11.05.23 | Blog, Allgemein, Management |
Ging es erst in der Schule los, oder bereits im Kindergarten? Früh jedenfalls. Aber wie sollte es auch anders sein, wenn diejenigen, die einen durch das System begleiten, selbst immer wieder vom System dazu gezwungen werden.
Wozu?
Dazu sich anzupassen, an organisierte und systembedingte Zeitverschwendung.
Okay, manchmal scheint es nicht anders zu gehen. Manchmal „sind die Dinge“ einfach so. Nur, meist müssten sie eigentlich doch nicht so sein!
Wenn wir ehrlich zu uns selbst wären, würden wir (wahrscheinlich) zugeben müssen, dass wir einem sinnvolleren Umgang mit einem der kostbarsten Güter, die Leben zu bieten hat, der Zeit, mit unseren hausgemachten Regeln, Denk- und Handlungsweisen im Weg stehen. Wir tun so, als seien Ideen oder Geld und nicht Zeit die beschränkteste Ressource. Wir tun so, als wären wir Menschen mit unserer Kraft, unseren Ideen, unserer Energie, Maschinen, bei denen es egal ist, wann wir sie nutzen. Maschinen, die so lange im Ruhemodus warten, ohne Schaden zu nehmen, bis man sie einen kurzen Moment wirklich braucht. Doch die Verschwendung von Lebenszeit IST ein Schaden. Es ist KEIN Kavaliersdelikt, einfach, weil man es durch NICHTS wiedergutmachen oder ausgleichen kann.
Denn es geht um etwas fundamental einfaches. Es geht um die Tatsache, dass wir jede Stunde, jede Minute, jede Sekunde nur ein einziges Mal zur Verfügung haben.
Man sagt, das wertvollste Geschenk, das Sie jemandem machen können, ist das Geschenk Ihrer Zeit und Aufmerksamkeit. So wie ich die Arbeitswelt sehe, sollte man einen Schritt weitergehen: Das wertvollste Geschenk, das ich jemandem machen kann, ist das Geschenk, mit dessen Zeit achtsam umzugehen und keinen Moment davon zu verschwenden.
In diesem Sinne, steig auch aus diesem Beitrag lieber aus, wenn Du ihn als Zeitverschwendung ansiehst!
Oder Du springst direkt zu den Tipps für jeder der drei Ebenen. Mach, was Dir guttut!
Ich habe vor ein paar Tagen eine kleine Umfrage unter meinen Kontakten und Followern gestartet, nach den ersten Tagen und (leider bislang nur) ca. 130 Teilnehmern (https://www.linkedin.com/posts/bosbachmobi_4tagewoche-wlb2023-managementinnovation-activity-7061279180155432961-jKpM) hatten über 40% angegeben, dass in Ihrer Wahrnehmung mehr als 2 Stunden, also mindestens ein Viertel ihres Arbeitstages, aus verschwendeter Zeit bestehen. Auf ganze Unternehmen hochgerechnet, ist das mindestens 1 Stunde pro Mitarbeitendem pro Tag. Umgerechnet ca. 12,5% der theoretischen Leistungszeit und am Ende auch gut 10% der Personalkosten. Was für ein Wahnsinn!
Andererseits: Im Kontext der derzeit gerne diskutierten 4-Tage-Woche ist das ein ziemlich guter Anfang, mit dem Nebeneffekt, dass sich mit weniger Frust auch mehr Motivation einstellt und noch einiges mehr möglich ist.
Von der Zeitverschwendung zur sinnvollen Zeitverwendung
Um Gegenmittel zu finden, lohnt es verschiedene Arten von Zeitverschwendung auf unterschiedlichen Ebenen zu differenzieren.
Die selbstgewählte Zeitverschwendung
Ein Teil von Zeitverschwendung bei der Arbeit liegt in unserer eigenen Hand. Und, sie ist manchmal gar nicht so sehr Verschwendung, wie es uns vorkommt. Vielfach gehört es zum erlernten Arbeitsethos, ständig über unsere Grenzen zu gehen, uns zu verausgaben und lieber zu viel als zu wenig Stress zu haben. Hier ist Verschwendung in Form von Erholung, von Nichts-tun, von Spaziergängen oder Sport, auch während der Zeit, in der andere 100% Leistung bringen, wichtig und notwendig, um unsere eigene Leistungsfähigkeit zu erhalten und wiederherzustellen.
Aber sie kommt eben auch vor, wenn wir fake work aufgeladen bekommen, Aufgaben, die man als vollkommen sinnbefreit ansieht, deren Wert man nicht erkennt oder auch „Tätigkeiten“ die man vorgaukelt, um beschäftigt zu erscheinen. Und glaubt mir, es gab Zeiten, da war ich durchaus gut darin. Ursache dafür sind immer toxische Strukturen oder Kulturen. Umfelder, in denen man sich nicht traut offen darüber zu sprechen, wie die Aufgaben wahrgenommen werden.
Leitfragen könnten sein
- Wie wichtig ist mir meine Zeit?
- Wie bewusst gehe ich selbst mit meiner (Arbeits/)Lebenszeit um?
- Habe ich alternative Möglichkeiten für den Umgang mit meiner Zeit?
Das kannst Du tun (Beispiele)
- Sei ehrlich mit Dir und kläre für Dich, was Du brauchst, um Deine Leistungsfähigkeit zu erhalten.
- Der schnelle Weg aus toxischen Umfelder führt nur über die Suche nach dem bestmöglichen Exit.
- Der lange Weg führt über die Gemeinschaft. Toxische Umfelder lassen sich nur gemeinsam verändern und auch nur, wenn die Top-Führung das Thema erkennt und ernsthaft versucht, das Problem zu lösen. Es ist für sie allerdings ohnehin der langfristig einzig sinnvolle Weg, denn das Gift wirkt auf das gesamte Unternehmen. Zunächst nur lähmend, dann auch irgendwann tödlich.
Gemeinschafts- und führungsbedingte Zeitverschwendung
Einen Teil dieses Bereichs habe ich mit der fake work ja schon angesprochen. Das Thema geht aber leider noch viel weiter. Eine Variante sind Führungskräfte, die Kontrolle über Leistung priorisieren und denen Sichtbarkeit und körperliche Präsenz wichtiger ist als das Ergebnis. Aber auch Gruppen und Teams können diese (Anti-)Dynamik erzeugen.
Auch hier liegt viel an der Offenheit und dem Vertrauen in der Kommunikation. Hier wird das persönliche Be- und Empfinden intensiv durch die Gruppendynamik und die bilateralen Beziehungen untereinander beeinflusst. Sich dem zu entziehen ist schwer, schließlich spielt hier immer auch die Frage der Loyalität mit rein.
Leitfragen könnten sein
- Wie viel Zeitinvestition ist mir der „Arbeitsfriede“ Wert?
- Würde mehr Offenheit, bis hin zum Konzept der „radikalen Offenheit“ etwas verändern?
- Kann ich nachvollziehen, warum die Menschen in meinem Umfeld so agieren?
- Ist mir und ist den anderen bewusst, welchen zeitlichen Mehrinvest die Zusammenarbeit in dieser Form erfordert und ist der resultierende Erfolg den Aufwand wert?
Das kannst Du tun (Beispiele)
- Zusammenarbeit mit „schwierigen“, fachlich meist guten, aber in der Menschenführung weniger bewanderten Führungskräften, ist oft herausfordernd. Eine Kommunikation, die ausdrückt, was einen bewegt und beim anderen ankommt, ist hier immens wichtig. Das Konzept der sog. „non-violant communication“, zu deutsch „gewaltfreie Kommunikation“ kann helfen Brücken zu bauen.
Wer diese Kenntnisse und Erfahrungen dann mehr braucht, das Team oder der Chef ist eine manchmal schwierige und heikle Frage..
- Zwischenmenschliches bzw. Empathie als Kompetenz ist ein wichtiger Baustein, um die Motivationslage und die Wahrnehmung von Aufgaben besser nachzuvollziehen. Diese Fähigkeiten sind Grundlagen, um Zeitverschwendung bei sich und anderen besser nachvollziehen und vermeiden zu können.
- An der Grenze zum Organisations- und Prozessdesign ist es wichtig, in allen Arbeitsbereichen die jeweiligen Beiträge zur Wertschöpfung sichtbar und nachvollziehbar zu machen. Hier kannst Du versuchen, die Zusammenhänge für Dich und die anderen Mitarbeitenden transparenter zu machen.
Der größte Teil: Systembedingte, organisationale Zeitverschwendung
Der größte, vielfältigste und paradoxerweise am leichtesten zu überwindende Teil von Zeitverschwendung im Job resultiert aus systemischer, und tief in der Organisation, den Prozessen, Regeln und Abläufen, verankerter Zeitverschwendung. Paradox, weil sie einfach richtig viel Energie, weitere Ressourcen und Geld kostet und, würde man in die Lösung investieren, die Ergebnisse vieler Unternehmen deutlich verbessern könnte. Hier in das Gesamtdesign des Unternehmens einzusteigen, es zu verbessern und besser auf erwartbare Anforderungen einzustellen ist, was zeitgemäße Management Innovation ausmacht.
Die Klassiker kennt jeder: Schlecht gestaltete Prozesse & Strukturen, gegeneinander agierende Organisationseinheiten, widersprüchliche Informationen und Aussagen, schlecht vorbereitete und moderierte Meetings, planlose Entscheidungswege, organisiertes Warten auf Godot, ohne Ziel, ohne Sinn, ohne Auflösung. Und natürlich bürokratische und bürokratisierte Abläufe, deren Sinn und Zweck schon lange keiner mehr so genau kennt.
Aber es gibt noch viele weitere Themen: Schlecht zusammengestellte Teams, fehlende Absprachen und damit überlappende und doppelt erledigte Aufgaben. Aber auch die klassischen Managementsystemkonflikte gehören dazu. (Deren verheerende Auswirkungen hatte ich vor zwei Jahren in einer großen Studie untersucht und beschrieben. Hier kannst Du die Ergebnisse erhalten. )
Und dazu kommen dann noch sehr organisationsindividuelle Elemente, die von den Menschen, Grundsätzen, spezifischen Rahmenbedingungen und Annahmen abhängen. Ein wirklich weites Feld.
Leitfragen könnten sein
- Sind wir offen, das Thema überhaupt zu thematisieren?
- Sind wir bereit, in die Auflösung der Probleme zu investieren, denn ganz ohne Aufwand verschwindet keines dieser Probleme?
- Ist auch das Top-Entscheiderebene und der HR-Bereich bereit, die Themen anzugehen und grundlegende Annahmen, Paradigmen, Regeln, Strukturen und Prozesse zu reflektieren und ggf. zu verändern? Gerade HR kann hier für das gesamte Unternehmen seinen spezifischen Wert gezielt einbringen.
Das kannst Du tun (Beispiele)
- Fang bei den Themen an, die Dich selbst am intensivsten betreffen, etwa
- bei Meetings:
- Wenn Du für das Meeting verantwortlich bist, erstelle immer eine Agenda und eine Teilnehmerliste, aus der hervorgeht, wann, wer welche Aufgabe und Rolle im Meeting hat
- Bereite Entscheidungen so vor, dass die Hintergründe nicht mehr erläutert, sondern höchstens kritische Punkte noch diskutiert werden. Idealerweise ist der Entscheidungsprozess so gestaltet, dass es gar kein (großes) Treffen braucht und dennoch alles Wissen in die Entscheidungsfindung eingeflossen ist.
- Zeige die Kosten des Treffens auf und welche Konsequenzen Verzögerungen haben.
- Plane Pausen ein, damit die Köpfe wieder frei werden. Ermüdung kostet am Ende mehr Zeit als Erholung. Für mich hat sich eine 50+10 Struktur bewährt. 50 Min intensives Arbeiten, 10 Minuten Pause.
- Erstelle klare Regeln mit Konsequenzen bei z.B. Verspätungen, Verzögerungen, fehlenden oder falschen Teilnehmern, Monologen, etc.
- Bleibe bei all dem dennoch locker und flexibel, damit auch wirklich alles gesagt und getan wird, was umgesetzt werden sollte. Die größte Verschwendung entsteht, wenn Dinge wiederholt werden müssen, ohne damit eine Verbesserung zu erzielen.
- bei Prozessen und Strukturen
- Findet die Gruppe der am intensivsten Betroffenen und führt eine Retrospektive dazu durch, wie effizient und effektiv der Prozess / die Struktur in den Augen aller funktioniert und findet die Verbesserungen.
- Betrachtet den Wertschöpfungsbeitrag, den der Prozess und die Struktur bringt. Ist der Aufwand den Nutzen wert?
- Ersetzt wage Annahmen zu Arbeitsqualität und zum Arbeitsumfang durch belastbares Wissen und Information.
- Bezüglich Tools und Ausstattungen sind die Nutzungszeiten technologiebedingt immer kürzer. Überlegt, wann ein Wechsel den meisten Nutzen bringt.
- Manche Arbeitssituationen sind unnötigerweise laut und ablenkungsreich. Oft gibt es nur wenige Möglichkeiten, sich für konzentriertes Arbeiten zurückzuziehen. Versucht auszuloten, welche Alternativen es dazu gibt und thematisiert den Grad der Ablenkung und des damit immer wieder verlorenen Fokus.
- Legt Zeiten fest, in denen Unterbrechungen tolerabel sind und andere, in denen ungestört gearbeitet werden soll. Das betrifft z.B. auch das Lesen und Beantworten von Nachrichten und e-mails, das spontane Auftauchen von Kolleg:innen am Schreibtisch oder Telefonate.
- Vereinbart im Kalender „Fokuszeit“-Termine mit Euch/Dir selbst. Sie helfen, den notwendigen Freiraum im Kalender zu schaffen, um möglichst ablenkungsfrei und konzentriert zu arbeiten.
- Überlegt, wie man „unvermeidliche“ Wartezeiten nutzen kann. Zum Beispiel durch Lesen von Fachbüchern oder -magazinen, anschauen von Lernvideos oder TED- bzw. Fachvorträgen oder einfach mal zur bewussten Erholung und einem Spaziergang oder einer Meditation. Macht klar, dass das in dieser Form nicht nur akzeptiert, sondern auch gewünscht ist!
Grundsätzlich sind die besten Mittel gegen systemische und (damit) tief in der Organisation verankerte Zeitverschwendung ein hohes Maß an Bewusstsein für das Problem, die Möglichkeiten den eigenen Fokus zu finden, die Wahlfreiheit Dinge dann zu erledigen, wenn sie im eigenen Ablauf passen und dafür das maximale Vertrauen des Umfelds. Alles Dinge, die wir in unseren Screenings mit abfragen.
Noch etwas sollte man bedenken. Es ist immer einfacher, Menschen durch neu definierte Regeln zur Veränderung zu bewegen, als durch einen Appell an ihre Veränderungsbereitschaft. Bietet die neue Regel, der neue Prozess oder die neue Struktur dann auch noch aus individueller Sicht Vorteile, etwa, weil sie Zeit und Aufwand spart, dann ist die Akzeptanz „plötzlich“ enorm hoch. Gerade der Aspekt des individuellen Vorteils sollte immer mitge- und -bedacht werden.
Probleme, deren Ursachen in der Ausgestaltung des Systems, der Strukturen, Prozesse, Regeln etc. können auch NUR dort gelöst werden, also durch die Anpassung von Strukturen, Prozessen, Regeln, etc. Alles andere ist nur weitere Ressourcenverschwendung. Keine Sorge, wir Menschen sind systemintelligent genug, um damit umzugehen. Vorausgesetzt, die neuen Konzepte bieten auch ausreichend Vorteile für das Unternehmen, die Gruppe und AUCH jeden einzelnen.
Ist das gegeben, ist der Rest „nur noch“ eine Lernaufgabe, bei der es darum geht, die Aufgaben richtig zu verstehen, um ihre Erledigung zu optimieren, manche Gewohnheiten kritisch zu hinterfragen, Ziele zu klären und den Grad der notwendigen Zielerreichung und Ergebnisqualität vorab zu klären. Wichtig ist immer wieder in Retrospektiven und Reviews strukturiert zu betrachten, welche Erfolge schon erzielt wurden und welche Probleme noch bestehen.
Systemische Zeitver(sch)wendung fällt beim Screening von Unternehmen immer wieder in großem Maße auf. Hilfreiche, teilweise auch kleine „do-it-yourself“ geeignete Tools für die Anwendung durch HR oder die Geschäftsführer dazu finden sich im Kontext des „Bureaucratic Mass Index“, der „Organisationalen Energie“, in meiner aktuellen Studie, dem workLIFE Barometer 2023 (#wlb2023) und auch die Resultate unserer Management Twins zeigen konkret und mit geringem Aufwand auf, wie und wo Handlungsbedarf besteht.
In der Management-Innovationsberatung ist es ohnehin Alltag. Schick mir einfach eine mail und wir sprechen darüber, was am besten zu Deiner Situation und Deinem Unternehmen passt.
So - und nun hoffe ich vor allem, dass Du diesen Beitrag nicht als Zeitverschwendungen ansiehst - auch wenn er wieder mal lang geworden ist. Ich hoffe, er war dennoch Deine Zeit wert.
In diesem Zusammenhang: Hast Du 10 Minuten Zeit für mich?
Meine aktuelle Studie betrachtet das große Thema #workLIFE. Die Kernfrage ist, wie jetzt und in Zukunft Arbeits- und Privatleben so zusammenpassen, dass daraus mehr als nur arbeiten und LEBEN wird.
Welche 42 Fragen ich Dir dazu stelle, liest Du am besten gleich hier: http://wlb2023.guidobosbach.com
06.04.23 | Allgemein |
Es ist paradox. Unsere Leistungsgesellschaft hypt persönlichen Erfolg und schreibt ihn den Individuen zu, gleichzeitig wissen wir, dass die (Organisations-)Systeme ‚in‘ und (beispielsweise in meinem Fall als selbstständiger Berater) ‚mit‘ denen wir arbeiten, ganz wesentlichen Einfluss darauf haben. Wir sind selbst zu sehr Teil des Gesamtsystems, als dass wir die Dinge klar trennen könnten. Zudem, da die meisten Erfolgsfaktoren sich stark gegenseitig beeinflussen.
Damit ist schwer vorhersagbar, wer, womit, welchen Erfolg hat. Manches scheint Zufall, anderes jahrzehntelange Planung. Am Ende ist es überwiegend eine Mischung aus beidem. Dennoch lassen sich sieben Faktoren erkennen, die in jeder Konstellation auf der individuellen, der Team- und der Organisationsebene großen Einfluss auf den realisierbaren Erfolg haben.
Es lohnt für jeden, diese im Detail und im Zusammenspiel näher zu betrachten und natürlich, sie für sich zu nutzen:
- Vertrauen
Vertrauen hat mehrere Dimensionen. Es geht ebenso um Selbstvertrauen, um das Vertrauen, das andere in einen setzen, genauso um das Systemvertrauen, also die Erwartungen, die wir an Organisationen und große Strukturen haben und für berechtigt halten. Jede dieser Vertrauensbereiche hat seine Bedeutung. Systemvertrauen erzeugt das Gefühl (psychologischer) Sicherheit und Stabilität. Eine er wichtigsten Grundlagen, um angstfrei arbeiten zu können.
Das Vertrauen anderer und damit die Erkenntnis der eigenen Vertrauenswürdigkeit ist ein wichtiger Hebel, um Ideen, Impulse und Chancen angehen und ausprobieren zu können. Wem nicht vertraut wird, den hält man kurz.
Selbstvertrauen und ein gewisser Vertrauensvorschuss, den man auf dieser Basis nach außen gibt, sind wichtige Bausteine für den Aufbau und Erhalt guter Beziehungen.
So wirkt Vertrauen insgesamt positiv auf das so wichtige Gefühl (und die Bestätigung) der Selbstwirksamkeit.
- Feedback
Es gibt schon eine Menge Tipps zum richtigen Feedback. Vom Sandwich bis zu radikal offenem Feedback wird vieles propagiert. Am Ende ist es eine Sache zwischen Sender und Empfänger, zudem abhängig von der Tagesform, dem Stresslevel und dem Vertrauen bzw. der Beziehung zwischen den beiden. Daher ist es wichtig zunächst darüber zu sprechen, welche Art von Feedback auch ankommen kann und sich dazu (natürlich) zunächst selbst klarzumachen, wie man selbst funktioniert.
Wenn es um Feedback an und in Teams oder größeren Gruppen geht, hilft auf dem Weg eine geschulte Moderation bis hin zu Mediatoren. Gemeinsam den anderen verstehen lernen, ist hier die Aufgabe.
Unabhängig davon: Feedback ist überlebenswichtig. Ohne unsere eigene Position und Perspektive mit der anderer abgleichen zu können droht, gerade bei der Arbeit, die Gefahr „aus dem Ruder zu laufen“. Zu viel, zu wenig, das falsche, genau das richtige… häufig ist es alleine schwierig einzuordnen, ob das, was man gerade mit bestem Wissen und Gewissen getan hat, auch wirklich ins Gesamtbild passt.
- Beziehungen
Kein Wunder, gute Beziehungen sind das A und O unseres sozialen Lebens, auch bei der Arbeit. Große, aktive, möglichst divers aufgestellte Netzwerke mit „weak ties“, stabilen, aber vergleichsweise schwachen Verbindungen gehören genauso dazu wie eine kleine Gruppe von „strong ties“, Menschen, mit denen man sich vertrauensvoll über wirklich alles unterhalten kann und zwischen denen die Art des Feedbackgebens längst verhandelt und etabliert ist.
Beziehungen brauchen dabei immer ein ausgeglichenes Geben und Nehmen. Augenhöhe ist auch hier der Begriff, der hängenbleiben sollte. Wenn die Balance aus den Fugen gerät, wenn sich Schuld oder das Gefühl, ausgenutzt zu werden, aufbauen, berechtigt oder unberechtigt, ist das immer Gift für jede, auch noch so kleine Gemeinschaft.
Und noch etwas ist reines Gift: Abhängigkeit. Beziehungen funktionieren nur dann langfristig gut, wenn beide/alle Parteien das Gefühl der Unabhängigkeit bewahren können. Starke Abhängigkeiten mögen in manchen Situationen entlasten, auf Dauer tun sie es nicht. Sie erzeugen dann nur noch Angst und zerstören nachhaltig jeden Gedanken an Selbstwirksamkeit.
- Wahlfreiheit
Selbstwirksamkeit ist auch eines der wichtigsten Stichworte im Kontext der Wahlfreiheit. Ich muss, auch und gerade im Job, die Möglichkeit haben mit selbst, angstfrei und unbelastet für oder gegen etwas, das mit mir passiert oder geschehen soll zu entscheiden. Nur wer frei entscheiden kann, kann auch gute Entscheidungen treffen. Sei es, dass es darum geht, wie die eigenen Aufgaben erledigt werden, oder um große Investitionen für oder in das Unternehmen. Wer sich gezwungen fühlt, macht auch alle anderen zu Gekniffenen.
Zu dieser Wahlfreiheit gehört auch der Zugang zu den Ressourcen, die Entscheidungen für oder gegen etwas erst ermöglichen. Hier werden zu oft mittelbare Abhängigkeiten aufgebaut, die einschränken und damit den eigentlich vorhandenen Kompetenzen und Fähigkeiten den Raum nehmen.
Es ist eben dieses Gefühl, im „Driver Seat“ zu sitzen, der es ermöglicht den besten Weg einzuschlagen, für sich, für das Team und am Ende eben auch das Unternehmen.
- Zusammenarbeit
Wer von Beziehungen und Wahlfreiheit spricht, kommt automatisch zum Thema „Zusammenarbeit“. Wir alleine sind kaum mehr in der Lage, alle relevanten Zusammenhänge und Entwicklungen abzuschätzen. Wir können alleine gar nicht mehr alle Informationen erfassen, alles Wissen besitzen und alle Kompetenzen in uns vereinen, die es heute im Job so oft braucht.
Damit Zusammenarbeit gut funktioniert, ist das miteinander wichtig. Das miteinander arbeiten, genauso wie das miteinander Misserfolge zu erleben und Erfolge zu feiern. Der Trick ist auch Misserfolge und Erfolge so weit in der Balance zu halten, dass letztere motivieren auch erstere ab und zu in Kauf zu nehmen. Das erfordert und bringt gleichermaßen gute Beziehungen.
Was Zusammenarbeit zerstört, sind reale oder auch nur vage wahrgenommene Ungerechtigkeiten. Sie führen zu Abschottung und Ausgrenzung. Von besonderer Bedeutung sind daher klare Regeln, Kompetenzen und vor allem auch umgesetzte Konsequenzen bei Nichtbeachtung dieser, idealerweise selbst gesetzten Grenzen. Da wir uns wiederum in einer extrem dynamischen Umwelt bewegen, ist Grundvoraussetzung, diese Grundannahmen und Paradigmen regelmäßig gemeinsam zu reflektieren. Nur so hat das Arbeitsklima eine Chance, gesund zu bleiben.
- Sinn bzw. Purpose
Ehrlich gesagt, ich finde den Hype um „Purpose“ etwas übertrieben. Ja, das Thema ist wichtig, aber alleine auch nicht der Schlüssel zum Erfolg. Einen klaren Purpose, die Intention, den Zweck, das Ziel, die Aufgabe und eben damit den Sinn des eigenen Tuns zu beschreiben, ist fraglos wichtig. Nur den Sinn in den Fokus zu rücken, allerdings eben auch nur die halbe Miete.
Was zweifelsohne relevant ist, ist in all dem die persönliche Sicht wiederzufinden. Was immer man macht, sollte zu dem passen, was man sich für den aktuellen Lebensabschnitt als hilfreich und zielführend vorgenommen hat. Das gemeinsame Ziel, der Sinn, muss in jedem selbst etwas zum Klingen bringen. Wenn das gelingt, ist ein gewaltiger Schritt in Richtung intrinsischer Motivation gelungen. Gelingt es nicht, dann wird’s halt etwas zäh.
- Fokus
Last, aber im Sinne eines zweiten Peaks der Relevanz, sicherlich „not least“: Fokus. Was das meint, klingt für viele inzwischen wie Hohn, wobei das Homeoffice vieler Büroarbeitenden in den letzten Jahren etwas davon zurückgebracht hat. Fokus heißt konzentriert, unterbrechungsfrei, störungsarm, in aller möglichen Ruhe, eine überschaubare Zahl an gleichzeitigen Aufgaben abarbeiten zu können. Ein Zustand, der leicht erreicht werden könnte, gerade in Großraumbüros aber unerreichbar scheint. Interessanterweise kommen immer mehr Unternehmen wieder auf die Idee, Ruhezeiten einzuführen, in denen das Telefon auf den AB geht, E-Mails nicht empfangen werden können und andere Menschen am Schreibtisch nicht erwünscht sind. Vom notwendigen Regelwerk her supereinfach und auch die Implementierung fällt oft erstaunlich leicht. Warum? Einfach, weil es allen etwas bringt.
Unabhängig davon kann man natürlich auch gemeinsam fokussiert arbeiten und ebenso sollten Räume für den kreativen und kommunikativen Austausch geschaffen und gefunden werden, aber bitte eben nicht als unabänderlicher Dauerzustand.
Was auch hilft, den eigenen Fokus zu halten: Raum, Zeit und manchmal die richtigen Tools, um runterzukommen und den Kopf zu leeren. Ich brauche, je nach vorherigem Ablenkungsgrad, manchmal nur 3 Minuten, manchmal 10 Minuten, um wieder klar im Kopf zu sein. Mein Supertool für „schneller, mehr Fokus“ ist meine Mickey-Maus, mein „Kapselgehörschutz“ mit 35 dB Dämmwert. Aufsetzen und Ruhe ist. Das Gute dabei: Es wirkt auch optisch. Wer mich mit dem Ohrenschützer sieht, weiß, ich bin nicht ansprechbar.
Was natürlich auch hilft: Fokus im Kalender. Keine Meetings ohne Mehrwert oder eigenen Beitrag. Wenn schon Treffen, dann bitte strukturiert und möglichst konzentriert. So, dass alle Beteiligten raus gehen und denken: Das hat jetzt wirklich etwas gebracht. Das bringt nicht nur Fokus, es spart auch Zeit und Geld - zumindest, wenn man sich erlaubt, den (unnötigen) zeitlichen Aufwand über das Durchschnittsgehalt der Teilnehmer in Kosten zu übersetzen. Aber das nur am Rande.
Jeder einzelne dieser sieben Faktoren ist individuell und im Zusammenspiel mit den anderen beeinflussbar. Von jedem einzelnen, aber eben auch vom Team und der gesamten Organisation. Aus der individuellen Sicht erhöhen sie die Erfolgswahrscheinlichkeit im Job und verbessern die Karriereaussichten. Aus der Perspektive der Organisation sind sie ein Booster für den gemeinsamen Erfolg.
Bleibt die Frage nach einer möglichst objektiven Evaluation. Wer über eine gute Beobachtungsgabe und die notwendige Portion Selbstreflektion verfügt, wird schnell erkennen, wo er/sie bei den einzelnen Punkten steht. Schwieriger wird es, wenn es darum geht, die Einzelwahrnehmungen im Team oder einer größeren (Teil-)Organisation zusammenzuführen. Hier ist tatsächlich Knowhow und Erfahrung gefragt. Mein Favorit und der Grund, warum ich mich im weltweiten Netzwerk von Management Insights (der Name ist Programm) engagiere ist die Qualität der Befragungen, die wir als zentrales Element nutzen (können). Hundertfach, rund um den Globus erprobt, mit Benchmarkdaten zu fast jeder Industrie und Unternehmensgröße. Ganz neu ist die bislang einzigartige Möglichkeit der Erfolg von Changestrategien und -ansätzen in Szenarien zu testen, lange bevor über konkrete Maßnahmen nachgedacht wird.
14.03.23 | Blog, Management |
Von der Idee ist kaum mehr ein spärlicher Rest geblieben.
Wir haben uns stets bemüht, wenigstens Teile davon hinzubekommen. Frithjof Bergmann war mit der Idee gestartet, einen Gegenentwurf zum Kapitalismus der 70‘er Jahre zu formulieren. Ihm ging es darum, grundlegenden menschlichen Bedürfnissen (Wahlfreiheit, Selbstständigkeit/-wirksamkeit und Teilhabe/Zugehörigkeit) Raum zu geben. In einer Zeit, in der man seinen Arbeitgeber nicht wechselte und der vorgegebenen Karriereleiter folgte, das Ziel maximale Jobsicherheit war und Massenentlassungen undenkbar schienen, gehörte der Mensch einfach noch dem Unternehmen. Fertig. Abhängigkeit = Sicherheit. Der Chef als (meist) wohlwollender Diktator, der vieles schon richtig machen und den Rest schon irgendwie richten wird.
Die Idee, dem Primat des Kapitals (und dem hierarchischen Top-down) ein wenig Menschlichkeit und vielleicht sogar Ökologie, wenn auch nicht gegenüber, so doch zumindest zur Seite zu stellen war da schon immens radikal, einfach unglaublich weit weg - im Grunde utopisch.
Und jetzt? Jetzt bezeichnen wir technisch seit über 20 Jahren mögliche Home Office Lösungen als „neue Arbeit“, betrachten flexible Arbeitszeitmodelle und 4-Tage-Wochen noch immer argwöhnisch, fordern „mehr Bock auf Arbeit“ und haben nicht verstanden, dass es längst um viel, viel mehr geht, als Arbeit zu haben, die man wirklich, wirklich gerne macht.
New Work, so wie es Bergmann verstanden hatte, aber auch so wie das Update der New Work Charta es sieht (New Work = Freiheit, Selbstverantwortung, Sinn, Entwicklung und Soziale Verantwortung), ist kaputt. Nicht weil die Ideen schlecht sind, sondern weil wir, in einer uns zunehmend zu komplexen und überfordernden Welt, versuchen Bruchstücke als das Ganze wahrzunehmen und denken, damit dann alles erledigt zu haben. Wir haben ein mikroskopisch kleines Puzzleteil vor Augen und glauben das ganze Universum in Händen zu halten und zu verstehen.
Das Problem: Je weiter wir in die Zukunft gehen, desto wichtiger ist es, das Gesamtbild WIRKLICH zu erkennen. Je weiter wir kommen, desto mehr stellen wir fest, dass das eine Element alleine doch nicht wirklich etwas verändert. Je weiter wir sehen können, desto klarer ist, dass wir nur dann noch unsere Lebenssituationen retten können, wenn wir sehr umsichtig und bewusst, aber auch sehr schnell umsteuern.
Und doch, gibt es etwas, dass schnell alles verändern könnte! So banal es klingt: Wenn wir Arbeit neu verstehen, könnten wir unser Leben besser verstehen, die Grundlagen dafür neu bewerten und vielleicht doch noch Systeme so beeinflussen, dass wir vergleichsweise glimpflich durch die nächsten Jahrzehnte kommen.
Kluge Unternehmen, und davon gibt es ja glücklicherweise, doch viele, sind da schon auf dem Weg.
Bislang ist „Leben, um zu arbeiten“ ein seltenes Ideal und „Arbeiten, um zu leben“ und den Lebensstandard zu halten, die Regel. Arbeit, die nicht unbedingt selbstverantwortlich erledigt werden soll, die nicht immer sinnvoll erscheint, die manchmal ihre soziale (und ökologische) Verantwortung eher leugnet als lebt, die kaum Entwicklungschancen, weder für das Individuum, noch für das Team oder das Unternehmen, bietet und bei der die Freiheit daraus besteht, zwischen den notwendig erscheinenden Übeln zu wählen.
Dabei kann in allen Jobs, in allen Bereichen, allen Branchen, allen Unternehmensgrößen, Arbeit auch so gestaltet werden, dass es Arbeit ist, die ins Leben passt und nicht (nur) umgekehrt, das Leben sich an der Arbeit orientieren muss.
Wir könnten in vielen Bereichen besser und schneller auf die Veränderungen reagieren, wenn wir bei der Art, wie wir Arbeit verstehen und gestalten, umdenken und umsteuern würden. Denn (Erwerbs)Arbeit ist und bleibt auf absehbare Zeit weiterhin das dominante, zentrale Element in unseren Leben.
Ich habe ein paar Fragen gesammelt, die helfen können, den Status zu reflektieren und ggf. die Trendwende in Gang zu setzen:
- Zur „Quality of LIFE@work“: Was kann ein Unternehmen tun, um die Arbeit ans Leben (der Mitarbeitenden) anzupassen, sodass diese sich bestmöglich einbringen und voll auf die Arbeit konzentrieren können und wollen?
- Zur „Quality of work (in LIFE)“: Wie nehmen Mitarbeitende ihre Arbeit wirklich (und ungeschönt) wahr? Ist sie reiner Broterwerb, kraftraubend, Zeitverschwendung oder Inspiration, engagierend, energiegebend, und sinnvoll investierte Zeit? Wie wird miteinander umgegangen?
- Zur „ Quality of workLIFE“: Wie können sich Mitarbeitende mit Ihrer Persönlichkeit, ihren Fähigkeiten, Ihrem Entwicklungswillen, ihrem Engagement und allem, was an gutem in ihnen steckt im Job einbringen? Nutzt das Unternehmen alle Möglichkeiten aus, um ihnen Raum zu geben oder engt es sie ein?
- Quality of work(&family)LIFE
Welche Möglichkeiten erhalten die Mitarbeitenden, um ihr Familienleben mit ihrer Arbeit unter einen Hut zu bekommen?
Was wären eure Antworten darauf? Kennt ihr, arbeitet ihr in, lenkt und leitet ihr Unternehmen, in denen die positiven Antwortmöglichkeiten den Alltag beschreiben. Es wäre spannend, das zu erfahren. Vielleicht lohnt es, eine Übersicht solcher Unternehmen aufzubauen.
Disclaimer 😉
Auch wenn manche, meine Fragen als zu weit gehend wahrnehmen, ich versuche mich hier nicht an Arbeitswelt- oder Kapitalismuskritik. Beide wären, aus meiner Sicht und mit Blick auf das, was wir am Arbeitsmarkt, im globalen Wettbewerb und an Klima und Umweltveränderungen in den nächsten Jahren erleben werden, zwar mehr als angebracht, aber, ganz ehrlich, wir leben alle zu gut und bequem damit und davon, um jetzt radikal zu opponieren. Zudem würde es auch unser ohnehin schon angeschlagene gesellschaftliches Gesamtgefüge zu sehr ins Wanken bringen.
Dennoch sollten wir auch diesen Ideen mehr Raum geben und uns in Richtung einer ökologisch-menschlich statt einer ökonomisch geprägten Arbeitswelt bewegen. Statt ums goldene Kalb zu tanzen könnte, es helfen, Kälber auf der Weide zu beobachten - und vielleicht ist das schon ein zentrales Bild. Denn, ehrlich, wer hat in den letzten Jahren wirklich noch Kälber auf Weiden gesehen?
Noch sechs Sätze in eigener Sache: Veränderungen gibt es auch bei mir. Auch meine Angebote und meine Website waren in die Jahre gekommen und brauchen ein Update. Ich denke da ist für jeden, der sich, sein Team oder seine Organisation in eine Richtung, wie ich sie propagiere, weiterentwickeln will, etwas dabei. Einfach mal reinschauen auf www.guidobosbach.com .
Neu ist auch ein Arbeitgebersiegel/-zertifikat für die Unternehmen, die schon in einer neuen Arbeitswelt angekommen sind. Auch hier lohnt sicherlich ein Blick: www.worklife-zertifikat.de
Feedback, positiv und negativ, solange konstruktiv, ist wie immer willkommen.
08.02.23 | Blog, Management, Nachhaltigkeit |
Arbeit empfindet jeder anders. Für die eine ist es die Erfüllung, für den anderen eine tägliche Qual. Welches Empfinden wann vorherrscht, hängt von vielen Faktoren ab, vor allem aber vom Mikrosystem aus Mitbeitendem und der aktuellen Arbeitssituation, aus Erwartungen und Anforderungen, aus Lebensumständen und Zielsetzungen.
Es ist das altbekannte Thema. Irgendwo zwischen work-Life-Balance, -Blending und -Integration geht es darum, den individuell besten Weg zu finden. Für den Menschen, wie auch für die Organisation. Denn das Ziel ist bei beiden gleich: Beide Seiten wollen das Optimum herausholen, die Ziele verwirklichen und so einfach und bequem wie möglich Erfolge feiern.
Worauf lohnt es also einen besonderen Fokus zu legen?
Vor allem wohl die
workLIFE experience
Egal ob man es mit ‚Balance‘, ‚Blending‘, ‚Integration‘ oder der totalen Abgrenzung versucht, Menschen erleben Arbeit immer als Teil ihres Lebens-Gesamtpakets. Wie dieses Paket geschnürt werden muss, damit die Leitung, die ein Unternehmen von einem Mitarbeitenden bekommt den Erwartungen und Anforderungen entsprechen kann, wie die Voraussetzungen für eine maximale Leistungsbefähigung sichergestellt werden können, ist sehr individuell.
Was den meisten Unternehmen bislang relativ egal sein konnte, weil es immer jemanden gab, den den Job machen wollte und konnte, hat sich in einigen Branchen bereits gewandelt. Viele andere werden das noch erleben. Um den Kunden eine hohe Qualität der Arbeit (Quality of work) garantieren zu können, müssen Unternehmen ihren Mitarbeitern eine zunehmende höhere Qualität ihrer „Arbeit-Privatleben-Kombination“ (Quality of LIFE @work) liefern (können).
Das zweite Thema
Sustainable workLIFE
Nachhaltigkeit wächst in seiner klassischen Bedeutung als Verknüpfung von sozialen, ökologischen und ökonomischen Aspekten. Für Arbeitgeber gibt es eine weitere relevante Komponente, die organisationale Nachhaltigkeit. Zentral ist die Frage, was Unternehmen tun müssen, sich im Markt zu behaupten, zu überdauern und damit ihre Langlebigkeit sicherzustellen. Unmittelbar damit verbunden ist die Frage, wie langlebig Arbeitssituationen und -strukturen sind und welcher Aufwand mit Veränderungen verbunden ist. In klassischen fest gefügten Strukturen ist der Aufwand für mentalen und organisationalen Wandeln aufgrund neuer Technologien und Anforderungen oft riesig. Der Ruf nach agileren Ansätzen und einiges, was im Kontext New Work en vogue ist, sind erste Schritte in diese Richtung, denn die notwendige strukturelle und prozessuale Flexibilität ist auch hier wichtig. Echte vollständige Nachhaltigkeit entsteht aber erst, wenn diese Flexibilität im Kern des Denkens und Handelns der gesamten Organisation fest verankert ist und das Arbeitsleben wirklich erreicht.
Drittens:
workLIFE Management & Führung
Selbst, wenn die Rahmenbedingungen optimal und die Langlebigkeit des Unternehmens gesichert ist, im Unternehmen kommen diese (und alle) Top (down) geplanten Maßnahmen nur an, wenn Management und Führung zusammenpassen, wenn die Rahmen- und Richtungsweisungen der einen mit dem eingeschlagenen Weg der anderen übereinstimmen
Hier trennt sich oft die Spreu vom Weizen. Auch wenn neue Mitarbeiter sich durch Versprechungen überzeugen lassen, am Ende reicht das greenwashing nicht - Umsetzungskompetenz ist gefragt. Der Raum für individuelle Leistungs- und Potenzialentfaltung entsteht nur, wenn Führungskräfte diesen auch eröffnen. Fairness und Wertschätzung sind nur da vorhanden, wo sie auch aktiv vorgelebt werden. Lernmöglichkeiten und Kompetenzerweiterung funktionieren nur da gut, wo die Mitarbeiten selbst oder mindestens zu einem großen Teil mitentscheiden können, welche (Karriere)Schritte sie gehen.
„Bilde die Leute gut genug aus, damit sie gehen können. Behandle sie so gut, dass sie nicht gehen wollen."
Sir Richard Branson
Was Sir Richard Branson aufzeigt, muss indes auch wirklich getan werden und dazu zunächst in den Köpfen (und Herzen) angekommen sein.
Last but not least
Future (of) workLIFE
Handlungskonzepte in Unternehmen sollten schon immer langfristig und in die Zukunft gedacht werden, auch wenn gerne immer neue Säue durchs Dorf getrieben werden. In diesem Sinn ist auch meine kurze Liste hier nicht wirklich neu. Sie ist nur in den letzten Jahrzehnten einem immer kurzfristigeren Denken zum Opfer gefallen. Je dynamischer, komplexer, hektischer, non-linearer und verworrener die Zeit erscheint, in der wir arbeitsleben, desto resilienter muss das Arbeitsumfeld gestaltet sein. Nur dann sinkt der Stresslevel so weit, dass wir wieder klare Gedanken fassen, gute Ideen erkennen und umsetzen können. Sich darüber klar zu werden ist der erste Schritt, um dann im zweiten darüber nachzudenken, wie die ganz persönliche, individuelle Arbeitssituation, mit samt dem daran hängenden Unternehmen, sich in die Zukunft entwickeln soll. Wer als Unternehmen hier ein klares Bild hat, kann seine Wettbewerbsvorteile im (Arbeits)Markt deutlich besser kommunizieren und die Menschen für sich gewinnen, die den Weg in diese Zukunft mitgehen können und wollen.
Was sind eurer Meinung nach die wichtigsten Erkennungsmerkmale, um zu identifizieren, wie weit ein Unternehmen in die Zukunft denkt und handelt?
Ich freue mich, wenn ihr mir eure wertvollen Ideen und Impulse in den Kommentaren weitergebt.
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25.01.23 | Blog, Management, Management Insights |
Das haben wir schon immer so gemacht. Warum sollen wir etwas ändern?
Schon immer mussten sich die Mitarbeitenden an die Systeme und Modelle anpassen, in denen sie gearbeitet haben.
Doch spätestens, seitdem einige Unternehmen begonnen haben, agile Ansätze und New Work ihren Mitarbeitenden überzustülpen, heißt es immer: „Es geht um Haltung“, „Unsere Mitarbeiter müssen lernen, anders zu denken“.
Zwar stehen wieder einmal die Mitarbeitenden im Fokus. Sie sollen wieder einmal sich, ihre Arbeitspersönlichkeit, ihr Tun verändern. Doch, wieder einmal, tut sich im „Restsystem“ wenig. Wieder einmal bleibt dort zu großen Teilen alles, wie es schon immer war. Wieder einmal bleibt die Art, wie das Unternehmen selbst agiert und funktioniert, erhalten. Never Change a running system - until it breaks.… Das Gesamtsystem muss (scheinbar) um jeden Preis erhalten bleiben.
Auch ChatGPT sieht den Entwicklungsbedarf im Wesentlichen bei den Menschen:
„Es gibt mehrere Möglichkeiten, die Haltung von Mitarbeitern nachhaltig zu verändern. Einige davon sind:
- Führung durch Vorbild: Eine Führungskraft, die eine positive Haltung hat und diese auch in ihrem Verhalten zeigt, kann eine große Inspiration für die Mitarbeiter sein.
- Kommunikation: Eine offene und transparente Kommunikation kann dazu beitragen, dass Mitarbeiter sich wertgeschätzt und gehört fühlen.
- Schulungen und Weiterbildung: Durch Schulungen und Weiterbildungen können Mitarbeiter die nötigen Werkzeuge und Kenntnisse erhalten, um ihre Haltung zu verändern.
- Belohnungen und Anerkennung: Mitarbeiter, die für ihre positiven Beiträge belohnt und anerkannt werden, sind eher bereit, ihre Haltung zu verändern.
- Mitarbeiterbeteiligung: Mitarbeiter, die an Entscheidungen beteiligt werden und das Gefühl haben, dass ihre Meinung wichtig ist, sind eher bereit, ihre Haltung zu verändern.
Es ist wichtig zu beachten, dass es keine "One-Size-fits-all"-Lösung gibt und dass jede Organisation andere Ansätze benötigen kann, um die Haltung der Mitarbeiter zu verändern. Eine Kombination verschiedener Ansätze kann am besten funktionieren.“
Ehrlich: Was für eine Arroganz! Was für eine beschränkte Sicht!
Auf der einen Seite stellen viele Unternehmen fest, dass sie zu langsam, zu komplex, zu zögerlich agieren. Sie wissen, dass es Veränderung braucht, sie spüren, dass das Alte nicht mehr taugt. Und was tun sie? Im Grunde nichts verändern!
Wieso soll ich flexibler agieren, wenn der Rahmen dafür nicht gegeben ist. Warum soll ich meine Arbeit priorisieren und in Sprints erledigen, wenn danach irgendwelche Entscheidungsgremien diese Arbeit ad absurdum führen, wenn sie neue Prioritäten setzen oder Anforderungen ändern? Warum soll ich Kosten sparen, wenn es so scheint, als würde das Geld an anderen Ecken mit vollen Händen raus geworfen?
Wer die Notwendigkeiten der Entwicklung auf den Mitarbeitenden ablädt, sollte sich nicht wundern, wenn die nach anderen Optionen suchen.
Wie wäre es, die Haltung der Menschen hinten anzustellen und die Haltung des Unternehmens zuerst anzuschauen und zu verändern.
Oft liegt es an den Widersprüchlichkeiten und Bremsen, die sich in den Modellen finden, an denen Arbeit ausrichten und die Strukturen und Prozesse bestimmen. Viel liegt an den Bürokratien, an den systembedingten Konflikten, an den Unverträglichkeiten der Führungsansätze, an der mangelnden Kommunikation, an der fehlenden Möglichkeit zur Partizipation in Bereichen wie Strategie, Entscheidungsprozessen, an Diskrepanzen zwischen den Erwartungen der Organisation und den Möglichkeiten, die sie den Mitarbeitenden bietet - und an so vielem anderen mehr.
Wie sehr diese die Wirksamkeit behindern, wie sehr sie auch die persönliche Arbeitsfähigkeit behindern, wie es anders aussehen könnte, all das kann man sich überlegen, man kann das alleine oder mit Kollegen reflektieren. Wer ein objektives Bild sucht und damit als Führungskraft zugleich den Startpunkt für eine größere Veränderung setzen will, der kann sich auch Hilfe holen. Hilfe, zum Beispiel im Form eines Management Zwillings, der die eigene Arbeitssituation reflektiert. Ein einfaches Tool mit enormer Aussagefähigkeit und der Möglichkeit, die optimalen Hebel für Veränderung anhand von Szenarien abzuleiten.
Wer das probieren möchte, einfach mal hier starten.
Die Zukunft jedes Unternehmens fängt mit den Menschen an, die bereit sind, sie in die Hand zu nehmen.
