Ignoranz oder Unwissen? Wie viel Unbewusstheit können Organisationen sich noch leisten?

Ignoranz oder Unwissen? Wie viel Unbewusstheit können Organisationen sich noch leisten?

Als  Partner im Management Insights Netzwerk genieße ich das Privileg, relevante Informationen und die Ergebnisse wissenschaftlicher Studien schon vor der offiziellen Veröffentlichung lesen und für mich nutzen und bewerten zu können. Aktuell ist es eine Auswertung zum Dunning-Kruger Effekt bei Mitarbeitenden und Führungskräften in Organisationen weltweit, die es lohnt sie auch hier zu thematisieren. 

Was wir als Dunning-Kruger Effekt kennen, ist eine Wahrnehmung, die auch ohne diesen Namen jeder kennt. Die Arbeit von Dunning und Kruger aus 1999 legt nahe, dass Menschen mit vergleichsweise geringem Wissen und Kompetenz neigen, ihre eigenen Fähigkeiten zu überschätzen, während Menschen mit großer Erfahrung dazu neigen, ihre eigenen Fähigkeiten zu unterschätzen. Dies trifft ebenso auf die Mitglieder von Organisationsstrukturen zu. 

Deutlich erkennbar wird es etwa im teils übermäßigen Selbstvertrauen von Führungskräften und Managern und der Voreingenommenheit bei der Bewertung der Leistung Kollegen und hierarchisch niedriger positionierten Mitarbeitenden. Diese Wahrnehmung prägt dabei das kritische Denken und Entscheidungsprozesse, was sich ganz direkt auf die Leistung der Unternehmen auswirkt. Andererseits wird auch den Führungskräften (Fach)Kompetenz abgesprochen.

Die Auswirkungen dieser Diskrepanz zwischen den Wahrnehmungen von Führungskräften und Mitarbeitenden haben wohl schon viele im eigenen Arbeitsleben erfahren. Sie ziehen sich wie ein roter Faden durch viele Unternehmen, wie insbesondere auch die Auswertungen der Diagnosedaten von Management Insights aus über 200 Unternehmen weltweit zeigen. 

Einige Bereiche, in denen dieses unterschiedliche Verständnis auftritt und für Probleme sorgt, zeigt auch eine Studie von Gartner aus 2021 zur hybriden Arbeit. Hier fallen drei Elemente auf, die mit bis zu 28% Abweichung von Führungskräften und Mitarbeitenden bewertet wurden:
Die entsprechenden Aussagen, die in der Gartner Studie genutzt wurden, sind:   

  • „Leitende Angestellte handeln im besten Interesse der Mitarbeiter.“
    (FK: 69% Zustimmung vs. MA: 41% Zustimmung)
  • „Führungskräfte berücksichtigen die Mitarbeiter bei ihren Entscheidungen.“
    (FK: 75% Zustimmung vs. MA: 47% Zustimmung)
  • „Führungskräfte kommunizieren effektiv mit ihren Mitarbeitern.“
    (FK: 71% Zustimmung vs. MA: 50% Zustimmung)

Das Misstrauen der Mitarbeitenden gegenüber den Führungskräften ist offensichtlich groß. Die Wahrnehmung von aktiver Beteiligung und einer guten Kommunikation  gering.

Einen detaillierteren Blick liefert die Diagnostik und deren über 200 Auswertungen, die wir in den letzten Jahren bei und mit Management Insights durchführen konnten. In dem zugrundeliegenden Konzept des „Performance Dreiecks“ wird in verschiedenen Abstufungen eine Vielzahl an Elementen, mit meist unmittelbarem Einfluss auf die Zusammenarbeit und speziell auf die in der Organisation gepflegte Kultur haben, betrachtet. So ergibt sich ein wesentlich genaueres Bild, das leider die Hypothese stützt, dass und wie sich der Dunning-Kruger Effekt in Unternehmen weit verbreitet ist.

Die Resultate zeigen, dass vor allem in folgenden Bereichen signifikante Abweichungen existieren:

  • Collaboration, mit der Fragestellung: „Arbeiten die Mitarbeiter effektiv zusammen, indem sie ihr Wissen teilen, um gemeinsame Ziele zu erreichen?“
  • Awareness, mit „Ist man sich der Kräfte bewusst, die Handlungen und Entscheidungen beeinflussen?“
  • Strategy,  „Verstehen Führungskräfte und Mitarbeiter die Spielregeln und die zur Erreichung strategischer und operativer Ziele erforderlichen Maßnahmen klar?“
  • Risk Dialogue, „Haben die Führungskräfte eine klare Vorstellung von den potenziellen Risiken und dem Risikoniveau, das die Organisation tolerieren kann?“
  • Purpose, „Haben die Mitarbeiter einen gemeinsamen höheren Zweck für die Organisation und die Organisationsziele?“

Die starken Abweichungen in den Antworten von Führungskräften und Mitarbeitenden zeigen, wie schlecht es oftmals um (ausreichend) gute Kommunikation, Transparenz, Vertrauen und gegenseitiges Verständnis bestellt ist. 

Das fatale ist, dass ein so unbewusster Umgang mit der eigenen Reflexion und den vielen “unsichtbaren und selten diskutierten” dynamische Fähigkeiten der Organisationen, trotz (oder wegen) des steigenden Drucks, den Erfolg des Unternehmens aktiv schmälert. Häufig entstehen solche blinden Flecken, ‚ManagementBlindSpots‘, wie ich sie nenne, weil Führungskräfte in ihrem Arbeitsalltag keine ehrliche, ernsthafte Verbundenheit mehr aufbauen und pflegen können, sei es aus persönlichen, aber oft auch aus strukturell organisationalen Gründen. Die Regeln und Glaubenssätze der Organisationen lassen das schlichtweg oft nicht zu.

„Diese Störungen durchdringen alle Funktionen und Abläufe im Unternehmen, behindern den Wissensfluss und beeinflussen die Entscheidungsprozesse auf allen Ebenen.“ wie meine Kollegen Prof. Dr. Herb Nold und Lukas Michel in ihrer Veröffentlichung schreiben. 

Als Folge schätzen viele Führungskräfte die dynamischen Fähigkeiten ihrer Organisation, also die Basiskompetenz, mit komplexen, dynamischen Entwicklungen umzugehen und agil zu handeln, deutlich positiver ein, als ihre Mitarbeitenden. Hinzu kommt, dass eine große Zahl von Führungskräften ihre eigenen Fähigkeiten und die der Gesamtorganisation als deutlich besser und oftmals übertrieben gut bewerten. 

Damit wird auch der viel genutzte Slogan „Unsere Mitarbeiter sind unsere wichtigste Ressource“, ad absurdum geführt. Die Studie deutet darauf hin, dass die Mitarbeitenden dies wesentlich anders wahrnehmen. Dass damit Bereitschaft zur Leistungserbringung und einer engen, koordinierten Zusammenarbeit und einem positiven sozialen Miteinander sinkt, ist kein Wunder. 

Vor diesem Hintergrund ist es ebenso wenig verwunderlich, dass strategische oder Veränderungsinitiativen noch immer zu selten zum Erfolg führen. Solange Führungskräfte davon überzeugt sind, dass die Organisation über alle wesentlichen Fähigkeiten verfügt, die für den Erfolg erforderlich sind, während die Mitarbeiter dies nicht glauben, ist keine Basis vorhanden, auf der schwierige Veränderungen gemeinsam erfolgreich bestanden werden können. Wenn gleichzeitig auch das gemeinsame Verständnis darüber, wohin die Organisation steuert, welche gemeinsame Absicht besteht, wie die gemeinsame Agenda aussieht und welchen gemeinsamen Sinn das Ziel und gemeinsame Verhaltensnormen haben, wird es selbst die beste strategische oder Veränderungsinitiative schwer haben, ihre Ziele erfolgreich zu erreichen. 

Am Ende geht es auch hier wieder um vielfach bereits verspieltes Vertrauen. Einer Eigenschaft und einem kulturellen, ethischen und moralischen Wert, der nicht wichtig genug genommen werden kann und in einer VUCA-Wissenswelt mit der Notwendigkeit dynamische Fähigkeiten zu entwickeln, kultivieren und auszubauen, nicht wichtig genug genommen werden kann.  

„Für Führungskräfte ist Unwissenheit oder Unkenntnis, Überschätzung und Fehleinschätzung ihrer eigenen Fähigkeiten und der des Unternehmens ein Rezept für das Scheitern. Das Erkennen und Anerkennen dieser inhärenten Voreingenommenheit muss der erste Schritt bei der Gestaltung agiler Organisationen sein.“, so die Autoren der Studie.

Gleichgültig, ob es um Agilität, New Work und andere Veränderungsinitiativen mit einem großen kulturellen Anteil geht, sie müssen alle immer auch die (selbstreflektierte und das Unternehmen bewusst und richtig einschätzende) Top-Ebene einbeziehen. Idealerweise beginnen sie hier und werden mit tatsächlich, ernsthafter Unterstützung (und das betone ich hier ganz bewusst) von dieser mit an- und durchgeführt werden. Ein hohes Maß an Selbstreflexion ist dazu ein wichtiges Gut, das, zumindest zeigt das die Erfahrung, enorm davon profitiert, von einer objektiven Diagnostik begleitet zu werden. Wann immer darauf verzichtet wurde, war der Prozess anstrengender, länger und kostenintensiver!
Die unabhängige, systemische Betrachtung trägt dazu bei, Transparenz und Einsichten in das „unknown unknown“ zu bieten, um die in den Menschen vorhandenen dynamischen Fähigkeiten wirklich heben zu können. Eine noch so gute individuelle Begleitung im Coaching kann das nur selten leisten. Eine Sensibilisierung der Führungskräfte für die “unsichtbaren und selten diskutierten” Lücken im operativen und organisationalen System, hilft, schnell und an den richtigen Stellen, mit geeigneten Hebeln, effektiv einzugreifen und den Gestaltungsprozess in Richtung einer zukunftsgerichteteren, nachhaltigeren, agileren Organisation zu beschleunigen.

So wie ich viele Unternehmen wahrnehme, ist es, gerade jetzt in Zeiten immer unbeständigerer Umfelder, höchste Zeit, die Organisation von innen heraus auf noch mehr Dynamik und Veränderung einzustellen. Zielgerichtete Reflexionsansätze sind dabei wichtige Schlüssel, um den Bereich des unbekannten und unbewussten zu minimieren. 


Hier als Führungskraft aktiv voranzugehen, wirkt sich nicht nur positiv auf die Erfolgschancen des Unternehmens aus. Die gewonnenen Erfahrungen und Kompetenzen verändern die eigene Perspektive und sind ebenso wertvoll für den eigenen Weg. Last but not least geht es auch darum, das Unternehmen für Bewerber attraktiver zu machen. Eine positive Zusammenarbeitskultur, die an vielen Stellen im Unternehmen durch das Denken und Handeln der Mitarbeitenden sichtbar und greifbar wird, entwickelt erfahrungsgemäß eine starke Sogwirkung. Entsprechend sind hier auch HR und Organisationsentwickler gefragt, die Weichen zu stellen.  

Mit Management Insights steht dazu ein weltweites Netzwerk erfahrener, unabhängiger Impulsgeber, Mentoren und Berater, insbesondere auf für eine geeignete Diagnostik, zur Verfügung. Ich kann dazu jeden meiner Netzwerkpartner nur wärmstens empfehlen! 

Gerne informiere ich Sie, sobald die Studie abschließend veröffentlicht wurde. Die erwähnte Gartner Studie finden Sie hier: https://www.gartner.com/en/newsroom/press-releases/2021-08-04-gartner-hr-research-identifies-six-gaps-between-leader-and-employee-sentiment-on-the-future-employee-experience

und

https://www.gartner.com/en/newsroom/press-releases/2021-05-03-gartner-hr-research-shows-organizations-are-eroding-employee-performance-and-well-being-with-virtualized-office-centric-design

Wer gemeinsam mit anderen über dieses oder ein anderes Thema im Kontext vom Wandel in Organisationen nachdenken möchte, dem sie noch einmal herzlichst das Augenhöhe Camp am 16. September 2022 in Hamburg empfohlen. (https://www.xing.com/events/augenhohecamp-hamburg-2022-3940477)

Wer meinen Gedanken und Impulsen zur Weiterentwicklung von Organisationen, zur Entwicklung von Führung langfristig folgen möchte, dem empfehle ich, meine Blognews zu abonnieren. Damit landet ein Hinweis auf neue Blogposts noch vor der Veröffentlichung auf den Social Media Plattformen in Deiner e-mail Inbox.  

Wie viel Vertrauensgefälle braucht gute Arbeit?

Wie viel Vertrauensgefälle braucht gute Arbeit?

Vertrauen ist gut und richtig, oder? Und wir sollten, gerade bei der Arbeit, unseren Kollegen und Chefs blind vertrauen können, oder? Und Mitarbeiter? Na ja, wer mit Menschen Verträge dazu abschließt, dass sie ihre Arbeit (gut) machen, der sollte ihnen bei der Erfüllung dieser Aufgaben ebenso vertrauen (können), oder?!?

Und doch gibt es so ziemlich allen Organisationen, die ich kenne, etwas, dass ich Vertrauensgefälle nenne. Ein Gefälle zwischen dem Vertrauen, das seitens des Systems, der Strukturen und Prozesse den unterschiedlichen Menschen in Ihren Rollen und (hierarchischen) Positionen (fast) automatisch entgegengebracht wird. In klassischen Organisationsstrukturen darf „der oben“ halt mehr tun, entscheiden, verantworten, als der „unten“. Womit die Menschen, die ganz aktiv in den wertschöpfenden Prozessen arbeiten, häufig am wenigsten Einfluss darauf haben, wie und was sie tun. Ihnen wird oftmals am wenigsten Information zugestanden und Vertrauen entgegen gebracht. Das wirkt sich gerade in Krisenzeiten besonders aus. Es schränkt die Leistungsbefähigung (und damit auch die -bereitschaft) ein und verschlechtert zudem die Akzeptanz und den Ruf der Organisation bei der Suche neuer Mitarbeiter.

Dieses Gefälle steht dabei nicht alleine. Es tritt immer kombiniert mit Transparenz- und Entscheidungsgefällen auf. Immer wird einigen mehr vertraut, mehr Transparenz ermöglicht und mehr Entscheidungen zugestanden als den meisten anderen. Und ebenso gibt es das andere Ende dieser Kette, also die Kollegen und Kolleginnen, denen kein Vertrauen entgegengebracht, Transparenz zugestanden und Entscheidungen erlaubt werden.

Diese Struktur zieht sich durch alle Teams, alle Abteilungen, alle Bereiche. Zumindest war es bislang so. Nur, und diese Frage sollten sich alle stellen, die über die Struktur und Relevanz dieses Gefälles mit entscheiden können: Ist es für die Zukunft weiterhin hilfreich, damit so umzugehen, oder sollten wir versuchen, die Gefälle zu verändern, wo möglich vielleicht sogar abzuflachen oder, aber das wird selten tatsächlich vollumfänglich möglich sein, es aufzuheben?

Aus individueller Sicht wird das Thema bedeutsam, wenn man an den Auf- und Abstieg in Organisationen denkt. Es ist wichtig, sich klarzumachen, auf welcher Ebene dieses Gefälles man aktuell und in Zukunft steht und stehen will, denn nicht zuletzt entscheiden die drei Bereiche Informationszugang/Transparenz, Vertrauen und Entscheidungskompetenz (fachlich und hierarchisch) mit darüber, wie es mit der Karriere weitergeht.

Und nicht zuletzt gibt es eine ganz ähnliche Struktur auch mit Blick nach außen. Da wird mit Kunden anderes verfahren, als mit Partnern oder mit Investoren. Welche Information wem, wann und in welchem Umfang zur Verfügung stehen, welches Vertrauen in diese Stakeholder gesteckt wird, ist massiv davon abhängig, in welcher Beziehung sie zur Organisation stehen. 

Ob also in Bezug auf die eigene Karriere oder die Zukunft der Organisation als Ganzes, ob mit Blick nach innen oder außen, immer geht es darum, das soziale Interaktionssystem genauer unter die Lupe zu nehmen und zu klären, was als zielführend für den Erfolg angesehen werden kann oder was gegebenenfalls die Nutzung der Potenziale einschränkt. Wie viel Gefälle in den einzelnen Bereichen ist als gut und richtig und wie viel ist bedenklich und vielleicht sogar gefährlich? Wie viel sorgt dafür, dass der Umgang mit den Werten des Unternehmens, moralischen wie finanziellen, Ressourcen wie auch Arbeitsergebnissen, so gehandhabt wird, dass die Organisation daraus den maximalen Nutzen ziehen kann? 

Die Gefälle sind abhängig von den Führungsstrukturen und dem Führungsverständnis, von den gemeinsam getragenen Annahmen, Erwartungen und Glaubenssätzen, die jeder von uns in sich trägt und die damit auch in den Organisationen immer vorhanden sind. Sie sind abhängig von gesetzlichen Vorgaben und dem Umgang mit Betriebsgeheimnissen. Sie sind abhängig davon, welche Erlebnisse und Ergebnisse die Menschen gemeinsam gemeistert haben, welche Erfahrungen sie teilen, welchen grundlegenden ethischen Standards sie folgen. Sie sind aber auch immer davon abhängig, was vorgelebt, goutiert und an Fehlverhalten geahndet wird. 

Sie entscheiden darüber, welche dynamischen Fähigkeiten eine Organisation entwickeln und für sich nutzen kann. Fähigkeiten, die in der Zukunft immer mehr an Bedeutung gewinnen werden. Die Unterschiede in der Wahrnehmung der Mitarbeitenden in Bezug darauf, wer was kann, weiß, darf, mit wem man offen reden und von wem man ehrliche Antworten erhalten kann, hat einen sehr schnell wachsenden Einfluss darauf, wie wandlungsfähig, dynamisch, komplexitätsrobust und damit auch menschenzentriert ein Unternehmen ist. Es entscheidet mit darüber, wie schnell Entscheidungen getroffen werden können, wie viel Agilität und New Work, wie viel remote work, Teamzusammenhalt, Verantwortungsakzeptanz und Kreativität möglich sind und eingebracht werden. Es entscheidet darüber, welche Art neuer Geschäftsmodelle fliegen und welche scheitern, weil ihnen die Unterstützung fehlt. 

So banal und normal es klingt, so logisch und verständlich es ist, dass diese Gefälle existieren, so wichtig ist es jedoch auch, sich immer wieder klarzumachen, welche Elemente davon in der Lage sind, das Unternehmen für die Zukunft zu beflügeln und welche davon, auf der anderen Seite, den Menschen die Flügel stutzt, sodass die ihr Engagement und ihre Fähigkeiten nicht einbringen können oder wollen. Sie entscheiden zu einem bedeutenden Teil mit darüber, welche neuen Ideen und Impulse, welchen Geschäftsideen und -modelle sich umsetzen lassen und welche nicht.

Diese Gefälle zu verändern, ist nicht trivial. Sie sind tief verankert in den expliziten und implizieren Regeln, im Umgang miteinander, in der Kommunikation und den Entscheidungsprozessen. Sie sind ein Teil der Struktur und der Organisation. 

Sie sind im Grunde nur ein Detail, aber ganz oft verändert gerade der Umgang mit solchen Details mehr, als große lautstarke Maßnahmen. Sie schaffen auf einer Ebene Raum für neue Perspektiven und neue Erfolge, die oft vernachlässigt wird. 

Gefälle sind meist tatsächlich selten vermeidbar. Sie aber zumindest so zu strukturieren, sie so auf die Geschäftsmodelle, das Organisationssystem und die Menschen auszurichten, dass letztere das Maß an Wahlfreiheit, Fokus und Selbstvertrauen besitzen, das sie benötigen, um sich gerne und engagiert einzubringen, ist es wesentlicher Schritt in Richtung Zukunftsfähigkeit jedes Unternehmens.

Zum Schluss noch ein paar eher generelle Lösungsansätze und natürlich können wir gemeinsam am konkreten Ansätzen arbeiten, die dann optimal zu Deiner Organisation passen.

Ein paar Reflexionsfragen mit Bezug auf Deine individuelle Situation und Karriere („das Gefälle ‚von unten‘ nivellieren“):

  • Was ist Deine angestrebte Rolle und der damit verbundene, bzw. erwünschte Vertrauensbedarf? Was brauchst Du, um optimal zu arbeiten? Welche Anforderungen an Dein Umfeld und die Organisation ergeben sich daraus?
  • Wie viel Vertrauen erwartest Du, wie vertrauenswürdig arbeitest Du selbst – ganz ehrlich? Wem lohnt es aufzuzeigen, dass das Vertrauen in Dich, Dein Team etc. sich positiv auszahlt? 
  • Bei wem nimmst Du selbst ein Vertrauensdefizit wahr? Wem kannst Du selbst nicht vertrauen und warum? Wie kannst Du das, ggf. auch mit Hilfe der Moderation durch eine:n Dritten, ansprechen?

Hier noch einige Reflexionsfragen bezüglich der organisationalen Perspektive:

  • Welche Erfordernisse in Bezug auf den Informationsfluss, Entscheidungsprozesse und Vertrauen lassen sich aus den Geschäftsmodellen und dem Geschäftszweck ableiten? Unterstützen die expliziten und impliziten Regeln und bewussten und unbewussten Annahmen der Organisation („des Systems“) diese Erfordernisse oder behindern sie diese ggf. sogar? (Das ist leider sehr häufig der Fall.)
  • Welche Erfordernisse richten die Mitarbeitenden an die Organisation, an Prozesse, Strukturen und Regeln, um ihre Arbeit optimal zu erledigen? Was davon kann die Organisation zulassen und institutionalisieren, was nicht?
  • Wie sind Vertrauen, Transparenz und Entscheidungsfindung in der Organisation geregelt? Was drückt das über das Vertrauen in die Mitarbeitenden aus?

Bei der Veränderung der Gefälle geht es natürlich immer auch um eine Veränderung der Kultur, der Ethik und Werte. Das diese sich nicht durch das Propagieren neuer Leitbilder bewegen lässt, ist jedem klar. Kultur und Werte bewegen sich nur, durch erlebbares Vorbild und eine gemeinsame und konsequente Arbeit an deren Weiterentwicklung. 

Denk einfach mal darüber nach. Besonders gespannt bin ich auf Dein Feedback zu der Frage, wie sehr das Gefälle in Deinem Unternehmen Euren Geschäftserfolg behindert oder unterstützt.  

Wer gemeinsam mit anderen über dieses oder ein anderes Thema im Kontext vom Wandel in Organisationen nachdenken möchte, dem sie noch einmal herzlichst das Augenhöhe Camp am 16. September 2022 in Hamburg empfohlen. (https://www.xing.com/events/augenhohecamp-hamburg-2022-3940477)

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Corona, Klima, Krieg – Wer will da noch NewWork?

Corona, Klima, Krieg – Wer will da noch NewWork?

Die Bedrohung der Freiheit ist eine mächtige Triebfeder. Dieser Satz aus einem Artikel in der NZZ hat mich nachdenklich gemacht. In dem Artikel geht es um den Krieg in der Ukraine, worum auch sonst zurzeit. Es geht darum, wie schnell und konsequent Maßnahmen ergriffen wurden, um diesem Angriffskrieg und Überfall auf ein freies, selbstbestimmtes Land in Europa wenigstens ein klein wenig entgegenzusetzen.   

Und so sehr der Krieg in der Ukraine schmerzt, so schrecklich es ist, dass Menschen sich gegenseitig töten und den Machtgelüsten eines Despoten zum Opfer fallen, zwei Folgen dieses Versuchs der unrechtmäßigen Annexion sind bemerkenswert: erstens der Zusammenhalt der meisten Staaten dieses Planeten in der Unterstützung der Ukraine und zweitens die wahrgenommene Hilflosigkeit der Welt im Umgang mit einem solchen Ereignis und Despoten.

Der gemeinsame Widerstand hat Energien, Budgets und eine Einigkeit geschaffen, wie die diese Welt bislang noch nie gesehen hatte. Zugleich wird deutlich, dass all diese Maßnahmen – zumindest kurzfristig – ihr Ziel verfehlen bzw. wie wenig konsequent sie umgesetzt werden. Banken werden gesperrt, Oligarchen eingeschränkt, aber das wichtigste Handelsgut (Energie) nicht sanktioniert. Nimby – not in my own backyard – ist der Begriff in der englischsprachigen Welt. Wir sagen dann „Wasch mich, aber mach mich nicht nass“, denn wir sind nicht bereit und vielleicht in all den Abhängigkeiten noch nicht fähig, die Konsequenzen selbst voll zu tragen. 

Der Krieg in der Ukraine ist eine Zäsur. Er kann der Anfang eines Paradigmenwechsels sein, oder aber auch ein weiterer Sargnagel auf dem Weg der Menschheit. Er zeigt auf, wie verwundbar unser Frieden und unserer Freiheiten waren. Und er zeigt auf, worauf wir uns einlassen, wenn wir hier, wie in anderen Punkten nicht lernen als (Welt)Gemeinschaft zu agieren. Wenn wir nicht für uns klären, was uns wirklich, wirklich wichtig ist.
Tun wir das nicht, wird der Klimawandel nicht nur Hungersnöte und Kriege entfachen, er wird uns auch ein neues Verständnis für den Begriff „unvorstellbar“ aufzwingen. Einen Vorgeschmack werden wir in den nächsten ein bis zwei Jahren erhalten, denn egal wie der Krieg ausgeht, die Ukraine, die Kornkammer des Planeten, wird wenig beisteuern können, um den Hunger der Welt im Griff zu halten. Wenn wir zudem nicht verhindern können, dass Kernkraftwerke als ortsfeste Bomben missbraucht werden, wird das Leben in Europa ohnehin kurzfristig ein anderes werden.   

Putin hat, mehr als er es in seinen kühnsten Träumen gehofft haben mag, die Welt verändert. Er hat Angst in die Mitte Europas getragen, er hat ungeahnte Bedrohungen geschaffen, aber er hat eben auch den Hauch von Einheit und Einigkeit gebracht. Einheit im Widerstand gegen eine, für die Ukraine und viele andere Staaten in Europa und Vorderasien, übermächtige Bedrohung. 

Die Frage ist, was wir aus diesem Impuls machen, ob wir in der Lage sind, das Strohfeuer des Zusammenhalts zu nutzen. Die einzige Chance, die wir jetzt haben, ist ein starker, multinationaler Zusammenhalt auf der Basis von klar definierten Werten, maximalen persönlichen Freiheiten, die zugleich die Freiheit aller anderen garantieren und einen echten Staatenbund zu schaffen, der willens und in der Lage ist, weltweit Frieden zu sichern. 

Wir alle sind an vielen Stellen zu hörig, zu ruhig, zu wenig kritisch gewesen. Wir haben uns in Sicherheit gewiegt und uns nicht dafür interessiert, wie diese Sicherheit zustande gekommen kommt und erhalten werden kann. Nicht nur auf multinationaler und nationaler Ebene. Das alles beginnt, meiner Ansicht nach, schon im viel kleineren. In den kleinen Einheiten, die Zusammenhalt, Zufriedenheit, Perspektive und den maximalen Beitrag jedes einzelnen in Zukunft noch viel mehr brauchen werden: in den Unternehmen. 

Aus der Unternehmensperspektive, oder eher aus der Beraterperspektive, gibt es schon lange ein Thema, das genau diese Punkte zu adressieren versucht: NewWork. Auch der Kern von NewWork hatte viel mit Selbstbestimmung, Freiheit und der gemeinsamen Arbeit daran zu tun. Werte und Ziele, die den Arbeitsalltag zu etwas machen sollten und so mehr Lebensqualität zu erhalten. Lebensqualität, die jeden Tag bedrohter ist, weil wir – gefühlt – zurzeit jeden Tag einen Schritt in die falsche Richtung gehen. 

Es gibt Momente, in denen sich der Verlauf der Geschichte wendet. Ein solcher Moment ist jetzt gekommen.

Viele Unternehmen stehen, nach 2 Jahren Pandemie, durch die aktuellen Unsicherheiten und Einschränkungen des Ukrainekrieges sowie mit Blick auf das Damoklesschwert Klimawandel, mit all den möglichen Auswirkungen und Folgen, unter einem enormen Druck. Wenn der Zugang zu wichtigen Ressourcen eingeschränkt ist, wenn Geschäftspartner nicht mehr erreichbar sind, wenn Lieferketten wegbrechen, Geschäfte geschlossen werden müssen und Mitarbeiter fehlen, dann sind die Voraussetzungen für das eigene Geschäftsmodell schnell bedroht und Umsatzströme versiegen. Wenn in diesen Momenten die Ideen und Energien fehlen, um alle Möglichkeiten auszuloten und die Lücken zu kompensieren, dann wächst sich das anfängliche Problem schnell zu einer echten Gefahr und einer existenziellen Bedrohung aus. 

Häufig finden sich „kleine“ Lösungen, mit denen sich die dringlichsten Probleme lösen und work-arounds umsetzen lassen. Doch Ansätze, die es erlauben, sich gegenüber den Krisen einen Vorsprung herauszuarbeiten, Ansätze, die es erlauben, Entwicklungen zu antizipieren und sich vorbereiten zu können, sind selten.

Es gibt kluge Unternehmensführer, die Erkennisgetriebenen, wie ich sie nenne, die verstanden haben, welche großen finanziellen, ökonomischen, ökologischen und vor allem zwischenmenschlichen Vorteile neue Handlungs- und Denkmodelle bieten. Wie viel es bringt sowohl den Zusammenhalt wie auch individuelle Potenziale und Leistungsbereitschaft zu fördern. Es gibt sie, die Beispiele und Vorbildorganisationen, die für sich Voraussetzungen geschaffen haben, um mit Dauerkrisen und Dauerwandel umzugehen. Die meisten nutzen dabei NewWork-Denke und alle haben ihr Management-Führungs-Betriebssystem verändert. Sie haben neue (Arbeits)Welten geschaffen, Regeln, Routinen und Rahmenbedingungen angepasst, altes Denken reflektiert und Neues Denken ermöglicht. Es sind Inseln menschenzentrierten Handelns entstanden, die fast allem trotzen können und das ist wichtig und großartig, doch ist es nicht genug.

Wir brauchen keine NewWork Inseln, wir brauchen einen NewWork Kontinent

Die Welt hat zurzeit Ihre Nagelprobe in Bezug auf das gemeinsame Bestehen von Megakrisen zu bestehen. Sie muss neuen Zusammenhalt finden und ihr Kräfte bündeln. Ohne die aktuellen Bedrohungen, ohne die Angst vor den Folgen des Scheiterns, wäre das (wenige), was bislang geschehen ist, nicht möglich gewesen. 

Und hier zeigt sich das NewWork Dilemma. Einerseits ist das, wofür NewWork (auch) steht, eine lebenswertere Zukunft durch mehr Freiheiten, Selbstorganisation, besseren Zusammenhalt und Zusammenarbeit, im Kleinen das, was die Welt im Großen zu finden versucht – und daher wäre es der perfekte Weg, um den Menschen den damit verbundenen Mehrwert aufzuzeigen -, andererseits fehlt die konkrete, übermächtige Bedrohung, die die Kräfte und den Glauben an einen notwendigen Wandel in den Unternehmen bündeln und erzeugen könnte – noch zumindest.

Wir haben die Mittel, aber wir sind noch nicht bereit sie einzusetzen und zu nutzen, weil wir noch immer glauben etwas zu verlieren, das wir schon längst verloren haben. Wir sind nicht bereit den Wandel im kleinen, in den Unternehmen zu gehen, weil wir denken, wir könnten noch weitermachen wie bisher, dabei ist das „wie bisher“ längst Nostalgie. 

Der Schritt von den, in Hierarchien verdichteten, von der Position abhängigen, für stabile Umfelder geschaffenen Machtstrukturen, hin zu einem Ansatz, in dem die dynamischen Fähigkeiten genutzt, Anpassungsfähigkeit ermöglicht und menschliche Kernkompetenzen vollumfänglich aktiviert werden können, ist nicht trivial und dennoch jetzt so notwendig wie nie zuvor. Menschenzentrierte Strukturen, Systeme, Denk- und Handlungsweisen sind ein Lösungsansatz, um mit den kommenden Katastrophen umgehen und Macht zukünftig zielgerichteter einzusetzen zu können. Ein in dieser Form, menschenzentriert neu definiertes #NewWork hat das Potenzial die großen Veränderungen zu ermöglichen.

Ich bin fest überzeugt, die gebündelten wirtschaftlichen Folgen der Pandemie, des Krieges und des Klimawandels werden Unternehmen nur dann überstehen und meistern können, wenn sie sich im Kern ihres Zusammenarbeitsdenkens- und -handelns menschenzentriert aufstellen (oder schon aufgestellt haben. Um ganz konkret zu werden: Ich bin überzeugt, Sie werden nur dann bestehen, wenn es ihnen gelingt glaubwürdig und konkret Menschen in den Fokus zu rücken, menschenzentriertes = belastungsarmes, Zusammenhalt förderndes, Potenzial nutzendes, respektvolles, vertrauenswürdiges, sinnbehaftetes Zusammenarbeiten ermöglichen und dafür auch bereit sind bestehende Management- und Führungsparadigmen konsequent auf den Prüfstand zu stellen. Und was könnte andererseits leichter, schneller und kostengünstiger sein, sein, als „nur“ die eigenen Paradigmen zu hinterfragen. 

Allerdings reicht es nicht, wenn einzelne Unternehmen dies tun. Die Unternehmen selbst müssen sich zusammentun und gemeinsam, gegenseitig stärken, um sich auf dem Weg durch die Krisen zu unterstützen.

So wie es die Weltgemeinschaft jetzt, rechtzeitig, gegen einen Aggressor tun sollte, der bislang nur ein erstes Land angegriffen hat. 

Kleine Aktionsinseln und begrenzte Maßnahmen reichen einfach nicht!

Gemeinsam sind wir stärker.

Es mag kaum passen, aber dieser Text ist ein Beitrag zur Blogparade #NewWorkNow, in der es darum geht, woher NewWork kam, wo es heute angekommen ist und wohin sich das Thema entwickeln kann. Und doch, für mich beginnt der große, notwendige Wandel, vielleicht ganz besonders, im kleinen.

IMHO – Wir sollen noch immer nicht wissen, was wir tun? Für wie blöd werden wir gehalten!

IMHO – Wir sollen noch immer nicht wissen, was wir tun? Für wie blöd werden wir gehalten!

Vorweg: Es geht hier nicht ums Impfen und kaum um das Virus, aber das soll euch nicht entspannen.

Mir geht es darum, dass Vielen ganz arbeitsalltäglich ein zu großer Teil des mehr denn je notwendigen Entscheidungs- und Handlungsrahmens genommen wird und das unternehmerisch einfach dumm und ungeschickt ist.  

Worum es ganz konkret geht, ist ‚Awareness‘, und, nein, nicht die Bullshit-Bingo Variante. Mir ist es ernst, mir geht es wirklich um Awareness, um Wahrnehmung, (analytische) Bewusstheit und die daraus im (Arbeits)Alltag abgeleiteten Handlungsoptionen. Das mag aktuell kein populäres Thema sein, den Menschen selbst das Denken, Entscheiden und Handeln zu überlassen, insbesondere, seit der Begriff Querdenker durch die Pandemie eine zusätzliche Ausprägung erhalten hat. Aber gerade darum: Es ist wichtig, nicht alles und jeden über einen Kamm zu scheren. Es ist wichtig andere Perspektiven bewusst zuzulassen und es ist wichtig sich in Ruhe und am besten gemeinsam mit einer diversen Vielfalt anderer, damit auseinandersetzen zu können.

Und da wird es jetzt schwierig, denn ich nehme in meinem Job immer wieder wahr, und ich arbeite eher mit den fortschrittlicheren als mit den tradierten, wie voller Vorbehalte viele Unternehmen und Entscheider noch immer handeln. Dabei kann man ihnen nur bedingt böse sein, denn sie arbeiten nach lange erfolgreichen, aber jetzt eben doch alten Mustern, die längst auf den Sperrmüll gehören, und setzen weiter um, worauf Generationen von Führungskräften trainiert wurden. Dabei brauchen wir gerade hier dringend ein zeitgemäßes Update! Jede App, jedes Smartphone bekommt 20-mal häufiger grundlegend neue, verbesserte, angepasste, rahmengebende Denk- und Handlungsimpulse, als wir bei der Arbeit. Und, ja, unsere Arbeit ändert sich zwar auch nicht ganz so schnell, aber dennoch zunehmend stetig und dynamisch. Am Ende passt hier längst das Alte nicht mehr zum Neuen. Wo Anpassungsfähigkeit und Flexibilität angesagt und auf allen Seiten hohe Erwartungen sind, ist oft keine Chance diese zu erfüllen. Und das mit manchmal weitreichenden Folgen.

Was passiert, wenn (manchmal zunächst unwichtig erscheinende) wichtige Informationen nicht da zur Verfügung stehen, wo sie benötigt werden, wenn Wissen nicht anschlussfähig aufgebaut werden kann, wenn Zusammenhänge nicht bekannt und Kennzahlen nicht hilfreich, verständlich oder sinnvoll handhabbar (sondern manchmal sogar nur lästig und irreführend) sind? Dann werden ganz automatisch Initiativen ausgebremst, Chancen liegen gelassen und Erfolg behindert. Das Ergebnis ist weit von den Möglichkeiten entfernt, aber zugleich leider oft noch im Rahmen der Vorgaben. Denn auch hier, bei Zielen und Vorgaben, ist fehlt sie, die Awareness, die Bewusstheit was möglich wäre, wenn denn diejenigen die wollen auch könnten. Blöd, irgendwie.

Wie soll die Möglichkeit, der Raum für „Awareness“ da helfen? Awareness (und ich wiederhole hier bewusst den englischsprachigen Begriff so oft, weil es, soweit ich weiß, einfach kein adäquates deutsches Pendant gibt) meint den möglichst freien Zugang zu Informationen über das, was um einen herum, in der direkten und weiteren Umwelt passiert. Zu Aussagen, Wissen und Nachrichten, die dann, nachdem diese Wahrnehmungen aufmerksam betrachtet, bedacht und eingeordnet wurden, dazu führt, dass man sich der sinnvollen Handlungsoptionen klar werden und entsprechend (re)agieren kann.
So, sorry, das war leider etwas sperrig, aber wichtig ist es dennoch, um den Begriff richtig einzuordnen und aus der vermei(n)dlichen Esoterikecke zu holen.

Diese Reflexion ist so ziemlich für jeden wichtig, zumindest, wenn es nicht nur darum geht, stumpf und maschinengleich immer exakt dasselbe zu tun. Und selbst dann – und darum war Taylors „Scientific Management“ vor 100 Jahren richtig und gut – kann es sein, dass es einen noch besseren Weg gibt, die Dinge abzuarbeiten. Wer nicht weiß, was sie/er, warum, bis wann und in welcher Qualität tun kann, um beim gemeinsamen Ziel in der richtigen Richtung weiterzukommen, der/die ist schnell „lost in space“, der/die kann nicht verstehen, was Sache ist. Die/Der hat keine Möglichkeiten, die Implikationen des eigenen Tuns zu erfassen. Die/Der hat nicht die Möglichkeiten im gemeinsamen Sinn „richtiges“ zu tun. Fehlende Information, der Entzug der Chance, die Dinge einzuordnen, der Mangel an Gelegenheiten, die eigenen Erkenntnisse mit anderen im Dialog zu verfeinern und verdichten führt zu niedrigerer Arbeitsqualität, geringerer Leistungsbereitschaft, zu Missverständnissen und Missverstehen, zu Konflikten und zielloser Kommunikation. Das ist teuer, allein schon, weil das Wissen fehlt, um sich selbst eine (möglichst) umfassendes Bild zu machen und (mindestens) für die eigenen Aufgabenbereiche erkennen und entscheiden zu können, was notwendig, dringend und wichtig ist. Es ist zeitraubend und dumm Informationen nicht sach- und fachgerecht, rechtzeitig und verständlich zur Verfügung zu stellen. Und es ist ebenso unsinnig, zu wenig Möglichkeit zu geben, nach diesen Erkenntnissen zu handeln.       

Heute fühlen sich viel zu viele schon so lange entmündigt, dass sie es kaum noch realisieren. Erst, wenn es zu heftig wird, wenn es hart auf hart kommt, wächst der Widerstand. Dann allerdings ist der Zug oft auch schon abgefahren und die innerliche Trennung von der Zwangsarbeit bereits vollzogen. Dann wird es teuer für den Arbeitgeber, denn sowohl unmotivierte, wie auch neu einzustellende Mitarbeiter sind nun mal echte Kostentreiber. Und selbst, wenn nur Sarkasmus und Zynismus Einzug halten, mal ehrlich, glaubt irgendjemand, dass das leistungsfördernd ist?  

Andererseits: Transparenz, als ein Schlüssel zu mehr gelebter und richtig verstandener Awareness,  ist nicht einfach! Es gibt sie ja, die Unternehmen, die auf „radikale Transparenz und Ehrlichkeit“ setzen. In denen jede/jeder jedem alles sagen kann, in dem alle Informationen für alle verfügbar sind. Das aber kann genauso nach hinten losgehen, etwa, wenn jemand mit der heftigen Kritik, die er/sie sich wegen unbedachter Kleinigkeiten einfängt, nicht gut umgehen kann, weil die soziale Prägung, das dazu erforderliche dicke Fell nicht hat entstehen lassen. Oder die Zahlen, Daten, Fakten werden schlichtweg falsch interpretiert, weil das entscheidende Puzzlestück nicht bekannt war oder übersehen wurde. Ist es dann überhaupt sinnvoll mehr Transparenz zu wagen und damit der Awareness Tür und Tor zu öffnen?

Was soll ich sagen? Ja, natürlich! Allerdings will und muss auch Awareness, die Fähigkeit, die Geschehnisse und Dinge zu betrachten, zu reflektieren, einzuordnen und daraus geeignete Schlüsse zu ziehen, gelernt werden. Wie viel schiefgehen kann, wenn man sich auf fehlerhafte Informationen verlässt, wenn das Thema komplexer wird und zwischen Eigen- und Gemeinwohl abgeschätzt und entscheiden werden muss, sehen wir zurzeit jeden Tag.

Insbesondere „(vor)urteilsfreies“ Lernen ist wichtig, um zu den bestmöglichen, d.h. für alle gemeinsam (= das Unternehmen) vorteilhaftesten, Schlüssen zu kommen. Ich bin ganz ehrlich, so viel ich mich auch bemühe, so ganz ohne Vorurteile bin auch ich nicht. Glücklicherweise lasse ich mich immer häufiger überraschen, wie wenig sich meine Vorurteile bewahrheiten, indem ich sie beiseite lasse und nach meinen Reflexionsergebnissen und nicht nach überkommenen mentalen Modellen handle.
Zum (vor)urteilsfreiem Lernen gehört auch wahlfreies Lernen, am besten gar das konsultativ-wahlfreie Lernen, was bedeutet, sich mit jemandem, der sich wirklich auskennt zu beraten, um zu schauen, ob die Lernaufgabe zu einem passt und welche Lösungsansätze möglich sind. Idealerweise findet man so auch einen Lehrer, Coach oder Mentor, der so viel besser und so offen und ehrlich ist, dass man bereit ist vieles anzuschauen und ggf. für sich mitzunehmen, ohne sich abhängig zu machen. Auch das ist Awareness.   

Was auf diesem Weg auch enorm hilfreich ist, ist selbstehrlich zu sein – ja, richtig gelesen, nicht selbstherrlich, sondern selbstehrlich, also bereit, sich selbst ehrlich im inneren Spiegel zu betrachten, die blinden Flecken zu erkennen, das Selbst- und Fremdbild abzugleichen, um dann zukunftsgerichtet und bewusst Erkenntnisse daraus zu ziehen. Denn aus einem solchen Selbstverständnis wächst deutlich gefestigteres Selbstbewusstsein und Selbstvertrauen als aus einer aufgesetzten Fassade. 

Was noch hilft – jetzt auch Führungs- und Unternehmenssicht – ist, die eigene Erwartungshaltung an die Mitarbeitenden und das Unternehmen zu klären. Die Antworten auf die Fragen: ‚Was erwarte ich?’ ‚Was was erlaube ich?‘ und ‚Was fördere ich?‘ sind von großer Bedeutung, denn sie können ein stabiles Fundament für mehr Beteiligungs- und Leistungsbereitschaft bilden – oder halt auch nicht, wenn die Antworten dem widersprechen. Sie sind es, die entscheiden, ob bewusst agierende und argumentierende Menschen als Querulanten und Organisationsrebellen oder als Stütze für eine immer wieder neue stattfindende, achtsame, bewusste und handlungsleitende Anpassung des Unternehmens erkannt und genutzt werden. Und das ist, ganz am Ende, das, was Awareness leisten kann und weshalb es sich absolut lohnt hier aufzuhorchen: Gemeinsam einfach besser mit den Komplexitäten der Umwelt umgehen zu können. Und das sollte einem doch etwas Wert sein, oder?!

Zu folgenden Themen sind in meiner IMHO (in my honest opinion) Reihe bislang Beiträge erschienen:

  • Fokus: IMHO – Hört auf eure Zeit zu verschwendet und lasst uns wieder mehr Fokus wagen
  • Wahlfreiheit: IMHO – Innovation braucht Wahlfreiheit! War’s das also mit dem Fortschritt?
  • Misstrauen: IMHO – Misstrauen muss man sich leisten können. Die Zeiten dafür sind vorbei!

Alle diese Themen sind Analyseelemente unserer Diagnostiken von AgilityInsights. Im Zusammenspiel und der gemeinsamen Betrachtung stellen sie sehr konkrete und direkt nutzbare Hinweise und Hebel dar, mit denen wichtige Schritte hin zu mehr Spitzenleistung leichter gegangen werden können. Mehr Infos gerne auf Nachfrage.

Zeitgemäße Führung braucht zeitgemäßes Management

Führung agiert nie im luftleeren Raum. Führende braucht Kontext: Menschen, Aufgaben, einen Handlungsrahmen, damit die Rolle einen Wertbeitrag liefert. Sie brauchen dazu etwas, auf das sie aufsetzen können: Haltungs- und Verhaltensmuster, Strukturen, ein „Betriebssystem“, das die wichtigsten Parameter, den Rahmen und Regeln dieses Kontexts beschreibt. Ohne diesen Rahmen, der an die Kultur und die Expertise der Organisation anschließt, können Zusammenarbeit, Wertschätzung und Wertschöpfung nicht „optimal“ funktionieren. 
  
Meine letzten Artikel drehten sich um die Zielsetzung und Ausgestaltung von zeitgemäßer Führung. Doch Führende, unabhängig davon ob hierarchisch oder aufgrund des Ansehens in der Organisation dazu berufen, können niemals positiv für das Unternehmen agieren, wenn sie dabei mit Rahmenbedingungen zu tun haben, die ihnen keine Unterstützung bieten. Diesen Kontext zu schaffen, ihn so viel wie nötig und zugleich so wenig wie möglich zu definieren, ist Aufgabe von Management. 
 

Was ist Management  

Mit Management meinen wir oft gleichermaßen die Funktion und die Institution. Gerade zur Institution gibt es einige Versuche der Definitionen, viele davon mehrere Generationen alt. Nur ganz wenige davon halte ich heute noch für zielführend, weshalb ich lieber meine eigene ins Feld führe: „Management ist die Kunst, die Rahmenbedingungen für optimale Zusammenarbeit zu gestalten.“ Und, ich weiß nicht wie ihr das seht, für mich ist es wirklich eine echte Kunst!
 
Die Krux ist, dass wir zwar die Prozesse und Strukturen rund um diese Rahmenbedingungen, Grundannahmen, mentalen Modelle und organisationalen Glaubenssätze, mit einer wahnsinnigen Akribie immer wieder versuchen zu verbessern und zu verfeinern, die Grundlagen selbst aber als so in Stein gemeißelt wahrnehmen, dass wir nicht einmal wagen sie in Zweifel zu ziehen. Auf der Symptomebene sind wir damit so unschlagbar gut, dass wir die Ursachenebene vollständig außer Acht lassen. 
 
Wir halten so sehr daran fast, dass noch heute in vielen Hochschulen der wissenschaftliche Standard der 70’er und 80’er Jahre gelehrt (oder geleert?! ) wird. Den „neuen“ Führungs- und Managementkräften wird so (un)bewusst vorenthalten, was an aktueller Erkenntnis vorliegt.
 
Dabei meine ich mit „aktuell“ nicht einmal die Experimente in Richtung Holokratie oder „Results Only Work Environment“, die Netflix Kultur oder den Aufbau von Spotify. Ich meine mit „Erkenntnissen“, was bei vielen den Unternehmen, die heute deutlich überdurchschnittlich erfolgreich agieren, im Kern an Gemeinsamkeiten steckt. Bei allen Benchmarks die wir nutzen, schauen wir dort scheinbar nicht so genau hin.
 

Interessante Gemeinsamkeiten

Wobei – ja, man muss einfach auch etwas genauer hinsehen. Die Gemeinsamkeiten finden sich bei Unternehmen, die schon lange „anders“ arbeiten, auf einer Art ersten Abstraktionsebene. Sie finden sich in einzelnen Puzzleteilen auch in der Literatur, etwa in Reinventing Organisations, in TED Vorträgen wie dem von Martin Reeves zu „langlebigen Unternehmen“, sie finden sich in den Forschungen zu organisationaler Energie von Prof. Dr. Heike Bruch, oder der Studie zu Agilem Management, die ich gemeinsam mit AGILITYINSIGHTS durchführen konnte.         
 
Das Spannende und (für manche Beraterkollegen frustrierende) dabei ist, dass sich diese Gemeinsamkeiten bislang nicht zu einem einheitlichen Puzzle verbinden lassen und damit nicht per copy-paste übertragbar sind. Die Teile sind in sich so flexibel und anpassungsfähig, dass sie immer wieder ein neues, organisationsindividuelles Bild ergeben. Es steckt viel individuelle Arbeit darin, immer wieder nutzbar, aber nicht kopierbar.
 
Zeitgemäß gemanagte Unternehmen agieren nach ähnlichen Prinzipien. Egal ob man sich W.L. Gore, Haier, Buurtzorg, FAVI, Spotify, Whole Foods Markets, Handelsbanken oder einen der vielen, vielen anderen ansieht. Sie alle, obwohl in sehr unterschiedlichen Branchen, Unternehmensgrößen und Strukturen aktiv, haben Raum geschaffen für autonome, intensiv vernetzte, voneinander lernende, aufeinander aufbauende, sich durchdringende und ergänzende und doch redundante und modulare Gruppen, die gemeinsam wirtschaften, voneinander lernen und gemeinsam daran arbeiten, die Mission des Unternehmens zu erfüllen.
  

MultiWirkungsbox, statt singulärem Antriebsstrang 

Übertragen auf des deutschen liebstes Kind, das Auto, haben sie den zentralen Antriebsstrang des Unternehmens durch eine Vielzahl unabhängiger Motoren ersetzt, die sie im Getriebe, dem Leistungsentfaltungsraum, immer wieder neu so kombinieren, dass am Ende eine maximale Gesamtwirkung steht. Dazu variieren sie die Drehrichtung der Motoren, die Größe der Zahnräder, deren Anordnung. Sie sind in der Lage die Energiezufuhr zu modifizieren, sie haben die Reibungsverluste minimiert und ersetzen frühzeitig Antriebsteile, die sich als nicht erfolgversprechend erweisen, um die Erkenntnisse daraus an anderer Stelle direkt wieder zu nutzen. Es ist diese bedachte, unplanbare, nicht statisch konstruierbare Anpassungsfähigkeit, die sie auszeichnet. Sie sind beweglich, sie atmen, sie agieren vorausschauend und bereiten sich vor, ohne sich festzulegen. Sie sind auf diese Art in der Lage, auf (fast) alles zu reagieren, was der Markt an Chancen und Risiken bietet. Statt zu schalten und zu walten, haben diese Unternehmen die Automatik aktiviert.
 
Um das zu tun, achten sie genauso auf die Grundbedürfnisse der Mitwirkenden, ihre sozialem, persönlichen und existenziellen Anforderungen und Erwartungen, wie auch auf die der Außenwelt, auf die ökonomischen und (immer wichtiger) die ökologischen Folgen ihres Handelns.
 
Das schafft den Rahmen in dem zeitgemäße Führung funktionieren kann, braucht aber zugleich bereits Führende, die damit umgehen können. So zusammenzuarbeiten verlangt nach Menschen, die bereit sind ihr Tun zu reflektieren und ggf. zu verändern. Es verlangt danach gemeinsam die Grundsätze der Organisation bis auf ihre Ursachen hin zu durchdringen, diese Ursachen zu hinterfragen, sie aus neuen Blickwinkeln zu betrachten und dann, soweit notwendig, neu zu formulieren.
 

Erneuern oder weiter Wirkungslosigkeit kultivieren? 

Wer mit diesem Selbstverständnis sich und andere (formal oder freiwillig) führt, ist zwar in der Lage in vielen so agierenden Organisationen positive Wirkung zu erzielen, die Unternehmen selbst, ihr Management, die Kunst der Gestaltung von Zusammenarbeit, ist dabei aber so von den sehr unterschiedlichen Gegebenheiten abhängig, dass der Rahmen, das Betriebssystem selbst erarbeitet werden muss. Wer von euch hat dazu heutzutage noch Lust und (überhaupt) Zeit? 
 
Wie immer, wenn große Aufgaben anstehen, geht es vor allem um den ersten Schritt, das erste Wort auf dem leeren Blatt Papier, den ersten Hieb gegen den morschen Baum. Wie immer sind es die kleinen Dinge, mit denen Großes beginnt. Auch, wenn es um den großen Schritt einer Erneuerung einer Organisation, eine zeitgemäße Neugestaltung, geht. 
 
Auf meiner Suche nach der Weltformel einer einheitlichen Herangehensweise, habe ich immerhin einige Schritte erkannt, um (weiterhin) organissationsindividuell vorzugehen. (Un)Abhängig von den vielen Einflussfaktoren, wie der Position im Markt, der „Reife“ der Menschen in Entscheidungs- und Nicht-Entscheidungspositionen, der Bewusstheit bzgl. der eigenen unconscious bias, der Wettbewerbs- und Partnerschaftssituation, der Erwartungen der Investoren, dem Innovationsbedarf, dem Willen tatsächlich etwas zu verändern, und all der übrigen 1001 Themen.
 

Bewusste Themenvielfalt statt unbewusster Managementeinfalt

Klar sollte sein: es geht nicht um eine kleine Veränderung, eine abgegrenztes Change Projekt. Es geht um nichts weniger als ein (oft vollkommen) neue Organisationsverfassung, ein grundlegendes Regelwerk, ein Betriebssystem für die Zusammenarbeit. Und es geht darum, dieses im laufenden Betrieb zu implementieren. Besondere Achtsamkeit, ein klarer Fokus, Bewusstheit und Bewusstsein ist gefordert, auch und gerade weil es immer in einem Umfeld geschieht, in dem unvorhersehbare Entwicklungen an der Tagesordnung sind. 
    
Mein Vorschlag für den Weg des, wie ich es nenne „Corporate Renewal, der Erneuerung der Organisation von innen heraus, sind fünf wesentliche Schritte:

  1. Der objektiven Reflexion der Potenziale und Hemmnisse in der Organisation, bezogen auf die Strukturen, Prozesse, die Kultur und die Gestaltung der Zusammenarbeit und eines möglichst umfassenden Dialogs zu den Ergebnissen.
  2. Einem “executive alignment“, der gemeinsamen Reflexion der Analyse, der Identifikation der Kernthemen und der Abstimmung eines ersten Fahrplans, mit den so wichtigen (formalen und anerkannten, freiwilligen, nicht-formalen) Top-Führenden.
  3. Der Einladung und Durchführung eines organisationsweiten, freiwilligen Dialogs zum Thema Corporate Renewal und der organisationsweit gemeinsamen Arbeit an der Formulierung der Parameter und Prinzipien für den weiteren Weg – einem ersten Unternehmensmanifest.
  4. Der gemeinsamen Entwicklung eines neuen “Betriebssystems” für die Organisation.
  5. Der Implementierung des Betriebssystems, gepaart mit regelmäßigen, eng getakteten Retrospektiven, Reviews und Projektionen weiterer notwendigen Schritte.

 
Während Change dabei, im Versuch komplexes zu etwas „nur kompliziertem“ zu machen, sich oft nur auf ein Thema fokussiert, solltet ihr, gerade während der ersten drei Schritte eine breite Palette an Themen betrachten, die je nach Organisationstyp, -branche,- große, -kultur variieren können. (M)Eine erste Übersicht an Themen, die ich immer wieder als relevant erkenne, habe ich euch mitgebracht: 
 
Egal auf welcher Ebene ihr in eurer Organisation unterwegs seid, überlegt, gerne mit anderen gemeinsam, in welchen Themen ihr den größten Erneuerungsbedarf seht – und startet dann, im kleinen oder großen, mit Schritt eins.    
 
Ich muss gestehen, mindestens zwei Aspekte kommen hier im Beitrag eigentlich zu kurz – einfach weil der Raum fehlt. Daher nur kurz: Ein neues Betriebssystem hängt wesentlich von der Position des Unternehmens in seinem Lebenszyklus ab. Dazu hatte ich vor ein paar Monaten etwas geschrieben.
Zweitens ist die „user experience“ von entscheidender Bedeutung. Was immer ihr neu (er)schafft, wiederentdeckt oder beibehaltet, ihr solltet immer darauf achten, die Handhabbarkeit möglichst einfach und intuitiv zu gestalten. Egal ob es um Kommunikations- und Entscheidungswege, respektive -tools geht oder um Wechselmöglichkeiten zwischen Strukturen, die Möglichkeit voneinander zu lernen, enthierarchisierte Führung oder auch zentral um die Ausgestaltung der Institution „Management“ als GEMEINSAME Gestaltung des Rahmens für optimalen Zusammenarbeit geht. Alles sollte, in all seiner Komplexität und Systemik, einfach zu „bedienen“ sein. Einen Teilaspekt davon hatte ich auch bereits einmal beleuchtet.
 

Womit waren „die anderen“ erfolgreich?

Nochmal zurück zu den am Anfang genannten Unternehmen. Sie alle haben Teams und Gruppen um Gesamtaufgaben herum geschaffen und gleichzeitig zentrale Unterstützung da aufgebaut, wo sie hilfreich war. Die von F.W. Taylor vor fast 110 Jahren propagierte Arbeitsteilung haben sie alle soweit zurückgefahren, dass die Teams im (oftmals) direkten Kundenbezug, eine maximale Wirkung erzielen können. Alle, die Kunden begeistern und/oder einen Wertbeitrag erzeugen, sollen dies möglichst frei tun können. Am Ende geht es also {auch) hier auf den ersten Blick um eine Kernaussage des agilen Manifests und vieler (halbmodernen) Managementlehren, um Kundenfokus. Auf den zweiten Blick geht es aber, und dieser Unterschied ist entscheidend, um Menschenfokus! Der große Unterschied, der, der den überragenden Erfolg ausmacht ist, dass „das Management“ dafür gesorgt hat, den Menschen die Struktur und den Raum zu geben, um sich, von vielen „alten Zwängen befreit“, sodass sie sich mit einem klaren Fokus um ihre Hauptaufgabe kümmern können.
 
Sorry, wenn ich hier wieder eine echte, intensive Herausforderung beschreibe. Doch, erstens ist es eine, die mit einem wirklich kleinen, einfachen Schritt beginnt. Einem Schritt, den es ohnehin immer lohnt zu gehen, auch wenn sich nicht absehen lässt, wohin der weitere Weg die Organisation führen wird. Und zweitens ist es eine Herausforderung, die für 90% aller Unternehmen, die in eine vergleichsweise entspannte Zukunft blicken wollen und die dazu das Engagement aller Stakeholder nutzen möchten, unumgänglich ist. Was in den nächsten Jahren an Entwicklungen auf uns zu kommt lässt immer weniger Raum, für das Festhalten an falschen Management- und Führungstraditionen.
 
Aber, entscheidet selbst, auf welchen Antriebsstrang ihr in der Zukunft setzen wollt.  
 
Ihr könnt den Beitrag hier als PDF herunterladen.