14.02.20 | Allgemein, Blog |
Viel wurde und wird über den „Flow“ gesprochen. Diesen sehr persönlichen, aber eben auch sehr wirksamen mentalen Zustand höchster Konzentration und Leistungsfähigkeit. Sicherlich nichts, was man ständig anstreben sollte, weil die Gefahr besteht ausgelaugt im Burnout zu landen. Aber etwas, das im Wechsel zwischen der so entstehenden produktiven Energie und einer immer wieder auch aktiv initiierten Erholungsphase für maximale Wirkung sorgt - und damit einfach Zufriedenheit und Spaß bedeutet.
Für den „persönlichen Flow“ gibt es einige Rahmenparameter, die man bewusst erschaffen kann, um diesen Zustand leichter zu erreichen. 17 dieser Trigger hat Steven Kotler hat in seinem Buch „The Rise Of Superman“ zusammengestellt.
Doch das mit dem Superman ist so eine Sache. War der Held (der Arbeit) früher ein Einzelkämpfer, der tatsächlich supermanhafte Züge annehmen wollte/sollte/konnte, so leben wir inzwischen in einer Arbeitswelt, in der niemand mehr ohne eine tragfähige und unterstützende Organisation –oder zumindest mittels eines stabilen Netzwerks– alleine die Welt retten kann. Heute sind die vielen einzelnen Supermänner der Vergangenheit, die Wirkungen einzelner Top-Performer, längst durch Hochleistungsteams ersetzt worden. Gruppen von Individuen, die gemeinsam deutlich mehr erreichen (können), als jeder für sich alleine. Und auch für die Gestaltung und Führung von Hochleistungsteams gibt es inzwischen hunderte von Anleitungen – nicht nur von mir 😉
Was bleibt, ist die Frage nach den grundlegenden Parametern, die in Organisationen dazu beitragen, dass Hochleistung nicht die Ausnahme bleibt, sondern zur Regel werden kann. Das „Hochleistungsteam von Hochleistungsteams“ braucht in Teilen andere Regeln, Strukturen und Verhaltensmuster, als klassische und/oder traditionelle Unternehmen sie zumeist bieten.
Doch was ist es, dass Organisationen befähigt, Hochleistungsorganisationen zu werden – ohne im kollektiven Burnout zu landen? Welche Rahmenbedingungen lassen sich beeinflussen, damit der Raum entsteht, den die Teams und die Menschen darin füllen können, um der Organisation soviel Leben, Mut und Energie einzuflößen, dass Weiterentwicklung, Innovation, MehrWert und eine höhere Relevanz entsteht UND dazu die Menschen entspannter und vielleicht auch zeitlich weniger arbeiten (können)? Was schafft die Grundlage für eine fast übersprudelnde produktive Energie und gibt Raum für Ruhe, Erholung und den Aufbau von Resilienz?
Ohne hier die Themen aufzuwärmen, die ich im Kontext CoRE (Corporate Reframing & Evolution) schon mehrfach beschrieben habe und die –quasi als Basis schonmal wichtige Parameter für gute Zusammenarbeit liefern– geht es mir hier um die Ebene, die darauf aufbauend organisationalen Flow erzeugen.
Drei Fokusbereiche des organisatoinalen Flows
Ich sehe drei Bereiche, in denen angesetzt werden muss:
- Das direkte persönliche Umfeld der Mitwirkenden
- Das Regelwerk der Zusammenarbeit, dass heißt, der strukturelle Rahmen, die Prozesse, die mentalen Modelle und sozialen und ethischen Normen
- (Darauf aufbauend und im systemischen Zusammenspiel:) Die Kultur und tief verinnerlichten Annahmen und mentalen Modelle
Wichtig ist dabei, sich klar zu machen, dass der letzte Punkt, die Kultur, Kernelement des Regelwerks jeder (organisationalen) Gesellschaft ist und damit ganz besondere Beachtung benötigt. Denn „die Kultur“ entsteht auf Basis der Regeln und Annahmen, die die Menschen im Unternehmen für wichtig (und teilweise für selbstverständlich) halten. Sie verändert sich durch diejenigen, die sich an ihr reiben und die Dinge neu und anders denken, sehen und damit „neu“ handeln.
Arbeitet man an den ersten beiden Punkten, so arbeitet man damit immer auch am dritten. Also bitte achtsam bleiben!
Aber nun konkret zu den ersten beiden Punkten. Beide liegen im Wesentlichen in der Hand derjenigen, die primär die Regel in der Organisation bestimmen: also bei der Top-Führungsriege UND bei den wichtigsten Influencern und Multiplikatoren. Diese Meinungsmacher dürfen –gerade in sich verändernden Strukturen– niemals unberücksichtigt bleiben und sollten immer einbezogen werden!
Was brauchen die Menschen (bzgl. des ersten Punktes), um sich zu einer Hochleistungsorganisation zusammenzufinden? Die einfache Antwort: Klarheit in Bezug darauf, was sie tun können und sollen, Passung dieser Aufgaben zu ihren Kompetenzen und damit eine gewisse Wahlfreiheit in dem, was sie tun. Sie brauchen Vertrauen in ihre Fähigkeiten, immer auch eine Herausforderung oder ein attraktives Ziel(bild) und unmittelbares, ehrliches, konkretes Feedback. (Wer mich kennt: Das „inner game“ nach Tim Gallwey muss stimmen).
Zum zweiten Punkt: was muss das Regelwerk bieten, damit Die Organisation die Chance hat, in den Flow zu kommen:
- Ganz banal: sie darf den Menschen nicht im Weg stehen - was sie oft genug tut! Sie braucht Hindernissfreiheit – nebenbei bemerkt: das meint nicht Hierarchiefreiheit. Das heißt, zum Beispiel so wenig Bürokratie wie möglich und so viel und einfache Unterstützung und Zugang zu Ressourcen wie nötig.
- Zugleich muss sie am Puls der Zeit bleiben und Raum geben –im Kleinen wie im Großen– um das eigene Arbeitsumfeld und die Services und Produkte weiter- und Innovationen entwickeln zu können.
- Sie muss positive Spannung erzeugen, was dramatischer klingt als es ist. Es geht darum, das Erlebte, das Erreichte und das vielleicht Kommende als echte persönliche Bereicherung erleben zu können. Dazu gehören kleine und große Belohnungen, Wertschätzung und das Gefühl psychologischer Sicherheit.
- Starke Beziehungen und intensive Zusammenarbeit – auch mit Menschen und Bereichen, die den eigenen Horizont erweitern. Das ist fachliches und soziales Wachstum in jedem und gemeinsam für alle.
- Und ja, das Ziel muss spannend sein und lohnen. Wobei es an dieser Stelle zwei (und mehr) durchaus unterschiedliche Ansätze zu bedienen gilt: Manche suchen den Wettbewerb und wollen und brauchen das Gefühl „gesiegt" zu haben. Manche brauchen das Streben nach dem großen Ziel und das Gefühl selbst und als Gemeinschaft wichtiger Schritte in die richtige Richtung gegangen zu sein.
- Und zum Schluss noch so ein –gerade im Kontext der Agilität– immer wieder intensiv diskutierter und selbstverständlicher Punkt: Klarheit und Relevanz der Kommunikation. Nicht zu viel, aber vor allem nicht zu wenig. Ausgewogenheit in Offenheit und Transparenz. Ohne zu verwirren oder zu belasten.
Der dritte, der oben genannten Punkte, ergibt sich dann und braucht –das sei vorausgeschickt (und ist vielen sicherlich klar)– stetige Achtsam- und Aufmerksamkeit. Kultur lebt. Um sie zu verstehen und zu bewegen, sollte man gut Zuhören und in aktive, ergebnisoffene Dialoge einsteigen können.
Die Punkte anzugehen ist kein Hexenwerk, allerdings braucht es ein klares Commitment der Top-Führung, das sich dazu selbst und (vor allem) ganz vorne mit auf den Weg machen muss. Wer das Thema delegieren möchte, sollte es besser gar nicht erst angehen.
Lieber klein anfangen?
Wenn ihr erstmal klein beginnen wollt, um zu lernen, was passieren kann, dann startet mit folgenden Themen:
- Klärt, wo ihr steht, welche kleinen und großen Hindernisse euch bei der Arbeit im Weg stehen und beseitigt sie so weit es geht (oft helfen klassische workhacks oder neue kleine Dienstwege).
- Nutzt den so entstehenden Freiraum, um euch mit all den neuen Entwicklungen vertraut zu machen, die es in eurem Arbeits(um)feld gibt. Ich kenne noch immer keine Branche und keinen Bereich, der sich in den nächsten fünf Jahren nicht wesentlich verändern wird.
- Nehmt die Trends und Impulse auf, um euch spannende Ziele zu setzen. Solche, die ihr erreichen könnt, aber bitte nicht die „low hanging fruits“, denn die haben andere bis dahin längst geerntet.
- Nehmt euch immer wieder Zeit zu reflektieren, wie weit ihr auf dem Weg schon gekommen seid oder was ihr noch tun müsst. Retrospektiven und Reviews haben nicht umsonst die Welt agilen Arbeitens erobert.
- (mein altes Credo:) Vernetzt euch! Jeder einzelne, ihr als Team, als Abteilung, als Unternehmen! Findet Gleichgesinnte und (vor allem auch) Andersdenkende und versucht einander besser zu verstehen.
- Tauscht euch über eure Erfahrungen, euer Wissen und eure Erfolge aus. Redet, teilt, lernt! Wissen ist und bleibt Macht. Und diese Macht ist heute und in Zukunft mehr denn je verteilt auf viele!
Ich weiß: dies alles als Organisation anzufangen und durchzuhalten braucht Arbeit und (meist) externe Unterstützung –und ja, klar– davon leben hunderte Berater und auch ich. Lohnt der Aufwand also oder geht es nur darum eine neue Sau durchs Dorf zu treiben?
Meine Frage dazu ist: Könnt und wollt ihr es euch leisten, noch ein, zwei, drei Jahre abzuwarten? Wie, glaubt ihr, werden die erfolgreich(st)en Unternehmen des nächsten Jahrzehnts in eurer Branche agieren? Wie werden sie sich aufstellen? Werden sie versuchen, die Art, wie sie daran arbeiten optimale Leistungen zu erbringen, mit den heutigen Mitteln oder denen von gestern schaffen? Was werden sie nutzen (können)?
Schon heute sind einige der am schnellsten wachsenden und erfolgreichsten Unternehmen in den verschiedensten Branchen nur deshalb so gut, weil sie sich als Hochleistungsorganisation verstehen und in diesem Kontext stetig an sich arbeiten. Andererseits kenne ich (leider) immer mehr Unternehmen, die jetzt (schon) merken, dass sie spät dran sind… Sie hätten die Utopie schon früher zur Chance machen sollen.
Schaut euch am besten einfach mal selbst bei euren Mitbewerbern und Partnern um. Sind die vielleicht aktiver als ihr?
Starten ohne Commitment und Rückendeckung? Geht auch... irgendwie
Das Thema –wie ich es hier beschreibe– muss vor allem von der Führungsriege mitgetragen werden. Was könnt ihr als „einfacher Mitarbeiter“ oder als Sandwich-Führungskraft tun, wenn ihr nicht einfach selbst das gesamte Regelwerk des Unternehmens verändern könnt?
Ihr könnt damit starten, euch Hochleistungsumgebungen im Kleinen zu schaffen. Zwar haben solche Insellösungen dann nicht dieselbe Wirkung wie ganze Organisationen, die sich den Wandel zutrauen. Zwar treten dann immer wieder auch Probleme auf, weil Abhängigkeiten da sind oder auch Neid entsteht. Themen, die in HLO (HochLeistungsOrganisationen) natürlich nicht mehr auftreten. Aber besser arbeiten und euch besser fühlen könnt ihr auch so. Wenn ihr dann noch so viel Aufmerksamkeit erregen könnt, dass ihr für andere als Impulsgeber und Beispiel fungieren könnt: umso besser!
Meine Top sechs Themen/Tipps für den Start im ganz Kleinen:
- Nutzt eure Diversität, d.h. auch: Versteht, wie unterschiedlich ihr seid! Sprecht miteinander über die Talente, die ihr jenseits des Jobs besitzt und die ihr in neuer Kombination vielleicht doch bei der Arbeit nutzen könntet.
- Benennt eure persönlichen, individuellen Ziel und sucht aktiv nach dem gemeinsamen Ziel! Lasst es so groß sein, dass es euch tragen kann und so zielgerichtet, dass ihr die Richtung kennt. Macht klar, wem es am meisten nutzt, dieses Ziel zu erreichen und nehmt Kontakt zu diesen Menschen auf, um genau zu verstehen, was sie brauchen und wie ihr es ihnen geben könnt.
- Findet euch rund um dieses Ziel und teilt euch so auf, dass jeder in seinen Erfahrungen, mit seinen Fähigkeiten und durch die Zusammenarbeit wachsen und Neues erlernen kann! Macht es euch so leicht wie möglich und steckt eure Energie in das Meistern immer neuer, spannender Herausforderungen.
- Findet Zeiten der Ruhe und Entspannung und nutzt sie gemeinsam! Geht ganz unvermittelt alle mal Kaffee trinken. Plant eine gemeinsame Aktivität. Seid verrückt und traut euch die gewohnten Normen zu sprengen.
- Lasst jeden eine eigene klare Rolle übernehmen! Gebt Autonomie in der Ausgestaltung und ehrliches Feedback dazu und schafft so Gelegenheit einen individuellen Beitrag zum Gesamterfolg zu leisten und den eigenen Wirkungsraum finden. Damit wird klar, wer das Thema führt und es ist klar, von wem alle anderen lernen können dieses Thema in Zukunft auch zu übernehmen. Wechselt euch in der Führung immer wieder ab, sodass immer die maximale Kompetenz führt. So können alle optimal partizipieren, lernen, wachsen, erfolgreich sein.
- Agiert bewusst ganz bewusst!
P.S.: Natürlich gibt es gute Hilfsmittel, um auf diesem Weg zu unterstützen. Hätte ich nicht auch solche, wäre ich schlecht in meinem Job. Was ich empfehlen kann sind:
- Eine Übung namens „remove the obstacles“ oder „kill a stupid rule“ (oder eine der vielen ähnlichen, die darauf abzielen –meist bürokratische– Störquellen und Hemmnisse zu beseitigen. Sie helfen euch, ein Gefühl dafür zu entwickeln, wie viel und welchen Ballast ihr mit euch rumschleppt.
- Der CoRE-Canvas öffnet die Augen in Bezug auf all die oft als sekundär wahrgenommenen Themen, die aber zugleich im Kern guter Zusammenarbeit liegen und einfach (&) gut funktionieren müssen.
- Der Management-Model-Canvas hilft dir (als Teil der Führungsriege) zu erkennen, wie das Regelwerk der Organisation aussieht. Worauf es beruht und wie ihr daran arbeiten könnt –ganz direkt und konkret– Ansätze zu identifizieren, um es zu entschlacken und zu optimieren.
- Und schließlich gibt es das Rundum-All-Inclusive Paket, das mit dem Agile Shift beginnt und von der Analyse (mit einigen Benchmarks) bis zu Workshops und einer langfristigen Begleitung alles (auch die oben genannten Tools) beinhaltet was Sicherheit gibt, um den Weg zu gehen. Fundierter kann man das Thema nicht angehen.
30.01.20 | Blog, Leadership / Führung, Management, Zusammenarbeit |
Kaum ein Thema ist mehr der DigitalisierungsAgilitätsNewWorkUndWasWeissIch-Diskussionsdauerbrenner als „Kultur“. Zumindest meine Filterblase ist voll von guten Ratschlägen, Empfehlungen und Warnungen rund um Kulturentwicklung, Leitbilder, (agiler, digitaler, sozialer) Haltung und Mindsets, Sinn und Purpose, der Frage nach dem Warum, dem Wozu, dem Wofür. Kurz wir reden viel über Kultur, wir versuchen sie zu verstehen, wir versuchen sie zu verändern, durch große und kleine Maßnahmen, durch Grassroot und GesamtOrga-Programme. Wir stecken (gefühlt) mitten drin, in einem umfassenden, (vielleicht) fast grenzenlosen und teilweise entgrenzten Kulturwandel. Gestern, heute, morgen.
Doch, was ist das genau, diese „KULTUR“? Der südafrikanische Medizinanthropologe Cecil Helman hat Kultur 1984 definiert als „ein System von Regeln und Gewohnheiten, die das Zusammenleben und Verhalten von Menschen leiten.“
Kultur umfasst alle Bereiche unseres Zusammenlebens und Arbeitens und wir sind es somit mehr als gewohnt, uns in sehr unterschiedlichen (Teil)Kulturen zurechtzufinden. Im Stadion verhalten und „sind“ wir anders, als in der Oper.
Und trotzdem - oder gerade deshalb denke ich, dass es lohnt, die prägenden Aspekte zu reflektieren. Was macht Kultur aus, wer prägt sie, wer gestaltet sie und wie und vor allem, wem nützt sie und in welcher Form?
So sehr ich hier Lust habe, das Thema breiter auszuführen… ich versuche mich hier auf einen wichtigen Aspekt zu fokussieren: Kultur als direkter und indirekter Machtfaktor.
Der Definition Helmans folgend ist Kultur systemisch reziprok von Normen und Regeln, von Moralvorstellungen, Ritualen, Annahmen, Sozialisierungen, (Vor)Urteilen und den Rahmenbedingungen geprägt, die wiederum uns und unser Umfeld prägen. Ein sehr abstraktes, sehr reales und sehr komplexes Gebilde also, dass ich da auftut. Um Kultur im Arbeitskontext besser fassen zu können, fokussiere ich auf drei Protagonisten: die „Legislative“, d.h. Regelbestimmer, die vereinte „Exekutive“ & „Judikative“, also diejenigen, die die Regel- und Normenkontrolle durchführen, mithin die Führungskräfte, und die Regelbefolger und die überall lauernden Regelbrecher. Sie alle, und gerade letztere, sind es, die neben den, durch die Zielsetzung und das Geschäftsumfeld gegeben Rahmenparametern, die ethischen, moralischen und faktischen Normen in Gruppen und Organisationen beeinflussen. Sie sind es, die durch ihre jeweilige und Interaktion und Kommunikation untereinander, miteinander und mit den anderen darüber bestimmen, was als Kultur sichtbar und erlebbar wird oder unsichtbar bleibt und nur "zwischen den Zeilen“, auf der Hinterbühne der Organisation wirkt.
Doch, kann man Kultur überhaupt kontrollieren und wenn ja, wer besitzt die Kontrolle über die Kultur?
Gerade, wer Kulturentwicklung wünscht und versucht durchzuführen, sollte ein klares Bild davon haben, was er oder sie tut. Ob als Auftraggeber oder Ausführender, in jedem Fall übernimmt man mit der bewussten Arbeit an und mit „der Kultur“ eine bedeutende Rolle für die Zukunft des Unternehmens und schafft sich zwangsläufig eine nicht zu unterschätzende Machtposition.
In den meisten gesellschaftlichen Kulturen hat sich direkte und/oder indirekte Gewalt (etwa durch Druck und Zwang, gerne auch gekoppelt mit Belohnungen) durch zuvor festgelegte Institutionen als probates Mittel etabliert, um (auch) einen kulturellen Herrschaftsanspruch zu festigen. Und auch in den klassischen Arbeitsstrukturen sind wir es gewohnt, in sehr „einengenden“ und eng geführten Kulturen zu arbeiten. Detaillierte Arbeitsanweisungen, die Vorgabe von Anwesenheitszeiten, vom Arbeitsort, von den Gruppen, die sich einen Raum teilen müssen - all das sind Teile der oft verbindlich „vereinbarten“ Regeln und Normen. Sie schaffen damit auf der eine Seite die so notwendige Sicherheit und einen verlässlichen Rahmen, können aber auch, sofern die „Judikative“ und die „Exekutive“ ihre Aufgaben zu sehr mit eigenen Interessen vermischen oder zu wenig ernst nehmen, zu einer Schieflage der Kultur und massiven Unfrieden führen.
Kultur befindet sich dabei immer in einem systemischen Regelkreis. Die Normen, Wertevorstellungen, Glaubenssätze, Menschenbilder und damit auch Entscheidungswege, Konfliktstrukturen, Resilienz, werden von allen auf ihre Art mitbestimmt. Meist geben die Gründer und Top-Führungskräfte den anderen ihr Bild mit auf den Weg, sie bestimmen (als erste) wie die Dinge laufen. Die Führungskräfte in den Ebenen darunter interpretieren diese Vorgabe im Kontext ihrer Erfahrungen und ihrer eigenen Zielsetzungen. Schließlich finden sich in der dritten Gruppe die Regelbefolger (und damit -bestärker) und die Regelbrecher und -hinterfrager. Gerade sie wirken damit als Steuerungsinstrument, da sie die Relevanz und Wirkung der Normen auf die Probe stellen und damit die Regelgestalter zwingen, dazu Stellung zu beziehen und die Details und Wirkungen zu überdenken. Das Wechselspiel dieser beiden Parteien bestimmt damit wohl am wesentlichsten die Entwicklung der Kultur.
Werden diejenigen, die, idealerweise mit hohem Bewusstsein, das Gegebene immer wieder hinterfragen ignoriert, oder gibt es sie erst gar nicht, entsteht eine sehr starre Kultur, die die heute oft notwendige Flexibilität zu sehr einschränkt. Wird ihnen andererseits zu sehr freien Lauf gelassen, besteht die Gefahr, dass der die Organisation schützende Rahmen Schaden nimmt und das Unternehmen langfristig gefährdet.
Der Art wie hier Dialoge und der Interaktion initiiert und geführt werden, ist damit allein schon ein wichtiger Machtfaktor.
Die sich verändernde Arbeitswelt erfordert offenere Kulturen
Die Herausforderung ist, sich dieser Macht bewusst zu werden und sie sinnvoll einzusetzen. Viele Unternehmen brauchen heute eine offenere Kultur, um die Schnelligkeit des Wettbewerbs, neuer Produktentwicklungen und die der Märkte mitgehen zu können. Der Ruf nach mehr Agilität in immer „digitaleren“ Zeiten wird nicht umsonst immer lauter. Im Kern muss dazu und daher die Zusammenarbeitskultur betrachtet und (oft) umgestaltet werden. Die Rahmenbedingungen, die Handlungsmuster und (leider - weil es enorm schwer ist diese zu verändern) teilweise auch die Denkmuster brauchen mehr Beweglichkeit und Raum, damit sie die Menschen, die den Erfolg gestalten wollen, die Möglichkeiten dazu geben.
Dies schließt alle Mitarbeiter (unabhängig von ihrer (Führungs-)Rolle) genauso ein, wie Kunden, Partner und Investoren. Es erfordert einen kontinuierlichen Prozess, in dem sich (möglichst) alle ihre Verhaltens- und Interaktionsmuster immer wieder bewusst machen und miteinander lernen. In den meisten Unternehmen, die ich kenne, ist dazu ein (fast radikales) Umdenken notwendig. Es ist für sie höchste Zeit an einem neuen Verständnis der Rahmenbedingungen zu arbeiten, die es erlauben, sich den sich immer schneller wandelnden Anforderungen, gezielt und wirkungsvoll anzupassen. Es ist höchste Zeit das Betriebssystem zu überdenken und nur zu gestalten. Das (Betriebs-)System, das eben auch wesentlich die Kultur prägt und es am Ende auch, mehr als jeder einzelne Mensch in diesem System, prägt und, in gewissem Sinne, kontrolliert.
Werden diese Rahmenbedingungen zeitgemäß gestaltet, wandelt sich wesentlich das Rollenbild von Führung. Da Organisationen, die auf Schnelligkeit, Mehrdeutigkeit, Ambiguität, Flexibilität und Dynamik ausgerichtet sind, die Einhaltung der bestehenden „Regeln“ beobachten und ggf. unmittelbar sanktionieren müssen, ist viel mehr als bislang die gemeinsame, soziale „Kulturkontrolle“ durch die Gruppe notwendig. Sie, die jeweilige Arbeitsgruppe, übernimmt die Rolle von „Judikative“ und „Exekutive“. Sie definiert damit, zunächst für sich und im weiteren auch (mit) für die Organisation, Ethik und Moral. Sie bestimmt über Nachhaltigkeit und Außenwirkung. Sie bestimmt im kleinen, aber deutlich wirksamer als in alten Strukturen, auch die nach außen sichtbaren Anzeichen von Kultur und Erfolg.
Was also ist zu tun?
Vor dem Handeln steht hier - auch und gerade und hektisch agilen Zeiten - das (Nach)Denken und reflektieren:
- Der erste Schritt ist, sich die herrschende Kultur bewusst zu machen. Welche Regeln und Normen dienen der guten und möglichst einfachen Zusammenarbeit, welche behindern sie? Können solche Stolpersteine und Störfaktoren angesprochen werden und wenn ja von wem und wie?
- Ist der „Job to be done“ klar? Ist klar, worum es (in) der Organisation wirklich geht oder gehört das zu den Kulturelementen, die nur auf der Hinterbühne bearbeitet werden (können).
- Wie weit geht die Diskussion zu ethisch und moralischen Grundsätzen? Was ist erlaubt, was nicht? Sowohl auf der zwischenmenschlichen Arbeitsebene, wie auch in Richtung Kunden und Partnern?
- Wie groß ist das Vertrauen, wie ausgeprägt die Beziehungen, wie offen die Kommunikation?
- Wie werden Konflikte angegangen und gelöst?
Erst nach einer solchen Reflexion, in den denn folgenden Schritten, kann und sollte an und mit diesem Machtinstrument gearbeitet werden.
Das sind nur einige der Einflussfaktoren, die es zu bedenken gilt. Aber immerhin ist das Gespräch über sie in jedem Fall ein Anfang - und machtvoller in Bezug auf den langfristigen Erfolg als vieles andere.
07.01.20 | Allgemein, Blog, Wirksamkeit, Zusammenarbeit |
>>> Meinung
Wie schön wäre es, wenn wir (wieder) mehr auf einen Gott vertrauen könnten. Eine allwissende, wohlwollende, charismatische, komplexitätskompetente, systemisch denken- und handelnde, vorausschauende, weisungswillige und -befugte Instanz, die als Ziel und Richtung vorgibt, gegenseitige Verbundenheit und Vertrauen aufzubauen und die es uns in unserer (Arbeits)Welt ermöglicht, tatsächlich den Mensch in den Fokus zu rücken. Und das alles rechtzeitig, bevor wir noch intensiver und mehr mit Maschinen interagieren und damit rechtzeitig, bevor wir vollends die ethische und moralische Kontrolle verlieren.
Das für mich (derzeit) prägnanteste Beispiel ist unsere vielfache (Filterblasen)Diskussion um den (so wichtigen) Menschen- oder auch Kundenfokus. Klar, es gibt einige Unternehmen, die den einen und damit immer auch den anderen tatsächlich leben, die allermeisten spielen aber nur Theater. Sie imitieren Kunden- oder Mitarbeiter- oder Menschenfokus und sind in Wahrheit doch maximal chef- und führungsfokussiert. Das ist einfacher, bequemer und entspricht eher unserer Sozialisierung - nicht nur der, der Führungskräfte, sondern unser aller.
Dafür nimmt man dann in Kauf, dass man nicht so kann und darf, wie man es „eigentlich“ gerne würde. Man nimmt in Kauf, dass man bei Entscheidungen kaum Mitsprache hat, dass man sich an die Vorgaben hält, auch wenn man weiß, dass es besser anders und anders besser geht. Man steckt zurück, weil man den Konflikt scheut und fürchtet ohnehin den kürzeren zu ziehen. Man lässt Macht gewähren, wo es sinnvoller und erfolgversprechende wäre mitMach(t)en zu können. Auch wenn wir wissen, dass es weder für das Unternehmen noch für uns selbst von Vorteil ist immer wieder so zu agieren.
Warum handeln wir alle, immer (mal) wieder, dann doch so?
Weil es ganz natürlich ist, den bequemeren, einfacheren Weg zu gehen, Verantwortung abzugeben, nicht immer mit vorne zu stehen, sagen zu können, dass die anderen das so wollen. Und wir machen dabei mit, weil für viele der Aufstieg, das Karriereziel „Führungskraft“ natürlich weiterhin attraktiv ist - und wer sägt schon an dem Ast, auf dem er selbst mal sitzen möchte?!
Der Wunsch Alpha-Wesen zu sein, ist tief in uns verwurzelt. Und neue Organisationsutopien schüren zudem die Angst davor, dieses Lebensziel nicht (mehr) umsetzen zu können. Wenn alle gleich sind, wo bin ich dann gleicher?
Andererseits wollen viele andere auch gar keine Führungskarriere. Sie wollen die Verantwortung für ihr Privatleben, aber nicht unbedingt für die Dinge, die sich bei der Arbeit weit jenseits sinnvoller Kontrollmöglichkeiten und außerhalb der Komfortzone abspielen. Die Angst vor den schlaflosen Nächten wächst mit der Sorge, über sich selbst hinauszuwachsen.
Und so wird weiter die Kompetenz der Disziplin untergeordnet, das Vertrauen dem Misstrauen, die Selbstverantwortung den Vorgaben, die langfristige Zukunft dem kurzfristigen Profit. Wir denken in Kategorien wie Arbeitszeit statt -wirkung, Boni statt Beteiligung, Einzel- statt gemeinsamer Verantwortung und manifestieren damit immer mehr tief verankerte, erlernte Hilflosigkeit. Sich tatsächlich für das eigene Tun verantwortlich fühlen zu können, das schaffen wir im Privatleben manchmal und im Berufsleben selten.
Das mag als kurzfristige Strategie wunderbar funktionieren. Mittel- und langfristig limitiert es aber die Führungskräfte, Chefs und Unternehmen, indem sie die großen Hebel für Macht und Einfluss aus der Hand geben. Denn diese stecken mittel- und langfristig viel mehr im gemeinsamen und gemeinsam genutzten Potenzial als im kurzfristigen Druck. In dem Potenzial das jeder nur in die Gemeinschaft einbringt, wenn es ihm und ihr selbst langfristig mehr Zufriedenheit bringt. Am Ende muss sich halt bei der Aktion jeder irgendwie damit wohlfühlen. Nacht und Einfluss der Zukunft haben diejenigen, denen es gelingt die Potenziale der Freiwilligen, der Follower und Netzwerke, hinter ihnen zu bündeln und nutzbar zu machen.
Der technische Fortschritt hat uns Aufgaben eingebrockt, die es nun gilt anzugehen. Die Digitalisierung erlaubt uns, Wissen jederzeit und überall zu nutzen, aus unserer Jackentasche heraus mit der ganzen Welt in Echtzeit zu kommunizieren. Sie hat Gemeinschaft in einem Maß erlebbar gemacht, dass vor 10 Jahren unmöglich schien. Aber wir kranken auch noch an den Folgen der letzten großen technischen Revolutionen. Sie haben die Grundlage für unseren Wohlstand und die heutigen Entwicklungen geschaffen, aber auch, als unbewusste und ungewollte Nebenwirkung, den Klimawandel enorm beschleunigt und uns in den Organisationsstrukturen entmündigt. Alles mit dem Ziel größer, schneller, weiterzukommen, bis an den Rand unseres Planeten und darüber hinaus. Nun langsam, nachdem jeder Winkel erreicht, erforscht und „zivilisiert“, d.h. an das Wirtschafts- und Handelssystem angeschlossen ist, ist es Zeit die Welt und ihre Ressourcen als begrenzt und schützenswert zu realisieren.
Es ist damit an der Zeit bei dem was wir tun und wie wir es tun wohldosierter und bewusster Gas und Bremsest zu nutzen. Es ist Zeit Nachhaltigkeit in ihren drei Dimensionen soziales, ökologisches und ökonomisches, zur gemeinsamen Basis des Handelns auch und vor allem in Unternehmen werden zu lassen. Fernab von greenlabeling ist es Zeit, sich bewusst zu machen, dass, nachdem sich unsere Vorfahren das Recht genommen hatten, die Welt und die von uns genutzte Technologie immer weiterzuentwickeln, wir nun gemeinsam in der Pflicht stehen, die Konsequenzen anzunehmen. Es ist das Erbe, dem wir uns stellen sollten, um selbst ein annehmbares Erbe zu hinterlassen.
Ich glaube fest daran, dass es uns leichter gelingen wird dieses Erbe zu gestalten, wenn wir auch beginnen Unternehmen und Organisationen wieder langfristiger und nachhaltiger (aus-)zu-gestalten. Es gibt Beispiele, die zeigen, dass sich die Themen nicht ausschließen. Gerade im deutschen Mittelstand gibt es viele Familienunternehmen, die sehr erfolgreich mit anderen Maßstäben agieren als schnellem Profit und klaren Machtstrukturen. Aber auch weltweit richten sich Unternehmen wie Semco, Gore, Patagonia, Buurtzorg nach „neuen“, gemeinverträglicheren KPI aus. Selbst Investoren wie Bridgewater rufen dazu auf Ökonomie, Ökologie und Soziales wieder mehr unter einen Hut zu bekommen.
Doch große(, weltweite) Gemeinschaften zu bilden, die einen Glauben, ein großes, übergreifendes und attraktives Ziel teilen und entsprechend handeln, ist bislang nur den Göttern gelungen. Auch wenn die heutigen großen Religionen in ihren eigenen Organisationsstrukturen kein Beispiel bieten, so bieten dieses doch die Ziele, die sie verfolgen. Am Ende geht es immer darum, die Erhaltung der Menschen und dazu die des Planeten zu sicher.
Ich glaube, heute brauchen wir einen neuen Gott, der uns wieder zusammenbringt, um gemeinsam die großen Herausforderungen der Zeit zu stemmen. Vielleicht beginnen wir damit die Grundlagen dafür in jedem Unternehmen zu schaffen, indem wir, jeder von uns, daran arbeiten das Unternehmen, sein soziales, ökologisches und ökonomisches Umfeld und damit in einer Kettenreaktion am Ende der ganzen Planten in einen Zustand zu versetzen, der der Erhaltung der Menschheit insgesamt dient.
Das wäre mal ein Gott, an den auch ich glauben kann.
11.12.19 | Blog, Leadership / Führung, Management, Zusammenarbeit |
Wer kennt sie nicht, die Momente des „Kontrollverlusts“? Mein letzter liegt gerade eine Woche zurück. Ein krasser Fall, zugegeben, aber eben auch einer, der dazu geführt hat, mich intensiver mit dem Thema auseinanderzusetzen.
Was passiert da, wenn der Boden unter unseren Füßen nachgibt und das Gefühl der Angst um sich greift? Was ist da los, wenn wir in Sekundenbruchteilen vom Steuermann zum blinden Passagier auf unserem eigenen Schiff, unterwegs in Richtung Zukunft und Existenzgrundlage werden? Was bringt uns so sehr in das Gefühl der Ohnmacht, dass wir zwischen Stillstand und vollkommener Überforderung die Realitäten kaum noch wahrnehmen?
Im „normalen“ Leben können dies Momente sein, wie ein steckenbleibender Fahrstuhl, Glatteisregen auf der Autobahn oder ein Kreislaufzusammenbruch. Mit Blick auf Unternehmen sind es im kleinen die Momente, in denen der Chef die geleistete Arbeit einfach ignoriert oder negiert, die „weiter oben getroffene“ Entscheidung, deren noch unabsehbaren Folgen sich in jedem Fall direkt auf das eigene Arbeitsgebiet auswirken oder der, wie ein Damoklesschwert über einem schwebende mögliche Jobverlust. Es sind noch immer die Altlasten einer „Command & Control“ Führung, die entmündigen und Abhängigkeiten erzeugen.
Aber auch wohlgemeinte Entwicklungen wie sie im Kontext von „Agilität“, „New Work“ und im „Kulturwandel“ auftreten, können, obwohl sie oft eine deutlich andere Intention haben, zum Gefühl des Kontrollverlustes beitragen. Schließlich zielen alle diese „neuen“ Ansätze darauf, gemeinsames Handeln zu stärken, was aber andererseits bei allen, die auf der Basis von ellbogen-betontem Wettbewerb sozialisiert sind, die Angst verstärkt in einem Zug auf dem Abstellgleis zu sitzen und die weitere Fahrt zu verpassen.
Kurz, es sind immer die Momente mit ungewissem Ausgang, in denen das eigene Handeln nur minimalen oder keinen Einfluss (mehr) auf das Ergebnis hat.
Was dann in uns abläuft, sind die gleichen alten instinktiven Reaktionen, die schon seit Menschengedenken unser Handeln prägen. Diesem enormen Stressfaktor ausgesetzt, landen wir irgendwo zwischen Wut, Widerstand, Resignation und Stillstand. Die einen, gerne auch Quertreiber und -denker genannt, starten in die Rebellion, um zu retten, was (für sie) zu retten ist, andere verdrängen, was sie nicht sehen wollen und der Rest gräbt sich einfach weiter in den Treibsand der gelernten Hilflosigkeit ein. Gerade, wenn der Kontrollverlust zu einem Dauerzustand wird, hilft vermeintlich ja Passivität, um die vielleicht doch noch vorhandenen, knappen Ressourcen für den Zurückgewinn der Kontrolle aufzusparen.
Was ich vorhin andeutete, lohnt jetzt mit mehr Tiefe berichtet zu werden. Der Kontrollverlust in der VUCA-New-Work-Welt. Kontrollverlust also in einer Welt kontinuierlichen Wandels, stetiger Anpassungsnotwendigkeit und ohne die Möglichkeit langfristig zu planen. Das (ich übertreibe vielleicht ein wenig) Amargeddon und die nicht nachvollziehbare, allumfassende Katastrophe, für manchen Baby-Boomer und so manche ‚Command & Control‘ Führungskraft.
Dem Physiker in mir fällt natürlich der Verglich zu Schrödingers Katze ein, deren Schicksal - zwischen Leben und Tod - für den Außenstehenden nicht erkennbar und auch nicht beeinflussbar ist, solange die Kiste noch geschlossen ist. Ähnlich ergeht es denjenigen, die im Zuge der Veränderung befürchten, dass an ihrem Stuhl gesägt wird und der hierarchisch abgesicherte Status flöten geht.
Dabei existiert in dieser Analogie auch der Funken Hoffnung der Quantenphysik, die klarmacht, dass gewissen Teilchen nicht beliebige, sondern nur feste, diskrete Werte annehmen können. Die absolute Unvorhersagbarkeit weicht also der Vorhersage immerhin „unterscheidbarer“ Ergebnisse.
Das erlaubt eine neue, veränderte Dimension der Kontrolle und Perspektive. Eine, die es ermöglicht, den Kontrollverlust in viele kleine Abschnitte zu unterteilen, die für sich genommen auch als Wachstums-, Entwicklungs- oder Lernchance aufgefasst werden können. Anders also, als der „Kontrollverlust im Großen“ der mittel- oder unmittelbar an den Rand der Katastrophe zu führen und damit existenzbedrohend erscheint.
Wichtig, um diese kleinen Schritte zu gehen und diese Wahrnehmung zu entwickeln ist, sind zwei Entscheidungen, die jeder von uns, zumindest im Kontext ‚Arbeit' selbst treffen kann bewusst zu machen:
Erstens hilft es, die möglichen Entwicklungsrichtungen, die das Thema, das das Gefühl des Kontrollverlustes ausgelöst hat, zu verstehen.Um den Blick wieder über den Tellerrand heben zu können, brauchen wir das Gefühl, dass hinter dem Tellerrand eine Welt existiert, die zu betrachten lohnt. Wir brauchen eine persönliche (oder gemeinsame, aber dazu komme ich noch) Vision, ein Ziel, eine Idee.
Zweitens kann man versuchen, sich des eigenen, individuellen Verhaltens und der damit eingenommenen Rollen klarzuwerden. Konkret:
- Kann ich offen damit umgehen und versuchen kreativ den („vermeindlichen“ ?!) Kontrollverlust für etwas Positives zu nutzen? Gelingt es als Quer- und Weiterdenker ein Reframing der Situation umzusetzen?
- Kümmere ich mich gerne darum, die Ressourcen zu strukturieren, um dann gemeinsam Ideen zu entwickeln? Kann und will ich das ansprechen und versuchen Gleichbetroffene oder Gleichgesinnte zu finden?
- Sehe ich die drohende Gefahr als so existenziell an, dass ich mich wie gelähmt zur Verfügungsmasse anderer degradiere?
Der Kontrollverlust lässt sich vielmals als fließender Veränderungs- und Entwicklungsprozess neu fassen und so leichter aushalten. Nichtsdestotrotz gilt: Sich diesem Angstthema so zu nähern bedeutet, einen Teil der zuvor wahrgenommen Sicherheit aufzugeben und sich neu zu orientieren. Es ist Zeit die Komfortzone um ein paar (zunächst kleine, aber entscheidende Schritte zu verlassen, um die ‚Magische Zone‘ mit neuen Aussichten und Möglichkeiten zu erreichen.
Dies gelingt um so leichter, je mehr ich mich bereits in einem Zustand (relativer) Unabhängigkeit und Freiheit wahrnehme, wenn ich etwa in Bezug auf den Arbeitsort, die Arbeitszeiten bereits unabhängig(er) entscheiden kann und (zudem), wenn ich mir eines starken, tragfähigen Netzwerks von Kollegen bewusst bin. Diese beiden Faktoren, Wahlfreiheit und Verbundenheit bzw. Vernetzung, sind die wesentlichen Einflussgrößen, um mit dem Gefühl eines individuellen Kontrollverlustes in einer beruflichen Situation umzugehen.
Um aus das Angstgefühl weiter einzugrenzen sind weitere Trigger hilfreich:
- So fordern auch kleine Erfolgserlebnisse das Gefühl das jetzt so wichtige Selbstvertrauen. Man sollte sie sich bewusst machen und wo möglich feiern und so emotional verstärken.
- Kleine Rituale und Symbole helfen, sich an die (ersten= positiven Schritte und Entwicklungen zu erinnern und die damit verbundenen positiven Gefühle besser zu verankern.
- Der Kontakt zu erfahreneren Kollegen und Mentoren macht es leichter, neue Perspektiven und Ansätze zu betrachten.
- Sich die eigene Schwäche und Verletzlichkeit einzugestehen und sich zugleich klarzumachen, dass wir in einer Welt Leben, die „Permanent beta“ als eine relevante Facette des Gestaltungsraums in sich trägt, hilft ebenfalls. In dieser „neuen“ (Arbeits)Welt sind wir alle, in Bezug auf immer mehr Themen ‚permanente Anfänger‘.
Bei all diesen Triggern geht es darum, die Wahrnehmung zu stärken, Teil einer Gruppe von „powerful people“ zu sein, von Menschen, die zwar beim ersten Blick nur wenig „Macht“ zu besitzen scheinen, aber bei denen sich auf den zweiten Blick offenbart, dass dennoch viel Gestaltungsspielraum vorhanden ist. Doch: dieser Schritt braucht Ruhe und Mut zur Reflexion. Gerade wenn die Dinge nicht so laufen, wie man sie gerne hätte, hilft es Teil einer vertrauensvollen und vertrauenswürdigen Gemeinschaft zu sein, die fest entschlossen ist ein gemeinsames Ziel umzusetzen!
Um sich dieser Position klar zu werden, hilft es, in die Kommunikation innerhalb der Organisation zu investieren und sie zu intensivieren. Wer umfassend, ehrlich und transparent die eigene Sichtweise und die Bedürfnisse zum Ausdruck bringt, gewinnt nicht nur Ansehen und Zuspruch, sondern auch Unterstützung. Es hilft den eigenen Ansatz zu reflektieren und hilft die Zielsetzung der anderen zu verstehen. Allein das eröffnet neue Handlungsspielräume und die Chance gemeinsam zu (re)agieren.
Kontraproduktiv ist es allerdings in Situationen, in denen ein möglicher oder bereits stattgefunden Kontrollverlust ein Thema ist, mit Neid, Misstrauen und übermäßigem Widerstand zu reagieren.
Der Kontrollverlust ist oftmals ein Thema, dass den einzelnen besonders betrifft, womit er oder sie aber selten wirklich alleine ist. Oftmals ist das Gefühl in größerem Umfang in der Organisation präsent, ohne direkt angesprochen zu werden. Ein manchmal fatalen Fehler, der ganze Unternehmen ausbremst, Innovation verhindert und die gemeinsame Leistung einbrechen lässt.
Was mir in der letzten Woche geholfen hat, aus meiner ‚Gefangenschaft‘ der Ohnmacht und dem damit wahrgenommenen Kontrollverlust zu entfliehen, war das Wissen, dass es zwei Gruppen gibt, die mir helfen konnten und wollten, um mit der Situation fertig zu werden. Zum einen waren es meine „Mitgefangenen“. Mein Umfeld, dass in derselben Situation steckte, sodass wir uns mit unseren unterschiedlichen Fähigkeiten unterstützen konnten. Zum anderen war es „externer Support“, d.h. Menschen, die fachliches beisteuern konnten, ohne direkt in gleichem Maß betroffen zu sein. Notwendig war dazu die Probleme klar anzusprechen und trotz einer emotionalen Aufgewühltheit offen und ehrlich miteinander zu sprechen.
Am Ende haben wir gemeistert, was es zu meistern galt. Auch und vielleicht in dieser Form auch gerade wegen, des zuvor gefühlten Kontrollverlustes, denn nur so waren wir bereit über unsere Schatten zu springen.
