Wie schön wäre die Welt, gäbe es nur EIN Richtig und EIN Falsch, ohne die Abermilliarden Zwischentöne, Grautöne und weiteren Zustände. Dann gäbe es EINEN RICHTIGEN Weg, EINE RICHTIGE STRATEGIE und EINE RICHTIGE Unternehmenskultur, mit klaren Maßstäben, eindeutigen KPI und vor allem einem EINZIGEN RICHTIGEN Weg all dies aufzubauen.
Das Problem: diesen so wunderbar einfachen Ansatz erlaubt die Welt uns nicht. 7,7 Milliarden unterschiedliche Menschen fordern ihren Tribut. Schon bei 2 Menschen beginnt das Chaos und manchmal brauche ich nicht einmal einen Zweiten dazu.
Und dennoch: Organisationaler Kulturwandel ist der Hit! Die Idee, endlich eine Kultur entwickeln können, die zum Unternehmen und zu den Menschen passt. Wie wunderbar das klingt. Die Zufriedenheit messen und steigern. Das Engagement erhöhen. Das Vertrauen zwischen MA, Führung und Organisation evaluieren und gezielt vergrößern. Klar, das muss man machen, denn Zusammenarbeit funktioniert mit zufriedenen, engagierten, vertrauensvollen, leistungswilligen, vielfältigen, kommunikationsstarken, resilienten, teamfähigen Mitarbeitern besser, das Unternehmen hat mehr Erfolg, macht mehr Gewinne und schafft sich gute Voraussetzungen, um auch in Zukunft im Markt attraktiv und aktiv bleiben zu können.
Im Grunde ist es ja in diesem Fall auch einfach zu erkennen, wo es im Unternehmen hakt, wie, wo und von wem, welche Werte nicht gelebt werden und so. Ebenso ist ja klar, woran das liegt, schließlich weiß man worum es geht, man kennt sich, die Kollegen und den Laden ja schon lange. Da ist es leicht zu verstehen, wie man das verbessern kann. Ja, und dann muss man ja nur noch machen.
So und prompt ist man in der Subjektivitätsfalle gelandet.
Klar weiß jeder, wo die Probleme liegen, klar weiß jeder, wie man sie lösen könnte und doch gibt es bei 20 Menschen 30 Meinungen und 40 Prioritäten.
Kultur ist relativ
Ohne jetzt total abzudrehen, aber für mich gibt es im Kontext Kultur ziemlich klare Analogien zu Einsteins Relativitätstheorie. Nicht nur das man die Energie im Unternehmen (E) als Gleichung von Menschen (m) hoch der Kultur (c) (zum Quadrat) darstellen kann.
Eine der wichtigsten Erkenntnisse und Schlussfolgerungen auf dem Weg zur Relativitätstheorie war es zu erkennen, dass die Beobachtung von Bewegung (Veränderung) abhängig vom Bezugssystem ist. Wer in einem Bahnhof in einem Zug sitzt, kann, wenn er durch das Fenster auf dem Nebengleis einen Zug vorbeiziehen sieht, nicht wissen, ob er selbst oder der andere Zug in Bewegung ist. Nur ein Beobachter von außen kann beurteilen, welcher Zug sich wie schnell bewegt. (Wobei, auch die Erde (Als Bezugssystem) mit dem Bahnhof und diesem Beobachter darin bewegt sich, genauso wie unser Planetensystem, unsere Galaxy und unser Universum…. )
Die Erkenntnis bleibt: Aus dem System heraus kann ich nicht wirklich erkennen, was das System in Bezug auf seine Umgebung macht – dazu muss ich weitere Parameter haben.
Kultur mit System
Als wenn das mit der Relativität nicht schon lästig genug wäre, kommt noch etwas hinzu. Systemtheoretisch betrachtet, verändert jeder, der in einem solchen System selbst aktiv ist, dieses System permanent, womit es sich wiederum selbst beeinflusst. Autopoesis nennt das der Systemtheoretiker.
Wir sind also nicht nur in „relativer“ Unkenntnis über den von außen betrachteten Zustand des Systems, wir verändern ihn gleichzeitig von innen, allein schon dadurch, dass wir ihn im Bewusstsein der Beobachtung beobachten. (Was erklärt, warum die „Kultur“ in der Gleichung der speziellen Kultur-Relativitätstheorie im Quadrat auftaucht: Komplex UND dynamisch im Fluss)
Wenn wir jetzt noch anfangen das System „Kultur“ auseinanderzunehmen, weil wir singuläre Erkenntnisse darüber besitzen, dass, zufriedenen Mitarbeiter leistungsfähiger sind (s.o.), dies versuchen zu messen und dann aus den Messergebnissen Maßnahmen ableiten, um das System damit zu verändern, dann… dann muss man schon viel Glück haben, um nicht aus Versehen an einer anderen Ecke Dinge zu verändern, die bislang gut gelaufen sind. So vorzugehen ist, aus meiner Sicht, eher ein Glücksspiel. Wobei – manche haben ja offensichtlich Glück…. Vielleicht ist es ja auch einen Versuch wert?!
Kultur ist im Fluss
Wenn jetzt also, „die Kultur“ relativ und systemisch ist und sich kontinuierlich verändert, wie soll man dann damit umgehen? Wie kommt man dahin, dass dieser sich ständig neu durch die weite Landschaft der Organisation mäandrierende Fluss sich auch nur ansatzweise in das Flussbett bewegt, das wir für ihn vorgesehen haben. Schließlich ist es das Ziel der Organisation, auf diesem Fluss Produkte und Services zu bewegen und an den Kunden zu verkaufen. Und dabei stört es ganz enorm, wenn der Fluss, die Kultur der Organisation, sich in 1.000 Seitenarme verästelt, sich isolierte Inseln bilden und gefährliche Strudel, Strömungen und Stromschnellen entstehen.
Seit geraumer Zeit kommt man wieder mehr dahin, Flüssen ihren natürlichen Lauf zurückzugeben und gleichzeitig für einen schiffbaren Bereich zu sorgen. Neben Schleusen werden Fischtreppen angelegt, die Abwässer sind inzwischen sauber, Schiffe werden aus der Luft überwacht und illegale Einleitungen werden streng geahndet. Ökologische Nachhaltigkeit ist hier längst als wichtiges Thema erkannt worden.
Dennoch haben wir nicht alles im Griff. Wenn die Regenmengen steigen, die Schneeschmelze zu schnell einsetzt, dann treten die Flüsse über die Ufer. Wenn die Gletscher irgendwann abgeschmolzen sind, werden sie zeitweise austrocknen. Flüsse sind von vielen Parametern abhängig, die sich unseres Einflusses entziehen. Wie die Kultur.
Und doch sind wir bei Flüssen, wie bei der Kultur, in der Lage vorauszuschauen und uns vorzubereiten. Wir wissen, wie hoch die Pegelstände sein werden, wir wissen, wann wir die Schifffahrt einstellen müssen oder wann nur noch mit halten Tonnage gefahren werden kann. Wir wissen, wie viel Last der Fluss verträgt.
Allerdings brauchen wir dazu komplexere Modelle, die mehr betrachten, als nur wie viele Kapitäne gerade glücklich über den Wasserstand sind. Wir brauchen mehr Informationen, als nur zu wissen, wie viele darauf Vertrauen, dass der Pegel es erlaubt mit dem aktuellen Tiefgang zu fahren. Wir brauchen mehr, als nur zu wissen, wer welche Waren in welchem Hafen erwartet.
Versteht mich nicht falsch, manchmal kann es hilfreich sein, sich nur auf einige Parameter zu konzentrieren, um ein singuläres Problem zu lösen. Häufig werden aber singuläre Erkenntnisse genutzt, um daraus mehr zu erklären, als sie an (komplexer) Information beinhalten. Dazu kommt, dass die Kollegen und Kolleginnen, die sich aus einem Unternehmen heraus, für dessen Kultur interessieren und engagieren, ja in diesem Fluss mitschwimmen. Sie haben also im übertragenen Sinn gar keine Sicht auf die zu erwartenden Regenmengen, können den Pegel an der nächsten Einmündung nicht messen und nur bedingt das Strömungsverhalten oder den Warenfluss beeinflussen.
Da sie im System sind, und damit immer nur aus dem System an ihm arbeiten können, fehlen die Möglichkeiten das Gesamtsystem unvoreingenommen von außen zu betrachten (was nur solange halbwegs funktioniert, wie das System nicht weiß, dass es beobachtet wird, denn dies sorgt zumeist für erste Veränderungen – Autopoesis – ich erwähnte es schon).
Um nicht vollständig den Bezug zur Außenwelt zu verlieren – und das ist ja weiterhin die Welt der Kunden, neuen Mitarbeiter, Wettbewerber und Investoren – braucht man auch den unabhängigen und objektiven Blick von außen! Wobei auch ein fokussierter Blick von außen der sich auf singuläre Ereignisse oder Artefakte beschränkt, immer nur singuläre Erkenntnisse zurückliefern kann. Die Herausforderung ist also das Unmögliche (weitestgehend) zu ermöglichen, d.h. das komplexe System in möglichst großem Umfang zu erfassen, ohne unseren Geist zu sprengen.
Und prompt ist es da: Das nächste Problem
Der Heilsbringer scheint also jemand zu sein, der von außen auf das Gesamtsystem blickt. Jemand, der es beobachtet, die Beobachtungen interpretiert und daraus Maßnahmen, Vorschläge ableitet. Das Problem: Er (oder Sie) kann damit im Grunde nie richtig liegen, denn es fehlen die Erfahrungen, Wahrnehmungen und Erkenntnisse aus dem Inneren des Systems. Die Außensicht muss daher immer mit der Innensicht gemeinsam genutzt werden!
So stellt sich die eigentlich ganz banale Frage: Wie macht man das, wenn doch die Kommunikation der Erkenntnisse aus der Außenbetrachtung das System in sich beeinflusst?
Meine Erfahrung: Gar nicht!
Allein von innen oder von außen das System zu betrachten, egal, wie geschickt man sich dabei anstellt und egal wie umfassend die Betrachtung auch ist: Es kann nicht gelingen daraus wirklich Maßnahmen abzuleiten, die dem System helfen, sich im Vergleich mit einem Bezugsystem gezielt zu verändern.
Was bleibt ist ähnlich banal und zugleich schwierig: Natürlich ist der Weg, die innere und äußere Wahrnehmung geeignet zu kombinieren, d.h so zusammenzuführen, dass das innere gespiegelt wird, ohne vom äußeren verzerrt zu werden. Man muss also versuchen, um zum Fluss zurückzukehren, das Wasser zu verlassen, ohne das Wasser zu verlassen und zugleich einen neuen Blickwinkel einzunehmen.
Zum Glück gibt es wasserfeste Displays
Stellt euch vor, ihr schwimmt im Fluss und bekommt dann die Erkenntnisse der Außenperspektive auf einem wasserfesten Display zu sehen. Stellt euch vor, ihr könnt euch dazu mit anderen austauschen und, bei Bedarf, jemanden Fragen, der die Darstellung der Außenperspektive deuten und erklären kann. Stellt euch vor, ihr bekommt die Chance gemeinsam mit anderen zu interpretieren, zu schlussfolgern, zu verstehen, was die Außenwelt so sieht. Und das in voller Kenntnis eures eigenen Systems.
Was dabei passiert: Selbsterkenntnis. Wer so hingeleitet wird sich selbst, als Organisation, aka System, (neu) zu betrachten, der erkennt mitunter plötzlich, was schief liegt, welche Rituale und Traditionen das Zusammenspiel fördern und welche es behindern. Der erkennt, welche Wirkkreise existieren und warum die Diskussion der Strategie dazu führt, dass der Kaffeekonsum steigt und die Kickertische weniger genutzt werden, ‚obwohl‘ alle noch zufriedener und resilienter sind als zuvor.
Was tun?!
So – und jetzt sagt ihr mir: “Das ist mir zu kompliziert.” Stimmt nicht! Es ist zu komplex (Klugscheißermodus wieder aus). Also, was kann man tun?
Verzweifeln! Ich meine das ganz im Ernst. Wer nicht (Ver)Zweifelt macht nunmal mit dem weiter, dass bislang (nicht wirklich 100%) erfolgreich war. Also, bitte, lasst Zweifel zu.
Macht euch klar, worum es wirklich gehen soll. Wollt ihr das System verstehen oder nur an ein paar Stellschrauben drehen. (Um noch einen Analogie reinzubringen:) Wenn der Motor nicht rund läuft, dann hilft es oft (bei den alten Motoren) den Vergaser anders einzustellen. Dann geht’s erstmal. Dass die Zündkerzen runter gebrannt sind, ist dann für die nächsten Kilometer noch zu verschmerzen.
Macht euch die möglichen Ursachen von Problemen bewusst. Zurück um Motor bedeutet das: Er läuft nicht rund, das kann am schlechten Sprint liegen, an den Zündkerzen, am Vergaser, am Öl, an defekten Kolben, der Nockenwelle, den verschobenen Zündzeitpunkt, kaputten Kabeln, …
Die Symptome sind ähnlich, die Ursachen können grundverschieden sein. Das ist schon bei Motoren mitunter das Problem.
Schaut euch den jeweiligen Status Quo der Ursachen an. Vergesst die Symptome! Prüft die Zusammenhänge und Abhängigkeiten.
Und dann: nehmt die richtigen Hebel in die Hand. Schmiert den Bowdenzug des Choke, damit ihr nicht bei Volllast weiterhin zu viel Sprit in die Brennkammer jagt. Ups, diese mögliche Ursache hatte ich oben ja gar nicht aufgeführt.
So, jetzt läuft der Motor wieder, aber was ist mit der Kultur, mit dem Vertrauen, der Zufriedenheit, dem Engagement, der produktiven Energie, der Gelassenheit, der Stabilität, der Sicherheit…?
Vielleicht wisst ihr ja nicht einmal, welche Ursachen alles in Betracht kommen?
Bei manchen Kulturwandelprojekten fehlt diese grundlegende (Er)Kenntnis der Ursachenebene. Sie sind unbewusst aus dem Zusammenhang gerissen. Sie betrachten das System aus den bequemen, weil gut beobachtbaren Blickwinkeln. Sie suchen den Schlüssel unter der Laterne, weil dort Licht ist.
Wofür ich mit all dem plädieren möchte:
Nehmt Kultur trotz und wegen ihrer relativistischen Systemik in möglichst großem Umfang wahr ohne davon Angst zu bekommen. Versucht die Dinge umfassend zu betrachten, ohne davon überwältigt zu werden. Nutzt Außenanalysen, die bewusst keinen Projektvorschlag und keine Lösung beinhalten (Also verzichtet auf Angebote, die damit werben, die Lösung schon mitzubringen: „wahrscheinlich ist das Problem die Zufriedenheit, also messen wir das mal und dann bauen wir die Kickertische auf“).
Lasst euch darauf ein, den Weg zu starten, ohne ein Ziel, eine Lösungsdauer und ein Budget dafür zu kennen. Und vor allem: Glaubt nicht, was ihr aus der Innenperspektive wahrnehmt. Sonst kann es sein, dass ihr glaubt, dass euer Zug in voller Fahrt ist, dabei bewegt sich gerade der Bahnhof…
Messt nicht, was ihr schon kennt, weil ihr es schon kennt, sondern entwickelt Offenheit und Verständnis gerade für die Dinge, die ihr niemals für möglich gehalten hättet – auch im Kontext Kultur.
Und – ja klar arbeite ich selbst, wie alle diagnostischen Mentoren von AGILITYINSIGHTSgenau so!
Mal eine sehr direkte Frage zum Einstieg: Was hat für euch Relevanz? Was ist euch wirklich wichtig?
Wenn ich Zeitung lese, wenn ich Nachrichten sehe und höre, dann werden diese (schon lange, aber gefühlt immer mehr) von Dingen dominiert, die ich, aus meiner Perspektive, zwar für berichtenswert (im Sinne von „daraus kann man eine Nachricht machen) halte, die aber im Grunde keine wirkliche Relevanz für mich und mein Leben besitzen. Sei es der Baum, der beim einem Gewitter umfällt oder der Falschfahrer auf der Autobahn. Wirklich wichtig ist es für mich nicht, diese heute relativ normalen Dinge als „wichtige Nachricht“ kodiert zu erhalten.
Sicher, all das kann sehr dramatische Auswirkungen auf einzelne haben, im Großen und Ganzen tatsächlich relevant ist aber nur weniges davon.
Ich weiß nicht, wie es euch geht, aber mich hat das abgestumpft. Die Dinge, die wirklich Bedeutung für mich haben aus der Masse herauszufiltern fällt immer schwerer. Das betrifft den privaten Alltag genauso, wie den beruflichen. Auch auf der Arbeitsebene, bei der ich es als Selbstständiger doch im Grundsatz einfach haben müsste, die Spreu vom Weizen zu trennen, wird dies für mich immer schwieriger. Zum einen nimmt die Informationsmenge stetig zu, zum anderen verändern sich die Schwellwerte, ab wann jemand in einem der vielen Netzwerke eine Information für bedeutend hält. Ähnlich wie ich mit diesem Kommentar zu meiner persönlichen „Überforderung“ mit diesem Zustand. Wobei, es ist keine echte Überforderung. Ich lebe dafür, mich echten Herausforderungen zu stellen, zu analysieren, zu denken, Lösungen zu erkennen, zu beschreiben und gemeinsam daran zu arbeiten. Daher ist es für mich Freude, statt einer Last, auf echten, richtigen Problemstellungen herumkauen zu können, die das (Arbeits)Leben für manche oder vielleicht auch für viele signifikant verändern? Aber auch hier gibt es, gefühlt, immer weniger echte Herausforderungen.
Themen gibt es viele für mich: Führung, Karriere, Organisationen und damit Agilität, Digitalisierung, Kultur- und Organisationsklimakrisen, Arbeitsrebellen, Zusammenarbeit und die immer neuen – und im Kern of auch wieder bekannten – Ansätze und Methoden. All das ist im Einzelfall, für den einzelnen wichtig, aber für die Masse….. ?!?
Ohne jetzt zu sehr zu langweilen, möchte ich heute nur einen einzigen Impuls (mit)geben: Nehmt euch zweimal 30 Minuten Zeit.
Einmal dreißig Minuten, um ganz für euch, irgendwo in Ruhe, während ihr gedankenversunken in die Wolken blickt darüber nachzudenken, was für euch tatsächlich Relevanz besitzt. Im Privaten wie im Kontext eurer Arbeit.
Und dann nochmals dreißig Minuten, um diese Erkenntnis mit anderen zu teilen, möglichst in einer Form, die es den anderen ermöglicht zu erkennen, warum es für dich diese Bedeutung besitzt und zugleich so, dass sie (vielleicht) selbst beginnen darüber nachzudenken, was ihnen wirklich wichtig ist.
Ich glaube, ein wenig mehr bewusste Relevanz kann uns allen nur guttut.
Vieles verändert sich derzeit zu schnell, zu stark, zu umfassend. Jeder ist betroffen und jeder ist beteiligt. Meine 11 Thesen für die digital-agile Arbeitswelt von morgen zeigen nur einen Ausschnitt von all dem, was neu gestaltet werden muss und wird.
Alle, die noch mehr als 5 Jahre in (klassischen) Arbeitsverhältnissen stehen, werden diese Entwicklungen erleben. Einige allerdings deutlich intensiver als andere, schon allein, wegen ihrer besonderen Rolle und deren Bedeutung für diese Entwicklung. Ich meine die Führungskräfte (aller Ebenen), die in ihrem (nicht)tun und (nicht)handeln schon jetzt signifikant Einfluss darauf nehmen, wie Organisationen ihren Weg in diese Zukunft finden. Und dabei ist es vollkommen unerheblich, ob das Top-Changethema im Unternehmen Digitalisierung, Agilität, neue Geschäftsmodelle oder (schon) Arbeiten 4.0 / new work lautet oder mit einem andern der tausend aktuellen Buzzwords beschrieben wird.
Es ist vor allem der sich, mit und nach den Transformationen vollziehende signifikante Wandel der Unternehmenskultur(en), notwendigerweise oftmals hin zu einem TATSÄCHLICH besseren miteinander und erfolgreicherer Zusammenarbeit, der weiterhin ganz direkt davon abhängig ist, wie Führung verstanden und (vor)gelebt wird. Hier entscheidet sich, ob eine Transformation gelingt – und nicht im PMO oder im Steering Board.
„Gute Zusammenarbeit“, so ausgelutscht und abgedroschen dieses Thema nach all den Jahren einer von oben nach unten gedachten Interpretation von „zusammen“ sein mag, gewinnt rasant an Bedeutung. Doch „gute Zusammenarbeit“ entsteht nicht von selbst. Sie „passiert“ nicht einfach so. Wer gut miteinander arbeiten will, braucht mehr als Lust an der Sache und ein gemeinsames Ziel.
Den Boden für ein solches miteinander zu bereiten, ist eine immense Herausforderung! ABER, sie ist auch ein noch größere Chance, denn wo mit mehr Klarheit, mit mehr Vertrauen, mit mehr Zuversicht, mit mehr Engagement gearbeitet wird, da stimmen sowohl die Zahlen, als auch die Qualität und es entsteht der Wunsch gemeinsam erfolgreich Zukunft zu gestalten.
Führung (neu) verstehen
Das Rollenbild von Führung hat sich bereits in den letzten Jahren stark gewandelt. Gute, zeitgemäße Führung findet immer mehr auf individueller Ebene statt, geht auf die Stärken der Mitarbeiter ein und versucht Potenziale zu heben. Dennoch sind alte Führungsmuster noch weit verbreitete und neue Erkenntnisse und Impulse kommen bislang kaum an.
Dennoch: Das Verständnis von „Führung“ wird sich in den nächsten Jahren in ähnlich großem Umfang verändern (müssen), wie eine andere Basistechnologie in Unternehmen: das Management. In beiden Bereichen gilt es, die Entwicklungen einer immer komplexeren und dynamischeren Welt (endlich) umfassend wahrzunehmen, zu interpretieren und darauf zu reagieren. Der wohl fundamentalste Wandel ist der Schritt in der Selbstwahrnehmung von „Management“, weg von einem Rollenverständnis als „Mission Control“ und zentraler Steuerung, hin zum Ausgestalter der notwendigen Rahmenbedingungen und damit der Zukunft.
Teil und Folge dieser Rahmenbedingungen und einer stärkeren Ausrichtung auf die Anforderungen und Arbeitsbedingungen der Zukunft wird es sein, dass sich die Rolle von Führung verändert. Durch mehr Markt- und Kundennähe, durch neue Entscheidungsprozesse und weniger Overhead, fallen viele heutige Aufgaben zukünftig weg und werden durch andere, in ihrer Bedeutung für den Erfolg des Unternehmens deutlich wichtigere, ersetzt.
Abstrakter Kern und konkretes Tun
Die im ersten Moment abstrakt anmutenden Kernaufgaben von Führung werdenes sein,
den Rahmen der Organisation zu etwas (er)lebbarem auszugestalten,
eine gemeinsame Klarheit und ein gemeinsames Bewusstsein für die kulturellen Werte zu schaffen,
die sich daraus ableitenden sozialen Normen zu erkennen und mitzugestalten
und vor allem Hüter und manchmal auch Verteidiger der damit entstehenden gemeinsamen Reputation, der Innen- und Außenwahrnehmung zu sein.
Die Aufgaben, die dahinter stecken, sind klingen weit weniger abstrakt und können, sofern der die Rahmenbedingungen für die Zusammenarbeit tatsächlich in zielführender Form gegeben sind, schnell umsetzen werden.
Grundlegend ist der Umgang mit denjenigen sozialen Normen, die die Interaktionen mit Kollegen und Kunden, mit dem gesamten Umfeld prägen. Diese sind, wie viele der in Unternehmen bestehenden Normen und mentalen Modelle dieser Art, oft unklar und wenig explizit. Deren Kern herauszuarbeiten, die wenigen, wirklich wichtigen zu erkennen, einfach zu formulieren und leicht verständlich zu machen, ist wohl der – auf Basis heute gelebter Führung – herausforderndste Teil. Dabei geht es (oft) um ganz einfache Prinzipien: „Wir sind gehen ehrlich miteinander um“ kann eine solche Norm sein oder „wir begegnen einander immer mit Respekt“ oder „wir sprechen Unstimmigkeiten direkt und zielgerichtet an“.
Doch jede (soziale) Norm ist die in sie investierte Zeit nicht wert, wenn sie leicht(fertig) gegen sie verstoßen werden kann. Auch wenn der Prozentsatz derjenigen, die sich über solche gemeinsam festgelegten, grundlegenden Normen hinwegsetzen gering ist, so ist es wichtig gleich zu Beginn geeignete Sanktionen zu definieren und – vor allem! – diese auch konsequent umzusetzen. Geschieht dies nicht, warum und bei wem auch immer, kann und sollte die Regel für alle wieder abgeschafft werden, denn wirksam ist sie ab diesem Moment (wahrscheinlich) nicht mehr.
Gerade im Zusammenhang mit diesen Normen besitzen Führungskräfte, heute, wie morgen eine Vorbildfunktion. Was und wie sie damit, etwa mit grundlegenden Werten wie Toleranz, Fairness und Respekt umgehen, bestimmt in großem Maße, wie diese im (restlichen) Unternehmen gelebt werden. Die Führungskräfte sind es, die den Interpretationsrahmen aufspannen, die sie verständlich machen und die Handhabung aufzeigen sollen und müssen.
Aufgabe mit täglich wachsender Bedeutung
Neben dieser wichtigsten Aufgabe gibt es eine lange Liste weiterer (Teil)Aufgaben und Veränderungen. Führung wird immer individueller und damit auf der persönlichen Ebene wichtiger. Führung wird immer mehr daraus bestehen Vernetzung zu fördern, das Gesamtbild des Unternehmens in das Selbstwirksamkeitsbild der Mitarbeiter zu übersetzen, ihnen ihren Wertbeitrag aufzuzeigen, Wertschätzung sichtbar zu machen und ihre Stärken zu erkennen und nutzbar zu machen. Mehr dazu habe ich z.B. schon im Kontext „digitalem Leadership“ beschrieben.
(Nur) Unternehmen, denen es gelingt, ein gesundes Miteinander zu etablieren, werden in der Lage sein, Lösungen für die weiter wachsenden Problemstellungen zu finden. Nur die Nutzung allen sozialen und kognitiven Potenziale im Unternehmen, die ALLER Mitarbeiter und (idealerweise) Stakeholder, wird dazu befähigen, Angst zu nehmen und Zuversicht und Perspektive aufzubauen. Den Rahmen dazu muss Management gestalten, ihn mit Leben zu füllen ist und bleibt Führungsaufgabe. Eine Aufgabe, deren Bedeutung und Anerkennung täglich wächst!
User experience, user friendlinessund Management oder Führung, das passt, wie.. naja, wohl nicht, wie Deckel auf Topf, eher, wie Faust aufs Auge, oder?!
Schließlich pfeift Gallup jedes Jahr wie ein Herbststurm die schlechten Zahlen für Mitarbeiterengagement ums und ins Haus. Ein Wert, der sich seit Jahren auf denkbar schlechtem Niveau befindet.
Es hilft nichts. Gerade in Zeiten großen, schnellen, umfassenden Wandels ist es wichtig mit (ergebnis)offenen Augen in den Spiegel zu schauen. Was ich darin sehe kann ich mit nur 3 Worten zusammenfassen: „Management is broken.“ Doch nicht nur allein Management als die Kunst Zusammenarbeit bestmöglichen ergebnisorientiert zu orchestrieren, sondern auch „Führung is broken“ (Wobei ich hier bewusst zwischen Führung und dem englischen fast-pendant „Leadership“ unterscheide.
Steht uns der Ausbruch eines Megavulkans bevor?
Dabei, und das ist das so unglaublich faszinierende daran, Management und Führung, so wie es in Deutschland umgesetzt wird, scheint ein unglaubliches Erfolgsrezept zu sein. Die wirtschaftliche Entwicklung ist weiterhin verblüffend rosig, es boomt allerorten und das, obwohl so viele so lange über einen online casinos Fachkräftemangel, über den aufziehenden Handelskrieg, der die Last der digitalen Mangelwirtschaft etc. klagen. Das alles, obwohl Gallup seit zig-Jahren schreibt, wie sich Mitarbeiter dabei fühlen und wie ungern sie „ihren Job“ machen. So ganz schlecht kann es doch dann alles nicht sein, oder?
Vielleicht aber ist der Boom ein „trotz-Boom“. Ein Ergebnis der guten Entwicklungen der Vorjahre, der Reifephase der Unternehmen, der damit so lange schon geschaffenen Sicherheit und wahrgenommenen Stabilität. Denn offenbar ist die Welt nicht für jeden so rosig. Prekäre Arbeitsverhältnisse nehmen zu, die allgemeine Unzufriedenheit mit der Nicht-Weiterentwicklung wächst. Zugleich mit dem „noch-trotz-Boom“ brodelt es. Vielleicht bricht der nächste Supervulkan ja doch nicht im Yellowstone Gebiet aus, sondern mitten in unserer Gesellschaft und den Unternehmen?
Die Bedeutung von gMg und gMv
Wenn man sich jenseits von Führung und Management umblickt, so dominiert ein Thema viele der aktuellen Entwicklungen von Services und Produkten: eine gute „user experience“, eine positive „Nutzererfahrung“. Das ist, was in einer Zeit zunehmend ähnlicher Angebote, den wahren Unterschied ausmacht. Es ist die Wellness für den Alltag, die einfache, unbeschwerte, intuitive Art Dinge zu nutzen. Es ist, was den Unterschied ausmacht zwischen Konsum und Begeisterung, zwischen kaufen und empfehlen.
Doch wenn man den Studien glauben mag, und mein alltäglicher Blick in Unternehmen bestätigt das leider (aber fragen Sie sich bitte auch selbst), so ist es um die „user friendliness“ beim Management von Zusammenarbeit und in der Führung eher, naja, sch…lecht bestellt.
Was macht eine positive Erfahrung aus, was bringt Menschen dazu Dinge nicht nur zu kaufen, zu tun, sondern sich dafür zu begeistern? Was bringt Menschen dazu, sich einzubringen, ihr Umfeld als positiv und (arbeits)förderlich zu empfinden?
Man braucht mindestens zwei Perspektiven, denn der gleichzeitige Umgang mit Menschen und Strukturen, Management ist ein komplexes, sowohl von rationaler Logik, dem gesunden Menschenverstand (gMv), wie auch von Emotionen und Gefühlen und einem gesunden Menschengefühl (gMg), geprägtes Betätigungsfeld.
Einfach gemeinsam in den Flow
Auf der rationalen Seite geht es um Einfachheit, idealerweise eine intuitive „Bedienung“, um maximale Reduktion auf das wirklich Wichtige, um Feedback, um größtmögliche Funktionalität bei minimalem Aufwand, also um Interaktionen, die unserer Sozialisierung weitestgehend entsprechen.
Dazu hilft es bekannte Strukturen Rituale und Routinen zu haben, kausale Zusammenhänge aufzuzeigen, verständlich zu kommunizieren und eine „Navigationshilfe“ zu geben, zu (er)klären, wie die Dinge im großen und im Detail zusammenhängen.
Dazu kommt eine zweite, eine eher psychologische Sichtweise. Es ist die Frage, wie wir in der (Zusammen)arbeit in einen Zustand kommen, der Arbeit nicht nur „einfach bedienbar“ sondern auch spannend und attraktiv macht.
Mihaly Csikszentmihalyi hat für diesen Zustand den Begriff „Flow“ geprägt und Menschen wie Steven Kotler haben daran weiter geforscht. Letzterer hat 17 Einflussfaktoren identifiziert, die es leicht(er) machen, immer wieder in einen Flow-Zustand zu kommen. Einen Zustand, der unsere Leistungsfähigkeit deutlich erhöht, bei dem Glückshormone ausgeschüttet werden und der die Zeit vergessen lässt. Ein Zustand, der einen positiven Beitrag zur Wahrnehmung unserer Lebenszeit bedeutet.
Die lange Liste der 17 Faktoren habe ich hier auf die Überschriften gekürzt.
Es geht dabei um A) Psychologie
1. Intensiv fokussierte Aufmerksamkeit
2. Klare Ziele
3. Sofortiges Feedback
4. Das Verhältnis von Herausforderung und Qualifikation B) Die Umwelt / Das Arbeitsumfeld
5. Relevante Konsequenzen bei (gerade noch) vertretbarem Risiko
6. Abwechslungsreiche Umgebung mit Neuem, Unvorhersehbarem und Komplexität
7. Möglichkeit der Vertiefung in die Arbeit „mit allen Sinnen” C) Soziales / Arbeit in der Gruppe
8. Möglichkeit zur maximalen Aufmerksamkeit und Konzentration
9. Gemeinsame, klare Ziele
10. Gute Kommunikation
11. Vertrautheit
12. Gleichberechtigung aller im Team und gleichmäßiges Qualifikationsniveau
13. Das Risiko zu scheitern
14. Gefühl der Kontrolle – Autonomie und Kompetenzwahrnehmung
15. Bewusstes Zuhören
16. Additive statt argumentative Interaktion / Gegenseitige Verstärkung D) & 17. Raum für Kreativität
Puh… das ist eine echte Herausforderung, oder ?! Eine, die, richtig umgesetzt, auch das Management selbst in den Flow bringt. Laut McKinsey sind Top-Executives in diesem Zustand 5-mal leistungsfähiger… Also vielleicht doch ein lohnendes Thema?!
17 x 2 x ??? = 3 x 3
Um die Sache noch etwas herausfordernder zu gestalten, gilt es zusätzlich, diese mehrdimensional zu betrachten. Im Beziehungsgeflecht von Organisationen gibt es nicht „den Kunden“. Die Anwender sind hier genauso die Top-Executives als auch die weiteren Führungskräfte auf allen Ebenen, die Mitarbeiter (ohne Führungsverantwortung), aber auch die zentralen Richtungsgeber und „Influencer“, die Meinungsmacher und Vordenker, die zum Beispiel in ihren Strategie- und HR-Rollen wesentlich betroffen und involviert sind. Sie alle müssen diese user experience sowohl leben, wie auch erleben können.
Bei so hohen Komplexitätsgraden ist der Blick auf das Gesamtbild wichtig, um auf der Metaebene die Zusammenhänge zu verstehen. Eine positive Nutzererfahrung bei der Zusammenarbeit in größeren Gruppen beginnt bei der Befriedigung von essenziellen Grundbedürfnissen. MaslowsIdeen greifen auch hier.
In drei Ebenen geht es um Existenzielles: Sicherheit, Stabilität und Perspektive (Themen, die auf der Managementebene adressiert werden müssen) Soziales:Anerkennung, Zugehörigkeit und gemeinsame Zuversicht (Themen für die Führungsebene)
und um ganz persönliches:Die Wahrnehmung von Selbstwirksamkeit, Ehrlichkeit & Vertrauen und die individuelle Zukunft (Themen für die Menschen selbst und deren direkte „Führung“).
Mit der Beantwortung der Frage, inwieweit diese grundsätzlichen Themen bewusst ausgeprägt und positiv wahrgenommen sind, startet der Weg. Erst, wenn hier Bewusstheit und Klarheit herrscht, kann man, dann umso leichter weitergehen.
Mut, Zeit und Geduld
Es sind „komischerweise“ nicht Themen wie Zielerfüllung und ZDF = Zahlen, Daten Fakten, die ein positives Erleben von Führung und Management ausmachen, auch keine Boni, Teambildungsseminare oder Obstkörbe. Es sind die Themen, die auf emotionaler Ebene greifen. Es geht bei guten Erfahrung eben immer um Gefühle und Erfolge.
Damit wird der notwendige Paradigmenwechsel klar: In Hochschulen und Universität wird vielfach noch heute der Fokus aus Managementstile der Industrialisierung gelegt. Wenige erfahren an dieser Stelle etwas darüber, wie zeitgemäß geführt werden kann.
Es geht, wie auch bei den zugrundeliegenden Managementmodellen in Unternehmen darum, den Fokus statt auf Steuerung und Kontrolle auf die Wirkung und Wirksamkeit zu lenken und dafür vielen Stellen bewusst loszulassen.
Dies bedeutet allerdings nicht, alles aus der Hand zu geben, es bedeutet für die entscheidenden Dinge mehr Zeit zu haben, für die Dinge, die die Basis einer positiven Kulturwahrnehmung bilden. Zeit für Dialoge zur Zielsetzung, zu Werten, zu deren Ausgestaltung. Zeit für Interaktion, für Austausch und Zuhören. Zeit sich um die Zukunft des Unternehmens zu kümmern und zugleich das Tagesgeschäft durch eine Kultur der Zusammenarbeit zu fördern.
Zeit, um für die Menschen im Unternehmen Rahmenbedingungen zu schaffen, die den Teams helfen in den Flow-Zustand zu kommen und einfach besser, effektiver, effizienter und zufriedener zu arbeiten.
Das ist kein einfacher Weg. Er bedeutet viel zu investieren: viel Mut, viel Zeit und viel Geduld.
Mut den Schritt zu gehen, Zeit in der Zeit des Übergangs in vielen „Arbeitssystemiken“ gleichzeitig zu agieren und Geduld, weil wir alle zunächst unsere Gewohnheiten und Sozialisierungen überwinden müssen. Es geht darum mit einem langsam entstehenden neuen Verständnis für gute Führung und zeitgemäßes Management in den alten Strukturen zu arbeiten, um sukzessive zu Verbessern, statt schnell umzustoßen und damit ggf. Unsicherheit zu erzeugen.
Den Startpunkt bestimmen
Nur wer seinen Ausgangspunkt kennt, kann sich gezielt fortbewegen. Dazu gehört die bestehenden Fundamente, die alten mentalen Modelle genauso wie die Prozesse und Strukturen zu betrachten und zu erkennen, was eine gute, positive Nutzererfahrung stört, was dem im Weg steht, was Last ist, aber auch, was Zusammenwirken positiv unterstützt.
Dann erst kann man beginnen, die eigenen Entwicklungen im Arbeitsalltag zu integrieren.
Wie wäre es, wenn Sie sich zu Beginn einen Überblick darüber verschaffen, wie bei Ihnen tatsächlich gearbeitet wird?
Oder Sie holen Sie sich Experten an Bord, um zu überlegen, wie es Ihnen gelingt mit smarten Technologien für alle mehr Überblick, einfacheren Austausch und weitere Zusammenarbeit zu gestalten.
Machen Sie, ganz einfach, Arbeit zunächst weniger schwer. Es sollte kein Leid, keine Mühsal sein, sich engagiert einzubringen!
Schaffen Sie Ruhezonen, -zeiten und -räume für mehr (gemeinsame) Konzentration. Schaffen Sie Klarheit darüber wann, wer, wofür erreichbar sein will und ist. Versuchen Sie jeden Tag ein wenig mehr den Ansprüchen von Peter Drucker, einem der noch heute großen Managementvordenker, zu entsprechen, der sagte: „Management ist die Fähigkeit, Menschen wie Dich und mich produktiver zu machen.“. Und vielleicht gelingt es Ihnen, ihm posthum das Gegenteil einer anderen Ansicht zu beweisen: „Das meiste, was wir als Führung bezeichnen, besteht darin, den Mitarbeitern die Arbeit zu erschweren.“
Einfach starten
Starten Sie doch einfach jetzt mit der Beantwortung von 3 Leitfragen:
Wie nehmen Ihre Mitarbeiten bzw. Ihre Kollegen die Führung und die Organisation von Zusammenarbeit wahr?
Können Sie selbst und Ihre Mitarbeiter oder Kollegen störungs- und hemmnisfrei arbeiten?
Was behindert Sie, Ihre Mitarbeiter oder Kollegen (am meisten?) –Und vertrauen sie hier bitte nicht auf die Ergebnisse von (zu oft geschönten) Mitarbeiterbefragungen.
Und eine Frage an all die, die schon einen Schritt weiter sind: Wie sieht bei Ihnen gute Management & Führungs user experience aus? Haben Sie Beispiele, wie es gelingt?
Bitte schreiben Sie Ihre positiven (und auch negativen Wahrnehmungen) hier in die Kommentare.
Die Idee Pläne zu machen finde ich immer wieder faszinierend und grausam! Auf der einen Seite machen wir Pläne, um Unsicherheiten zu überwinden, Klarheit zu schaffen, Strukturen aufzubauen und damit so etwas wie Wohlbefinden zu erzeugen. Auf der anderen Seite landen die allermeisten Pläne, kurz nachdem man sie gefasst hat, auf dem Müll oder sind zumindest die dafür aufgewandten Energie nicht wert, da sie in dem Moment in dem sie gefasst und abgesegnet werden, meist schon hoffnungslos überholt und veraltet sind.
Wer dennoch versucht sich an den Plänen zu orientieren, wer IST / SOLL Vergleiche anstellt, wer sich zum Sklaven der Fortführung der Vergangenheit in die Zukunft macht, um die zukünftigen Boni zu sichern, steckt in einer grausamen Falle.
Und doch – ich verstehe, dass Unternehmenslenker auch in Zeiten immer schwieriger abzuschätzender Entwicklungen – teilweise immer stärker – auf dieses alte Instrument bauen. Denn was sonst gibt uns die für unsere Resilienz so wichtige Sicherheit?!
Das ungenutzte Potenzial
Meine ursprünglicher Plan für diesen Artikel war die Sinnlosigkeit der in vielen Unternehmen jetzt startenden strategischen Planungsrunden darzulegen. Insbesondere in Organisationen, die auf dem Weg zu agileren Zusammenarbeitsstrukturen sind, scheint es zunächst widersinnig, Komplexität und Dynamik mit Plänen entgegentreten zu wollen.
Doch sind mir in der Reflexion und Diskussion unsere allzu menschlichen Grenzen wieder bewusst geworden und damit eben auch die schon genannte Suche nach Sicherheit und Stabilität, den zwei Grundpfeilern für agiles Arbeiten.
Und doch, den strategischen Planungsprozessen, wie sie oftmals heute noch abgearbeitet werden, fehlt eine wesentliche Komponente, um wieder echte Relevanz zu erlangen. Die etablierten Planungsmuster drehen sich um Umsätze, Kosten, Budgets, Risiken, Effizienz, Ressourcen, Produktentwicklungen, Produktionsmittel, Zielsetzungen, Marktanalysen, die Bewertung von Trends, etc. Sie blicken damit sehr ins Detail. Der Fokus liegt dabei auf der Implementierung von Steuerungsmaßnahmen, statt der Öffnung von Raum in dem auf die eigenen und fremden (Aus-)Wirkungen der Umwelt auf das Unternehmen reagiert werden kann.
Selten werden tatsächliche strategische Maßnahmen, die Reflexion von langfristigen Zielen oder gar Retrospektiven von Projekten, Prozessen und Werten mit einbezogen. Und bislang habe ich jedoch nie erlebt, dass im Rahmen strategischen Mittel- und Langfristplanungen das Thema Agilität und die Vorbereitung der Organisation auf agile Arbeitsstrukturen explizites Thema war. Doch gerade im Bestreben das gesamte Bild zu erfassen steckt viel ungenutztes Potenzial.
Deep Dive in die Potenziale und Probleme
Wer sich in einer, auf ihre Entwicklung immer schwerer abschätzbare Zukunft einstellen will, kommt nicht umhin, die sozialen und kognitiven Fähigkeiten der Mitarbeiter intensiver zu nutzen und so reaktionsschneller und -vielfältiger zu werden. Immer mehr Kunden und Märkte erwarten immer mehr Geschwindigkeit, Service und Individualität. Eine, und die aus meiner Sicht beste, Möglichkeit dies zu tun ist, Agilität tief im Unternehmen zu verankern. Tief heißt dabei nicht nur auf der operativen Ebene, sondern insbesondere auch in Bezug auf strategische Geschäftsmodell- und organisationale Managementmodellentwicklungen. „Planvolles“ Ziel sollte sein, die Organisation frühzeitig und bestmöglich auf immer häufiger und immer dynamischer kommende Situationen einzustellen.
Es ist allerdings schwierig, diese vorbereitenden Maßnahmen anzugehen und vorauszudenken, solange nicht klar ist, an welchen Themen es in der Organisation (schon jetzt und mit besonderer Sicht auf das Thema „Agilität“) hakt, wo die Potenziale, Hemmnisse und echten Probleme stecken, wo Kommunikation schiefläuft, wo es an Freiraum zur Verantwortungsübernahme fehlt, wo der Sinn nicht klar ist, wo Beziehungen schlecht sind, wo Führungssysteme zu sehr einengen, wo die Kultur abgrenzt, statt zu verbinden. Wenige Unternehmensreflexionen, die im Rahmen strategischer Planungen durchgeführt werden beziehen diese spezifische Sicht mit ein.
Erkenntnisse aus Agile Design Checks
Vor ein paar Monaten habe ich gemeinsam mit AGILITYinsights eine Studie zu Agilem Management durchgeführt, die dank einer großen Resonanz solide und valide Aussagen zu der Adaption agiler Führung in Unternehmen zulässt. Nimmt man die Ergebnisse der sehr planungs- und steuerungsverliebten Unternehmen aus dieser Befragung und betrachtet sie mittels des „Agilen Diamanten“ im Kontext einer dreiwertigen Agilität (operativ, strategisch und organisational) so treten eindeutige Muster auf.
Die Unternehmen erreichen in allen agil-strategisch relevanten Bereichen nur mittelmäßige Ergebnisse. Das für den Aufbau von Agilität so grundlegenden Element „Kultur“ wird als deutlich unterdurchschnittlich wahrgenommen. Innovation findet hier entsprechend kaum statt.
Ebenso eindrücklich ist das Bild, wenn man sich die Dialogkompetenz in den Unternehmen betrachtet. Offene, aufrichtige Dialoge sind eine Grundvoraussetzung, um auf ein neues Niveau guter, aktiver und agiler Zusammenarbeit aufzusteigen. Wo keine oder wenige Dialoge stattfinden, wo Monologe vorherrschen, da kann sich keine Agilität entwickeln. Im Modell der auf bei der Befragung genutzten Agile Design Checks tauchen Hinweise hierzu in der Leadership Scorecard auf und lassen Hinweise auf die Ausgestaltung dieser zunehmend wichtigen Führungsaufgabe zu.
Gelebte Agilität braucht gute Dialoge zu unterschiedlichsten Themen. Organisationale Agilität schafft Raum, (auch) für diesen Austausch.
Strategische Reflexion der Art, wie das Unternehmen funktioniert
Bei einem weiteren Aspekt sehe ich die Notwendigkeit, strategisches und agiles Denken intensiver miteinander zu verknüpfen und sich dazu valide Aussagen, wie sie zum Beispiel auch im Rahmen der Agile Design Checks entstehen, zunutze zu machen.
Ein Ziel strategischer Planungen ist Raum zu schaffen, in dem (strategische) Weiterentwicklung möglich ist, sei es in Hinblick auf neue Produkte, neue Umsatzquellen, Kompetenzgewinn oder einen steigenden Beitrag zum sozialen oder ökologischen Umwelt. Die Möglichkeiten sind hier so vielfältig wie die Zielsetzung der Unternehmen. Lange Zeit war, mangels sinnvoller Alternativen und damit zunehmend auch einem fehlenden Bewusstsein für die Existenz anderer Wege, das Thema „Managementmodell“ (unbewusst) ausgeklammert. Mit Managementmodell ist dabei gemeint, nach welchen Grundsätzen und Logiken ein Unternehmen geführt wird und funktioniert. Es geht darum zu klären, wie Entscheidungen getroffen werden, wie das bestehende Geschäft weitergeführt und gleichzeitig neues Geschäft aufgebaut wird, wie Ziele zu Ergebnissen passen und wie Leistung entsteht. Durch das Fehlen dieses Elementes haben sich viele Unternehmen die Chance genommen, Innovation den notwendigen, wichtigen, neuen Raum zu geben oder sich den Veränderungen vonMärkten und Umwelt anzupassen. Wer etwa in der Methodologie der Lean Startups einem „Minimum Viable Product“ die Möglichkeit verschaffen will das Licht des Marktes zu entdecken, kann und darf nicht nach dem Projektstart auf einen schnellen Return on Invest schielen oder einen 100%-Top-Quality Ansatz verfolgen.
In vielen Unternehmen wird in diesem Zusammenhang zwar an neuen Geschäftsmodellen gearbeitet, gerne auch mit Methoden wie dem Business Model Canvas. Der Erfolg solcher Maßnahmen hängt aber mindestens ebenso stark vom extrem selten bewusst reflektierten Managementmodell ab. Doch auch hier existiert ein Silberstreif am Horizont. Der im Rahmen des Speaker Contest des Nordic Business Forum der Öffentlichkeit vorgestellte Management Model Canvas, macht hier auf elegante Art das für das alltagsgewohnte Auge unsichtbare sicht- und greifbar. Auch hier kann ich Ihnen und empfehlen diesen Ansatz einfach mal im Rahmen der eigenen Überlegungen auszuprobieren. (Mehr Infos auf www.managementmodeldesign.net)
Gibt es eine Zukunft für die Planung?
Am Ende hängt die Zukunft der etablierten und auch für viele (noch) wichtigen strategischen Planung davon ab, wie sehr sich diese für die Notwendigkeiten der Zukunft öffnen und inwieweit Entwicklung und deren Potenziale mit aufgenommen werden. Hier entscheidet es sich, ob das Vorgehen sich symbiotisch ergänzt, oder durch die beinhaltete Schizophrenie das Unternehmen lähmt.
Noch ist Agilität also nicht der Abgesang der Planungszyklen, sondern birgt im Gegenteil die Chance durch die Aufnahme agiler Einflüsse und die Vorbereitung der Organisation auf das Thema Agilität in allen drei Komponenten den strategischen Planungsprozessen neues Gewicht und neue Bedeutung zu geben. Ohne diese Bereiche allerdings halte ich sie weiterhin für Zeitverschwendung und bestenfalls für sinnbefreite Beschäftigungsmaßnahmen.
Am Ende entscheiden Sie in der Leitung Ihres Unternehmens selbst, wohin Ihr Weg, auch und gerade strategisch, geht.
Wenn Sie die kostenfreie Demo der Agile Design Checks nutzen möchten, um erste Anhaltspunkte zu erhalten, melden Sie sich hier an. Wenn Sie „Ihren“ Agilen Diamanten erhalten wollen schreiben Sie uns dies bitte unter Bemerkungen – wir melden uns dann, um Sie durch das Ergebnis zu führen.
Ich weiß nicht, welche Erfahrungen Sie mit HR gemacht haben. Meine waren nicht wirklich positiv. Egal ob aus der Perspektive eines Angestellten oder als Berater, nur wenige der HR Vertreter, die ich kennengelernt habe, hatten Lust und Mut zur Veränderung. Viele waren zurückhaltend bis skeptisch, wenn es darum ging sich mit den tief greifenden Veränderungen, Analysen oder neuen Ideen zu befassen.
Themen wie Agilität und schon naheliegendere wie Digitalisierung sind für einige zu weit jenseits der eigenen Komfortzone und Arbeitssphäre. Dinge, die die anderen Betreffen und die mit dem eigenen Selbstverständnis und Geschäft wenig zu tun haben. Aus meiner Sicht ein fundamentaler Irrtum. HR hat die Aufgabe, in enger Zusammenarbeit mit dem Top-Management die Zukunft von Unternehmen deutlich mitzugestalten und zu sichern. Nicht durch die Weiterführung von Routineaufgaben, sondern durch den Aufbau tragfähiger Beziehungen zu Talenten und Menschen mit genau den Fähigkeiten, von denen das Unternehmen noch gar nicht weiß, dass es sie bald und kurzfristig benötigt.
Agilität in Unternehmen baut darauf, sich an die Veränderungen relativ anzupassen und vorausschauend mit Trends und neuen Themen umzugehen. Agilität verändert Entscheidungsprozesse und -strukturen, es erfordert neue Organisationsformen und greift damit ganz direkt in die Gestaltung des Managements von Unternehmen, in die Komposition des organisationsindividuellen Managementmodells ein. Dieses muss reflektiert, durchdacht, ausprobiert und verbessert und vor allem, an die sich stetig verändernden Erfordernisse der jeweiligen Organisation angepasst werden.
Diese [clickandtweet handle=”bosbachmobi” hashtag=”#Agil #HR #Management” related=”” layout=”” position=””]Antizipationsfähigkeit ist der ältere Bruder von Agilität. Ohne diese Fähigkeit werden Unternehmen Schaden nehmen und scheitern.[/clickandtweet]
HR ist Opfer seiner Geschichte
Aus dieser Sicht braucht aus meiner Sicht kaum eine andere Unternehmenseinheit dringender eine Veränderung des (Selbst)Verständnisses, wie HR! Die “neuen” Themen wie Digitalisierung, Agilität oder eine verändertere Führung (aka Leadership), stellen ganz anderer Anforderungen an Unternehmen, Strukturen und vor allem die Menschen darin, als das, womit HR bislang dienen sollte und konnte. Anforderungen, die der zentralste aller Organisations- und Menschenentwicklungsbereiche, die HR, erkennen und umsetzen muss. Nicht erst morgen, sondern heute!
Was hier als Rant gegen HR beginnt ist weit weniger so gemeint, als es sich liest. Zu lange wurde HR als Stiefkind behandelt. Zu lange wurde dieser wichtige Bereich als Verwalter und reiner Dienstleister gesehen und verstanden. Zu lange war dieser Staus Quo gut genug.
Jetzt geht es um mehr, um neues, um Organisationsgestaltung und Personalförderung in einer neuen Dimension, mit neuen Konzepten, Methoden, Ansätzen. Mit einem neuen Verständnis von Wertschöpfung durch Wertschätzung. Mit Talent und Potenzial als erkanntem Wertbeitrag. Mit Menschen im Fokus. Denn bislang können nur wir Menschen, tatsächlich „agil“.
Agiles HR ist entscheidender Wettbewerbsfaktor
Unternehmen, die sich auf den Weg in die Digitalisierung aufgemacht haben, erkennen oft schnell, dass agiles Denken und Handeln die wohl wichtigste Kernkompetenzen auf der operativen Ebene sind. Es geht zunehmend darum fluide Strukturen aufzubauen und den Menschen, die in diesen Strukturen zurechtkommen und zusammenarbeiten sollen anzubieten, sich mit den notwendigen Grundfertigkeiten auszustatten. Diese fluide Strukturen wiederum sind für die meisten Unternehmen und Mitarbeiter so neu, dass im Umgang mit ihnen Unsicherheit und Unverständnis vorherrscht. Um so mehr, je weiter weg die Arbeit „andersartiger“, agiler Organisationseinheiten vom eigenen Tun ist. Die Abstoßungsreaktionen sind zuweilen extrem intensiv.
Strategische Agilität braucht Talente
Im zweiten Schritt muss der operationalen Agilität die strategische zur Seite gestellt werden, um auf die sich verändernden Märkte eingehen zu können. Strategische Agilität beinhaltet die Fähigkeit und Erfahrung agile Strukturen und Prozesse so zu etablieren, dass das operative Geschäft kontinuierlich mit optimaler Wirkung durchgeführt werden kann. Es geht darum Unternehmen so (um)zu-gestalten und die Menschen so vorzubereiten, dass die genannten Abstoßungsreaktionen ausbleiben und der Mehrwert der unterschiedlichen Arbeits- und Heransgehensweisen unterschiedlicher Bereiche erkannt wird. Denn nicht alle Unternehmensbereiche können und sollten das gleiche Maß von agilem Vorgehen verinnerlichen und leben. So unterschiedliche die Menschen und Aufgabenstellungen sind, so unterschiedlich müssen neue Arbeitsstrukturen (idealerweise mit Hilfe und besser unter Federführung von agilem HR) ausgestaltet werden. HR gestaltet damit einen neuen Rahmen für die Kultur der Zusammenarbeit.
[clickandtweet handle=”@bosbachmobi” hashtag=”#Agil #HR #Management” related=”” layout=”” position=””]Wer andererseits weiterhin “Personal” als Verwalter versteht, wer sich auf Routineaufgaben wie “Beschaffung” und “Abrechnung” fokussiert, wird in den nächsten 5 Jahren arbeitslos sein.[/clickandtweet]
Wie funktioniert “Talent Relations” in der Zukunft?
A und O der “neuen” Arbeit an der Schnittstelle zwischen Unternehmen, Märkten und Menschen ist die jeweiligen Bedarfe zu (er)kennen. Die benötigten Kompetenzen genauso, wie die nutzbaren Talente und Potenziale. Es geht darum die Strukturen, die Kommunikationswege, die Plattformen zum Austausch und die gemeinsame Zielsetzung aufzubauen und zu definieren, um dann den Menschen Einlass und Hilfestellung zu geben, die sich in diesen Strukturen engagieren wollen. Es geht weniger um Zugangsbeschränkung, als darum dem Unternehmen den Zugang zu den allerkleinsten, vielleicht auch nur kurzzeitigst hilfreichen Fähigkeiten zu sichern. Um das i-Tüpfelchen an Wissen, dass dem Projekt, dem Produkt, der Idee fehlt um Wirkung zu erzielen. Es geht darum große, veränderliche, cross-funktionale Netzwerke intern, wie extern aufzubauen und die Menschen in kleinen Teams fokussiert zusammenzubringen.
HR als proaktiver Talentscout
Die neue (agile) Rolle von HR ist nichts weniger, als das Sprachrohr des Unternehmens in den wichtigsten Beschaffungsmarkt der Zukunft zu sein: zu den Menschen, die Talent und Kompetenz, die Hard und Soft Skills einbringen wollen. Es geht darum einen Pool von Mitgliedern potenzieller, fluider Hochleistungsteams aufzubauen, bevor das Unternehmen den Bedarf artikulieren kann. Der “Job to be done” (nach Clayton Christensen) ist, das zukünftige Geschäftsmodell zu verstehen das Talent Modell aufzubauen, den „People-plan“ zu erkennen, die Organisations- und Managementmodelle anzupassen und damit wiederum das Geschäftsmodell zu ermöglichen.
Früher hatten die Beteiligten Jahre und Jahrzehnte Zeit, um Abläufe und Strukturen anzupassen. Heute sind dies Themen, die im Laufe weniger Monate durchdacht umgesetzt werden müssen. Aus Sicht der Talentbeschaffer ist damit Reaktion keine Option mehr, Proaktivität ist gefragt.
Der Anbeginn eines neuen Selbstverständnisses
In einem solchen (neuen) Selbstverständnis wird Recruiting zum Brückenbau ins Unternehmen, zum Netzwerkaufbau, zum Aufbau loser Verbindungen zu geeigneten Talenten. Personalentwicklung wird zum Potenzialheber, Organisationsentwicklung zum Struktur und Prozessreflektor und kontinuierlichen Anpasser. Neue wichtige Rollen proaktiver Zukunftssicherung.
Nicht nur zwischen den Zeilen bedeutet dies für das Top-Management, HR die Mittel in und an die Hand zu geben, sich in diesem Sinne neu zu erfinden. Es bedeutet HR in neues Licht zu rücken und bestenfalls gemeinsam den Boden für die Zukunft zu bereiten.
Sieben Themen halte ich hier für besonders bedeutsam:
Das Top-Management selbst, zusammen mit HR als kompetentem Treiber einer kontinuierlichen, organisationsweiten Entwicklung, müssen sich als strategische Basis von (operationaler, strategischer und damit organisationaler) Agilität verstehen.
Die hier Beteiligten müssen die gesamte Wertschöpfungs-, Wertbeitrags und Wertschätzungskette (er)kennen und hier kritische Bereiche und Treiber identifizieren.
Sie müssen Experimentierflächen innerhalb der eigenen Komfortzone schaffen in denen sie sich und die Themen ausprobieren können.
Sie müssen den Rahmen für Experimentierflächen interner und externer Mitwirkender und deren Talente aufbauen, innerhalb deren diese sich und ihre Ideen im Sinne der gemeinsamen Zielsetzung des Unternehmens ausprobieren können.
(Agile/Digital) Leadership ist ein wichtiges Element gelebter Agilität. Es muss Raum geben für “neue” UND “alte” Leader.
Die Agilitätsführer in den Unternehmen (Top-Management gemeinsam mit HR) müssen ihren Blick in die Zukunft richten und ihre Zeit entsprechend mit Trends und Talenten verbringen. Sie müssen sich bewusst werden welche Aufgabe, Rolle und Fähigkeiten in 3, 9, 15 und 30 Monaten erforderlich sind, um das Unternehmen erfolgreich arbeiten zu lassen.
Sie müssen offene Netzwerke und Strukturen etablieren, in denen sich Talent verfangen und über die sich Menschen einbringen wollen. Die Freiwilligkeit von Engagement, die man bislang (nur) in Hochleistungsteams gesehen hat, sollte mehr und mehr das Ziel agiler Unternehmen sein.
Der “Agile Supervisor” als Bindeglied zwischen Orga und Top-Management
Sie sind weiterhin herzlich eingeladen, an meiner Umfrage zum Selbst- und Fremdbild von HR teilzunehmen. Die bisherigen Ergebnisse des Selbstbilds zeigen inzwischen ein ausgewogeneres Bild. Andererseits zeigen die Auswertungen zum Fremdbild teils signifikante Abweichungen. Es scheint zu lohnen, tiefer hineinzublicken.
