16.04.19 | Blog, Leadership / Führung, Management, Management Insights, Wirksamkeit, Zusammenarbeit |
Im letzten Monat habe ich ein kleines Experiment gewagt. Ich habe in meine Follower und Kontakte in den beiden großen „sozialen Business-Netzwerken“, auf Linkedin in Xing, gebeten, an einer Befragung teilzunehmen.
Was gedacht war, um mir einen kleinen Überblick über den Status von zeitgemäßer Führung und Management zu verschaffen, wurde mit der Zeit eine eindrückliche Darstellung einiger der größten Stolpersteine und Hemmnisse bei der Gestaltung der Zukunft in Unternehmen.
Zusammenfassung
Oft wird über den Veränderungsunwillen vieler Mitarbeiter gesprochen. Diese Studie zeigt jedoch ein etwas anderes Bild. Die Teilnehmer bekunden einen großen Willen die in Ihren Unternehmen bestehenden Fähigkeiten zur Gestaltung der Zukunft aktiv zu nutzen. Dies im Grundsatz gerne mit Zustimmung des Top-Managements und der Führungskräfte. Da diese jedoch zugleich als zu inaktiv wahrgenommen werden, sind knapp 70% bereit und willens, sich auch ohne Zustimmung „von oben“ für die Zukunft ihrer Unternehmen einzusetzen.
Ein Wert der Hoffnung gibt und mich zugleich betroffen macht. Ein Wert den nur das Top-Management und die Führungskräfte selbst in Richtung von mehr gemeinsamer Arbeit an diesem wichtigen Thema verändern können.
Die Kernaussage ist klar: Die Mitarbeiter wollen (sich) die Zukunft gestalten.
Der Einstieg in die Details
Um es gleich vorweg zu nehmen: Natürlich ist die Befragung trotz ihrer über 200 Teilnehmer nur teilweise repräsentativ und wahrscheinlich befinden sich in meiner „Filterblase“ einfach auch viele, die den Wandel nicht abwarten können und wollen, zumal ich nur über Online Kanäle zur Teilnahme aufgerufen hatte. Dennoch decken sich die Ergebnisse mit Studien von McKinsey, mit Schlussfolgerungen der jährlichen „Top Job“ Befragung, mit den Resultaten einer Befragung von Schweizer CEOs und den Ergebnissen einer gemeinsamen Studie mit AGILITYINSIGHTS aus 2018.
Was „meine“ Befragung zusätzlich liefert, ist ein Blick darauf, wie weit Top-Management und Mitarbeiter bei Wahrnehmung des Beitrags zu Gestaltung der Zukunft bereits auseinander gedriftet sind. Und das ist inzwischen eine mehr als deutliche Kluft.
Kurz in plakativen Worten: Die meisten Mitarbeiter versuchen die Zukunft aktiv zu gestalten, während sich das Top-Management sich um irgendetwas anderes zu kümmern scheint.
In diesem Beitrag gehe ich auf die Ergebnisse aus der Gesamtsicht der Daten ein. In der nächsten Woche werde ich in Bezug auf Unternehmensgrößen und die Rollenverteilungen der Teilnehmer tiefer einsteigen. Anschließend wird es einen Ergebnisreport (als PDF) geben, den ca. 140 Teilnehmer bereits angefordert haben. Wer nicht an der Studie teilgenommen hat und dennoch den Ergebnisreport erhalten möchte, kann sich über diesen Link in den Verteiler eintragen. Die Befragung ist grundsätzlich weiterhin verfügbar. Die hier dargestellten Ergebnisse beziehen sich auf die 209 Teilnehmer, die bis zum 15.04.2019 teilgenommen haben.
Positive Stimmung
Die eindeutigste Nachricht vorneweg: Knapp 95% der Teilnehmer nehmen einen Wandel der Anforderungen an die Angebote und Arbeitsweise ihres Unternehmens wahr? Es tut sich als etwas in der (Um)Welt der Unternehmen.
Diesem Wandel sehen die Mehrzahl der Teilnehmer auch insofern gelassen entgegen, als sie an die Fähigkeit des Unternehmens glauben, sich auf diese Anforderungen einstellen zu können.
Die eindeutig größten Chancen sehen die Teilnehmer in der Anpassung der Zusammenarbeit (39,9% volle Zustimmung und 25% überwiegende Zustimmung), gefolgt von Anpassungen und Verbesserungen der Organisationsstruktur (63,46% volle + überwiegende Zustimmung). Die Entwicklung neuer und Verbesserung bestehender Produkte besitzt dabei weiterhin große Bedeutung (59,81% Zustimmung).
Doch es scheint als sei der Blick nach innen und damit die Möglichkeit Schritte zu tun, um von hier aus Neues zu ermöglichen, für die Teilnehmer von besonderer Bedeutung.
Eine Quelle dieser Zuversicht sind die Teams, in denen die Teilnehmer arbeiten. Diese sehen sich, insbesondere auch im Form von zwei Komponenten zeitgemäßer Zusammenarbeit, der Anpassung der Aufgaben- und Rollenverteilung (67,81% stimmen voll oder überwiegend zu) und der Art der Zusammenarbeit (73,56% stimmen voll oder überwiegend zu), gut gerüstet.
Die (Un)sichtbaren
Erste Einschränkungen dieser im Grundsatz positiven Sicht der meisten Teilnehmer werden deutlich, wenn es um Maßnahmen zeitgemäßen Managements geht. Nur 36,54% haben das Gefühl, dass die Mitarbeiter in die aktive Gestaltung der Zukunft stärker als früher einbezogen werden und gar nur 34,3% nehmen mehr Freiraum bei Entscheidungen und Innovationen wahr. Je ungefähr 50% (genau: 52,41% bzw. 49,27%) erkennen ein solches Vorgehen des Top-Managements explizit nur teilweise oder gar nicht.
Zugleich irritiert ein weiterer Wert: Selbst das aus dem klassischen Zukunftsgestalten abgeleitete erstellen klarer Pläne und Zielsetzungen sehen nur 45,19%. 40,87% sehen (nicht mal) das.
Auch zeitgemäße Führung, zumeist auf Ebene des mittleren Managements, ist (selbst in der Filterblase) in vielen Unternehmen noch nicht angekommen. Das die Zukunft in Dialogen thematisiert wird, sehen nur 1/3 der Teilnehmer (33,65%) und der Versuch der Stärkung vorhandener Stärken ist nur bei 29,81% wahrnehmbar. Dafür ist eine vermehrte Vernetzung immerhin bei 37,68% schon ein Thema.
Andererseits: Bei der Mehrzahl der Unternehmen werden all diese, gleichermaßen unglaublich wichtigen, einfachen und effektiven Ansätze nicht genutzt. Über das „warum“ kann ich hier nur spekulieren. Entweder sind die Vorbehalte noch zu groß oder aber viele Führungskräfte sich sich der Möglichkeiten tatsächlich nicht bewusst.
Doch all das war nur das Vorspiel zu dem, was im Rahmen der Befragung in Bezug auf das persönliche Engagement sichtbar wurde. So sehr die Teilnehmer sich von Top-Management und Führung in (zu) großen Teilen allein gelassen fühlen, so sehr haben sie das Heft selbst in die Hand genommen. Nur 11,48% geben an, NICHT zu versuchen mit den Führungskräften zur Zukunft ins Gespräch zu gehen. Gar nur 9,61% engagieren sich NICHT gemeinsam mit Kollegen und vergleichsweise geringe 18,18% arbeiten NICHT an der Führung vorbei. Die Revolution ist bereits in vollem Gange.
Wieviel Potenzial in den Mitarbeitern steckt, macht eine letzte Aussage deutlich: Insgesamt 68,11% der Teilnehmer haben den Mut und den Willen die aus ihrer Sicht notwendigen Veränderungen z.B. als grasroot Aktivität, gemeinsam mit anderen aber vor allem auch OHNE Zustimmung der Führungskräfte anzugehen. Nur 31,89% wollen dies gemeinsam mit der Führung tun.
Die Teilnehmer sehen offensichtlich Lücken und sind gewillt, sie zu schließen. Ein unglaubliches Potenzial für alle Unternehmen, denen es gelingt, sich dieses Potenzial zu erschließen.
Wer nun glaubt nur ein paar zukunftssüchtige Blue collars hätten sich hier Luft verschaffen wollen, der irrt. Die Teilnehmer stammten aus allen drei wesentlichen Führungskategorien und sind knapp zur Hälfte selbst als Führungskraft im Unternehmen aktiv.
Ebenso stammen die Teilnehmer, fasst man die Unternehmen mit bis zu 50 Mitarbeitern zusammen, zu ähnlichen Anteilen aus Unternehmen der verschiedenen Größenklassen, die wiederum alle ihne besonderen Herausforderung in Bezug auf Struktur und anwendbare Managementmodelle besitzen.
Ein Vergleich mit anderen Studien
So sehr die hier dargestellten Ergebnisse, die Folge einer nicht oder nur wenig repräsentativen Auswahl von Teilnehmern aus einer für „new ways of working“ sehr offenen Filterblase sein könnten, so sehr decken sie sich im Grundsatz mit anderen Studien.
McKinsey schreibt im Oktober 2018 in „Leading agile transformation: The new capabilities leaders need to build 21st-century organizations“ im Kontext „transforming the organization“ u.a.
„Cocreate a deeply resonant organizational purpose with participation across the organization, then broadcast it at every opportunity.“und „Engage people across the organization in cocreating the new agile organization design and culture through constant experimentation and learning.“ („Schaffen Sie einen stark resonierenden Organisationszweck mit Beteiligung der gesamten Organisation und kommunizieren Sie ihn dann bei jeder Gelegenheit.“ und „Bringen Sie Menschen in der gesamten Organisation dazu, das neue agile Organisationsdesign und die neue Kultur durch ständiges Experimentieren und Lernen mitzugestalten.“)
Prof. Dr. Heike Bruch, Jessica Färber und Christina Block kommen in der „Top Job-Trendstudie 2018 – Leadership der Zukunft“ zu dem Schluss, dass „Die modernde Führung und die beiden Facetten (inspirierende und geteilte Führung) zeigen […] positive Wirkungen. Besonders starken Einfluss hat hierbei eine inspirierende Führungskultur in Unternehmen auf Leistungskennzahlen und das Klima im Unternehmen. […] Auffallend ist dabei, dass Mitarbeitende sehr produktiv sind. Das heißt, sie arbeiten effizient.“ Hier liegt offensichtlich ein starker Hebel, um das schon bestehenden Engagement für das Unternehmen besser zu nutzen!
Eine u.a. durch das Forschungsinstitut für Arbeit und Arbeitswelten (FAA) der Universität St.Gallen, unter Prof. Dr. Antoinette Weibel, von Juni 2016 bis Februar 2017 durchgeführte Befragung von 44 Schweizer Top-Managern führte zu den „Key Take Aways“: „Führungskräfte:
Risikofreudigkeit, Innovationsbereitschaft, Inspirationsfähigkeit, Sozialkompetenz sowie Geschick für gute Mitarbeiterauswahl und –förderung werden zentral. Und einsame Entscheide und Fachwissen rücken in den Hintergrund; Informationskompetenz ist nicht mehr Kernkompetenz, sondern Selbstverständlichkeit.“
Schließlich zeigt auch die von AGILITY INSIGHTS gemeinsam mit mir im letzten Jahr durchgeführte weltweite Studie zu „Agilem Management“ auf, wie sich Top-Unternehmen von Mittelmaß und dem unteren Drittel unterscheiden:
Diese Studie könnt ihr euch hier anfordern.
Mein „Take away“
Mit dem „Mut und Willen zur Veränderung“ ist es wie mit der Zukunft selbst, sie existieren, sind aber ungleich verteilt.
Meine Botschaft an Top-Management und Führungskräfte in den so betrachteten Unternehmen: Gebt den Mitarbeitern mehr Raum, geht in den Dialog. Haltet etwaige Kritik aus und erkennt, dass darin viel steckt, was euer Unternehmen nach vorne bringen kann und vor allem – das ist die Absicht eurer Kollegen – soll!
Die aktuelle Verschwendung und Verschiebung von Potenzialen und Engagement schadet dem Unternehmen zwar (vielleicht) nicht direkt, es nutzt die Möglichkeiten aber eben auch nicht sinnvoll aus.
Zugleich weiß ich, dass die wenigsten hier direkt angesprochen fühlen (müssen). Wer sich auf diesem Weg über solche Themen informiert geht wahrscheinlich mit einem anderen Bewusstsein mit vielen Dingen um. Dennoch kennt ihr alle Menschen, die bereits eine erste Offenheit entwickelt haben, denen aber noch die Gewissheit fehlt, dass es auch anders gehen könnte. Denkt an eure Geschäftspartner und Unternehmen die vielleicht noch anders unterwegs sind, mit denen ihr andererseits noch lange zusammenarbeiten möchtet oder deren Produkte ihr sehr schätzt.
Daher meine eindringliche Bitte: Teilt diese Erkenntnisse mit ihnen. Sendet ihnen eine e-mail oder den Link zu dieser (barrierefreien) Version dieses Beitrags in meinem Blog.
FAZIT
Kann all das den Unternehmen reichen, um die Zukunft zu gestalten?
Ein Umdenken auf Top-Management und Führungsebene ist dringend angeraten, um zum einen über die eigene Gesamtwahrnehmung des Unternehmens und seines Umfelds wichtige Weichen stellen zu können und zum anderen, um ein weiteres Auseinanderdriften von so wichtigen und kulturbildenden Themen wie Anerkennung, Reputation und Respekt vermieden werden. Wenn das Top-Management und die Führungskräfte als Hemmnis bei der Entwicklung des Unternehmens wahrgenommen werden, so zerstört dies die Basis für eine zielführende Zusammenarbeit an dieser Zukunft. Hier gilt deutlich mehr als in vielen anderen Bereichen: Wer (die anderen aus-)bremst verliert!
Es gilt bewusst und vor allem gemeinsam an der Zukunft zu arbeiten. Dialoge und Partizipation wachsen ebenso in Ihrer Bedeutung wie Wahlfreiheit, Vertrauen und Zusammenarbeit.
Top-Management & Führung müssen sich selbst zurück ins Boot bringen, das sonst ohne sie ablegt – mit ungewissem Ziel und Folgen.
Vor dem (Rück)Fall in alte Muster, dem „Back to the roots of Management“ durch mehr Planung, Weisung, Kontrolle und dem Rückzug ins Geschäftsführungs- und Vorstandsbüro kann ich nur warnen. Die Zukunft ist mehr und mehr ein Gemeinschaftswerk!
Über die Highlights der Zusammenhänge innerhalb der jeweiligen Untergruppen werde ich nächste Woche berichten. Auch hier gibt es (für mich) erstaunliches, etwa, dass die 15% der Teilnehmer, die den Glauben an die Fähigkeit „ihres“ Unternehmens sich den Veränderungen anzupassen verloren haben, zu 85% am Top-Management und den Führungskräften vorbeiagieren, um das Unternehmen in die Zukunft zu tragen. Sie haben, soweit erkennbar, den Glauben an „die da oben“ maximal (bis über 90%) verloren.
P.S. Als Kritik kann man anführen, dass die Fragen nicht eindeutig und wissenschaftlich fundiert gestellt wurden. Das stimmt zum Teil. Meine Erwartung war zu beginn auch nicht, so viele Teilnehmer zu erreichen. Somit kann ich nur für die Zukunft Besserung geloben.
09.04.19 | Blog, Management, Management Insights, Organisationale Agilität, Zusammenarbeit |
Brauchen wir ein Management Re-framing….weil der alte Rahmen Zukunft (zer)stört!?
Management ist märchenhaft – in manchen Unternehmen zumindest. Aber, unter „märchen“haft kann man ja auch etwas anderes verstehen.
Kennt ihr den Muhtiger?
„Der Muhtiger war schon kurz nach seiner Geburt zum Waisen geworden. Seine Mutter wurde von Wilderern getötet, weshalb ihn ein paar Kühe zu sich aufgenommen hatten, um ihn aufzuziehen. In den ersten Monaten dachte sich der Muhtiger nichts dabei, dass seine Adoptiveltern und seine Spielkameraden so anders aussahen als er. Er dachte sich auch nichts zu seinem Namen, den die Kühe ihm gegeben hatten, weil er zwar ein Tiger war, aber eben auch versuchte, sich wie die Kühe zu artikulieren. Er dachte sich auch nichts dabei, sich, wie die Kälber, vornehmlich von der Milch der Kühe zu ernähren und fraß, wie die anderen auch, ab und zu einen Büschel Gras. Das schmeckte ihm zwar anfangs nicht wirklich, aber er gewöhnte sich an dieses Ritual.
Nach einem halben Jahr jedoch wuchs sein Appetit auf etwas anders als Milch. Er konnte sich das auch nicht erklären und behielt diesen abnormen Wunsch für sich. Er fühlte ab jetzt immer mehr, dass die natürlichen Grenzen, die das Leben bei den Kühen für ihn mit sich brachten, nicht zu dem passt, was er tun wollte und konnte.
Mit der Zeit wurde er stärker und stärker. Er veränderte sich und ihm wurde bewusst, das er ein anderes Leben führen wollte, ja, musste. Zu dieser Zeit wurde es im Lebensraum der Kühe zunehmend ungemütlich. Es regnete öfter und die Weiden, die die Kühe normalerweise nutzten, standen immer häufiger unter Wasser. Was zunächst noch wie ein auskömmliches Stück Land aussah, wurde immer mehr zu einer Schlammwüste, die nicht mehr das an Nahrung und Schutz hergab, was die Herde braucht. Doch niemand in der Herde war bereit, dass angestammte Gebiet zu verlassen. Niemand dachte auch nur daran, dass es woanders besser sein könnte. Die Herde hatte schließlich schon immer in diesem Gebiet gelebt. Seit Generationen war es nie nötig gewesen, den eigenen Dank- und Handlungsrahmen zu verlassen.
Doch der Muhtiger wusste, dass es an der Zeit war, seine und die Grenzen, die die Kühe sich selbst gesetzt hatten, zu überwinden. Er machte sich auf und erkundete die Gegend. Ihm fiel auf, dass es noch viele andere Tierarten gab, die Ihren eigenen Lebensraum gefunden, diesen klar abgegrenzt und sich darin gut eingerichtet hatten. Ihm viel aber auch auf, wie sehr sich die vielen Tiere damit beschränkten, weil es ausserhalb dieser festgelegten Gebiete so viele andere Nahrungsquellen gab. Schließlich fand der Muhtiger, gar nicht weit von der alten Wiese entfernt neue Weiden, mehr noch, er fand ganze Weidegebiete, die nach und nach durchstreift werden konnten, ohne, dass jemals das Gras für die Kühe ausgehen würde. Und er fand noch etwas: Weitere Tiger!
Er erkannte sofort, dass er sich sein Leben lang an Beschränkungen und Glaubenssätze gehalten hatte, die ihn eingeschränkt, sein natürliches Handeln begrenzt und ihm nicht erlaubt hatten, so zu leben, wie es für ihn richtig gewesen wäre. Er erkennt aber auch, das die Kühe nicht anders gekonnt hatten, als ihm zu vermitteln, was sie selbst über Generationen erlebt und gelernt hatten.
Schließlich verließ der Muhtiger seine Herde, ließ auch das „muh“ hinter sich und wurde von den Kühen nur noch „mutiger Tiger“ genannt, denn auch sie haben verstanden, das es sein Mut gewesen war, der sie gerettet und ihnen neue Möglichkeiten aufgezeigt hatte.“
Die Grenzen erweitern
Märchen“spass“ beiseite. Unser Denken über die Art wie Organisationen, und darin Zusammenarbeit, funktionieren muss, ist vielfach noch stark davon geprägt, wie Unternehmen die letzten 30 – 40 Jahre agieren mussten. Wir sind es so sehr gewohnt das Business-, Innovations- und Transformationstheater mitzuspielen, wir sind es so gewohnt in Jahreszyklen, in KPI und Plan-Ist Vergleichen zu leben, dass wir gar nicht merken, wie sehr uns dies in einem immer schnelllebigeren Welt in unserem Tun einschränkt.
Wo dies auffällt, da wird an den konkreten Dingen geschraubt, da werden Meetings anders organisiert, da werden Werte neu interpretiert, da wird Vernetzung vorangetrieben, da werden Innovationshubs gegründet. Alles Wege, die Grenzen, vor allem immer wieder auf der Arbeitsebene, zu erweitern.
Die Ketten sprengen, um den Abstand zu verringern
Dennoch gilt aus meiner Sicht, dass es dringend geraten ist, sich auf der Top-Ebene ganz bewusst mit der Frage auseinanderzusetzen, ob die über die Zeit in den vergangenen Jahren (un)bewusst gesetzten Rahmenbedingungen, die Leitplanken und Richtlinien, die Organisation in ihrer Arbeit wirklich unterstützen oder ob sie ihren Erfolg tatsächlich eher behindern. Aus der Arbeit mit den „Insights“, den Einblicken, die wir mit Hilfe des AGILITYINSIGHTS Frameworks in Unternehmen gewinnen, zeigt sich immer wieder, wo die Top-Ebene federführend anders agieren sollte, um das Erfolgspotenzial des Unternehmens zu steigern. (Unsere Studie zu „Agilem Management“ ist hier verfügbar.)
Die Ergebnisse sind dabei vor allem deshalb so überraschend, weil sie zeigen, wie einfach es wäre die Ketten zu sprengen und – auch aus der Perspektive dieser Top-Entscheider – mehr Raum für die wirklich wichtigen Dinge zu erhalten.
Noch etwas zeigt sich gerade deutlich. In meiner aktuell (noch bis zum 15. April) laufenden Befragung („Zusammen-Zuversicht-Zukunft“) zeigt sich (als aktuelles Zwischenergebnis) die Unzufriedenheit vieler Mitarbeiter mit Ihrer Wahrnehmung der aktuellen Aktivitäten „da oben“. Der Hintergrund hierfür kann sein, dass die Kommunikation und Transparenz nicht ausreicht, um die aus Managementsicht notwendigen Aktivitäten (und Nicht-Aktivitäten) erklären. Die Ursache kann aber eben auch sein, dass die Angst vor dem loslassen, vor der Erweiterung des Handlungsrahmens, vor dem Springen der eigenen Ketten im Top-Management noch groß ist.
Die bisherigen Ergebnisse zeigen eindeutig, dass der wahrgenommene Abstand zwischen der Unternehmensspitze und der mittleren Führungsebene (und auch zu den übrigen Mitarbeitern) in einer zu großen Zahl an Unternehmen zu groß ist, um gemeinsam entspannt in die Zukunft blicken können.
Es scheint, als würden sich viele Mitarbeiter wünschen, dass das Management seine und ihre Ketten tatsächlich zeitnah sprengt. Vielleicht ist es Zeit, tatsächlich über ein Management Re-Framing nachzudenken.
Wer solche „Organisations-Märchen“ mag, dem empfehle ich auch „who moved my cheese“ von Spencer Johnson.
Zum Schluß: Meine Barometerfrage zu diesem Blogpost:
Was denkst Du: brauchen wir mehr Top-Führungskräfte, aka „Management“, die die Ketten sprengen und den Aktionsrahmen für die Zusammenarbeit in Unternehmen bewusst neu (und weiter) setzen? (Der Link für auf eine anonyme Befragung auf Surveymonkey).
P.S. Ein Inhouse Workshop zum Thema ist derzeit in Planung. Wenn Du mehr Infos dazu möchtest, schreib mir.
27.03.19 | Blog, Leadership / Führung, Management, Organisationale Agilität, Wirksamkeit, Zusammenarbeit |
Warum wir uns unsere Zusammenarbeit einfach einfacher machen sollten.
Ein Denkanstoß
Wie man der gegenwärtig immer weiter zunehmenden Komplexität im Arbeitsalltag begegnen kann, ist immer wieder eine der Kernfragen bei der Umsetzung neuer Management- und Führungsmodelle. Folgt man dem Kybernetiker W.Ross Ashby, so muss man mindestens eine Stellgröße mehr in der Hand haben und nutzen können, als das System Freiheitsgrade besitzt, um es steuern zu können. In einer Umwelt, in der wir die Anzahl der Freiheitsgrade mit viel Glück abschätzen, aber sicherlich immer weniger wissen können, ist dieser regulierende Ansatz damit inzwischen kaum mehr nutzbar.
Ab-geregelte Kultur
Beim „nur“ Komplizierten war das anders. Kompliziertes kann man steuern, es sein denn, menschliches oder technisches Versagen führen zu unvorhergesehenen Einflüssen und Ergebnissen. Mit diesem schon früh erlangten Wissen haben wir mit unseren komplizierten Umfeldern etwas Interessantes gemacht. In der Wahrnehmung, dass wir ganz einfach steuern, kontrollieren und damit regelnd eingreifen konnten, haben wir diese mechanisierte Logik auf Geschäftsprozesse und den Umgang mit Mitarbeitern übertragen. Wir haben mit KPIs, mit Bürokratien, Abstimmungs- und Entscheidungsprozessen Regelkreise in die Prozesslandschaft von vielen Organisationen implementiert, die suggerierten, alles jederzeit im Griff haben zu können. Mit allen Nebenwirkungen, die das auf die Kultur in Unternehmen hatte.
Im Fluss stehen und das Wasser aufhalten ist Schnee von gestern!
So schön diese Welt war – sie ist oftmals bereits Geschichte und in den Unternehmen, in denen sie noch nicht Geschichte ist, steht entweder ein Wettbewerber irgendwo auf diesem Globus bereit um Komplexität einzubringen oder das Angebot des Unternehmens ist ohnehin so wenig zukunftsfähig und attraktiv, dass sich niemand die Mühe macht, es anders oder besser zu machen.
Komplexität ist auf dem Vormarsch oder anders ausgedrückt: Das gefühlte Chaos ist Alltag geworden. Chaos, dass sich den alten Management- und Führungsideologien und -paradigmen entzieht, wie eine Fluß sich nicht durch jemanden aufhalten lässt, der in ihm steht und mit den Armen rudert.
Das Einfache im Komplexen wiederentdecken
Dennoch brauchen wir, um in Organisation miteinander halbwegs zielgerichtet arbeiten zu können, eine Idee, wie wir mit dieser Komplexität umgehen können.
Dazu wie Unternehmen sich aufstellen, um in ihrem singulären Fall damit umzugehen, gibt es ausreichend Beispiele. Alle involvieren das gesamte Unternehmen, also insbesondere alle, die daran mittel- oder unmittelbar beteiligt sind. Das Verständnis, wie man die Welle im Fluss reitet, wenn man sie schon nicht umleiten kann, zieht sich vom Top-Management bis hinunter auf den Shopfloor. White und Blue Collar workers, Kopf- und Handarbeiter, alle sind Teil eines anderen Umgangs mit der Herausforderungen und damit Teil eines anderen Umgangs mit sich selbst und mit den anderen Mitspielern. Das gemeinsame Verständnis ist dabei zumeist das einer Mannschaft, die gemeinsam, und jeder unter Einbringung seiner speziellen Fähigkeiten und Talente, ein Spiel meistern und idealerweise gewinnen will. Hier kämpft, fühlt, streitet und handelt man miteinander für den gemeinsamen Erfolg.
Dabei wählen diese Mannschaften oftmals eine Taktik, die es Ihnen erlaubt das Spiel zu gewinnen, die sie aber zugleich so wenig wie möglich fordert. Sie optimieren ihren Aufwand und Einsatz, indem sie ihre Reaktionen den Notwendigkeiten anpassen und sie zugleich optimal vereinfachen. Alle Aktionen gehorchen dem Muster: So komplex wie notwendig, so einfach wie möglich.
Ballast abwerfen
Diese maximale Vereinfachung ist dabei ein Prozess, der hohe Anforderungen an das Team stellt – wobei „Team“ hier für die Menschen steht, die den co-(re-)design Prozess der Organisation maßgeblich treiben wollen(!). Er erfordert Kompetenz und im besten Fall Meisterschaft in dem was getan werden soll, denn nur, wer sein Metier beherrscht, kann überschauen, was, wann, wie und wo tatsächlich notwendig ist und was weggelassen werden kann. So zu agieren erfordert eine gute Übersicht, vorausschauendes Handeln, einen bewussten Umgang mit Ressourcen und vor allem Mut zur Lücke. Es erfordert eine innere Einstellung, die es erlaubt loszulassen, neues, ungewohntes zuzulassen und sich auf das Einfache einzulassen.
Es ist der Moment, in dem vielen klar wird, das das eigene Wissen über die Auswirkungen und Abhängigkeiten nicht ausreicht und Dialoge notwendig sind, um sich und den übrigen Beteiligten den Blick auf das Gesamtbild zu eröffnen. Es ist der Moment, in dem Wertschöpfung plötzlich anders und neu verstanden werden kann, von Ballast befreit und ohne die Kehren und Wendungen, die vielen Abläufen und Strukturen aus ihrer jeweiligen Vergangenheit anhängen.
„maximal vereinfachen“ kann jeder
Wann habt ihr euch, bei dem was ihr vollbringt zuletzt gefragt, warum ihr genau so vorgeht, wie ihr vorgeht? Wann habt ihr zuletzt hinterfragt, ob ein Prozess tatsächlich nur so funktioniert oder ob es nicht doch einen einfacheren Weg gibt, zu ans Ziel zu kommen.
Mit diesen Fragen kann im Grunde jeder schon starten, für sich im Kleinen maximal zu vereinfachen.
„maximal vereinfachen“ braucht alle
Wenn es darum geht in ganzen Gruppen, Abteilungen, Bereichen oder Unternehmen die Strukturen, Prozesse, die Kommunikation, die Führungswege, kurz die Organisation radikal, maximal und optimal einfach zu gestalten, dann ist mehr gefragt. Dann geht es darum den Prozess gemeinsam zu wollen und vor allem vorbild- und beispielhaft „von oben“ zu initiieren.
Weg zu mehr innerer Stärke
Bewusste Reflexion ist dabei – wieder mal – das Schlüsselwort. Jeden Stein im Flussbett aufzuheben, zu betrachten, zu schauen, wie er andere Steine stützt, wie er die Strömung verändert, wie er eine neue, für den gewünschten Fluss/Flow bessere Position finden kann, ist eine Aufgabe, die viel Einfühlungsvermögen, Routine, den Blick für das große Ganze wie auch fürs Detail erfordert. Es ist etwas, das gemeinsam erlebt, erfahren und erlernt werden soll – idealerweise in Begleitung von Menschen, die mit unvoreingenommenem Blick, ohne Historie mit dem Prozess oder dem Unternehmen die Dinge hinterfragen und analysieren.
Es ist auch etwas, das immer anders aussieht, das immer einen anderen Fokus besitzt. Es gibt keinen vordefinierten Ansatz, wo diese neu gefundene Einfachheit beginnt. In manchen Organisationen ist es die Art wie kommuniziert wird oder Entscheidungen getroffen werden (wie bei Buurtzorg), in anderen, wie bilateral Zusammenarbeit abgestimmt wird (wie bei Morning Star), in anderen wiederum, wie Organisationsgrößen gefunden werden, s.d. jeder jeden kennt (wie bei W.L.Gore). Manchmal ist es radikale Transparenz und damit eine (in gewissem Sinne) vereinfachte Beziehungsebene (wie bei Bridgewater Investments) oder es ist die Vereinfachung der Führungskräfte(aus)wahl (wie bei Haufe umantis). Alle diese Beispiele sind erste Vereinfachungen in ganz speziellen, für das Unternehmen als wichtig erkannten Gebieten. Alle sind Ausgangspunkt signifikanter Verbesserungen in der Zusammenarbeit. Alle sind zugleich Felsen in der Brandung der äußeren Komplexität, die auf die Unternehmen einwirken und die Stabilität und Residenz erhöhen.
Beeindruckendes Zusammenwirken
Der Lohn für den Aufwand ist nicht nur die Aussicht auf eine einfach einfachere Zusammenarbeit, auf mehr Erfolg bei weniger Aufwand, auf Effektivität und Effizienz. Der Lohn ist auch, dass der Prozess die Menschen zusammenbringt, weil man sich gemeinsam Gedanken über etwas machen kann und muss, dass vielfach zur Routine, zum Alltag geworden ist. Der Weg zum Ziel birgt damit Etappenziele wie den Aufbau einer gemeinsame(re)n Identität, besserer Beziehungen, stabilere Netzwerke, schnellere Entscheidungswege, neue Rituale, eine gestärktes (Selbst)Vertrauen und/oder mehr wahrgenommene Sicherheit und Stabilität durch ein besseres Verständnis des Gesamtbildes. Es ist, was ich unter actawesome, unter beeindruckendem Zusammenwirken verstehe.
Einfach fünf erste Schritte
Wenn ihr euch aufmachen wollt, die Aufgabe anzugehen, wenn ihr „maximale Einfachheit“ und „optimale Vereinfachung“ sucht, dann sind die einfachsten ersten fünf Schritte zu denen ich euch rate:
- Klärt das „Warum“! Projiziert euch und eure Organisation für drei oder fünf Jahre in die Zukunft. Schaut und erkennt, was aus euch werden kann und werden soll.
- Betrachtet euren Startpunkt sehr genau. Identifiziert eure Potenziale, eure Ressourcen, die Hemmnisse und Störungen, die euch aktuell in eurem Tun hindern. Fragt euch, was davon weg kann.
- Legt die Richtung für den ersten Schritt zur Vereinfachung fest. Auch wenn die Wahrscheinlichkeit hoch ist, dass dieser erste Schritt nicht DER große Schritt sein wird, wird für euch auf der bevorstehenden Lernreise von besonderer Bedeutung sein.
- Fangt jetzt einfach sofort mit Schritt 1 an.
- Nutzt klassisch agile Instrumente wie Retros und Reviews, um euch immer wieder klarzumachen, woran ihr arbeitet, welche Schritte ihr gegangen seid, was ihr gelernt habt und neu dazulernen könnt und wie / wohin es weitergehen kann.
Ganz ehrlich – auch ich tue mich in meinem eigenen Bereich schwer mit maximaler Vereinfachung. Ich habe immer den Eindruck, das eine Perspektive fehlt, etwas zu kurz kommt, das noch etwas zu sagen bleibt. Daran stelle ich auch immer wieder fest, wie wichtig ein Referenzpunkt und unabhängiger, frei denkenden und handelnder Feedbackgeber ist. Jemand, auf den man sich in jedem Fall darauf verlassen kann und der die gemeinsame Zielsetzung teilt, Zusammenarbeit einfacher und damit besser zu machen.
Aber immerhin, den Splitter im Auge des anderen, kann auch ich besser sehen, analysieren, benennen und aufdecken… deutlich besser, als den klitzekleinen Balken in meinem eigenen Auge. 😉
27.02.19 | Blog, Management, Management Insights, Zusammenarbeit |
Es kann durchaus sein, dass ich zu ungeduldig bin. Einen großen Teil meines Lebens warte ich nun schon darauf, dass sich die Art wie wir Unternehmen führen und Organisationen gestalten insoweit verbessert, als die darin steckenden Potenziale endlich und tatsächlich genutzt werden können. Ich bin selbst zu lange mit angezogenen Handbremse durch mein Berufsleben gefahren und genieße, bei allem Stress, den dies manchmal bedeutet, heute sehr, Gas geben und die Möglichkeiten bewusster ausschöpfen zu können. Klar, manchmal gelingt das auch in den heutigen Strukturen. Dennoch sind wollen oder können sich gut 80% in der aktuellen Strukturen nicht (mehr) engagieren.
Verschwendung im Billionenbereich
Aus der Sicht von Unternehmern ist dies eine unglaubliche Verschwendung. Verschwendung die sich, ganz nebenbei, auch beziffern lässt. Durchschnittlich nehme ich sie bislang bei 30% wahr, d.h. 30% der Potenziale werden nicht genutzt, 30% könnten mehr Wirkung erzielen, mehr Erfolg bringen, mehr Sicherheit, Wohlstand und Gewinn. (Wer genauere Zahlen für sein Unternehmen sucht, möge sich bei mir melden. *) ). Auf Basis des deutschen Bruttoinlandsproduktes (BIP) waren dies 2017 ca. 1,015 Billionen EURO. In Ziffern: 1.015.000.000.000 EUR.
Andererseits sind die Unternehmer/innen und die Top-Führungskräfte selbst oft Teil des Problems. Nein, sicherlich nicht absichtsvoll oder bewusst. Viel zu lange und viel zu oft haben wir alle gelernt und gehört, wie man Unternehmen nach den Maßstäben der Managementdoktrin der 50’er bis 90’er Jahre führt. Diese Maßstäbe haben viele (und auch mich zunächst) auf beiden Augen blind gemacht, wie ein grauer Star, der sich nach und nach im Auge ausbreitet und die Sehfähigkeit schließlich völlig nimmt. Doch diese Maßstäbe sind inzwischen ungeeignet für die Zeit in der wir leben und arbeiten. In den letzten 20 Jahren hat sich in der Welt außerhalb vieler Unternehmen zu viel verändert, um unbeschadet weiterhin nach den alten Mustern zu agieren.
Ums kurzzumachen: Ein Kursschwenk in Bezug auf die Art und Weise wie wir Unternehmen managen, wie wir den Rahmen für Zusammenarbeit gestalten tut dringend Not!
Leitgedanken zu zeitgemäßem Management
Um das Thema weiter zu befeuern, möchte ich ein paar Leitgedanken einbringen und damit (vielleicht auch) zur Diskussion anregen. Leitgedanken, beginnend mit Zielsetzungen, über die wichtigsten Prinzipien bis hin zu einem Manifest für zeitgemäßes Management. Und ich lade euch ein, diese hier mit mir zu diskutieren, um anschließend die Botschaft (hoffentlich) gemeinsam und auf einer breiten Basis, mit vielen Stimmen in die Unternehmen tragen zu können.
Um mit Simon Sinek zu sprechen: Let’s Start with why!
Zielsetzungen (und Hebel) zeitgemäßen Managements sind:
- die Wirkung und Wirksamkeit (aka Produktivität) der Organisation verbessern.
Als Hebel dazu dient, den Menschen Raum zu geben, um sich möglichst umfänglich einzubringen und an gemeinsamen Zielen arbeiten zu können.
- Vertrauen in die Organisation und die Menschen zu stärken, nach innen und nach außen.
Dabei hilft Transparenz, sowie die eigene und gemeinsame Klarheit zu Zielen, Erwartungen, Ansprüchen und Möglichkeiten. Ein Hebel auf diesem Weg ist es, den Rahmen zu gestalten, den jeder mit seinen individuellen Fähig- und Fertigkeiten zum gemeinsamen Wohl ausgestalten kann.
- Eine menschenfokussiere, raumgebende, zeitgemäße Führung.
Der Hebel den Organisationen (und deren Gestalter) in der Hand haben ist, Respekt, Toleranz und Diversität in den moralischen Grundsätzen zu verankern und diese (vor) zu leben. Zeitgemäße Führung agiert (selbst)reflektierend und (immer) weniger an formale Hierarchien gebunden.
- Gemeinsam immer besser zu werden.
Jede gewollte und überraschende Entwicklung kann als Gelegenheit zum Lernen begriffen werden, die einlädt gemeinsame und individuelle die Potenziale und Talente in immer neuen Umfeldern auszuprobieren und zu nutzen. Sich gegenseitig Wissen und neue Fähigkeiten zu vermitteln, Trends zu beurteilen, sie mit dem Wissen der Gemeinschaft zu evaluieren und die Öffnung für (teils befremdliche) Impulse und Inspirationen sind die Hebel, die hier viel bewirken können.
Wie kann das gehen?
Ein paar Prinzipen
Wo diese Zielsetzungen noch zu abstrakt sind, hilft es, sich ein paar grundlegende Prinzipien eines neuen zeitgemäßeren Managementansatzes bewusst zu machen. Es geht darum:
- die und den Menschen im Fokus zu halten, statt sich vornehmlich von Zahlen, Daten und Fakten leiten zu lassen.
- Die (Aus)Wirkung der Handlungen zu betrachten, statt zu erwarten, dass die Steuerung zu 100% funktioniert.
- Vertrauensvoll mit vertrauenswürdigen Menschen zu arbeiten, statt durch Druck auf alle die vertrauensunwürdigen zum Zaum halten zu wollen.
- Mit wachem Augen Chancen zu erkennen und zu nutzen, statt an Plänen festzuhalten.
- Ethik und Moral Raum zu geben, statt das eigene Wohl zu oft über das der anderen zu stellen.
- Arbeitsleistung und Wertbeitrag statt Arbeitszeit als Maßstab für den Beitrag zum gemeinsamen Ziel zu betrachten.
- Anpassungsfähigkeit und Kundennutzen, statt Vorgabenerfüllung zu belohnen.
- Potenziale und Talente zu erkennen und zu nutzen statt sie zu missachten und zu verschwenden.
- Zusammenarbeit statt Konkurrenzdenken zu fördern.
- Organisationsweite Interaktion zu unterstützen statt Abschottung und Silos zuzulassen.
- Gemeinschaft mit Eliten statt unerreichbarer Elfenbeintürme aufzubauen.
- Die Gesellschaft und das Gemeinwohl, als Basis unseres Zusammenlebens im Blick zu halten.
Was kann man tun?
Aus diesen Prinzipien leite ich einen handhabbarer Handlungsrahmen, ein Manifest für zeitgemäßes Management, ab:
„Management, sowohl als Institution wie auch als die dieser Institution Leben einhauchenden Menschen, hat die Aufgabe, in und für Organisationen Rahmenbedingungen zu formulieren und zu schaffen, die eine optimale Zusammenarbeit im Hinblick auf die Ziele der Organisation ermöglichen.
Management gibt damit den Raum und Rahmen für
- Engagement durch Selbstverantwortung,
- Koordination durch Selbstorganisation,
- Mobilisierung der Organisation durch Sinn,
- Veränderung auf Basis von neu erworbenen und bestehenden Fähigkeiten,
- Führung durch bewusst verteilte Verantwortung,
- Ausrichtung durch fokussierende und reflektierende Instrumente,
- Reflexions-Freiraum durch Routinen, Stabilität und Sicherheit,
- Vertrauen durch eine vertrauensvolle Basis und Konsequenz bei Vertrauensmissbrauch,
- Mentale Freiräume durch die Offenheit für neue und andere Denkweisen.
Selbstverantwortung ist die Grundlage für Motivation und Spitzenleistungen. Diese Kombination braucht gute (Selbst)Wahrnehmung, Raum für einen klaren Fokus der Aufmerksamkeit, Vertrauensfülle, gepaart mit Vertrauenswürdigkeit und Wahlfreiheit.
Selbstorganisation entsteht durch eine Kultur mit gemeinsamen Werten. Sie wird durch Führungskräfte unterstützt, die die Interaktion und den Dialog suchen. Führungssysteme (Regeln und Routinen) helfen, sich selber zu organisieren.
In weit gesteckten und zugleich die Energie der Gemeinschaft fokussierenden Zielen finden Menschen Sinn und Motivation. Sie können zusammenarbeiten (ohne Kompromisse bei ihren eigenen Zielen) und suchen nach Lösungen, die weit über ihre individuellen Möglichkeiten hinaus gehen.“
Wir wissen wohl alle, dass die Managementaufgabe keine mehr ist, die sich heute weiterhin vornehmlich der Planung und Steuerung widmen kann und darf. Es geht viel mehr darum, die Basis für die Zukunft des Unternehmens zu gestalten, die Verantwortungsräume zu öffnen und schnellere, anpassungsfähigere Strukturen zu schaffen, ohne das Ziel der Organisation dabei aus den Augen zu verlieren. Dieser Blick über den Tellerrand, die Wahrnehmung der äußeren Entwicklungen und das Herunterbrechen der Erkenntnisse auf die eigenen, sich ausweitenden Möglichkeiten und Bedürfnisse ist, was, aus meiner Sicht, Management in (Richtung) der Zukunft prägen wird.
Was heute in vielen Unternehmen geschieht, um den Komplexitäten und Dynamiken zu begegnen ist leider von einer ganz anderen Denke geprägt. Statt sich selbst mit den Themen zu befassen, wird das Experiment „neues Arbeiten“ in Richtung Mitarbeiter delegiert. Agile Teams werden aufgebaut, neue Substrukturen geschaffen, Inseln erzeugt, die zu oft und zu schnell feststellen, dass sie zwar schneller rennen sollen, damit aber zugleich die Verbindung zur Restorganisation verlieren. Sie beißen sich all zu häufig an Entscheidungsprozessen und Abhängigkeiten die Zähne aus, die für alte Organisationsmuster etabliert wurden und dort (vermeintlich gut) funktioniert haben. Im Ergebnis steigt nicht nur der Bedarf an interner Mediation und agilen Coaches, es machen sich in großem Umfang auch Frust und Demotivation breit. Die tiefgreifendsten Ergebnisse eines solchen Vorgehens sind die innere Abkehr von gescheiterten Versuch Zusammenarbeit wirksamer zu gestalten und ein (weiteres) Auseinanderbrechen der Organisation.
Der BeRater in mir:
Beginnt beim (alten) Kopf des Fischs. Liebe Top-Manager, startet selbst damit die Parameter neuer Zusammenarbeit zu verstehen und zu leben. Startet mit einem (ggf.) neuen Verständnis für eure Aufgabe und geht dann erst die notwendigen Schritte, gemeinsam mit den übrigen Mitwirkenden in der Organisation, an **). Dreht den Spieß um und nehmt das Heft ganz bewusst selbst in die Hand. Es eröffnet euch die Chance die Organisation zielgerichtet in die Zukunft zu bewegen.
Nebenbei: Niemand kann von euch erwarten, dass ihr diese Aufgabe perfekt meistert. Auch auf eurer Ebene ist und bleibt das Verlassen der Komfortzone ein Experiment, das Mut und Neugierde erfordert. Aber: Ihr könnt euch rüsten, euch Begleiter suchen, reflektieren wo ihr steht, ohne unter Druck zu geraten ***). Auch ihr könnt bewusst und joggen nach außen kommunizieren, aufgrund welcher Erkenntnis ihr euren Weg wählt. Geht die Schritte in eurem Tempo, ohne (zu sehr) vom Markt und der Organisation getrieben zu sein. So bewusst vorgehen könnt, dank eurer Position, nur ihr. Also nutzt den Vorteil! Für euch und für euer Unternehmen.
Wenn euch interessiert, wie ich solche Transformationen angehe, dann schaut in mein gerade veröffentlichtes Konzept zu corporate co-(re-)creation. Wenn nicht, lasst es einfach.
So, das wars… zumindest bis auf die Frage(n): Was denkt ihr? Wie sollte sich Management eurer Ansicht nach verstehen? Wie entwickeln? Was tun und (vielleicht vor allem, was sollte es nicht mehr tun?
Was mir noch zu sagen/schreiben bleibt: Das Manifest und die Prinzipien findet ihr demnächst, wie schon das Manifest und die Prinzipien für zeitgemäße Führung, auf humenaning.com (mein „Webteam“ arbeitet noch dran).
*) Ums vorweg zu nehmen: Ich nutze zur Potenzialabschätzung ein selbst entwickeltes Tool, den CPC (oder etwas sperriger: Corporate Potential Calculator). Mehr dazu findet ihr hier.
**) Ein geniales Tool ist der von meinem Kollegen Raymond Hoffmann federführend entwickelte Management Model Canvas (wobei es mich mit Stolz erfüllt ein paar wesentliche Bausteine beigetragen zu haben). Mehr Infos gibt’s hier.
***) Auch hier gibt es einfach(e) gute Hilfsmittel, wie den „Agile Shift™“ von AGILITYINSIGHTS. Ausprobieren könnt ihr den gerne über meinen freien Demozugang.
21.02.19 | Blog, Leadership / Führung, Zusammenarbeit |
Der SPIEGEL hat vor ein paar Tagen den Albtraum eines jeden Nicht-Karnevalisten und der meisten in Unternehmen ‚Geführten’ in Worte gefasst. Es begann mit der eher harmlosen Überschrift: ‚Erfolgreiche Teamarbeit – Diesen Typ braucht jede Gruppe’ und steigerte sich über ein ‚Jede Gruppe braucht einen Clown‘ bis zur Aussage, dass der informelle Anführer, der Clown, und der formale Anführer, der Chef, möglichst übereinstimmen sollten.
Leben wir also in Zukunft in einer Welt, in der die Chefs Pappnasen tragen?
Naja, wahrscheinlich kennt ihr mich insofern schon soweit, als das ich solche Impulse mit großen Interesse, aber auch einer Portion Gelassenheit aufnehme, ihnen vor allem aber auf den Grund gehe. Und auch dieser Artikel hat mich nicht losgelassen, denn – so abgedreht es klingt – es steckt halt auch sehr viel Wahrheit in den Erkenntnissen, die, an dieser Stelle die NASA, gewonnen hat.
Also doch die Pappnaas?
Die NASA hat im Rahmen ihrer Forschung in Richtung zukünftiger Langzeitaufenthalte im Weltall und Marsexpeditionen, untersucht, wie ein Team zusammengesetzt sein sollte, damit dies möglichst sicher zum Erfolg kommt. Es ging also z.B. darum das Aufkommen von Konflikten zu vermeiden und die Basis für optimale Zusammenarbeit zu schaffen. Der Kern der Erkenntnis ist, dass jedes Team mindestens einen Menschen braucht, der ‚lustig‘, ‚sehr klug‘ ist und ‚sehr gerne Geschichten erzählt‘. Solche Typen werden in Teams häufig als inoffizielle Anführer (wir sagen ja gerne ‚Leader‘) wahrgenommen und, (wenig) überraschenderweise, sollten diese Leader auch die offizielle Rolle des Chefs einnehmen (so es sie denn gibt). In dieser Konstellation sind die Erfolgsaussichten augenscheinlich am größten.
Wer genau hingeschaut hat: Neu ist das alles nicht. Zum einen nicht, weil auch Roald Amundsen ins Artikel zitiert wird und beschreibt, welchen besonderen Wert ein solcher Typen bei seiner Südpolexpedition hatte. Weiterhin ist es nicht neu, weil es auch z.B. bei Ernest Shackelton (noch einem Polarforscher) zum guten Führungston gehörte, mit ‚Einfühlungsvermögen und Empathie’ vorzugehen und ein ‚optimistisches, positives und freundliches Arbeitsklima’ zu schaffen, kurz, eine positive Grundstimmung zu erzeugen. Neu ist es aber auch deshalb nicht, weil es einfach schon immer zu den Grundeigenschaften guter Führung gehörte den gesunden Menschenverstand mit gesundem Menschengefühl zu kombinieren.
Dennoch hilft es vielleicht hier die einzelnen Komponenten zusammenzutragen und herauszustellen.
Dieses ‚sehr klugen, lustigen Geschichtenerzähler‘ schaffen etwas Wichtiges: Sie gestalten in und durch ihre Geschichten einen Handlungsrahmen und damit ein ‚Framing‘ (also die Vermittlung des Kontextes und Sinns) und manchmal ein ‚Reframing‘ (also einen anderen Blickwinkel auf das oder die bestehenden Probleme) dessen, was im Team und um es herum geschieht. Sie bieten über ihre Kommunikation Erklärungsmöglichkeiten und Lösungsansätze in einer lockeren, aber das Thema auf den Punkt bringenden Form. Sie bauen mit Humor Brücken zwischen den einzelnen Individuen im Team, den Lächeln und Lachen verbindet – nach innen und nach außen. (Wer weiß, was Lachyoga alles bewirken kann ist jetzt sicherlich eher weniger überrascht 😉 )
Kurz: Sie schaffen gemeinsame Perspektive(n), eine, in einer immer komplexeren, dynamischeren und damit verwirrenderen Welt, enorm wichtige Fähigkeit.
Aber sie tun noch deutlich mehr!
Perspektive ist gut. Immerhin schafft gerade eine gemeinsame Perspektive Zusammenhalt, weil sie ein gemeinsames Ziel beschriebt und zugleich konzeptuelle Verbundenheit und Klarheit schafft – und ganz nebenbei reduziert sie so, trotz der Vielfalt in der wir leben und arbeiten, mögliche Missverständnisse.
Doch die Geschichten und ihre Erzähler tun noch mehr. Sie schüren zugleich, mit Blick auf das bereits erlebte und gemeisterte (oder auch die fuck-up Momente), das Gefühl von Stolz. Stolz und Perspektive wiederum gemeinsam schaffen Identität – in der Gruppe und mit dem Unternehmenden und seinen Zielen. Diese ‚secrcet sauce‘ ist einer der wichtigen Grundpfeiler guter Zusammenarbeit – neben z.B. Vertrauen, einer anderen Folge der geschürten positiven Gruppendynamik.
Wo ein solcher Menschenverbinder tätig ist, verflüchtigen sich Silos, einfach, weil das Gemeinsame stärker wirkt, als das Isolierende. Es ist der Schlüssel auf dem Weg vom IQ zum heute so viel beschworenen WeQ.
Was oft fehlt: die Passung
Was noch bleibt ist, die inoffizielle Rolle des „Menschen, der eine gemeinsamen Identifikationsraum schafft“ mit der des offiziell, hierarchisch Führenden zu verknüpfen. Zu oft weichen bei Führungskräften heute an dieser Stelle Selbst- und Fremdbild noch voneinander ab. Zu wenige werden auch inoffiziell als Anführer wahrgenommen, oftmals auch, weil die Sozialisierung in unserer Gesell- und Wirtschaft das „Ich“ stärker gefordert und gefördert hat, als das „wir“, weil Ratio noch immer mehr Raum einnimmt als Empathie und das gesunde Menschengefühl. Aber – und da freue ich mich es nochmal so deutlich vor-geschrieben bekommen zu haben: Auf die Passung kommt es an.
Wie kommt man dahin?
Wer von euch für sich diese Passung herstellen möchte – und die muss ja nun tatsächlich „von innen“ kommen und intrinsisch motiviert sein – dem gebe ich gerne noch ein paar Hinweise an die Hand:
- Achtet auf Unterstützung in zwei Dimensionen: Holt euch ‚outsiders inside your team’, d.h. die Quer- und Mitdenker, die es wagen die Dinge, die euch vielleicht entgehe, zu hinterfragen und auf den Tisch zu bringen, s.d. ihr darauf reagieren könnt.
- Schafft Raum für ‚insiders outside your team‘, also holt euch Menschen, denen ihr vertraut, damit sie dich und dein Team, in dem was ihr tut, spiegeln.
- Geht mit möglichst offenen Augen durch die Welt und stellt euch (und eurem Team) kontinuierlich Aufgaben, um euch in eurem Tun zu verbessern und mit noch mehr Klarheit und Verbundenheit zu kommunizieren und zu interagieren. Das WeQ ist (tatsächlich) das, was gute Teams zu Hochleistung bringen kann.
- Es ist nicht die Pappnaas, die eine gute Führungskraft ausmacht, aber eine gute Führungskraft kann es sich durchaus leisten, sie zu tragen, ohne an Ansehen und Anerkennung zu verlieren – im Gegenteil.
In diesem Sinn: schön, dass auch Clowns das Zeug zur Führungskraft haben.
ACHTUNG WERBUNG: Wer noch mehr tun möchte: Ich habe ein Set von 30 Lehr- und Lernkarten zu 6 Leadership Themen zusammengestellt. Wer mehr erfahren möchte, kann dazu gerne hier vorbeischauen.
13.02.19 | Blog, Leadership / Führung, Management, Zusammenarbeit |
Alles hat seinen Preis. Mit Blick auf meinen letzten Artikel hat auch der nachvollziehbare Wunsch einfach nur mit Herz und Verstand arbeiten zu können seinen Preis. So sehr ich mich über die positive Resonanz meines letzten Artikels freue, so sehr sehe ich auch nur Notwendigkeit ein wenig die andere, komplexere Seite eines „erfüllteren“ Arbeitens aufzuzeigen.
Ihr kennt doch den Spruch von dem Sack Reis, der in China umfällt. Früher ein Synonym für Irrelevanz. Heute wird klar: der Sack Reis scheint irgendwie doch Relevanz zu besitzen! Fast wie in der IBM Werbung für deren Cloud Services, in dem einige sonst unscheinbare Zusammenhänge aufgezeigt werden, kann dieser Sack Reis in einer so stark zusammengewachsenen Welt eben doch immense Auswirkungen haben.
Früher nannten wir es Chaostheorie, wenn wir nicht ableiten konnten, wie sich Dinge auswirken. Oder wir bemühten Schmetterlinge im Amazonas, um aufzuzeigen, dass aus einem Flügelschlag ein Orkan im Nordatlantik werden kann. Heute nennen wir es Komplexität und zitieren aus der Systemtheorie, wenn wir wissen, dass wir uns zwar gut vorbereiten und vorausschauend handeln können, wir aber das Heft ganz sicher nicht mehr in der Hand haben und jede noch so akkurate Planung spätestens in dem Moment obsolet ist, in dem man sie abschließt.
Immerhin haben wir es auf diesem Weg geschafft das Chaos verständlicher zu machen und doch wird noch immer gerne versucht Komplexität zu Kompliziertheit zu vereinfachen. So als könne man den Schmetterling nachträglich in ein Gewächshaus einsperren, damit der Flügelschlag keine verheerenden Folgen hat.
Aber Schmetterlings sind ja gar nicht mein Thema. Mir geht es um Arbeit, Zusammenarbeit, besser noch einfache & erfolgreiche Zusammenarbeit. Und damit wird’s dann hier jetzt etwas komplexer, gerade, weil gute Zusammenarbeit bedeutet „gesunden“ Menschenverstand und „gesundes“ Menschengefühl einfließen zu lassen. Und dabei ist es nur eine der Herausforderungen, dass wir eine unglaubliche Vielfalt an Wahrnehmungen von „gesund“ besitzen.
Das Thema sprang mich in der letzten Woche noch einmal intensiv an, als auf Spiegel Online Stefan Schultz in einem Essay darzustellen versuchte, was wohl nach der Leistungsgesellschaft kommt. Hintergrund für diese tatsächlich immer spannendere Fragestellung ist die Feststellung, dass sich auf einer 10-er Skala der „Ich-Entwicklung“ der Mittelwert langsam aber kontinuierlich immer weiter nach oben schiebt.
Natürlich kann man jetzt hingehen und sich denken „so what, klar entwickeln wir uns weiter“. Ich finde allerdings den Zusammenhang zwischen diesen Stufen der Ich-Entwicklung, die auf der Arbeit von Jane Loevinger zurückgehen und den Entwicklungsstufen z.B. die Frederic Laloux in „Reinventing Organization“ aufzeigt (und die auf Ken Wilburs „Spiral Dynamics“ zurückgehen) oder auch den Reifegrad von Organisationen, wie man ihn z.B. im Haufe Quadranten findet, spannend, denn sie sind zwar in der Theorie alle eigenständig, in der Praxis aber eng stark miteinander verwoben.
Ich fange nochmal bei der Ich-Entwicklung an. Bei der Betrachtung der einzelnen Beschreibungen dieser Stufen anschaut, wird klar: oh-oh, es gehört eine Menge dazu, dass wir friedlich, entspannt und positiv miteinander umgehen und arbeiten. Und, hey, so ganz gelingt dies schließlich auch nicht wirklich immer. (Fun-Fact – oder auch nicht so lustig: Donald Trump wird von manchen auf Stufe 3 eingeordnet (was auch Rückschlüsse auf dessen Wähler zulässt)).
Auf Spiegel Online sind die am häufigsten vorkommenden Stufen wie folgt beschrieben (wobei man sagen muss, dass niemand auf nur einer Stufe lebt – wir alle tragen immer Anteile verschiedener Stufen in uns!):
| Stufe |
Hauptcharakteristika |
Häufigkeit |
| E3: Selbstorientierte Stufe |
Lebensmotto: Sich durchsetzen. Typisches Auftreten: Opportunistisch. Stark auf den eigenen Vorteil bedacht. Gutes Gespür für Gelegenheiten, die eigenen Interessen durchzusetzen. Teils aggressiv-einschüchternd. Typische Denkweise: Fühlt sich schnell angegriffen. Freund-oder-Feind-Logik. Sehr kurzfristiger Zeithorizont. |
5 % |
| E4: Gemeinschaftsbestimmte Stufe |
Lebensmotto: Gemeinschaft. Typisches Auftreten: Loyal. Diplomatisch-vermittelnd. Stellt sich selbst zurück, um die Regeln und Normen der Bezugsgruppe zu befolgen. Argwohn gegenüber Menschen außerhalb der eigenen Gruppe. Teils blinder Gehorsam. Typische Denkweise: Schwarzweißdenken. Selbstwert hängt stark von der Akzeptanz anderer ab. Eher kurzfristiger Zeithorizont. |
12 % |
| E5: Rationalistische Stufe |
Lebensmotto: Abgrenzung. Typisches Auftreten: Legt Wert auf die eigenen Besonderheiten und Meinungen. Pragmatisch. Auf klare Verhältnisse bedacht. Mitunter perfektionistisch. Typische Denkweise: Aufbau von Expertenwissen. Feste, mitunter starre Vorstellungen, wie die Dinge laufen sollten. Mitunter Probleme beim Priorisieren. Kurz- bis mittelfristiger Zeithorizont. |
38 % |
| E6: Eigenbestimmte Stufe |
Lebensmotto: Eigene Ziele erreichen. Typisches Auftreten: Klar abgegrenzt, dennoch prinzipiell Beziehungen auf Augenhöhe angestrebt. Stark selbstoptimierend, dadurch mitunter gehetzt. Typische Denkweise: Hinterfragt Motive. Analytisch. Differenziert. Beginnend selbstkritisch. Zeithorizont von fünf bis zehn Jahren. |
30 % |
| E7: Relativierende Stufe |
Lebensmotto: Individualität. Typisches Auftreten: Größere Offenheit für andere Meinungen und Lebensweisen. Selbstverwirklichung jenseits sozial vorgegebener Rollen. Typische Denkweise: Relativiert zunehmend eigene und fremde Ansichten. Hinterfragt die gesellschaftliche Prägung der eigenen Sichtweisen. Wachsendes Bewusstsein für die Komplexität und Einzigartigkeit eines jeden Moments. |
10 % |
Quellen: Thomas Binder, Susanne Cook-Greuter, Jane Loevinger, Zusammenstellung der Spiegel Online Redaktion/Stefan Schultz
Was bedeutet es also für unsere Arbeit, wenn wir uns langsam von „E5: Rationalistische Stufe“ in Richtung „E6: Eigenbestimmte Stufe“ bewegen? Was bedeutet es für Führung, Organisationsstrukturen und Managementmodelle?
Spätestens an dieser Stelle schlägt die Komplexität voll durch, denn mit der Entwicklung der Gesellschaft, d.h auch mit der Entwicklung vieler Individuen in dieser Gesellschaft, sollten sich die Rahmenbedingungen für Arbeit ebenso weiterentwickeln – sonst geraten Unternehmen innerlich in Schieflage. Die so gerne singulär betrachteten Vorgänge der einzelnen Entwicklungen, zeigen in ihrem Zusammenhang betrachtet deutlich auf, dass gerade im Kontext von zeitgemäßer Führung und Management eine Menge auf uns zukommt.
Darstellung von Rod Collins, Director of Innovation at Optimity Advisors
Nicht, dass all das neu wäre. Ein Unternehmen zu führen, die Zusammenarbeit zu organisieren, bzw. die Grundlage und Rahmenbedingungen für „gute Zusammenarbeit“ zu schaffen ist bekanntlich eine echte und umfassende Herausforderung. Dennoch wird es immer bedeutsamer, sich der systemischen (nicht die systematischen) Zusammenhänge bewusst zu sein. Zu schnell geht im alltäglichen miteinander verloren, dass das einfache, lineare Schauspiel zwar so einfach zu verstehen und vermeintlich einfach zu steuern ist, es aber ein immer gefährlicherer Trugschluss ist, dies für die ultimative Weisheit zu halten.
Auch wenn das Leben oftmals vorgibt ein langsamer, stetiger Fluss zu sein, es gibt sie eben doch, die plötzlich auftretenden Stromschnellen, weil irgendwo 500km entfernt ein Starkregen niedergegangen ist. Die Dinge, die Menschen, die Prozesse, die Strukturen sind auch und gerade in Unternehmen immer enger miteinander verwoben. In lebendigen Organisationen sind sie, in gewisser Weise, jeden Tag neu, denn jeden Tag wirken neue Einflüsse auf das Gesamtsystem ein.
Doch, was kann man tun, ohne beim Versuch des Verständnisses zirkulärer Zusammenhangsbeeinflussung vollkommen den Verstand zu verlieren?
Je nachdem, in welchem Kontext und in welchen Aufgabengebieten man tätig ist, rate ich zunächst zu folgendem:
- gilt für alle: Nehmt euch 10 Minuten Zeit und schaut euch zumindest die grundlegenden Beschreibungen der Ich-Entwicklungsstufen (oder anderer „Persönlichkeits“analysen) an. Versucht auf dieser Basis zu verstehen, an welchen Stellen ihr anders denkt und handelt als andere in eurem Umfeld und nehmt dies zunächst einmal OHNE BEWERTUNG wahr – denn eine Bewertung verändert hier nichts außer eurer inneren Einstellung, was andererseits fatal enden kann.
Zu verstehen, warum jemand wie handelt, tiefer zu blicken kann euch aber den Weg eröffnen den anderen einfach besser zu verstehen, toleranter mit ihm/ihr umzugehen, es kann helfen die Kommunikation zu verbessern und Konflikte zu vermeiden. Wer sich und die Treiber und Sichtweisen anderer verstanden hat, gestaltet sich selbst den Boden, auf dem einfachere Zusammenarbeit gedeihen kann.
- gilt für alle, die Organisationsmuster beeinflussen: Die Strukturen, in denen (anschließend) Menschen Zusammenarbeit (sollen), hängen nicht (nur) von den Aufgaben und Rollen ab. Sie hängen immer auch von den Menschen ab, die darin wirken sollen. Auch wenn wir gewohnt sind, diese Grundmuster unabhängig von den Menschen zu gestalten.
Wo wir uns also in Laloux Entwicklungsstufen wiederfinden, welche „Farbe“ das Unternehmen hat, sollte zu den Menschen in der Organisation passen. (Wobei spätestens die Menschen in der Orga dafür Sorge tragen, dass sich die Farbe ändert, wenn sie nicht zu ihnen passt.)
Damit bestimmt nicht nur die Idee in einzelnen Köpfen, wie Strukturen, Prozesses, Entscheidungen aufgebaut und getroffen werden sollten, sondern in zunehmendem Maß auch die Menschen die sich („E6“) „eigenbestimmt“ einbringen (wollen).
- Gilt für die Top-Strukturgestalter, mithin die Top-Führung: Kein Mensch und keine Organisation (als Ansammlung von verschiedenen Individuen) agiert nur auf einer Stufe, wir brauchen Raum für Abweichungen vom eigenen Bild und zugleich allgemeingültige Prinzipien, an die sich alle halten können und wollen. In diesem Sinne tut eine „Visionsfilterblase“ gut, eine „Denk-/Verhaltens-/Gleichförmigkeitsfilterblase“ wäre fatal.
Beide Aspekte im Blick zu haben und die Be(ob)achtung von Regeln und Werten zu vollziehen ist eine immer wichtigere Führungsaufgabe.
- Die Aufgabe der Top-Führung, des Managementzirkels in diesem Zusammenhang ist sich die Systemik klarzumachen, das Zusammenspiel im internen, wie externen zu verstehen und zuzulassen. Sie sind es, die Regeln und Rahmen, und damit die „Farbgebung“ der Organisation Unternehmens im Blick haben müssen und zugleich die Menschen dazu finden, bzw. umgekehrt, die Entwicklungsstufe der Menschen erkennend die Farbe durch Regeln und Prinzipien der Zusammenarbeit anpassen müssen. Es ist ein Wechselspiel, dass bewusst betrachtet und mit dem umgegangen werden sollte. Es bestimmt mit wie viel Vertrauen, Ehrlichkeit und Offenheit im Unternehmen miteinander umgegangen werden kann.
Das Gesamtsystem jedes Unternehmens wirkt zum einen wieder zurück auf die Menschen darin und damit zum anderen nach außen auf die Gesellschaft. Wer sich dessen bewusst ist, hat viel (für sich) gewonnen.
Die in sich gewundenen und vielfach verbundene Dreifachhelix des Gesamtsystems einer Organisation, bestehend aus dem sozial-menschlichen, dem fachlichen und dem organisationalen Strang zu gestalten ist eine komplexe aber am Ende auch dankbare Aufgabe. Je mehr Zufriedenheit und Erfolg sich einstellen, je besser das Zusammenspiel funktioniert, desto mehr haben die Menschen darin die Chance sind und damit wiederum das Unternehmen weiterzuentwickeln – eine win-win Spirale. Eine Spirale, die ganz automatisch versteht, wann und wie der Sack Reis Bedeutung für die Organisation hat, einfach und auch weil Raum (und Freude) da ist, um mit gesundem Menschenverstand und gesundem Menschengefühl jeden (Arbeits-)Tag miteinander zu verbringen.
Beginnt beim (alten) Kopf des Fischs. Liebe Top-Manager, startet selbst damit die Parameter neuer Zusammenarbeit zu verstehen und zu leben. Startet mit einem (ggf.) neuen Verständnis für eure Aufgabe und geht dann erst die notwendigen Schritte, gemeinsam mit den übrigen Mitwirkenden in der Organisation, an **). Dreht den Spieß um und nehmt das Heft ganz bewusst selbst in die Hand. Es eröffnet euch die Chance die Organisation zielgerichtet in die Zukunft zu bewegen.
