Was bringt mehr fürs Unternehmen? Begeisterte Kunden oder begeisterte Mitarbeiter?

08.04.16 | Allgemein, Blog | 0 Kommentare

Wenn man die Gelegenheit hat, sich mit 24 Stunden mit Leadership affinen Top-Führungskräften auszutauschen dann bleibt, ganz im Sinne von „man kann nicht nicht voneinander lernen“ bei allen immer auch eine Menge hängen. Gestern Abend zurückgekehrt möchte ich heute noch die Gelegenheit nutzen, ein paar meiner Take-ways vom St.Galler Leadership Tag, an dem ich wie in den letzten 4 Jahren die Freude hatte teilzunehmen, hier zu teilen.

Das Thema „Durch Führung Fans gewinnen: Mitarbeiter und Kunden“ ist gerade aus der Innensicht für so manches Unternehmen eine besondere Herausforderung. Es ist zugleich eine Herausforderung, die nicht auf der Ebene der internen und externen Kommunikation zu bearbeiten ist, sondern eine, die sich tief in der Führung und der Kultur verankert und entsprechend auch von hier aus entwickelt und gefördert werden sollte. Wenn Sie Lust haben, investieren Sie ein paar Minuten und in denen ich Ihnen eine paar wenige Fokuspunkte ins Bewusstsein hole:
Können Sie sich für etwas begeistern, wenn sie im Kontext dieser Begeisterung keine Sicherheit kein Vertrauen und kein Engagement wahrnehmen? Immer geht es um einen Wunsch, der auf eine Weise in einem Produkt oder einem Service erfüllt wird, die echtes Engagement erfahren lassen. Sei es der Fußballverein, dessen Spieler alles geben, sei es die Uhr, die alles was sie sich wünschen kann oder die Bank deren Mitarbeiter für die da sind und mitdenken. Begeisterung entsteht zumeist nur, wenn jemand Sie über das erwartete Maß hinaus ihren Wunsch erkennt und erfüllt.
Damit dies geschieht, braucht es Menschen, die die Chance haben sich zu engagieren und die sich für eine gemeinsame Idee, eine gemeinsame Vision, einsetzen wollen. Eine tragfähige Wertebasis bzw. Basiswerte, wie Vertrauen und Raum sind es, die es dem einzelnen Mitarbeiter möglich machen in seinem Job sowohl den gesunden Menschenverstand als auch ihr gesundes Menschengefühl einzusetzen. Und wie immer in Bereichen der („modernen“) Führung ist es das Beispiel der Führungskräfte, dass den Auslöser darstellt. Gute Führung öffnet den Raum für Engagement und gibt sich selbst Raum zur Selbstreflexion und der Nutzung von ges. Menschenverstand und ges. Menschengefühl.
 

Wertschätzung vs. Wertschöpfung

Auch wenn wir viel einfacher und leichter ist Wert in (an-)fassbaren Produkte zu sehen, so sind es am Ende die Menschen, die den Wert schaffen. Das allerdings blenden wir gerne aus, ist es doch deren Job dies zu tun. Daher schaffen wir häufig kaum mehr den Sprung von erlebter Wertschöpfung zur ausgesprochenen Wertschätzung. Dabei ist es, wie für Neil Armstrong, ein kleiner Schritt von der ausgesprochener Anerkennung (dem „das haben sie wieder gut gemacht“) zur emotional erlebbaren Wertschätzung (dem „haben Sie gesehen, wie begeistert der Kunde war?“).
Wie dies wirkt, haben die Wissenschaftler des Instituts für Führung und Personalmanagement der Hochschule St. Gallen in Studien belegt: Es gibt eindeutige Korrelationen zwischen der Begeisterung der Mitarbeiter und der Begeisterung der Kunden. Doch die Studienergebnisse sagen noch mehr: Es gibt eine noch stärkere Korrelation zwischen der Kundenbegeisterung und der Mitarbeiterbegeisterung. Der Prozess der Begeisterung ist also nicht nur zirkulär, er verstärkt sich insbesondere, wenn die Begeisterung ins Unternehmen hinein sichtbar wird.

Begeisterung ist wie Gähnen:
hochgradig ansteckend!

Das positive Feedback der Kunden ist eine echte, sichtbare und unmittelbare Energiequelle für die Leistungsfähigkeit der Organisation.
 

Emotionale Ansteckung funktioniert auch digital 

Die Digitalisierung – das zeigen nicht nur Apple und Tesla – ist ein extrem wirksamer Hebel, um Kundenbegeisterung – und damit Mitarbeiterbegeisterung und damit wiederum Performance – zu steigern. Ein wichtiger Touch-Point sind die digitalen Kanäle, die wir nutzen. Das trifft mehr und mehr auch auf reale Güter und Services zu.
Der Vorteil und Nachteil dieser Kommunikationskanäle sind dabei ihre Geschwindigkeit und ihre Reichweite. Positives wie negatives Feedback findet mit ihnen viel schneller den Weg ins Unternehmen.
Und, klar: Natürlich sind Shitstorms sch….!!! Und sie sind immer möglich, denn wir wissen nie, was in einem Kunden gerade vorgeht. Aber Shitstorms sind zum Glück auch deutlich seltener, als positive (digitale) Erlebnisse – die andererseits im Verhältnis 1:10 weniger – aber immer nachhaltigere Wirkung zeigen. Dabei liegt auch in diesen kleinen Candystorms viel Energie, die sie vor allem für die Begeisterung der Mitarbeiter nutzen können.
 
Bevor ich Ihre Zeit überstrapaziere hier kurz noch meine Take Aways (eine Auswahl):

• Kunden sind ein fast unerschöpflicher Quell für Begeisterung und damit für in die Organisation getragene Energie.
• Kunden haben einen Sinn dafür, ob die Organisation einen Sinn hat, den die Mitarbeiter mit tragen.
• Waren Sie weder auf das Ei, noch auf die Henne – brüten und füttern sie gleichzeitig. Das ist der beste Weg eine sich gegenseitig ansteckende Begeisterung auf beiden Seiten der Unternehmensgrenzen aufzubauen ist auf beiden Seiten zu starten.
• Nachhaltige Begeisterung entsteht nur in und um eine Kultur herum, die Menschen im persönlichen Wachstum unterstützt.

 
Daher:

• Sammeln Sie positives Kundenfeedback und machen sie sicht- und vor allem erlebbar.
• Nutzen Sie alle Kommunikationskanäle und vor allem die Ihrer Kunden – ob digital oder im direkten Gespräch.
• Geben Sie Ihren Mitarbeitern Raum die Kunden zu begeistern und dies unmittelbar zu erleben.
• Nutzen Sie ganz bewusst die informellen (und emotional wirksameren) Netzwerke ihrer Mitarbeiter und Kunden.
• Schauen Sie ganz genau, wo ihre Kultur und ihre Strukturen Potenziale und Störungen besitzen. Fördern Sie die ersten und erkennen und entfernen Sie letztere.

 
Das war eine ganz persönliche und damit sehr spezifische und vor allem stark gekürzte Sicht auf die praxisbezogenen und wissenschaftlich untermauerten Erkenntnisse dieser 24 intensiven Stunden.
Der St. Galler Leadership Tag wird im nächsten Jahr mit (meinem) Thema „Arbeiten 4.0 in Europa“ wieder ein sehr zu empfehlendes besonderes Highlight.
 
Was begeisterte Kunden und Mitarbeiter mit meinem (gerade genannten) Thema „Zukunft der Arbeit“ zu tun hat? Ich lade Sie ein, dies mit mir und in Ihrem ganz spezifischen Kontext zu diskutieren. Um ein paar meiner Leser zu Kontakten und dann zu Fans zu machen, hier ein Angebot, das die Distanz zwischen uns in Sekundenbruchteilen digital zusammenschmelzen lassen kann:
Bis Ende April (2016) sind die ZUKUNFTheuteimpuls Gespräche für alte und neue Kontakte kostenfrei.
Wer Interesse hat sich mit mir 20-30 Minuten im Kontext „Digital(-soziale) Transformation“, „Arbeiten 4.0“/„new work“ auszutauschen (via Telefon oder eine Video-Platform (Skype, Hangout, FaceTime, zoom.us oder einen andere) kann gerne ganz einfach und schnell unter http://termin.zukunftheute.net einen passenden Zeitpunkt suchen und buchen. Ich freue mich auf die Gespräche! 
P.S. Wir können bei dem Termin gerne auch einen Kaffee trinken, in der Sonne sitzen, durch den Wald spazieren, oder im Büro sitzen. Jeder wie er/sie mag! Egal welche Umgebung Sie/Du als positiv wahrnehmen – alles ist möglich, warum sollten wir dann darauf verzichten? Die ZUKUNFT ist heute viel näher als wir denken.

Die taktische Lücke beim Trainer-/Chefwechsel schließen

01.04.16 | Allgemein, Blog | 0 Kommentare

Ein Wechsel steht an. Nicht nur in Teams der Fußball-Bundesliga entsteht eine Lücke, wenn der alte Trainer, respektive der alte Chef geht. Eine Lücke, die schnell wieder gefüllt werden muss, damit das Team nicht ohne Organisator und „Kopf mit Überblick“ dasteht. Also läuft die gesamte Recruiting und Personalberatungsmaschinerie an, um einen neuen Chef oder eine neue Chefin zu suchen, die frischen Wind und veränderte Perspektiven ins Unternehmen bringt.
 
Doch der Erfolg der neuen Führungskraft hängt von mehr, als nur einer erfolgreichen Suche ab. Auch wenn Kandidaten sehr bewusst und intensiv in Bezug auf ihre fachlichen Kompetenz und der Passung zum bestehenden Führungsteam abgeklopft werden, auch wenn auf Bereiche wie die Kommunikationsfähigkeit und die Kongruenz von Vision und Kultur geachtet wird, eine im Wortsinn grundlegende Komponente wird häufig – und sehr zum Nachteil des Unternehmens UND der neuen Führungskraft – ausgespart: Die vorherige und bewusste Identifikation und Klärung von systemischen Störungen in der Organisation.
 
Wenn ein Bundesligateam über Wochen und Monate erfolglos gespielt hat, dann zeigen viele zunächst auf den Trainer – er hat die Truppe nicht im Griff, ihm fallen keine Strategien und Taktiken mehr ein, um den Gegner zu besiegen. Manchmal liegt es tatsächlich an der Person des Trainers. Meist aber ist es das Zusammenspiel vieler kleiner Störungen, die tiefere Ursache und vor allem eine, bei der auch der Wechsel an der Spitze nur bedingt für Abhilfe sorgt.
 
Der Boardreport, das Magazin für Vorstände und Aufsichtsräte, hat mich für die aktuelle Ausgabe dazu befragt, wie man einen Wechsel optimal vorbereiten bzw. als neuer Trainer / Führungskraft die Altlasten und Stoplersteine identifizieren und beseitigen könne.

(c) Boardreport 2016 / Ausschnitt aus der Ausgabe März 2016

Schlüsselkompetenz Führung – Die neuen Gewinner

31.03.16 | Allgemein, Blog | 0 Kommentare

Eine Frage vorweg: Welchem ihrer Mitarbeiter würden sie Ihre Zukunft anvertrauen und welchem 2.000 EUR?
Wen Sie 5 oder 10 Jahre zurückdenken, was war damals anders? Haben Sie sich als Chef oder auch als Mitarbeiter um die gleichen Dinge gekümmert wie heute? Was waren damals – und was sind heute die Erfolgskriterien für die optimale Erfüllung ihrer Aufgabe und die Erbringung von Leistung?
Bei Lichte betrachtet, hat sich die Art und Weise wie Menschen heute geführt werden (wollen und sollten) in den letzten Jahren – wie sich Wertschöpfungsketten, Geschäftsmodelle und viele Teil der Wirtschaft entwickelt haben – kontinuierlich verändert. Allerdings sind diese Veränderungen in den letztgenannten deutlich wahrnehmbarer und wir haben uns ihnen angepasst, während unser Führungsverhalten bzw. unsere Führungshaltung uns schon vor langer Zeit in Fleisch und Blut übergegangen ist. Und, seien wir doch mal ehrlich – wer von uns hat sich als Führungskraft, sofern wir mit dem Thema nicht in der Ausbildung intensiv in Kontakt gekommen sind – ernsthaft mit der Wirkung von Führungsstilen, mit Menschenbildern oder Persönlichkeitsprofilen auseinandergesetzt?
Dabei ist Führung, das wissen wir auch alle, ein Thema, dass zwischenmenschlich im Wortsinn „unter die Haut geht“ und nicht zuletzt einer der Ursachen, warum wir über 30% der Leitung in Unternehmen nicht nutzen können. (Rechnen Sie das doch spasseshalber mal mit dem Durchschnittseinkommen in ihrem Unternehmen auf die Gesamtleitung hoch….)

Die klassische Werkzeugkiste – gut und schön, aber noch hilfreich? 

Ich könnte jetzt die aktuelle Werkzeugkiste von Führungsstilen herunterbeten. Von transaktional über transformational bis situativ und immer auch individuell. Dabei bin ich mir sicher, wenn Sie sich für das Thema interessieren, haben Sie sich auch schon informiert – oder sie machen jetzt, das was wir heute von jedem erwarten, der etwas Neues lernen will: Sie suchen schnell nach den Stichworten im Internet – da gibt es eine Menge erlesbares und Wissen dazu – und auch einige gute Videos (Ich kann die Vortragssammlung bei TED hier sehr empfehlen, z.B. den TED Talk von Itay Talgam).
Oder ich könnte ein wenig zum bashing ausholen und zumindest den unglücklich Geführten damit emotional ein bisschen Luft machen. Dies aber um den Preis, diejenigen, die die Offenheit besitzen, sich einen neuen Impuls zu holen, hier bloßzustellen.
Dabei geht es mir darum in Ihnen eben diesen kleinen Impuls zu platzieren, um ihn dann in Ruhe wirken zu lassen. Denn – der nächste Schritt der Entwicklung neuer Führungsphilosophien ist absehbar. Das ist wiederum ein Schritt, den man nicht unbedingt machen muss – Führung funktioniert bei ja auch heute immer irgendwie und mit den langfristigen Konsequenzen kommt man meist auch zurecht. Andererseits ist es ein Schritt, den man ohne großen Aufwand und mit der Chance auf einen Zugewinn an positiver Selbstwirksamkeit machen kann.
Und er bietet sich aus zwei wichtigen Gründen an:
Zum Einen rutschen wir immer mehr in eine VUCA Welt. (Falls sie noch nicht wissen was das ist, hatten sie viel Glück, wenn sie’s wissen wollen finden sie hier den Link zu Wikipedia.)
Zum Zweiten führt unter anderem das etablierte Führungsverständnis dazu, dass Unternehmen über 30% der Leitungsfähigkeit nicht auf die Straße bringen. Etwas, von dessen positiver Entwicklung, dass sie von der Teamebene aufwärts an profitieren könnten.

Also, was verändert sich?

Klassische Führung lebt davon, dass die Führungskraft mehr Kompetenz, mehr Wissen und (damit) mehr Macht besitzt, als die Gefolgschaft. In Produktionsbetrieben und im Handwerk kann das bedeuten, dass der Chef die nächsten Aufträge kennt und die Schichtplanung macht, oder als einziger den Überblick behält, wenn es mal etwas hektischer wird. In Bereichen in denen es zunehmend um Wissensarbeit geht, ist gerade dieses Wissen und damit auch ganz viel Kompetenz bei den Mitarbeitern angesiedelt, womit der Wissensvorsprung sich oft auf die internen Abläufe und Entscheidungen bezieht. Ein zunehmend dünneres Pflaster, denn auch wenn Weisungsbefugnis und Zielvorgaben weiter in diesen Bereich fallen, so ist es schwer Vorgaben zu Vorgängen zu geben, die man nicht (mehr) kennen kann.
Was bleibt ist, die Verantwortung zu tragen – oft genug für Themen die sich ganz oder teilweise außerhalb des eigenen Einflussbereichs befinden – und die Interaktion zwischen Mitarbeitern und all den notwendigen und hilfreichen Schnittstellen sicherzustellen.
 
Was wir heute erleben ist allerdings, dass immer weniger Mitarbeiter – und auch Kunden – sich um diese hierarchisch abgeleitete Macht kümmern und dass Top-Manager, aktuell gerade in einigen Konzernen sichtbar, immer mehr versuchen den direkten Kontakt zu den Mitarbeitern wieder aufzubauen. Ein Vorgehen, das man je nach Intention als Verzweiflungstat oder Authentizität deuten kann, dass aber oftmals aus der persönlichen Wahrnehmung der genannten Veränderungstreiber resultiert.
In jedem Fall greifen die äußeren und inneren Veränderungen in die etablierte Führungsstruktur ein. Sie verändern, meist unbewusst, das Machtgefüge, sorgen so für zusätzlich wachsende Unsicherheit und bewirken damit oft das genaue Gegenteil des eigentlich bezweckten.
An vielen Stellen geht es dabei im direkten Kontakt und damit um die neuen Fokuspunkte von Führung: Einfluß und Reputation – die anerkannten Erben der früheren hierarchischen Macht. Kluge Führungskräfte sind daher derzeit auf dem Weg durch eine Veränderung ihres Führungsverhaltens und teilweise ihrer Haltung die alte Machtposition in neue Reputation umzubauen. Ein Ansatz, der vielfach fruchtbaren Boden findet, wenn dieser nicht zuvor durch Machtmissbrauch verbrannt wurde. Die Herausforderung liegt darin, die Wahrnehmung positiver Reputation auf der Empfängerseite der Botschaft (beim Mitarbeiter und den anderen Führungskräften) vom Kontext Hierarchie zu befreien und damit neuen, unbelasteten Einfluß und   Anerkennung zu ermöglichen. Alles einfach, wenn man in der Lage ist auf „echtes Vertrauen“ und „echte Verbundenheit“ umzuschalten. Da wir jedoch in einer Misstrauensgesellschaft leben, fällt gerade der erste Punkt schwer, auch wenn die Arbeitsgemeinschaft für uns soziale Wesen immer auch gleichzeitig einen starken Verbund darstellt.

Eine Frage der Haltung

Vertrauen zu schaffen ist eine Frage der Haltung und der Bereitschaft den berühmten Vertrauensvorschuss zu geben. Womit ich bei meiner Ausgangsfrage angekommen bin: „Welchem ihrer Mitarbeiter würden sie Ihre Zukunft anvertrauen und welchem 2.000 EUR?“
Kleiner Tipp: Ihre Zukunft haben Sie ihren Mitarbeitern schon längst anvertraut.
Wie kann ich also als Führungskraft die Basis schaffen um langfristig meine Rolle (und Position) zu behalten oder gar zu stärken?
Es sind eine spannende Gemengelage die Sie versuchen können sinnvoll zu gestalten. Fragen Sie sich, als Mitarbeiter und auch als Führungskraft, zunächst, wie sehr sie sich auf folgenden, zunehmend wichtigeren Rollen einlassen und sie ggf. selbst übernehmen können:

• Moderator (von Dialogen, Diskussionen, Entscheidungen und Konflikten)
• Vernetzer (nach innen wie nach außen)
• Ermöglicher (der persönlichen Weiterentwicklung, der Entwicklung der Kollegen und auch der Entwicklung neuer, ggf. unkonventioneller Ideen)
• Mutgeber
• Herausforderer
• Pulsmesser
• Impuls-, Energie- und Raumgeber

Was Sie im Gegenzug nicht mehr tun sollten (so schwer es fällt, nachdem es lange „ihr Job“ war – dafür schafft das Nichtstun hier Raum für die oben genannten Rollen) sind:

• Entscheidungen treffen (solange sie nicht selbst die maximale fachliche Kompetenz im Team haben, auch wenn sie genau gebrieft wurden)
• Ziele vorgeben (stattdessen hilft ein offener Dialog darüber was jemand zu Leisten vermag – auch mit kleinen Herausforderungen und der Chance – sofern dazu Bereitschaft besteht – zu wachsen
• Wissen hamstern (In der Welt des Internets und der „Leaks“ ist das eh schwierig und anstrengend)
• sich nach innen (und außen) abschotten

 
Gerade die zuerst genannten „neuen“ Rollen zeugen von einer Führungsphilosophie, die die Leistungsfähigkeit von Hochleistungsteams ganz enorm ausmacht UND es sind Eigenschaften, die dann ganz leicht aus einem selbst erwachsen können, wenn es gelingt im Selbst- wie im Fremdbild, einen gesunden Menschenverstand mit einem gesunden Menschengefühl zu einem gesunden Menschenbild zu kombinieren. Denn hier, an der Schnittstelle zwischen Ratio und Emotion entstehen Raum und Energie, die Leistungsfähigkeit und Leistungsbefähigung ermöglichen. Und nichts anderes schafft eine erfolgreiche Führungskraft.
Wenn Sie weitere Rollen und Themenbereiche kennen die im neuen Führungskontext an- bzw. abgesagt sind, so freue ich mich über Ihren Kommentar.
Sie suchen jemanden, um diese Thematik – für sich selbst oder die Führungskräfte in Ihrem Unternehmen – zu vertiefen? Dann lassen sie und einfach mal miteinander sprechen. Mehr über mich und die Angebote von ZUKUNFTheute finden Sie hier, freie Termine hier.

"new work für die Kleinen" – Teil 2: Die Basis bauen

30.03.16 | Allgemein, Blog | 0 Kommentare

Nachdem ich im ersten Teil von „new work für die Kleinen“ die Megatrends und einige  der grundsätzlichen Aspekte der „Zukunft der Arbeit“ beschrieben habe, gebe ich im zweiten Teil konkrete Impulse, die auf die Basis der teaminternen und externen Zusammenarbeit einzahlen.

Vertrauen

Vielleicht ist es mit dem Vertrauen, wie mit McGregors Theorie X und Y. Wir alle halten uns für vertrauenswürdig, die Mehrzahl der anderen aber nicht. Zu oft sind wir enttäuscht worden – vergessen dabei aber, dass eine Enttäuschung uns deutlich länger in Erinnerung bleibt als der (erwartete) vertrauensvolle Akt. Vertrauen aufzubauen ist daher ein langfristiges Geschäft und zugleich eines, das das Leben deutlich erleichtert.
Finden sie als kleines Unternehmen oder Team doch selbst einmal Gelegenheit einen (zunächst) kleinen Vertrauensvorschuss zu geben und freuen sie sich in der Folge an dem ihnen entgegengebrachtem Vertrauen.
Wenn dann aus Verhalten Haltung wird beginnt Vertrauen ist eine Währung zu sein, die nach innen wie nach außen, verlässliche Rendite abwirft. Denn Mitarbeiter, die Vertrauen erfahren, spiegeln dieses positive Gefühl nach außen und ziehen vertrauensvolle und (oftmals) vertrauenswürdig Kunden an. Ein Beispiel für ein (Klein-)Unternehmen, dass diese Philosophie aktiv lebt ist Premium Cola, die in den vergangenen 16 Jahren keine schriftlichen Verträge mit Kunden oder Lieferanten abgeschlossen haben und alle Unstimmigkeiten durch zum Teil intensive Dialoge zur beiderseitigen Zufriedenheit lösen konnten.

Vernetzung

Den schon im ersten Teil angesprochenen Megatrend „Vernetzung“ können gerade kleine Unternehmen in Zukunft noch leichter für ihr Geschäft nutzen. Einzige Voraussetzung: Sie besitzen eine gewisse Offenheit sich über Abläufe, Geschäftspraktiken, (Miss-)Erfolge und auch über mögliche temporäre Kooperationspartner auszutauschen. Die so geschaffene Transparenz eröffnet neue Möglichkeiten. Sie haben Gelegenheit ihre „Botschaften“ breiter zu kommunizieren, können im Bedarfsfall im Netzwerk freie Mitarbeiter oder Teams leichter finden und so den Grundstein für eine „fluide“ Organisation schaffen. Sie können im Netzwerk Ressourcen besser auslasten indem sie z.B. ihre Geräte und Maschinen zur Nutzung anbieten. Sie können aktive Vernetzung betreiben, indem sie leer stehende  Schreibtische zeitweise anderen zur Verfügung stellen oder vermieten. Große Unternehmen gehen andererseits zunehmend der Weg sich in Co-Working Places einzumieten, um den Mitarbeitern mehr Austausch mit „der Außenwelt“ zu ermöglichen. Wie wäre es also, wenn Sie auch ab und zu mal Ihren Bürokram von dort aus erledigen?
Wichtig – vernetzen Sie sich auch mit Menschen, die eigentlich nichts mit dem zu tun haben, was Sie machen. So entstehen die besten Geschäftsideen.
Allerdings gibt es etwas Wichtiges zu beachten: Netzwerke funktionieren dann besonders gut, wenn auch hier allen Beteiligten ganz transparent klar ist, welcher Nutzen in dem Netzwerk für sie steckt und welche Zielsetung die anderen Beteiligten haben. Ohne echte tiefere Motivation keine Vernetzung. Um diese Motivationslage zu klären und transparent zu machen, habe ich den Netzwerk Canvas entwickelt. (Eine vereinfachte Version stelle ich unter „creative commons“ Lizenz gerne zur Verfügung oder arbeite mit ihnen gemeinsam daran.)

Verbundenheit

Im Kontext kleiner Gruppen und Unternehmen klingt der Begriff „Verbundenheit“ schon fast skurril. Man arbeitet zusammen, man kennt sich, man fühlt sich miteinander verbunden. Eine Tatsache, die gerade bei Team in größeren Strukturen dazu führt, dass man die bürokratischen und sonstigen Stolpersteine leichter ausblenden kann.
Aber auch hier kann und sollte Verbundenheit weiter gefasst werden. Wie verbunden fühlen sich etwa ihre Kunden und Geschäftspartner mit dem und zum Unternehmen?
Verbundenheit entsteht, wenn man – meist im engeren Kontakt – die Zielsetzungen und Befindlichkeiten, die Kommunikation und die Herausforderungen des Anderen besser verstehen lernt. Das im größeren Zusammenhang anzustoßen und damit diese Ebene auszudehnen erfordert Zeit und Raum um die eigenen Beweggründe nach innen zu klären und  nach außen zu kommunizieren. Dies gilt vor allem für die eigene Vision und den ins Auge gefassten Weg – die Strategie – , um diese Idee umzusetzen. Gelingt dies, kann eine Gemeinschaft rund ums Unternehmen entstehen, die zum einen die Empfehlungsrate steigert und zum anderen eine gute Basis bildet, um zum Beispiel neue Produktideen zunächst zum Beispiel über Crowdsouring auszugestalten und/oder über Crowdfunding zu finanzieren.
Wenn Unternehmen dies ganz einfach weiter steigern möchten, bieten sich kleine Veranstaltungen an. Das jährliche Grillen mit Kunden kennen und machen sie wahrscheinlich schon. Wie wäre es, wenn sie das mit einem Open Space Event verknüpfen. Ein BarCamp Nachmittag bei dem die Menschen, die mit dem Unternehmen als Kunden, Partner oder Lieferanten in Kontakt stehen, selbst Ideen für eine Vertiefung der Verbindung oder neue Produkte und Services einbringen können. Das trägt unglaublich stark zu mehr Kontakt, Vernetzung und Verbundenheit bei. So ein BarCamp eignet sich  übrigens auch um gemeinsam mit anderen Unternehmen – auch hier wieder möglichst interdisziplinär – ganz konkrete Geschäftsideen zu entwickeln.

Agilität & Resilienz

Die Dynamik der VUCA Welt fordert uns an einer Stelle ganz deutlich: Wir können sie entweder nutzen um eine zeitlang auf der Welle surfen und danach am Strand auszuruhen, oder wir geben uns ihr ganz hin – und ertrinken in ihr. Denn sie ist permanent, sie zieht uns wie ein Strudel immer mehr in ihren Bann und lässt unseren Geist keine Ruhe mehr finden.
Ich gebe zu, dass sind extreme Bilder, aber sie zeigen auf, dass wir, um langfristig und nachhaltig in der VUCA Welt zu bestehen, Gelassenheit und Anpassungsfähigkeit finden, kombinieren und pflegen sollten. Agilität ist das dafür heute zumeist genutzte Stichwort. Es drückt aus, dass wir uns bewegen müssen, um zu adaptieren, zu reagieren, zu antizipieren und um Raum für eigene Aktion zu finden. Doch um sich bewegen zu können ohne umzufallen brauchen wir „auf dem anderen Bein“ Standfestigkeit, Ruhe, eine stabile Basis.
In vielen kleinen und großen Strukturen gibt es eine Vielzahl kleiner und größerer Störfelder, die sich über Jahre langsam eingeschlichen haben und die diese Stabilität unterminieren. Sei es, dass wir es gewohnt sind und zu 100% auszulasten, was früher, als Anfragen seltener reinkamen, passte, aber heute zu Wartezeiten führt und das ausbrennen beschleunigt. Oder, dass wir Regeln haben, die wir im Einzelfall – und damit immer häufiger – revidieren statt sie grundsätzlich zu überdenken.
Gelassenheit und Reflexionsbereitschaft kann auch hier helfen, diese Störungen zu identifizieren. Dies kann gelingen, indem man mit  Goldwaage und Lupealle Abläufe, Strukturen und Kommunikationsschnittstellen zu betrachten und ihren heutigen Mehr-Wert neu zu bestimmen. In größeren Strukturen ist dies allerdings meist eine Aufgabe, die auch Sisyphus überfordert hätte. Ein systemische Betrachtung der Organisation, kann da schneller zum Ziel führen.
Zum anderen hilft es, die Stellschrauben zu identifizieren, die es erlauben Phasen hoher Aktivität mit ausreichenden Ruhephasen zu kombinieren und so überlebbar zu machen. Dazu gehört es, im weiteren Kontext auch, das eigene Menschenbild in Bezug auf Kollegen, Mitarbeiter und Kunden etc. zu reflektieren oder, wie schon angesprochen, eine andere Haltung zu Irrtümern aufzubauen. Ein solches gesundes (und damit meist allgemein positives und nur in Ausnahmefällen negatives) Menschenbild entsteht leicht, wenn sowohl gesunder Menschenverstand wie auch ein gesundes MenschengefühlRaum und Zeit haben sich miteinander auseinander zu setzen.
Extrem wirksam und dennoch oft unterschätz ist ein menschlicher Spiegel, also jemand der von aussen auf die Menschen und die Organisation – wie groß oder klein sie auch sein mag – schaut und hilft das Selbstbild mit dem Fremdbild abzugleichen. Diese Reflexionsfläche kann, bedacht ausgewählt, helfen die immer intensiveren neuen Stressfaktoren zu erkennen und frühzeitig zu eliminieren. Sie sind damit ein unverzichtbares Werkzeug in der Toolbox eines Unternehmens, dass beabsichtigt den „Motor“ langfristig in optimalem Zustand zu halten.
Am Ende geht es darum, sich in der VUCA-Welt mit einem Gefühl maximal möglicher Sicherheit frei bewegen zu können.
Sicherheit wiederum basiert auf Vertrauen in die Umwelt und vor allem in die Menschen darin. Wenn man bedenkt wie schnell Vertrauen verloren geht, und wieviel mehr Investition notwendig ist, um sie wieder aufzubauen wird klar, warum wir soviel Misstrauen erleben. Hier haben kleine Strukturen meist Vorteile, sofern sie tatsächlich eine internes positives Menschenbild entwickeln konnten. Nutzen sie diesen Vorteil und bauen sie ihn aus, indem sie zum BeispielLeistung und Ergebnisse transparent machen und in den Fällen, in denen sich zu Vertrauen auch anerkannte Kompetenz gesellt, zum Beispiel Entscheidungsautonomie einräumen. Sei es in Bezug auf Arbeitszeit- Arbeitsort, oder (besser) auf alles was mit der Aufgabe des Mitarbeiters und Kollegen zu tun hat.

Reflexionsraum

Gerade schon erwähnt lohnt es oftmals einen guter Reflektor, sei es einen guten und unabhängigen Freund des Unternehmens oder einen professionellen Coach oder Mentor mit ins Unternehmensboot zu holen, einfach weil Betriebsblindheit keine Krankheit, sondern einfach die Folge von einem klaren Fokus auf das eigentliche Geschäft ist.
Grundvoraussetzung für dessen/deren Wirksamkeit ist die innere Bereitschaft den Impulsen und der Reflexion Raum zu geben, und sie, wenngleich es manchmal zunächst schmerzt, für die eigenen Entwicklung zu nutzen. Das hilft die Komfortzone zu erkennen und dann bewusst zu starten diese auch immer wieder zu verlassen, um sie durch die persönliche Eroberung der sie umgebenden „magic zone“ auszuweiten.
Dabei lohnt es 3 Ebenen des Fokus im Hinterkopf zu behalten: den Fokus auf das eigene Tun, den Fokus auf den anderen, unser Gegenüber und den Fokus auf die Umwelt. Alles gleichzeitig ist hinreichend schwierig, daher macht es durchaus Sinn sich auch darüber auszutauschen und die Kommunikation zu den Wahrnehmungen in diesen Bereichen in Gang zu halten. Das erleichtert den Fokus der Aufmerksamkeit auf die Dinge zu lenken, die wirklich relevant sind und gleichzeitig das Big Picture im Auge zu behalten, ohne sich selbst und die Gruppe bzw. das Unternehmen zu überfordern. Seien sie dabei nicht irritiert, wenn es ihnen oder nur wenigen im Team gelingt diesen Spagat zu machen. Die Aufmerksamkeit auf den relevanten Details UND auf dem Gesamtbild zu halten erfordert einen Perspektivwechsel der nicht jedem liegt. Auch hier hilft und lohnt sich die bewusst hinzugezogene Außenperspektive eines externen „Systemverstehers“.

Entscheidungsprozesse

Wenn ich Sie jetzt Frage, wie Sie in Ihrem kleinen Team entscheiden, dann ist die Frage durchaus nicht rhetorisch gemeint. Wir sind so sozialisiert, dass wir Entscheidungen gerne „nach oben delegieren“ und dieseHerausforderung „oben“ auch annehmen – egal wie klein die Struktureinheit/das Unternehmen ist. Wir tun dies oft ohne zu hinterfragen, ob das in dieser Form tatsächlich sinnvoll ist.
In größeren Strukturen ist es durchaus üblich kostenintensive oder strittige Themen von Experten vorbereiten zu lassen, um sie dann auf höherer Ebene zu diskutieren und zu entscheiden. Dabei übersehen wir oft, dass in der Diskussion Argumente auftauchen können, für deren Bewertung mehr Expertise notwendig ist, als in der Führungsrunde versammelt sein kann – einfach weil man als Führungskraft in der schnell veränderlichen Wissenswelt nicht alle Informationen vorliegen hat.
Alternative Entscheidungskonzepte wie der „Konsent“ (nicht zu verwechseln mit dem Konsens) oder vor allem auch der konsultative Einzelentscheid können, unabhängig von der Team-/Unternehmensgröße hier klar von Vorteil sein.

Vision

Zentrales Hilfsmittel in allem genannten Themenbereichen ist eine klare, gemeinsame, transparent gemachte, emotional wirksame, in kontinuierlichen Diskussionen weiter verfeinerte und bei den Beteiligten verankerte Vision. Gerade in kleinen Unternehmen wird deren Bedeutung gerne übersehen – man arbeite ja auch so gut zusammen. Dabei hilft die gemeinsame Zielsetzung nicht nur als Rahmen für Entscheidungen oder bei der Kommunikation nach außen zu Kunden und Partnern, sie gibt auch Raum für neue Ideen und Ansätze. Sie schafft den Raum wie etwas anderes (manchmal) visionäres: Innovation.
Für mich selbst ist es immer wieder inspirierend auf Basis eines solchen Zielsetzung auszuloten, in welchen Innovationsbereichen da „noch Luft“ ist. Der Kombination von neu gedachten Impulsen in den Kategorien „Finanzen“, „Prozess“, „Angebot und „Auslieferung“, wie Deloitte sie propagiert, lohnt es heute immer mehr die Dimension „Führung und Kultur“ hinzuzufügen. Hier können gerade wieder kleine Einheiten besonders punkten, denn interne Kultur ist immer auch für den Aussenstehenden (Kunden) wahrnehmbar.
 
Soviel zur Basis für eine gute Zusammenarbeit. Sollten Sie darin etwas erkannt haben, dass Sie bei sich ausprobieren möchten, freut mich das sehr.
Im dritten Teil gehe ich mehr auf prozessuale Hilfsmittel und kleine Tools eingehen und im vierten Teil möchte ich einige „Hacks“ beschreiben.
Sollten Sie Interesse an der Gesamtübersicht in Form eines ebooks haben, so markieren sie den Beitrag doch einfach mit einem „Gefällt mir“. Wenn sich insgesamt mehr als 100 gefällt mir ansammeln, fasse ich die Artikel gerne zu einem ebook zusammen, dass sie dann kostenfrei bei mir anfordern können.

„new work für die Kleinen“ – Teil 1: Da geht ne Menge!

23.03.16 | Allgemein, Blog | 0 Kommentare

Die Begriffsbildungen zur Zukunft der Arbeit, allen voran „new work“, „Arbeiten 4.0“ oder „Digitale Transformation“ erzeugen oftmals den Eindruck, dass es sich um ein Themengebiet handelt, dass vor allem für Unternehmen mit viel Struktur, viel IT und/oder viel formaler Führung relevant ist. Meist geht es um Themen wir Hierarchie, Prozesse oder Entscheidungsstrukturen.
Doch ganz viel der Arbeit von heute (und morgen) findet in kleinen Unternehmen – vom Bäcker bis zum Steuerberater und von der Arztpraxis bis zum Bauhandwerker – oder auch in kleinen Teams (größerer Unternehmen) statt, die eine andere Bewegungsfreiheit und andere Befindlichkeiten haben, als große Gesamtstrukturen und Organisationssysteme.
 
Dabei gibt es in diesem Kontext eine Vielzahl von Impulsen und Ansätzen, die sich problemlos – und manchmal leichter – auch auf kleine Strukturen anwenden lassen.
 
Im Kern geht es bei allen „new work“ Konzepten, um eine Weiterentwicklung der Philosophien, die als Grundlage für das Selbstverständnis unserer Zusammenarbeit dienen. Betrachtet man Modelle wie Holokratie, Unternehmensdemokratie, „Mitarbeiter zuerst, dann der Kunde“ oder „Results-Only-Work-Environment“ genauer, so beinhalten sie immer das Grundverständnis den Menschen statt Strukturen oder Prozessen in den Fokus der Aufmerksamkeit zu stellen. Mehr Zufriedenheit, mehr Menschlichkeit und persönliche Bedeutung in unserem (Arbeits-)Leben finden – das ist, was Arbeit in Zukunft leisten kann.
 
Mit Blick auf die Zukunft lohnt es sich auch aus der Perspektive kleiner ggf. wachsender Unternehmen diese Punkte genauer zu evaluieren. In dieser kleinen Sammlung finden Sie daher Anregungen, die auch in kleinen Einheiten und Unternehmen mit 2 und 10 Beteiligten Wirkung zeigen können.
 
Sie finden hier eine Auswahl an etwas über 50 Impulsen mit Hinweisen, Tipps und Vorschlägen. Sie können die in der hier folgenden Artikelserie beschriebenen Ideen wirken lassen, um sie so, oder angepasst an ihre ganz spezielle Situation anzuwenden. Sie müssen nichts davon tun, aber Sie könnten einiges einfach mal ausprobieren.
Wir alle brauchen im und abseits unseres Tagesgeschäfts wieder mehr Mut, Dinge einfach zu machen – damit stehen Sie nicht alleine.  Auch wenn manches zunächst zu quer gedacht scheint, geben Sie sich Raum für Irrtümer und Lernerfahrungen! Es lohnt sich!
 
Es gibt aus meiner Sicht imm Vorfeld 3 Dinge zu beachten:

1. Überlegen Sie bevor Sie etwas umsetzen, ob die Idee in Kopf und Bauch für Sie passt. Erst wenn Sie ein gutes Gefühl dabei haben sollten Sie es machen. Lassen Sie sich ruhig auch von Ihrer Intuition leiten. Das lymbische System in unserem Gehirn erkennt oftmals schneller und klarer als unser rationaler Neokortex, was sich positiv auf unser Wohlbefinden auswirkt.
2. Gehen Sie in kleinen Schritten voran. Teilen Sie große Veränderungen in viele kleine Schritte auf, gehen Sie Schritt für Schritt vorwärts und nehmen sie sich jedesmal Zeit auch da anzukommen. Die Siebenmeilenstiefel haben dabei erstmal Pause.
3. Gehen Sie nicht alleine. Nehmen Sie in einem offenen und transparenten Prozess alle mit, die irgendwie mit diesen Schritten zu tun haben, helfen können oder direkt oder indirekt betroffen sind.

 
Noch zwei Punkte, die sie als Unternehmen, aber auch als Team sicherlich kennen:
1) Seien und bleiben Sie eine Marke! Unverwechselbarkeit ist weiterhin und vielleicht zunehmend wichtig. So wie ich selbst einer der (wenigen) Berater/Mentoren mit klarem Fokus auf mehr Menschlichkeit bei der Arbeit bin und zudem noch stark auf einen gesunden Offline-Online Mix setze, oder wir als freiKopfler ganz bewusst ein anderes Think-Tank Format gestartet haben. Seien Sie ganz (selbst-)bewusst etwas besonderes!
2) Kleinen Unternehmen geht es manchmal wie kleinen Menschen. Die körperliche Gestalt vermittelt schnell einen ersten Eindruck – der massiv täuschen kann, sagt er doch über die „innere Größe“, die Kompetenzen und Fähigkeiten nichts aus. Sie können die tollsten Inhalte bieten, sie sehen dennoch solange klein aus, bis man sie richtig kennenlernt. Dann erst wird die tatsächlich innere Größe sicht- und erlebbar, oftmals mit einer erstaunlichen Energie und Außenwirkung.
Nutzen Sie diese/ihre wahre Größe!
 
Also – los gehts!
Zunächst: Was ist also los, im Land der neuen Arbeit?

Einige Megatrends

1. Kommunikation
   Die Art wie und mit wem wir kommunizieren hat sich in den letzten Jahren deutlich schneller verändert als jemals zuvor. An die Stelle von Telefon und Fax sind e-mail und inzwischen vor allem auch Messenger wie facebook, Twitter und whatsapp getreten. Damit hat sich auch verändert, wie wir einander ansprechen und was wir mitteilen. Dies merken wir nicht nur im Privaten sondern auch im Beruflichen. Diese Entwicklung geht weiter. Im nächsten Schritt werden „Dinge“ beginnen uns für uns relevante Informationen selbst mitzuteilen – das Internet of Things kommt. Ebenso werden  Kommunikationsmedien Einzug in unsere Kleidung und Accessoires nehmen, s.d. auch Emotionen und Stimmungen einfacher mitgeteilt werden können.
2. Vernetzung
   Mit der zunehmenden technischen Vernetzung unserer Arbeitsmittel via Internet und z.B. Cloud Services, mit ihrer neuen „virtuellen“ Dimension, stehen wir vor der Herausforderung der digitalen Vernetzung mit anderen Menschen immer wieder auch die analoge Vernetzung folgen zu lassen. Da wir immer mehr mit anderen in Kontakt kommen, die wie physisch nie getroffen haben, gewinnen echte „haptische“ Berührungen an Bedeutung. Sie vertiefen die digital entstanden Beziehungen. Unternehmen können durch mehr gefühlte und tatsächliche Nähe zu Kunden und anderen Stakeholdern ein belastbareres Beziehungsgeflecht aufbauen.
3. Kollaboration / Zusammenarbeit
   Aus dem Kontext der Hochleitungsteams weiss man, dass gerade gut moderierte heterogene Teams besonders effizient und effektiv arbeiten. Sie entwickeln mehr und bessere Ideen und sind schneller in deren Umsetzung. Ein Thema, dass auch bei der Zukunft der Arbeit besondere Bedeutung besitzt. Gerade durch die digitale Vernetzung und Kommunikation war es nie so einfach wie heute Menschen zu heterogenen Teams zu verbinden. Ein Umstand, der sich gerade für kleine Unternehmen enorm positiv auswirken kann. Einer lokalen Zusammenarbeit in Co-Working Places oder einer weltweiten Vernetzung über Cloud Services und Videotelefonie steht dank automatischer Übersetzung nicht einmal mehr eine Sprachbarriere im Wege.
4. Individualisierung
   Heute will jeder Kunde und jeder Mitarbeiter individuell wahrgenommen und behandelt werden. Ein Trend den gerade „die kleinen“ kennen und denen sie häufig auch vergleichsweise einfach nachkommen können. Ihr Vorteil ist die Nähe zum Kunden, die in großen Organisationen, insbesondere bei denen mit klassischen Strukturen, häufig noch schwerfällt. Auch hier können digitale Vernetzung und der Zugriff auf gemeinsam und mit anderen „kleinen“ genutzte Ressourcen, nicht zuletzt in Fablabs oder Co-Working Places, neue Geschäftsmöglichkeiten und noch mehr Nähe ermöglichen.
5. Lernen
   Die Unternehmensumwelt verändert sich in einer noch immer weiter zunehmenden Geschwindigkeit. Schlüssel, um mit der wachsenden Informations- und Wissensbasis umzugehen, ist die Offenheit sich ständig selbst weiter zu entwickeln und neues Wissen und neue Kompetenzen aufzubauen. Diesen Prozess kann man insbesondere in der Gemeinschaft mit anderen erleichtern und optimieren. Der Austausch über das neu erfahrene und die Vermittlung von neuem Wissen and die Kollegen helfen gemeinsam neue Erfahrungstiefe zu erlangen.

Bevor ich im zweiten Teil in sehr konkrete Details einsteige möchte ich auf ein paar grundsätzliche Aspekte eingehen:
Fehler und Irrtümer.
Sie kennen sicherlich den Unterschied zwischen Fehlern (unbewusste Handlungen) und Irrtümer (bewussten Handlungen, die ein anderes als das geplante Ergebnis ausweisen). Fehler sollte man vermeiden, was leicht fällt, wenn man Raum und Zeit für Besonnenheit und bewusstes Handeln hat. Irrtümer dagegen sollte man sich zumindest zugestehen, denn sie sind der schnellste Weg zu lernen. Irrtümer packen uns bei unserem Ehrgeiz und motivieren dazu das Geplante und den Weg dahin zu überdenken und zu verbessern.
Um den gleichen Irrtum nicht zu wiederholen – was ein Fehler wäre – hilt ein „Katalog der Irrtümer“. Dokumentieren Sie ganz transparent und für jeden, den es etwas angehen könnte, wie es zu dem Irrtum gekommen ist. Das macht das Lernen aus fremden Irrtümern leicht.
 
Womit ich beim Thema Lernen angekommen bin. Lernen (s.o.) wird uns auf unserem weitern Weg durch das Arbeitsleben zunehmend begleiten. Gerade in kleinen Gruppen hilft es das Gelernte gemeinsam zu reflektieren und so zu vertiefen. Das verstärkt das Gefühl der Zusammengehörigkeit, vertieft die Kompetenzen und macht transparenter wer was wie gut kann. Das ist ein echtes, in der Zukunft nutzbares Kapital. Es ist zudem wissenschaftlich erwiesen, dass es die Lernmotivation erhöht, wenn das Umfeld sich für den Lernenden und den Lerninhalt interessiert. Ein kleiner lohnender Nebeneffekt
 
Was denken Sie eigentlich über ihre Mitarbeiter und Kollegen? Sind die alle faul oder überaktiv? Welche Grund- und Glaubenssätze leben Sie in ihrer Kultur? Neben der Erkenntnis, dass die meisten, eine zufriedenstellende Arbeitssituation vorausgesetzt, gerne und engagiert arbeiten. Hier helfen Prinzipien statt fester und einengender Regeln. Ein positives Menschenbild, dem man richtungsweisende Leitplanken mitgibt hilft deutlich mehr, als starre Regeln, die man dann im konkreten Einzelfall ohnehin wieder relativieren muss.
 
Nicht relativieren sollte man Symbole und Rituale. Es sind oft die kleinen Dinge, die wesentlich dazu beitragen Verbundenheit und Vertrauen aufzubauen – zumindest solange wie sie unbeeinflusst von massiven Entmündigungsaktivitäten bleiben. Das können regelmäßige, kleine oder große Veranstaltungen sein, das klassische T-Shirt, oder auch schon der morgendliche Handschlag. Sie alle können dafür sorgen, dass wir uns mehr als Mensch wertgeschätzt fühlen.
 
Wissen Sie eigentlich genau mit und für wen Sie arbeiten? Wer sind die Kunden denn genau, welche Wirkung hat Ihre Arbeit auf deren (Wohl-)Befinden? Wer sind die Geschäftspartner, welche Zielsetzung haben die? Wer sind die Lieferanten, wo und wie arbeiten sie? Ein erster Ansatz um mehr Transparenz über die Zusammenhänge zu erhalten ist, sich die Stakeholderstruktur und deren Absichten und Befindlichkeiten klar zu machen. Wer hat mit ihrem Unternehmen zu tun und wie, vom Steuerberater bis zur Laufkundschaft. Es gibt hier viel zu entdecken – und manchmal treten dabei ganz neue Geschäftsideen zu Tage.
 
Wagen sie es einfach mal wieder gewohnte Grenzen zu überschreiten – natürlich ohne dabei mit negativer Absicht in den Raum anderer einzudringen. Gehen sie raus aus ihrer Komfortzone, vernetzen sie sich neu, bauen sie ihr Produktangebot in Richtungen aus, die ganz neu für sie und ihre Kunden sind. Überlegen sie, wo neue Technologien ihnen bei ihrer Arbeit mehr helfen könnten. Was machen denn die übrigen Unternehmen in ihrer Branche – bzw. noch spannender, was machen Unternehmen in anderen Branchen, dass zu ihrem Angebot passt?
 
Auch in der Zukunft ist Arbeit weiterhin etwas, in dessen Zentrum die Interaktion von und mit Menschen steht. Was die großen Unternehmen und die Medien als Digitalen Transformation bezeichnen, ist ein Schritt der durch die Nutzung der Technologie Raum geben kann soziale Interaktion intensiver zu gestalten. Gerade dieser Gedanke schafft Raum für Differenzierung insbesondere für kleinere Unternehmen und Strukturen.
 
Dies war der erste Teil, die Einführung, in diese kleine Übersicht.
Im zweiten Teil liegt mein Fokus auf der Basis für eine gute Zusammenarbeit, im dritten Teil gehe ich mehr aus prozessuale Hilfsmittel und kleine Tools ein und im vierten Teil werde ich einige „Hacks“ beschreiben.
Sollten Sie Interesse an der Gesamtübersicht in Form eines ebooks haben, so markieren sie den Beitrag doch einfach mit einem „Gefällt mir“. Wenn sich insgesamt mehr als 100 gefällt mir ansammeln fasse ich die Artikel gerne zu einem ebook zusammen, dass sie dann kostenfrei bei mir anfordern können.

Agilität und Stabilität – jetzt sogar auch bei McKinsey ein Thema.

16.03.16 | Allgemein, Blog | 0 Kommentare

Die Kollegen von McKinsey haben, wie CIO.de berichtet, ein „Scheinproblem“ entlarvt. „Agilität und Stabilität stehen nicht im Widerspruch sondern stehen in Resonanz zueinander“.
Ohne hier Kollegenbashing betreiben zu wollen bin ich auf der einen Seite enttäuscht und auf der anderen Seite erfreut.
Ich bin erfreut, weil das Thema Agilität und Stabilität – und damit auch der Zugang zu neuen Arbeitsformen offensichtlich auch bei den großen Beratungshäusern angekommen ist, was darauf hindeutet, dass das Thema nachgefragt wird und im „Mainstream“ ankommt. Mithin verbessert das auch meine Auslastung.
Andererseits bin ich enttäuscht. Enttäuscht, weil die Kollegen das Thema entweder nicht in Tiefe durchdrungen haben oder sie sich nicht trauen, neue Lösungen für diese „neuen“ Herausforderungen in die Diskussion zu bringen.

„Probleme kann man niemals mit derselben Denkweise lösen, durch die sie entstanden sind.“ Albert Einstein

Vielleicht weil ihnen die neuen Lösungen noch fehlen – interessanterweise läuft derzeit ein öffentlicher Hackathon zu Agilität, an dem auch die im McKinsey Quartely genannten Autoren beteiligt sind. Lösungs- und Ideenfindung in der Crowd – zumindest mir ist neu, dass die Kollegen so vorgehen. Vielleicht aber auch nur, weil dieses Vorgehen das Geschäft stärker ankurbelt.
Doch wie komme ich zu meiner Kritik. Wie ich zufällig gerade in der letzten Woche in meinem kleinen Trilogie zum Thema „keine Energie zum beamen“ dargestellt habe, ist lange klar, dass Agilität Stabilität unbedingt benötigt. Es ist keine Option, es ist ein Muss! Nicht nur aus meinem Physikstudium weiss ich, dass keine Feder schwingen könnte, wenn sie nicht an einem stabilen Punkt befestigt wäre. Und ich muss kein Biologe sein um zu erkennen, dass kein Baum Wind und Wetter trotzen könnte, wenn er mit seinem Wurzelwerk nicht ausreichenden Halt hätte. Was passiert, wenn der Boden erodiert oder sich Lücken (Störungen) in der Basis auftun, kann man nach manchem Sturm im Wald sehen.
Die Kollegen stellen den Zusammenhang in ihrem Beitrag allerdings so dar, dass man Agilität auf alte Strukturen aufpflanzen kann, indem man ein paar „wir machen das so“ Normen einführt. Das klingt nach einem prima Geschäftsmodell, um zum einen dieses „Beratungsknowhow“ zu verkaufen und um dann in einem Jahr wieder auf der Matte zu stehen und zu sagen „Wir haben da noch eine Lösung für die jetzt – ganz plötzlich – neu aufgetretenen Probleme“.
Kann man so machen – führt aber für den Kunden nicht wirklich zu was.
Aus meiner Erfahrung (und der einiger Kollegen) kann (und sollte) man aber durchaus auch anders vorgehen, wenn Agilität im eigenen Unternehmen entstehen und funktionieren soll.
Ironischerweise ist dabei der erste Schritt, neue Stabilität zu schaffen, indem man die leistungsbehindernden Störungen in der Basis der Organisation identifiziert und hier an den Ursachen arbeitet. Dabei entsteht meist ganz automatisch, sowohl für das Management als auch für die Mitarbeiter, Frei- und Arbeitsraum, der dann Agilität zulässt und es gestattet, sowohl schnell als auch auch flexibel auf die Umwelt des Unternehmens zu reagieren und zugleich den festen Boden unter den Füßen – und damit Sicherheit – zu behalten. Dazu sind dann allerdings nicht feste Normen und Regeln der Schlüssel sondern gemeinsame und klare Prinzipien.
Sarkasmusmodus ein> Aber – ich bin sicher, dass wird dann in ein paar Monaten als „die neuestes Entlarvung“ auch den Weg zu den Kollegen finden. Sarkasmusmodus aus>

Der Baum der Erkenntnis

14.03.16 | Allgemein, Blog | 0 Kommentare

Der 3. Teil meiner „keine Energie zum beamen“ Trilogie.

Wie kann man so etwas gestalten?

Erlauben Sie mir einen kurzen Ausflug in die Natur und lassen Sie uns einen Baum betrachten.
Ich verwende den Baum gerne als Metapher für ein im Markt etabliertes Unternehmen.
Sofern der Boden keine allzu großen Probleme mit sich bringt, verankert sich der Baum mit seinen Wurzeln fest im Boden, manchmal sogar auf fast nacktem Fels. Sein Stamm und das Blattwerk sind der Umwelt ausgesetzt und reagieren und interagieren intensiv in dem Maß mit dieser Umwelt, wie seine Struktur es ihm erlaubt.
Wenn man sich für die dauerhafte Leistungsfähigkeit des Baumes interessiert, sei es im Wachstum oder später in einer späteren Lebensphase, kann man aus zwei Richtungen (gemäß dem Inner Game von Tim Gallwey: Potenzial und Störungen) und auf drei Ebenen (Boden & Wurzelwerk, Stamm und Geäst, Blattwerk) an dieser Leistungsfähigkeit arbeiten.

Dem aussenstehenden Betrachter verborgen ist dabei meist der Zustand des Bodens und der Wurzeln. Dabei ist genau das extrem wichtig, denn hier findet die für den Baum wesentliche Versorgung mit Wasser und Nährstoffen statt. Übertragen auf Organisationen geht es hier um die vielen (fast) unsichtbaren Bestandteile, die „Soft Facts“. So sind etwa Vertrauen, Verbundenheit, Offenheit im Umgang miteinander, Respekt, aber auch eine klare gemeinsame Vision (sozusagen als DNA-gebender Samenkern), aber auch Werte und die Kultur Bestandteile dessen, was später den Rest des Baumes trägt und stützt. Hier geht es im Lalouxschen Sinne um den Rahmen des Self-Management und den „evolutionary purpose“.
Störungen auf dieser Ebene führen dazu, dass Lücken entstehen, die die Standfestigkeit und damit die Agilität verringern. In einem Sturm, der den Stamm und die Baumkrone biegt, verliert dieser den Halt und kippt mitsamt Wurzelwerk um. Der Baum, die Organisation sind zerstört und liegen buchstäblich am Boden. Die Folgen sind fatal.
 
Es geht also im ersten Schritt darum hier Störungen wie Misstrauen, mangelnden Austausch über wesentliche Elemente der gemeinsamen Arbeit, schwelende Konflikte, Einschränkungen bei der internen und externen Kooperation etc. zu identifizieren und zu beheben. Auch wenn viele Top-Manager hier ein gutes Bauchgefühl haben, so findet zu selten ein klarer Austausch darüber statt. Eine klare Visualisierung ist daher hilfreich, gute Tools dafür aber selten. Hier ist die genannte AgilityINsights Diagnostik das beste mir bekannte Werkzeug, dass insbesondere der Geschäftsführung Raum und Gelegenheit für die angesprochene Selbstreflexion gibt. Gleichzeitig vermeidet das Diagnostische Mentoring innerhalb dieses Prozesses in Beratermanier gleich Lösungsoptionen zu präsentieren. Die Diagnose gewinnt dadurch deutlich an Wirksamkeit, Tiefe während der Gestaltungsraum der Geschäftsführung erhalten bleibt.
 
Übertragen auf die (in den ersten beiden Teilen angesprochene) Enterprise kann nach der Störungsidentifikation begonnen werden, die Energieversorgung zu reparieren oder, je nach Umfang der festgestellten Hemmnisse, gleich im laufenden Betrieb neue Schaltkreise zu implementieren. Auch wenn dies meist die Unterstützung durch einen qualifizierte Diagnose- und Reparaturtrupp erfordert – der moderne Scotty ist auf sich allein gestellt, so zeigt es die Erfahrung, auf eine solche schnelle tiefe Störfeldidentifikation nicht ausgerichtet – lohnt der Aufwand.
 
Wie schwerwiegend die Störungen in der Energieversorgung sein können, zeigen die Analysen von Prof. Dr. Heike Bruch mit ihrem Team. Im Kontext ihrer Befragungen zur Organisationalen Energie hat sie auch die wesentlichsten Betriebskennzahlen erhoben und verglichen. Dabei zeigten Unternehmen mit guten Werten an produktiver und angenehmer Energie deutlich positivere Werte auf, als diejenigen, bei denen toxische Strömungen wie korrosive Energie und Resignative Trägheit zu viel Raum finden.

Wie so oft, ist aber auch der Weg der Störungsidentifikation nicht ohne ganz eigene Herausforderungen begehbar. Wer die Energieversorgung zwar auf ihre Schäden hin untersucht, anschließend aber die Reparatur nur halbherzig angeht, verhindert die Anschlussfähigkeit. Im Kontext der Enterprise entstehen dann neue Leitungsengpässe ans Stellen, die man zuvor gar nicht im Auge hatte. Und unserem Baum würde wahrscheinlich auch in eine Schieflage geraten, wenn ihm auf der einen Seite Boden fehlt und er an anderen Stellen mit Kunstdünger bearbeitet würde.
 
Eine neugierige Grundhaltung, die Vorverurteilung vermeidet und die Bereitschaft aktiv in den Dialog zu gehen sind Voraussetzungen um die Basisenergie für den weiteren Betrieb sicherzustellen.
 
Dennoch sollten Sie sich immer wieder bewusst machen, dass es in jeder Organisation Menschen gibt, die Veränderung wollen – zumeist um sich selbst und die Organisation im positiven Sinn zu entwickeln  – und andere, denen das bewahren am Herzen liegt, bzw. die jede Veränderung ihres gewohnten Umfeldes kategorisch ablehnen.
Was auch immer Sie tun, wie werden wahrscheinlich die „Hardliner“ dieser beiden Positionen über kurz oder lang an den Arbeitsmarkt verlieren. Reflektieren Sie also zuvor welchen Wert diese jeweils für ihr Geschäft haben, bevor sie riskieren, dass die falschen 20% gehen.
Betrachtet man die oben angeführten Stoplersteine und die VUCA-Welt Perspektive, so ist in den meisten Unternehmen allerdings eher Entwicklung als Stagnation das Gebot der Stunde.

 
Raum ist eigentlich genug da. Bei Licht betrachtet ist das in den meisten Organisationen steckende Potenzial bereits riesig. Nur nutzen wir zumeist höchsten 2/3 davon. Gut 30% lassen die meisten Unternehmen ungenutzt, einfach weil sie Mitarbeitern mit strengen Regelwerken, unflexiblen Prozessen, unklarer Kommunikation und fehlender Information das notwendige Arbeits-Raum-Material verweigern. Machen Sie sich einfach mal bewusst wie und an welchen Stellen starre Regeln sie oder ihre Mitarbeiter ausbremsen oder wo es neben der formalen Führung auch informelles „Leadership“ der gut vernetzten Multiplikatoren gibt. Unternehmen, die dies erkannt haben und flexible Prinzipien sowei gute Vernetzung für sich nutzen öffnen allein damit schon den Raum für mehr Leistungsbefähigung.
Jeder neu entstehende bewusst ausgestaltete „Experimental-Raum“ fördert die Entwicklung sowohl der Mitarbeiter als auch der internen und externen Zusammenarbeit. Das persönliche Er-Leben ist wichtig um Selbst-Erfahrung und Perspektivwechsel zu ermöglichen. Mehr Raum für den direkten Austausch von Wissen und Meinungen, besserer Informationsfluss und Transparenz sind – sosehr sie auch im Kontext Reiz- und Informationsüberflutung in ein Dilemma führen können – wichtige Punkte dieser Betrachtung.
 
Das Licht bringt aber auch, so zeigen es etwa Fallbeispiele aus dem Fundus der AgilityINsights Diagnostik, zutage, wo Ideen in der Bürokratie versanden oder wo Selbstwahrnehmung und Kompetenzbasis nicht zueinander passen. Punkte die es in jedem Fall aufzugreifen und zu bearbeiten gilt.
In meinem Baumbeispiel höhlen dies strukturellen Probleme wie eine Krankheit oder Insektenbefall den Stamm aus und lassen ihn bei übermäßiger Belastung brechen.
 
Doch Raum geben bedeutet auch Macht- und Kontrollverlust. Die wohl größten Angstmacher im modernen Management. Allerdings ist es für diese Ängste längst zu spät. Kontrolle und Macht sind, in der heute oftmals verbreiteten Definition, ohnehin überkommene Relikte der Vor-Internetzeit. Auch ein Grund warum man diese Begriffe, und damit auch gleich den Begriff „Erfolg“ für sich selbst ebenfalls bewusst reflektieren sollte.
In der heute, nicht nur in den jüngsten Generationen verbreiteten Wahrnehmung, besitzt derjenige „Macht“, dessen Ratschlag man gerne freiwillig befolgt und der damit dank seiner Reputation großen Einfluß auf sein Umfeld hat. Kontrolle – und insbesondere die Kontrolle von Information und Kommunikation – ist nicht mehr möglich. Wie sehr die „neue Öffentlichkeit“ sich in Unternehmen hinein auswirkt, zeigt in ganz großem Maßstab das VW Dieselgate.
 
Wie reagieren Menschen darauf, wenn sie plötzlich neuen Raum zum Beispiel für das Einbringen ihrer unkonventionellen Kompetenzenssets, Ihrer Ideen, zur Kooperation und zum (gemeinsamen) Lernen, kurz neue Erfahrungsräume erhalten?
Auf das plötzliche erlangen eines neuen, lange ersehnten und als erstrebenswert angesehenen Raums reagieren vielen mit einer ausgelassenen Feier – oder einer heftigen Krise. Die ARTE Dokumentation „Mein wunderbarer Arbeitsplatz“ zeigt wie u.a. bei Poult, einem französischen Lebensmittelhersteller, die vom neuen Geschäftsführer übertragene bekommene absolute Freiheit zu Parties der Mitarbeiter führt. (Wie sehr müssen sich diese zuvor als geknechtet empfunden haben?!) Ebenso kann sich aber auch das Gefühl massiver Überf
rderung breit machen.
Beim Übergang von einem entmündigt Arbeitsdasein in ein erwachsenes Berufsleben durchlaufen einige zunächst ihre, wie ich es nenne, „Berufspubertät“ in der sie lernen mit den neuen Anforderungen und der Verantwortung klar zu kommen. Auch dies sollte auf dem Weg berücksichtigt und unterstützt werden.
 
Um mein Baumbeispiel noch einmal aufzugreifen: Aus der stabilen Basis, in der das Samenkorn im Form einer Vision Menschen an der Basis inspiriert hat diese Idee umzusetzen, ist ein kleiner Stamm mit Blättern entstanden. Wie biegsam dieser Stamm ist, oder wie agil er sich in seiner Umwelt verhält, hängt dabei davon ab, wie fest er verwurzelt und aus welchem Holz er ist. Während Birken sich als auch alleine stehende Erstbesiedler im Wind biegen, stemmen sich Eichen in späteren Jahren stabil gegen den Wind. Sehr ähnlich funktionieren Unternehmen, allerdings mit der Option das Stammholz nach und nach umzubauen.
Manche überstehen anfangs sehr flexibel die ersten Jahre, um später gegebenenfalls in Regelprozessen zu erstarren. Andere nutzen weiterhin ihre Flexibilität um die Anforderungen der Umwelt so weit zu adaptieren, wie sie es zur Umsetzung ihrer Vision brauchen.
Gesunde Bäume an einem guten Standort berücksichtigen dabei immer ihre gesamte systemische Umwelt (Frederick Laloux würde hier seinen Punkt der Wholeness wiederfinden.
 
Aus Unternehmenssicht entspricht der biegsame Stamm den Regelwerken, die sich eine Organisation selbst auferlegt. Je weniger starre Regeln und je mehr Prinzipien desto flexibler ist das Unternehmen in Bezug seine Reaktion auf Umweltveränderungen.
Ist diese Flexibilität notwendig, so hilft es in der Basis Menschlichkeit stark verankert zu haben. Denn die Einhaltung von Prinzipien braucht Vertrauen und dieses – insbesondere im großen Rahmen einer Organ
sation – als Kern ebenjene Menschlichkeit, das positive Menschenbild, in dem es auch Niels Pfläging in seinem Artikel geht.
Ein wichtiger Hebel ist dabei aus meiner Sicht das gemeinsamen Bewusstsein für die Bedeutung des eigenen Beitrags und das gemeinsame Ziel, die Vision.

9 Grundprinzipien

• Menschen sind grundsätzlich gut.
• Menschen sind einzigartig und besitzen besondere Fähigkeiten, Erfahrungen und Talente.
• Menschen besitzen unterschiedlichen Wahrnehmungen und Erfahrungen, die sie in den Arbeitsprozess einbringen können und sollen.
• Menschen sind offen, lernfähig und lernbereit.
• Menschen sind vertrauenswürdig.
• Menschen sind kreativ.
• Menschen handeln überlegt.
• Menschen sind fähig Transparenz zu nutzen, um sich selbst ein Bild zu machen und im Sinne der Gemeinschaft zu entscheiden.
• Menschen sind fehlbar. Werden Fehler sichtbar gemacht, so erhalten alle die Chance daraus zu lernen.

 
Wenn der Stamm so ausgeformt ist, gelingt es intensive Beziehungen zur Aussenwelt aufzunehmen, den Kunden attraktive Produkte anzubieten und die Potenziale und Kompetenzen aller Mitarbeiter in Lebensenergie für die Organisation umzusetzen, die diese dann wiederum im Stamm und Wurzelwerk als neue Substanz und Energiereserven einlagern kann.
 
Wenig verwunderlich ist wie sehr der Erfolgszuwachs auf persönlicher wie auch gemeinsamer Ebene sichtbar wird, wie z.B. die öffentlich zugänglichen Studienergebnissen aus der „Organisationalen Energie“ verdeutlichen. Kurz: Die Zahlen werden besser, die Leistungsbereitschaft steigt, Innovationsfähigkeit und Umsatz wachsen, die Fluktuation und der Krankenstand und weitere Kostenpositionen sinken.
 
Mit all dem entsteht sukzessive ein neues Energiesystem auf unserem Organisationsschiff Enterprise, dass sich aus der Energie der Beteiligten speist. Ein kleines perpetuum mobile.
Allerdings – ein perpetuum mobile ohne Blaupause, denn jedes entsteht anders und jedes gestaltet sich anders. DAS Vorbild, DAS Beispiel, DIE best practice existiert nicht. Es gibt „nur“ eine unglaubliche Zahl von Inspirationsquellen, die es, dank einer stetig steigenden Zahl von Veröffentlichungen in Büchern und dem www, erlauben die Elemente daraus zu erkennen und zu adaptieren, die für die eigene Struktur ebenfalls geeignet scheint. Denn – immer braucht es Anschlußfähigkeit im eigenen Subsystem. Und selten ist es vorher klar, ob einen WARP Antrieb möglich wird, oder man später auf den unendlichen Unwahrscheinlichkeitsdrive der Herz aus Gold wechseln kann.

 
Was klar ist, ist dass sich Führung in diesen neuen Strukturen stark weiter entwickeln kann, ganz einfach, weil es neue wichtige Rollen gibt die ausgefüllt werden müssen. Aufgabe von Führung wird es aus meiner Sicht und sein, die Basis der Organisation zu pflegen und störungsfrei zu halten, so dass die Möglichkeiten ungehindert genutzt werden können. Es wird darum gehen, intensive Dialoge zu den wichtigsten Themen, wie der Vision, den Werten, zu Entscheidungswegen und der Strategie mit allen interessierten gemeinsam zu führen und diese vor allem gut zu moderieren. Dazu wird es notwendig sein als „Raumgeber“ und Energiefokus zu agieren, Kompetenzträger zu vernetzen und vor allem die Ohren offen zu halten um Eingangstor für neue Informationen in das eigene Team zu sein.
 
Welche Gestalt das Unternehmen annimmt, wie der Baum sich im Detail formt, ob es ein hidden Bonsai wird, ein Mammutbaum oder mit vielen Stämmen eines einzigen Organismus in den Himmel wächst, hängt dabei von der internen Reife des Unternehmens und den Anforderungen der Umwelt ab. Sie bestimmen ob eine streng hierarchische oder eine Netzwerkstruktur sinnvoller ist. In Anlehnung an einen Designerleitspruch gilt „(Orga-)form follows energy“. Oftmals wird eine Kombination notwendig und möglich sein, (un-)abhängig von äußeren Rahmenbedingungen, wie sie zum Beispiel im deutschen Arbeitsrecht hinterlegt sind.

Klingt komplex – Sollte man so einen Weg alleine gehen?

Ohne Frage: Man kann als Organisation einen solchen Weg hin zu einem insgesamt stimmigeren Unternehmens-Gesamtsystem alleine gehen. Viele der damit bekannt gewordenen Unternehmen sind – mangels geeigneter Unterstützer – ganz natürlich alleine vorangeschritten. Dieses Vorgehen bedarf vor allem eines hohen Reflexionsgrads im Management, das in der Lage ist die Probleme zu erkennen, zu benennen und gemeinsam mit allen zu lösen sowie eines offenen Grundklimas im Unternehmen. Wenn dies gelingt ist dies sicher ein guter Weg.
 
Dennoch hilft es natürlich sich mit Gleichgesinnten zu vernetzen, auch um mal gemeinsam über den Tellerrand zu schauen. Menschlichkeit als Grundprinzip ist glücklicherweise in vielen Gesellschaften und Kulturen sehr ähnlich verankert, s.d. man aus vielen Bereichen lernen kann. Es braucht glücklicherweise nicht unbedingt den Geheimbund der anonymen Zukunftsgestalter, Organisationshinterfrager und Hemmnisaufdecker.
 
Gut, wenn man den Weg im Gesamtteam des Unternehmens gehen kann und einen starken Antrieb besitzt. Es wird immer Zeiten geben in denen man sich gegenseitig aufrichten muss, um den Fokus der Aufmerksamkeit wieder auf den Fortschritt zu richten, statt im Tagesgeschäft unterzugehen – sonst wird der Weg schwierig.
 
Wie bei den guten Vorsätzen zum Jahresbeginn braucht es oft ein bewegendes klares Bild, eine deutliche Visualisierung der Zukunft, um über Wochen und Monate hin mit gewohnten Ritualen zu brechen und neue Verhaltensmuster und Haltungen aufzubauen.
 
Daher hilft – davon bin ich überzeugt, sonst würde ich meinen Job nicht machen – eine externe Supervison, und Mentoren, die die Chancen erkennen und implementierbare Konzeptkompositionen gestalten können. Diese Ermöglicher, Kopf-Gerade-Rücker und Begleiter haben oft einen unsichtbaren aber meist gewaltigen Anteil am Erfolg. Mein eigenes Arbeitsfeld und meine Kollegen betreffend kann ich sagen: „Wir müssen MITgehen und nicht voran!“
 
Am Ende dieses Beitrags zum Thema: „Was können wir lernen und was kann man tun“ möchte ich Niels für seinen – unbewussten – Impuls danken. Es hilft mir immer wieder selbst meine Gedanken neu zu strukturieren und zu formulieren. Das ist ein Teil meiner eigenen Reflexion. 

Grafiken: Guido Bosbach

Energ..?!

11.03.16 | Allgemein, Blog | 0 Kommentare

Der 2. Teil meiner „keine Energie zum beamen“ Trilogie
Im ersten Teil meiner Trilogie über die Voraussetzungen zur Entstehung eines neuen positiven Menschenbilds in Unternehmen konnten Sie lesen, warum es meiner Ansicht nach nicht funktioniert einfach einen Schalter umzulegen und uns selbst umzupolen. In diesem Beitrag nun gehe ich auf die drei wesentlichsten Bereich ein, die unsere Arbeitsenergie ungenutzt abfließen lassen.

In drei Bereichen fließt unsere Energie ab – wie können wir sie retten?

Die etablierten Störungen

Im ersten Teil hatte ich sie schon genannt, die vielen kleinen und großen Stolpersteine mit denen wir täglich zu tun haben, zu lästigen aber tolerierten  Gewohnheiten geworden sind. Doch – so leid es (mir) tut: Solange man mit einer Vielzahl solcher Hemmnisse und solcher Klötze am Bein zu tun hat, ist die Idee ein anderes Menschenbild oder „Arbeiten X.0“ zu etablieren ein Luxusproblem.
 
Welche Entwicklungs- und Bewusstheitsstufen teilweise vonnöten sind, zeigen einige Titel der aktuell gängigen Literatur auf wie etwa „Reinventing Organizations“ oder „Tribal Leadership“. Die dort dargestellten Schritte sind auf dem Weg allein schon deshalb für manche wichtig, weil Sie Lernerfahrungen „am eigenen Leib“ ermöglichen. Meine eigene „Passion“ für das Thema „Zukunft der Arbeit“, zeitgemäße Organisationsgestaltung und Leadership entstammt zu einem guten Teil auch meiner ganz persönlichen negativen wie auch positiven Erfahrungen als Teil klassischer Hierarchien.
 
Anderseits bestehen gute Chancen, dass Organisationen, die den Willen entwickeln sich einer neuen, positiven Art der Zusammenarbeit anzunähern, erfolgreich diese Entwicklung durchlaufen, wenn der Weg erst geebnet und das Fundament stabil ist.
Für diese Stabilität sorgt eine Art Baukasten an ausgewogenen und das jeweilige Gesamtsystem beachtenden und dieses vor allem mit einbeziehenden Kernthemen. Zu dieser Sammlung gehören aus meiner Wahrnehmung ganz herausragend immer die drei großen „V“: Vision, Vertrauen, Verbundenheit, aber ebenso Kommunikation, Ratio, Intuition, Resilienz und ein gemeinsames Verständnis für die Verantwortung, die das Unternehmen übernimmt und im Gegenzug von seinen Stakeholdern einfordern muss.
Ziel ist die latente Unsicherheit aus dem System auszuphasen stattdessen der Wahrnehmung von persönlicher und gemeinsamer Sicherheit den Boden zu bereiten.
Insbesondere Agilität und ein positives Menschenbild brauchen ein stabiles Fundament. Sonst schießt die nächste kleine Krise alle zusammen zurück auf die Rückseite des Mondes.
 

„Agilität braucht ein stabiles Fundament.“ Lukas Michel
 

Zeit- und Energieräuber

Kennen Sie die eigentlich, diese kleinen Zeit- und Energieräuber, die zum Beispiel Lars Vollmer immer wieder sehr pointiert beschreibt. Es sind die vielen, aus den „guten alten“ Zeiten langsamerer Kommunikation und weniger gut ausgebildeter Mitarbeiter, übernommenen und immer weiter verkorksten Dinge, wie etwa Projektampeln, Statusreports, Zielvereinbarungen & Mitarbeitergespräche, Boni, unstrukturierte Meetings, Joure-Fixe, Dienstwagen- und Reisekostenregelungen, Präsenzpflicht oder Wissensleistung die in Arbeitszeit gemessen wird. Kurz, die viele Bürokratie und überholten Strukturen, die (fast) ausschließlich dazu zu dienen scheinen, das Misstrauen gegenüber den loyalen Mitarbeitern in geordnete Bahnen zu lenken. Genauso sind Intransparenz, lange Entscheidungswege, Machtgehabe und Abteilungsfehden vor allem eins: Tödlich für eine adäquate Nutzung der vorhandenen Leistungsbereitschaft und Leistungsfähigkeit. Sie sind das genaue Gegenteil der Leistungsbefähigung, die die zentrale Aufgabe von Führung und Organisationsstruktur ist.
 
Hier wird oftmals eine unglaubliche Reifedivergenz sichtbar. Haufe bezeichnet diese im „Haufe Quadranten“ als „Schattenorganisation“ – die meisten kennen es als gut vernetzte unbürokratische Zusammenarbeit. Kommen zu dieser Reifedivergenz zwischen der Organisationsstruktur und den Mitarbeiter noch Divergenzen in anderen Dimensionen – in Richtung der übrigens Stakeholder und etwa des Marktes hinzu, dann lebt dieses Unternehmen eigentlich schon längst in einem Paralleluniversum.
 
Das 4+dim Maturity-Model hilft hier den Blick zu fokussieren, denn es ist der Fokus der Aufmerksamkeit der – nach den Prinzipien des „Inner Game“ von Tim Gallwey – dringend hinterfragt und geklärt werden muss.

4+ dim Maturity Model (c) 2016, Guido Bosbach

Leadership Scorecard (TM) aus dem Buch „Management Design“ von Lukas Michel

Die VUCA-Welt und das Tagesgeschäft

Während wir uns damit selbst ohnehin schon – lange geübt – ständig Knüppel zwischen die Beine werfen, sind wir in den Weiten des Alls längst in einer neuen Galaxie gelandet, die unsere volle Aufmerksamkeit einfordert: Der VUCA-Welt.
 
Sie kennen die VUCA-Welt sicherlich bereits bis zum abwinken, oder? Volatil, Unsicher, (C)Komplex und (A)Vielfältig geht es hier zu. Bei Themen die im Zusammenwirken größerer „Systeme“ ist VUCA, und dabei vor allem Komplexität, keine Ausnahme mehr, sie ist die Regel – nur in Regeln fassen lassen sich solche Anforderungen nicht mehr. Aus Sicht planungsgewohnter Manager Chaos pur.
Doch: Die Angst vor dem Kontrollverlust verhindert, dass wir mit dem was früher Chaos war heute agil umgehen können.
 
Da wo VUCA auf die Strukturanpassungen der letzten Jahre trifft, prallt notwendige Agilität und Freiraum auf hyperoptimierte Abläufe, Kostendruck, Ressourcenengpässe und maximale Dauerauslastung. Da ist kaum Raum für ein bewusstes durchatmen, für die Lupe und die Goldwaage, denn alles ist schon 3mal betrachtet, abgewogen und verschlankt.
 
Das führt dazu, dass, um dem Chaos Herr zu werden, mit noch mehr Regeln alles noch eindeutiger gemacht wird.
Das war bei der Steuergesetzgebung auch mal so. Heute ist das deutsche Steuerrecht das umfangreichste der Welt – und niemand, wirklich NIEMAND blickt da mehr zu 100% durch.
 

„Moderne Manager haben Zeit, über das Wesentliche nachzudenken. Ein Manager wird dafür bezahlt, daß er die großen Fragen seines Unternehmens sauber durchdenkt.“ Peter Drucker

Selbstreflexion?!

Der von Peter Drucker eingeforderte geistige Freiraum zur Reflexion der  großen Fragen wird zu 99% vom Tagesgeschäft und der Behandlung der Symptome der tief verankerten Störungen aufgefressen. Ein paar Manager leisten sich zwar Coaches, um wenigstens auf persönliche Ebene die Geschehnisse regelmäßig einem Perspektivwechsel zu unterziehen. Auf organisationaler Ebene sind Mentoren die ganze Teams, Abteilungen oder auch das gesamte Unternehmen durch gemeinsame Reflexionen führen jedoch noch extrem selten. Damit fehlen auch Anlass und Gelegenheit die Entwicklungsgrade von Organisationsstrukturen und der jeweiligen individuellen Rolle und Ausgestaltungsfähigkeit der Mitarbeiter abzugleichen. Punkte bei denen zum Beispiel der oben bereits angesprochene „Haufe Quadrant“ oder – in umfangreicherem Kontext unter Einbezug der Stakeholder – mein „4+ dim. Maturity-Model“ ansetzt.
 
Fehlt dieses bewusste in sich gehen, bleiben leicht erkenn- und nutzbare Entwicklungsmöglichkeiten – zum Nachteil von Mitarbeiter und Unternehmen – einfach liegen.
Selbstwirksamkeit findet keinen Boden, Bereiche in den Mitarbeiter sich einbringen möchten, werden abgewürgt und Wertschöpfung findet nur weit unterhalb der Potenziale statt weil Wertschätzung fehlt.
Jedoch bergen (pro-)aktiv von den Mitarbeitern eingebrachte Ideen und der transparente und offenen Austausch über Chancen, Wünsche und Fähigkeiten aus Sicht der etablierten Führung  viele Risiken und Konfliktpotenzial. Anderseits bringen sie den oft lange ersehnten Schwung in den Laden.
Wenn man dieses Spannungsfeld mit seinen großen Herausforderungen verstanden hat, kann man beginnen es zu gestalten und im Sinne einer positiven Weiterentwicklung gestalten.
 
Um das auch klar gesagt zu haben: Natürlich können Sie mit ganz einfachem Methoden und Hacks beginnen im kleinen Dinge zu verändern. Ich empfehle das selbst im geeigneten Kontext immer wieder. Sie sollten sich nur bewusst sein, dass sie damit – sofern Sie nicht zuvor die Ursachen in Tiefe verstanden haben und die Hacks in diesem Zusammenhang anwenden –  oftmals nur an den Symptomen kratzen.
Auch wenn der Schalter zum beamen eine andere Farbe hat – die Energie fehlt dann dennoch weiterhin.

Verstanden!
Und jetzt?

Niemand startet mit einem solchen Unterfangen einfach ins Blaue hinein – und niemand aus dem Blauen heraus. Es braucht den konkreten Anlass für die Veränderung, oder im Kontext der „Enterprise“ für den Versuch zu beamen. Niemand geht eine solche Transformation an, wenn man nicht ohnehin einen Neubeginn wagen will oder, aus der Wahrnehmung einer Krise heraus, wagen muss. Zugegeben, für manchen Firmen war die Ausgestaltung eines sinnvollen Miteinanders ein natürlicher Wegpunkt ihrer Weiterentwicklung (z.B. bei Valve, W.L.Gore oder Favi). Andere sind allerdings zunächst durch ein organisationales Trauma gegangen, standen am Rand der Insolvenz oder sahen zumindest den Wettbewerb vorne wegziehen (HCL).
Es braucht ein gehöriges Maß an Volition um den Rubikon der Veränderung überschreiten zu können.

Am Montag dem 14.03.2016 lesen Sie welche Grundsätze ich sehe, die bei der Umgestaltung hin zu mehr Menschlichkeit helfen können.

Maschinenraum an Brücke – Wir haben zu wenig Energie zum beamen!

08.03.16 | Allgemein, Blog | 0 Kommentare

Niels Pfläging beschreibt in seinem Artikel „Warum wir von Semco und Co. nichts lernen können“ (z.B. hier, hier und hier… ), warum jedweder Versuch die Beispiele von SEMCO… nachzuahmen mit fast 100% Sicherheit NICHT dazu führen, dass sich ein einer beliebigen Organisation etwas ändert– solange zumindest, wie, wie er es nennt, die magische Zutat eines neuen „Menschenbildes“ fehlt.
Er schließt mit der Aussage: „Auf den anderen Kontinent führt keine Brücke. Niemand braucht eine solche Brücke. Denn wir können uns beamen: Man ist sofort auf dem anderen Kontinent, von einem Moment auf den anderen, wenn man aufhört, andere Menschen für „Xer“ (im Sinne Douglas McGregors) zu halten.“
Ich stimme mit Niels sowohl bezüglich der mangelnden Übertragbarkeit von Beispiele und „Best practices“ als auch bezüglich unserer problematischen Sozialisierung im Begriffsbild  der „Theorie X / Theorie Y“ vollkommen überein, allerdings hat es mich beim „wir können uns beamen“ heftig durchgeschüttelt.
Ein positives Menschenbild entsteht nicht per Gedankenstromänderung von jetzt auf gleich. Das ist insbesondere in Unternehmen nicht auf Knopfdruck realisierbar. Für die meisten Unternehmen (und Menschen), die diesen Weg beschritten haben, war es ein (oft langer) Marsch durch die Höhen und Tiefen der (Selbst-)Reflexion. Dabei haben sie alle einen organisationsindividuellen Weg gefunden, mit den Herausforderungen umzugehen. Sie selbst hatten kein Vorbild – und das war wahrscheinlich ihr Vorteil. Andererseits hatten sie Vordenker in den eigenen Reihen, die Ideen hatten und Mut und Impulse geben konnten und die , nicht zuletzt auch offen mit Irrtümer umgegangen sind.

Wenn man das will, was sollte man versuchen zu verstehen?

Es gibt immer eine Vielzahl an Themen, die es verhindern, mal „eben so“ Selbstreflexionskräfte wirken zu lassen. Insbesondere, wenn es um so etwas Fundamentales wir das eigene, oder gar das gemeinschaftliche Menschenbild geht. Zu oft haben wir klare Feindbilder in Bezug auf zumindest einige unserer Kollegen, Mitarbeiter, Partnerunternehmen und auch Kunden verinnerlicht. Zu viele Störungen verhindern dass wir den geistigen und manchmal auch physischen Freiraum erhalten, um ohne Druck und Angst über diese Menschenbilder und das Gesamtsystem unserer Arbeitsumwelt nachzudenken. Zu oft steht dem gesunden Menschenverstand und dem gesundem Menschengefühl das alte Mindset entgegen, dass man Erwachsene im Job nicht erwachsen behandeln darf.
Dabei wirkt vertrackterweise der Pygmalion-Effekt. Kurz gesagt: Die Wahrnehmung des anderen steuert auch unser Verhalten ihm gegenüber. Menschen die ich für verantwortungslos und entscheidungsunfähig halte, werden sich (in meiner Wahrnehmung) verantwortungslos und entscheidungsunfähig verhalten.
Dazu gibt es in jeder Organisation tagtäglich einen Sack voll guter Gründe, die es unmöglich erscheinen lassen einen Weg wie ihn Toyota, SEMCO etc. gegangen sind einzuschlagen. Dennoch ist die Versuchung groß, auch wenn dem Top-Management bewusst ist, dass das kopieren oder nachahmen von Beispielen und „Best practice“ nichts bringt, weil das Gesamtsystem der eigenen  Organisation ein ganz anders ist – ganz egal wie schlüssig die Idee und die Umsetzung beim anderen auch war.
Um im Raumschiff Enterprise Kontext zu bleiben. Beamen funktioniert in der Theorie schon. Der Transporterraum hat zumindest keine Fehlfunktion. Im Prinzip kann jeder, mit ausreichender Reflexionsmöglichkeit verstehen und wahrnehmen, dass die anderen sich selbst auch als „Xer“ sehen. Allerdings gibt es eine Vielzahl an Fehlern in der zentralen Energieversorgung, die verhindern, dass wir alle gemeinsam und sofort gebeamt werden können. Zu viel Energie geht ins umgebenden Weltall verloren, wird verschwendet und kommt nicht bei den Menschen und Systemen an. Schlimmer noch: Die Energie wird ihnen direkt entzogen. Damit fehlt uns der Freiraum für die Reflexion.
Immer wieder erhellend sind in diesem Bezug die Auswertungen zur „Organisationalen Energie“, die Prof. Dr. Heike Bruch, eine der Top-40-Köpfe des Personalwesens, mit ihrem Team der Uni St. Gallen durchführt. Hier wird deutlich, dass der richtige Mix aus produktiver und angenehmer Energie zwar Erfolgsrezept sind, aber zu viel resignative Trägheit und korrosive Energie teilweise dramatisch an der Substanz zehren.
Und noch etwas wird deutlich: Die zentrale Energieversorgung der Enterprise ist inzwischen in die Jahre gekommen, mit den Anforderungen und aufgrund der maroden Leitungen und  Störungen im Gesamtsystem überlastet und schlichtweg überfordert. Zu viele Störungen, starre Regelwerke, Bürokratie, kommunikative und kulturelle Hemmnisse belasten das Interaktionssystem und direkt die Mannschaft. Sie verhindern die Führung mit raumgebenden Prinzipien und dem Standard-Betriebssystem der Raumschiffe der neuen „humaNEO“-Klasse: dem humeaning. (humeaning bezeichnet die Kombination von Menschlichkeit (human bzw. humanity) mit der persönlichen Bedeutung der Aufgabe (meaning) in der Führung und Organsiationsgestaltung.)
Was also ist zu tun, wenn doch nur ein Neubau der Enterprise, eine „NCC-1701-A“, eine umfassende Lösung verspricht? Wie kann man ein Raumschiff bauen, wenn man gleichzeitig in geschäftliche Galaxien vordringen soll, die nie ein Mensch zuvor gesehen hat?
Man sollte wohl vor allem nicht versuchen die letzten Schritte vor den ersten zu gehen und es nur in Ausnahmefällen versuchen die letzten Energien für’s beamen zu nutzen. Wobei – natürlich kann auch das gut gehen. Die ARTE Dokumentation „Mein wunderbarer Arbeitsplatz“ zeigt erfolgreiche Beispiele, wie zum Beispiel den französischen Lebensmittelhersteller Poult bei denen direkt gebeamt wurde. Allerdings auch mit offenem Visier und vollem Risiko.
So wenig sich das Tagesgeschäft heute nach der „Komfortzone“ anfühlt, sie ist doch zumindest bekanntes Terrain und jeder Schritt hinaus in die panikträchtige „magic zone“ will gut abgewogen und bedacht sein.
Der Bau einer NCC-1701-A aus einer bestehenden NCC-1701 heraus ist ein langer, auf individueller UND organisationaler Ebene Selbstreflexion erfordernder Prozess, auf dessen Weg wir zunächst Strukturen und Prozesse kräftig entrümpeln sollten. Dabei ist diese Entrümpelung eine Übung, die in jedem „Organisationsraumschiff“ ohnehin regelmäßig unternommen werden sollte. Es geht dabei nicht nur im Sinne eines „Kill your Darlings“ darum, ewige Projekte sinnvoll zu beenden, sondern eben auch um all die kleinen, inzwischen wohletablierten, Störungen und Macken, die sich im Laufe der Zeit angesammelt haben und die einige zwar wahrnehmen, für die nie Zeit war sie richtig in Ordnung zu bringen.
Aus meiner Perspektive sind es drei Bereiche, in und an denen es sich immer lohnt zu arbeiten – auch wenn eine „alte Enterprise“ nur wieder „auf Vordermann“ gebracht werden soll.

1. die etablierten Störungen
2. der Einfluß der VUCA-Welt auf das Tagesgeschäft
3. die individuelle und organisationale Selbstreflexion

 
Zunächst stellt sich jedoch die Frage: Warum sollte sich die Organisation überhaupt verändern und weiterentwickeln. Kann man den Transporterraum nicht einfach abschalten. Raumgleiter statt beamen. Ging doch früher auch?!
Commander Spocks logische Antwort wäre wohl ganz emotionslos: Natürlich kann man das – man sollte es nur einfach nicht tun.
Dennoch: Ganz viele machen das so. Damit entscheiden diese Unternehmen gleichzeitig auch, dass es für sie nicht (und dann wohl nie) zeitgemäß ist, der Zukunft Raum zu geben.
Wenn man ihn nicht nutzt, wird der Transporterraum schnell zur Abstellkammer, was dann krisch wird, wenn man ihn doch wieder zu reaktivieren möchte, sollte mal Zeit und Energie übrig sein.
Lesen Sie im zweiten Teil dieser Trilogie, wie die Energie in diesen drei Bereichen abfließt. Am Montag dem 14.03.2016 lesen Sie welche Grundsätze bei der Umgestaltung hin zu mehr Menschlichkeit helfen können.
Ab dem 14.03.2016 können Sie alle drei Teile in auf meiner website als ebook herunterladen.