24.10.19 | Blog, CoRE, Leadership / Führung, Management, Zusammenarbeit |
„Schön wär ne (Zusammen.)Arbeits.Kultur, doch davon seh ich keine Spur“ – oder „der Weg ist klar und doch so rar“.
Was als kleine Reimübung anmutet, ist deutlich ernster zu nehmen, als es klingt. Es ist die verharmlosend ausgedrückte Quintessenz einer kleinen Befragung, die ich in den letzten Monaten durchgeführt habe. Und damit zielt der Inhalt dieses Beitrags auf jene, denen ich zugleich (sanft) auf die Füße treten muss: Den Top-Managern und Führungskräften, den Executive Teams und Geschäftsführern, von KMUs bis in die Konzerne, die gefangen im Managementdenken VERALTETER Lehrmeinungen, mehrheitlich geprägt von Ökonomen und ohne Berücksichtigung der Erkenntnisse aus Arbeits-, Führungswissenschaften und Psychologie, noch immer Modelle anwenden (müssen), deren Schaden heute weitaus größer ist, als ihr Nutzen.
Was Unternehmen heute brauchen, nämlich möglichst optimale Zusammen.Arbeit von Köpfen mit Erfahrungen und Wissen, fußt auf einem diametral anderen Umgang mit Menschen als der wichtigsten treibenden Kraft, als es in den „alten Lehren“ propagiert wird. In der Folge wird unwissend, unbewusst und unaufmerksam bis zur Ignoranz verhindert, was zukunftsgerichtete Unternehmen brauchen, um in den Märkten der Zukunft erfolgreich zu sein und bleiben. Sie schaffen damit in ihren Unternehmen Raum für eine Kultur, die zerstört, was echte Werte schaffen könnte. Nein, natürlich nicht alle, zumindest nicht in voller Stärke, aber viele an vielen Stellen ein wenig. Zu viel, um nicht dafür Sorge tragen zu wollen, dass sich dieser Zustand ändert. Und diese Veränderung ist vielleicht leichter möglich als gedacht.
Echte, hochklassige Zusammen.Arbeit ist in vielen Unternehmen mehr Wunsch als Wirklichkeit, mehr Vision als aktuell, tatsächlich erreichbares Ziel. In vielen Fällen hat sich eine Kultur breit gemacht, die bremst und einschränkt, statt Raum und Energie zu geben. Es herrscht Misstrauen und Angst, wo Vertrauen, Sicherheit und Zuversicht gefragt sind. Es gibt Wettbewerb statt Unterstützung und Geheimnisse statt Transparenz. Dies hat sich tief in die Regeln und Normen, die Basis jeder Kultur, eingebrannt.
Wie sehr dies in Unternehmen präsent ist, habe ich in den letzten Monaten im Rahmen einer Mini-„Studie“ versucht zu erfahren. Die Befragung beleuchtet fundamentale Komponenten für gute (bessere?) Zusammenarbeit in Unternehmen. Jetzt, nach 93 Teilnehmern, ziehe ich eine erste – und ich muss sagen extrem ernüchternde – Bilanz. Dazu aber gleich mehr.
Um sicherzustellen, dass verstanden wird, worum es mir geht, stelle ich hier mein Verständnis von „Kultur“ kurz dar:
Kultur besteht (für mich) aus drei „Bestandteilen“:
- Den Regeln und Rahmenbedingungen „in“ denen die Kultur stattfindet. Im richtigen Leben kann dies ein Fußballstadion sein, oder ein Opernhaus, oder eben ein Unternehmen, mit den, und das ist der wichtige Punkt, jeweiligen impliziten und expliziten Regeln und Normen, Annahmen, gegenseitigen Erwartungen, der Kommunikation und des Respekts, der Toleranz und des Umgangs miteinander. Regeln, die sich teilweise mit der Zeit verändern, und damit Menschen teilweise verwirren und irritieren, oder die statisch sind und damit irgendwann nicht mehr in die Zeit passen.
- Zweitens sind da Regelwächter, diejenigen Menschen, die dafür sorgen, dass die Regeln und Normen eingehalten werden, die Ordner im Stadion, die Platzanweiser im Theater oder die Führungskräfte in Unternehmen.
- Drittens sind da die Regelbefolger und Regelbrecher – beide gleichermaßen wichtig – die diese Regeln und Normen einhalten und befolgen wollen, etwa weil sie sie in ihrem Vorhaben unterstützen oder weil sie sich einen anderen (persönlichen) Vorteil dadurch versprechen, und/oder diese Regeln brechen (wollen), weil sie sie in ihrem Tun zu stark behindern und stören.
Das Ergebnis dieses Sammelsurium von Annahmen, Verhaltensweisen, Haltungen, Kommunikation, Vorurteilen, Erwartungen, von bewusstem und unbewusstem, ist das, was ich als „Kultur“ wahrnehme. Sie ist die Wirkung, die sich auch dem Zusammenspiel der drei Bestandteile ergibt. Sie ist Ergebnis all dessen und damit tatsächlich extrem schwer direkt beeinflussbar, denn es bedeutet all diese Annahmen, Verhaltensweisen, Haltungen, usw. zu erkennen, zu verstehen und damit umzugehen. Sie ist komplex, dynamisch und sowohl schnelllebig, wie zäh.
Zugleich gibt es einen enorm starken Stellhebel, der selten konsequent genutzt wird. Dieser Stellhebel ist dieses „Regelwerk“ auf dem die Zusammen.Arbeit im Unternehmen fusst selbst. Daran zu arbeiten kann eine (unmöglich zu erfüllende) Herausforderung für einzelne sein oder ein Gemeinschaftswerk von vielen – im Idealfall von allen – mindestens im bestmöglichen gemeinsamen Interesse, eben abgeleitet von der Vision und den Zielen. Um an ihr zu arbeiten, muss Kultur an ihrer Basis betrachtet und angefasst werden: Bei den bewussten und unbewussten Regeln und Normen, auf der das Zusammenspiel, die Kommunikation und die Interaktion nach innen und außen beruht. Und man muss da mit und an ihr arbeiten, wo sie ankommen soll, bei den Menschen im und um das Unternehmen, den Mitarbeitern, Kunden und sonstigen Partnern.
Es geht dabei NICHT darum abstrakte Werte blumig auszugestalten. Es geht darum ganz konkret zu reflektieren und anzupassen, WIE die Dinge getan werden und WARUM so und nicht anders. Es sind Fragen wie: Wie und was machen wir transparent? Warum und wie hilft diese Transparenz, bzw. Warum und wie stört und hindert sie? Wie schaffen wir Verständnis und Wissen, um mit dem mehr (oder weniger) an Information umzugehen?
Was ist zu tun, damit alle maximalen Nutzen davon haben und sich maximal Engagieren können?
Bei Beispiel dafür ist ein Fußballstadion, in dem auch Pop-Konzerte und Opernaufführungen stattfinden. Alle drei Veranstaltungstypen beruhen auf ganz unterschiedlichen „gesellschaftlichen Normen“, die von den gleichen Menschen, allein wegen des unterschiedlichen Kontextes angewandt werden (können). Ebenso ist es mit der Kultur in Unternehmen. Mit einem auf den Kontext angepassten und klar kommunizieren Regeln und Normen und den zugehörigen und entsprechen vorgelebten Annahmen, Haltungen, Verhaltensweisen, Erwartungen usw. kann man Kultur mittelbar aber auch vergleichsweise direkt beeinflussen.
Denjenigen, die diese Normen und Regeln vorgeben und vorleben, kommt also eine große Bedeutung zu. Leider liegt auch hier das Problem, denn es verlangt von Top-Managern und Führungskräften, selbst Hand (und Herz und Verstand) anzulegen, um die Veränderung gemeinsam erlebbar zu machen, die von vielen oft so sehr gewünscht ist. Sie sind es selbst, die als Stadionsprecher, Ordner, als Reinigungskraft und Veranstalter die Verantwortung dafür tragen, dass am Ende alle mit maximalem Elan und Erfolg zusammenkommen.
Woran es bei der Zusammen.Arbeit und der zugrundeliegenden Kultur mangelt lässt sich aus der Mini-Studie bereits ableiten – auch wenn sie natürlich bei weitem nicht repräsentativ ist.
Was habe ich getan?
Aus dem CoRE-Canvas, der das Thema „Collaboration Reframing & Evolution“ greif- und bearbeitbarer macht, habe ich aus allen 15 Fokusbereichen jeweils zwei Leitfragen in eine Online-Befragung gepackt. Diese 30 Fragen und zusätzlich ein zwei Fragen zur eigenen Rolle und der Unternehmensgröße galt bzw. gilt es zu beantworten. Die Teilnehmer kommen aus den Reihen meines Social Media Netzwerk und den damit erreichbaren weiteren Netzwerken. Wer nach daran teilnehmen möchte (es winkt der Vergleich der eigenen Werte mit dem jeweilig verfügbaren Durchschnitt aller Teilnehmer), der hat hier weiterhin Gelegenheit dazu.
Die Fragen stellen bewusst auf eine optimale Situation ab, es war also anzunehmen, dass nicht die „5-Sterne“ Antwort „JA!“ angekreuzt wird, sondern eher eine Ebene darunter. Soviel zum Rahmen.
Das Ergebnis ist jedenfalls beacht- und bedauerlich. Ohne euch mit Zahlen zu langweilen (Ihr könnt die Ergebnisübersicht – mit Grafiken, ohne weitere Kommentierung – gerne bei mir per PN oder mail anfordern. Newsletterabonnenten erhalten den Link automatisch am Freitag.) gehe ich gleich hier auf DAS Highlight und einige der Lowlights ein.
Doch vorab noch die Frage, die sich mir stellte, nachdem ich die Ergebnisse konsolidiert und analysiert hatte. Sie richtet sich vor allem an die Top-Führungskräfte mit Managementverantwortung, also an diejenigen, die die Kultur über den Hebel „Regeln und Normen“ wohl am direktesten beeinflussen können: Wie viel Potenzialverschwendung wollt und könnt ihr euch für euer Unternehmen noch leisten? Wie lange haltet ihr es aus abzuwarten? Wie sehr soll die Basis für eine gute Zusammen.Arbeit noch erodieren, bevor ihr handelt?
Klingt dramatisch? Mir jedenfalls bereite es fast körperliche Schmerzen, die Ergebnisse zu sehen und zu wissen, dass vielen deutlich besser sein könnte.
Ich schätze den Kollateralschaden, d.h. den entgangenen Profit durch ein Agieren nach alten Schemata, nach den heute noch verbreiteten alten Regeln, Normen und Prinzipien, also dem, was die Lehrbücher früher als gut und richtig ansahen, aber damit auch dem, was heute wissenschaftlich nachgewiesen Mehrkosten verursacht, die Arbeitgeberattraktivität senkt und Chancen vereitelt, auf durchschnittlich 30%. Ein gutes Teil davon ist durch eine bewusste Betrachtung der Wirkung dieser Akten Betriebssysteme und die Arbeit an den Ursachen möglich. Manche Unternehmen scheinen (im übertragenen Sinn) statt auf einem auch nur halbwegs aktuellen Betriebssystem, noch immer auf der Basis von MS-DOS 4.0 zu arbeiten.
Ein Teil dieser 30% wurde vor kurzem ich in einem von mir moderierten Workshop zum Thema Mitarbeiterbindung wieder deutlich. Es kam die Fragestellung auf, warum gerade junge Mitarbeiter das Unternehmen vergleichsweise schnell wieder verlassen, selbst wenn sie noch keinen neuen Job haben.
Die Antworten sind dabei klar:
a) ganz einfach, weil sie es können und es sich zutrauen einen, in ihren Augen interessanteren und damit besseren Job zu finden (und weil sie oftmals ein Umfeld besitzen, das ihnen genug Sicherheit gibt) – und im Umkehrschluss der alte Job nicht mehr zu den Erwartungen passt –
und
b) weil die Demographie für sie spricht: Gute, junge, flexible Mitarbeiter können heute ganz anders agieren, als die alten. Das ist noch deutlich stärker oder ‚krasser‘ der Fall, als es vor 10 oder 20 Jahren war – der Zeit also, als sie heutigen Führungskräfte selbst auf diesem Teil ihres Karriereweges waren. Weshalb sie zunächst oftmals ein unverständiges Kopfschütteln ernten, dem sich ebenso häufig ungläubiges Staunen anschließt.
c) Für viele sind heute andere Werte relevant, Sie wollen Dinge anders tun, haben andere Erwartungen an die Arbeit, ihren Weg und den Umgang miteinander, als für ihre meist älteren Vorgesetzten. Ein klassisches Thema, das schon immer existierte, heute jedoch andere Früchte trägt.
Wer heute die guten Leute lange halten will, muss ihnen ein Arbeitsumfeld bieten, in dem es Spaß macht zu arbeiten, dass sie fördert und fordert, dass Lust macht sich einzubringen und in dem keine oder nur minimale und überwindbare Hemmnisse bestehen dies auch wirklich zu tun.
Das ist definitiv ein anderes, als es in vielen Unternehmen stand heute noch der Alltag ist. Den alten Staus Quo beizubehalten, auch wenn er dem alten Denken entspricht, ist damit für die Unternehmen selbst hinderlich und schädlich. Hier sind die Wahrnehmungen und Erwartungen von unterschiedlichen Stakeholder durchaus unterschiedlich.
Oder, wie @Gunter Dueck in seinem aktuellen Blogbeitrag auf omnisophie.com schreibt: „Bei Menschen ist das so: Wenn Selbstbild und Fremdbild stark auseinanderklaffen, sollte man es einmal mit Therapie versuchen. Bei Unternehmen ist das auch so. Punkt.“
Aber nun zur den konkreten Erkenntnissen aus der Mini-Studie
Das Highlight vorne weg sozusagen das Licht mitten im Tunnel – allerdings auch weitestgehend ein ‚no-brainer‘: Kleine Unternehmen können gute Zusammen.Arbeit einfach besser. In den meisten Fokusbereichen des CoRE Ansatzes sind die Werte von Unternehmen bis 10 Mitarbeitern deutlich besser, als die aller anderen Unternehmensgrößen. Es gelingt nicht nur leichter aufeinander einzugehen, in kleinen Unternehmen ist es schlicht Überlebensnotwendig.
Die Lowlights finden sich in den Themen (deren zugehörige Fragen entsprechend im Durchschnitt alle nur mit „ein wenig“ beantwortet wurden):
- Transparenz, zum einen um aus den Erfahrungen anderer zu lernen, zum anderen in Bezug auf den Status der Zielerreichung der Organisation.
- Konflikte und Kritik als Möglichkeit zur gegenseitigen Weiterentwicklung.
- Die Gefahr der „Beschleunigungsfalle“, d.h. in Bezug auf die Arbeitsbelastung zu überhitzen und zu wenige bewusste Ruhephasen zu etablieren. (An dieser Stelle mein Dank an Prof. Dr. Heike Bruch, von der dieser Begriff stammt und die diese Gefahr im Rahmen ihrer Arbeit zu „Organisationaler Energie“ immer wieder aufzeigt und betont).
- Bewusstsein und Sichtbarkeit des jeweiligen Wertbeitrags. Ein Bereich der direkt mit dem psychologisch so wichtigen Thema der Selbstwirksamkeit korreliert.
- Verteilung der Ressourcen und deren Nachvollziehbarkeit
und
- dem Grad des Verständnisses für die Strategie und der Nutzung von Prozessen, die tatsächlich darauf abgestimmt sind möglichst effizient und effektiv zu sein.
Alle dieser Punkte, vor allem aber auch der letzte, werden gerade die erfahrenen Top-Leute als kritisch wahrnehmen, denn die Kopplung von Effizienz UND Effektivität bringt nunmal – diese ökonomischen Zusammenhänge gelten auch in „neuen Kulturen“ enorme Vorteile für das Unternehmen.
Allerdings hilft es wenig, diese Themen getrennt von den übrigen anzugehen, denn das würde wenig an den Ursachen verändern, der Notwendigkeit die Regeln und Normen insgesamt im neuen Licht einer veränderten (Um)welt zu betrachten.
Ein weiterer Fakt sollte aufhorchen lassen. Von Führungskräften mit Managementverantwortung wird das Thema „Wertschätzung“ als deutlich weniger kritisch wahrgenommen, als von ALLEN anderen! Wobei auch hier die Brisanz in den Unternehmen mit mehr als 500 Mitarbeitern am größten ist. Es ist das wohl deutlichste Lowlight.
Ein immer wieder wichtiger Grundsatz wird darin erkennbar: Mitarbeiter wollen und sollten wie wertvolle Mitarbeiter behandelt werden.
Ähnliches gilt für die Sichtbarkeit der individuellen „Wertbeiträge“. Natürlich ist das kein einfaches Thema, aber erstens wichtig und zweitens offensichtlich unterentwickelt.
Es banal es klingt, wohl jeder möchte mal ein wenig vom Licht der strahlenden Sonne über dem Unternehmen mitbekommen. Die Sonne auf der Haut wirkt einfach anders als nur eine Bildschirmübertragung.
Bemerkenswert ist das fast in allen Bereichen auftretenden Gefälle entlang der Unternehmensgröße. Je größer die Unternehmen, desto schlechter die Werte. Natürlich sind große Unternehmen aufgrund ihrer Komplexität und sehr unterschiedlichen Dynamik in diesem Kontext anders zu handhaben, ich habe selbst lange genug in diesem Umfeld gearbeitet. Dennoch gibt es auch hier viele Ansatzmöglichkeiten und Beispiele dafür wie viel besser Zusammen.Arbeit mit einem adäquaten Regelwerk funktioniert.
Und, last but not least, schlägt auch hier wieder der confirmation bias mit vehemenz zu. Die „Führungskräfte mit Managementverantwortung“ nehmen die Rahmenbedingungen für gute Zusammen.Arbeit im Unternehmen im Durchschnitt um 32% besser wahr, als Mitarbeiter ohne Führungsverantwortung. Ein im Vergleich zu anderen Analysen ein außergewöhnlich hoher Wert!
Ganz kritisch ist es beim so wichtigen Thema „Wertschätzung“ (s.o.), hier liegt das Delta bei satten 58%!
Das macht klar: Es besteht, wie bei fast allen Themen, dringender Bedarf Zusammen.Arbeit objektiver zu reflektieren, um mit den unterschiedlichen Erwartungen, auch in Bezug auf die Wahrnehmung dieser Themen, handhaben und gestalten zu können. Wer hier nicht (re)agiert läuft zunehmend Gefahr, dass die Leistungs- und Potenzialträger gehen und der Rest resigniert zurückbleibt.
In diesem Sinne: Meine lieben Top-Manager und Führungskräfte: Macht etwas und das mit Macht!
Das Instrumentarium ist ebenso vorhanden und verfügbar, wie die wissenschaftliche Evidenz. Die Welt, in der ihr euer Unternehmen führt, verändert sich derzeit so stark und schnell, wie nie zuvor in eurem Leben. Das geht an niemandem vorbei. Je eher ihr Reaktionen darauf startet, desto besser steht ihr am Ende da. Und: es gibt hervorragende Werkzeuge, um die Situation objektiv, ruhig und im vertrauten Kreis zu analysieren, zu realisieren und zu diskutieren, auch wenn natürlich, wie immer der Teufel im Detail steckt. Doch dafür gibt es hervorragende Unterstützer.
Nur den ersten Schritt müsst ihr dennoch zunächst gehen: Ihr müsst bereit sein, euch hier zu engagieren!
Einfach.bessere.zusammen.arbeit ist in jedem Unternehmen möglich und lohnend!
Noch etwas in eigener Sache:
Ich räume auf – auch bei meinen Followern, soweit es mir möglich ist. Wie so oft im Leben ist auch hier Qualität am Ende wichtiger als Quantität. Also, bitte entfolgt mir, wenn meine Impulse euch nicht wirklich dazu bringen, über Dinge „neu“ oder aus anderer Perspektive nachzudenken oder etwas für euch und andere zu verändern. Setzt eure Lebenszeit dann lieber für die Dinge ein, die euch wirklich, wirklich, wirklich weiter bringen. Das hilft mir, mein Angebot für euch zu schärfen.
02.10.19 | Blog, CoRE, Leadership / Führung, Management, Organisationsgestaltung, Zusammenarbeit |
>>>> Perspektive
New Work heutzutage nochmal in einem Blogbeitrag zu thematisieren, erscheint auch für mich selbst eher befremdlich. Das zeigt sich schon daran, dass ich seit fast zwei Wochen mit dem Intro für diesen Artikel hadere. So viel scheint klar und doch ist alles fuzzy, undurchsichtig, vielschichtig. New Work ist schließlich, trotz der zunehmenden Zahl an Büchern zum Thema, kein eindeutiges Modell, es steckt keine Methode und keine klare Vorgehensweise dahinter.
Nachdem ich mich lange mit New Work befasst habe, mit dem Mehrwert (?) von Kickertischen, von neuer Bürogestaltung, von Feelgood Management und dem mehr an „individual freedom“, der Freiheit das zu tun, was man wirklich, wirklich, wirklich will – bzw. tun soll, damit das Unternehmen floriert (denn dem Bergmannschen Ideal ist wohl kaum jemand, geschweige denn ein Unternehmen jemals nahe gekommen), bin ich zugleich desillusioniert, wie auch ambitioniert das Thema weiter und tiefer zu denken und zu tragen.
Eine Frage des Start- und Standpunkts
Viele Startups und Konzerne scheinen schon mitten in der neuen Arbeitswelt angekommen zu sein, zumindest wenn man der Außenkommunikation Glauben schenken will. Wobei in beiden nach meiner Erfahrung und bei näherer Betrachtung auch ein guter Anteil „Außen hui, innen Pfui“ vorhanden ist.
Dazwischen steckt irgendwo die große Masse des Rückgrats der deutschen Wirtschaft, der Mittelstand, wo sich noch immer der eine und die andere fragt, was „New Work“ denn nun eigentlich wirklich ist und ob, beziehungsweise was das bringt. Und auch wenn „der Mittelstand“ immer wieder als eine einheitliche Masse dargestellt wird, wissen wir doch alle, dass die Ausgangslagen nicht unterschiedlicher sein könnten. In den einen Unternehmen wird ohnehin schon immer nach den „neuen“ Ideen gearbeitet, in den anderen ist das Unternehmensklima noch näher an der Katastrophe, als es Weltklima derzeit ist. Doch hier wie da gilt noch mehr als beim Weltklima: Es ist in vollem Umfang menschengemacht.
New Work – der Klimaretter?
Um es vorweg zu nehmen: Die heute vielfach gelebte Idee von New Work, jenseits von Frithjof Bergmanns Startimpuls, Arbeit zu etwas zu machen, dass man wirklich, wirklich, wirklich will, ist wirklich, wirklich, wirklich gut. Sie taugt tatsächlich dazu das Unternehmensklima zu retten. Doch stellt sich die Frage, welche Ansätze, welches Klimarechenmodell jeweils angewendet werden kann. Wenn ich auf meine Regenradarapp schaue, zeigt diese zwar immer im Detail an, wo es in den letzten Stunden geregnet hat – der Blick in die Historie ist einfach und exakt -, oftmals ist jedoch die Vorhersage für die nächsten 2 Stunden noch sehr fehlerhaft.
Wie soll es da gelingen Ansätze und Modelle zu schaffen, Entwicklungen in Unternehmen vorherzusehen, wenn es sich nicht um EIN (Wetter)System handelt, sondern um Millionen kleinerer Unternehmenssysteme mit weiteren Millionen Impulsgebern und Schnittstellen in die Außenwelt.
„Das richtige“ New Work
Kann es da überhaupt einen „richtigen“ New Work Ansatz geben?
Ich behaupte: Es gibt ihn. Denn New Work, in all seinen Erscheinungsformen betrachtet und konsequent weiter gedacht, mit all seinen Ideen und Impulsen, um Arbeitswelten, Arbeitszeiten, Arbeitsorte, Rollen, Strukturen, Hierarchien, Führung, Bezahlung, Kommunikation, Interaktion, Recruiting, Stakeholderbindung, Innovation, Individualität, Führung, Flexibilität besser, schneller und breiter zu definieren und zu implementierten, bedeutet nicht mehr und nicht weniger, als dem Menschen im System, d.h. Kunden, Mitarbeitern, Investoren, Partnern, mehr Raum und Möglichkeiten zu geben, das System bewusst und aktiv mitzubeeinflussen.
Damit setzt New Work ein Systemverständnis voraus, dass seit der Industrialisierung oftmals verloren gegangen zu sein scheint. Ein Systemverständnis, das nicht den Erfolg, die Leistung, die Planung, die Standardisierung und Normierung ins Zentrum stellt, sondern den Mensch in seiner Vielfalt und (Un)Berechenbarkeit, mit seinen persönlichen Zielen, seinen Erwartungen, Emotionen, Befindlichkeiten, seiner Sehnsucht nach Selbstwirksamkeit, Selbstbestimmtheit, Zugehörigkeit und Meisterschaft in den Fokus rückt. Es geht darum Rahmenbedingungen zu schaffen, so dass er und sie sich einbringen können und wollen, mit ganzem Kopf, ganzem Herz und ganz viel Sinn. New Work ist damit nichts anderes, als der Begriff, der den Wunsch nach mehr gesundem Menschenverstand und gesundem Menschengefühl Ausdruck verleiht.
New Work ist Teil der Antwort auf eine unbekannte Frage
Doch auch wenn New Work aus dieser Perspektive so spannend, interessant und zugleich umfassend und komplex klingt, die Frage die Eigentümer und Unternehmen beschäftigt nicht, wie es, um des Menschen willen gelingt, ihm oder ihr mehr Raum zu geben Ihre Frage ist, wie es gelingen kann, sich bestmöglich auf die sehr unterschiedlich daherkommenden Zukünfte einzustellen und damit die Zukunft des Unternehmens selbst zu sichern.
Wenn nicht nur nichts bleibt wie es war, sondern die Veränderungen schneller wirbeln als ein Hurricane, wenn Planbarkeit der Vorbereitung auf eventuell, vielleicht Mögliches weichen muss, wenn zudem qualifizierte Mitarbeiter (d.h. die für die zukünftigen Aufgaben irgendwo zwischen Digitalisierung und soziale Kompetenz qualifizierten Mitarbeiter), nicht nur in der Zahl weniger werden, sondern auch die aktuelle Lehre (die oft eine Leere gleicht) zu wenig geeignet ist, um „nachzuliefern“, wenn das alles zusammenkommt, wenn selbst die Detailfragen noch unklar oder unbekannt sind, wie, um alles in der Welt, soll und kann man dann sinnvoll reagieren?
Schockstarre als erste natürlich Reaktion ist das, was wir noch vielfach wahrnehmen. Ungläubiges Staunen, dass die Fachkräfte tatsächlich rar werden, dass Wettbewerber ganz anders und dennoch weit erfolgreicher arbeiten, dass kleine Startups große Konzerne in Nischen aushebeln und dann ganz aus dem Markt werfen.
Im zweiten Schritt wird Schwarzer Peter gespielt: Da wird von Führungskräften beklagt, dass die Mitarbeiter nicht fit genug sind für die Digitalisierung und die Mitarbeiter beklagen, dass die Führungskräfte die Digitalisierung und damit die Zukunft verschlafen. Da wird nach mehr Regulierung gerufen, nach Unterstützung bei Forschung und Innovation. Da wird im Außen nach dem Heilsbringer gesucht und nach innen gejammert.
Erst im dritten Schritt wird begonnen den Blick nach innen zu wenden. Zunächst geht es an die Symptome, die offensichtlichen Bereiche mit denen Arbeit angenehmen gemacht werden kann. Hier sind es die Obstteller, die Kickertische und Sofaecken, die im Job das Gefühl geben sollen, zuhause zu sein – ohne ein Zuhause zu bieten. Da wird von Sinn gesprochen aber zu oft auch zu wenig Ankerpunkte für Identifikation und Sinn gegeben. Da wird erwartet, dass dem kostenlosen Smoothie immerwährende Treue folgt.
Dann, im vierten Schritt, wird begonnen 1 und 1 zusammenzuzählen. Denn, auch wenn Work-Life-Blending in Zeiten von Smartphones und omnipräsenten und omnitemporären Zugangsmöglichkeiten zur (Wissens)arbeit oder zur Arbeitsplanung und Kommunikation in Produktion, Sozialwirtschaft und Handel, zu einem Normal- und Dauerzustand wird, ist dies kein Grund Privates und Arbeit zu einem indifferenten Eintopf zusammenzurühren. 1und 1 zusammenzuzählen bedeutet Arbeitsstrukturen zu schaffen, die Zusammenarbeit leicht und erfreulich machen. Es geht darum, im Grunde ganz banal, Hemmnisse und Blockaden abbauen, so dass mehr Freude beim Arbeiten entsteht, ohne dass man dem Gefühl anheimfällt, sein „Zuhause“ in der Arbeit finden zu müssen.
Ehrlichkeit und Vertrauen
Es lohnt sich diesen Weg und diese Schritte klar auszudifferenzieren, sich bewusst zu machen, in welchem Bereich der Organisation, mit welchen Menschen, Strukturen und Prozessen, man wo steht. Es hilft, sich bewusst zu machen, in welchen Themenbereichen soziales, fachliches und organisationales angeschaut, angepasst und neu etabliert werden kann und muss, damit, gerade in immer schneller veränderlichen, immer komplexeren Umfeldern, ZusammenArbeit (weiterhin) gut gelingen kann. Es ist unabdingbar, dazu bewusst in den Spiegel zu schauen, ich nur individuell, sondern auch als gesamte Organisation und (endlich) wieder ehrlich zu sich zu sein und gemeinsam zuzugeben: Eigentlich könnten wir deutlich besser sein.
Es ist die Chance auch als Organisation wieder mehr Vertrauen zurückzugewinnen, in sich selbst und das Vertrauen der Stakeholder.
Viele Wege führen zum ‚Mensch im Fokus‘
Nur so werden die Abkürzungen sichtbar, die auch dieser Weg bietet, Abkürzungen, die sehr unterschiedlich sichtbar werden und gangbar sind. Wie ein LKW nicht auf einem Bergpfad den Pass überwinden kann und ihm geraten werden sollte den Tunnel zu nehmen (auch wenn er dadurch keine neuen Perspektiven erlangt), so müssen Konzerne andere Wege gehen als Startups (auch wenn es manche versuchen, naja, ihr kennt wahrscheinlich meine Kritik an dieser Stelle). Und ebenso sind im Mittelstand für inhabergeführtes 30 Mitarbeiter Familienunternehmen andere Wege möglich und sinnvoll als für ein börsennotiertes Unternehmen mit 5.000 Beschäftigten (oder sich es doch schon Mitwirkende?).
Und dennoch ist allen Wegen eines gemeinsam: Der Mensch wird immer mehr in den Fokus gerückt. Die Aufgabe der Organisation(sstrukturgeber) ist es immer mehr, allen Ballast, alle Hemmnisse alles abschreckende aus dem Weg zu räumen, s.d. optimale Zusammenarbeit möglich ist. Das (für mich) ist der Kern dessen, wofür „New Work“ heute als Synonym steht und das vor Jahrzehnten mit den Ideen von Frithjof Bergmann seinen Anfang genommen hat.
P.S.
Zusammen mit meinen freikopfler Kollegen Heiko Bartlog, Christoph Karsten und allen Teilnehmern, will ich am Mittwoch, dem 16. Oktober um 15:00 Führung im Kontext New Work frei denken. Noch sind Plätze übrig.
P.P.S.:
Warum ich das alles so sehe?
Weil ich seitdem ich denken kann, in Zusammenhängen und Systemen denke. Weil ich immer den best case und den worst case verstehen wollte. Weil ich immer versucht habe Lösungswege aufzuzeigen.
Wozu hat das geführt?
Es hat dazu geführt, dass ich AGILITYINSIGHTS nutze, um den Status Quo einer Organisation ihr selbst, also den Menschen darin, leicht verständlich zu visualisieren. Es hat dazu geführt, Managementmodelle nur zu denken, Transformationsansätze, wie den ‚Corporate Co-Recreation‚ zu entwickeln, um den Wandel gemeinsam zu gestalten und es hat mir den Weg zum ‚CoRE Wheel‘ und CoRE Canvas geebnet, der die wichtigsten Themenfelder aufzeigt und diskutabel macht, um so leichter zu Lösungsansätzen zu kommen.
Warum ich das mache?
Weil es mir Freude bereitet, die Freude am Tun in den Augen der Menschen (wieder)zuentdecken, wenn sich Organisationen auf den Weg gemacht haben, sich neu zu gestalten.
Warum schreibe ich darüber?
Weil ich so für mich selbst die Gedanken ordne und weiter in die Tiefe vordringe. Und weil ich es nicht einsehe, euch das vorzuenthalten, gibt es doch Gelegenheit und Anstoß, die Dinge aus einer neuen Perspektive zu betrachten.
05.09.19 | Blog, Leadership / Führung, Management, Zusammenarbeit |
Jetzt, so kurz nach den Ferien wünscht sich mancher zurück an den Strand, in die Berge. Manche wollen zurück in den Naturpark, andere neue Städte kennenlernen, neue Kulturen, andere Menschen. So träumt so mancher davon einfach dableiben und vom Urlaubsort auch arbeiten zu können.
Aber auch neben dieser romantischen Darstellung ist Telearbeit, Remote Work oder das Home Office – egal welchen Namen wir dem Kind auch geben – ein zunehmend wichtiges Aspekt der Zusammenarbeit. Und das nicht nur, weil diese Art der Arbeit durch weniger arbeitsbedingtes Pendeln und Dienstreisen Lebenszeit spart und die Klimabelastung verringert.
Es gibt viele gute Gründe und Ansätze dafür, die ich u.a. in einer inzwischen 5 Jahre alten, aber im wesentlichen noch immer aktuellen Präsentation zusammengetragen habe. Wer mag, kann gerne mal reinschauen.
Doch, das zu bohrende Brett ist in Deutschland noch ziemlich dick. Dennoch gebe ich nicht auf. Auch wenn einige große Unternehmen gerade versuchen ihre Mitarbeiter wieder zurück in die Büros zu bekommen, ich bin überzeugt, dieser Versuch wird nur teilweise gelingen.
Zu wichtig ist es in und für die Zukunft aus Unternehmenssicht attraktive Möglichkeiten zu schaffen, denn, unabhängig davon, ob es sich um ein Generationen-, Kultur- oder Führungsthema/-problem handelt, der Arbeitsmarkt wird enger, die Chancen bei einem interessanten Arbeitgeber zu arbeiten bestehen für die brauchbaren und vor allem die sehr guten (Wissens)arbeiter tatsächlich weltweit. Unternehmen müssen darauf reagieren.
Welchen Weg Unternehmen gehen, remote wird im großen oder im kleinen Stil immer dabei sein müssen. Entsprechend ist die technische und sozial-fachliche Kompetenz gefordert, dieses „neue“ Zusammenspiel für alle sinnvoll zu gestalten und zu leben.
Ich werde mich hier auf den Führungsbereich in solchen „remote“ Situationen, neudeutsch auf „Remote Leadership“ fokussieren. Sehr gute technische Lösungen sprießen jeden Tag neu aus dem Boden. Ich habe selbst viele davon ausprobiert. Aber die Technik ist nicht mein Spezialbereich, da gibt es viele Anbieter, die das besser können. Zum Beispiel stellt Communardo solche Lösungen, samt typischer Anwendungsszenarien, auf dem Digital Workplace Summit am 13. November in Hamburg vor, bei dem ich die Keynote halten darf. Dabei geht es dann um „Zusammenarbeit stinkt vom Kopfe her. Warum und wie wir Management & Führung neu denken müssen, damit Zukunft funktioniert.“ Noch gibt es Tickets. 😉
Zurück zu remote leadership
Das Spannende an Remote Leadership, ist, dass es nicht nur im die bi-/multilaterale Beziehung einiger Menschen geht, sondern das es Auswirkungen auf die gesamte Organisation hat. Konkret: Die Rahmenbedingungen müssen stimmen, damit Remote Work (und Leadership und Collaboration) funktioniert.
Das Ergebnis der Arbeit von Menschen mit Menschen ist immer wieder auch Arbeit in, an und mit einem komplexen System. Um das systematische etwas aufzubrechen, es „unkomplexer“ beschreiben zu können und mit etwas Struktur zu umgeben, orientiere ich mich am CoRE-Canvas (CoRE = Collaboration Reframing & Evolution) der mit 15 Fokusbereichen gute Hilfestellung gibt. Dennoch werde ich am Ende ein paar Ergänzungen machen und dennoch insgesamt höchstens die Spitze des Eisbergs anreißen können. (Vielleicht lohnt es ja, das Thema auf anderen Wegen zu vertiefen?!)
Als Führungskraft, ob in einer remote oder „on-site“ Situation, blickt man immer drei Kernfragestellungen ins Auge:
- Was muss fachlich getan werden, damit die Mitarbeiter ihren Wertbeitrag optimal, ins Team und die Organisation einbringen können und wollen(!).
- Was brauchten die Mitarbeiter dafür und wie sieht die menschlich soziale Seite der Arbeit am gemeinsamen (!) Ziel aus?
- Welche Organisationsstruktur und welche Rahmenbedingungen sind dazu notwendig?
Bei all dem steht eine Frage noch über allen anderen im Raum: Was hindert uns daran, eine für alle möglichst perfekte Arbeitsbeziehung und -umgebung aufzubauen?
Soviel zum Rahmen, in dem ich mich heute bewegen werde.
Doch jetzt zu den 15 Fokusbereiche, von denen jeweils 5 auf eine der drei Kernfragestellungen einzahlen, daher bitte nicht über die Reihenfolge wundern. 😉
Fähigkeiten
Als „remote leader“, in räumlicher Distanz zu zumindest einem Teil der Mitarbeiter, ist es im Vergleich zu einer on-site Situation noch wichtiger die Fähigkeiten der Mitarbeiter „da draußen“ zu (er)kennen, gezielt einzusetzen und ihnen Raum für deren Weiterentwicklung zu geben. Ich muss mir also zuerst ein Bild und eine Übersicht verschaffen. Damit alle gemeinsam möglichst effektiv arbeiten können, sollten die Fähigkeiten, das Wissen und die gegenseitigen Lernmöglichkeiten (aber dazu komme ich später noch einmal), transparent allen leicht zugänglich sichtbar gemacht werden. Um nicht klassische Kompetenzdatengräber zu fördern, halte ich z.B. ein Online Photoalbum, in dem jeder Fotos von sich bei den zu den Fähigkeiten passenden Tätigkeiten ablegen kann (ja, gerne auch mit etwas Text) für eine spannende Idee.
Allein daran lässt sich ablesen: Nicht nur die Fähigkeiten an sich sind wichtig, sondern auch der Austausch darüber. Er ist der erste Baustein um, trotz einer verteilten Teams, einfach neue Ideen zu entwickeln und voranzubringen. Die Möglichkeit zum Austausch über die Fähigkeiten ist nicht nur aus fachlicher, sondern auch aus sozialer Sicht enorm wichtig.
Austausch
Wenn das Team überall im Land oder der Welt verteilt sitzt, dann fallen naturgemäß die Kaffeeküchengespräche und informelle Mittagessen weg. Um so wichtiger ist es dennoch eine gute Basis für einen regelmäßigen und umfassenden Austausch zu fachlichen (und anderen!) Themen zu schaffen. Ob man dies in täglichen „Morning Alignments“, in wöchentlichen Statusrunden oder in einer anderen Form macht, ist dabei ziemlich egal, nur eines ist nicht egal: Die Zeit darf nicht als verschwendet angesehen werden dürfen! Gerade remote ist (und passiert) es leicht, dass die Aufmerksamkeit (ab)wandert. Also: eine klare und aktuelle Agenda (ja, auch für regelmäßige Treffen!) mit relevanten Themen, die tatsächlich alle (oder fast alle) interessieren ist um so mehr Pflicht!
Das zweite ebenso relevante Thema, wie die persönlichen individuell wahrgenommene Relevanz des Austauschs, ist die genutzte Plattform. Ich selbst habe unzählige Messenger und Videocall Plattformen ausprobiert. Einige gute und viele schlechte. Nichts ist schlimmer als ein Tool, das zwar als goldeierlegende Wollmilchsau daherkommt, aber so kompliziert ist, dass kein Mensch es gerne, einfach und schnell man zwischendurch nutzen möchte. Es sollte einladen, es auch dann zu nutzen, wenn man sich neben und außerhalb der Arbeit mit den Kollegen austauschen will – überhaupt sollte auch dazu immer wieder Zeit und Gelegenheit geben. Das fördert die Beziehungstiefe und die Vernetzung – zwei enorm wichtige Punkte für ein gut funktionierendes remote (und Hochleistungs-)Team.
Austausch sollte auch nie „nur remote“ sein. Für gute Beziehungen (zu denen komme ich nachher auch nochmal ausführlicher) ist es wichtig den anderen gesehen, gespürt, gerochen, einfach mit (den meisten) Sinnen wahrgenommen zu haben. Gestik, Mimik und Stimme lassen sich schon über Distanzen übertragen, jemandem die Hand zu geben und gemeinsam einen Weg zu gehen ist dennoch noch etwas anderes.
Ein letzter Punkt – der mir, wer mich kennt weiß das, selbst immer wider schwerfällt: small talk. Für eine emotional stabile (Ver)Bindung ist gerade auch die Möglich- und Gelegenheit, sich mal entspannt über alles mögliche zu unterhalten, wichtig. Das schafft das enorm gute Gefühl von Zusammenhalt – zumindest, wenn die Gesprächspartner in ihrem Talk nicht zu small werden.
Und ein allerletzter Punkt: big talk… Was das ist? Es ist meine Umschreibung dafür, dass es auch mal notwendig ist Dampf ablassen zu können. Nicht nur im Verborgenen, sondern ganz offen mit den Kollegen. Auch dafür muss Raum gegeben sein.
Chancen
Wer fern ab von „der Zentrale“ sitzt, fühlt sich schnell auch ausgeschlossen. Chancen, die anderen durch den schnellen direkten, informellen Dienstweg, weil jemand gerade am Schreibtisch vorbeikommt, oder weil mal durch den Flurfunk von dem neuen Projekt oder der neuen Stelle erfährt, leicht nutzen können entgehen einem fast immer. Man ist nicht zu präsent und damit aus den Augen und aus dem Sinn.
Doch wie sieht es mit den Chancen aus, die für alle gemeinsam relevant sind? Chancen, die sich auch remote leicht nutzen lassen und die man vielleicht forcieren kann? Es geht um Raum für Innovation, für Ideen und gemeinsame Herausforderungen. Die schaffen nicht nur ein Gemeinschaftsgefühl, Herausforderungen wie „remote Fed-Ex Days“ (Man muss mit dem Team innerhalb von 24 aus Ideen einen Prototyp entwickeln – in einem remote Setting besonders herausfordernd) oder andere Challenges, die es gemeinsam zu meistern gilt, können Booster für neue Produkte sein. Ein guter Leader stimmt diese Herausforderungen auf sein Team und dessen Fähigkeiten ab.
Wirksamkeit
Wo oftmals schon die Kommunikation unter der Entfernung und ggf. unterschiedlichen Arbeitszeiten leidet, da ist die Aufgabe ‚Wirksamkeit‘ sichtbar und erfahrbar zu machen, eine besondere Herausforderung. Besondere Leistungen, und manchmal auch die ganz normalen, brauchen Aufmerksamkeit, denn – nein – sie sind nicht unbedingt selbstverständlich. Wieder ist auf der Beziehungsebene wichtig zu erkennen, wer welche Art von Feedback oder Freiraum braucht und wem es hilft, den Fokus der aktuellen und langfristigen Arbeit mit anderen zu reflektieren um mehr (Selbst)Wirksamkeit zu entwickeln. Eine Aufgabe, die, gerade bei verteilten Arbeitsorten und -zeiten, viel Zeit in Anspruch nehmen kann, die sich aber immer lohnt. Daneben stellt sich die Frage, welche KPI dem Team helfen sich seiner eigenen Wirksamkeit bewusst zu werden und wie bzw. wo diese zusammengetragen und dargestellt werden. Ein direkter Bezug zum individuellen Wertbeitrag und der gemeinsamen Wertschöpfung ist auch hier wichtiger als in on-site Settings.
Wer selten in ganz direktem Kontakt zueinander ist, wer nicht unmittelbar mitbekommt, was, wer, wo, wann macht, der kann auch den wirksamen Einsatz von Ressourcen schwerer einschätzen. Auch hier sind offene, transparenzschaffende Dialoge alles andere als Zeitverschwendung.
Wer oft „im stillen Kämmerlein“ vor sich hinarbeitet, verbeißt sich manchmal in Aufgaben, die aus der Distanz als weniger wertschöpfend wahrgenommen werden. Daher sollten immer wieder auch die, ggf. unterschiedlich wahrgenommenen Prioritäten angesprochen werden. Vor allem Ziele und Erwartungen sollten deutlich klarer an- und ausgesprochen werden, als on-site, wo immer mal sichtbar wird, wer woran wie intensiv arbeitet.
Wertbeitrag
Ziele und Erwartungen… die liegt der Wertbeitrag nicht fern. Das Thema ist, welche individuellen Wertbeiträge diejenigen sind, die auch für das Team besondere Relevanz besitzen. Wieder ist glasklare Kommunikation gefragt. Doch strikte Vorgaben sind hier (noch mehr als sonst) kontraproduktiv. Remote findet sich immer ein Fluchtpunkt, um an den Dingen zu arbeiten, die als persönlich wichtigen angesehen werden. Diesen Raum sollte ein „remote leader“ schon im Vorfeld schaffen. Er ist das Vorzimmer für mehr Emergenz und genau die ist es, die es vor allem remote zu fördern gilt, denn auf ihr beruht letztendlich der Erfolg des Teams. Doch: Die Emergenz bedeutet auch Abhängigkeiten – im Team und darüber hinaus. Diese sollten, nein, diese müssen allen klar sein.
Der Wertbeitrag ist der Zwilling der Wertschätzung, ignoriert man den einen, fliegt einem der andere um die Ohren. Man sollte also sehr genau hinschauen, wo Wert für die Organisation entsteht und wer dafür die Lorbeeren einstreicht.
Ziele
Wer bei der Zusammenarbeit auf Distanz bleibt, muss ein klares gemeinsames Verständnis für die zu erreichenden Ziele schaffen. Der sonst so informative wie normative Austausch am Schreibtische oder in der Kaffeemaschine fällt hier weg, weshalb es um so wichtiger ist, Ersatz zu schaffen. Ein guter Weg ist Raum und einen festen Platz für Fragen (jeder Art!) zu schaffen. Ein Onlineboard oder eine Messenger Channel hilft, sich abzustimmen und nebenbei den/die anderen besser einschätzen zu können. Gute remote Leader füttern dieses Fragenpanel immer wieder mit geeignete Impulsen, um die Dialoge zu Zielen, Vision, Werten und zur Kultur in Gang zu halten.
Noch deutlich stärker als in on-site Settings, sollten die Ziele handlungsleitend strukturiert, formuliert und verstanden werden (können). Damit diese Ziele dann beim weit entfernten Gegenüber auch ankommen, sollten sie mit den persönlichen Zielen harmonieren. „Remote“ gibt es sonst gar keine Chance, dass engagiert an diesen Zielen gearbeitet wird, zumal klassische Druckmittel, wie der stetige, kontrollierende Blick über die Schulter naturgemäß wegfallen. Freiwilligkeit und Selbstmotivation sind remote einfach existenziell. Das macht wiederum klar, dass die Ziele ein wichtiges Kriterium erfüllen müssen: Sie dürfen den Kollegen in dessen Freiheit des fernen und vielleicht selbstgewählten Arbeitsplatzes nicht einengen.
Beziehungen
Eine Beziehung am Arbeitsplatz… ohoh. Auch wenn, nein, weil der Begriff bei den meisten etwas anders besetzt ist, wähle ich ihn bewusst. Tragfähige soziale Beziehungen und Verbundenheit sind bei verteilten Arbeitsorten besonders wichtig. Der bedeutendste Aspekt darin: Vertrauen. Wo durch die Distanz schon der Boden sehr kräftig mit Dünger für Misstrauen vorbereitet ist, sind vertrautenschaffende Handlungen und Haltungen von ganz besonderer Relevanz! Dazu gehört der gemeinsame Wertekodex genauso wie die ungeschriebenen, bewussten und unbewussten Annahmen darüber, wie etwas zu sein hat und wie es getan werden sollte. Und wieder sind Dialoge das Mittel der Wahl, wo Kontrolle einfach nicht machbar ist. Um den Aufbau von Vertrauen zu erleichtern, hilft es, Identifikationspunkte zu schaffen. Die Identifikation mit der Aufgabe, dem Team, dem gemeinsamen Ziel und der Organisation insgesamt, gespeist aus einem Bewusstsein für die Leistungen der Vergangenheit und die Perspektiven in der Zukunft, schafft ein starkes Fundament auf dem die Zusammenarbeit leichter funktioniert.
Um einen starken Identifikationspunkt im Team selbst zu schaffen, gibt es noch einen weiteren Ansatz: Findet „uncommon communalities“ also außergewöhnliche Gemeinsamkeiten und betont diese. Und sei es, dass alle aus einem kleinen Dorf stammen oder lieber remote statt zusammen mit anderen im Büro arbeiten. Sind solche Punkte bekannt und bewusst, bringen sie auch ansonsten Fremde verblüffend schnell zusammen.
Doch, so nett und bequem oder auch notwendig es sein mag, an verschiedenen Standorten zu arbeiten: Immer wieder ist es notwendig zusammenzukommen. Gemeinsame Erlebnisse, der Austausch jenseits der Arbeit (s.o.), die Gespräche beim Wein und/oder Bier, das buchstäbliche er-fassen des anderen sind nicht zu unterschätzende Momente, wenn es darum geht gute Arbeitsbeziehungen aufzubauen. Eine Aufgabe die nicht nur Führungskräften obliegt, sondern eine Aufgabe für jeden!
So gut die Beziehungen auch sein mögen, immer treten auch Konflikte auf. Konflikte, die sich um so mehr aufschaukeln können, je weiniger man mit dem anderem im direkten Kontakt und Austausch steht. Schnell sind die inneren Abwehrmechanismen aktiviert und die Konfliktparteien vergrößern die ohnehin große Distanz. Hier ist (wieder) Leadership und bereits im Vorfeld hohe Aufmerksamkeit gefragt.
Lernen
Wenn in einem weit verteilt arbeitenden Team, jeder seine, ja oftmals noch deutlich vielfältigeren Erlebnisse, Erfahrungen und Informationen frei und leicht einbringen kann, dann wächst da eine unglaublich breite Basis für gemeinsames und gegenseitiges Lernen. Nie war der Austausch in diesem Kontext so einfach wie heute. Nie war Peer-Learning wichtiger. Hilfreich ist dabei das Wissen auch für diejenigen verfügbar zu machen, die in dem Moment des Austauschs nicht dabei sein konnten, was leicht fällt, wenn man ohnehin online ist. Blogs, Podcast und Vlogs sind die perfekten Tools, um Wissen zu transportieren und zu diskutieren.
Jenseits des internen Austauschs sollten alle möglichen anderen Lernerfahrungen ermöglicht werden, einerseits als Geste der Wertschätzung, andererseits, um die Autonomie und damit die Selbstverantwortung sicht- und spürbar zu machen und mehr Verbundenheit zum Team und dem Unternehmen zu schaffen.
Autonomie
Autonomie hab ich jetzt schon ein paarmal erwähnt. Wer weit weg ist, braucht sie, um überhaupt arbeiten zu können – je intensiver Kopf und Kreativität dabei gefragt sind, desto mehr. Dabei ist Autonomie keine logische Folge von remote work. Sie muss gegeben und angenommen werden – von beiden Seiten, in beide Richtungen. Damit die Zusammenarbeit aber wirklich gut funktionieren kann, braucht sie auch ihre Grenzen – sonst wird auch hier aus Autonomie zu schnell eine sehr schädliche Anarchie. Ein paar Basics müssen also in jedem Fall vereinbart werden, etwa wann man für andere erreichbar ist (und wann nicht) oder wer, wann, was frei entscheiden kann und welche Entscheidungsprozesse überhaupt genutzt werden sollen und können. Je klarer hier der individuelle Freiraum und dessen Grenzen definiert sind, desto besser.
Wertschätzung
Auch Wertschätzung hatte ich hier schon ein paar mal erwähnt. Wichtig ist sie ohne Frage, aber im Grunde auch nicht so schwer zu realisieren, zumindest, wenn man seinen Blick ein wenig dafür trainiert, die mit den Aktivitäten verbundenen Aufwände anderer zu erkennen. Wenn es dann noch gelingt, diese auch nach außen sichtbar zu machen, dann ist schon viel gewonnen. Allerdings muss dieser Blick auch weit genug gehen, denn niemand, so unbedeutend die Rolle zunächst auch wirken mag, will und sollte vergessen werden. Vor allem, wenn das Team gut untereinander vernetzt ist und viele Aktivitäten „einfach so“ laufen, wird es schwer zu erkennen, wer besonders geschätzt werden sollte. Da hilft es Online Kudos oder auch kleine Peer-to-peer Belohnungen zu ermöglichen. Wertschätzung ist schließlich keine ausschließliche Führungsaufgabe – im Gegenteil!
In der gegenüberliegenden Ecke von Wertschätzung wird es dagegen manchmal schwierig und das ist dann definitiv eine Führungsaufgabe: Es geht um den Neid, der manchmal, insbesondere in Strukturen in denen es sowohl on-site als auch remote Arbeitssituationen „nebeneinander“ gibt, auftaucht. Die Frage: „Wieso darf der (oder die) das und wieso muss ich hier weiter ins Büro pendeln“ sollte immer bereits im Vorfeld beantwortet werden. Nichts ist schlimmer, als in der Ferne bewusst ausgegrenzt zu werden.
Immer wieder bewusste sichtbar gemachte Wertschätzung kann einem andern Phänomen von remote work entgegenwirken: dem „aus den Augen, aus dem Sinn“ und der damit verbundenen unbewussten Ausgrenzung.
Strategie & Prozesse
Wenn es um die Ausgestaltung der Zukunft und die Optimierung der Gegenwart geht, wenn also Strategien festgelegt und Prozesse angepasst werden sollen, ist auch, wieder mal eine glückliche Hand im remote leadership gefragt. Wieder geht es um zielgerichtete und aktive Kommunikation, um die An- und Einsichten der so entfernt sitzenden, aber unmittelbar Beteiligten einzuholen. Das ist eine Bring- und keine Holschuld! Gerade, wenn Prozesse angepasst werden, bedürfen die besonderen Eigenheiten von remote Situationen besonderer Beachtung. Etwas, dass über die offizielle Interessenvertretung – den remote leader – eingebracht werden sollte, den noch ist es oft so, dass solche Veränderungen nur im (zu) kleinen Kreis initiiert und beschlossen werden.
Auch wenn Strategien und (Entscheidungs-)Prozesse on-site anders aussehen und strukturiert sind als remote, ist ein bewusstes Vorgehen gefragt. Vor allem in remote Situationen ist kein Raum für sinnbefreite Abläufe und Bürokratie. Hier fallen solche lästigen Zeiträuber auf wenig nahrhaften Boden und sollten ohnehin im allgemeinen Interesse überdacht und vor allem überarbeitet werden.
Beteiligung
Jemanden intensiv am Geschehen in der Organisation zu beteiligen, der selten sichtbar und fast nie physisch präsent ist, ist eine echte Herausforderung. Doch gerade dann ist diese Beteiligung, das Gefühl „mittendrin statt nur dabei“ zu sein, besonders wichtig!
Daher ist die wichtige Aufgabe eines remote leaders nicht nur selbst den Kontakt zu pflegen, sondern die „entfernten“ KollegeInnen auch immer wieder den anderen in der Organisation vor Augen zu führen und zu Ohren zu bringen.
Auch und gerade, wenn viel Kommunikation gemeinhin über den Flurfunk stattfindet, ist es wichtig, z.B. die Hintergründe und die Zielsetzung von Entscheidungen verfügbar und (intern) öffentlich zu machen. Nur dann, mit einem klaren Verständnis für die Beweggründe, kann remote auch wirklich danach gehandelt werden.
Andererseits kann die Einbindung in die Organisation erleichtert und verbessert werden, wenn ganz bewusst Aufgaben, die die gesamte Organisation betreffen, von remote agierenden Teams angegangen und gelöst werden. Gerade, wenn dazu auch andere, sonst nicht im Fokus der remote Teams stehenden Bereiche der Organisation eingebunden werden müssen, stärkt dies die Beziehungen und Verbundenheit.
Struktur
Wenn es irgendetwas gibt, was remote wirklich nutzlos ist, dann sind es veraltete Organigramme. Überhaupt sind Org-Charts Relikte einer wohlstrukturierten Zeit. Wenn man die Veränderungen im Unternehmen nicht selbst sieht, miterlebt und versuchen soll, sich anhand solcher Informationen durch das Unternehmen zu hangeln, dann ist dies aktive Zeit( und Geld)verschwendung. Wichtig hingegen ist eine Übersicht über die aktuellen und meist informellen Netzwerkstrukturen, die tatsächlich wiedergibt, wer, wann, wo mit wem arbeitet, um die gemeinsamen Ziele zu erreichen. Klar, es ist (wieder) eine besondere Herausforderung diese zu erstellen und up to date zu halten, aber das Thema anzugehen lohnt immer (egal ob man remote oder on-site zusammen arbeitet).
Und auch hier gilt, wie bei den Prozessen: So schlank wie möglich, so groß wie nötig.
Sicherheit
Wer fern ab vom übrigen geschehen des Unternehmens sitzt und wenig bis gar nicht in die Entwicklungen einbezogen ist, der kann schnell aus Mücken Elefanten wachsen sehen. Unsicherheit ist einer der Faktoren die Leistungsfähigkeit stark einschränken. Sie zu verringern ist eine der wichtigen Aufgabe im Kontext von remote Leadership.
Das betrifft auch Kennzahlen zur Geschäftsentwicklung und der eigenen Performance, schließlich fehlt ja oft die direkte Vergleichsmöglichkeit. Zumal diese Transparenz (wieder) ein wichtiger Baustein ist, um Vertrauen auf- und Misstrauen abzubauen.
Eine Gefahr lauert darin Sicherheit geben zu wollen, wo vielleicht gar nicht soviel Sicherheit ist: Kleine (Not)Lügen und der Verlust der Ehrlichkeit. Das sollte man niemals riskieren! Ehrlichkeit im Umgang miteinander ist, so leicht es auf die Distanz fällt sie zu umgehen, so wichtig ist es eben auch dieser Versuchung zu widerstehen!
Ein oft, auch in on-site Settings, unterschätzes Element, ist die Missachtung oder sogar der Missbrauch von Werten und Vereinbarungen. Wer hier nicht aufpasst riskiert die Zusammenarbeitskultur massiv zu untergraben. Auch das ist daher ein wichtiger Aktivitätsbereich eines remote leaders.
Wertschöpfung
Was, wer, wie an Wertschöpfung beisteuert und wie aus dem gemeinsamen Emergenz und echter Mehrwert für das Unternehmen entsteht, ist, wie so viele Dinge, die remote schwieriger ab- und einzuschätzen sind, besonders wichtig transparent zu machen. Aber auch, wenn nicht alles in feierbaren Erfolgen endet, sondern auch, wenn furchtbare Misserfolge produziert werden, ist diese negative Wertschöpfung Resultat des Versuchts etwas positives für das Unternehmen zu erreichen. Daher darf auch hier eine positive Wertschätzung dieses Versuchs nicht fehlen! Insbesondere, weil auch diese Misserfolge Anlass geben können daraus zu lernen und die Chancen für eine positive Wertschöpfung in Zukunft zu verbessern.
Hinzu kommt: Schon in klassischen on-site Unternehmen fällt es den meisten Mitarbeitern schwer die Wertschöpfungskette vollständig nachzuvollziehen. Nicht nur ich sehe das immer wieder kritisch.
Allgemein
Vieles, was ich hier beschrieben habe gilt sowohl in on-site, wie auch in remote Arbeitssituationen. Vieles hat aber remote eben auch eine besondere, oftmals größere Bedeutung, wie zum Beispiel eine wirklich eindeutige, klare und einbindende Kommunikation.
Was ebenfalls immer gilt, wen sich Menschen einem Leader anvertrauen, um gemeinsam ein Ziel zu verfolgen ist, dass wir alle sehr unterschiedlich in unserem Wesen, unseren Ansprüchen und Erwartungen sind. Wer Führung übernehmen will und als Leader Menschen anregen möchte zu folgen, der sollte dies berücksichtigen. Vielfalt ist ein Schlüssel, der das richtige Schloss braucht, um seien Wirkung voll zu entfalten.
Bevor ich schließe noch drei Impulse zum Thema (remote) Leadership:
- Je mehr eine Leader die Annahmen besitzt, dass sein Team zu großartigen Leistungen fähig ist, desto mehr wird das Team dieser Erwartung auch gerecht (auch wenn das sonst nicht unbedingt der Fall wäre). Dieser Effekt wurde ich vielen wissenschaftlichen Studien nachgewiesen. Sieh dein Team also als stark und für alles gerüstet an und es wird genau das sein.
- Führen durch Fragen und Hinweise, also durch das was man als „powerless communication“ umschreibt, funktioniert besser als Resultate vorzugeben und einzufordern – gerade in Aufgabenbereichen jenseits von Routinen. Fordere also weniger und lade lieber durch Fragen ein, Dinge anzugehen und zu tun.
- Und das betrifft die ganz persönliche Außenwirkung der Führungskraft: Teams von Leadern, denen es gelingt, wie oben beschrieben zu führen, sind leistungsstärker und es liegt daher nah dies immer wieder durch ein „wir“ in der Kommunikation zu betonen. Führungskräfte werden dann aber von Außenstehenden als schwächer wahrgenommen. Noch immer zählt (fataler- und fälschlicherweise) auf der Karriereleiter das „ich“ mehr als das „wir“. Aber auch das kann man ja mit der Zeit ändern.
Wenn du noch weitere Aspekte von „remote leadership“ betrachten und diskutieren möchtest, dann bist du herzlich eingeladen dies mit meinen freiKopfler Kollegen Christoph Karsten, Heiko Bartlog und mir in unserem nächsten kostenfreien Webinar am 18.09. um 15:00 zu tun.
Wenn du deutlich mehr in die Tiefe gehen und die Dinge ausprobieren möchtest, dann solltest du überlegen, dies mit uns beim „Future Leadership“ Seminar im nächsten Jahr zu tun. Zu den Terminen und zur Anmeldung geht es hier.
Und damit zur letzten Frage: Hast du schon einmal darüber nachgedacht, diese Themen in deinem Unternehmen offen mit einem externen Sparringspartner zu diskutieren, um schnell und organisationsindividuell damit weiterzukommen?
HINWEIS
Wenn du herausfinden möchtest, wie gut die Basis für die Zusammenarbeit, egal ob in einem remote oder on-site Setting, (bereits) entwickelt ist, dann nimm an meiner Umfrage teil. Du erhältst (meist innerhalb von 24 Stunden) Deine individuelle Auswertung.
21.08.19 | Blog, CoRE, Leadership / Führung, Management, Management Insights, Organisationale Agilität, Organisationsgestaltung |
Perspektive & Impuls
In der letzten Woche habe ich die, vor allem indirekten Kosten im Kontext Agilität thematisiert. Einen Bereich hatte ich eher unbewusst ausgespart. Einen Bereich, der in den Diskussionen der letzten Tage jedoch (wieder) sehr zu Tage trat und vielleicht wie kein anderer zum Wechselspiel der Gefühle rund um Agilität beiträgt. Es geht um die Kosten, die durch die starke Verunsicherung entstehen, die die Entwicklungen in Richtung agilerer Organisation(seinheit)en oftmals auf allen Ebenen mit sich bringen. Eine Verunsicherung die, mit Ausnahme einer weniger, die Masse der Beteiligten mit sich reißt, angefangen von der Spitze der Organisationen bis zum tiefsten hierarchischen Level. Eine Verunsicherung die zu Blockaden und Stillstand, zu übereilten, am falschen Ort getroffenen und aufgezwungenen Entscheidungen, Strukturen und Prozessen führt. Eine Verunsicherung, der es früh bewusst zu begegnen gilt, um nicht am Ende viel investiert und riskiert zu haben, ohne dabei auch viel zu gewinnen.
Die Entwicklung hin zu offeneren, schnelleren, anpassungsfähigeren Organisations- und Arbeitsstrukturen ist heute unter dem Stich-(oder Buzz-)wort „Agilität“ zur Massenware im Beratergeschäft mutiert. Da wird Agilität als neues Allheilmittel für die klassischen Altersleiden von in die Jahre gekommenen Unternehmen versprochen. Es werden die immer gleichen Strukturen ausgerollt – möglichst Strukturen, die auf bereits bekannten Ansätze beruhen. Ansätzen, die wiederum in kleinen, jungen Unternehmen Teil des Erfolgs waren und (halb)öffentlich in Videos und Büchern beschrieben sind. Gemixt mit „neuen“ Insights ergibt dies ein optimistisch klingendes Angebot, dass mit einfachen Mitteln vermarktet werden kann.
Neuer Lack auf alten Schläuchen
Diese „Lösungen“ werden über Organisation(seinheiten) ausgeschüttet, wie neuer Lack. Führungsrollen werden mit neuen hippen Titeln versehen, Chapters, Guildes und Triebes ersetzen Teams, Gruppen und Abteilungen (auch wenn sie in dieser Form alles andere als gleichwertig sind). Es wird umgebaut, neugestrickt, reorganisiert. Es wird, wie gehabt weiterhin am grünen Tisch zusammengewürfelt, wer welche Rollen übernimmt – schließlich gilt es Besitzstände zu waren. Kurz, es kommt alles, wie es immer kam…..
Okay, dass war die pessimistische Sicht auf die Dinge. Zu beobachten ist diese pessimistische Sicht aber leider zu oft auch bei vielen Mitarbeitern, die in Erwartung eines klassischen Changes in einer Mischung aus Peter Kruses „bend and wait“ und einer (leider nicht „ersten“) allgemeinen und manchmal tatsächlich totalen Verunsicherung reagieren. Doch damit wird dem eigentlichen Motor agiler Zusammenarbeit der Treibstoff entzogen, die freiwillige Beteiligung und das Engagement der Mitarbeiter.
Bitte versteht mich nicht falsch! Ich halte den organisationsindividuell optimierten Mix aus klassischen Managementmodellen und Adhocracy (dem Managementmodell zur Agilität), aus bewährtem altem und inspirierendem und Raum gebendem Neuen, für den eindeutig besten Weg, um optimale Zusammenarbeit zu gestalten und damit den Erfolg zu verbessern (wenn nicht, ihn zu optimieren)! ABER dies dann bitte auch aufmerksam mit offenen Augen und Ohren, in alle Richtungen blickend, alle einbeziehend, umfassend, systematisch und systemisch. Und wenn ihr dazu keine Zeit, Ruhe, Erfahrungen, Informationen oder Kapazitäten habt, dann lasst es, nehmt euch die Zeit und/oder findet die für euch passende Unterstützung.
SuperGAU und Flickenteppiche
Doch, soweit ich dies mitbekomme, ist es meist eben leider anders und wenn dann irgendwann auch die letzten Mitarbeiter aus der „bend and wait“ Versenkung wieder auftauchen, wenn es wieder darum geht miteinander an den Zielen, statt an der Struktur und den Prozessen zu arbeiten, dann bleibt oft nur der größte Feind gelebter Agilität: Unsicherheit.
Unsicherheit in Bezug auf die Passgenauigkeit der überstandenen und der weiter kommenden Organisationsentwicklung, der alten und neuen Führungsaufgaben und Rollenbeschreibungen und insbesondere Unsicherheit in Bezug auf die Auswirkungen agiler Organisations- und Arbeitsstrukturen auf die persönliche (Karriere)entwicklung. Am Ende bleibt von der groß angelegten, optimal durchgesteuerten, minutiös reporteten und gegenüber den KPI und Meilensteinen abgelieferten Transformation nur ein Haufen Scherben und der weitverbreitete Wunsch, doch bitte das alte Modell wieder aus dem Schrank zu holen. (Doch das wäre – gelinde gesagt – der SuperGAU. Denn die tatsächlich schon agile agierenden Kräfte würden gehen und der Organisation ihr heute so wichtiges, erdbebensicheres Fundament vollständig entziehen.)
Allerdings: der SuperGAU ist für die meisten wohl etwas ganz anderes, denn Un-Sicherheit ist weit weg von jeder planbaren Rationalität ein GEFÜHL. (So, jetzt ist es raus, das G-Wort…)
Wie Agilität auf einer Haltung fußt, sind zwei der wichtigsten, notwendigen Bausteine, um diese Haltung vermitteln die Wahrnehmung(!) von Stabilität und Sicherheit.
Noch etwas kommt hinzu. Neben der Haltung basiert vieles, was man zu einem agilen Verhaltensmuster zählen kann auf der Kombination von fachlicher UND sozialer Kompetenz. Gelebte Agilität ist im Grunde nicht anderes, als die Renaissance fachlicher und sozialer Fähigkeiten, jenseits von Planvorgaben, die auf einem grünen Flickenteppich im Elfenbeinturm entstanden sind.
Die „Anonymen Agilen“ sind keine Lösung
Bleibt die Frage, wie man dieser Unsicherheit begegnen, sie lindern und vielleicht sogar in das Gefühl von neuer Sicherheit überführen kann?! Wobei dies nicht nur eine Frage ist, sondern eine Frage pro betroffenem bzw. (und besser) Beteiligtem. Es ist eine Frage, die am Ende nur jeder für sich selbst beantworten kann, denn in der Antwort geht es darum, wie wichtig jedem selbst die persönliche Kontrolle, der individuelle Einfluss und die wahrgenommene Selbstwirksamkeit ist. Dabei unterscheiden sich die Antworteten auch in Bezug darauf, welche Rolle der Fragende in der Organisation hat. Handelt es sich um ein Mitglied des Top-Managements, um eine leitende (oder leidende) Führungskraft oder um einen „einfachen“ Mitarbeiter? Handelt es sich bei der Person um jemanden der Ambitionen in Bezug auf eine persönliche Weiterentwicklung und/oder (klassische) Karriere hat? Steht die Person am Anfang oder am Ende des Arbeitslebens? Wie sind die finanziellen, sozialen und gesellschaftlichen Verpflichtungen und, und, und… Das alles beeinflusst ganz natürlich die Antwort darauf, welches Maß an Sicherheit jemand braucht, um ein Thema bewusst mit(an)zugehen.
Wie einfach, wäre es da, wenn man einfach sich gegenseitig besuchende Gesprächskreise gründen würde: Die ‚AA‘ und die ‚AAA‘. Die ‚Anonymen Agilen‘ und die ‚Anonymen Anti-Agilen‘. Hätte man diese, könnte man beginnen in Diskussionen die Argumente auszutauschen und so versuchen sich bis auf die Gefühlsebene anzunähern.
Die Suche nach dem Antitoxin
Was also bleibt, um die Verunsicherung (wenigstens) zu minimieren und damit den Kollateralschaden in Grenzen zu halten?
„Was ist das Antitoxin, das es ermöglicht, tatsächlich gemeinsam das Thema Agilität im Unternehmen voranzutreiben? Es ist, so banal es wieder einmal klingt: Die frühzeitige und umfassende Beteiligung(smöglichkeit) aller.“ Allerdings keine basisdemokratische Beteiligung oder eine im Konsens oder Konsent. Es sollte eine Beteiligung auf Augenhöhe sein, bei der mit Erwachsenen auch erwachsen umgegangen wird. Mit allen Rechten und Pflichten, die die Zusammenarbeit an einem neuen Thema erfordert. Es ist eine Beteiligung, die auf der Basis von Deep Data (also einem tiefergehenden Verständnis für die Herausforderungen und die Status Quo der Organisation) in der Lage ist, allen klar zu vermitteln, dass die Intention von mehr Agilität ist, die Zusammenarbeit zu erleichtern, die Blockaden und Stolpersteine zu entfernen und die Leistungsfähigkeit der gesamten Organisation zum gegenseitigen Wohl zu erhöhen. Es ist eine Beteiligung, bei der auch ein gemeinsames Verständnis dafür entsteht, das Agilität nicht unmittelbar einer Karriere im Wege steht, jedenfalls dann nicht, wenn man aufgrund von Kompetenz mehr Anerkennung erhalten möchte, und das Agilität nicht bedeutet, dass der Job wegdigitalisiert wird, denn ‚Digital‘ braucht zwar ‚Agilität‘ als Basiskompetenz und nutzt digitale Werkzeuge, sie bedingt sie aber nicht.
Das alles zu vermitteln, zu erkennen, was, warum getan werden sollte, welche Probleme zu auf dem Weg zu lösen sind, wie eine gemeinsame UND starke Basis geschaffen werden kann, dabei im Management zu beginnen und Führung und Mitarbeiter einzubeziehen, ist das worum es beim Aufbau agiler(er) Strukturen geht. Es ist, was z.B. Agile Coaches mit den Teams und Agile Mentoren und Supervisor mit dem Management tun. Es geht um das gemeinsame Verstehen und Decodieren des Zustands der Organisation, bevor gestaltet und entwickelt werden kann. Es geht darum in die Organisation hinein- und mit ihr mitzugehen. Es geht darum, Raum für Beteiligung zu schaffen, für erlebbare Wirksamkeit, für hohe Beziehungsqualität, für Autonomie, für Austausch, Wertschätzung und Wertbeitrag. Es geht um die Klärung des Reiseziels und Offenheit für den gemeinsam zu gehenden Weg. Es geht um Lernen und gemeinsame Erfahrungen, um fachliche Fähigkeiten (ich wiederhole mich) und soziale Kompetenz. Das ist, was mich so an Agilität begeistert und, was wir bei AGILITYINSIGHTS als Agile Shift bezeichnen. Es ist die Grundlage des CoRE-Entwicklungsmodells und -Canvas und steckt tief in Transformationskonzepten wie der Corporate Co-Recreation. Und, natürlich steckt es auch in vergleichbar guten Konzepten vieler Kollegen).
Starting at the Top, starting to the top
Und doch – all das lässt sich weder von Berater- noch von Mitarbeiterseite starten. Es braucht immer das Bewusstsein der Mannschaft im Top-Management, die den ersten Schritt gehen müssen und deren Mut für diesen ersten Schritt nicht den Hochglanzbroschüren und vollmundigen Versprechungen der Kollegen aus „den großen Häusern“ zu folgen, sondern sich darauf einzulassen einen eigenen, nicht vordefinierten, aber dafür erfolgsversprechenderen Weg zu gehen. Zu oft musste ich schon als Außenstehender (und doch immer Mitfiebernder) mitansehen, dass der andere Weg, der oftmals stark vorgezeichnete Weg der „großen“, mindestens in die Irre, wenn nicht in den Abbruch der Transformation und zu leeren Budgetkassen geführt hat – bevor der Erfolg sich einstellen konnte. (Und nein – ich versuche mich hier nicht im Kollegenbashing.)
Daher lade ich euch alle und insbesondere die Entscheidet unter euch, (wieder einmal) ein, schaut euch um, findet Unterstützer und Unterstützerteams, die euch nichts versprechen außer Offenheit und Ehrlichkeit, die Analyse- und Entwicklungskompetenz, Engagement und gute Impulse mitbringen und die sich mit euch an einen Tisch setzen, um sich in die Details zu vertiefen und das große Bild immer wieder zu reflektieren. Findet Menschen, die zu euch passen und die auch bereit und in der Lage sind, Alternativen fern ab von Agilität mit euch anzugehen, wenn diese besser zu euch passen!
Doch seid auch gewarnt: Was auch immer euch versprochen wird: Der Weg ist selten ein leichter, er ist stetig und manchmal steil, es ist herausfordernd und zehrt an den Kräften. Aber ist man ihn erst einmal ein Stück weit gegangen, macht es Lust weitergehen. Er macht Lust die nächste Klippe zu meistern, sich hinter der nächsten Biegung überraschen zu lassen, er macht Lust zu einem (ersten Ziel) zu kommen, nur um dann festzustellen, dass nach einer kleinen Rast ein neues spannenden Ziel auf euch wartet.
Natürlich verunsichert die Idee von „Agilität“. Sie verunsichert so sehr, wie es verunsichert unvorbereitet das Matterhorn zu besteigen. Sie verunsichert, weil man im Bodennebel nicht mal die Hand vor den Augen sieht, weil man weder den Weg noch die Weggefährten oder die Ausrüstung kennt. Beginnt man aber langsam sich mit all dem vertraut zu machen, beginnt man auszuprobieren, wie man Haken setzt, wie man Sicherungsseile platziert, wie man Steigeisen anlegt, wer an welchen Stellen vorangehen und wer hinten sichern sollte, beginnt man zu lernen, wie das Wetter den Aufstieg beeinflusst, wann man gehen kann und wann nicht, wo die Biwakhütten sind und wie sehr man sich, trotz etwaiger Höhenangst, auf die Kameraden verlassen kann, dann steht der Aufstieg plötzlich unter einem guten Stern. Dann kann er gelingen und dann macht er anschließend vielleicht eben auch Lust auf die Besteigung weiterer Berge.
Meine Quitessenz
Ja, wenn sich Organisation(seinheit)en auf einen Entwicklungsweg begeben, wie es mit einem neuen Managementmodell – und nichts weniger steckt am Ende zwangsläufig hinter der Einführung von Agilität – der Fall ist, dann sollte damit auch immer Respekt vor der Aufgabe verbunden sein. Welchen Weg ihr auch immer geht, geht ihn bewusst und achtsam. Seid euch der Unsicherheiten bewusst und geht sie da ein, wo die Überwindung zu einem Erkenntnisgewinn führt. Und: Lasst euch nicht verunsichern, sondern sucht euch lieber die für euch passenden Weggefährten. Denn der Weg hin zum richtigen Mix aus Agilität und anderen Ansätzen lohnt in jedem Fall.
13.08.19 | Blog, CoRE, Leadership / Führung, Management, Management Insights, Zusammenarbeit |
Gestern, am Ende des monatlichen AGILITYINSIGHT Webinars zum Thema „Der agile Paradigmenwechsel“ stellte eine Teilnehmerin uns teilnehmenden diagnostischen Mentoren, Lukas Michel, Günther Kopperger und mir, eine Frage auf, der ich noch ein bisschen rumkauen musste. Sie fragte ganz am Ende der Runde: „Was kostet Agilität?“.
Da wir drei immer wieder so tief in die Vorteilsargumentation einsteigen (müssen), brauchten wir einen kurzen Moment, um Antworten zu können. Natürlich ging es nicht um die Projektkosten für den Wandel oder die Zeit, sondern um die übrigen Dinge, die beim Wandel „auf der Strecke bleiben“. Anders ausgedrückt lautete die, wie ich finde, extrem spannende Frage: Welchen Kollateralschaden erzeugt Agilität?
Um es vorweg zu nahmen: Es sind nicht ‚üblichen Verdächtigen‘ Struktur, Sicherheit und Stabilität, die auf der Kostenseite stehen, wenn man an agile Arten der Zusammenarbeit etabliert. Einfach, weil „anders“ und „freier“ nicht bedeutet unstrukturiert zu sein, weil „gemeinsam“ und „selbstverantwortlich“ keine Synonyme für Unsicherheit sind und wohl nichts so sehr Stabilität verlangt, wie Agilität. Mein Beispiel ist hier immer ein Baum, der sich nur dann im Wind wiegen und beugen kann, wenn er fest verwurzelt steht. Ohne diesen Rahmen kippt er und schon ist alle Agilität und Flexibilität dahin.
Agilität zwischen Allheilmittel und Dünger
Agilität besitzt heute (zu) viele Aspekte einer Mode, fast bin ich geneigt hier auch Droge zu schreiben. So manch publizierte Ansatz liest sich wie ein Allheilmittel, das von der richtigen Person im richtigen Maß im Unternehmen vorgestellt und vorangebracht, für alle Bereiche und fast sofort geeignet ist, alle Probleme zu lösen. Einfach mal alle auf die neue Haltung einschwören, alles mögliche ausprobieren und schon kippt die Organisation von einem extrem (der Bürokratie) ins andere (der Adhocratie). Dass es dazwischen eine unglaubliche Zahl an Facetten gibt, dass jedes Unternehmen andere Anforderungen, andere Beteiligte und ein anderes Umfeld besitzt, scheint dabei als Basisinformation verloren gegangen zu sein.
In meiner Wahrnehmung ist Agilität eher ein Dünger, der es erlaubt die Dinge leichter, einfacher, schneller und zielgerichteter zu tun, allerdings nur, wenn er auf die Bodenbeschaffenheit (die Rahmenbedingungen) und die Pflanzen, die dort wachsen sollen, deren Bedarf an Nährstoffen (die Mitwirkenden, Strukturen, Prozesse und die Zielsetzung) abgestimmt ist. Nutzt man Dünger, der nicht zu den Gegebenheiten passt, so wachsen dort auch Pflanzen in einem Maß, die man dort nicht haben will.
Daher ist aus meiner Sicht einer der größten ‚Kostenfaktoren‘ die Bereitschaft und die Zeit, sich intensiv mit den Voraussetzungen und dem Status der Organisation auseinanderzusetzen. Das Umfeld zu betrachten, die daraus entsenden Anforderungen an die Organisation(seinheit), die Wege der Wertschöpfung zu analysieren und zu verstehen, das genutzte und das optimale (zukünftige) Managementmodell zu identifizieren, um dann zu entscheiden welche Ansätze und Modelle wann, von wem und wie, verändert werden sollten.
Diese Investition erfordert den Mut neue Perspektiven zuzulassen und sich auf neue Erfahrungen einzulassen, sie erfordert den Weitblick aktuelle und zukünftige Anforderungen zu erkennen, sie erfordert den Intellekt, sich mit den unterschiedlichen Modellen zu befassen, und die Empathie um diejenigen Ansätze zu erkennen, die für die eigene Orga funktionieren können. Es ist keine Aufgabe für ‚so nebenbei‘ oder eine, die (meiner Meinung nach) ‚nach unten‘ delegiert werden kann.
Dann erst, wenn dies alle bewusst und klar ist, kann man den Dünger (das geeignete Modell) und die Dosis und den Ort bestimmen, an denen man beginnt den Dünger einzubringen und damit die Rahmenbedingungen der Zusammenarbeit zu verändern.
Das bringt mich zum zweiten großen „Kostenblock“: Kommunikation. Wer eine Organisation verändern will, hat es mit Menschen zu tun, die, manche neugierig, andere misstrauisch, beobachten, was um sie herum passiert. Beginnt man agile Arbeitsweisen ein-, an- und umzusetzen, ohne zuvor das jeweilige Umfeld informiert zu haben, wird es schwierig, denn mit den Arbeitsweisen im Innern eines Teams oder eines Bereichs verändert sich auch deren Außenkommunikation an den Schnittstellen. Angefangen von Abhängigkeiten bei Entscheidungsprozessen bis hin zu der iterativen Entwicklungen der Ergebnisse muss allen, auch im Umfeld, klar sein, was, warum und wie „agil“ gearbeitet wird. Alles andere führt zu wachsendem Frust und Ablehnung auf allen Seiten.
Was noch auf der Strecke bleibt
Neben diesen beiden großen Punkten bin ich auf eine Menge „kleinerer“ Gewohnheiten und Denkmuster gekommen, die auf der Strecke bleiben, wenn in einer Organisation(seinheit) agiler und flexibler miteinander gearbeitet wird. Verabschieden muss man sich von Dingen wie strikt hierarchischen Entscheidungsprozessen, von Silodenken und jederzeitiger, direkter, (wieder) hierarchiebezogener Steuerungs- und Einflussmöglichkeit. Ebenso stehen Unklarheiten, „Need to know“ Kommunikation, „oben-unten“ Rollenverständnisse, und Beschäftigungsprozesse ohne signifikanten Einfluss auf die Wertschöpfung, z.B. in Form von diversen Reports für verschiedenste Gremien ohne inhaltlichen Zugewinn, auf der Verlustliste. Für manche kritisch mag es auch sein, wenn aufgrund flacherer Strukturen, die Aufstiegsmöglichkeiten wegbrechen und Entscheidungen auf anderen, ‚niedrigeren’ Stufen getroffen werden. Macht und Status sind ja schon lange in der Diskussion, können aber immerhin durch, auf besserer Zusammenarbeit basierende, Anerkennung und Reputation ersetzt werden.
Andere Prozesse und Strukturelemente stehen zwar nicht auf der ‚Abschussliste‘, werden aber an neue Positionen verschoben. Klassiker sind Controlling oder HR, die jetzt stärker in die agilen Strukturen eingebunden werden sollten. Ein ‚großes‘ Thema sind auch Planungsprozesse, die zwar größtenteils wegfallen, was aber, da gerade in großen Strukturen der Bedarf entsteht, sich noch intensiver mit den aktuellen und vorhersehbaren Entwicklungen zu befassen, kompensiert wird.
Daneben gibt es noch ein unglaubliche Zahl kleiner (und großer) Artefakte (also systembedingte Fehler), die die aus der Industrialisierung geerbten Strukturen und Modellen noch immer stark belasten und die Arbeit darin erschweren oder behindern, wobei z.B. der CoRE-Canvas dazu dienen kann diese aufzuzeigen und zu beseitigen.
Vieles von dem hier beschriebenen betrifft die Organisationsstruktur und Prozesse. In vielen Unternehmen hängt an diesen Strukturen und Prozessen jedoch das mittlere Management, die bisherigen Gralshüter bürokratischer und meritokratischer Managementmodelle. Hier laufen somit die größten persönlichen ‚Kostenpositionen’ auf. Für die Kollegen auf diesen Ebenen ändert sich am meisten, auch wenn mit einem neuen Zusammenarbeitsmodell deren oft vorhandene fachliche Kompetenz im Wert steigt. Doch neben der fachlichen Expertise sind in agileren Strukturen, mehr als bisher, die zwischenmenschlichen, sozialen Kompetenzen bei all jenen gefordert, die als Entwicklungsunterstützer und Kommunikatoren die entstehenden ‚Communities‘, ‚Kreise’ und Gruppen ‚bedienen’. Überlegungen und Lösungen für neue Führungsmodelle und -strukturen sind damit ein absolutes Muss im Wandlungsprozess.
Und neben all dem?
So, und spätestens jetzt schlägt bei mir das Orga-Begleiter-Herz durch, denn Ja, es entstehen auch Kosten für die Begleitung. Auch wenn es inzwischen viel Literatur zum Thema gibt, man zu jedem Modell alles Mögliche open source (und gerne auch geklaut) öffentlich findet: Menschen, die sich damit auskennen sind noch immer ihr Geld wert. Seien es Agile Coaches, um mit den Teams zu arbeiten oder Agile Supervisor, um auf der Management- und Führungsebene den Boden zu bereiten. Es hilft UND rechnet sich. Genauso, wie es sich rechnet, nicht einfach in das Thema zu starten, sondern die anfangs erwähnte Analyse bewusst und in einem sinnvollen Umfang durchzuführen. Alles andere kostet am Ende sonst das mehrfache.
Und, ja, dass ganze kostet Zeit. Der Logik eines agilen Miteinanders wurden zu viele von uns von Kindesbeinen an beraubt. So zusammenzuarbeiten ist tief in uns verankert, unsere Sozialisierung hat uns allerdings zu Opfern und Tätern (vor allem) der Bürokratie gemacht, was schwer ist hinter sich zu lassen.
Bleibt ein letzter wichtiger Punkt, den ich noch nicht betrachtet habe, nämlich die Frage: Welche Kosten entstehen, wenn man, obwohl es sinnvoll wäre, agile Arbeitsweisen NICHT zulässt oder einführt?
Auch eine Frage, auf der es lohnt herumzukauen. Aber da sind wir dann wieder mitten in der Vorteilsargumemtation und wer die noch nicht verstanden hat, ist gerne eingeladen, sich per PN oder mail bei mir zu melden.
P.S. (Edit 13.08. / 18:11) Weil es gerade so gut passt und aus aktuellem Anlass. Du bist Entscheider und fragst Dich ernsthaft, was Agilität bei Dir im Unternehmen bringen kann und soll? Du stellst Dir die Frage, ob Dein Unternehmen für ein dynamisches und komplexes Umfeld und die Herausforderungen der Zukunft gut aufgestellt ist? Du möchtest herausfinden, ob die Zusammenarbeit im Unternehmen so komplikations- und reibungslos funktioniert, wie Du es brauchst?
Wenn Du testen möchtest, welche Potenziale der Agile Scan in Deinem Unternehmen identifiziert, dann nutze die ‚kleine‘ kostenfreie Demo-Variante, den „Free Agile Scan™“(Einfach bis zum Button „Zugang zum Free Agile Scan“ scrollen und das ‚Kleingedruckte‘ lesen). Das Dauerkopfnicken bei der Durchsprache des Reports garantiere ich.
31.07.19 | Blog, Leadership / Führung, Management |
>>> Impuls <<<
Keine Frage, für viele ist gerade Urlaubszeit. Wer kann, verlässt die heimischen Gefilde, um sich, fern ab vom heimischen und beruflichen Trubel, zu erholen. Für manche bedeutet dies Ruhe und Entspannung, für andere Abenteuer und Entdeckungen. Oft bedeutet es, sich mit anderen Menschen, anderen Kulturen, anderen Gepflogenheiten auseinanderzusetzen. Manchmal sind es Kleinigkeiten, die zunächst irritieren (wie hier im Süden Englands, wo wir an unserem Ferienhaus die Klinke der Haustür hochziehen müssen, um den Schlüssel drehen und die Türe abzuschließen zu können), manchmal sind es größere Dinge wie andere Sprachen, Speisen und Rituale.
Wir sind durch die Menschenbilder geprägt, die wir im Laufe unserer Entwicklung, im positiven, wie im negativen, kennengelernt haben. Wir sind Kinder unserer Erfahrungen und Entdeckungen, unserer Sozialisierung und Prägungen. Diese Bilder helfen uns, uns schnell zurechtzufinden und entspannen uns, wenn sie zu unserer Erwartung passen. Es entlastet unser Gehirn, wenn wir auf bekannte Muster treffen. Es irritiert, wenn ähnlich Muster anderes Verhalten erfordern, z.B. auf der linken Seite zu fahren.
Mein letzter Blogartikel „Disziplinarische Führung – alternativlos oder Auslaufmodell ?“ hat wohl ebenso erwartetes getroffen und neues aufgezeigt, wie er auch irritiert hat. Der Hinweis darauf, dass rein disziplinarische Führung (mindestens) in vielen Bereichen ein Auslaufmodell ist und das soziale Miteinander zunehmend in den Fokus rückt, hat viel Zustimmung geerntet, aber genauso wurde in Kommentaren darauf bestanden, dass Disziplin eingefordert werden muss, auf die ordnende Hand hier nicht verzichtet werden kann.
Die Kommentare, Likes und Shares zeigen: Jeder Jeck ist anders. Er zeigt aber auch: So manche wünschen dennoch, dass bitte alle so sind wie „wir“. Klare Struktur, klare Rangordnung, klare Weisungsbefugnis. Keine Abweichung von der Norm (okay, ich übertreibe wahrscheinlich gerade ein wenig, oder nicht?!).
Natürlich stellt sich in großen (und kleinen) Organisationen die Frage: Wie gehen wir mit den disziplinierten und den undisziplinierten um? Wen wollen und brauchen wir in der Orga, wer hilft die Ziele zu erreichen, wer stört? Wen sollten wir unterstützen, wen in seinem Tun beschränken. Kurz: Welche Führung brauchen wir?
Die klassische (und „kölsche“) Antwort darauf ist: „Ett kütt drupp ahn (Es kommt drauf an)!“ Und auch wenn man an „Ett hätt noch immer johlt jejange“ (Es ist noch immer gut gegangen) glauben könnte: die Zeiten ändern sich und Anpassungsfähigkeit und Vielfalt auszuhalten lohnt sich mehr denn je. Mit Blick auf die Vielfalt im Unternehmen bedeutet das, dass wir die Frage nach der Führung aus einer anderen Perspektive betrachten müssen: Was braucht das Unternehmen, damit die Menschen darin die Ziele bestmöglich erreichen können?
Und diese Antwort fällt dann vergleichsweise leicht. Die allermeisten Unternehmen brauchen die richtigen Menschen in den richtigen Rollen an den richtigen Stellen. Menschen, die sich in den Rollen, an den (Arbeits)stellen, zufrieden fühlen, sich wiederfinden und sich einbringen wollen. Sie brauchen den Rahmen, der zu ihnen passt, nicht den Rahmen, den anderen für sich (oder sie) in dieser Rolle, an dieser Stelle, für passend erachten. Sie brauchen (damit) Führung, die auf sie eingeht, die (auch wieder) individuell zu ihnen passt. Manche brauchen klare Aufgaben, andere nur die Idee eines Ergebnisses. Manche brauchen jemanden, der sie kontrolliert, um das Gefühl zu haben, das richtige getan zu haben, andere brauchen Feedback, dass ihnen sagt, ob sie noch in der halbwegs richtigen Richtung unterwegs sind. Manche brauchen eine Person, die sie führt, andere brauchen eine Gruppe. Ett iss halt jeder Jeck anders.
Die Gefahr ist, wie immer, wenn wir mit unseren eigenen, eindimensionalen Menschenbildern auf andere treffen, dass wir das eigene Menschenbild ins Zentrum unseres Führungsstils stellen, statt so zu führen, wie es die geführte Person braucht, um weiterhin zufrieden, gefordert, in Ruhe gelassen, im Gefühl der Sicherheit, dem der Weiterentwicklung, dem des Flows, dem der Herausforderung und Entspannung zu sein.
(Kern-)Führungsaufgabe ist, soviel Selbstaufgabe umzusetzen, dass die Unterstützung des Einzelnen und der Gruppe dazu führt, dass diese(r) optimale (zusammen) arbeiten können. Es bedeutet soviel Weg zu bereiten, dass die Menschen, um die es geht, diesen, mit all den Chancen, Beziehungen, Verbindungen, und Netzwerken, mit Klarheit und Sicherheit gehen können, ohne ihnen mit den eigenen Anforderungen und Erwartungen den Weg zu blockieren. Dazu muss man sich nicht verbiegen, es geht nicht darum, um jeden Preis zu dienen und alles zu tolerieren. Es geht darum, erwachsene Menschen als solche zu erkennen, zu behandeln und gemeinsam Großes zu erreichen. Es geht darum zu tolerieren, dass wir auf diesem Planeten über 7,5 Milliarden Individuen sind.
Es hilft dabei enorm sich selbst zu (er)kennen. Man sollte sich auf die Ideen, die Andersartigkeit, die Rituale, die Sprache, die Impulse einlassen können. Man sollte sie mit Neugierde beobachten, versuchen sie zu verstehen, sie ausprobieren. Man sollte führen, wie man eine neue Kultur kennenlernt. Vorsichtig hineintastend, beobachtend, hinterfragend, offen, einfühlsam und vor allem achtsam und bewusst. Dann kann auch Führung immer mehr zu einem Urlaub mit sicherer Entspannung und immer wieder neuen, positiven Erlebnissen werden.
