TIE-Break für's Management

TIE-Break für's Management

18.01.18 | Allgemein, Blog, Leadership / Führung, Management | 0 Kommentare

Wenn es im Tennis ganz knapp zugeht, wenn jeder seine Spiele durchbringt, wenn der Gleichstand sich nicht auflösen lässt, dann ist es Zeit für ein Tie Break. Dann geht es um jeden Punkt, wer jetzt schnell reagiert, die Punkte richtig setzt, der gewinnt. Nicht nur das Spiel, sondern auch den Satz und ganz oft auch das Match.   Wenn es in der Führung von Unternehmen um die richtigen Entscheidungen geht, wenn bis dato alles gut gelaufen ist, wenn es dann doch noch kritisch werden könnte, dann ist zwar ein ganz anderer TIE Break gefragt, aber dennoch einer, der so schneller, einfacher und besser zum Ziel führt.   Heute müssen erfolgskritische, richtungsweisende Entscheidungen in einer engeren Taktrate getroffen werden als noch vor wenigen Jahren. In einer Zeit eines weiter fortschreitenden und inzwischen kontinuierlichen Wandels, der so Tief wie nie zuvor in unser ökonomisches (und ökologisches und soziales) Miteinander und Selbstverständnis eingreift, sind immer mehr kluge, bedachte und dennoch zugleich schnelle, reaktive Antworten gefragt. Antworten deren Fragen oft noch nicht einmal klar formuliert sind. In Analogie zum "Anhalter" nähern wir uns immer mehr dem Moment in dem Deep Thought die "42"ausspuckt und ahnen, dass es Zeit ist die Frage genauer zu formulieren. sport 3068038 1920 Herausfordernd ist, dass immer mehr Einflussbereiche bei der Antwortfindung betrachtet werden sollten. Zugleich laufen Entscheidungen nicht mehr auf einen Punkt hinaus, sondern auf ganze Lösungsräume mit einer Vielzahl von Optionen. Wir sind in der "World after Midnight" in der die Komplexität (und damit Vielfalt und Mehrdeutigkeit) und Dynamik unsere Fähigkeiten zur Nutzung des vorhandenen Wissens in der Entscheidungsfindung immer mehr einschränkt.   Und doch müssen Unternehmen und in ihnen oftmals die Unternehmer, Top-Manager und Führungskräfte diese Entscheidungen treffen.  

Ein Ausweg aus der Entscheidungsüberfoderung

Wir sind, mit der komplexen Überforderung unserer mentalen Fähigkeiten an einem Punkt angekommen an dem es gilt, klug auf möglicher alle Ressourcen zurückzugreifen, die in uns, in jedem einzelnen und Gruppen, schlummern.   Was uns auf dem Weg zu guten Entscheidungen hilft, ist das unbewusste Wissen aus Erfahrungen, Erlebnissen und all den anderen Informationen, die wir in unserem Leben angesammelt haben. Unser unbewusstes Wissen, unsere Intuition, ist der reinen Ratio an vielen Punkten überlegen - wenn wir es denn zulassen. Noch besser wird die Situation allerdings, wenn wir es schaffen uns darüber sinnvoll über das was wir denken und fühlen ohne emotionale Ausbrüche auszutauschen.   Doch Gefühle haben, außer im Marketing und im Vertrieb, oft noch einen schlechten Ruf im Geschäftsleben. Gefühle erlauben keine rationale, begründbare, nachvollziehbare Entscheidung. Gefühlsbasierte Entscheidungen sind - gefühlt - so beständig wie ein Windhauch.   Um dieses Dilemma aufzulösen habe ich für mich einen Zugang entwickeln, der die Brücke schlägt zwischen Ratio und Emotion. Es ist ein Zugang, der es erlaubt und ermöglicht die Dinge an- und auszusprechen, ohne zu nahezutreten und in gefühlsduseligen Ecken zu landen.  

TIE = Tatsachen, Interpretationen, Emotionen

Bei diesem TIE Break werden die Themen oder Geschehnisse in drei Elemente aufgegliedert. Die (meist) unumstößlichen Tatsachen, die individuellen Interpretationen und die damit verbundenen, ebenso individuellen, Emotionen.   Dieses Vorgehen erlaubt der Ratio sich auszudrücken, indem die Tatsachen klar beschrieben werden. Es erlaubt Mehrdeutigkeiten zu thematisieren, indem man sich allein oder in der Gruppe mit den möglichen Interpretationen auseinandersetzt. Und es gibt der Vielfalt der mit diesen Interpretationen wiederum verbunden Gefühlen Raum, indem diese zugelassen und damit (für andere) erkenn- und verstehbar werden.   Bei klassischen Entscheidungen ist die Gefahr groß, dass sie im Nachgang auf Blockaden treffen, die sich aus einer inneren Abwehrhaltung speisen. Blockaden, deren Ursachen individuelle und organisationale Emotionen sind, die keinen Raum erhalten haben, verdrängt wurden und damit am Ende Angst, Mutlosigkeit und Resignation fördern, statt neugierig zu machen und der Organisation zu gestatten für neues und anderes offen zu sein. Die ist insbesondere problematisch, das gerade die gemeinsamen, organisationalen Emotionen sich an vielen Stellen im Kultur-, Wertemix und Verhaltensmix von Unternehmen wider spiegeln und damit viel richtungsweisender sind, als jede Ratio.   Gelingt es dieses Vorgehen im Team zu etablieren, gewinnen Entscheidungen zusätzlich an Wert, da sie auf einem deutlichen breiteren Fundament mehr Tiefe, Treffsicherheit und vor allem mehr Akzeptanz erhalten.  

Einstieg ins Management Reframing

Für viele Führungskräfte kann dies der Einstieg in ein Management Reframing sein, ein teilweise oder vollständig neues Verständnis von Management. Zukunftsgerichtetes Management braucht, als rahmengebendes Konstrukt, in dem Menschen miteinander sowie mit Maschinen und Prozessen interagieren, ein anderes Design, als wir es heute vielerorts antreffen. Nur wenige Managementmodelle sind in der Lage heute sich anzupassen und die schon sichtbaren und die kommenden Veränderungen mitzugehen. Unternehmen und Unternehmer scheitern zunehmend daran, ihr Selbstverständnis auf neue stabilere, weil vielfältigere Füße zu stellen. Doch dieser Schritt ist notwendig, um die eigene Haltung und das eigene Verhalten den teilweise neuen Anforderungen einer weltweiten, plattformbasierten, dezentralen, flexiblen, adaptiven Geschäftswelt anzupassen. Vielleicht machen Sie als Führungskraft diese Entscheidung zu einer der ersten, die Sie, ganz allein, für sich und noch ohne die Beteiligung anderer, im TIE-Break treffen.

Digitalisierung – Leadershipbooster und Management(over)killer?!

11.01.18 | Allgemein, Blog, Leadership / Führung, Management, Zusammenarbeit | 0 Kommentare

Das leidige Thema "Digitalisierung". Das leidige Thema "Leadership / Führung". Das leidige Thema "Management".   Als sei jedes einzelne Thema nicht schon komplex und anstrengend genug, kommen zusätzlich immer wieder (externe) Experten (wie ich) mit dem Hinweis, dass man die Themen gemeinsam betrachten und entwickeln muss. Dabei ist jedes einzelne doch schon unbequem, unangenehm und irgendwie auch lästig.   Trotzdem ist klar: Wer zukunftsorientiert, d.h. über einen Zeitraum von mehr als drei bis fünf Jahren, im Arbeits- und Wirtschaftsleben mit einer aktiven Rolle vertreten sein will, ob ganz individuell zur Sicherung des Lebensunterhalts oder als Unternehmen, kommt an diesen Themen nicht mehr vorbei. "Digital" müssen wir buchstäblich alle können. „Leadership“ und „(Selbst)Führung“ wird mit der Digitalisierung für viele immer relevanter und "Management" ist in den meisten Unternehmensspitzen der Bereich in dem der größte notwendige Wandel noch bevorsteht.  
These: „Alles ist eins“. Wer „digital“ will/braucht, muss Leadership, Führung und Management anpacken und bewegt damit Kultur.
  Das alles verursacht in einer hektischen und betriebsamen Zeit zusätzliche Unsicherheit. Unsicherheit, die lähmt und selbst notwendige kleine Schritte vereitelt.

Studien und Whitepaper 

Am Dienstag bin ich Dank eines Tweets von Ole Wintermann auf eine Studie von "The Work Foundation" gestoßen, deren Verfasser aufgrund einer im Oktober 2017 durchgeführten Befragung von 1.500 Mitarbeitern britischer Unternehmen zu dem Schluss kommen, dass es einen eindeutig positiven Zusammenhang zwischen der Nutzung aktueller Technologien und der Produktivität in den Unternehmen gibt. Allerdings warnen die Autoren explizit vor der Gefahr, diese Produktivitätsvorteile durch ein Festhalten an etablierten Verhaltensmustern in Unternehmen zunichte zu machen.   Um dieses Risiko zu minimieren, empfehlen die Studienersteller vier Maßnahmen.
  1. Leadership - Unternehmen sollten eine klare, erstrebenswerte Zielsetzung beschreiben, die möglichst viele aktiv mittragen und vor allem in der Spitze vorleben.
  2. Innovation - Unternehmen sollten Mitarbeiter auf allen Ebenen dazu motivieren, innovative Ideen zu entwicklen, einzubringen, auszuprobieren und für das Unternehmen zu nutzen.
  3. Regeln, Rahmenbedingungen & Prozesse - Unternehmen sollten im Zuge neuer (technologischer) Möglichkeiten die bestehenden Regeln, Rahmenbedingungen und Prozesse reflektieren und geeignet anpassen, ersetzen oder abschaffen.
  4. Management & Mitarbeiterengagement - Unternehmen sollten insbesondere ihre (cross-funktionale und interdisziplinäre) Zusammenarbeit intensivieren, um Wissen, Erfahrungen und Erkenntnisse schneller, leichter und einfacher im Unternehmen zu verbreiten und nutzen zu können.
  Diese Empfehlungen denken sich damit in weiten Teilen mit den Erkenntnissen der Universität St. Gallen, die ähnliche Erkenntnisse schon vor Jahren im Kontext der Forschungen von Prof. Dr. Heike Bruch zur "Organisationalen Energie" aus dem Blickwinkel der Verbesserungen und Aktivierungen der produktiven Energienabgeleitet hat. (Dazu ein ZEIT Artikel und der Link zur Website.)   Vor ein paar Monaten hat die Bertelsmann Stiftung ein Whitepaper auf Basis einer Metastudie veröffentlicht, die auf den "Mittelstand in der digitalen Transformation" fokussiert und ein ähnliches Gefährdungspotenzial postuliert wie die Studie aus UK.   Vier Thesen stehen im Mittelpunkt des Whitepapers:
  1. Die Digitalisierung im Mittelstand schreitet voran - aber viel zu langsam
  2. Die Digitalisierung erfordert ein Umdenken weg von der industriellen linearen Produktionslogik
  3. Die Digitalisierung muss auf oberster Ebene und mit einer ganzheitlichen Strategie in die Hand genommen werden.
  4. Die Digitalisierung erfordert und ermöglicht eine neue Arbeits- und Lernkultur.
  Das Fazit dieser Bewertung lautet: "Für das notwendige Aufholen in Bezug auf die Digitalisierung im Mittelstand braucht es in jedem Fall:
  • ein erhöhtes Tempo und Nachdruck der Digitalisierung im Mittelstand
  • das skizzierte Umdenken hin zur digitalen Logik (Gemeint ist eine Reflexion der Regeln, Rahmenbedingungen und Geschäftsprozesse auf Basis digitalisierter Abläufe und Produkte - Anm. des Autors)
  • Das Vorleben dieser Logik durch die oberste Führungsebene
  • Eine ganzheitliche und umfassende Strategie der Digitalisierung, die mehr als Technik und Effizienz in den Blick nimmt.
  • Den Mut zu neuen Arbeitskulturen, um mit ihnen die Digitalisierung, Enthierarchisierung, Flexibilisierung und neue Formen des Lernens für und mit den Mitarbeitern im Sinne der "guten digitalisierten Arbeit" zu ermöglichen "

So weit so schlecht 

Der Nachholbedarf scheint groß und wächst so stetig, wie auf der anderen Seite die technologischen Entwicklungen weitergehen, Leider nicht mit der gleichen exponentiellen, d.h. auch unvorstellbaren Geschwindigkeit.   Wer sich, wie ich, für zu jung und zu interessiert an einer sinnvoll positiven Zukunft hält, kann auf dieser Basis jetzt beginnen seine Koffer zu packen und in ein Land zu ziehen, dass sich insgesamt in positiverem Fahrwasser befindet (offensichtlich nicht UK), oder zunächst noch hier ausharren und an der Verbesserung der Gesamtsituation arbeiten.   Die gute Nachricht: Damit wäre er (und ich) nicht allein. Wie sehr das einstige Nischenthema Digitalisierung bzw. die damit notwendig verbundene und immer einhergehende Weiterentwicklung von Führung, Management und Kultur "im Markt" angekommen sind, zeigt sich daran, dass inzwischen auch die großen Beratungshäuser entsprechende Angebote zusammengestellt haben.   So propagiert zum Beispiel auch McKinsey die Nutzung ihres "Organizational Health Index" der die Fähigkeit eines Unternehmens eine gemeinsame Vision umzusetzen und sich auf den Weg einer kontinuierlichen mehrdimensionalen Weiterentwicklung zu machen anhand unterschiedlicher Kriterien bewertet. Und auch hier zeigen die öffentlich gemachten Ergebnisse, dass es als Unternehmen lohnt in unterschiedlichen Kategorien aktiv zu werden. So erzielen 80% der Unternehmen, die sich an diesem Index orientieren, haben laut Aussage von McKinsey, signifikant bessere Erträge als die Vergleichsgruppen.   Als besonders relevante Fokusthemen werden neun Bereiche genannt: "Direction", d.h. eine gemeinsame Vision und die Beteiligung der Mitarbeiter, "Innovation and Learning", "Leadership", "Coordination and control", "Capabilities", "Motivation", „Work Envoironment" "Accountability" und "External orientation".   All diese Themen, und eine Vielzahl weiteren Dimensionen, sind auch in dem von mir genutzten "Management Design Check" wichtige Kriterien, um den Zustand und den notwendigen Entwicklungs-/Veränderungsfokus von Unternehmen zu ergründen. Die bewusste, objektive und strukturiert reflektierte Betrachtung, jenseits subjektiver Wahrnehmungen und Befindlichkeiten ist ein Ansatz, der gerade in einer zunehmend dynamischen und komplexitätsbelasteten Zeit tagtäglich an Relevanz zunimmt und trotz wachsendem Druck noch viel zu wenig in Anspruch genommen wird.

Management Overkill: Multidimensionale Ambidextrie 

Der Begriff der „Ambidextrie“ wird derzeit (fast schon als als neues Buzzword) in die Welt getragen. Gemeint ist die notwendige "Beidhängigkeit" zur gleichzeitigen Führung von „Innovation“ und „Renovation“ in Unternehmen, also die Fähigkeit (und die Rahmenbedingungen) zur Entwicklung wirklich fundamental (disruptiv) neuer Produkte und der gleichzeitigen, notwendigen Weiterentwicklung des Bestands. Diese Koexistenz zweier sehr unterschiedlichen Ansätze ist für viele (Unternehmens-)Führungen bereits eine große, aber erlern- und meisterbare, Herausforderung.   Allerdings sollte und darf man nicht vergessen, dass diese "Beidhändig- und Gleichzeitigkeit" nur ein Teilbereich dessen darstellt, was zukunftsgerichtete Unternehmen angehen müss(t)en.   Es gilt zugleich die Nutzung neuer Technologien auf der einen und den Wandel von Kultur auf der anderen Seite zu gestalten. Es gilt notwendige Strukturen zu bewahren und zugleich Selbstverantwortung und Selbstverantwortlichkeit zu fördern. Es gilt neue Geschäftsmodelle aufzubauen und zugleich das Managementsystem diesen anzupassen bzw. in großen Teilen zu verändern. Es gilt interdisziplinär und cross-funktional mit internen und externen Partnern zusammenzuarbeiten und zugleich im globalen Wettbewerb zu bestehen. Es gilt, nicht zuletzt, sich auf der individuellen Ebene weiter zu entwickeln, "am Fortschritt dran zu bleiben“, und zugleich andere in ihrem Lernen und Ihrem persönlichen Wachstum zu unterstützen.   Es gilt alles gleichzeitig, bewusst, reflektiert, entspannt, dynamisch und konsequent zu tun ohne im organisationalen oder individuellen Burn-Out zu landen. Es gilt Komplexität und Agilität zuzulassen und zu meistern. Es gilt Sicherheit und Stabilität aufzubauen und zu vermitteln.   Es gilt diesen extrem hohen Anspruch an und in Führung zu erkennen, zu würdigen und die aktive Umsetzung (dennoch) zu ermöglichen.

Wie kann das gelingen?

Wie so vieles gelingt all dies heute nicht mehr allein. Es bedarf einer aktiven und positiven Zusammenarbeit in Unternehmen, um diese Herausforderungen zu meistern und den Rahmen für eine kontinuierliche Weiterentwicklung zu gestalten.   Meine Empfehlungen dazu, sowohl für ein möglichst zielführendes individuelles wie auch die gemeinsames, organisationales Wachstum in Richtung Zukunft lauten:
  • Klare Sicht - Verschaffen Sie sich eine möglichst klare Sicht auf den Status Quo Ihrer Situation wie auch auf das, was auf Sie zukommt und auf das Ziel der (gemeinsamen) Reise. Nutzen Sie Angebote zum „Health“ Check, der Evaluierung von Kultur, Geschäftsmodellen, Innovation, Management Design und oder Technologienutzung und Agilität. Versuchen Sie ihre (gemeinsame) Vision in Worte zu fassen und eine Strategie zu entwickeln die (möglichst viele) motiviert daran (mit)zuwirken.
  • Lernaufgaben identifizieren - Versuchen Sie die (gemeinsamen) Lernaufgaben zu identifizieren und gehen Sie sie an. Reflektieren Sie Haltung(en) und Verhalten (in der Organisation). Nehmen Sie ganz bewusst unter die Lupe, wie Sie Arbeiten, welche Regeln und Rahmenbedingungen noch passen und welche sich verändert haben und weg müssen. Gestalten Sie ihre Abläufe und Prozesse so, dass sie tatsächlich effizient UND effektiv UND anpassungsfähig sind.
  • Multidimensionale Umfelder annehmen - Stellen Sie sich darauf ein, dass es keine Eindeutigkeiten mehr gibt. Wir leben in der Zeit der zunehmenden Mehrdeutigkeiten. Nur mit dem Verständnis für diesen Umstand können wir lernen damit umzugehen. Den einen richtigen Weg gibt es nicht (mehr). Es gibt viele Themen die tatsächlich gleichzeitig angegangen werden müssen, weil sie ich gegenseitig beeinflussen. Dies bedingt, dass man vergleichsweise ergebnisoffen aber zugleich zielgerichtet in die Entwicklungen starten muss. Dieses Thema ist für die allermeisten so "neu", dass wir noch nicht lernen konnten damit umzugehen. Sich hiervor zu verschließen trägt (damit) zugleich das größte Risiko.
  • Zusammenarbeit intensivieren - Wer die oben genannten Themen in (s)einem Unternehmen angehen will, muss auf aktive, engagierte Zusammenarbeit setzen. Hier gilt es viel verbrannte Erde zu rekultivieren. Dennoch brauchen wie den Austausch von Wissen und Erfahrungen, die Förderungen von Potenzialen und Talenten und die Transparenz von Lösungen und Irrtümern, um schnelle Fortschritte machen zu können.
  • Circular Mentoring - Die Vielzahl von neuen Möglichkeiten und Entwicklungen macht es für den einzelnen unmöglich den Überblick zu bewahren. Auch wer versucht am Ball zu bleiben, wer die Informationsmöglichkeiten nutzt, tut sich alleine schwer, und wenn es einfach nur an Zeit fehlt. Identifizieren Sie die unterschiedlich(st)en internen und externen Impulsgeber, alt und jung, technologisch und/oder menschlich erfahren etc., die sich im "circular mentoring" gegenseitig auf dem Weg begleiten und unterstützen können.
  Dies sind nur erste Impulse. Sie und Ihr Unternehmen sind anders als die abertausend anderen Zukunftsgestalter. Schubladenlösungen sind nicht mehr zeitgemäß und zukunftsträchtig. Es gilt eben auch hier die Gleichzeitigkeit von Individualität und Gemeinsamkeit zu gestalten. Organisationsindividuelle Lösungen lassen sich andererseits nicht in Blogposts fassen. Daran müssen Sie - ggf. mit der geeigneten Unterstützung - selbst (mit)arbeiten.   Wo sehen Sie zusätzlichen Bedarf? Was läuft schon gut (bei Ihnen)? Wo stimmen die Rahmenbedingungen, was können und müssen wir gemeinsam tun?   Ich bin gespannt auf Ihre Anmerkungen, Erfahrungen und Kommentare auf dem Weg in Ihre Digitalisierung, die kulturelle, führungs- und managementseitige Weiterentwicklung.

Allem Vertrauen wohnt ein Anfang inne

04.01.18 | Allgemein, Blog, Leadership / Führung, Management, Zusammenarbeit | 0 Kommentare

Als Harald Schirmer sich letzte Woche die Zeit nahm eine sehr positive Empfehlung für mich zu verfassen und diese auf Linkedin zu teilen, kam mir der Gedanke noch einmal einen Beitrag über das Thema "Vertrauen" zu verfassen. Was Harald da, ungefragt und im besten WOL Sinn über mich aussagt, ist, gerade heute, in Zeiten von medialer Vielfalt, Informationsflut und käuflichen Empfehlungen, ein besonderer bidirektionaler Beweis von öffentlichem Vertrauen.   So habe ich also, wie meist, wenn ich schreibe, begonnen, ein Mindmap zum Thema aufzubauen. Mein Ziel war, einen kurzen fokussierten Artikel zu schreiben, wenige Aspekte aufzugreifen, schnell auf den Punkt zu kommen. Doch das wäre dem Thema (und der inzwischen entstandenen Mindmap) nicht angemessen, denn Vertrauen, ist und bleibt, gerade auf mit Blick auf unsere Zusammenarbeit in Unternehmen das Element, das einerseits mit der Größe von Unternehmen schwindet und andererseits mit der Größe von Unternehmen an Bedeutung gewinnt - es ist damit gleich mehrfach kritisch.   Und es ist, da wir alle Kunden großer Online- und Offline-Unternehmen sind, ein Thema, das uns alle betrifft (und nein, ich will hier gar nicht in Richtung #dieselgate denken) und das viele von uns, als Mitarbeiter im Mittelstand oder Konzernen, gleich mehrfach.  

[clickandtweet handle="" hashtag="" related="" layout="" position=""]Die Vertrauensforderungen sind vielfältig[/clickandtweet]

Schon ein kurzer Blick auf die Stakeholderbeziehungen offenbart, welche vielen Vertrauensebenen Unternehmen aufbauen und "bedienen" müssen , um langfristig und nachhaltig erfolgreich zu agieren. Einfach gesagt, es braucht das Vertrauen aller in jeden.   Es braucht das Vertrauen, von den Investoren ins Management. Das Management muss "der Organisation" und damit zum Beispiel den Führungskräften, dem Unternehmensnetzwerk und den Multiplikatoren und ebenso den konstituierenden Rahmenbedingungen vertrauen können. Das mittlere Management muss sowohl dem Top-Management, wie den Mitarbeitern vertrauen, vice versa, etc. .   Nach außen sieht das Bild ähnlich heterogen aus. Kunden, Geschäftspartner, Lieferanten usw. mit allen läuft "das Geschäft" besser, wenn vertrauensvoll miteinander umgehen kann, manchmal direkt, manchmal über Mittelsmänner und "Vertraue". Wobei sich hier ein spannender Wechsel am Horizont abzeichnet. Wo früher Vertrauensvermittler auftraten, wie Banken beim Geldtransfer, Kreditkatenunternehmen, Zertifizierungspartner, Auditoren, Versicherungsmakler, Zwischenhändler werden wir in Zukunft auf neue, direktere Lösungen wie Blockchain setzen können. Dies wird ohne Frage unser Vertrauensverhältnis zu Unternehmen verändern, ohne, dass ich jetzt sagen könnte in welcher Form dies wahrscheinlich geschieht. Insbesondere spannend, der aktuelle Bitcoin Hype hier dem Hoffnungsträger Blockchain schaden könnte, statt ihn vertrauenswürdiger zu machen.  

Vertrauen herrscht jenseits der Vertrauenstreiber

Jenseits aller Technik beruht Vertrauen vor allem auf dem vorgelebten Menschenbild, unabhängig ob dies durch Individuen oder Unternehmen geschieht.   Es geht um den Willen und die Offenheit bzw. den Mut sich "echt", authentisch und auch verletzlich zu zeigen. (Einen sehenswerten TED Talk zu "Verletzlichkeit" finden Sie hier). Insbesondere für Menschen (und Unternehmen) mit einer Baby Boomer und Generation Golf (GTI) "tayloristischen" Sozialisierung ein Widerspruch zum erlernten Managementcredo.   Jenseits solchen Sozialisierungen beruht Vertrauen weiterhin, auch für die aktuellen Führungsriegen, auf deren Persönlichkeit und erlebbarem Charakter. Beide wohlgemerkt in Sinne geringer Selbstorientierung und starkem Fokus auf die gemeinsame Arbeit und Wirksamkeit. Es sind tiefsitzenden Haltungs- und Verhaltenseigenschaften und deren Vorhersehbarkeit, die wir sehen (wollen), wenn man jemandem Vertrauen (wollen). Um solche Soft Skills zu zeigen, sind wiederum das "richtige Maß" an Selbstvertrauen und Selbstbewusstsein unabdingbare Notwendigkeiten.   Jenseits solcher persönlicher Merkmale beruht Vertrauen, gerade in Organisationen jenseits der 20 Mitarbeiter, auf den vereinbarten, verbindlichen Rahmenbedingungen, die die Basis für Systemvertrauen bilden. Ein Thema, das ich vor knapp einem Jahr (unter anderem) mehr in den Fokus eines Artikels gerückt hatte.  

Ein schmaler Grat

Es ist ein schmaler Grat auf dem sich all diese Bausteine tummeln. Wo es um Offenheit, Kommunikation und Transparenz geht, wo persönliche Informationen für die (begrenzte) Öffentlichkeit sichtbar gemacht werden, da kommen auch Neid, Missgunst und Misstrauen ins Spiel. Dinge, die (ebenfalls) so natürlich sind, dass unsere Werbung sie bereits seid langem gewinnbringend und nicht nur bei "Mein Haus, mein Boot, mein Auto" einsetzt.   Und, wo Informationstransparenz herrscht sind selbst Verschwörungsgedanken und das Spiel und Schüren von Unsicherheit nicht weit, insbesondere in einer Zeit, in der tatsächlich alles mediale manipulierbar ist. Wer kann sich heute schon noch sicher sein, was stimmt und authentisch ist?!   Dennoch müssen wir weiter auf Vertrauen setzen, es, vielleicht immer bedachter, aufbauen, es persönlicher und glaubwürdiger machen. Eine zentrale Herausforderung in einer zunehmend digitalen, medialen Welt, ist es als Individuum, als Führungskraft und genauso als Unternehmen, sich selbst erlebbar zu machen. Dies jedoch ohne sich zu sehr in den Fokus zu rücken. "ECO statt EGO", "Gemeinsam statt Egozentrisch" ist das Motto, das für mehr Vertraute sorgen kann. Dazu muss die (An)Sprache stimmen. Die Anknüpfungspunkte müssen passen, es braucht den (privaten) Mensch genauso, wie den beruflichen Kompetenzträger. Es braucht Storytelling, das Öffnen für eigene Fehler und Irrtümer, das öffentliche Lernen und das gemeinsame Arbeiten.   Vielen fällt es schwer, sich auf diesen, oftmals neuen Weg zu begeben. Gerade, wenn man im Interesse der internen und externen Öffentlichkeit eines Unternehmens steht, wenn man als Geschäftsführer und Vorstand immer und überall beobachtet wird. Gerade, wenn man gefordert ist ganz explizit die eigene Weiterentwicklung darzustellen, wenn man ständig Beispiel geben muss, um dem ganzen Unternehmen eine stärkere Vertrauensbasis, nach innen wie nach außen, zu geben.  

Werben um Vertrauen - ein mühseliges Geschäft

Ich erlebe im eigenen "Business" wie schwer es sein kann, auf Distanz eine solche Vertrauensbasis aufzubauen. Eine Basis die stark genug ist, um meine oft zunächst "nur" "digitalen" Kontakte dazu zu motivieren in (ganz persönliche) Beratungsprojekte zu starten.   In einer Welt, in der die Nutzung von Beratungen vornehmlich zum Ausputzen von erhöhtem oder vermindertem Bedarf and Humankapital abzielte, bei der es mehr um Body-Leasing und Sozialpläne zum Stellenabbau ging, ist ein neuer Ansatz, eine "Anti-Beratung", noch immer schwierig, weil ungewohnt, und eben nicht vertraut.   Andererseits ist der Weg eines stärken- und potenzialorientierten Vorgehens, mit Konzepten, die das Vertrauensvolle und -aufbauende Lernen der Organisation und der Menschen in den Vordergrund stellen und, die die Grundlagen für eine individuelles und organisationales lebenslanges Lernen legen, heute zielführender. Alle Zeichen deuten darauf hin, dass Wissen für und in der Organisation ständig verfügbar gemacht werden sollte, dass es darum geht eine "andere" Art der Qualität und Relevanz zu vermitteln und damit Verbindlichkeit und Glaubwürdigkeit aufzubauen. Die Begleitung beim Aufbau von Strukturen, die eine vertrauensvolle Zusammenarbeit ermöglichen ist, was heute zählt.   Ob es mir so gelingt, Ihnen das Vertrauen zu vermitteln ein geeigneter Beratungs- & Lernpartnern und Mentor für die persönliche oder organisationale Begleitung dieser Entwicklung zu sein, müssen Sie dann selbst entscheiden.  

Den Anfang (er)schaffen

Allem Anfang -von neuem Vertrauen- wohnt ein Zauber inne.... der Zauber, der entsteht, wenn man es wagt, die eigene Komfortzone der Selbstdarstellung und Fremdwahrnehmung zu verlassen. Er liegt darin, das "ich" soweit in den Dienst des "wir" zu stellen, dass Verbundenheit entstehen kann, Verbindlichkeit und Zuverlässigkeit erlebbar wird, und der Wunsch nach Zugehörigkeit entsteht. Es sind am Ende diese Emotionen, und damit unsere Hormone, die Vertrauen erzeugen. Damit sind diese Gefühle da, wo wir sie in unserer rationalen Arbeitswelt kaum vermutet haben und wo sie noch immer sehr ungewohnt sind: mitten im Zentrum von modernem Managementdesign und optimaler Zusammenarbeit, zweier der wichtigsten Erfolgsfaktoren der heutigen Zeit.   In meinem Mindmap hatte ich noch einige weitere Zusammenhänge und Themen zusammengetragen. Zuviel, um es hier noch in den Text zu packen.   Wenn Sie am Vertrauen Ihrer Organisation arbeiten möchten, wenn Sie selbst mehr Vertrauen vermitteln möchten, dann bringe ich dieses Mehr an Tiefe gerne ein. Sprechen Sie mich einfach an, und wir finden einen Termin, in dem wir das notwendige gegenseitige "persönliche" Vertrauen aufbauen, um dann erfolgreich an Ihren Themen zu arbeiten.
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Können wir Zukunft?!

28.12.17 | Allgemein, Blog, Innovation, Management, Wirksamkeit | 0 Kommentare

Wir leben in spannenden und zugleich so gar nicht entspannenden Zeiten, oder? Wir haben keine Zeit über alles, was uns geschieht in Ruhe nachzudenken, wir investieren weder Zeit noch Geld um aufzubauen, was wir dringend benötigen und ganz oft fehlt uns in der allgemeinen Zufriedenheit mit der Gegenwart der Mut zur Zukunft. Zumindest ist das meine Wahrnehmung, wenn ich mich so umschaue.   Wir sind so sehr vom Willen getrieben, wenigstens das Notwendigste in ausreichend gutem Maße zu erledigen, dass wir uns die Zeit nicht nehmen zu überdenken, ob das was wir tun, zu dem passt, was wir erreichen wollen - wobei uns noch nicht einmal klar ist, was wir denn überhaupt wirklich wirklich wirklich wollen. Wie denn auch, denn wann hätten wir darüber nachdenken sollen, wo wir mit "Leben" doch an sich schon vollständig ausgelastet sind.   Wir sind so darauf bedacht, das gute Alte zu bewahren, dass wir zu wenig das kommende gestalten. Wir investieren weder in Bildung noch in Breitbandausbau, nicht in eine eigenständige und selbst durchdachte Digitalisierung und nicht in den Aufbau von Staats- oder Unternehmensstrukturen, die das kommende aushalten und auf- und ausbauen können. Im Gegenteil wir streiten uns um Zuständigkeiten und rangeln um. Verantwortung, die dann doch keiner übernimmt.   Und wir beklagen uns darüber, dass nichts voran geht und halten zugleich an dem fest, was wir haben, weil wir ja nicht wissen, was kommt, weil wir Kontrolle suchen, wo nichts mehr kontrolliert werden kann und weil wir nicht vorausdenken wollen, was vorausdenkbar ist. Zu unglaublich, zu umwälzend, zum unvorstellbar und unbegreiflich ist das, was sich entwickelt. fantasy 2861815 1920 Hätten die letzten 2 Generationen vor uns so gehandelt wir wir heute, wir würden wahrscheinlich noch immer in Kriegstrümmern leben. Wir hätten uns auf den Care-Paketen und dem Marshall Plan ausgeruht. Wir hätten keine Ideen entwickeln, um aus fast nichts viel zu machen.   Heute stehen wir in einer Zeit globaler Zusammenarbeit da und bringen selbst doch kaum wirklich neue Ideen ein. Wir haben kein Bewusstsein für den aktuellen Wandel in Technologie, in Kommunikation und das Zusammenleben auf diesem Planeten, für den weltweiten Klima- und Kulturwandel. Wir sind hängengeblieben im Erbe des Wirtschaftswunders.

Denke ich an und in die Zukunft wird mir bang  

  Denke ich an die Zukunft, so erkenne ich was wir den nächsten Generationen hinter- und überlassen.   Denke ich an die Zukunft nehme ich war, dass wir Zukunft scheinbar nicht können und vielleicht auch gar nicht wollen.   Dabei ist es unsere Aufgabe, wie die jeder Generation vor uns, die Vergangenheit zu kennen, die Gegenwart zu nutzen und die Zukunft zu erschaffen.   Es ist unsere Aufgabe nicht nur zu sollen und zu müssen, sondern auch zu wollen, weil wir können und dürfen! Und das in einem stärkeren Maß als jede Generation vor uns!   Sind wir vielleicht zu klein für die Zukunft? Fehlt es uns an Phantasie? Fehlt uns der Glaube daran, Chancen in Möglichkeit und Möglichkeiten in Erfolge verwandeln zu können?   Wir sollten beginnen zu Fragen, was wir für die Zukunft tun können, statt abzuwarten, was die Zukunft uns bringt. Wir sollten beginnen zu Fragen, wie wir uns gegenseitig unterstützen können, um den morgigen Tag, das nächste Jahr und die Zukunft bestmöglich anzugehen, uns gut vorzubereiten und gerüstet zu fühlen.   Wir können noch immer zu viel Wettbewerb und immer noch zu wenig Gemeinschaft.   Wir können noch immer zu viel Ich und zu wenig wir.   Wir können noch immer zu viel Vergangenheit und zu wenig Zukunft.   Doch: Die Zukunft ist „wir“ und jeder von uns ist Teil dieser Zukunft.  Wir verharren noch immer zu viel, statt aufzubrechen, unsere Komfortzone in einen kleinen Schritt zu verlassen, zu lächeln und zu sagen: Lass uns das zusammen angehen, lass uns unsere Kompetenzen, unsere Fähig- und Fertigkeiten zusammenbringen, neues gestalten und die Herausforderungen meistern.   Denn: Ja - wir könn(t)en Zukunft, wenn wir woll(t)en! P.S. Und es gibt sie doch! Es gibt die 2% bis 3% bis 4% die Zukunft können und wollen. Die Mut machen und Vorbild dafür sind, wie es gehen kann - wie wir gehen können. Dennoch sind es die 10% bis 15% die wir brauchen, um den Tipping Point zu erreichen. Um gemeinsam und stark in die Zukunft gehen zu können. Wir brauchen die 10% bis 15%, die Mut machen und Vorbild sind. Wenn Sie können und wollen, dann machen Sie einfach mit. Zeigen Sie, was Ihnen Ihre Zukunft bedeutet und gestalten Sie sie. Die Zukunft birgt unendlich viele unglaubliche Möglichkeiten.

Strategische Planung? Zeitverschwendung!

21.12.17 | Allgemein, Blog, Leadership / Führung, Management | 0 Kommentare

Weihnachten und der Jahreswechsel. Wahrhaft himmlische Zeiten, allerdings keine Zeiten der Ruhe, sondern Zeiten der hektischen Betriebsamkeit. Und Zeit der Besinnung und Planung. Zeit der Rückblicke, der Analysen der Vergangenheit und der Projektionen in die Zukunft. Zeit der IST-SOLL Vergleiche, der Benchmarks und der Definition neuer Ziele, neuer Pläne und neuer Umsatzverläufe. Mal eine rhetorische Frage: Welcher, in den letzten drei Jahren prognostizierte, sorgfältig in vielen Stunden detailliert geplante, langfristig strategische Umsatz-, Kosten-, Renditeverlauf ist bei Ihnen mit mehr als 75% Genauigkeit so eingetreten? Wenn eine dieser Planungen gepasst hat: Mein ausdrücklicher und sehr ernst gemeinter Glückwunsch. Wenn Sie einen halben Tag Zeit haben, komme ich gerne vorbei, um zu verstehen, wie sie das gemacht haben! Wenn nicht, wieviel Zeit und sonstige Ressourcen haben Sie in dieses Ergebnis investiert? War es ein lohnender Invest?  

Der Blick in die Zukunft ist Zeitverschwendung

Die "strategische Planung" ist ein Thema, dass anders, als in Zeiten in denn Geschäft sich als lineare und stetige Weiterentwicklung des bislang erlebten und erarbeiteten vorausberechnen ließ, heute, IMHO, reinste Zeitverschwendung geworden. Sie entbehrt in Zeiten komplexer, globaler, dynamischer Entwicklungen, Interaktionen und Kommunikation jeder "nur komplizierten" und ausreichend trägen, absehbaren Grundlage.   Dabei ist weniger die strategische Komponente dieses Oxymorons das Problem. Strategien, um die große Zielsetzung in kleine absehbare Schritte herunterzubrechen und diese dann anzugehen, sind damals wie heute sinnvoll. Doch der Planungsprozess, der Blick über einen abseh- und vorbereitbaren Zeitraum von ein paar Monaten bis hin zu einem Jahr (je nach Branche und Struktur des Marktes), ist inzwischen tatsächlich obsolet geworden. Er entbehrt relevanter Grundlagen und steht schlimmstenfalls Entscheidungen im Weg, die ein sinnvolles Abrücken aufgrund neuer Erkenntnisse bedeuten könnten.  

Der Blick in die Zukunft ist notwendig

Andererseits: natürlich ist es wichtig als Unternehmen in die Zukunft zu blicken. Wie sonst kann man die eigene Zukunftsfähigkeit sicherstellen. Wie sonst kann man von Ideen zu Produkten gelangen, neue Teilbereiche im Unternehmen aufbauen und andere zielführend verändern.   Die Zukunftsfähigkeit sicherzustellen ist weiterhin eine der vornehmsten und vor allem auch wichtigsten Aufgaben von Führung und Management, gerade in so komplexen, dynamischen, kontinuierlichen, agilen, digitalen Transformationszeiten wie heute.   Was also kann man tun, um einerseits den Stakeholdern wie Investoren, Mitarbeitern, Kunden und Partnern Zukunfts-"Sicherheit" zu geben und andererseits Flexibilität zu bewahren und damit "agil" Anpassungsfähig zu bleiben? Wie kann man die Vorbereitungen auf einen absehbaren Zeitraum optimieren und zugleich Offenheit für das bewahren, was so sicher wie das Amen beim Weihnachtsgottesdienst, an unplanbarem Neuem, teils zuvor undenkbarem auf das Unternehmen zukommt?  
"Strategierevision ist jetzt immer."

Den Blick in die Zukunft richtungsweisend gestalten

Die Antwort ist, Sie ahnen es, komplex und lang und in der Kurzfassung schnell gesagt: "Es gibt ihn nicht (mehr), den planbaren Weg durch die Ungewissheit."   Die komplexe und lange Antwort kann - als Versuch in einer Zeit multidimensionaler Lösungsräume einen einzelnen Ansatz als "geeignet" zu beschreiben - wie folgt lauten:   "Es geht darum, die strategische Zielrichtung zu identifizieren, die auf der Basis der aktuellen Erkenntnisse am geeignetsten erscheint, um auf eine mögliche Umsetzung der Vision des Unternehmens hinzuführen."   Dazu sollten Sie auf breite Unterstützung bauen und die Strategie (ja, die gibt es bei all dem noch immer(!)) auf eine breite Basis stellen. Klären Sie zum Beispiel, welche Ressourcen Sie dabei unterstützen, wie weit "purpose & meaning" Ihrer Mitarbeiter und Partner dazu passen und wie Sie mit kommunikativer Breite weitere Informationsquellen nutzen können.   Geben Sie dem Unbekannten, dem unplanbaren Neuen, den Trends und Innovationen Raum!  

Vier Grundfertigkeiten 

Bevor Sie mit den genannten Punkten anfangen können, sollten Sie ein paar Grundfertigkeiten im Unternehmen aufbauen:
  1. Stichwort: "Kompetenzwissen": Sie sollten die vorhandenen Fähigkeiten, Potenziale, Erfahrungen und das vorhandene Wissen bewusst erkannt und aktiviert haben.
  2. Stichwort: "dynamische Fähigkeiten": Sie sollten die Fähigkeit entwickeln sich proaktiv den Veränderungen äußerer Rahmenbedingungen anzupassen (soweit notwendig und nicht beeinflussbar).
  3. Stichwort "Reflexionsbereitschaft": Sie sollten die Fähigkeit besitzen neue "strategische" Optionen schnell zu erfassen, zu analysieren und zu reflektieren.
  4. Stichwort "Entscheidungsbewusstheit": Sie sollten die Fähigkeit aufbauen rasch zu entscheiden und dabei die Entscheidungen (immer wieder) bewusst zu reflektieren und zu hinterfragen OHNE sie damit zu torpedieren oder die Umsetzung zu blockieren.
  Beim ersten Punkt geht es darum sich der vorhandenen die Makro- und Mikrokompetenzen bewusst zu werden. Oft steckt im Unternehmen, in den Menschen und Akteuren mehr, als die Stellenbeschreibung und Aufgabenzuordnung erkennen lässt.   Beim zweiten Punkt geht ganz konkret darum, Trends frühzeitig zu identifizieren, zu erkennen was hilft, schadet oder für das eigene Unternehmen dauerhaft irrelevant ist. Es geht aber auch darum ggf. mit einem begrenzten und bewussten Ressourceneinsatz Dinge zu verfolgen und auszuprobieren, die Relevanz gewinnen könnten. Dabei darf es nicht zu sehr blockieren, wenn diese Dinge Angst machen, das tun Sie immer, wenn sie Unsicherheit oder Instabilität der bestehenden Verhältnisse bedeuten. Im Gegenteil, dieses (niedrige) Angstniveau kann helfen, den notwendigen Mut und die Neugier zu entwickeln, um die neuen Themen mit offenen Augen und (von) jenseits des eigenen Tellerrands zu betrachten.   Wie Roger L. Martin es beschreibt: "Eine gute Strategie findet immer jenseits der Komfortzone statt." oder anders gesagt: "Jede Strategie ist eine Wette."   Der dritte Punkt betrifft die offenen Augen und die bewusste Öffnung für neue, von der vereinbaren Zielrichtung abweichende Chancen. Kein Fluss fließt in gerade Linie von seiner Quelle ins Meer. Keine Straße führt auf direktestem Weg von A nach B und auch Flugzeuge fliegen zwischen zwei Flughäfen selten entlang der Luftlinie. Wie jeder Weg wird auch Ihr weg in Richtung Vision, mäandrieren, Schleifen drehen und sich als länger als gedacht erweisen.   Der vierte Punkt stellt viele Managementteams vor größere Herausforderungen. Nicht, weil sie alleine und auf sich gestellt nicht schnell genug entscheiden könnten, sondern weil sie bei Entscheidungen nicht mehr allein sein sollten. Die umfassende Betrachtung von Trends, und neuen Optionen bedingt, dass sich mehr Menschen, als nur ein strategisches Kernteam, mit den Dingen befassen. Es bedeutet auch sich (zusätzliche) Kompetenz ins Unternehmen zu holen, die sich bereits intensiv mit diesen Trends befasst hat - alles andere verzögert nur die Entscheidung.   Die Entscheidung regelmäßig zu hinterfragen und zu reflektieren - zumindest solange wie sie sich nicht als 100%ig zutreffend oder als 100%iger Irrtum herausgestellt hat - ist ungewohnt und erfordert oft ein Umdenken.  

Irrtümer sind Chancen

Wer Irrtümer in diesem Sinn als Chancen versteht, dem gelingt es eine intelligente Lernkultur zu implementieren. Irrtümer als Lehr- und Lernmaterial zu verstehen statt sie als Fehler zu verdammen schafft Bereitschaft zum leichteren lernen. Allerdings muss ein Unternehmen dann auch dafür sorgen, dass diese Irrtümer erkannt werden können. Notwendig ist, die im Vorfeld einer Entscheidung getroffenen Annahmen, die Hinter- und Beweggründe explizit, offen, klar, transparent und verständlich für die Beteiligten zur Verfügung zu stellen. Welchen Grad an Transparenz sie dabei den internen und externen Beteiligten zugestehen, sollte dabei nicht nur unter dem Aspekt der (notwendigen) Geheimhaltung bedacht werden. Die Transparenz drückt auch auch Vertrauen aus und bringt im Gegenzug maximale Partizipation und maximales "Commitment". Hier gilt es bewusst abzuwägen und vielleicht auch mal mehr zu wagen.   Ohne diese Offenheit wird es nicht gelingen Korrekturen zur "richtigen" Zeit vorzunehmen und Sie lernen weniger und begehen dann echte Fehler.

Souding Boards 

Es gibt viele Möglichkeiten, die Wissensbasis des Unternehmens in diesem Sinn zu erweitern. Eine ist, ein "Sounding Board" zu gründen, d.h. Gruppen zusammenzubringen, die sich im Sinne der Vision und mit Fokus auf das Unternehmen über solche Entwicklungen austauschen. Entweder regelmäßig bei persönlichen Treffen oder ständig auf einer Onlineplattform und unterstützt durch persönliche Begegnungen.   Diese Sounding Boards können zugleich als Gradmesser für das bereits erreichte Interesse am Unternehmen dienen - im internen wie im externen Bezug. Wenn sie interessierten Mitarbeitern, Kunden und Geschäftspartnern der Zugang auf freiwilligen Basis einräumen, erfahren Sie schnell, wie anschlussfähig Ihre Ideen und wie akzeptiert Ihre Führungskultur (bereits) ist.   Wenn Sie zusätzlich Trend- und Zukunftsforscher einladen, Vor- und Querdenker dazu zu bitten und es gelingt all diese Informationen im und für das Unternehmen zu erden, sie einfließen zu lassen, schaffen Sie einen Entwicklungspool, der die Organisation wie auch die Individuen erfolgfördernd, persönlich und gemeinsam wachsen lässt.   Nebenbei: Auch, wenn dies eher nach einer Aufgabe für Konzerne klingt, auch KMU können dies - wahrscheinlich sogar erfolgreicher - insbesondere z.B. im regionalen Verbund.   Diese Soundings Boards sind zudem eine hervorragende Gelegenheit für Personalbereiche, sich mit neuen wichtigen Aufgaben zu profilieren und eine bedeutsame Rolle zu verschaffen. Eine der kommenden, wichtigen Aufgaben ist es als interner und externer Vernetzer, Menschen und Ideen im Sinne der Vision zusammenzubringen. Keine andere Organisationseinheit ist dafür besser geeignet.

Strategy builds culture

Unternehmen, die vier genannten Grundfertigkeiten aufbauen, tun damit (un)bewusst noch etwas anderes. Sie verändern ihr Managementdesign und damit die Fähigkeiten das Unternehmen in die Zukunft zu führen. Durch den verstärkten Einbezug anderer Meinungen und Impulse verankern und verbreitern sie grundlegenden dynamische Fähigkeiten - eine der wichtigsten strategischen Kernkompetenzen der Zukunft.   Damit entsteht eine neue Arbeitskultur - eine weitere dringende Notwendigkeit z.B. in vielen KMU, um die Digitalisierung zu meistern, wie eine aktuelle Studie der Bertelsmann Stiftung aufgezeigt hat.   Und, dieses Vorgehen hat noch einen weiteren Vorteil: Es bedingt den Auf- und Ausbau weiterer Partnerschaften und Vernetzung mit Geschäftspartnern und anders denkenden, die als Zugangskanäle für Erkenntnisse, Ideen und zum Teil zukünftig auch Mitarbeiter mit gestalten können. Sie schaffen (semi)permeable Unternehmensgrenzen statt strikter Abschottung. Etwas, dass zeitgemäß agierende Unternehmen noch stärker macht.   Strategie so anzugehen, sie sowohl bezüglich des einbezogenen Wissens, als auch in Bezug auf die mögliche Ausgestaltung auf eine breite Grundlage zu stellen, ist eine der wichtigsten langfristig (verbleibenden) Führungsaufgaben. Strategie als eines der gemeinsam genutzten Werkzeuge, um auf die Veränderungen des Umfeldes zu reagieren und proaktiv Zukunft zu gestalten und sie in dieser Form im Unternehmen zu verankern, kann und muss, Stand heute, vom Top-Management ausgehen. Dieses stellt damit nicht nur das Unternehmen besser für die Zukunft auf und auf sie sein, es gibt damit auch die notwendigen Impulse zum Aufbau einer Basis für erfolgreichere Zusammenarbeit.   Und, dieses Vorgehen hat noch einen weiteren Vorteil: Es bedingt den Auf- und Ausbau weiterer Partnerschaften und Vernetzung mit Geschäftspartnern und anders denkenden, die als Zugangskanäle für Erkenntnisse, Ideen und zum Teil zukünftig auch Mitarbeiter mit gestalten können. Sie schaffen (semi)permeable Unternehmensgrenzen statt strikter Abschottung. Etwas, dass zeitgemäß agierende Unternehmen noch stärker macht.     Strategie so anzugehen, sie sowohl bezüglich des einbezogenen Wissens, als auch in Bezug auf die mögliche Ausgestaltung auf eine breite Grundlage zu stellen, ist eine der wichtigsten langfristig (verbleibenden) Führungsaufgaben. Strategie als eines der gemeinsam genutzten Werkzeuge, um auf die Veränderungen des Umfeldes zu reagieren und proaktiv Zukunft zu gestalten und sie in dieser Form im Unternehmen zu verankern, kann und muss, Stand heute, vom Top-Management ausgehen. Dieses stellt damit nicht nur das Unternehmen besser für die Zukunft auf und auf sie sein, es gibt damit auch die notwendigen Impulse zum Aufbau einer Basis für erfolgreichere Zusammenarbeit.