundzügen im Blick zu haben. Mehr noch, wer ins Management einsteigen und eine ernsthafte gestalterische Rolle spielen will, der sollte die Klaviatur dieser Modelle möglichst sicher beherrschen, um nicht aus Versehen an und in den Systemen zu scheitern.
Einstiegspunkte, um das eigene Verständnis zu vertiefen, gibt es viele. Der Wichtigste ist (Selbst)Reflexion der eigenen Modell- und Systemwelt. Je größer und komplexer eine Organisation ist, desto umfassender und wichtiger ist eine solche Reflexion, aber eben auch mühsamer. (Hier können smarte Tools, wie wir sie bei Management Insights nutzen, wahre Wunder bewirken. Aber es gibt viele Anbieter mit teils sehr spezifischen Werkzeugen auf dem Markt, s.d. die Auswahl schwerfallen kann.)
Als Führungskraft wird es aufgrund der vielschichtigen und wachsenden Anforderungen, immer wichtiger, das Zusammenspiel zu verstehen und deuten zu können. Dabei kann es reichen, sich zunächst mit der ersten vier der genannten sieben Modelle intensiver auseinanderzusetzen. Mehr Tiefe kann aber sicher nicht schaden, auch nicht mit Blick auf die eigene Positionierung im Unternehmen. Bereits auf dieser Ebene gibt es genug zu entdecken. (Ich plane im Januar zumindest zu den ersten beiden Modellen ein kostenfreies Selbstreflexionstool an den Start zu bringen. Den Blick auf die anderen Modellebenen unterstütze ich auch gerne mit individuellen Online-Workshops. Aber auch hier bietet der Markt viele geeignete Angebote.)
Nachhaltigkeit – (k)ein „neues“ Thema?!
Schließlich noch ein Satz zum Nachhaltigkeitsmodell, das neben dem Managementmodell in der Zukunft eine besondere Relevanz entwickeln wird. Wer hier einsteigen möchte, sollte sich über die soziale und ökologische Verantwortung seines Unternehmens Gedanken machen. Eine gute Basis hierfür bieten Ansätze, die unter den Stichworten: B-Corp, Gemeinwohlökonomie bzw. auch bei den Sustainability Goals der UN zu finden sind. In diesen findet sich bereits viel Erfahrung zu diesem bei weitem nicht mehr neuen Thema, dessen Relevanz aber jeden Tag wächst.
Fazit
Während es im anfangs genannten Film gegen Ende den Anschein macht, als hätte der Held die Probleme im Wesentlichen gelöst, stehen viele Unternehmen hierbei noch am Anfang. Zeit, sich mit dem Multiversum genauer auseinanderzusetzen. Die Modellübersicht kann dazu als erster Einstiegspunkt dienen, es sollte aber nicht der letzte Schritt sein. Sich mit den Grundlagen von Führungs(s-/ )Kultur auseinanderzusetzen, ist perspektivisch sicherlich eine hervorragende Idee.
Ich freue, wenn Du in dem etwas Wertvolles für Dich gefunden hast. Falls Du zu einem der genannten Themen mehr erfahren möchtest, kann Du mich gerne ansprechen. Die Blogposts gibt’s auch im BlogNews-Abo (www.guidobosbach.com/blog).
