27.02.20 | Allgemein, Blog, Leadership / Führung, Organisationsgestaltung, Wirksamkeit, Zusammenarbeit |
Führung wird immer anspruchsvoller. Es reicht in den meisten Organisationen schon lange nicht mehr aus, mit klaren Weisungen und Aufträgen den Mitarbeitern zu sagen, was es zu tun und zu lassen gilt. Immer komplexere Umfelder erfordern von Führungskräften entweder die Fähigkeit exponentiell neue fachliche, psychologische und soziale Kompetenz zu entwickeln oder einen „neuen“ Weg einzuschlagen, um nicht selbst in der Überforderungsfalle zu landen. Die Herausforderung ist, dass diese, sich immer schneller und weniger erwartbar entwickelnden Umfelder weder Gelegenheit bieten, sich anzupassen und neue Kompetenzen aufzubauen, noch neue Wege tatsächlich auszuprobieren. Die aktuell durch den Covid-19 verursachten Entwicklungen, die von einem einzelnen erkrankten Schuppentier ausgehend, jetzt globale Auswirkungen besitzen und weltweit Unternehmen ganz konkret wirtschaftlich treffen, sind da nur die Spitze des Eisbergs.
Wer zukunftsgerichtet Menschen in einer Organisation führen will, wer als Führungskraft Anerkennung finden will, der muss sich, mit steigendem Erwartungsdruck von allen Seiten darauf einlassen etwas, im ersten Moment vollkommen widersinnig anmutendes zu tun: bewusst, gezielt und dosiert „loszulassen“.
Was bedeutet „loslassen“?
Im ersten Moment klingt „loslassen“ danach, den Mitarbeitern alle gewünschten Freiräume weitgehend und unmittelbar zu gewähren. Doch, wer so handelt überfordert sich und die meisten Beteiligten in/an der Organisation. Wer die Entwicklung mehrerer Kinder miterlebt hat, kennt das: Jeder hat andere Bedürfnisse, eine andere Art und Geschwindigkeit mit Herausforderungen umzugehen, ein anderes Selbstbewusstsein, -verständnis und -vertrauen. Jeder braucht einen anderen Zugang zu dem, was später als „mehr Freiraum“ wahrgenommen wird. Sonst läuft - so glaubt man - den ganzen Tag die Spielkonsole und die Chipstüten leeren sich im Minutentakt. (Zum Glück läuft es dann doch meist anders, wenn man die Kids die Verantwortung tatsächlich gibt.)
Zwar sind Mitarbeiter im Regelfall Erwachsene mit anderen Ansprüchen, anderen Erfahrungs- und Kompetenzhintergründen, aber die meisten alten, konservativen Organisationsmuster zwingen sie dennoch in erziehungsgleiche, „kindähnliche“ Abhängigkeitsstrukturen. Sich aus diesen heraus zu entwickeln ist eine Aufgabe, die von beiden Seiten ein achtungsvolles und achtsames Vorgehen erfordert.
Was bringt loslassen?
Wenn es so schwierig ist, warum dann nicht bei den alten Muttern bleiben?
Wer genauer hinschaut bemerkt, dass sich „erwachsen zu sein“ und „erwachsen zu handeln“ in den letzten 25 Jahren in einem hohen Maß verändert hat. Mit der Entwicklung weltweiter, individueller Echtzeitkommunikation und einer exponentiell wachsenden Menge an theoretisch verfügbarem Wissen ist die Notwendigkeit für jeden einzelnen gewachsen, sich entsprechend zu verhalten. Wir wissen heute viel mehr über die Auswirkungen unseres Handelns, haben mehr Einflussmöglichkeiten und tragen somit (theoretisch) jeder ein höheres Maß an Verantwortung für den Wandel in der Welt.
Jedoch sind wir oftmals in den Mustern einer Sozialisierung und eines Verantwortungsgefühls gefangen, die eben noch aus den alten Zeiten stammen. Zurzeit zeigen „die jungen“ wieder mal aber wohl mehr denn je, wie man damit auch anders umgehen kann.
In einer Führungspositionen loszulassen ist damit ein persönlich befreiender Schritt - mit all den vermeintlichen Gefahren, die das zu bergen scheint. Es ist ein verantwortungsbewusster Vorgang, der andere wieder mehr in deren Verantwortung bringt - was manchmal auch auf Widerstände stößt, weil.. na, ich sagte es schon…
Es befreit auch, weil sich, damit vermehrt Gelegenheiten ergeben, in denen man die eigene Meinung mit bewusster und (noch) verantwortlicher handelnden Mitarbeitern besser diskutieren und reflektieren kann. Man steht nicht mehr allein und kann sich so mehr Rückhalt und Anerkennung erarbeiten. Man erhält Zugang zu den „neuen Insignien der Macht“ und schafft was Führung tatsächlich ausmacht: Man gibt Menschen die Möglichkeit zu folgen, ohne dies Top-down entscheiden zu haben, sondern weil sie frei entscheiden können und für sich Vorteile darin sehen.
Natürlich öffnet das auch den Raum für anderen Ansichten und Meinungen, natürlich öffnet es für Diskussionen und Kritik, die zuvor unmöglich waren, aber damit entsteht auch die Chance vielfältigere Lösungen zu entwickeln und Antworten auf die Problemstellungen der „VUCA-Welt“ zu finden. Die so gefundenen Antworten auf Vielfalt, Unsicherheit, Komplexität und Mehrdeutigkeit fallen oftmals besser und erfolgversprechender aus, wenn mehr als nur eine Perspektive einfließt.
Loslassen will gelernt sein
Hinzugehen und Montagmorgens per mail zu kommunizieren „Dann macht halt, was ihr für richtig haltet“ ist entsprechend ein Schuss, der schnell nach hinten losgehen kann.
Zielführender ist es, bei sich selbst zu beginnen, ein paar Dinge loszulassen und zu schauen, welche Entwicklungen sich ergeben.
- Persönlicher Verzicht: Das erste Loslassen muss nicht - oder nur in geringem Maß - andere betreffen. Leichter fällt es, bei sich selbst beginnen, sich zu beobachten und zu fragen, auf welchen Bereich man in Zukunft weniger Einfluss nehmen will oder welche Routinen verzichtbar sind. Die Frage ist, welche Wege, welche Abläufe, welche Standards und kleinen Entscheidungen man weglassen oder anderen überlassen kann, ohne dass die Dinge gleich aus dem Ruder laufen.
- Persönlichen Rahmen abstecken: Die zweite Frage ist, welche Dinge wirklich persönlich Bedeutung besitzen und welche Rahmenbedingungen und Regeln notwendig sind. Was ist wichtig, um sich weiter wohlzufühlen? Was muss unbedingt bleiben wie es ist, wo kann man zulassen, dass sich Dinge weiter entwickeln? Ist es wichtig den Schreibtisch abends leer gearbeitet zu haben, an allen Meetings teilzunehmen und jede Entscheidung abzuzeichnen oder ist es nicht auch möglich anders mit den Themen umzugehen? Sind alle Termine im Kalender wirklich von ultimativer Bedeutung?
- Organisationalen Rahmen reflektieren: Was man für sich getan hat, kann man auch für die (Teil)Organisation tun, die bislang eng(er) geführt wurde. Welche Prinzipien und Grundannahmen sind wirklich wichtig, damit der Geschäftsbetrieb möglichst störungsfrei läuft? Was ist überflüssig und „kann weg“? Welche Standards und Routinen behindern mehr als das sie nützen? Warum wurden die Dinge bislang so gemacht, wie sie gemacht wurden und wohin soll sie Reise gehen, d.h. mit welchem Selbstverständnis soll die Organisation in die Zukunft gehen.
- Individuellen Raum schaffen: Wurden so die Voraussetzungen geschaffen, fällt es leicht(er) auch auf einer individuellen Basis mehr Raum zu geben. Dennoch ist dies der wohl schwierigste Schritt, weil nach dem bereits begangenen persönlichen Weg tun auch auf der anderen Seite, bei den Mitarbeitern, die Bereitschaft und der Wunsch vorhanden sein sollte, diese Dinge in dem wahrscheinlich neu gestalteten Rahmen zu übernehmen und in diesem Kontext zu verantworten. Dafür braucht es oftmals mehr Austausch und Beziehungstiefe, mehr Vernetzung und Offenheit für andere Meinungen. Gelingt es, ist ein zweites wesentliches Ziel „neuer“ Führung erreicht: Man hat anderen den Raum gegeben, selbst zum Leader zu werdend (temporär) Führung zu übernehmen. Das ist auch den Schritt, der den größten persönlichen Nutzen für denjenigen besitzt der loslässt, denn der so entstehende Raum erlaubt es, selbst empfangsbereiter für die vielen Dinge zu werden, die zuvor in der Last des Arbeitsalltags untergegangen sind. Loslassen wird so zum „load balancer“ und ist auch ein Befreiungsschlag.
Im Kern geht es darum, die Grundvermutung wieder aufleben zu lassen, dass auf Basis klarer, gemeinsamer Parameter der „gesunde Menschenverstand“ und ein „gesundes Menschengefühl“ dazu führt, dass man wieder gemeinsam am gleichen Strang und in die gleiche Richtung zieht, auch ohne, dass dies ständig neu eingefordert und neu kontrolliert werden muss. Loslassen heißt Verantwortung zu übergeben und (auf beiden Seiten) Verantwortung dafür zu übernehmen, dass die Zusammenarbeit einfach, wirkungsvoll und erfolgreich funktioniert. Ein gerade geleastes Dokument von Tesla zeigt auf, wie diese Parameter und Rahmenbedingungen dort formuliert wurden.
Es ist die Verantwortung dafür, dass Raum da gegeben wird, wo er hilfreich und notwendig ist. Raum um Selbstbewusstsein, Kompetenzen und Fähigkeiten wachsen zu lassen und Raum um selbst, als „amtierende Führungskraft“, langfristig neuen Entwicklungsraum zu erhalten. Loslassen ist win-win, für den Preis die Dinge bewusster zu betrachten und Beziehungen zu vertiefen. Und gute Beziehungen, zusammen mit der Gewissheit, dass Raum da ist, um sich voll einzubringen, sind der Treibstoff für Hochleistungsinteraktion und maximale Wirkung. Eigentlich also doch ein lohnendes Ziel.
14.02.20 | Allgemein, Blog |
Viel wurde und wird über den „Flow“ gesprochen. Diesen sehr persönlichen, aber eben auch sehr wirksamen mentalen Zustand höchster Konzentration und Leistungsfähigkeit. Sicherlich nichts, was man ständig anstreben sollte, weil die Gefahr besteht ausgelaugt im Burnout zu landen. Aber etwas, das im Wechsel zwischen der so entstehenden produktiven Energie und einer immer wieder auch aktiv initiierten Erholungsphase für maximale Wirkung sorgt - und damit einfach Zufriedenheit und Spaß bedeutet.
Für den „persönlichen Flow“ gibt es einige Rahmenparameter, die man bewusst erschaffen kann, um diesen Zustand leichter zu erreichen. 17 dieser Trigger hat Steven Kotler hat in seinem Buch „The Rise Of Superman“ zusammengestellt.
Doch das mit dem Superman ist so eine Sache. War der Held (der Arbeit) früher ein Einzelkämpfer, der tatsächlich supermanhafte Züge annehmen wollte/sollte/konnte, so leben wir inzwischen in einer Arbeitswelt, in der niemand mehr ohne eine tragfähige und unterstützende Organisation –oder zumindest mittels eines stabilen Netzwerks– alleine die Welt retten kann. Heute sind die vielen einzelnen Supermänner der Vergangenheit, die Wirkungen einzelner Top-Performer, längst durch Hochleistungsteams ersetzt worden. Gruppen von Individuen, die gemeinsam deutlich mehr erreichen (können), als jeder für sich alleine. Und auch für die Gestaltung und Führung von Hochleistungsteams gibt es inzwischen hunderte von Anleitungen – nicht nur von mir 😉
Was bleibt, ist die Frage nach den grundlegenden Parametern, die in Organisationen dazu beitragen, dass Hochleistung nicht die Ausnahme bleibt, sondern zur Regel werden kann. Das „Hochleistungsteam von Hochleistungsteams“ braucht in Teilen andere Regeln, Strukturen und Verhaltensmuster, als klassische und/oder traditionelle Unternehmen sie zumeist bieten.
Doch was ist es, dass Organisationen befähigt, Hochleistungsorganisationen zu werden – ohne im kollektiven Burnout zu landen? Welche Rahmenbedingungen lassen sich beeinflussen, damit der Raum entsteht, den die Teams und die Menschen darin füllen können, um der Organisation soviel Leben, Mut und Energie einzuflößen, dass Weiterentwicklung, Innovation, MehrWert und eine höhere Relevanz entsteht UND dazu die Menschen entspannter und vielleicht auch zeitlich weniger arbeiten (können)? Was schafft die Grundlage für eine fast übersprudelnde produktive Energie und gibt Raum für Ruhe, Erholung und den Aufbau von Resilienz?
Ohne hier die Themen aufzuwärmen, die ich im Kontext CoRE (Corporate Reframing & Evolution) schon mehrfach beschrieben habe und die –quasi als Basis schonmal wichtige Parameter für gute Zusammenarbeit liefern– geht es mir hier um die Ebene, die darauf aufbauend organisationalen Flow erzeugen.
Drei Fokusbereiche des organisatoinalen Flows
Ich sehe drei Bereiche, in denen angesetzt werden muss:
- Das direkte persönliche Umfeld der Mitwirkenden
- Das Regelwerk der Zusammenarbeit, dass heißt, der strukturelle Rahmen, die Prozesse, die mentalen Modelle und sozialen und ethischen Normen
- (Darauf aufbauend und im systemischen Zusammenspiel:) Die Kultur und tief verinnerlichten Annahmen und mentalen Modelle
Wichtig ist dabei, sich klar zu machen, dass der letzte Punkt, die Kultur, Kernelement des Regelwerks jeder (organisationalen) Gesellschaft ist und damit ganz besondere Beachtung benötigt. Denn „die Kultur“ entsteht auf Basis der Regeln und Annahmen, die die Menschen im Unternehmen für wichtig (und teilweise für selbstverständlich) halten. Sie verändert sich durch diejenigen, die sich an ihr reiben und die Dinge neu und anders denken, sehen und damit „neu“ handeln.
Arbeitet man an den ersten beiden Punkten, so arbeitet man damit immer auch am dritten. Also bitte achtsam bleiben!
Aber nun konkret zu den ersten beiden Punkten. Beide liegen im Wesentlichen in der Hand derjenigen, die primär die Regel in der Organisation bestimmen: also bei der Top-Führungsriege UND bei den wichtigsten Influencern und Multiplikatoren. Diese Meinungsmacher dürfen –gerade in sich verändernden Strukturen– niemals unberücksichtigt bleiben und sollten immer einbezogen werden!
Was brauchen die Menschen (bzgl. des ersten Punktes), um sich zu einer Hochleistungsorganisation zusammenzufinden? Die einfache Antwort: Klarheit in Bezug darauf, was sie tun können und sollen, Passung dieser Aufgaben zu ihren Kompetenzen und damit eine gewisse Wahlfreiheit in dem, was sie tun. Sie brauchen Vertrauen in ihre Fähigkeiten, immer auch eine Herausforderung oder ein attraktives Ziel(bild) und unmittelbares, ehrliches, konkretes Feedback. (Wer mich kennt: Das „inner game“ nach Tim Gallwey muss stimmen).
Zum zweiten Punkt: was muss das Regelwerk bieten, damit Die Organisation die Chance hat, in den Flow zu kommen:
- Ganz banal: sie darf den Menschen nicht im Weg stehen - was sie oft genug tut! Sie braucht Hindernissfreiheit – nebenbei bemerkt: das meint nicht Hierarchiefreiheit. Das heißt, zum Beispiel so wenig Bürokratie wie möglich und so viel und einfache Unterstützung und Zugang zu Ressourcen wie nötig.
- Zugleich muss sie am Puls der Zeit bleiben und Raum geben –im Kleinen wie im Großen– um das eigene Arbeitsumfeld und die Services und Produkte weiter- und Innovationen entwickeln zu können.
- Sie muss positive Spannung erzeugen, was dramatischer klingt als es ist. Es geht darum, das Erlebte, das Erreichte und das vielleicht Kommende als echte persönliche Bereicherung erleben zu können. Dazu gehören kleine und große Belohnungen, Wertschätzung und das Gefühl psychologischer Sicherheit.
- Starke Beziehungen und intensive Zusammenarbeit – auch mit Menschen und Bereichen, die den eigenen Horizont erweitern. Das ist fachliches und soziales Wachstum in jedem und gemeinsam für alle.
- Und ja, das Ziel muss spannend sein und lohnen. Wobei es an dieser Stelle zwei (und mehr) durchaus unterschiedliche Ansätze zu bedienen gilt: Manche suchen den Wettbewerb und wollen und brauchen das Gefühl „gesiegt" zu haben. Manche brauchen das Streben nach dem großen Ziel und das Gefühl selbst und als Gemeinschaft wichtiger Schritte in die richtige Richtung gegangen zu sein.
- Und zum Schluss noch so ein –gerade im Kontext der Agilität– immer wieder intensiv diskutierter und selbstverständlicher Punkt: Klarheit und Relevanz der Kommunikation. Nicht zu viel, aber vor allem nicht zu wenig. Ausgewogenheit in Offenheit und Transparenz. Ohne zu verwirren oder zu belasten.
Der dritte, der oben genannten Punkte, ergibt sich dann und braucht –das sei vorausgeschickt (und ist vielen sicherlich klar)– stetige Achtsam- und Aufmerksamkeit. Kultur lebt. Um sie zu verstehen und zu bewegen, sollte man gut Zuhören und in aktive, ergebnisoffene Dialoge einsteigen können.
Die Punkte anzugehen ist kein Hexenwerk, allerdings braucht es ein klares Commitment der Top-Führung, das sich dazu selbst und (vor allem) ganz vorne mit auf den Weg machen muss. Wer das Thema delegieren möchte, sollte es besser gar nicht erst angehen.
Lieber klein anfangen?
Wenn ihr erstmal klein beginnen wollt, um zu lernen, was passieren kann, dann startet mit folgenden Themen:
- Klärt, wo ihr steht, welche kleinen und großen Hindernisse euch bei der Arbeit im Weg stehen und beseitigt sie so weit es geht (oft helfen klassische workhacks oder neue kleine Dienstwege).
- Nutzt den so entstehenden Freiraum, um euch mit all den neuen Entwicklungen vertraut zu machen, die es in eurem Arbeits(um)feld gibt. Ich kenne noch immer keine Branche und keinen Bereich, der sich in den nächsten fünf Jahren nicht wesentlich verändern wird.
- Nehmt die Trends und Impulse auf, um euch spannende Ziele zu setzen. Solche, die ihr erreichen könnt, aber bitte nicht die „low hanging fruits“, denn die haben andere bis dahin längst geerntet.
- Nehmt euch immer wieder Zeit zu reflektieren, wie weit ihr auf dem Weg schon gekommen seid oder was ihr noch tun müsst. Retrospektiven und Reviews haben nicht umsonst die Welt agilen Arbeitens erobert.
- (mein altes Credo:) Vernetzt euch! Jeder einzelne, ihr als Team, als Abteilung, als Unternehmen! Findet Gleichgesinnte und (vor allem auch) Andersdenkende und versucht einander besser zu verstehen.
- Tauscht euch über eure Erfahrungen, euer Wissen und eure Erfolge aus. Redet, teilt, lernt! Wissen ist und bleibt Macht. Und diese Macht ist heute und in Zukunft mehr denn je verteilt auf viele!
Ich weiß: dies alles als Organisation anzufangen und durchzuhalten braucht Arbeit und (meist) externe Unterstützung –und ja, klar– davon leben hunderte Berater und auch ich. Lohnt der Aufwand also oder geht es nur darum eine neue Sau durchs Dorf zu treiben?
Meine Frage dazu ist: Könnt und wollt ihr es euch leisten, noch ein, zwei, drei Jahre abzuwarten? Wie, glaubt ihr, werden die erfolgreich(st)en Unternehmen des nächsten Jahrzehnts in eurer Branche agieren? Wie werden sie sich aufstellen? Werden sie versuchen, die Art, wie sie daran arbeiten optimale Leistungen zu erbringen, mit den heutigen Mitteln oder denen von gestern schaffen? Was werden sie nutzen (können)?
Schon heute sind einige der am schnellsten wachsenden und erfolgreichsten Unternehmen in den verschiedensten Branchen nur deshalb so gut, weil sie sich als Hochleistungsorganisation verstehen und in diesem Kontext stetig an sich arbeiten. Andererseits kenne ich (leider) immer mehr Unternehmen, die jetzt (schon) merken, dass sie spät dran sind… Sie hätten die Utopie schon früher zur Chance machen sollen.
Schaut euch am besten einfach mal selbst bei euren Mitbewerbern und Partnern um. Sind die vielleicht aktiver als ihr?
Starten ohne Commitment und Rückendeckung? Geht auch... irgendwie
Das Thema –wie ich es hier beschreibe– muss vor allem von der Führungsriege mitgetragen werden. Was könnt ihr als „einfacher Mitarbeiter“ oder als Sandwich-Führungskraft tun, wenn ihr nicht einfach selbst das gesamte Regelwerk des Unternehmens verändern könnt?
Ihr könnt damit starten, euch Hochleistungsumgebungen im Kleinen zu schaffen. Zwar haben solche Insellösungen dann nicht dieselbe Wirkung wie ganze Organisationen, die sich den Wandel zutrauen. Zwar treten dann immer wieder auch Probleme auf, weil Abhängigkeiten da sind oder auch Neid entsteht. Themen, die in HLO (HochLeistungsOrganisationen) natürlich nicht mehr auftreten. Aber besser arbeiten und euch besser fühlen könnt ihr auch so. Wenn ihr dann noch so viel Aufmerksamkeit erregen könnt, dass ihr für andere als Impulsgeber und Beispiel fungieren könnt: umso besser!
Meine Top sechs Themen/Tipps für den Start im ganz Kleinen:
- Nutzt eure Diversität, d.h. auch: Versteht, wie unterschiedlich ihr seid! Sprecht miteinander über die Talente, die ihr jenseits des Jobs besitzt und die ihr in neuer Kombination vielleicht doch bei der Arbeit nutzen könntet.
- Benennt eure persönlichen, individuellen Ziel und sucht aktiv nach dem gemeinsamen Ziel! Lasst es so groß sein, dass es euch tragen kann und so zielgerichtet, dass ihr die Richtung kennt. Macht klar, wem es am meisten nutzt, dieses Ziel zu erreichen und nehmt Kontakt zu diesen Menschen auf, um genau zu verstehen, was sie brauchen und wie ihr es ihnen geben könnt.
- Findet euch rund um dieses Ziel und teilt euch so auf, dass jeder in seinen Erfahrungen, mit seinen Fähigkeiten und durch die Zusammenarbeit wachsen und Neues erlernen kann! Macht es euch so leicht wie möglich und steckt eure Energie in das Meistern immer neuer, spannender Herausforderungen.
- Findet Zeiten der Ruhe und Entspannung und nutzt sie gemeinsam! Geht ganz unvermittelt alle mal Kaffee trinken. Plant eine gemeinsame Aktivität. Seid verrückt und traut euch die gewohnten Normen zu sprengen.
- Lasst jeden eine eigene klare Rolle übernehmen! Gebt Autonomie in der Ausgestaltung und ehrliches Feedback dazu und schafft so Gelegenheit einen individuellen Beitrag zum Gesamterfolg zu leisten und den eigenen Wirkungsraum finden. Damit wird klar, wer das Thema führt und es ist klar, von wem alle anderen lernen können dieses Thema in Zukunft auch zu übernehmen. Wechselt euch in der Führung immer wieder ab, sodass immer die maximale Kompetenz führt. So können alle optimal partizipieren, lernen, wachsen, erfolgreich sein.
- Agiert bewusst ganz bewusst!
P.S.: Natürlich gibt es gute Hilfsmittel, um auf diesem Weg zu unterstützen. Hätte ich nicht auch solche, wäre ich schlecht in meinem Job. Was ich empfehlen kann sind:
- Eine Übung namens „remove the obstacles“ oder „kill a stupid rule“ (oder eine der vielen ähnlichen, die darauf abzielen –meist bürokratische– Störquellen und Hemmnisse zu beseitigen. Sie helfen euch, ein Gefühl dafür zu entwickeln, wie viel und welchen Ballast ihr mit euch rumschleppt.
- Der CoRE-Canvas öffnet die Augen in Bezug auf all die oft als sekundär wahrgenommenen Themen, die aber zugleich im Kern guter Zusammenarbeit liegen und einfach (&) gut funktionieren müssen.
- Der Management-Model-Canvas hilft dir (als Teil der Führungsriege) zu erkennen, wie das Regelwerk der Organisation aussieht. Worauf es beruht und wie ihr daran arbeiten könnt –ganz direkt und konkret– Ansätze zu identifizieren, um es zu entschlacken und zu optimieren.
- Und schließlich gibt es das Rundum-All-Inclusive Paket, das mit dem Agile Shift beginnt und von der Analyse (mit einigen Benchmarks) bis zu Workshops und einer langfristigen Begleitung alles (auch die oben genannten Tools) beinhaltet was Sicherheit gibt, um den Weg zu gehen. Fundierter kann man das Thema nicht angehen.
07.01.20 | Allgemein, Blog, Wirksamkeit, Zusammenarbeit |
>>> Meinung
Wie schön wäre es, wenn wir (wieder) mehr auf einen Gott vertrauen könnten. Eine allwissende, wohlwollende, charismatische, komplexitätskompetente, systemisch denken- und handelnde, vorausschauende, weisungswillige und -befugte Instanz, die als Ziel und Richtung vorgibt, gegenseitige Verbundenheit und Vertrauen aufzubauen und die es uns in unserer (Arbeits)Welt ermöglicht, tatsächlich den Mensch in den Fokus zu rücken. Und das alles rechtzeitig, bevor wir noch intensiver und mehr mit Maschinen interagieren und damit rechtzeitig, bevor wir vollends die ethische und moralische Kontrolle verlieren.
Das für mich (derzeit) prägnanteste Beispiel ist unsere vielfache (Filterblasen)Diskussion um den (so wichtigen) Menschen- oder auch Kundenfokus. Klar, es gibt einige Unternehmen, die den einen und damit immer auch den anderen tatsächlich leben, die allermeisten spielen aber nur Theater. Sie imitieren Kunden- oder Mitarbeiter- oder Menschenfokus und sind in Wahrheit doch maximal chef- und führungsfokussiert. Das ist einfacher, bequemer und entspricht eher unserer Sozialisierung - nicht nur der, der Führungskräfte, sondern unser aller.
Dafür nimmt man dann in Kauf, dass man nicht so kann und darf, wie man es „eigentlich“ gerne würde. Man nimmt in Kauf, dass man bei Entscheidungen kaum Mitsprache hat, dass man sich an die Vorgaben hält, auch wenn man weiß, dass es besser anders und anders besser geht. Man steckt zurück, weil man den Konflikt scheut und fürchtet ohnehin den kürzeren zu ziehen. Man lässt Macht gewähren, wo es sinnvoller und erfolgversprechende wäre mitMach(t)en zu können. Auch wenn wir wissen, dass es weder für das Unternehmen noch für uns selbst von Vorteil ist immer wieder so zu agieren.
Warum handeln wir alle, immer (mal) wieder, dann doch so?
Weil es ganz natürlich ist, den bequemeren, einfacheren Weg zu gehen, Verantwortung abzugeben, nicht immer mit vorne zu stehen, sagen zu können, dass die anderen das so wollen. Und wir machen dabei mit, weil für viele der Aufstieg, das Karriereziel „Führungskraft“ natürlich weiterhin attraktiv ist - und wer sägt schon an dem Ast, auf dem er selbst mal sitzen möchte?!
Der Wunsch Alpha-Wesen zu sein, ist tief in uns verwurzelt. Und neue Organisationsutopien schüren zudem die Angst davor, dieses Lebensziel nicht (mehr) umsetzen zu können. Wenn alle gleich sind, wo bin ich dann gleicher?
Andererseits wollen viele andere auch gar keine Führungskarriere. Sie wollen die Verantwortung für ihr Privatleben, aber nicht unbedingt für die Dinge, die sich bei der Arbeit weit jenseits sinnvoller Kontrollmöglichkeiten und außerhalb der Komfortzone abspielen. Die Angst vor den schlaflosen Nächten wächst mit der Sorge, über sich selbst hinauszuwachsen.
Und so wird weiter die Kompetenz der Disziplin untergeordnet, das Vertrauen dem Misstrauen, die Selbstverantwortung den Vorgaben, die langfristige Zukunft dem kurzfristigen Profit. Wir denken in Kategorien wie Arbeitszeit statt -wirkung, Boni statt Beteiligung, Einzel- statt gemeinsamer Verantwortung und manifestieren damit immer mehr tief verankerte, erlernte Hilflosigkeit. Sich tatsächlich für das eigene Tun verantwortlich fühlen zu können, das schaffen wir im Privatleben manchmal und im Berufsleben selten.
Das mag als kurzfristige Strategie wunderbar funktionieren. Mittel- und langfristig limitiert es aber die Führungskräfte, Chefs und Unternehmen, indem sie die großen Hebel für Macht und Einfluss aus der Hand geben. Denn diese stecken mittel- und langfristig viel mehr im gemeinsamen und gemeinsam genutzten Potenzial als im kurzfristigen Druck. In dem Potenzial das jeder nur in die Gemeinschaft einbringt, wenn es ihm und ihr selbst langfristig mehr Zufriedenheit bringt. Am Ende muss sich halt bei der Aktion jeder irgendwie damit wohlfühlen. Nacht und Einfluss der Zukunft haben diejenigen, denen es gelingt die Potenziale der Freiwilligen, der Follower und Netzwerke, hinter ihnen zu bündeln und nutzbar zu machen.
Der technische Fortschritt hat uns Aufgaben eingebrockt, die es nun gilt anzugehen. Die Digitalisierung erlaubt uns, Wissen jederzeit und überall zu nutzen, aus unserer Jackentasche heraus mit der ganzen Welt in Echtzeit zu kommunizieren. Sie hat Gemeinschaft in einem Maß erlebbar gemacht, dass vor 10 Jahren unmöglich schien. Aber wir kranken auch noch an den Folgen der letzten großen technischen Revolutionen. Sie haben die Grundlage für unseren Wohlstand und die heutigen Entwicklungen geschaffen, aber auch, als unbewusste und ungewollte Nebenwirkung, den Klimawandel enorm beschleunigt und uns in den Organisationsstrukturen entmündigt. Alles mit dem Ziel größer, schneller, weiterzukommen, bis an den Rand unseres Planeten und darüber hinaus. Nun langsam, nachdem jeder Winkel erreicht, erforscht und „zivilisiert“, d.h. an das Wirtschafts- und Handelssystem angeschlossen ist, ist es Zeit die Welt und ihre Ressourcen als begrenzt und schützenswert zu realisieren.
Es ist damit an der Zeit bei dem was wir tun und wie wir es tun wohldosierter und bewusster Gas und Bremsest zu nutzen. Es ist Zeit Nachhaltigkeit in ihren drei Dimensionen soziales, ökologisches und ökonomisches, zur gemeinsamen Basis des Handelns auch und vor allem in Unternehmen werden zu lassen. Fernab von greenlabeling ist es Zeit, sich bewusst zu machen, dass, nachdem sich unsere Vorfahren das Recht genommen hatten, die Welt und die von uns genutzte Technologie immer weiterzuentwickeln, wir nun gemeinsam in der Pflicht stehen, die Konsequenzen anzunehmen. Es ist das Erbe, dem wir uns stellen sollten, um selbst ein annehmbares Erbe zu hinterlassen.
Ich glaube fest daran, dass es uns leichter gelingen wird dieses Erbe zu gestalten, wenn wir auch beginnen Unternehmen und Organisationen wieder langfristiger und nachhaltiger (aus-)zu-gestalten. Es gibt Beispiele, die zeigen, dass sich die Themen nicht ausschließen. Gerade im deutschen Mittelstand gibt es viele Familienunternehmen, die sehr erfolgreich mit anderen Maßstäben agieren als schnellem Profit und klaren Machtstrukturen. Aber auch weltweit richten sich Unternehmen wie Semco, Gore, Patagonia, Buurtzorg nach „neuen“, gemeinverträglicheren KPI aus. Selbst Investoren wie Bridgewater rufen dazu auf Ökonomie, Ökologie und Soziales wieder mehr unter einen Hut zu bekommen.
Doch große(, weltweite) Gemeinschaften zu bilden, die einen Glauben, ein großes, übergreifendes und attraktives Ziel teilen und entsprechend handeln, ist bislang nur den Göttern gelungen. Auch wenn die heutigen großen Religionen in ihren eigenen Organisationsstrukturen kein Beispiel bieten, so bieten dieses doch die Ziele, die sie verfolgen. Am Ende geht es immer darum, die Erhaltung der Menschen und dazu die des Planeten zu sicher.
Ich glaube, heute brauchen wir einen neuen Gott, der uns wieder zusammenbringt, um gemeinsam die großen Herausforderungen der Zeit zu stemmen. Vielleicht beginnen wir damit die Grundlagen dafür in jedem Unternehmen zu schaffen, indem wir, jeder von uns, daran arbeiten das Unternehmen, sein soziales, ökologisches und ökonomisches Umfeld und damit in einer Kettenreaktion am Ende der ganzen Planten in einen Zustand zu versetzen, der der Erhaltung der Menschheit insgesamt dient.
Das wäre mal ein Gott, an den auch ich glauben kann.
11.09.19 | Allgemein, Blog, Management, Management Insights, Zusammenarbeit |
Wie schön wäre die Welt, gäbe es nur EIN Richtig und EIN Falsch, ohne die Abermilliarden Zwischentöne, Grautöne und weiteren Zustände. Dann gäbe es EINEN RICHTIGEN Weg, EINE RICHTIGE STRATEGIE und EINE RICHTIGE Unternehmenskultur, mit klaren Maßstäben, eindeutigen KPI und vor allem einem EINZIGEN RICHTIGEN Weg all dies aufzubauen.
Das Problem: diesen so wunderbar einfachen Ansatz erlaubt die Welt uns nicht. 7,7 Milliarden unterschiedliche Menschen fordern ihren Tribut. Schon bei 2 Menschen beginnt das Chaos und manchmal brauche ich nicht einmal einen Zweiten dazu.
Und dennoch: Organisationaler Kulturwandel ist der Hit! Die Idee, endlich eine Kultur entwickeln können, die zum Unternehmen und zu den Menschen passt. Wie wunderbar das klingt. Die Zufriedenheit messen und steigern. Das Engagement erhöhen. Das Vertrauen zwischen MA, Führung und Organisation evaluieren und gezielt vergrößern. Klar, das muss man machen, denn Zusammenarbeit funktioniert mit zufriedenen, engagierten, vertrauensvollen, leistungswilligen, vielfältigen, kommunikationsstarken, resilienten, teamfähigen Mitarbeitern besser, das Unternehmen hat mehr Erfolg, macht mehr Gewinne und schafft sich gute Voraussetzungen, um auch in Zukunft im Markt attraktiv und aktiv bleiben zu können.
Im Grunde ist es ja in diesem Fall auch einfach zu erkennen, wo es im Unternehmen hakt, wie, wo und von wem, welche Werte nicht gelebt werden und so. Ebenso ist ja klar, woran das liegt, schließlich weiß man worum es geht, man kennt sich, die Kollegen und den Laden ja schon lange. Da ist es leicht zu verstehen, wie man das verbessern kann. Ja, und dann muss man ja nur noch machen.
So und prompt ist man in der Subjektivitätsfalle gelandet.
Klar weiß jeder, wo die Probleme liegen, klar weiß jeder, wie man sie lösen könnte und doch gibt es bei 20 Menschen 30 Meinungen und 40 Prioritäten.
Kultur ist relativ
Ohne jetzt total abzudrehen, aber für mich gibt es im Kontext Kultur ziemlich klare Analogien zu Einsteins Relativitätstheorie. Nicht nur das man die Energie im Unternehmen (E) als Gleichung von Menschen (m) hoch der Kultur (c) (zum Quadrat) darstellen kann.
Eine der wichtigsten Erkenntnisse und Schlussfolgerungen auf dem Weg zur Relativitätstheorie war es zu erkennen, dass die Beobachtung von Bewegung (Veränderung) abhängig vom Bezugssystem ist. Wer in einem Bahnhof in einem Zug sitzt, kann, wenn er durch das Fenster auf dem Nebengleis einen Zug vorbeiziehen sieht, nicht wissen, ob er selbst oder der andere Zug in Bewegung ist. Nur ein Beobachter von außen kann beurteilen, welcher Zug sich wie schnell bewegt. (Wobei, auch die Erde (Als Bezugssystem) mit dem Bahnhof und diesem Beobachter darin bewegt sich, genauso wie unser Planetensystem, unsere Galaxy und unser Universum…. )
Die Erkenntnis bleibt: Aus dem System heraus kann ich nicht wirklich erkennen, was das System in Bezug auf seine Umgebung macht - dazu muss ich weitere Parameter haben.
Kultur mit System
Als wenn das mit der Relativität nicht schon lästig genug wäre, kommt noch etwas hinzu. Systemtheoretisch betrachtet, verändert jeder, der in einem solchen System selbst aktiv ist, dieses System permanent, womit es sich wiederum selbst beeinflusst. Autopoesis nennt das der Systemtheoretiker.
Wir sind also nicht nur in „relativer“ Unkenntnis über den von außen betrachteten Zustand des Systems, wir verändern ihn gleichzeitig von innen, allein schon dadurch, dass wir ihn im Bewusstsein der Beobachtung beobachten. (Was erklärt, warum die „Kultur“ in der Gleichung der speziellen Kultur-Relativitätstheorie im Quadrat auftaucht: Komplex UND dynamisch im Fluss)
Wenn wir jetzt noch anfangen das System „Kultur“ auseinanderzunehmen, weil wir singuläre Erkenntnisse darüber besitzen, dass, zufriedenen Mitarbeiter leistungsfähiger sind (s.o.), dies versuchen zu messen und dann aus den Messergebnissen Maßnahmen ableiten, um das System damit zu verändern, dann… dann muss man schon viel Glück haben, um nicht aus Versehen an einer anderen Ecke Dinge zu verändern, die bislang gut gelaufen sind. So vorzugehen ist, aus meiner Sicht, eher ein Glücksspiel. Wobei - manche haben ja offensichtlich Glück…. Vielleicht ist es ja auch einen Versuch wert?!
Kultur ist im Fluss
Wenn jetzt also, „die Kultur“ relativ und systemisch ist und sich kontinuierlich verändert, wie soll man dann damit umgehen? Wie kommt man dahin, dass dieser sich ständig neu durch die weite Landschaft der Organisation mäandrierende Fluss sich auch nur ansatzweise in das Flussbett bewegt, das wir für ihn vorgesehen haben. Schließlich ist es das Ziel der Organisation, auf diesem Fluss Produkte und Services zu bewegen und an den Kunden zu verkaufen. Und dabei stört es ganz enorm, wenn der Fluss, die Kultur der Organisation, sich in 1.000 Seitenarme verästelt, sich isolierte Inseln bilden und gefährliche Strudel, Strömungen und Stromschnellen entstehen.
Seit geraumer Zeit kommt man wieder mehr dahin, Flüssen ihren natürlichen Lauf zurückzugeben und gleichzeitig für einen schiffbaren Bereich zu sorgen. Neben Schleusen werden Fischtreppen angelegt, die Abwässer sind inzwischen sauber, Schiffe werden aus der Luft überwacht und illegale Einleitungen werden streng geahndet. Ökologische Nachhaltigkeit ist hier längst als wichtiges Thema erkannt worden.
Dennoch haben wir nicht alles im Griff. Wenn die Regenmengen steigen, die Schneeschmelze zu schnell einsetzt, dann treten die Flüsse über die Ufer. Wenn die Gletscher irgendwann abgeschmolzen sind, werden sie zeitweise austrocknen. Flüsse sind von vielen Parametern abhängig, die sich unseres Einflusses entziehen. Wie die Kultur.
Und doch sind wir bei Flüssen, wie bei der Kultur, in der Lage vorauszuschauen und uns vorzubereiten. Wir wissen, wie hoch die Pegelstände sein werden, wir wissen, wann wir die Schifffahrt einstellen müssen oder wann nur noch mit halten Tonnage gefahren werden kann. Wir wissen, wie viel Last der Fluss verträgt.
Allerdings brauchen wir dazu komplexere Modelle, die mehr betrachten, als nur wie viele Kapitäne gerade glücklich über den Wasserstand sind. Wir brauchen mehr Informationen, als nur zu wissen, wie viele darauf Vertrauen, dass der Pegel es erlaubt mit dem aktuellen Tiefgang zu fahren. Wir brauchen mehr, als nur zu wissen, wer welche Waren in welchem Hafen erwartet.
Versteht mich nicht falsch, manchmal kann es hilfreich sein, sich nur auf einige Parameter zu konzentrieren, um ein singuläres Problem zu lösen. Häufig werden aber singuläre Erkenntnisse genutzt, um daraus mehr zu erklären, als sie an (komplexer) Information beinhalten. Dazu kommt, dass die Kollegen und Kolleginnen, die sich aus einem Unternehmen heraus, für dessen Kultur interessieren und engagieren, ja in diesem Fluss mitschwimmen. Sie haben also im übertragenen Sinn gar keine Sicht auf die zu erwartenden Regenmengen, können den Pegel an der nächsten Einmündung nicht messen und nur bedingt das Strömungsverhalten oder den Warenfluss beeinflussen.
Da sie im System sind, und damit immer nur aus dem System an ihm arbeiten können, fehlen die Möglichkeiten das Gesamtsystem unvoreingenommen von außen zu betrachten (was nur solange halbwegs funktioniert, wie das System nicht weiß, dass es beobachtet wird, denn dies sorgt zumeist für erste Veränderungen - Autopoesis - ich erwähnte es schon).
Um nicht vollständig den Bezug zur Außenwelt zu verlieren - und das ist ja weiterhin die Welt der Kunden, neuen Mitarbeiter, Wettbewerber und Investoren - braucht man auch den unabhängigen und objektiven Blick von außen! Wobei auch ein fokussierter Blick von außen der sich auf singuläre Ereignisse oder Artefakte beschränkt, immer nur singuläre Erkenntnisse zurückliefern kann. Die Herausforderung ist also das Unmögliche (weitestgehend) zu ermöglichen, d.h. das komplexe System in möglichst großem Umfang zu erfassen, ohne unseren Geist zu sprengen.
Und prompt ist es da: Das nächste Problem
Der Heilsbringer scheint also jemand zu sein, der von außen auf das Gesamtsystem blickt. Jemand, der es beobachtet, die Beobachtungen interpretiert und daraus Maßnahmen, Vorschläge ableitet. Das Problem: Er (oder Sie) kann damit im Grunde nie richtig liegen, denn es fehlen die Erfahrungen, Wahrnehmungen und Erkenntnisse aus dem Inneren des Systems. Die Außensicht muss daher immer mit der Innensicht gemeinsam genutzt werden!
So stellt sich die eigentlich ganz banale Frage: Wie macht man das, wenn doch die Kommunikation der Erkenntnisse aus der Außenbetrachtung das System in sich beeinflusst?
Meine Erfahrung: Gar nicht!
Allein von innen oder von außen das System zu betrachten, egal, wie geschickt man sich dabei anstellt und egal wie umfassend die Betrachtung auch ist: Es kann nicht gelingen daraus wirklich Maßnahmen abzuleiten, die dem System helfen, sich im Vergleich mit einem Bezugsystem gezielt zu verändern.
Was bleibt ist ähnlich banal und zugleich schwierig: Natürlich ist der Weg, die innere und äußere Wahrnehmung geeignet zu kombinieren, d.h so zusammenzuführen, dass das innere gespiegelt wird, ohne vom äußeren verzerrt zu werden. Man muss also versuchen, um zum Fluss zurückzukehren, das Wasser zu verlassen, ohne das Wasser zu verlassen und zugleich einen neuen Blickwinkel einzunehmen.
Zum Glück gibt es wasserfeste Displays
Stellt euch vor, ihr schwimmt im Fluss und bekommt dann die Erkenntnisse der Außenperspektive auf einem wasserfesten Display zu sehen. Stellt euch vor, ihr könnt euch dazu mit anderen austauschen und, bei Bedarf, jemanden Fragen, der die Darstellung der Außenperspektive deuten und erklären kann. Stellt euch vor, ihr bekommt die Chance gemeinsam mit anderen zu interpretieren, zu schlussfolgern, zu verstehen, was die Außenwelt so sieht. Und das in voller Kenntnis eures eigenen Systems.
Was dabei passiert: Selbsterkenntnis. Wer so hingeleitet wird sich selbst, als Organisation, aka System, (neu) zu betrachten, der erkennt mitunter plötzlich, was schief liegt, welche Rituale und Traditionen das Zusammenspiel fördern und welche es behindern. Der erkennt, welche Wirkkreise existieren und warum die Diskussion der Strategie dazu führt, dass der Kaffeekonsum steigt und die Kickertische weniger genutzt werden, ‚obwohl‘ alle noch zufriedener und resilienter sind als zuvor.
Was tun?!
So - und jetzt sagt ihr mir: "Das ist mir zu kompliziert." Stimmt nicht! Es ist zu komplex (Klugscheißermodus wieder aus).
Also, was kann man tun?
- Verzweifeln! Ich meine das ganz im Ernst. Wer nicht (Ver)Zweifelt macht nunmal mit dem weiter, dass bislang (nicht wirklich 100%) erfolgreich war. Also, bitte, lasst Zweifel zu.
- Macht euch klar, worum es wirklich gehen soll. Wollt ihr das System verstehen oder nur an ein paar Stellschrauben drehen. (Um noch einen Analogie reinzubringen:) Wenn der Motor nicht rund läuft, dann hilft es oft (bei den alten Motoren) den Vergaser anders einzustellen. Dann geht’s erstmal. Dass die Zündkerzen runter gebrannt sind, ist dann für die nächsten Kilometer noch zu verschmerzen.
- Macht euch die möglichen Ursachen von Problemen bewusst. Zurück um Motor bedeutet das: Er läuft nicht rund, das kann am schlechten Sprint liegen, an den Zündkerzen, am Vergaser, am Öl, an defekten Kolben, der Nockenwelle, den verschobenen Zündzeitpunkt, kaputten Kabeln, …
- Die Symptome sind ähnlich, die Ursachen können grundverschieden sein. Das ist schon bei Motoren mitunter das Problem.
- Schaut euch den jeweiligen Status Quo der Ursachen an. Vergesst die Symptome! Prüft die Zusammenhänge und Abhängigkeiten.
- Und dann: nehmt die richtigen Hebel in die Hand. Schmiert den Bowdenzug des Choke, damit ihr nicht bei Volllast weiterhin zu viel Sprit in die Brennkammer jagt. Ups, diese mögliche Ursache hatte ich oben ja gar nicht aufgeführt.
So, jetzt läuft der Motor wieder, aber was ist mit der Kultur, mit dem Vertrauen, der Zufriedenheit, dem Engagement, der produktiven Energie, der Gelassenheit, der Stabilität, der Sicherheit…?
Vielleicht wisst ihr ja nicht einmal, welche Ursachen alles in Betracht kommen?
Bei manchen Kulturwandelprojekten fehlt diese grundlegende (Er)Kenntnis der Ursachenebene. Sie sind unbewusst aus dem Zusammenhang gerissen. Sie betrachten das System aus den bequemen, weil gut beobachtbaren Blickwinkeln. Sie suchen den Schlüssel unter der Laterne, weil dort Licht ist.
Wofür ich mit all dem plädieren möchte:
Nehmt Kultur trotz und wegen ihrer relativistischen Systemik in möglichst großem Umfang wahr ohne davon Angst zu bekommen. Versucht die Dinge umfassend zu betrachten, ohne davon überwältigt zu werden. Nutzt Außenanalysen, die bewusst keinen Projektvorschlag und keine Lösung beinhalten (Also verzichtet auf Angebote, die damit werben, die Lösung schon mitzubringen: „wahrscheinlich ist das Problem die Zufriedenheit, also messen wir das mal und dann bauen wir die Kickertische auf“).
Lasst euch darauf ein, den Weg zu starten, ohne ein Ziel, eine Lösungsdauer und ein Budget dafür zu kennen. Und vor allem: Glaubt nicht, was ihr aus der Innenperspektive wahrnehmt. Sonst kann es sein, dass ihr glaubt, dass euer Zug in voller Fahrt ist, dabei bewegt sich gerade der Bahnhof…
Messt nicht, was ihr schon kennt, weil ihr es schon kennt, sondern entwickelt Offenheit und Verständnis gerade für die Dinge, die ihr niemals für möglich gehalten hättet - auch im Kontext Kultur.
Und - ja klar arbeite ich selbst, wie alle diagnostischen Mentoren von AGILITYINSIGHTSgenau so!
27.08.19 | Allgemein, Blog, Zusammenarbeit |
>>>> Impuls
Mal eine sehr direkte Frage zum Einstieg: Was hat für euch Relevanz? Was ist euch wirklich wichtig?
Wenn ich Zeitung lese, wenn ich Nachrichten sehe und höre, dann werden diese (schon lange, aber gefühlt immer mehr) von Dingen dominiert, die ich, aus meiner Perspektive, zwar für berichtenswert (im Sinne von „daraus kann man eine Nachricht machen) halte, die aber im Grunde keine wirkliche Relevanz für mich und mein Leben besitzen. Sei es der Baum, der beim einem Gewitter umfällt oder der Falschfahrer auf der Autobahn. Wirklich wichtig ist es für mich nicht, diese heute relativ normalen Dinge als „wichtige Nachricht“ kodiert zu erhalten.
Sicher, all das kann sehr dramatische Auswirkungen auf einzelne haben, im Großen und Ganzen tatsächlich relevant ist aber nur weniges davon.
Ich weiß nicht, wie es euch geht, aber mich hat das abgestumpft. Die Dinge, die wirklich Bedeutung für mich haben aus der Masse herauszufiltern fällt immer schwerer. Das betrifft den privaten Alltag genauso, wie den beruflichen. Auch auf der Arbeitsebene, bei der ich es als Selbstständiger doch im Grundsatz einfach haben müsste, die Spreu vom Weizen zu trennen, wird dies für mich immer schwieriger. Zum einen nimmt die Informationsmenge stetig zu, zum anderen verändern sich die Schwellwerte, ab wann jemand in einem der vielen Netzwerke eine Information für bedeutend hält. Ähnlich wie ich mit diesem Kommentar zu meiner persönlichen „Überforderung“ mit diesem Zustand. Wobei, es ist keine echte Überforderung. Ich lebe dafür, mich echten Herausforderungen zu stellen, zu analysieren, zu denken, Lösungen zu erkennen, zu beschreiben und gemeinsam daran zu arbeiten. Daher ist es für mich Freude, statt einer Last, auf echten, richtigen Problemstellungen herumkauen zu können, die das (Arbeits)Leben für manche oder vielleicht auch für viele signifikant verändern? Aber auch hier gibt es, gefühlt, immer weniger echte Herausforderungen.
Themen gibt es viele für mich: Führung, Karriere, Organisationen und damit Agilität, Digitalisierung, Kultur- und Organisationsklimakrisen, Arbeitsrebellen, Zusammenarbeit und die immer neuen - und im Kern of auch wieder bekannten - Ansätze und Methoden. All das ist im Einzelfall, für den einzelnen wichtig, aber für die Masse….. ?!?
Ohne jetzt zu sehr zu langweilen, möchte ich heute nur einen einzigen Impuls (mit)geben:
Nehmt euch zweimal 30 Minuten Zeit.
Einmal dreißig Minuten, um ganz für euch, irgendwo in Ruhe, während ihr gedankenversunken in die Wolken blickt darüber nachzudenken, was für euch tatsächlich Relevanz besitzt. Im Privaten wie im Kontext eurer Arbeit.
Und dann nochmals dreißig Minuten, um diese Erkenntnis mit anderen zu teilen, möglichst in einer Form, die es den anderen ermöglicht zu erkennen, warum es für dich diese Bedeutung besitzt und zugleich so, dass sie (vielleicht) selbst beginnen darüber nachzudenken, was ihnen wirklich wichtig ist.
Ich glaube, ein wenig mehr bewusste Relevanz kann uns allen nur guttut.
