Zeitgemäße Führung braucht zeitgemäßes Management

Führung agiert nie im luftleeren Raum. Führende braucht Kontext: Menschen, Aufgaben, einen Handlungsrahmen, damit die Rolle einen Wertbeitrag liefert. Sie brauchen dazu etwas, auf das sie aufsetzen können: Haltungs- und Verhaltensmuster, Strukturen, ein „Betriebssystem“, das die wichtigsten Parameter, den Rahmen und Regeln dieses Kontexts beschreibt. Ohne diesen Rahmen, der an die Kultur und die Expertise der Organisation anschließt, können Zusammenarbeit, Wertschätzung und Wertschöpfung nicht „optimal“ funktionieren. 
  
Meine letzten Artikel drehten sich um die Zielsetzung und Ausgestaltung von zeitgemäßer Führung. Doch Führende, unabhängig davon ob hierarchisch oder aufgrund des Ansehens in der Organisation dazu berufen, können niemals positiv für das Unternehmen agieren, wenn sie dabei mit Rahmenbedingungen zu tun haben, die ihnen keine Unterstützung bieten. Diesen Kontext zu schaffen, ihn so viel wie nötig und zugleich so wenig wie möglich zu definieren, ist Aufgabe von Management. 
 

Was ist Management  

Mit Management meinen wir oft gleichermaßen die Funktion und die Institution. Gerade zur Institution gibt es einige Versuche der Definitionen, viele davon mehrere Generationen alt. Nur ganz wenige davon halte ich heute noch für zielführend, weshalb ich lieber meine eigene ins Feld führe: „Management ist die Kunst, die Rahmenbedingungen für optimale Zusammenarbeit zu gestalten.“ Und, ich weiß nicht wie ihr das seht, für mich ist es wirklich eine echte Kunst!
 
Die Krux ist, dass wir zwar die Prozesse und Strukturen rund um diese Rahmenbedingungen, Grundannahmen, mentalen Modelle und organisationalen Glaubenssätze, mit einer wahnsinnigen Akribie immer wieder versuchen zu verbessern und zu verfeinern, die Grundlagen selbst aber als so in Stein gemeißelt wahrnehmen, dass wir nicht einmal wagen sie in Zweifel zu ziehen. Auf der Symptomebene sind wir damit so unschlagbar gut, dass wir die Ursachenebene vollständig außer Acht lassen. 
 
Wir halten so sehr daran fast, dass noch heute in vielen Hochschulen der wissenschaftliche Standard der 70’er und 80’er Jahre gelehrt (oder geleert?! ) wird. Den „neuen“ Führungs- und Managementkräften wird so (un)bewusst vorenthalten, was an aktueller Erkenntnis vorliegt.
 
Dabei meine ich mit „aktuell“ nicht einmal die Experimente in Richtung Holokratie oder „Results Only Work Environment“, die Netflix Kultur oder den Aufbau von Spotify. Ich meine mit „Erkenntnissen“, was bei vielen den Unternehmen, die heute deutlich überdurchschnittlich erfolgreich agieren, im Kern an Gemeinsamkeiten steckt. Bei allen Benchmarks die wir nutzen, schauen wir dort scheinbar nicht so genau hin.
 

Interessante Gemeinsamkeiten

Wobei – ja, man muss einfach auch etwas genauer hinsehen. Die Gemeinsamkeiten finden sich bei Unternehmen, die schon lange „anders“ arbeiten, auf einer Art ersten Abstraktionsebene. Sie finden sich in einzelnen Puzzleteilen auch in der Literatur, etwa in Reinventing Organisations, in TED Vorträgen wie dem von Martin Reeves zu „langlebigen Unternehmen“, sie finden sich in den Forschungen zu organisationaler Energie von Prof. Dr. Heike Bruch, oder der Studie zu Agilem Management, die ich gemeinsam mit AGILITYINSIGHTS durchführen konnte.         
 
Das Spannende und (für manche Beraterkollegen frustrierende) dabei ist, dass sich diese Gemeinsamkeiten bislang nicht zu einem einheitlichen Puzzle verbinden lassen und damit nicht per copy-paste übertragbar sind. Die Teile sind in sich so flexibel und anpassungsfähig, dass sie immer wieder ein neues, organisationsindividuelles Bild ergeben. Es steckt viel individuelle Arbeit darin, immer wieder nutzbar, aber nicht kopierbar.
 
Zeitgemäß gemanagte Unternehmen agieren nach ähnlichen Prinzipien. Egal ob man sich W.L. Gore, Haier, Buurtzorg, FAVI, Spotify, Whole Foods Markets, Handelsbanken oder einen der vielen, vielen anderen ansieht. Sie alle, obwohl in sehr unterschiedlichen Branchen, Unternehmensgrößen und Strukturen aktiv, haben Raum geschaffen für autonome, intensiv vernetzte, voneinander lernende, aufeinander aufbauende, sich durchdringende und ergänzende und doch redundante und modulare Gruppen, die gemeinsam wirtschaften, voneinander lernen und gemeinsam daran arbeiten, die Mission des Unternehmens zu erfüllen.
  

MultiWirkungsbox, statt singulärem Antriebsstrang 

Übertragen auf des deutschen liebstes Kind, das Auto, haben sie den zentralen Antriebsstrang des Unternehmens durch eine Vielzahl unabhängiger Motoren ersetzt, die sie im Getriebe, dem Leistungsentfaltungsraum, immer wieder neu so kombinieren, dass am Ende eine maximale Gesamtwirkung steht. Dazu variieren sie die Drehrichtung der Motoren, die Größe der Zahnräder, deren Anordnung. Sie sind in der Lage die Energiezufuhr zu modifizieren, sie haben die Reibungsverluste minimiert und ersetzen frühzeitig Antriebsteile, die sich als nicht erfolgversprechend erweisen, um die Erkenntnisse daraus an anderer Stelle direkt wieder zu nutzen. Es ist diese bedachte, unplanbare, nicht statisch konstruierbare Anpassungsfähigkeit, die sie auszeichnet. Sie sind beweglich, sie atmen, sie agieren vorausschauend und bereiten sich vor, ohne sich festzulegen. Sie sind auf diese Art in der Lage, auf (fast) alles zu reagieren, was der Markt an Chancen und Risiken bietet. Statt zu schalten und zu walten, haben diese Unternehmen die Automatik aktiviert.
 
Um das zu tun, achten sie genauso auf die Grundbedürfnisse der Mitwirkenden, ihre sozialem, persönlichen und existenziellen Anforderungen und Erwartungen, wie auch auf die der Außenwelt, auf die ökonomischen und (immer wichtiger) die ökologischen Folgen ihres Handelns.
 
Das schafft den Rahmen in dem zeitgemäße Führung funktionieren kann, braucht aber zugleich bereits Führende, die damit umgehen können. So zusammenzuarbeiten verlangt nach Menschen, die bereit sind ihr Tun zu reflektieren und ggf. zu verändern. Es verlangt danach gemeinsam die Grundsätze der Organisation bis auf ihre Ursachen hin zu durchdringen, diese Ursachen zu hinterfragen, sie aus neuen Blickwinkeln zu betrachten und dann, soweit notwendig, neu zu formulieren.
 

Erneuern oder weiter Wirkungslosigkeit kultivieren? 

Wer mit diesem Selbstverständnis sich und andere (formal oder freiwillig) führt, ist zwar in der Lage in vielen so agierenden Organisationen positive Wirkung zu erzielen, die Unternehmen selbst, ihr Management, die Kunst der Gestaltung von Zusammenarbeit, ist dabei aber so von den sehr unterschiedlichen Gegebenheiten abhängig, dass der Rahmen, das Betriebssystem selbst erarbeitet werden muss. Wer von euch hat dazu heutzutage noch Lust und (überhaupt) Zeit? 
 
Wie immer, wenn große Aufgaben anstehen, geht es vor allem um den ersten Schritt, das erste Wort auf dem leeren Blatt Papier, den ersten Hieb gegen den morschen Baum. Wie immer sind es die kleinen Dinge, mit denen Großes beginnt. Auch, wenn es um den großen Schritt einer Erneuerung einer Organisation, eine zeitgemäße Neugestaltung, geht. 
 
Auf meiner Suche nach der Weltformel einer einheitlichen Herangehensweise, habe ich immerhin einige Schritte erkannt, um (weiterhin) organissationsindividuell vorzugehen. (Un)Abhängig von den vielen Einflussfaktoren, wie der Position im Markt, der „Reife“ der Menschen in Entscheidungs- und Nicht-Entscheidungspositionen, der Bewusstheit bzgl. der eigenen unconscious bias, der Wettbewerbs- und Partnerschaftssituation, der Erwartungen der Investoren, dem Innovationsbedarf, dem Willen tatsächlich etwas zu verändern, und all der übrigen 1001 Themen.
 

Bewusste Themenvielfalt statt unbewusster Managementeinfalt

Klar sollte sein: es geht nicht um eine kleine Veränderung, eine abgegrenztes Change Projekt. Es geht um nichts weniger als ein (oft vollkommen) neue Organisationsverfassung, ein grundlegendes Regelwerk, ein Betriebssystem für die Zusammenarbeit. Und es geht darum, dieses im laufenden Betrieb zu implementieren. Besondere Achtsamkeit, ein klarer Fokus, Bewusstheit und Bewusstsein ist gefordert, auch und gerade weil es immer in einem Umfeld geschieht, in dem unvorhersehbare Entwicklungen an der Tagesordnung sind. 
    
Mein Vorschlag für den Weg des, wie ich es nenne „Corporate Renewal, der Erneuerung der Organisation von innen heraus, sind fünf wesentliche Schritte:

  1. Der objektiven Reflexion der Potenziale und Hemmnisse in der Organisation, bezogen auf die Strukturen, Prozesse, die Kultur und die Gestaltung der Zusammenarbeit und eines möglichst umfassenden Dialogs zu den Ergebnissen.
  2. Einem “executive alignment“, der gemeinsamen Reflexion der Analyse, der Identifikation der Kernthemen und der Abstimmung eines ersten Fahrplans, mit den so wichtigen (formalen und anerkannten, freiwilligen, nicht-formalen) Top-Führenden.
  3. Der Einladung und Durchführung eines organisationsweiten, freiwilligen Dialogs zum Thema Corporate Renewal und der organisationsweit gemeinsamen Arbeit an der Formulierung der Parameter und Prinzipien für den weiteren Weg – einem ersten Unternehmensmanifest.
  4. Der gemeinsamen Entwicklung eines neuen “Betriebssystems” für die Organisation.
  5. Der Implementierung des Betriebssystems, gepaart mit regelmäßigen, eng getakteten Retrospektiven, Reviews und Projektionen weiterer notwendigen Schritte.

 
Während Change dabei, im Versuch komplexes zu etwas „nur kompliziertem“ zu machen, sich oft nur auf ein Thema fokussiert, solltet ihr, gerade während der ersten drei Schritte eine breite Palette an Themen betrachten, die je nach Organisationstyp, -branche,- große, -kultur variieren können. (M)Eine erste Übersicht an Themen, die ich immer wieder als relevant erkenne, habe ich euch mitgebracht: 
 
Egal auf welcher Ebene ihr in eurer Organisation unterwegs seid, überlegt, gerne mit anderen gemeinsam, in welchen Themen ihr den größten Erneuerungsbedarf seht – und startet dann, im kleinen oder großen, mit Schritt eins.    
 
Ich muss gestehen, mindestens zwei Aspekte kommen hier im Beitrag eigentlich zu kurz – einfach weil der Raum fehlt. Daher nur kurz: Ein neues Betriebssystem hängt wesentlich von der Position des Unternehmens in seinem Lebenszyklus ab. Dazu hatte ich vor ein paar Monaten etwas geschrieben.
Zweitens ist die „user experience“ von entscheidender Bedeutung. Was immer ihr neu (er)schafft, wiederentdeckt oder beibehaltet, ihr solltet immer darauf achten, die Handhabbarkeit möglichst einfach und intuitiv zu gestalten. Egal ob es um Kommunikations- und Entscheidungswege, respektive -tools geht oder um Wechselmöglichkeiten zwischen Strukturen, die Möglichkeit voneinander zu lernen, enthierarchisierte Führung oder auch zentral um die Ausgestaltung der Institution „Management“ als GEMEINSAME Gestaltung des Rahmens für optimalen Zusammenarbeit geht. Alles sollte, in all seiner Komplexität und Systemik, einfach zu „bedienen“ sein. Einen Teilaspekt davon hatte ich auch bereits einmal beleuchtet.
 

Womit waren „die anderen“ erfolgreich?

Nochmal zurück zu den am Anfang genannten Unternehmen. Sie alle haben Teams und Gruppen um Gesamtaufgaben herum geschaffen und gleichzeitig zentrale Unterstützung da aufgebaut, wo sie hilfreich war. Die von F.W. Taylor vor fast 110 Jahren propagierte Arbeitsteilung haben sie alle soweit zurückgefahren, dass die Teams im (oftmals) direkten Kundenbezug, eine maximale Wirkung erzielen können. Alle, die Kunden begeistern und/oder einen Wertbeitrag erzeugen, sollen dies möglichst frei tun können. Am Ende geht es also {auch) hier auf den ersten Blick um eine Kernaussage des agilen Manifests und vieler (halbmodernen) Managementlehren, um Kundenfokus. Auf den zweiten Blick geht es aber, und dieser Unterschied ist entscheidend, um Menschenfokus! Der große Unterschied, der, der den überragenden Erfolg ausmacht ist, dass „das Management“ dafür gesorgt hat, den Menschen die Struktur und den Raum zu geben, um sich, von vielen „alten Zwängen befreit“, sodass sie sich mit einem klaren Fokus um ihre Hauptaufgabe kümmern können.
 
Sorry, wenn ich hier wieder eine echte, intensive Herausforderung beschreibe. Doch, erstens ist es eine, die mit einem wirklich kleinen, einfachen Schritt beginnt. Einem Schritt, den es ohnehin immer lohnt zu gehen, auch wenn sich nicht absehen lässt, wohin der weitere Weg die Organisation führen wird. Und zweitens ist es eine Herausforderung, die für 90% aller Unternehmen, die in eine vergleichsweise entspannte Zukunft blicken wollen und die dazu das Engagement aller Stakeholder nutzen möchten, unumgänglich ist. Was in den nächsten Jahren an Entwicklungen auf uns zu kommt lässt immer weniger Raum, für das Festhalten an falschen Management- und Führungstraditionen.
 
Aber, entscheidet selbst, auf welchen Antriebsstrang ihr in der Zukunft setzen wollt.  
 
Ihr könnt den Beitrag hier als PDF herunterladen. 

Befreit Führung! – Wie(so) zeitgemäße Führung für jeden so wichtig ist!

Was euch hier erwartet?! Ein, ehrlich gesagt, (fast zu) langer Artikel, einer, der (eure) Zeit braucht. Ein tiefer Blick hinein in das, was zeitgemäße Führung bedeutet, wie und warum sie Teil einer Befreiung ist, und nicht zuletzt erste sehr konkrete Fragen und Aufgaben, damit ihr selbst, für euch und für andere, an der Gestaltung zeitgemäßer Führung arbeiten könnt.
Ein Artikel, der trotz seiner Länge ein Anfang sein kann, Führung von seiner angestauten Last zu befreien und erfolgversprechend neu zu gestalten.

 

Führung als Akt der Befreiung zu (er)leben bedeutet Arbeit am Selbst. 

 
Den meisten Unternehmen geht es gut – und damit könnte ich diesen Beitrag eigentlich schon beenden. 
Die Unternehmen, denen es gut geht, sind auf die Zukunft vorbereitet, sie haben Produkte, die die Möglichkeiten der Zeit nutzen und auch in den nächsten 5 Jahren noch Kunden finden, sie haben eine Organisationsstruktur und gemeinsame Regeln erarbeitet, die es erlauben mit den branchentypischen Herausforderungen der nächsten Jahre umzugehen, sie haben ein Management, das das Unternehmen vorausschauend und mit Blick auf das gemeinsame Wohlbefinden auf das, was kommen kann gut vorbereitet hat. Warum also auch nur ein weiteres Wort dazu schreiben?
 

Arbeitest du auch in solch einem Unternehmen?

In einigen, sicherlich wenigen, Unternehmen schlagen die Herausforderungen der Zeit massiv durch. Manche nennen es VUCA, andere Komplexität, manche Dynamik, Globalisierung, Demographie, Fachkräftemangel. Was nach Ursachen klingt, ist oft nur Symptom, genauso wie Kulturwandelprojekte, Restrukturierungen und Personalabbau nur Antworten auf Symptome sind und die Ursachen damit oft umgehen. Was als Ursache hinter vielem von dem steckt, was uns als besonderer Stressfaktor herausfordert, ist der Versuch die Vielfalt, die verwirrenden Zusammenhänge, die Mehrdimensionalität von Lösungen und Antworten in gewohntes, einfaches, lineares Denken zu fassen. Es ist der Versuch einfache Ansätze zu finden, wo genial einfache Lösungen gefragt sind. Übertragen auf die Physik wäre es der Versuch, quantenmechanische Effekte mit den Erkenntnissen eines Isaac Newton zu lösen, ein Versuch, der bis vor einigen Jahrzehnten auch so verfolgt wurde. Heute, u.a. seit Feynman und Hawking wissen wir, es war ein Versuch der zum Scheitern verurteilt war. In der Physik ist diese Erkenntnis bereits gewachsen.  
 

Unsere Welt erfordert nichtlineare, systemische und, daher um so mehr, organisationsindividuelle Lösungen. 

 

Ein großes Ziel – viele Wege

Die Physik versucht, die Welt in möglichst wenigen, (relativ) einfachen Formeln zu beschreiben. Gescheitert ist sie bis heute an einer universellen Formel, die sowohl im Mikrobereich der Atomkerne wie auch im Makrobereich der Galaxien funktioniert. Noch immer reicht unser Wissen nicht aus, um eine einheitliche Theorie zu formulieren, obwohl es sie geben muss, zumindest, wenn wir daran glauben, dass die Welt in der wir leben existiert.
 
In anderen Bereichen sind wir genauso auf der Suche nach dem Muster für den richtigen Weg, nach der Vorlage, die wir überall anwenden können, nach der Blaupause, die funktioniert, um Unternehmen auf die Zukunft vorzubereiten. Es ist die Frage, wie der Weg für die Unternehmen aussieht, die noch nicht wissen, wie ihre Produkte, ihre Regeln, ihre Rahmenbedingungen, ihre Mitarbeiterstruktur, kurz wie ihre Zusammenarbeit und deren Ergebnisse in optimaler Weise aussehen.  
 
Die Antwort – die heute noch richtige Antwort – ist, dass die Zukunft von uns abverlangt, zunächst noch ohne die ultimative, genial einfache Lösung klarzukommen. Zumindest, so scheint es, müssen wir noch ein paar Jahre ohne eine Unternehmensweltformel überstehen, noch müssen wir Unternehmen wettbewerbs- und zukunftsfähig machen, ohne die ultimative Lösung zu kennen. Wir müssen, wie ich es nenne, organisationsindividuell und damit vor allem auf mit vollem Fokus auf die Menschen, als dem kreativen, anpassungsfähigen, kraftvollen Energiezentrum vorgehen.
 
Zuvor gilt es aber wichtige Fragen beantworten, die immer mehr über den Zulauf und den Verbleib der Menschen entscheiden werden. Es sind die auf das Unternehmen bezogenen Fragen nach dem wozu! Was ist das Ziel? Was ist das Ziel des Unternehmens? Was ist das Ziel der einzelnen Gruppen, der Mitarbeiter, der Führungskräfte, des Managements? Was ist das GROßE Ziel?
 

Der Silberstreif der Freiheit

Wie würden Unternehmen aussehen, wenn sie, wenn das Management, als der zentrale Weichensteller und Rahmengeber, das Ziel hätten, sich selbst mit maximalen Freiheiten auszustatten? Die Frage erscheint, gerade mit Blick auf der Ebene der Top-Führungskräfte, und gerade nach den Managementauswüchsen in (tatsächlich, vergleichsweise) wenigen Unternehmen  paradox. Jedoch sind oder fühlen die wenigsten Unternehmensführer sich wirklich „frei“. Sie sind allzu oft gefangen und eingequetscht zwischen den Anforderungen ihres Umfelds, den Erwartungen von Investoren, von Kunden, dem Einfluss von Wettbewerbern und auch ihren persönlichen Zielsetzungen, ihres Engagements, das sie in diese Position gebracht hat.
Für sie bedeutet es eine neue, ungewohnte Freiheit, sich (endlich wieder) mit den Dingen beschäftigen zu können, die wirklich wichtig sind für das Unternehmen. Dinge, die Chancen eröffnen, die Probleme reduzieren und, die die Zukunft leichter und greifbarer machen. Dinge, die vorausschauendes Handeln erfordern und die konkrete Pläne ad absurdum führen.
 

Was hat das alles mit Führung zu tun?

Führungsentwicklung und ich schreibe hier ganz bewusst nicht Führungs-kräfte-entwicklung, ist ein Schlüssel auf diesen Wegen. Auf den Wegen zur Befreiung des Managements, des Unternehmens und der Gestaltung der Zukunft. Führungsentwicklung meint die Entwicklung von fachlicher und sozialer Kompetenz, die zu mehr Anerkennung und zu dem führt, was man heute gerne „Leadership“ nennt.
 
Wichtige Kernelemente habe ich im Manifest für zeitgemäße Führung beschrieben. Mehr Hintergründe finden sich in der Übersicht der Prinzipien. Beides findest Du auch auf humeaning.com .
 
Konkret anwendbar für dieses Manifest und die Prinzipien für Führungsentwicklung so nicht. Jedoch helfen sie zu verstehen, was Führung sein kann, welche Auswirkungen ein Umdenken auf dieser Ebene hat. Wie es im Detail gelingen kann die Schritte zu gehen, was man lernen, tun, trainieren kann, um tatsächlich so agieren zu können, erschließt sich daraus erst auf den zweiten und dritten Blick nicht.
 

Gefühle und Rahmenbedingungen

Viele Verhaltensmuster, Vorurteile und Menschenbilder haben sich so tief in unser Unterbewusstsein gegraben, dass Seminare und Workshops hier zwar einen ersten, wichtigen Anstoß geben können, um Linderung zu verschaffen. Tatsächlich etwas bewirken kann nur jeder für sich, was meist eine, teils langwierige, Auseinandersetzung mit sich selbst, seinen Wahrnehmungen und seinen Gefühlen, erfordert. Tatsächlich etwas bewirken kann nur, wer die eigenen Erwartungen und Emotionen von denen seines Umfelds zu unterscheiden lernt, um so von innen heraus mit Zuversicht und Zufriedenheit auf andere zugehen zu können. 
 
Ein Anfang kann gemacht werden, indem das Gefühl dafür, „neu“, zeitgemäß zu führen, durch neue (Vor)Bilder, durch Beispiele geschaffen und über einen langen Zeitraum verinnerlicht, erfahren, erlernt und umgesetzt wird. Tägliche oder wöchentliche gemeinsam (oder manchmal auch alleine) durchgeführte Reflexionen, Routinen, Reviews, Retrospektiven, Retreats und Rituale sind ein probates Mittel, um alte Muster nachhaltig aufzubrechen. Wie wir im Kontext Agilität gelernt haben, sind dies Transportmittel, die geeignet erscheinen, tatsächlich etwas zu bewegen.
 
Doch eine neue, eine andere innere Einstellung allein der Führenden reicht nicht. Wie frei Führung im Alltag agieren kann, hängt eben auch davon ab, welche Rahmenbedingungen (vor)gegeben sind. Es kommt darauf an, wie mit diesen Rahmenbedingungen umgegangen wird, wer sie in welchem Sinne definiert, welche Regeln, welche Symbole und Symbolik damit einhergehen. Klar ist, jenseits aller Kulturwandelprojekte, jenseits der Arbeit mit den Mitarbeitern, jenseits aller Leitwerte sind Management und Führung system- und kulturgestaltend.
 

Die Wirkungen von Management und Führung sind system- und kulturgestaltend. 

 

Zahlen und/oder Kultur

Wie, was und warum das Management eines Unternehmens den Rahmen definiert, wie die Führungskräfte den Rahmen ausgestalten, wie sie den Mitarbeitern die Freiheiten geben, die sie brauchen, um optimal Wirkung für das Unternehmen zu erzeugen, das alles gestaltet die Grundprämissen, die die Mitarbeiter anwenden können, um die Probleme zu überwinden, denen sich in ihrem Arbeitsalltag stellen. Sie nehmen damit wesentlichen Einfluss darauf, wie gedacht, gehandelt, wie gefühlt wird, was „richtig“ und gut im Sinne des Unternehmens ist. Das alles gestaltet, was wir Unternehmenskultur nennen.
 
Heute leben und arbeiten viele, auch Führende, stetig mit vollem Druck auf dem Kessel, egal auf welcher Ebene sie ihre berufliche Heimat haben. Termine sind knapp kalkuliert, Ziele extrem herausfordernd, das Umfeld immer schwieriger. Zu oft schränken auf „altem Denken“ basierende Strukturen und Prozesse zusätzlich (und oft unnötig!!) ein.
 
Jedoch das – aus meiner Sicht – Schlimmste ist, dass wir in unseren erlernten Verhaltensweisen gefangen sind. Zu tief sitzen Sozialisierung und Ausbildung. Tief verankerte Grundannahmen, die Zahlen mehr Wert einräumt, als den sozialen und kognitiven Potenzialen. So hilfreich und wichtig es ist die „richtigen“ KPI zu betrachten, so schädlich ist es, unreflektiert alles in Zahlen zu fassen. Vor allem dann, wenn diese Zahlen die eigenen (unbewussten) Vorurteile immer wieder bestätigen.
 

Mit VUCA auf VUCA reagieren: mit Vernetzung, Umdenken, Chancen, Agilität

 

Was du selbst tun kannst / sollst / darfst

Doch worauf sollte man den Fokus richten? Was sollte man betrachten, um zu verstehen, was man bewirkt? 
 
Im Kontext zeitgemäßer Führung sehe ich 10 Dimensionen und ca. 30 Parameter, die besondere Relevanz besitzen. Die ersten beiden der zehn übergeordneten Dimensionen befassen sich mit der Frage, welchen Fokus und „Modus der Zusammenarbeit“ das Unternehmen benötigt. Geht es um Effizienz oder Effektivität bzw., in welchem Mix sind die beiden Ausprägungen von Wirksamkeit für das Unternehmen bedeutsam.
 
Das Zweite ist ein Set von drei Dimensionen, die alle die Zukunftsfähigkeit betrachten, die eigene, die der Mitarbeiter und Kollegen, sowie die des Unternehmens. Wie sehr fließt die Ausrichtung auf die nächsten Jahre z.B. in das gemeinsame Lernen, die Nutzung von Talenten und die Selbstwirksamkeit ein?
 
Die letzten fünf Dimensionen zeitgemäßer Führung betrachten, wie sehr sich Führung als (Be)hüter von Werten und Kultur versteht, wie Zusammenarbeit aktiv ausgestaltet wird, wie Mitarbeiter in ihrer Entwicklung gefördert werden, wie Vernetzung und Kommunikation unterstützt wird und wie sehr der Blick auf einen von Menschlichkeit geprägten Umgang gerichtet ist.
 
Ganz konkret wird es, wenn man auf die Ebene der Parameter blickt, die ich mit zeitgemäßer Führung verbinde. Hier lohnt es (sich) ein paar Fragen zu stellen und (sich) Reflexions-Aufgaben zu geben. Diese können so aussehen, wie ich es hier in ein paar Beispielen zeige.
 
Im Bezug auf die Nutzung von ggf. Verborgenen, zumindest aber im Unternehmen unbekannten Talenten lohnt es sich (aus meiner Sicht), sich regelmäßig zu fragen: 

  • Welche meiner Talente und besonderen Fähigkeiten, auch außerhalb meines eigentlichen Arbeitsbereiches, konnte ich in den letzten 2 Wochen bei der Arbeit einbringen und nutzen? 
  • Wo haben diese Talente für die Menschen in meinem Umfeld oder für das Unternehmen insgesamt die Zusammenarbeit verbessert? 
  • Wer außer mir hat davon profitiert?

 
Zur Entwicklung können persönliche Aufgabenstellungen dienen, wie etwa: 
Nimm dir 15 Minuten Zeit und schreibe auf, welche deiner Talente die meisten Menschen in deinem Arbeitsumfeld von dir noch nicht kennen. Überlege, wo du diese einbringen kannst und finde die Menschen, die dich dabei unterstützen, diese einzubringen oder zu zeigen. Sprich sie an und finde einen Weg deine Talente zu nutzen.
 
Wenn ihr als Team an der Identifikation von Talenten arbeiten wollt, dann:
Nehmt euch 20 Minuten Zeit und tauscht euch über die Talente aus, die ich im Arbeitsalltag nicht zeigen könnt. Findet heraus, wer ähnliche Talente hat und wo solche im Unternehmen eingesetzt werden (könnten). Vereinbart einen Termin für eine „Talentprobe“ in den nächsten zwei Wochen, bei der ihr euch gegenseitig zeigt, wozu euch dieses Talent befähigt oder wo und wie ihr es einsetzt. Macht es sicht-, hör- und fühlbar. Ladet andere ein, bei der Talentprobe dabei zu sein. 
 
Schließlich lässt sich die persönliche Weiterentwicklung in der Reflexion durch folgende Fragestellungen unterstützen: 

  • Welche Talente an mir würdest ich gerne ausbauen? 
  • Bei welchen Tätigkeiten fühle ich mich am wohlsten? 
  • Was kann aus dieser Fähigkeit werden, wie kannst ich sie weiterentwickeln?“

 
Als zweites Beispiel ein paar Ansätze zum Parameter „Beziehungen“:
Versuch dich doch einmal an folgenden Fragen:

  • Wie gut sind meine sozialen Beziehungen zu den Menschen in meinem Umfeld? 
  • Gibt es größere Differenzen und ständige Aufreger? 
  • Pflegen wir einen wirklich ausgeglichen, harmonischen Umgang miteinander? 
  • Sind wir ausgesprochen nett und höflich, vielleicht auch zu höflich, zueinander, sodass die Ehrlichkeit leidet? 

 
Wenn du deine Beziehungen zu Kollegen und Geschäftspartnern verbessern möchtest, dann probiere folgendes:
Nimm dir in den nächsten drei Tagen 30 Minuten Zeit, um allein und ohne Störung über die Beziehungen in deinem Umfeld nachzudenken. Frage fünf andere, welche drei Dinge sie an dir positiv wahrnehmen und welche eine Sache du aus ihrer Wahrnehmung heraus anders / besser machen solltest. Wie offen und ehrlich könnt ihr miteinander umgehen?
 
Eine Aufgabenstellung für dein Team könnte sein:
Nehmt euch eine Stunde Zeit und bildet Zweiergruppen, die jeweils für 10 Minuten miteinander sprechen (z.B. auch bei einem kleinen Spaziergang). In den ersten 5 Minuten spricht der eine wohlwollend über die Dinge, die ihm beim anderen positiv aufgefallen sind und die eine Sache, die derjenige verbessern kann. Dann tauscht ihr die Rollen. Startet keine Diskussion, sondern sprecht wohlwollend, bzw. hört einfach nur zu.
 
Und, wenn du weiter in die Reflexion gehen willst, dann beantworte dir folgende Fragen:

  • Welche Beziehungen schätze ich besonders und auf welche würde ich verzichten, wenn ich die Freiheit dazu hätte?
  • Was stört mich an diesen Beziehungen so sehr, welche Eigenschaft des anderen, und welche meiner Reaktionen darauf?
  • Welche Gefühle steigen in mir auf, wenn ich an die positiven und negativen Beziehungen denke? Welche bei mir liegenden Ursachen haben diese Gefühle? Auf Basis welchen Glaubenssätze und Erfahrungen entwickeln sich diese Gefühle ich mir?

 
Als drittes und letztes Beispiel das Thema „Lernen“
Fragen:

  • Wenn ich an die vergangenen zwei Wochen denke, was habe ich Neues gelernt? 
  • Was war mir vollkommen unbekannt, wo habe ich dazugelernt? 
  • Konnte ich dieses neue Wissen bereits anwenden? 
  • Welche Erfahrungen habe ich dabei gemacht?“

Eine Aufgabenstellung für dich
Suche dir in den nächsten zwei Wochen drei verschiedene Lernpartner, die Wissen besitzen, an dem du gerne teilhaben würdest. Triff dich mit ihnen und geh in den Dialog. Bereite dich auf die Treffen vor, indem du fünf Fragen formulierst. Stell ihnen deine Fragen und bring die Antworten, gemeinsam mit ihnen in deinen Arbeitskontext, d.h versucht gemeinsam zu identifizieren, wo du dieses neue Wissen direkt anwenden kannst. 
 
Eine Aufgabenstellung für dein Team
Nehmt euch 30 Minuten Zeit und überlegt in den ersten 15 Minuten gemeinsam, welches Wissen über das Unternehmen oder eure Fachthemen euch im Team fehlt, oder welches ihr vertiefen wollt. Sprecht in den nächsten 15 Minuten darüber, auf welchem Weg ihr dieses Wissen ins Team holen wollt. Sprecht in den nächsten 5 Tagen Menschen an, von denen ihr vermutet, dass sie dieses Wissen haben und ladet sie zu eurem nächsten Treffen ein. Geht in diesem Treffen in den Dialog zu den Themen und findet Möglichkeiten, das so gewonnenen Wissen möglichst unmittelbar anzuwenden.  
 
Und, wenn du wieder in die Reflexion gehen willst, dann beantworte dir folgende Fragen: 

  • Wie fühle ich mich, wenn ich etwas Neues lernen will oder soll? 
  • Bei welchen Themen fällt mir das lernen leicht, bei welchen schwer? Woher kommt der Unterschied? 
  • Was würde passieren, wenn mir das Lernen bei allen Themen leicht fallen würde? Was würde ich dann lernen wollen?

 
(Diese Fragen und Anregungen stammen aus dem Entwurf für ein Kartenset, an dem ich derzeit arbeite. Wenn ihr Interesse daran habt zu erfahren, wie es damit weitergeht, dann tragt euch in meinen Newsletter ein oder schickt mir eine e-mail. Ich halte euch dann gerne auf dem Laufenden.
 
Zudem arbeite ich an einem Analysewerkzeug, dass anhand einiger Fragen zu den Parametern eine strukturierte Übersicht zu eurem Status Quo erstellt. Auch hier gilt, wenn ihr mehr erfahren möchtet, dann meldet euch (s.o.).
 
Das Thema zeitgemäße Führung werde ich auch in einer Reihe offener Workshop thematisieren, die ich gemeinsam mit Henrik Zaborowski, dem Luther des Recruiting, durchführe. Dazu könnt ihr hier mehr erfahren. 
Aber das alles nur nebenbei.)
 

Befreiung und Raum für gemeinsamen Erfolg  

Zeitgemäße Führung, Führung, die wieder mehr darauf abzielt den Mensch in den Fokus zu rücken und diese stärkste aller Erfolgsquellen im Arbeitsalltag wirklich wieder zurückzugewinnen (und nicht nur einen Bruchteil des Potenzials zu nutzen), ist mir ein zentrales Anliegen. Doch es hilft wenig, diese Thema singulär anzugehen. Das Zusammenspiel der Rahmenbedingungen mit der Nutzung dieses Rahmens, die Gestaltung von Zusammenarbeit auf der Ebene des Gesamtsystems ist, was zukünftig immer mehr über Erfolg entscheiden wird. Es geht um nichts weniger, als die Befreiung der Unternehmen vom Ballast und den Hemmnissen, die wir in den letzten 50 bis 100 Jahren für und in uns aufgebaut haben. Sie sind, und das fliegt so manchen Unternehmen gerade ganz massiv um die Ohren, was von uns ein neues Denken, jenseits eines linearen „Aus A folgt B und dann erreichen wie C“ erfordert.
 
Es geht um die Befreiung der Menschen und ihrer Fähig- und Fertigkeiten. Es geht um die Rahmenbedingungen und Ausgestaltung optimaler Zusammenarbeit. Es geht um die Freiheit und den Freiraum weniger unter der Arbeit zu leiden und dafür mehr zu bewirken. Und es geht damit in der Folge, quasi als Symptom nach der Neugestaltung der Ursachen, um nachhaltigen Erfolg, auch in der Zukunft. 
 
Stay tuned!

Zeitgemäße Führung – (M)Ein Manifest

Es gibt seit langer, langer Zeit unglaublich viele Bücher, Seminare, Zertifizierungen und Angebote (fast) jeder Art zu dem, was aus jeweils individueller Sicht der Verfasser und Anbieter als „gute Führung“ verstanden wird.
 
Auch ich habe mich ja in vielen Beiträgen (z.B. “Führung, es ist Zeit dich neu zu (er)finden”, „Gutes Management, gute Führung – einfach (und doch) so schwer“oder „Gute, alte Führung“) damit befasst und versucht mich dem Kern immer weiter zu nähern. Oftmals war und ist es dabei schwierig, Symptome guter Führung von den Ursachen und, eben, dem Kern, der Haltung und Selbstverständnis zu unterscheiden. So sind gute Ergebnisse sicherlich Ziel, Symptom und Wirkung „guter“ Führung, aber nicht die Ursache – wobei manchmal „gute“ Führung nur da entsteht, wo zuvor gute Ergebnisse waren und sich die wahre Qualität erst, wie so oft in der Krise zeigt.
 
„Gute“ Führung unterliegt zudem auch dem Wandel der Zeit. Was vor 20 Jahren „gut“ war ist es heute vielfach nicht mehr. Auch wenn es weiterhin um Menschenführung geht und wir uns auf der sozialen und kognitiven Ebene kaum von unseren Vorfahren der letzten Jahrtausende unterscheiden, so wandeln sich doch die Erwartungen und Ansprüche ständig. Zumal in einem Umfeld, in dem der technologische Wandel unser Kommunikations- und Sozialverhalten signifikant verändert hat. Führung ist damit – aus meiner Sicht – auch immer „nur“ etwas, dass zeitgemäß „gut“, d.h. an die Anforderungen und Erwartungen angepasst „gut“ sein kann.
 

Was?

Andererseits drehen sich meine Wahrnehmungen in diesem Zusammenhang immer wieder um die gleichen Dinge: Wertschätzung und den eigenen Wertbeitrag erfahrbar machen, Frei- und Entwicklungsräume anbieten und aufzeigen, Vernetzung fördern, Transparenz und Kommunikation sicherstellen, gemeinsames Lernen erleichtern und Konflikte moderieren. Das sind die wesentlichsten Kernaspekte, die ich im Kontext „Führung“ immer wieder versuche in Blogbeiträgen und Workshops zu adressieren. Diese Haltungen und Verhaltensweisen beschreiben meine Erkenntnisse zum „was“ zeitgemäßer Führung.
 

Wozu?

Eine andere Frage, die ist, wozu Führung heute (noch) dienen soll. Überall wird schließlich von den Vorteilen flacher Hierarchien gesprochen und Leadership kann ja auch auf allen Ebenen stattfinden. Wozu braucht man dann noch „Führung“?
 
Ehrlich – ich glaube, das Thema hierarchische Führung wird uns so bald nicht verlassen. Noch sind zu viele Organisationen, Karrierewege und auch unsere Sozialisierung/Bildungssysteme in Hoch-/Schulen auf Hierarchiekonformität eingerichtet und abgestimmt. Und solange hier Bedarf besteht, solange wir als Spezies noch nicht wirklich autonom genug mit uns umgehen können, um wirklich frei und zugleich perfekt mit den anderen abgestimmt zusammen zu arbeiten, solange brauchen wir auch (hierarchische) Führung. Wobei, wenn wir einmal soweit sind, tauchen garantiert andere Führungsthemen auf, die unsere Aufmerksamkeit und auch den Diskurs fordern.
 

Wie?

Um eines gleich vorweg zuschicken – ich glaube insbesondere auch bei Führung nicht an die Existenz von Kopiervorlagen. Führung hat, gut umgesetzt, natürlich extrem viel mit Menschen zu tun. Sie hat mit Erwartungen, Ängsten und damit vor allem mit Gefühlen zu tun. Daher kann es kein ultimativ richtiges Vorgehen geben, alles sollte situativ und individuell auf die (mindestens) zwei Beteiligten abgestimmt sein. Dennoch glaube ich, jenseits dieser Individualität universelle Kernelemente erkannt zu haben, die ich hier als (m)ein Manifest für zeitgemäße Führung vorstelle und zu Diskussion anbiete.
 

(M)Ein Manifest zeitgemäßer Führung

Zeitgemäße Führung basiert in seinem universellen Kern auf

  • emotionaler Verbundenheit
  • der Moderation von Konfliktlösungen
  • der (Aus-)Gestaltung der Rahmenbedingungen des Modus der Zusammenarbeit
  • dem Sicherstellen der persönlichen und gemeinsame Zukunftsfähigkeit
  • der Beachtung und Weiterentwicklung von Werten und Kultur

und

  • Vernetzung und zielgerichtet transparenter Kommunikation.

 

Die Umsetzung

Natürlich ist dies die extrem eingedampfte Kompaktvariante. In der Umsetzung ist es eine Vielzahl von Elementen, die Führungskräfte durch Verhalten zeigen und damit in ihrer Haltung verankern sollten, um wirklich im Sinne des Unternehmens, aber insbesondere auch zum eigenen Vorteil und dem der Kollegen/Mitarbeiter agieren zu können.
 
Es sind Themen und Bereiche wie die Förderung des Wissenstransfers, die Bewusstheit der eigenen und organisationalen mentalen Modelle, die Gestaltung von Entscheidungsprozessen, der Umgang mit der eigenen Verantwortung und der der anderen, aber auch Mut, Neugierde, Ehrlichkeit oder Offenheit. In Summe sind auf meiner Liste ca. 30 Themen, die es lohnt zu betrachten. Alle zusammen finden bilden Sie aus meiner Sicht die Basis für das, was Unternehmen heute dringend brauchen: zeitgemäße, weil die Zukunft des Unternehmens und der Mitarbeiter im Auge behaltende Führung.
 
Wer mehr erfahren möchte: Zum ersten arbeite ich gemeinsam mit Henrik Zaborowski, dem Luther des Recruiting, derzeit an einem halbtägigen Impulsworkshop zu den Themen Recruiting und Führung, zum zweiten ist Führung ein wichtiger Bereich der „Agile Scan™“ Analysen, die ich als Partner von AGILITYINSIGHTS nutze und anbiete und zum dritten gestalte ich in Anlehnung an den Agile Capabilities Compass™ und den Corporate (agile) Potential Calculator™ derzeit einen Leadership Capabilities Compass mit dem Ziel, anhand die 30 Parameter im Kontext von 10 Dimensionen zusammenzufassen und so 1 wesentliches Ziel zu erreichen: Zeitgemäße Führung für alle Beteiligten nicht gut, sondern „besser“ zu machen.
Stay tuned 🙂
 
P.S. auf die Dimensionen des Leadership Capabilities Compass abgestimmte Selbstlern- und Reflexionspakete sind natürlich auch schon geplant 😉
 
P.P.S. Zeitgemäße Führung in den Unternehmen zu implementieren ist ein großes Ziel. Daher baue ich auf eure Unterstützung, z.B. euer Feedback zu meinem Manifest oder indem ihr, wenn ihr mir weitgehend zustimmt, den Beitrag „liked“ und teilt.


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Wenn die Realität rechts überholt…. Agiles Management auf dem Prüfstand

Wenn die Realität rechts überholt…. Agiles Management auf dem Prüfstand

Das einzige, was schlimmer ist, als von der Realität überholt zu werden, ist darauf nicht vorbereitet zu sein.
 
Das geht nicht nur ein Thema auf der Autobahn. Es gilt im übertragenen Sinne immer mehr für uns alle. Auch zum Beispiel für viele Top-Führungskräfte für die Unternehmen, die sie führen. Sie sind gefordert, ihre Wahrnehmung der Realität an die Entwicklungen jenseits der Unternehmensgrenzen und die dort stattfindende Zukunft anpassen zu müssen.
 
Gleiches gilt auch für mich selbst, der ich zwar an in Form von neuen Perspektiven und Modellen an einer möglichen Zukunft arbeite, aber genauso immer wieder in die gelebte Unternehmenswahrheit eintauche. Dabei ist es wichtig ganz bewusst die gelebte Unternehmens-Lebens-Wahrheit im Blick zu behalten, um die Anschlussfähigkeit der neuen Betrachtungswinkel sicherzustellen.
 
In diesem Sinn unternehme ich heute einen “deep dive” und vergleiche die Aussagekraft der in der letzten Woche vorgestellten Kombination des Gesamtbildes von (organisationaler) Agilität und des Performance Dreiecks mit realen Unternehmensbeispielen.
 
Vielleicht wird es also für Sie heute eher langweilig, vielleicht aber auch spannend, falls die gezeigten Fälle Situationen widerspiegeln, die Sie selbst in Ihrem Unternehmen erleben. Ich hoffe, mir gelingt letzteres.
 

Los gehts

Eine Vielzahl von Führungskräften hat in den letzten Monaten an unserer Studie zu Agilem Management teilgenommen, sodass wir am Ende 220 Datensätze analysieren konnten. Wie im letzten Blogbeitrag schon gesagt nicht repräsentativ, aber dennoch sehr aussagekräftig und inhaltsreich.
 
Bei fünf dieser Befragungsergebnisse gehe ich hier in die Tiefe, auch weil ich die Unternehmen nicht nur aus den Datensätzen kenne. Ich schaue mir an, welche Maßnahmen anhand der Modelle ableitbar sind und wie dies zur realen Situation passt. Ganz im Sinne des agilen Manifests steht der erreichbare Kundennutzen im Fokus, eine Wirkung die (oft) nur durch die Nutzung der kognitiven und sozialen Fähigkeiten der Mitarbeiter entstehen kann. Begeisterte oder zumindest zufriedene Kunden (und Mitarbeiter) sind und bleiben nun mal der beste Hebel für Unternehmenserfolg.
 
Da Agilität zwar oftmals von außen angestoßen werden muss, aber dann von innen heraus wachsen sollte betrachte ich, welche Möglichkeiten die Unternehmen haben, die gegebenen Schritte eigenständig zu gehen.
 
Meinen Auftraggebern sichere ich, solange nicht gegenteiliges gewünscht ist, absolute Vertraulichkeit zu. Deshalb sind die Beispiele anonymisiert und auch die Maßnahmen bewusst so formuliert, dass nicht klar wird, ob und inwieweit (gemeinsam mit mir) daran gearbeitet wurde. Agilität ist schließlich ein Wettbewerbsvorteil, den nicht jeder seinen Konkurrenten gönnt. Andererseits wird Agilität zunehmend zu einem (Talent)Marketing relevanten Thema.

Ein Hotel

Wer in ein Ferienhotel in einer netten Gegend, mit einer guten Ausstattung fährt, der will vor allem eines: Eine sorgenfreie, erholsame, vielleicht inspirierende Zeit verbringen. Der will abschalten, sich um nichts kümmern und eine entspannte Atmosphäre genießen. Eine Atmosphäre, die auch wesentlich davon abhängt, wie gut sich die Mitarbeiter in dem Hotel fühlen, denn soviel ist sicher: der direkte Kunden-/Gäste-/Mitarbeiterkontakt ist hier für alle Beteiligten im Preis mit inbegriffen.
 
Das erste Beispiel ist ein Ferienhotel inmitten eines bekannten und beliebten Sommer- und Winterurlaubsgebietes. Das Hotel hat Tradition, eine gute Ausstattung und eine ebenso gute Lage. Einzig der Fachkräftemangel macht dem Hotel und der gesamten Branche zu schaffen. Insgesamt dennoch insgesamt gute Voraussetzungen, wenn, ja, wenn da der Blick hinter die Kulissen nicht ein anderes Bild bieten würde.

 
Ein düsteres Bild. Das Bild einer (Führungs-)krise und dies, obwohl die Daten nur von der Geschäftsführung stammen und daher erfahrungsgemäß um ca. 10- 15% über den Aussagen von Mitarbeitern liegen. Die Klarheit für den Sinn fehlt schon auf der Geschäftsführungsebene – und das in einem Kontext in dem die (mögliche) Sinnklarheit nur so herausstechen müsste. Die Mängel ziehen sich durch alle Bereiche. Das Managementmodell, die Art wie geführt und die Organisation mit seinen Strukturen und Prozessen ausgestaltet ist, krankt, ihm fehlt Fokus und Führung, worunter die Kultur gelitten hat. Die Strukturen und Rahmenbedingungen sind im Wesentlichen dieselben wie vor zig-Jahren, als das Haus ererbt wurde. Hier regiert tatsächlich der Chef, allerdings ohne klaren Fokus, ohne klares Bewusstsein dafür, worum es sich kümmern müsste.
 
Es sind zwei Startpunkte, die ich identifiziere. Der erste ist vergleichsweise einfach anzugehen. Die Hotelleitung braucht mehr Zielrichtung und Bewusstsein für die wirklich wichtigen Dinge. Dies ist ein Thema für eine umfassende und tiefgehende Selbstreflexion oder ein Coaching, dass damit die Führungskompetenz (in diesem Einzelfall) stärkt.
 
Der zweite Startpunkt zur Problemeingrenzung und Stärkung der Mitarbeiter und des Unternehmens ist die Arbeit an den Rahmenbedingungen, vor allem an den Regeln, den Routinen und dem “wer entscheidet was, wann, wo und wie?”. Die Mitarbeiter brauchen dringend mehr Freiraum, um eigenständig im Sinn der Gäste entscheiden zu können. Das stärkt die dynamischen Fähigkeiten, die Kultur, Leistung und Erfolg. Und mehr Freiraum stärkt auch die Wahrnehmung im Talentmarkt, die Attraktivität als Arbeitgeber und damit die langfristigen Erfolgsaussichten.
 
Das erste Thema, das Coaching des Chefs, ist ohne externe Unterstützung nicht möglich. Für das zweite sind gezielte Impulse und die Moderation der Dialoge zu den Problemzonen von außen notwendig. Wenn dies erfolgt ist, wenn klar ist, ob innerhalb der Belegschaft Mitarbeiter sind, die eigenverantwortlich und freiwillig den Prozess weiter treiben (wollen und können), kann man entscheiden, wie viel mehr Input es von außen braucht. Dies auszubalancieren ist IMMER eine besonders herausfordernde Aufgabe.
 
Das der “Kundennutzen” wächst, wenn es gelingt, hier eine andere Basis zu etablieren zeigt das zweite Beispiel.

Noch ein Hotel

Der zweite Fall zeigt, wie sehr sich die Bilder innerhalb der gleichen Branche, mit den gleichen äußeren Rahmenbedingungen unterscheiden könne. Ein weiteres Hotel, gleiche Region, gleiches Kundensegment, gleiche Probleme bei Gewinnung guter Mitarbeiter, aber ein ganz anderes Bild.

Hier funktionieren die Dinge mit einer Ausnahme gut. Der Fokus scheint zu fehlen. Auch diese Daten stammen von der Hotelleitung und sie zeigen, dass diese sich mit hohem Bewusstsein für die wichtigen Dinge, um anderes kümmern kann. Das Bild zeigt, dass hier die Führungsspitze die Freiheit hat sich mit weniger Fokus im Unternehmen bewegen kann, weil die für das Tagesgeschäft relevanten Aktivitäten größtenteils vom Team alleine angegangen und umgesetzt werden. Die Leitung setzt nur, wohldosiert, den passenden Rahmen. Einzig die Unterstützungssysteme hängen noch im Wandel der Zeit fest. Daran zu arbeiten fällt aber bei dem ansonsten guten Status Quo leicht.
 
Was hier noch zu tun ist, kann, nachdem das Wissen um diesen Mangel vorhanden ist, leicht und mit wenig Unterstützung von außen und mit Impulsen und Beispielen auch aus anderen Branchen und Bereichen leicht nachjustiert werden.

Eine Bank

 
Als drittes Beispiel dient das Bild aus einem großen Bankhaus. Die Daten stammen von einer Person jenseits der Vorstandsebene und zeigen den Alltag mitten im Unternehmen.

Das Bild macht klar, mit welchen Führungs- und Kulturproblemen traditionsreiche Branchen wie der Finanzbereich und tradierte Unternehmen zu kämpfen haben. Im Bereich der persönlichen und gemeinsamen Arbeitssituation ist noch alles in grün-gelb gehalten, nicht alles gut, aber irgendwie gut genug.
 
Im Bereich des Managementmodells wird deutlich, dass die Führung und die Führungsroutinen die Bremsen darstellen, die auch die Kultur negativ beeinflussen. Kein Wunder, dass die Führungssysteme Schaden genommen und die dynamischen Fähigkeiten und die Entwicklungsfähigkeit gelitten haben. Hier wird weit mehr eingeschränkt, als dass Schranken abgebaut werden.
 
Mein Ansatz in diesem Fall ist ganz eindeutig, das Managementmodell in seiner Ausgestaltung und Wirksamkeit zu hinterfragen. Ziel muss es sein, neue Führungsroutinen zu entwickeln, Strukturen mit geeigneteren Prozessen zu etablieren, die deutlicher machen, dass der Beitrag jedes einzelnen relevant und bedeutsam ist. Es fehlt die Motivation und der Raum um Leistung zu erbringen. Die Systeme stehen mehr im Weg, als dass sie helfen.
 
Frische Impulse und der Dialog mit den Führungskräften auf den obersten Ebenen sind notwendig, um einen Wandel in Haltung und Verhalten loszutreten. Hier muss das Bewusstsein geschaffen werden, dass das dynamische Umfeld ansonsten die zu träge Organisationen aushebelt und zerstört. Erst auf dieser Basis, mit dem Verständnis der Führungsriege kann auch den Mitarbeitern der Raum gegeben werden, der die Freiheit in der Ausgestaltung der Rollen öffnet und damit die Kommunikation intern und damit auch (irgendwann) die Kultur verbessert.
 
Mit diesem Ansatz können die Mitarbeiter ihr Leistungsvermögen besser auf die Straße, bzw. in die Filiale und ins Online-Geschäft bringen. Sie bekommen Raum Entwicklungen leichter und selbstorganisierter voranzutreiben und ihre kognitiven und sozialen Fertigkeiten voll einzubringen. Die Kunden werden es zu spüren bekommen und es ihnen danken.
 
Eine zunehmende Zahl an Vorständen und Top-Führungskräften sind sich der Situation bewusst und versuchen Veränderung zu initiieren. Dennoch gelingt es nicht immer die hier so wichtige mittlere Führungsebene zu aktivieren, um die Entwicklung gemeinsam zu gestalten. Hier ist die Verlustangst zu groß und der drohende Verlust durch Untätigkeit noch zu unkonkret.
 
Ein probates Mittel ist die umfassende und möglichst objektive Analyse der Gesamtsituation inklusive einer eingängigen Visualisierung. Gute Bilder sagen mehr als 1000 Worte. Die gezielte Unterstützung von außen ist auch hier zunächst unumgänglich, um dann später Hilfe zur Selbsthilfe zu geben und agile arbeitende Bereiche als Multiplikatoren zu nutzen.

Der Mittelstandsklassiker

Das vierte Beispiel ist ein Klassiker aus dem Mittelstand. Das sehr erfolgreiche Software Systemhaus, von dem die Daten stammen, wurde von seinem heutigen Inhaber gegründet und aufgebaut. Er allein bestimmt die Richtung und hält die Fäden in der Hand. Widerspruch, auch von Mit-Geschäftsführern, wird geduldet, ist aber im Grunde nicht erwünscht. Den Routinen, den Meetings, den Führungssystemen hängt der Muff vergangener noch erfolgreicherer Jahre an. Das zeigt Wirkung. Zusammenarbeit und Beziehungen beginnen sich zu verschlechtern. Im hart umkämpften Markt für gute IT-Fachkräfte dringt langsam nach außen, dass das Unternehmen nach mehr Gutem scheint, als darin steckt. Dies, obwohl die Führungskräfte in vielen Bereichen des Unternehmens stark auf agile Strukturen und selbstverantwortliches Handeln setzen.

Hier dreht sich auch im Beratungsprozess alles um die eine Person ganz an der Spitze. In der Bearbeitung dieses Falles geht es darum, ihr die Auswirkungen des eigenen Tuns sichtbar zu machen, mit allen Implikationen und Konsequenzen.
 
Dabei hilft das hier gezeigte Bild, denn es macht unumwunden deutlich, dass das Zusammenspiel der Kräfte auf einfachem Weg noch deutlich besser gestaltet werden kann, z.B. auch, indem sich der Inhaber auf für ihn spannende Randbereiche des Geschäfts konzentriert, und zugleich den engagierten Mit-Geschäftsführern Raum gibt, Selbstverantwortung weiter ins Unternehmen zu tragen.
 
Weniger von den positive gemeinten und auf umfassender, aber alter, Erfahrung des Chefs basierter Einfluss, tut dem Unternehmen gut und gibt ihm Raum sich schneller auf die veränderten Anforderungen seitens der Kunden und Mitarbeiter einzugehen.
 
Auch hier ist ein Wandel ohne ein erstes Einsehen des Chefs und ohne externen Impuls unmöglich. Es sind die Fälle, die wenig Lorbeeren für den Berater abwerfen, da die zu bohrenden Bretter oft sehr, sehr dick sind. Wenn das Brett hingegen erste Risse aufzeigt, ist der Rest einfach und vor allem in großem Umfang aus dem Unternehmen heraus selbst zu meistern.
 
Beiden Kundengruppen, den “echten Kunden” und den am Unternehmen interessierten Talenten hilft diese fraglos, denn der damit geschaffene Freiraum macht das Unternehmen schnell und unkompliziert noch deutlich besser und flexibler.

Innovation im Konzern

Mein letztes Beispiel stammt aus einer innovativen Entwicklungseinheit eines Automobilkonzerns. Hier soll Zukunft gestaltet, konkretisiert und für die nächste Generation von Fahrzeugen skalierbar gemacht werden.
 
Der Sinn Innovation zu schaffen stimuliert die Zusammenarbeit und die gemeinsame und persönliche Arbeitssituation, aber der Konzern mit seinen zähen Prozessen und steifen Strukturen raubt dem Bereich Energie.

Ähnlich wie beim Beispiel der Bank ist das klassisch, planvolle, strukturierte Vorgehen tief im Managementmodell verankert. Es vernichtet die Fähigkeit dynamisch mit den Anforderungen und Möglichkeiten umzugehen. Es zerstört die Chance auf echten Erfolg und Wachstum.
 
Auch hier ist mein Rat mit einer Doppelstrategie vorzugehen. Natürlich müssen sich auch Konzerne weiterentwickeln, gerade hier ist es notwendig in der obersten Spitze die Notwendigkeiten gelebter organisationaler Agilität zu verstehen und anzunehmen. Gerade hier ist es notwendig, parallel „grassroot” Bewegungen zielgerichtet zu unterstützen und “oben” beispielhaft Rollenmodell zu sein. Hier kommt viel intensive Arbeit am Selbstverständnis, an den Strukturen von Entscheidungen und Teams auf alle Mitarbeiter zu.
 
Allerdings dauert ein solcher Prozess Jahre. Jahre, die eine Entwicklungsabteilung, die “leadging edge” Technologien einbringen soll und will, nicht hat. Hier müssen die Vordenker vom Rest losgelöst werden, um frei arbeiten zu können. Zugleich sind Brückenbauer gefragt, die die Entwicklungen zurück in den sich langsam weiter entwickelnden Konzern tragen. Cross-funktionale Peer-Mentoring Programme können helfen das erworbene Wissen, auch zu einem agileren Umgang miteinander, in den großen, langsameren Teil des Unternehmens zu tragen und das Verständnis für das Schnellboot zu verbessern.
 
Ein großes Maß an Transparenz und intensive Kommunikation sind gefordert, um sichtbar zu machen, was die Abteilung für das Unternehmen leistet und warum sie losgelöst(er) agieren muss (als andere) und natürlich gehören eine ganze Reihe weiterer Maßnahmen in den Katalog.
 
Die Strategie einer Loslösung und parallelen Arbeit im, am und mit dem Konzernsystem ist zwingend notwendig um die Innovationsansätze parallel zum Umbau des ganzen Unternehmens erfolgversprechend weiter betreiben und umsetzen zu können.
Die Kunden, in diesem Fall der Konzern selbst und später die Endkunden profitieren von einer großen und immer stärkeren Einheit die Innovation nicht nur im technologischen, sondern auch im Zusammenarbeitskontext ins Unternehmen trägt.
 
Mit dem richtigen Verständnis ist dieser neue Umgang miteinander zwar theoretisch allein aus eigenen Kräften umsetzbar, die Erfahrung zeigt, aber dass gerade in großen Strukturen die Widerstände groß und der Glaube an den Propheten im eigenen Unternehmen klein sind. Mindestens auf eine, auch auf die Schnittstellen bezogenen Analyse der Interaktionsmuster und der Fähigkeiten Agilität zu leben und auszuhalten, sowie auf gezielte Impulse sollte daher, wenn der Wandel ernst gemeinst ist, nicht verzichtet werden.
 
Natürlich kommt es in den dargestellten Fällen darauf an viele weitere Details zu berücksichtigen. Details die im Einzelfall andere Interpretationen und Ansätze bedingen, die aber, und so ist insbesondere das Diagostik-Konzept hinter dem Performance Dreieck angelegt, im Dialog mit den Menschen im Unternehmen schnell und leicht sichtbar werden. Insofern dient eine Übersicht wie die hier dargestellte vor allem zur grundsätzlichen Orientierung, um die Ausrichtung und Ansatzpunkte zu identifizieren. Sie ist Teil der Lösung, aber eben auch nur ein Teil des ganzen Bildes und der ganzen Wahrheit.
 
Wie die Beispiele zeigen hat die Realität der Notwendigkeit agilen Managements bzw. organisational verankerter Agilität in den hier gezeigten Fällen die Unternehmen längst rechts überholt. Das liegt naturgemäß an den gewählten Beispielen, andererseits sehe ich in vielen Unternehmen immer wieder parallelen zu den gezeigten Fällen. So ganz alleine scheinen die gezeigten Unternehmen also in diesem Kontext (leider) nicht unterwegs zu sein.
 
Agiles Management ist ein Schlüssel zu mehr Erfolg, das hat eindrücklich die gemeinsam mit AGILITYINSIGHTS durchgeführte und vor kurzem abgeschlossene Studie zu diesem Thema gezeigt. (Sie können die Studie und/oder die zugehörige Infografik hier herunterladen, falls Sie dies bislang versäumt haben.)
Jetzt ist es an den Unternehmen den Ball aufzunehmen und diese Weiterentwicklung anzugehen. Immerhin ist die Wahrscheinlichkeit damit im sich schnell entwickelnden Umfeld selbst auch wieder mehr Fahrt aufzunehmen groß. Aussichten die jeden Unternehmenslenker inspirieren sollten.


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Wenn die Realität rechts überholt…. Agiles Management auf dem Prüfstand

10+1 zeitlose Herausforderungen und Wahrheiten zu "Führung"

Es ist manchmal erschreckend, welche Ergebnisse zu finden sind, wenn die Kollegen der großen Beratungen Zeit finden, in Ihren Datenbanken zu stöbern.
 
Ende letzter Woche habe ich in einen Podcast von McKinsey reingehört. Thema: “What every leader needs to know about organizational management.“ Das war beruhigend, aber es war vor allem auch ernüchternd!
 
Beruhigend (wenn auch nicht neu) war, dass auch “die großen” meiner Zunft an den gleichen Problemen arbeiten, wie wir kleinen. Beruhigend war auch, dass sie im Allgemeinen keine besseren Lösungen haben – und im Speziellen hängt es ohnehin von der jeweiligen Konstellation, der Chemie zwischen Berater und Kunden ab… soweit so gut.
 
Ernüchternd (wenn auch nicht neu) war, dass auch “die großen” meiner Zunft an den gleichen Problemen arbeiten, wie wir kleinen….
 
Der Vorteil, den eine Beratung die seit 1926 im Markt ist nutzen kann, ist der Umfang der vorhandenen Datenbasis. Das bei einem solchen „data mining“ zutage getretene dramatische Element ist, dass sich in dieser langen Zeit so unglaublich wenig getan hat.

“10 zeitlose Wahrheiten” in Buchform

Die Autoren Mary Meaney und Scott Kelle des im Podcast thematisierten Buches haben „10 zeitlose Wahrheiten“ in Bezug auf Führungsthemen in Organisationen identifiziert und in drei Themenbereichen kategorisiert:

  1. Talente und Teams
  2. Entscheidungsfindung
  3. Kultur und Wandel

 
Im ersten Teil geht es darum, die “richtigen” Talente zu finden, fördern und die Teams so zusammenzusetzen und ihnen Rahmenbedingungen zu ermöglichen, dass ergebnisorientierte und zugleich gute Zusammenarbeit ermöglicht wird. (“1. How do I attract and retain the right talent? 2. How do I develop the talent we need to win?3. How do I manage performance to unlock our full potential? 4. How do I create a high-performing leadership team?“)
 
Im zweiten geht es um die Rahmenbedingungen für gute und zeitgemäß schnelle Entscheidungen (“5. How do I improve the quality and speed of decision-making? 6. How do I reorganize to capture maximum value quickly? 7. How do I reduce overhead costs sustainably?“) und im dritten darum, wie die Basis für eine Kultur geschaffen werden kann, die intern wie extern als Attraktor für das Unternehmen wirkt und den heutzutage notwendigen kontinuierlichen Entwicklungsprozesse bestmöglich unterstützt – auf der organisationalen, wie auf der individuellen Ebene (“8. How do I make culture a competitive advantage? 9. How do I lead organization-wide transformational change? 10. How do I successfully transition into a new leadership role?“).

Zeitloses Beharrungsvermögen

Was man daran erkennt ist tatsächlich echte, wahre, ungeschminkte Zeitlosigkeit – bzw. ein unglaubliches Beharrungsvermögen in alten Zuständen. Die Themen spiegeln die Herausforderungen, nach deren Lösungen Generationen von Führungskräften bereits gesucht haben. Und heute sind wir von den Lösungen genauso weit weg, wie schon immer und zugleich ihnen heute so nah wie nie zuvor.
 
Mein Eindruck, der sich beim Blick in das Buch „Leading Organizations: Ten Timeless Truths“, dass den Aufhänger für den Podcast lieferte, bestätigt. Wir scheitern noch immer an dem in der Industrialisierung richtigen, jetzt aber gefährlichen Glaubenssatz, der verbietet, die Fähigkeiten und das Wissen hierarchisch Untergeordneter als werthaltig und wertvoll zuzulassen. Ganz banal tun wir uns noch immer schwer damit, Zusammenarbeit mit gesundem Menschenverstand UND gesundem Menschengefühl anzugehen. Immer noch treibt uns die Angst zu unterliegen, blicken wir neidvoll und/oder mit Ablehnung auf andere. Noch immer lernen wir von klein auf, dass wir alleine für uns kämpfen müssen.

Eine neue Abhängigkeit

Doch zugleich verlangt das, was wir als technologische Entwicklungen in die Welt gebracht haben, einen anderen Ansatz. Wir sind heute nicht mehr abhängig von dem Wissen von Führung. Wir haben diese Abhängigkeit gegen die Notwendigkeit eingetauscht gemeinsame gute Arbeit zu leisten. Niemand kann heute mehr im Elfenbeinturm sitzen und sich seine eigene Welt malen. Wir alle wollen, wenn wir können und den Raum dafür erhalten, als (reflektierte) Erwachsene sinnvoll gemeinsam mit anderen etwas Wichtiges, Sinnvolles, Großes, „Richtiges“ erreichen.
 
Ob wir dies „digital“ oder „agil“ tun ist dabei zunächst Nebensache. Manchmal müssen wir die Ansätze vermischen, manchmal separieren. Immer muss “die Führung” sich allerdings klar werden, was sie will, dass Sie noch immer mit entscheidet, wohin die Reise guter (Zusammen)Arbeit geht. Wie viel Rahmen sie (frei)geben will. Wie sie sich selbst versteht.
 
Vorausschauende Führungen, die neuen „Colaborative Leader“ entlasten sich dabei, indem sie sich und anderen Raum geben, sich mit Menschenverstand und Menschengefühl, mit IQ, EQ und WeQ einzubringen. Andere wissen, dass sie den Weg bewusst gestalten müssen, um möglichst viele mitzunehmen, wieder andere schränken sich ein und die übrig gebliebenen, weniger offenen, werden (so meine Prognose) bald mit den Folgen leben müssen.
 

Die neue Wahrheit

Die zusätzliche „neue“ Wahrheit, die ich wahrnehme ist, dass es bei dem, was wir in Zukunft im Bezug auf Arbeit vor uns haben, immer mehr um immer weniger geht. Es geht um mehr Qualität und weniger Masse. Es geht darum gemeinsam optimale Ergebnisse zu erzielen, idealerweise in weniger Arbeitszeit. Es geht um mehr Top-Produkte und begeisterte Kunden und weniger Verschwendung von Ressourcen wie (Lebens)Zeit.
 
Um das zu erreichen, geht es um mehr Zufriedenheit und mehr Sinn und um weniger Stress und Belastung. Es geht um mehr besseres Arbeiten und nicht um bessere Mehrarbeit.
 
Damit schließt wieder der Kreis, denn auch hier geht es „ganz einfach“ um die Verbindung von IQ, EQ und WeQ.
 
Das Management, die Führung ist dabei der Motor, der die (Zahn)räder in Bewegung und zugleich den Rahmen setzt, im Positiven wie im Negativen. Bei allen Bottom-up Aktivitäten wie dem WOL, das enorme Auswirkungen auf den WeQ, das Gemein(schafts)verständnis hat, braucht es diesen Rahmen, um zukunftsgerichtet – und dann auch mehr miteinander – agieren zu können.
 
Die Kollegen von McKinsey haben dazu in den letzten Jahren den Organizational Health Check entwickelt – der natürlich auch Thema im Podcast ist. Ein Tool, dass stark an die Reflexionsinstrumente erinnert, die ich seit Jahren in meinem Portfolio habe und die seit 10 Jahren in über 150 Unternehmen weltweit hervorragende Einblicken liefern: Die Management- und Organisation-Design Checks von AgilityInsigts.
 
Wenn Sie herausfinden wollen, wie die Chancen für die Nutzung von IQ, EQ und WeQ bei Ihnen stehen, können Sie also entweder die Kollegen von McKinsey bemühen, oder einfach auch bei mir oder meinen Verbundpartnern bei AgilityInsights anfragen. Denn nur Sie als Führungskraft entscheiden, wann und wie sie zu Ihren zeitlosen Wahrheiten langfristig erfolgreiche Antworten und die besten Lösungen für Ihre Organisation finden.

Meine Tipps

  • Versuchen Sie den Kollegen und Mitarbeitern Raum für IQ, EQ und WeQ zu geben. Selbst wenn eines der Elemente mal weniger oder mal mehr vorhanden ist, in der Summe der Gemeinschaft ist meist alles ausreichend vorhanden. Und gehen Sie als Beispiel voran.
  • Werfen Sie einen Blick in die Zukunft und versuchen in mehr Qualität bei gleichzeitig weniger Quantität zu denken. Wie können Sie Ihr Geschäft hochwertiger positionieren, um dem Massenanbietern eine Schritt voraus zu sein.
  • Machen Sie sich bewusst, welchen Einfluss die Arbeitsstrukturen, Prozesse und eben auch die Führung hat. Betrachten Sie alle Elemente in ihrem Zusammenspiel und beseitigen Sie alle Hemmnisse für gute Zusammenarbeit.

 
Und der letzte Tipp ist nach diesem Artikel ohnehin klar. Wenn Sie Unterstützung suchen, dann nehmen Sie Kontakt zu mir oder einem meiner Verbundpartner auf. Sie an dieser Stelle optimal beraten können auch wir „ganz kleinen“ – vielleicht sogar besser und persönlicher.
 
Ich wünsche Ihnen einen entspannte und erfolgreiche Weg in die Zukunft Ihrer (Zusammen)Arbeit!