Strategisches Führungs- & Alltagsthema Nachhaltigkeit

Strategisches Führungs- & Alltagsthema Nachhaltigkeit

Wer im Leben weiterkommen will, muss sich immer wieder neuen Herausforderungen stellen. Das gilt für Individuen genauso wie für Unternehmen. Nur, dass es bei Unternehmen deutlich schwerer fällt, die Richtung für dieses Weiterkommen klar zu definieren. Doch – zum Glück oder Leid – diktiert uns das Leben oder die Welt in der wir leben manchmal selbst, welche Richtung langfristig zielführend ist.
Nachhaltigkeit ist eine solche Richtung, die immer stärker von außen vorgegeben und nicht mehr zu negieren ist. Es nützt weder das Thema auszusitzen, noch abzuwarten bis der Wettbewerb den Schritt unvermeidlich macht. Denn wer wartet, wird in der Kundenwahrnehmung ganz eindeutig hinten liegen und nur noch schwerer an knappere Ressourcen und bessere Ideen kommen. 

Weiterkommen heißt aber auch, sich gut vorzubereiten, um die meist unbekannten Herausforderungen tatsächlich meistern zu können. Wie also kann Nachhaltigkeit zu einem Element der strategischen Weiterentwicklung werden? Welche Facetten sind relevant und Hebel kann man nutzen, um den relevanten Teil sicher abzudecken?
Nachhaltigkeit ist ohne Frage Teil einer komplexen Weiterentwicklung, einer Veränderung, die, soviel sollte in einer sich dynamisch entwickelnden Welt klar sein, ganzheitlich angegangen, betrachtet, immer wieder bewusst reflektiert und strategisch bewertet werden muss. Der Fokus und die Implementierung singulärer Aspekte ist reine Ressourcenverschwendung und erhöht deutlich die Aufwände, weil sie selten im Kern ansetzt.
Eine umfängliche, strategisch wirksame Umsetzung sollte, wie immer bei solch umfassenden Themenstellungen, bei den wesentlichen Basissystemen des Unternehmens ansetzen, bei den Geschäfts-, Management- und Führungssystemen. 

Roger Martin, einer der weltweit führenden Strategieberater und 2017 von Thinkers50 als #1 Managementvordenker ausgezeichnet, hat als grundlegenden Leitfaden für strategische Planungen fünf wesentliche und in sich vielfach abhängige Entscheidungen formuliert. 

  1. Was ist unser erstrebenswertes Ziel? Was zieht uns (und unsere Kunden) magisch an?
  2. Wo werden wir spielen? Wer sind Kunden, Wettbewerber oder Partner? 
  3. Wie wollen wir gewinnen? Was unterscheidet uns vom Rest? 
  4. Welche Fähigkeiten müssen wir haben oder entwickeln?
  5. Welche Systeme sind erforderlich und wie müssen sie zusammenwirken?

Als Kernfrage reflektiert er strategische Entwicklungen mit der Frage: ‚Was müsste wahr sein?’. Ich würde dabei ergänzen: ‚Was wäre möglich, wenn es keine Beschränkungen gäbe?‘
Was müsste passieren, was müsste möglich sein? Wie müssten Kunden reagieren, welche Fähigkeiten müsste man haben, damit der Plan gelingt? Kriterien und Bedingungen, die immer wieder auf ihren weiterhin (?) bestehenden Wahrheitsgehalt hin überprüft werden sollten. Auf diese Weise interpretiert, erlauben diese Fragen sich immer wieder klarzumachen, ob und wie die aktuellen Entwicklungen das Fundament des Unternehmens, die Geschäfts-, Management- oder Führungssysteme beeinflussen, beeinträchtigen, fördern oder, im schlimmsten Fall, ungeeignet erscheinen lassen. 

Was müsste also wahr sein, damit Nachhaltigkeit (s)einen relevanten Platz in den Systemen eines Unternehmens erhält? An welchen Stellen müssten die Antworten auf die fünf Fragen beantwortet werden? Was könnten wir erreichen, wenn wir die realen und imaginären Beschränkungen überwinden würden? 

Nachhaltigkeit ist sicher nur in absoluten Ausnahmefällen der Geschäftszweck eines Unternehmens. Dennoch ist sie ein relevanter und zunehmend ausschlaggebender Faktor, den Kunden, Mitarbeitende und Partner zunehmend erwarten und fordern (müssen) und der sich im Geschäftsmodell wiederfinden sollte. Nutzt man etwa den Business Model Canvas als Rahmen, so ist die Frage nach mehr Nachhaltigkeit in allen Segmenten zu beantworten.

An vielen Stellen erzeugt die Zielsetzung Nachhaltigkeit tatsächlich nachhaltig zu implementieren  spezifische und explizite Ankerpunkte im Geschäftsmodell. Auch im Managementsystem finden sich dann, sowohl bei den übergeordneten Rahmenparametern und den grundlegenden Annahmen, den Normen und im kulturellen Kern, neue und ausdrückliche Hinweise auf den Umgang mit dem Thema. Gerade wenn ökonomische Aspekte gegen ökologische aufgewogen werden müssen, sind solche Hilfestellungen unumgänglich, um eine einheitliche Linie einzuschlagen und den Mitarbeitenden Orientierung zu geben. Augenscheinlich wird dies, wenn man an die Beschaffung von Ressourcen oder Investitionen zur Klimaneutralität geht.

Im Wechselspiel zwischen den Anforderungen der Geschäftsmodelle, dem organisationalen und kulturellen Rahmen des Managementsystems, ist das Führungssystem mit seinen Akteuren und Werkzeugen gefragt, um all dies mit den Aufgabenstellungen und den unterschiedlichen Bedürfnissen der Mitarbeitenden zu vereinbaren und umzusetzen. Auch ein Grund, warum Führungsrollen zunehmend komplex und fordernd sind und es immer wichtiger wird, Führung als gemeinsame und damit verteilte Aufgabe anzusehen – aber das hier nur am Rande. 

Meist fordert der „neue“ Gesichtspunkt Nachhaltigkeit die Nutzung von neuem Wissen und den Aufbau neuer Kompetenzen. Dies in siloartigen, gegeneinander abgegrenzten Strukturen anzugehen, hat das Potenzial in großem Umfang neue interne und externe Konflikte heraufzubeschwören. In moderner und menschenzentrierter geführten Unternehmen, entstehen diese, auch bei schwierigen Aufgabenstellungen, deutlich seltener, wie auch meine Studie aus dem Frühjahr gezeigt hat. Die Studienergebnisse können hier angefordert werden.

Nachhaltigkeit im Arbeitsalltag – Neue Regeln für die Organisation

Wenn Mitarbeitende neues Terrain erkunden sollen, müssen sie frei(er) agieren und benötigen neue Freiräume, um Ideen zu entwickeln, zu erproben und umzusetzen. Erhalten sie diese nicht verliert die Entwicklung an Fahrt und die Mitwirkenden an Motivation. Ohnehin ist die Frage zu beantworten, warum sich jemand die zusätzliche Mühe machen und zusätzliche Arbeit aufbürden sollte, wenn die relevanten Auswirkungen ggf. erst Jahre später tatsächlich sichtbar werden? Spannend ist hier die Berechnung und Kommunikation hochgerechneter Auswirkungen auf die Kinder und Enkel der Akteure, d.h. auf einen Zeitraum von 20 bis 40 Jahren. Auch, wenn das die hohe Kunst ist. 

In jedem Fall ist es notwendig die bestehenden, bewussten und unbewussten, expliziten und impliziten Handlungs- und Verhaltensleitplanken im Detail zu betrachten und (oftmals) neu zu formulieren. Wann ist es vertretbar für eine Verringerung des ökologischen Fußabdrucks Mehrausgaben zu tätigen und in welchem Umfang? Wer kann solche Entscheidungen treffen, ohne zeitliche Einbußen in Kauf zu nehmen? Wer darf in Zukunft welche Verkehrsmittel nutzen? Welche Alternativen sind wirklich im Sinne des Unternehmens sinnvoll? Wie und in welchem Maß kann der Energieverbrauch gesenkt werden? Welche Energieformen sollten genutzt werden? Darf, kann oder soll man bei der Beschaffung von Ressourcen auf Nachhaltigkeit besonders achten? Welche Freiheiten hat die Produktentwicklung bei der Gestaltung? Darf es auch etwas aufwändiger und teurer sein, nur damit es ressourcenschonender produziert und recycelt werden kann? Welche neuen Kundengruppen kann und soll das Marketing ansprechen?  Sind das Unternehmen und die Investoren bereit auf Marge und Gewinn zu verzichten? Wird Strom aus erneuerbaren Energiequellen benutzt und/oder selbst produziert, um mehr Unabhängigkeit zu erlangen? Werden Elektromobilität und andere Mobilitätsformen im Unternehmen gefördert? Welche Anforderungen werden an Lieferanten und Partner gestellt? Wie gestalten wir einen fairen Umgang mit Kunden und Mitarbeitenden? Können und sollen wir uns an einer Kreislaufwirtschaft unserer Produkte beteiligen oder diese aufbauen? Wie können wir selbst die Wiederverwendung unserer Produkte steuern, daran partizipieren oder direkt profitieren? ‚Mieten oder Kaufen‘ – Welche neuen Geschäftsmodelle sind denk- und machbar?

Und so weiter und so fort…

Wenn man so vorgeht, müssen einige sehr große und eine Vielzahl kleiner Fragen beantwortet werden. Der Weg dahin kann nur erfolgreich sein, wenn das Management die dafür geeigneten Rahmenbedingungen, Strukturen und Antworten entwirft und kommuniziert. Auf dieser Grundlage sind dann alle anderen in der Lage, ihre Antworten selbst abzuleiten. Nichts bremst mehr als Unsicherheit und die Angst Fehler zu machen. 


Aber auch dann besteht die Gefahr, dass sich die Detailantworten widersprechen. Darum ist es um so wichtiger, Vernetzung und einen aktiven Austausch aktiv zu fördern und zu nutzen. Relevante Reflexionsfragen für den Alltag sind: Wie wird ein intensiver interner Austausch zu den (neuen) Erfahrungen mit diesen neuen Parametern organisiert? Wie organisieren wir fachliche meetups, interne Barcamps? Wie schaffen wir möglich viel Crossfunktionalität für diesen Austausch?

Wer diesen Weg konsequent geht, entwirft dabei die Grundlagen für ein Metasystem, ein System von Systemen, bei dem Nachhaltigkeit bereits in das Design der Systeme eingewoben ist. ‚Sustainability by design“ wird das große Ziel aller Unternehmen werden (müssen), die langfristig und erfolgreich im Markt präsent bleiben wollen. 

Die Unternehmen, die mit mir arbeiten, sind auf diesem Weg. Sie stellen sich all diese Fragen. Sie nutzen interne und externe Fachgruppen. Sie wollen Nachhaltigkeit, jetzt, weil sie erkannt haben, welchen Potenzial in einer konsequenten Umsetzung für sie verborgen liegt.
Ich kann nur sagen: Es lohnt!

Wer meinen Impulsen und Gedankengängen weiter folgen möchte, findet mich auf Linkedin und Xing oder abonniert hier meine Blognews. Kundenanfragen bitte ausschließlich über mein Kontaktformular oder per mail. 

Die Klimafrage: Zu spät oder noch nicht zu spät…?

Die Klimafrage: Zu spät oder noch nicht zu spät…?

Eigentlich eine banale Frage, deren Antwort wohl jedem klar ist. Wenn’s eh zu spät ist, brauche ich doch gar nicht mehr mit irgendwelchen Maßnahmen zu starten.

Die Unwetterkatastrophen, die unserer Region(en) gerade heimgesucht haben, zeigen ja, was „ein bisschen Wind“, in diesem Fall vor allem der veränderte Jetstream, bewirken kann. Die zunehmenden Dürren der letzten Jahre haben uns weniger schmerzlich getroffen als der viele Regen, Symptome der gleichen Entwicklung sind es ja dennoch. 

Also, wir stecken mittendrin und was können wir denn überhaupt noch tun?

Noch sind viele fleißige Hände hier in der Region (ich lebe zwischen Erft und Ahr, an der Grenze zwischen Nordrhein-Westfalen und Rheinland-Pfalz, und damit an einer der großen bürokratischen Zuständigkeitsgrenzen…. ) unterwegs, um den direkt Betroffenen zu helfen, viele davon zunächst selbstorganisiert und selbstverantwortlich. Viele tun, was sie können, bringen ihre Ideen, Energie und Stärken ein, und tun auch Dinge, die vielleicht nicht zu 100% ihren Potenzialen entsprechen, die aber einfach getan werden müssen. Von allen Seiten hört man von Menschen, Freunden, Bekannten, Verwandten, die vieles oder alles verloren haben. Wie jede Überschwemmung, jedes Hochwasser, jede Naturgewalt, die uns aufzeigt, wie klein und hilflos wir Menschen in Anbetracht der Kräfte der Natur doch sind, ist die Solidarität überwältigend groß. Und sie ist enorm wichtig, weil die Situation den einzelnen immer überfordert und wir in der Gemeinschaft zu unserer/n Stärke/n zurückfinden.

Zugleich hört man immer öfter die Frage, wer die Verantwortung dafür trägt, dass die Warnungen, nicht ernst genommen wurden. Ehrlich – auch ich habe zwei Warnapps, auch ich habe die Warnungen gelesen, auch ich habe sie nicht in dem Maß Ernst genommen, wie es notwendig gewesen wäre, wenn das Unwetter nur 10 km weiter östlich seine Wassermassen abgeladen hätte – denn auch ich erhalte zu viele irrelevante Informationen und kann kaum mehr filtern, was tatsächlich Bedeutung für mich besitzt. 

Hätte der Wind ein wenig mehr aus dem Westen geblasen, dann hätte ich abends nicht „nur“ im Garten unserer Nachbarn gestanden, um das Wasser abzupumpen und die Überflutung eines Kellers zu verhindern. Dann hätte ich, trotz „sicherer“ Hanglage, die Pumpe im eigenen Keller installieren müssen (so wie vor 9 Jahren, als wir das Wasser im Keller hatten). So hatten wir hier einfach nur ein Riesenglück.

Das wir (alle) die Zeichen und Warnungen nicht sehen können und wollen, liegt daran, dass wir bislang oft Glück hatten. Irgendwie ist es immer gut gegangen, irgendwie kam dann immer jemand und hat das schlimmste gerade noch verhindert und irgendwie war es dann alles doch nicht so schlimm. Dabei hätte gerade dieser Regen, das sieht man an der Erft, buchstäblich jeden treffen können und nicht nur diejenigen, die am Talgrund in der Nähe eines Baches leben.
Prof. Harald Lesch hat unserer Reaktion, unsere „Zurückhaltung“ beim Klimawandel mit einem Zahn verglichen, von dem man zwar weiß, dass er ein Fall für den Zahnarzt ist, man sich aber mit den kleinen und großen Schmerzen arrangiert, Tabletten nimmt, mal mit Cognac spült und sich ablenkt… bis, ja, bis der Zahn tatsächlich raus MUSS.

Das Ahrtal (das Beitragsbild zeigt Weinberge und den Ort Dernau vor dem Unwetter) ist leider ein gutes Beispiel für das, was – außer den unmittelbaren Folgen eines Unwetters – auf uns zukommen kann. Wer es nicht kennt, es ist ein schönes Tal, ein beliebtes Naherholungs- und Ausflugsziel, geprägt von Weinbau und Tourismus. Idyllisch gelegen, im Sommer und Herbst mit seinen Weinbergen wundervoll anzusehen, ein Wanderparadies mit immer ambitionierteren Winzern.

Seit einer Woche ist es eine Region die sich kurz- und mittelfristig neu erfinden muss. Die Infrastruktur ist teils vollkommen zerstört. Es gibt Orte in die keine Straße mehr führt und Behelfsstraßen = Schneisen durch den Wald, die erst noch gebaut bzw. stabilisiert werden müssen. Es ist fast unmöglich die Ahr zu überqueren. Es gibt ganz einfach keine Brücken mehr. Allein die Hochbrücke der A61 bietet noch eine Möglichkeit. Es ist nicht klar, wann Strom-, Wasser-, Abwasser- und Gasversorgung wieder funktioniert. Doch die großen Herausforderungen kommen erst noch, wenn Strom, Gas und Wasser wieder fließen.
Wovon wird die Region in Zukunft leben? Bis die Natur sich erholt hat, die Gegend wieder zum Wandern und zu Weinfesten einlädt, kann und wird es Jahre dauern. Die Eifel ist seit jeher eine strukturschwache Gegend, der Nürburgring etwa wurde vor 100 Jahren gebaut, um wenigstens ein paar Menschen zu beschäftigen und für die Rennen in die Region zu holen. Und jetzt das!

Die Frage wird sein, wer, was, wie wieder überhaupt aufbaut. Einige Restaurant- und Hotelbesitzer haben schon angekündigt nicht in einen Wiederaufbau zu investieren. Winzern fehlen die Geräte und Räume. Vielen Arbeitnehmern zukünftig ihre Aufgaben.
Wenn sich also das Wetter öfter mal von dieser „negativen Seite“ zeigt, wenn wir mehr Katastrophen sehen und die Welt in der wir leben sich tatsächlich verändert, wie werden wir dann leben und arbeiten? 

Sicherlich lässt sich das nicht ohne weiteres verallgemeinern, zu denken geben sollte es uns allen dennoch, denn in der einen oder anderen Form kann es uns eben doch alle treffen. Welche Lehren lassen sich ziehen, welche Ursachen können behoben oder gelindert werden?

Was auf diesem Weg sicher wenig hilft ist, zu klären, wie die Warnkette verlaufen ist und wer zu langsam, zu schlecht, zu wenig nachdrücklich reagiert hat.

Was schon eher hilft ist, in ein paar Wochen, wenn die direkt Betroffenen sich an einem wirklich sicheren und lebenswerten Ort befinden, zu klären, wie wir in Zukunft auf solche Katastrophen reagieren. Wir brauchen eine Retrospektive aber keine Schuldzuweisung.
Wir brauchen Antworten auf Fragen, wie die Kommunikationsinfrastruktur autonomer und unabhängiger vom Stromnetz aufgestellt werden kann oder ob wir zentralere, dezentralere oder, und der Begriff fehlt mir bislang in der Debatte, agiler aufgestellte, anpassungsfähige Strukturen brauchen? Die beste Mischung aus zentralem Ressourcenüberblick zu -zugriff und dezentraler Bewertungen der Lage, Konzepte, die es zulassen, schnell, fokussiert, flexibel, vorausschauend, mit Überblick und auf Basis redundanter und modular einsetzbarer Ressourcen zu agieren.
Aber wir brauchen auch Antworten auf die Fragen welche Branchen und Berufe „Klimafest“ sind, was, wo langfristig machbar ist und wo sich die Aufgaben und Tätigkeiten verändern.  

Das alles ist aber nichts im Vergleich zu der Frage, wie wir es jetzt noch, am Rande einer Klimazeitenwende schaffen, können, das bereits angerichtete so weit abzumildern, dass wir eine weiterhin menschenlebenswerte Welt ermöglichen? 

Wo starten wir mit Nachdruck (!?) mehr Nachhaltigkeit, einen bewussteren Umgang mit Menschen und den Ressourcen der Natur? An welchen Stellen haben wir die besten Hebel in der Hand.

Wer meine Beiträge öfter liest, der kennt meine Antwort. Wenn wir etwas ändern wollen, können, wir nicht auf die Politik warten. Die reagiert IMMER NUR ex-post, wenn der Druck der Bevölkerung wirklich deutlich spürbar und unabänderlich ist (aber vielleicht kommen wir da ja gerade hin). Wer schneller, flexibler und damit nachhaltiger (re)agieren kann, das sind wir alle an unseren Arbeitsstellen. Arbeitgeber sind in diesem Kontext ganz wunderbare Organisationen, weil sie und mit dem Fokus etwas zu bewirken zusammenbringen. Die Frage, die wir uns in dem Zusammenhang nur stellen sollten ist: Bewirken wir hier gemeinsam auch etwas, dass nicht nur uns und dem Unternehmen, sondern auch der Gesellschaft und unserem Überleben als Menschheit dient?

Was ist unser Ziel, was unser Fokus? Was ist die Strategie? Was ist Nachhaltigkeit für uns und wie bringen wir sie in den Arbeitsalltag so ein, dass wir und unsere Kunden nicht mehr darüber nachdenken müssen, das Richtige zu tun? Wie können wir mit einfachen Lösungen helfen, das große komplexe Thema menschliches Überleben sicherzustellen. Und um nichts weniger geht es für uns! Wir Europäer haben in den vergangenen Jahrhunderten immer schon das Leben auf diesem Planeten entscheidend mit geprägt. Vielleicht gelingt es uns diesmal etwas wirklich rundum gutes damit zu bewirken. Vielleicht gelingt es uns Vorreiter zu werden und Beispiel zu geben.

Wer sich als Unternehmer und Unternehmenslenker fragt, warum er/sie hier vorauseilen soll, den/die kann ich beruhigen. Von „vorauseilen“ kann im Kontext Nachhaltigkeit und Klimaschutz kaum mehr die Rede sein. Viele kleine, aber auch wirklich große Unternehmen machen vor, was geht. Mein Lieblingsbeispiel ist „Patagonia“. Wer mehr dazu lesen möchte, einfach mal hier schauen (https://eu.patagonia.com/de/de/our-footprint/).

Was dabei wichtig ist: „Green washing“ hilft weder euch, noch dem Unternehmen, noch den Menschen. Fangt bitte wirklich ernsthaft an, im Kern des Denkens und Handelns. Bei euren Zielen und dem, was und wie ihr denkt, diese erreichen zu können. Vielfach tauchen bei dieser Betrachtung Denk- und Handlungsmuster auf die sich tief in das gegenseitige Verständnis und eure Arbeitsauffassung eingewoben haben. Wer klug ist, setzt direkt hier an, um mit relativ einfachen Mitteln sehr viel zu verändern. Also, auch hier ist es wie im „richtigen Leben“: Die besten Stellen um anzusetzen, sind nicht immer gleich sichtbar, aber es lohnt ungemein danach zu suchen. Und das im Idealfall bevor man dazu gezwungen wird.

Wer Impulse sucht, kann sich gerne das Gespräch mit mir suchen (www.guidobosbach.com

Und die Unwetterfolgen?!
Eine gute Übersicht von Spendenkonten hat das Deutsche Zentralinstitut für soziale Fragen zusammengestellt: https://www.dzi.de/wp-content/uploads/2021/07/DZI-Spenden-Info-Unwetterkatastrophe-im-Westen-Deutschlands-2.2docx.pdf

Aber auch in Sachsen, in Bayern und in Österreich gibt es zahlreiche Betroffene, denen geholfen werden kann, z.B. über die Feuerwehr Berchtesgaden e.V., Sparkasse Berchtesgadener Land
IBAN: DE79 7105 0000 0000 3575 33 / BIC: BYLADEM1BGL

Lasst uns einfach zusammen die Welt zum Besseren verändern!

Es ist DIE Zeit, um Macht(voll) neu(es) zu denken

Es ist DIE Zeit, um Macht(voll) neu(es) zu denken

Es ist wirklich ein Kreuz mit dieser „Macht“. Ich selbst reagiere extrem allergisch darauf, wenn jemand „ungefragt“ Macht über meine Aktivitäten oder gar mein Denken übernehmen will. Womöglich jemand, den ich nicht respektiere und dessen einziges Interesse es ist, individuelle Bedürfnisse durchzusetzen, ohne Rücksicht auf das Umfeld zu nehmen. Andererseits brauchen wir alle ein gewisses Maß an Macht über uns und über andere, damit das Zusammenleben und Zusammenarbeiten funktioniert. Fehlt dieses Machtbewusstsein treten zu häufig Missverständnisse und Widerstände auf.
Dieses Wechselspiel von individueller und fremder Macht über uns findet immer und überall statt.  Es ist die Frage, wen wir legitimieren diese Macht zu übernehmen und uns gegenüber auszuüben. Es passiert ständig, im Kleinen wie im Großen. Kritisch wird es, wenn wir uns nicht die Zeit nehmen bewusst darüber nachzudenken, wie viel Macht wir wirklich über andere brauchen und wie viel Macht über uns wir anderen zugestehen. Ein Thema, das in Zukunft noch deutlich und intensiv an Bedeutung gewinnen wird. 

Gerade im derzeit viel diskutieren Kontext des „next normal“ und der schnell voran getriebenen Digitalisierung ist die Frage, wie sich Macht und Machtstrukturen verändern ein Bereich, der gar nicht früh genug durchdacht und in die Diskussion mit aufgenommen werden kann. Die aktuellen Entwicklungen bringen gerade in diesem Aspekt diverse substanzielle Impulse, die reflektiert und die den eigenen Zusammenhang gesetzt werden, statt vorschnell verworfen werden sollten. Denn Strukturen Abläufe, der Austausch miteinander, das alles hat sich in vielen Unternehmen sehr schnell und Substantiv verändert. Das Befolgen expliziter und auch impliziter, nicht klar kommunizierter und dokumentierter Regeln, wurde stillschweigend vorausgesetzt. Kollegen traten in neue Rollen ein, andere Rollen wurden verändert oder fielen weg. Es waren neue Wege notwendig um Vertrauen aufzubauen, manches bestehende wurde unterminiert. Manche (Führungs)Verhaltensänderungen waren positiv, manche leider das krasse Gegenteil. Am Ende hatte vieles davon mit Macht und Machtverständnis und dessen Ausübung zu tun. Immer spielt mit, wie respektvoll (oder respektlos) wir miteinander umgehen, und wem wir anerkennen (oder auch nicht) wie viel dieses Verhaltens zugestehen. Immer geht es auch um Bedürfnisse, Erwartungen, Gefühle und damit um Zufriedenheit oder Angst. Damit umzugehen erfordert ein wenig Führungsmut und Weitsicht. Aber von beidem sollte in Unternehmen, die ihre Zukunft erfolgreich gestalten wollen, ohnehin genügend vorhanden sein. Wo es fehlt, sehe ich allerdings mittelfristig neue Konflikte entstehen. 

Grundsätzlich stellt sich die Frage, welche Machtstrukturen und notwendig, hilfreich und möglich sind. Welche bringen das Unternehmen wirklich voran, welche stammen aus „einer anderen Zeit“ und passen, wenn man mal ehrlich ist, heute nicht mehr zum Vorgehen des Unternehmens, bzw. Behindern eine optimale Zusammenarbeit.
Zuvor stellt sich jedoch noch die Frage, wie welche Machtstrukturen überhaupt – sichtbar und unsichtbar – existieren, wie sie eingesetzt werden und was dabei das Beste für die Machthaber als Individuen, machtausübende Gruppen und das Unternehmen insgesamt ist. Die Einteilung in „gute“ Macht und „schlechte“ in „richtig“ und „falsch“ (im Sinne des Einzelnen, der Gruppe und der Meta-Gruppe = der Gesamtorganisation) ist in vielfältiger Weise abhängig von der Kultur, den Werten, den Zielen und Regeln sowie den handelnden Personen. Spiral Dynamics, Reinventing Organizations und so viele andere Konzepte, die die Gruppen clustern und gemeinsame Merkmale aufzeigen, lassen grüßen. Sie helfen gleichzeitig zu verstehen, auf welche vielfältige Art das Thema gespielt wird und in den jeweiligen Strukturen bespielt werden muss. 

„Richtig“ bzw. „falsch“ zu unterscheiden ist allein schon ein komplexes Gebiet. „Richtig“ kann für den ‚Machthaber‘ selbst etwas ganz anderes sein, als für das Unternehmen, „Falsch“ ebenso. Wer definiert überhaupt was „richtig“ und „falsch“ ist? Wer befindet darüber, was „richtiges“ oder „falsches“ getan wurde? Was hat unterstützt, was hat geschadet?

Die Betrachtung sollte beim moralisch-ethischen Grundverständnis, bei den kulturellen Werten starten, das Umfeld sowie die Vision und natürlich auch die Menschen mit einbeziehen. Um sich auf eine verständliche Norm (und Verständlichkeit und Nachvollziehbarkeit sind dabei von besonderer Bedeutung) zu einigen, sind die „organisationalen Gesetzgeber“, die Regelbestimmer, aka das Management gefordert, klare gemeinsame Zielsetzungen und Werterahmen, sowie (in diesem Zusammenhang besonders wichtig: Konsequenzen und mögliche Sanktionen) zu beschreiben, in denen dann (auch Macht) stattfindet. 

Diese Rahmen sind wichtig, weil sie gleichzeitig klären, was grundsätzlich zu respektieren ist und wie mit Verantwortung umgegangen wird bzw. werden soll. In diesem Dreieck, zwischen Respekt, Verantwortung und Macht sind eine Vielzahl tief prägender kultureller Leitplanken verankert. Sie definieren, wie Bedürfnisse befriedigt und auf Gefühle eingegangen wird. 

Neben der moralischen „richtig“ / „falsch“ Dimension ist zwei weitere reflexionswürdig, um die Strukturen zu verstehen und ggf. neu zu gestalten.
Erstens geht es um die Art wie Ressourcen verwaltet und freigegeben werden, wer wann wieso Zugriff erhält und wie Frage, wie frei dann tatsächlich damit umgegangen werden. Wer die Verteilung übernehmen darf, hat damit enormen Einfluss auf unser Handeln.
Zweitens geht um das Zugeständnis, oder den Mangel von Denk- und Handlungsräume, die die Mitarbeitenden für zur Wahrnehmung ihrer Rolle und Aufgabe erhalten. Jeder der Einfluss auf diese Dimensionen nehmen kann besitzt Macht. Jeder der in vollkommener Abhängigkeit arbeitet, fühlt sich häufig machtlos. Dies wirkt umso fataler auf das Engagement, je stärker diese Macht mit Gewalt und Entmündigung statt mit Überzeugung in die Umsetzung gebracht wird.   

Mit „next normal“ und durch die fortlaufende Digitalisierung verändert sich in der Zukunft weiterhin stetig die Entscheidungsgrundlagen, weil immer neue Informationen von immer anderen Mitarbeitenden erfasst, erkannt, interpretiert und genutzt werden können. Damit kann sich immer wieder verändern, wer die adäquate und notwendige Kompetenz hat eine Entscheidung zu treffen und damit Macht auszuüben. 

Um hier einzusteigen, sollte man starten für sich selbst und bestenfalls gemeinsam ein paar Kernfragen zu beantworten:

  • Wie macht das Unternehmen (ab) morgen erfolgreicher?
  • Welche Grundlagen müssen dazu geschaffen oder verändert werden?
  • Was hilft dem Unternehmen dabei diesen Weg zu gehen?
  • Welche Strukturen und Abläufe sind dazu wichtig?
  • Wer „bedient“ diese, d.h. welche Kompetenzen sind dazu notwendig und wer besitzt sie?
  • Wie können sich andere interessierte Kompetenzträger dabei einbringen?
  • Welche Ressourcen stehen dazu zur Verfügung und wie haben die Kompetenzträger Zugang dazu?
  • Wie viel Raum wird dazu benötigt? Wie sind Handlungsrahmen abzustecken, um dem Akteur Sicherheit zu geben? 
  • Was kann dauerhaft als „im Sinne des Unternehmens richtig“ angenommen werden, was nicht?
  • Wie wird aus Fehlern gelernt, ohne abzustrafen, und wie wird gleichzeitig dafür gesorgt eklatantes Fehlverhalten zu sanktionieren?

Das sind nur erste Fragen, die sich in (Online)Workshops und im privateren Gespräch adressieren lassen, um dem Wert wird der Wirkungsweise von positiv (fürs Unternehmen) ausgeübter Macht auf die Spur zu kommen. Darin steckt enormer Wert für ein entspanntes Miteinander im Unternehmen und damit neue Ressourcen in Form von freigewordener Zeit, Budgets und neuem Engagement und Ideen. 

Kurz: Es lohnt hier tiefer zu graben und macht-voll Neues zu denken. 

Respect yourself! Der erste Schritt zu einem besseren Klima im Unternehmen.

Respect yourself! Der erste Schritt zu einem besseren Klima im Unternehmen.

>> VORSICHT: Meinung, Impuls und Tipps

Respekt, diese kulturelle Norm, diese „Beachtung der Unversehrtheit einer Person“ (oder der Natur oder des Planeten) – wenn man die Zeit nimmt für sich persönlich zu reflektieren, was dran ist an diesem Thema, wo wir in Gesellschaft aber eben auch in Unternehmen damit stehen, dann….. naja, ich habe immer weniger das Gefühl, dass wir da auf einem guten Weg sind. 

Respektlosigkeiten, teils tief eingewoben in unseren Umgang miteinander, nehmen zu, sowohl auf Distanz, in den sozialen Medien, wie auch bei analogen Zusammenkünften. „Die Unversehrtheit der anderen“ scheint immer weniger wert zu sein und auch die eigene Unversehrtheit leidet mancherorts. 

Mein Blick geht dabei, wie so oft in Richtung der Zusammenarbeit in Unternehmen. Hier sind vielerorts Respektlosigkeiten Teil des organisationalen Betriebssystems, der Management- und Führungskultur, und so „normal“, dass sie oft kaum mehr als solche wahrgenommen und manchmal nur noch mit geballter Faust ausgehalten und ertragen werden. Sie steckt ihn Hierarchien, in Regeln, in Prozessen, Formularen. Sie steckt in Aufgaben, die eher Beschäftigungstherapien ähneln, als dass sie Teil einer echten Wertschöpfung sind. Wir alle kennen das, wir alle sind immer wieder Opfer – und in der Duldung dieses Status zugleich auch ein wenig Täter. Dabei könnte es anders sein, dabei könnten wir mehr Respekt tief in das System integrieren und damit Veränderungen auslösen, die sich wesentlich auf den gemeinsamen Erfolg, die Qualität und die Zufriedenheit auswirken. 

Respekt bestimmt wie gut und tief Beziehungen und soziale Interaktion ausgestaltet sind. Wie so oft hängt dabei die Wirkung nach außen, von der Wahrnehmung nach innen ab. Der „äußere“ Respekt baut darauf auf, wie respektvoll wir mit uns selbst umgehen können, wie weit wir uns selbst respektieren, ernst nehmen und für unsere Bedürfnisse einstehen (können). Respekt ist Teil des Grundgerüsts unserer kulturellen Normen und unseres Werteverständnisses. Und ganz nebenbei hat Respekt auch immer mit Perspektivwechsel und Empathie zu tun.

Und Respekt braucht eine gute Balance. Immer wieder geht es um die Frage, wie viel Respekt, wann, wem gegenüber angebracht ist, wann wir offener, wann zurückhaltenden sein sollten. Wir brauchen eine gute, geschulte (Selbst)Wahrnehmung und Erfahrung, um schnell und sicher einschätzen zu können, welche Art des Umgangs miteinander in der Situation geeignet ist.

Das alles zusammen ist ein schwieriges, kultur-systemisches Thema, dass wir dennoch oftmals im Alltag gut meistern. Nur gerade da, wo wir oft viel Zeit miteinander verbringen, am Arbeitsplatz, klaffen noch immer große Lücken. 

Eine dieser Lücken ist beim Thema Diversität deutlich sichtbar. Wie viele alte (und neue) Gesetze und Verordnungen sind offensichtlich notwendig, um deutlich zu machen, dass Alter, sexuelle Identität, Abstammung, sozialer Hintergrund, Religion und die anderen 1000 Unterscheidungsmerkmale, die wir finden können, wenn wir wollen, NICHT von unserer unantastbaren Würde ablenken dürfen. Wie oft werden dennoch hier Grenzen überschritten in dem (un)bewussten Verständnis, dass Respekt nicht notwendig oder gar angebracht ist?!

Respekt entwickelt sich durch wahrgenommene Autorität, durch Aussagen, Handlungen und das ein- und aushalten von Konsequenzen. Sie drückt sich in Anerkennung und Wertschätzung aus.
Diese Autorität kann sich auf sehr verschiedene – und oftmals sehr persönlich motivierte – Arten begründet sein. Wen wir respektvoll betrachten und behandeln hängt viel mit unserer (unternehmens-)kulturellen Prägung und den Normen und Glaubensmodellen zusammen, die wir in uns tragen. Diese sind zugleich immer kontextabhängig, warum es wichtig ist, diese im Zusammenhang mit Unternehmen in Detail zu betrachten. So hat das hierarchische Gefälle, die fachliche oder die Führungskompetenz in manchen Unternehmen mehr Einfluss als in anderen. 

Eine persönliche, wie auch gemeinsame Reflexion der Auslöser für eine Erwartung von „Respekt“ ist daher für viele und in vielen Organisationen ein sehr hilfreiches Werkzeug, um auf der kulturellen Ebene miteinander voranzukommen.

Respect yourself

Auf der persönlichen Ebene kann man zum Beispiel den Respekt für sich selbst reflektieren, indem man betrachtet:

  • wie und wann es gelingt innerlich zur Ruhe zu kommen und diese Ruhe zu bewahren,
  • wann, und wie es gelingt die Dinge, die man aussprechen und kommunizieren möchte tatsächlich zu Ende zu bringen,
  • wie man seine eigenen Grenzen umgeht, wann man sich zurückzieht und wann man diese Grenzen ausweitet und sich aus der eigenen Komfortzone hinausbewegt.
  • wie richtig man mit bei Selbsteinschätzungen liegt, wie gut es gelingt, Vorhaben tatsächlich umzusetzen,
  • welche Stärken und Schwächen man besitzt und wie es gelingt mit diesen umzugehen,
  • wie oft und in welchen Zusammenhängen es gelingt klare, konkrete Aussagen zu treffen und Missverständnisse zu vermeiden.

Die Antworten auf diese und ähnliche Fragen können helfen, sich selbst mehr Respekt entgegenzubringen und erlauben so auch in der Außenbeziehung eine klarere, natürliche Autorität aufzubauen. Zusätzlich lohnt in diesem Zusammenhang Antworten auf Fragen zu finden, wie etwa:

  • Wie ehrlich und ernsthaft werden meine Aussagen und Handlungen wahrgenommen? 
  • Wie verändert sich meine Körpersprache, Mimik und Ausdrucksweise, wenn ich mit anderen, analog oder digital, in Kontakt trete?
  • Wen lasse ich aussprechen, wem höre ich ausdauern zu, und bei wem gelingt mir das nicht?
  • Wann bin und bleibe ich aufmerksam, wann gelingt das nicht? Womit begründe ich diese Unterschiede?
  • Wie gut und wie schnell gelingt es mir Gefühle (eigene und fremde) zu erkennen? Wie reagiere ich darauf?
  • Wie konkret gelingt es mir eigene und fremde Bedürfnisse zu erkennen und darauf einzugehen?
  • Sind meine Anforderungen an mich selbst und andere realistisch? Wann sind sie es, wann nicht?  
  • Ist Respekt für mich ein Thema, das auf Gegenseitigkeit beruht oder bringe ich anderen mehr oder weniger Respekt entgegen als diese mir? Wie begründe ich etwaige Unterschiede? 
  • Wie gehe ich damit um, wenn mir jemand meinen Denk- und Handlungsraum beschneidet? Beschneide ich selbst den Freiraum anderen und warum?  

Respect beyond yourself

So manches Unternehmen leidet jedoch mehr darunter, dass Respektlosigkeiten folgenlos bleiben oder gar indirekt belohnt werden, als daran, dass es an Respekt grundsätzlich mangelt, im Gegenteil, manche Wahrnehmung von wohlgemeintem Respekt steht einer guten Zusammenarbeit sogar im Weg und behindert einen freien Fluss von Informationen, Wissen und Innovationsimpulsen. 

Dabei besitzen Unternehmen, die Respekt als ein Kernelement tief ihrem organisationalen Betriebssystem verankert haben, fast unschlagbare Vorteile in der Innen- und Außenwahrnehmung. Die Zufriedenheit der Mitarbeiter steigt, die Arbeits- und Ergebnisqualität verbessert sich, Entscheidungen können schneller getroffen und umgesetzt werden und auch das Employer Branding gewinnt. 

“Eines der größten Probleme in Unternehmen sind tief im operativen System verankerte Respektlosigkeiten. Sie kosten Zeit, Nerven und vor allem enorm viel Geld!”

Das alles gelingt (leichter), weil mehr von der gesamten Organisation getragener und vermittelter Respekt dazu führt, dass:

  • klarer mit einer deutlicher vernehmbaren Stimme gesprochen wird,
  • die Resilienz in der Organisation sichtbar und wahrnehmbar ansteigt,
  • die Verlässlichkeit, die Fairness und das Vertrauen in und auf die Organisation wachsen,
  • offenere Dialoge dazu führen, dass kritische Veränderungen schneller erkannt und/oder umgesetzt werden können. 

Um an diesen Punkt zu gelangen, lohnt es ein paar Grundegeln (neu) zu vereinbaren, wobei dies, wie bei allen verbindlichen Regeln gemeinsam getragen und getan werden sollte, aber insbesondere von „oben“ zu achten ist, dies nicht nur mitzutragen und vorzuleben, sondern auch, dass die vereinbarten (!) Konsequenzen eingehalten werden.    

Solche Prinzipien können sein:

  • die Unversehrtheit von Menschen und maximale mögliche Schonung von Ressourcen 
  • die umfassende Transparenz aller relevanten Informationen, Aufgaben und Rollen im Unternehmen 
  • Jeweils zeitnahe oder regelmäßige Dialoge bezüglich der Umsetzung von Konsequenzen bei Nichteinhaltung vereinbarter Regeln (durch eine intern und extern besetztes unabhängiges Gremium) 

Wichtig ist hier konkreter zu werden, als dies in einem recht allgemeinen Blogpost wie diesem möglich ist. Ebenso wichtig ist, mit möglichst wenigen, aber klaren und adaptierbaren Regeln zu arbeiten, die regelmäßig auf ihre Wirkung hin überprüft werden. 

Logischerweise müssen diese Regeln vorbehaltlos für alle, wirklich ohne Ausnahme ALLE, gelten. Und natürlich wird nicht alles einfach und glattlaufen. Daher ist ebenso logisch, dass der Umgang mit Fehlern, idealerweise ein Mechanismus für offenes, ehrliches Feedforward, zur Grundausstattung gehört. Auch das gehört dazu, wenn man den Versuch startet, im Unternehmen zu einem respektvollen Zusammenarbeiten, vielleicht sogar auf Augenhöhe zu kommen. 

Manche Unternehmen gehen auf diesem Weg sehr weit, wie das Beispiel von Bridgewater Associates zeigt. Der CEO dieses 1.500 Mitarbeiter starken Hedgefonds, einem der 10 größten der Welt, Ray Dalio setzt auf „radical transparency“ um zu einer kommunikativen Basis zu kommen, in der jeder, frei und offen, jedem anderen alles sagen kann. Es ist ein Konzept, dass sehr viel mehr verlangt, als einen respektvollen Umgang miteinander. Es setzt ein sehr hohes Maß an Reflektiertheit und Reflexionsbereitschaft bei allen Beteiligten voraus. Diese ist, meiner Erfahrung nach, extrem selten in dafür notwendigen Maß gegeben.

Fazit

Lohnt es diesen Weg zu gehen, auch wenn man ihn nicht in diesem Extrem gehen will und kann? 

Ein sinnvoll respektvoller Umgang hat immer eine enorm positive Wirkung auf die Zusammenarbeit im Unternehmen! Es ist ein Kulturelement, das man, nach meinem Dafürhalten, gar nicht tief genug in das organisationale Betriebssystem einbetten kann. Gelingt dies, und die Wahrscheinlichkeit ist hoch, sofern man an den geeigneten Stellen ansetzt und dies „von oben“ aktiv und nachhaltig unterstützt, inklusive eines expliziten, vorbildhaften Handelns, verbessert sich der Zusammenhalt und das Betriebsklima in einem Maß, das seines Gleichen sucht. Aus meiner Sicht ein klares: Must have!  

Wie steht es um das organisationale Betriebssystem in Ihrem Unternehmen? Wie gut funktioniert die Zusammenarbeit (wirklich)? Wie viel Respekt wird nach innen und außen tatsächlich gelebt? Die meisten Unternehmen lassen ca. 1/3 Ihres Leistungspotenzials ungenutzt, weil Probleme und Konflikte (in) der den Strukturen, der Kommunikation und der Zusammenarbeit die vollständige Nutzung der Potenziale verhindert. Jetzt, in einer Zeit des „new normal“ mehr denn je.
Testen Sie aus, wo sie mit ihrem Unternehmen stehen. Schreiben Sie mir und nutzen Sie die Möglichkeit einer kostenfreien Diagnostik. 

Die Zeit der CSOs beginnt!

Die Zeit der CSOs beginnt!

Wer weiß schon, welches Geschäftsmodell sich am Ende als erfolgs- und welches sich als Auslaufmodell herausstellt? Manchmal macht ja auch „nur“ die Ausgestaltung einzelner Details den Unterschied aus? Manchmal ist es die Kundenansprache, manchmal die Lage, manchmal die Kompetenz. Immer hat es mit den Kunden zu tun, mit deren Wunsch und Wille, genau und möglichst nur in diesem einen Shop zu kaufen, nur mit genau jener Person zusammenzuarbeiten. Kundenzentrierung ist daher schon lange ein Thema. 

Und doch, so einfach scheint es nicht zu sein. Zu schnell verändern sich manche Dinge. Da ist man optimal auf seinen Kundenstamm eingestellt, liefert perfekten Service zu akzeptablen Preisen – und doch laufen die Kunden plötzlich weg. Manchmal liegt es an der Pandemie, manchmal am Preis, manchmal am Wetter. Wie soll man dieses komplexe Zusammenspiel vielfältiger Einflussfaktoren nur in den Griff bekommen?

Gar nicht!

Es ist schlicht nicht möglich, Komplexität aufzulösen oder nur zu vereinfachen. Genauso, wie es nicht möglich ist in die Zukunft zu schauen und zu planen, was auf Unternehmen zukommt. 

Aber, dennoch kann man etwas tun. Jeder für sich und alle gemeinsam noch viel mehr!

Wir können unseren Gestaltungsspielraum aktiv nutzen. Viel aktiver, als wir es bislang gewohnt sind. Vieles liegt an uns selbst! Sei es im Kontext der Technologien, der Strukturen, der Prozesse, des Zusammenarbeitens und / oder der Kultur in und mit der wir arbeiten (wollen). Wir sind in vielen Dingen träge geworden, teils, weil es vielen gut geht und teils, weil wir uns als Gefangene unseres Schicksals, Arbeitsplatzes und „der Struktur“ wahrnehmen. 

Die Frage, die es zu stellen lohnt, ist: Stimmt das so? 

Was sicherlich stimmt: Wir leben in unsicheren Zeiten, vielleicht den unsichersten, die viele jemals erlebt haben. Die Pandemie hat gezeigt, wie verwundbar wir und unsere Arbeitsplätze sind. Wie abhängig, wie wenig direkten Einfluss wir auf das haben, was „die Welt“ und ein winziges Virus mit uns veranstaltet.

Was wir dabei gelernt haben: Diejenigen Unternehmen, die schon vorher Zusammenarbeit fortschrittlich gedacht und einfach gemacht haben, stehen heute besser da. Da wo Agilität und Anpassungsfähigkeit schon früher ganz oben auf der Agenda stand, war es leichter flexibel zu reagieren.

Und was auch klar wird, wenn man, wie ich, tiefer in eine Vielzahl von Unternehmen blicken kann und ihr tun und nicht-tun analysiert: Bei denjenigen, die ihre Schwierigkeiten haben, tauchen immer wieder die gleichen Systemkonflikte und Hemmnisse auf. Im Grunde dreht es sich immer um ähnliche Themen. Probleme, die sich leicht überwinden lassen, wenn sie bewusst und konsequent angegangen werden.

Die Systeme, die hier den größten Einfluss haben, sind die Management- und Führungssysteme, die handlungs- und haltungsprägenden wesentlich beeinflussen, wie und wohin sich das Unternehmen entwickeln kann. Zu eng gefasste, einengende Systeme lassen den Mitarbeitenden keinen Raum, um sich einzubringen, zu offene, unklare Systeme erzeugen Unruhe und Chaos. Solche Systeme kosten alle nur Zeit, Geld und Nerven. 

Weiter gefasste Systeme geben Raum neue Möglichkeiten zu ergründen, Dinge auszuprobieren. Zu weit gefasste bergen andererseits die Gefahr gegensätzliche Aktivitäten zu fördern und damit den Fokus zu verlieren. Die Kunst ist das richtige Maß an Raum und Vielfalt zu erschaffen, die richtigen Weichen zu setzen, die zu den Menschen und ihren Aufgaben und Zielsetzungen passen. 

Wichtig ist zu verstehen, wie sehr diese Management-, Führungs- und damit Betriebssysteme prägend für den Erfolg waren und es in Zukunft immer mehr sein werden. Warum? Weil die Zukunft der meisten Unternehmen wesentlich davon beeinflusst werden wird, wie sie sich im Kontext sozialer, ökologischer und natürlich auch ökonomischer Nachhaltigkeit aufstellen. Dies wird so wichtig, dass es Zeit ist den Begriff „organisationale Nachhaltigkeit“ mit Leben zu füllen.

Warum sich Unternehmen „jetzt auch noch“ um soziales, ökologisches und ökonomisches kümmern müssen? Um ökonomisches haben sie sich immer gekümmert. Ziel war es immer und wird es bleiben, Profit zu machen und das eigene Überleben zu sichern. Dazu war es immer notwendig in einem gewissen Rahmen sozial zu denken und die Mitarbeitenden „bei Laune“ zu halten. In Zukunft wird das allerdings kaum mehr reichen, jedenfalls dann nicht, wenn spezielle Fähigkeiten und Kompetenzen knapp werden und die Menschen, die sie besitzen sich mehr und mehr ihre Arbeitgeber aussuchen. Employer Branding bzw. der „war for talents“ lassen grüßen. 

Und Ökologie…. wird immer mehr vom Lippenbekenntnis zur Kernaufgabe von Unternehmensführung – allein, weil sonst Ressourcen knapp werden und lukrative Kundensegmente wegbrechen, weil die wachsenden Anforderungen nicht mehr erfüllt werden. Die ökologische Sicht wird dabei in viele Unternehmensbereiche eingewoben werden müssen. Als Grundhaltung und in Form von klaren Handlungsmustern. Ökologie ist auch in Unternehmen ein zunehmend wichtiges Kultur(!)gut.

Kurzum, Nachhaltigkeit, und vor allem tief in die Organisation verankerte Nachhaltigkeit, wird immer mehr zu einem Thema werden, dass man nicht an einzelne Abteilungen kommunikativ delegiert, sondern eines, dass sich immer mehr ins Bewusstsein der Top-Führungskräfte hineinarbeitet. Es wird dabei entweder zusätzliche Last oder neue Chance. Eine zusätzliche Last droht immer dann, wenn die bestehenden Strukturen ‚on Top‘ die Nachhaltigkeitsthemen schultern und stemmen sollen, denn das erfordert zusätzliche Kommunikation, Abstimmung und Entscheidungen. Strukturelemente, die vielfach heute schon massiv überfordert sind, weil klassische Systemkonflikte eine effektive, effiziente und entspannte Zusammenarbeit unmöglich machen. 

Eine neue Chance entsteht dann, wenn das Thema nicht singulär, sondern notwendig umfassend im Unternehmen verankert wird, wenn der frische Wind genutzt wird, um einmal durch die Strukturen zu blasen und angestaubtes und überholtes entfernt wird. Dann, wenn Nachhaltigkeit bewusst im Betriebssystem Raum findet und sich Haltungen und Handlungen daran ausrichten. Dann entsteht eine neue Grundlage, auf der auch die klassischen „new work age“ Elemente Fuß fassen, auf der Agilität natürlich und menschenzentriertes Management selbstverständlich ist. Damit verbunden ist eine umfassende Weiterentwicklung des Unternehmens entlang der (neu gesetzten) Parameter eines nachhaltigen Managementansatzes. Da das Bewusstsein für ein nachhaltigeres Wirtschaften bereits heute vielerorts wächst, und in Zukunft fraglos weiter wachsen wird, können damit schon optimale Voraussetzungen geschaffen, und eine – dann disruptive – Veränderung zu vermeiden.

Doch, wer kann und sollte sich kümmern eine solch große, vielleicht epochale Aufgabe anzugehen. In großen Unternehmen ist es Zeit für einen CSO, einen Chief Sustainability Officer, der das Thema bereichsübergreifend und gezielt einbringen und vorantreiben kann. Startend mit einer Bestandsaufnahme mit Fokus auf die vielen potenziellen Hemmnisse, die ein umfassendes Neudenken verhindern. An seiner Seite sollten Unterstützungsgruppen Teilbereiche angehen und ein „Braintrust“, „Think Tank“ oder „Beirat“ übergreifende Impulse setzen und Reflexionshilfe bieten. 

In kleineren Unternehmen ist es eine Aufgabe, die sich die Geschäftsführungen aufteilen sollten, um eng miteinander abgestimmt vorzugehen. Wo dies nicht möglich ist, sind die Mitarbeitenden selbst gefragt, die Themen voranzubringen.

Aber auch unabhängig von dem Ansatz und Aufwand, den die Unternehmensleitung verfolgt, können alle, kann jeder vieles tun.

Immer hilfreich ist es, wenn jeder damit beginnt sich seine Gedanken zu machen. Für sich zu reflektieren, an welchen Stellen neues Denken und neues Handeln positive Impulse bereithält.

Wenn sich dann noch Menschen zusammentun können ‚Nachhaltigkeitszirkel‘ entstehen, die sich wöchentlich treffen, gegenseitig unterstützen und dazu austauschen, wer welchen Impuls verfolgt hat und welcher Erfolg oder auch Misserfolg dabei erlebt wurde. Oft gibt es auch Möglichkeiten dies in Foren mit einer breiteren Teilnehmerzahl zu diskutieren und andere Teilhaben zu lassen.
Kurz: Ziel sollte es sein, möglichst schnell eine starke Bewegung zu schaffen, um umfassend die Impulse einzusammeln und umsetzen zu können.

Nachhaltigkeit ist ein Thema, das jeden angeht und bei dem die allermeisten ein gutes Gefühl dafür haben, was im eigenen Bereich leicht umgesetzt werden kann. Dabei sollten aber auch Maßnahmen einbezogen werden, die über die Ökologie hinausgehen. Gerade der soziale und der organisationale Teil scheitert häufig an systeminternen Konflikten, die idealerweise auf der Top-Ebene geklärt werden, die aber auch im Zusammenschluss vieler engagierter Bottom-up angegangen werden können. Eine umfassende Analyse hilft, die kritischsten Punkte zu identifizieren, und wenigstens hier sollte die Geschäftsführung Offenheit zeigen, diese zu unterstützen. 

Was daraus entstehen kann? Neue Denk- Haltungs-, Handlungs- und Organisationsmuster.

Unternehmen, die auf diesem Weg schon vorausgegangen sind, haben dabei erstaunliche Gemeinsamkeiten entwickelt. Sie haben ähnliche Muster herausgebildet, die einen nachhaltigeren Managementansatz widerspiegeln. Sie verankern

  • organisationale Nachhaltigkeit im internen und externen Ökosystem des Unternehmens, z.B. durch kleine, modulare Einheiten mit großer Eigenverantwortung und der Möglichkeit im intensiven Austausch mit allen weiteren Einheiten besondere Chancen zu nutzen. Sie bieten die besten Voraussetzungen für eine Kombination aus Erfolg, Stabilität, Sicherheit und Langlebigkeit des Unternehmens. 
  • prozessuale Nachhaltigkeit z.B. in Form von klugen, einfachen und effektivenEntscheidungsprozessen, die auf mehr Selbstverantwortung setzen, einer transparenten Kommunikation, einem konfliktlösungsorientierten Miteinander und einer Offenheit für offene und ehrlich-kritische Dialoge und einer konstruktiven Kombination von produktiven Energien/Zeiten und Ruhephasen.   
  • soziale Nachhaltigkeit indem z.B. sehr aktiv individuelle Potenziale gefördert werden, Führungsfähigkeiten in der gesamten Breite der Mitarbeiterschaft vermittelt werden, Vielfalt in Projekten und Vorgehensweisen unterstützt wird oder gemeinsame Strategieentwicklung betrieben wird.

Dazu gerne mehr per Direktkontakt und sicher demnächst hier und in meinem Blog.