21.06.18 | Blog, HR, Leadership / Führung, Management, Management Insights |
In dieser Überschrift stecken drei heute vielleicht mehr denn je bemerkenswerte und beachtenswerte Worte: Macht, Agilität und Erfolg. Ihr Zusammenspiel hat sich in den letzten Jahren so sehr verändert, wie sonst wenig im Managementdenk- und handwerk.
Macht
Ihre alten Insignien der Macht verlieren von Tag zu Tag an Bedeutung. Neue, andere Indikatoren treten an ihre Stelle. „Weiche“ Auszeichnungen und Wahrnehmungen sind es, statt weithin sichtbarer Symbole.
Machtvoll zu sein bedeutet, Reichweite und Einfluss zu besitzen. Doch das heutige Einflussgebiet lässt sich immer weniger in schnellen, großen Firmenwagen erfahren oder beim Rundumblick aus dem Eckbüro erfassen. Reichweite ist digital geworden – unscheinbar und zugleich weltumspannend mächtig. Reichweite besitzt, wer andere wirklich erreichen kann, wer durchdringt im Dschungel der Informationen, wer klug und empathisch Kopf und Herz anzusprechen vermag. Egal, ob im persönlichen Gespräch, in der Offline- oder Online-Medienwelt, zu der heute jeder, immer und überall Zugang hat. Als Informations- und Wissensempfänger, genauso wie als machtvoller Sender.
Agilität
Sie ist das Zauberwort der Stunde. Es ist das machtvolle Instrument, um mit den Unwägbarkeiten, den Veränderlichkeiten und der sich beschleunigenden Welt umzugehen, ihnen standzuhalten und ihnen, mit zutiefst menschlichen Fähigkeiten, an einigen Stellen Einhalt zu gebieten. Agilität, das Bewusstsein von Anpassungsfähigkeit, von Teilhabe und Teilgabe in einer Gruppe schafft das Gefühl von Sicherheit und Stabilität. Agilität ist uns dabei so nah und zugleich so weit weg. Sie bezieht ihre Energie aus dem miteinander und hat Mühe sich in der sozialen, zwischenmenschlichen Komplexität des Miteinanders zu etablieren. Sie ist Notwendigkeit und zugleich Fluch, denn sie passt so gar nicht zu dem, wie Macht sich etabliert hat und weiterleben will. Sie stellt sich der erlernten Hilflosigkeit und der gewollten Unsicherheit in den Weg.
Agilität ist mit Blick auf die Art, wie wir es gewohnt sind Unternehmen zu führen zu wenig abwärtskompatibel, sie erlaubt keine Schritte zurück. Agilität einzuführen – egal auf welcher Ebene – ist eine irreversible, tatsächlich fundamental neue Art Zusammenarbeit zu gestalten.
Erfolg
Erfolg ist, wonach wir (gemeinsam) streben. Unternehmen haben lange ihren Erfolg darüber definiert, wie viel Geld sie erwirtschaften und an ihre Investoren ausschütten konnten. Der wirtschaftliche Erfolg war die Triebfeder der letzten 30 Jahre. Doch auch der Erfolg wandelt sein Gesicht. Kunden lassen sich nicht mehr mit altem Erfolg locken. Sie wollen nicht mehr wissen, ob das Produkt ihrer Wahl schon millionenfach verkauft wurde. Sie wollen IHR ganz persönliches Produkt, IHREN 100% individuellen Service. Sie wollen wahr- und ernstgenommen werden.
Erfolg braucht immer mehr Agilität, immer mehr Reichweite und damit die „neue Macht“, um Kunden maximal zu begeistern und damit das Geld zu erwirtschaften, dass das Unternehmen braucht um weiter gut zu existieren.
Heute und in Zukunft gilt: Agilität macht Erfolg(reich).
Falsch verstanden und unvermeidlich
Doch Agilität, dieser neue Schlüssel zum Erfolg, wird zu oft zu falsch verstanden. Viele sehen darin nur eine Methode zur Softwareentwicklung, die in einigen Spielarten auch in anderen Bereichen adaptiert und ausprobiert wird. Noch immer wird es zu selten im Kern der Unternehmen, in ihren Fundamenten verankert. Noch immer wabert es als Experiment auf der Oberfläche, wird mit Argusaugen unter dem Mikroskop betrachtet, um in sicherem Abstand zu untersuchen, was da Neues entsteht.
Doch Agilität ist wie die Digitalisierung: Sie geht nicht wieder weg.
Sie zu implementieren ist dann unvermeidlich, wenn man mit den Entwicklungen mithalten will. Sie will in vollem Umfang verstanden und gelebt werden.
Wer sich traut Agilität in Gänze zu betrachten, erkennt, dass ihre (geheime) Stärke nicht im kleinen begrenzten Projekt oder Team wächst. Das Geheimnis des umfassenden Erfolgs von Agilität steckt in den Köpfen derer, die aus der Ferne fasziniert zuschauen. In den Köpfen derer, in denen der Wunsch entsteht, diese neuen Prinzipien der Zusammenarbeit selbst auf sich und das eigene Tun anzuwenden. Zugleich polarisiert Agilität. Man liebt die freie, selbstbestimmte Arbeit oder man hasst das im Vergleich zu früheren, wohlgeordneten Strukturen zuweilen wahrgenommene Chaos und Durcheinander.
Langstreckenrennen
Viele der vor 10 oder 15 Jahren im Markt nicht wahrnehmbaren und heute marktbeherrschenden Unternehmen existieren in ihrer jetzigen Form, weil sie Agilität nicht einfach vielfach im Kleinen gezüchtet, sondern in Tiefe verankert haben. Apple, Amazon, Spotify, Facebook, Google, Microsoft, Bosch, ING Bank, Netflix, Salesforce, SAP, Tesla, SpaceX, W.L.Gore, Favi, Buurtzorg uvam. haben Agilität in ihre Fundamente eingebettet. Sie haben Strukturen geschaffen, die Agilität nicht nur ermöglichen, sondern, da wo es geeignet ist besser auf die Ziele der Kunden zu reagieren fast erzwingen. Agilität ist in all jenen Bereichen der Status Quo, in denen agiles Handeln und agile Haltung Vorteile gegenüber den alten (Management)Modellen besitzt. Und das sind immer mehr.
Es gibt keine agile Organisation ohne organisationale Agilität.
Wer sich dem Erfolg seines Unternehmens verpflichtet fühlt – und damit meine ich das Management und alle Bereiche und Mitarbeiter, die unternehmerisch handeln wollen und können, die zentral und dezentral die Geschicke lenken – der kann nicht anders, als agiles Denken und Handeln in die Betriebslogik, in die Strukturen und Abläufe, in seine Arbeit einzubetten. Der kann nicht anders, als die alten Managementmodelle und Betriebssysteme auf den Prüfstand zu stellen, sie zu hinterfragen, ihren Nutzen zu reflektieren, um sie dann wo immer möglich zu ersetzen.
Wo beginnen?
Wie so oft beginnt auch die Reise zur Agilität in Ratio und Emotio eines jeden selbst. Wer sich dem dem Erfolg des Unternehmens verpflichtet fühlt, der muss sogar damit beginnen für sich selbst Agiles denken und handeln, das vielbemühte „agile mindset“, erlebbar zu machen, um es später authentisch vorzuleben.
Doch Vorsicht: Irrtümer zu begehen ist gut, hilf- und lehrreich, aber bei Agilität zu scheitern ist keine Option. Zugleich ist die Gefahr groß an den alten Denkmustern zu scheitern. Daran, „agil“ allein als neue Methode zu verstehen oder es als schnelles, fokussiertes Projekt wahrzunehmen. Agilität keinen Entwicklungs- und Wachstumsraum zu geben, rächt sich durch zunehmendes Chaos und überfordernde Komplexität.
Agilität ist im besten Sinn bewusstseinserweiternd und wahrnehmungsverändernd.
Wie im echten Leben
Vor allem die klassischen zentralen Unternehmensbereiche sind am anfälligsten dafür, Agilität als Nebenschauplatz und ein PAL, als ein Problem-Anderer-Leute, anzusehen. Allen voran (leider) das Top-Management und HR. Beide waren bislang zu sehr damit beschäftigt, das Unternehmen in Gang zu halten und sich um den AlltagsChange zu kümmern. Sie waren und sind zu okkupiert vom „alten Leben“. Sie waren manchmal zu weit weg von der Wertschöpfung und der Wertschätzung. Sie waren zu weit weg vom echten Leben.
Wie also sollten sie sich befreien, wenn sie der Wert eines anderen Miteinanders erkannt haben, wo es doch auch hier, wie bei den anderen aktuellen Transformationen, keine Blaupausen, keine Kopiervorlagen und Schubladenkonzepte gibt?
Es hilft nichts. Es kommt auch hier, wie im echten Leben auf den Mut und die Volition, den tiefen Wunsch, eines jeden selbst an. Auf den Wunsch und das verstandene, verinnerlichte und gelebte Verständnis für die Tiefe dieser Idee. Dann, mit der Energie eines Ziels, dass über die ersten schwierigen Monate hinweghilft, kann man beginnen.
6 Ansätze
Wenn Sie Agilität wagen UND tatsächlich im Unternehmen verankern wollen, dann, und das ist mein mehr als eindringlicher Rat an alle Manager und zentralen Verantwortlichen in Unternehmen, beginnen Sie JETZT damit:
- sich selbst mit der Idee einer agilen Haltung auseinanderzusetzen. Zu ergründen, in welchen Bereichen man ohnehin schon agil denkt und handelt, um dies auszuweiten. Dazu gehören auch Themen wie Empathie und emotionale Intelligenz, den es geht darum (zwischen)menschliche Fähigkeiten in und für die Zusammenarbeit zu aktivieren.
- zu beobachten, welche mentalen Modelle sich etabliert haben und welche inzwischen überholt, falsch und – schlimmer noch – erfolgsverhindernd sind.
- agile Methoden auszuprobieren, Dailys abzuhalten, Retros und Reviews zu veranstalten, Zum Dialog einzuladen und miteinander auszuprobieren, wie agil tatsächlich funktioniert.
- sich ein klares Bewusstsein, für das Zusammenspiel von agilen und traditionell agierenden Bereichen zu schaffen. Für die jeweiligen Rahmenbedingungen für Erfolg, für die Leistung, für Stabilität und Erfolg. Für die Segmente, in denen neues entstehen kann, für die in denen altes verbessert wird und die, die beides zum Erfolg führen.
- die Basis der Zusammenarbeit zu analysieren, sich objektiv vor Augen zu führen, welche Potenziale noch immer nicht genutzt werden könne, weil zu viel einer alten Staub- und Schuttschicht sie überdecken.
- sich in den Austausch zu begeben, mit jenen, die Neues schon kennen, die verstehen, wie eine neue Zusammenarbeit wirkungsvoll gestartet werden kann und wie die Hoffnung und Rat geben können.
Oder, wenn Sie es konkreter wünschen:
- Finden Sie einen oder mehrere Mentoren und agile Begleiter (ich nenne sie „Agile-Supervisor“), die ihr Wissen und ihre Erfahrung zu den Themen Agilität, zeitgemäßes Managementdesign, Organisationsstrukturen und -entwicklung, und den zugehörigen „Betriebssystemen“ mit Ihnen teilen. Treffen Sie sich mit (diesen) Kompetenzträgern auf BarCamps und jenseits klassischer Frontalbeschallung und diskutieren Sie Ihre Themen.
- Überprüfen und analysieren Sie den agilen Status Ihres Unternehmens. Vollständig, umfassend und schonungslos.
- Setzten Sie sich mit Ihren Geschäftsführungskollegen in Teams zusammen und arbeiten Sie gemeinsam an Problemlösungen und/oder arbeiten Sie Seite an Seite mit anderen, unbekannten in „Co-Working Places“.
- Probieren Sie im Führungsteam aus, wie sich das alles anfühlt, wie es funktioniert, was Agilität bedeutet. In Bezug auf den Austausch, Entscheidungen und vor allem das Loslassen.
- Machen Sie (sich selbst) agil, probieren Sie andere Arten der Zusammenarbeit aus – in aller Konsequenz!
Und wenn Sie ganz konkret und sofort und starten wollen:
- Testen sie Ihre Flexibilität und Anpassungsfähigkeit und tragen Sie sich einen Gesprächstermin in meinem Kalender ein.
- Nutzen Sie Ihre Reflexionsbereitschaft und arbeiten sie sich durch die 22 Fragen eines Demo Design Checks, der fundamentale agile/dynamische Fähigkeiten Ihrer Organisation erfasst und bewertet (Den Link erhalten Sie nach dem Termineintrag).
- Zeigen sie Ihre Offenheit für den Dialog, diskutieren Sie mit mir die Ergebnisse Ihres Design Checks und geben Sie mir einen Einblick in Ihre aktuellen Problemstellungen.
- Wenn wir da angekommen sind, finden wir den Weg, wie Sie Agilität und diese neuen Arten der Zusammenarbeit (er)leben und tief in die Organisation einbetten können.
Alles natürlich und absolut zu 100% vertraulich!
Nichts von alle dem ist wirklich neu. Vieles gehört (eigentlich) zu gutem Managementalltag und doch wird vielen zu oft zu wenig Raum gegeben. Raum, der schlussendlich der Entwicklung des Unternehmens fehlt.
Agilität, die „oben“ er- und gelebt wird, findet ungleich schneller den Weg ins Unternehmen, als durch die kleinen Experimente. Organisationale Agilität, wie ich sie in den letzten Wochen hier schon beschrieben habe (s.u.), ist die Grundlage dafür. Sie baut auf die genannten 6 Punkte auf.
Wenn Sie Zweifel haben, warten Sie einfach noch zwei Jahre…. Aber bedenken Sie, dass auch auch Ihre (um)Welt weiterdreht.
Die ersten Schritte zu gehen kostet Sie das wenig, sind aber auch nicht zu leicht, denn sie kosten Überwindung. Aber leicht ist die Zukunft ohnehin nicht – nur erstrebenswert, denn: Erfolg macht agil!
Meine Artikel zum Thema organisationale Agilität und die Rolle von HR und Top-Management finden Sie hier:
#Agilität #HR #Management #Zukunft
Die Ergebnisse der Umfrage „Kann HR agil“
Seit nunmehr 5 Wochen habe ich mit einer Umfrage versucht zu klären, ob und wieweit HR als agil wahrgenommen wird. Das Ergebnis ist eine selbst und Fremdbild, dass in wesentlichen Aussagen voneinander abweicht. ALLERDINGS ist die Umfrage weder umfassend noch repräsentativ. Sie zeigt lediglich ein Stimmungsbild der Leser, die sich beteiligt haben.
In Summe zeichnen die 94 eingegangenen Antworten folgendes Bild:
Die 47 Teilnehmer, die selbst im HR Bereich tätig sind verteilen sich auf allen Stufen von gelebter Agilität:
Die 47 Teilnehmer jenseits von HR sehen diesen Bereich in ihren Unternehmen allerdings deutlich zurück:
Die 22 Teilnehmer mit Managementpositionen (eine Frage, die erst später hinzukam, weshalb die Grundgesamtheit hier kleiner ist), haben ebenfalls ein eher negatives Bild:
Nur diejenigen in Management- UND HR-Position sehen sich in Ihrer Entwicklung sehr weit. Kein Wunder, da davon auszugehen ist, dass diese sich für in den Artikeln beschriebene Thematik auch besonders interessieren.
Damit stellt sich um so mehr die Frage, wie diese neuen Themen, insbesondere aufgrund ihrer Kritikalität für die Entwicklung des gesamten Unternehmens, ihren weg zu all denjenigen finden, die sich außerhalb der Filterblasen in denen wir uns hier befinden, einen Zugang zu diesen Inhalten erhalten.
Vielleicht- und das ist meine Bitte an all diejenigen, die sich einen Weiterentwicklung wünschen, machen Sie ihre internen und externen Kollegen darauf aufmerksam. Sprechen Sie darüber, teilen Sie die Artikel, Fragen und Antworten Sie. Wenn ich sie dabei unterstützen kann, so schicken Sie mir einfach eine Nachricht.
Um Ihnen dies alles leichter zu machen, werde ich die Artikel der letzten Wochen in einem ebook zusammenfassen. Dies wird allerdings ein wenig dauern. Ich werde Sie hier auf diesem Kanal und auf meiner website (z.B. im Newsletter) darüber informieren.
14.06.18 | Blog, Leadership / Führung, Management, Management Insights, Organisationsgestaltung |
Mal ernsthaft: „Agil“ ist doch echt anstrengend, oder?
Agil scheint ja ohnehin schon immer und überall drin, dran und drum zu sein. In den letzten Wochen habe ich mich ja auch redlich bemüht, das Thema bei HR und im Top-Management besser zu verankern und die tatsächliche Relevanz (ja schon fast Brisanz) für diese Fokusbereiche in Unternehmen klar zu machen. Denn hier (ganz oben und ganz zentral) wird das Thema, das Unternehmen an vielen Stellen im Denken und Handeln, in seinen Grundsätzen und Regelwerken auf den Kopf stellt, bislang (so meine Sicht) noch immer nicht vollständig verstanden und noch weniger vorgelebt. Dabei ist „agil“ kaum aufzuhalten. Schlimmer noch: Wer Agilität bremsen will, handelt sich nur zusätzliche Herausforderungen ein. Schattenorganisationen sind da noch der harmloseste Effekt, der kleine Dienstweg (wie wir den Versuch das Versagen von Struktur und Prozessen zu kompensieren früher genannt haben) noch die geringste Folge. Wer die natürliche Reaktion, den überlebensnotwendigen Wunsch von Mitarbeitern (und Kunden) nach Anpassung an die sich verändernden Gegebenheiten ignoriert, der riskiert im immer weltumspannenderen Wettbewerb zu unterliegen. Klar kann man das als Top-Management tun, aber dann muss man auch mit den Folgen leben.
Ja, ich überzeichne hier. Die Krise ist noch nicht ganz so groß und sichtbar. Und immerhin machen sich mehr und mehr machen Unternehmen auf den Weg. Immer mehr fangen mit singulären Transformationen an. Und dann erleben sie, wie sehr die verwandten Transformationsthemen auf sie einströmen. In einigen Beiträgen der letzten Wochen habe ich die Zusammenhänge versucht zu verdeutlichen. (z.B. hier und hier). Also, immerhin, es tut sich was.
Das Ziel kennen
Weil langsam (allerdings sich in meiner Wahrnehmung viel zu langsam) etwas tut, lege ich hier mit einer Art Zielszenario nach. Einem Rahmen für eine Entwicklungsoption für Unternehmen (und ganz am Schluß auch mit einem Hinweis, wie die eigene, ganz persönliche Entwicklung daran angepasst gestaltet werden kann). Kritiker werden anmerken, dass es (wieder mal) zu wenig konkret ist. Praktiker werden erkennen, dass der Rahmen gut und richtig ist, um ihn dann organisationsindividuell und sehr konkret, bis ins letzte Detail zu füllen. Denn die Blaupause, die Weltformel oder Universallösung ist (zumindest mir) noch immer nicht bekannt. Wer sie kennt, möge sich entsprechend bitte bei mir melden.
Agilität in a nutshell
Agilität, das ist Anpassungsfähigkeit und Vielfalt, Flexibilität und dynamische Resonanz, Resilienz und maximale Aktivität. Es ist Vertrauen, Transparenz, Wissenstransfer, stetiges Lernen, Empathie, Ratio, Offenheit, die Nutzung der Potenziale, das Eliminieren von Störungen, kurz, es sind die dynamischen, zutiefst menschlichen Fähigkeiten, um die es geht.
Die Herausforderung ist, dies alles in den Kern einer Struktur, in die berühmt berüchtigte „DNA“ einer Organisation, in die Strukturen und Rahmenbedingungen zu implementieren, um so ein fast lebendiges „Spielfeld“ zu schaffen, auf dem sich Menschen (und mit ihnen Erfolg) entwickeln und wachsen können.
Die Herausforderung ist, dies aus Strukturen heraus zu schaffen, die diese Lebendigkeit in der Tradition maschinenzentrierten Denkens der Industrialisierung verlernt und abgelegt haben. Die Mühe diese Altlasten zu überwinden ist, was die Trägheit verursacht, die so viele Mitarbeiter an den Rand des Wahnsinns treibt. Denn viele Wollen aber dürfen nicht. Viele sind bereit, aber werden gebremst. Viele zweifeln, manche verzweifeln bereits. Gallup singt seit Jahren ein trauriges Lied davon.
Was also kann getan werden, um den Nukleus eines ersten Verständnisses in die weiterhin(!) so relevanten Köpfe, in die richtungsweisende Führung von KMU und Konzernen, zu tragen? Lohnt es, die dicken Bretter zu bohren oder ist der smartere Weg, neue Unternehmen in die Startlöcher zu bringen, die die kommenden Krisen nutzen, um sich das alte Geschäft zu sichern?
Obschon dies sicher ein möglicher und lukrativer Weg ist, glaube ich noch daran, dass es eine Menge Unternehmen gibt, die sich zeitnah (!) auf den Weg machen können, um sich von innen heraus zu erneuern.
Die drei Basisbereiche von Agilität
Agilität und der Einfluss von agilem Denken und Handeln jenseits von Software lässt sich leichter verstehen, wenn man Agilität in drei Basisbereiche aufteilt.
Der Kontext der operativen Agilität ist die Verbesserung von Produkten, Produktionsabläufen und Ergebnissen durch die Einführung und Nutzung agiler Methoden. Sie ist überall da zu finden, wo Scrum, Kanban oder Lean Ansätze sich im Marketing, Vertrieb oder ganz klassisch der (Software)produktion wiederfinden. Es geht ganz einfach um die Verbreitung einer „agilen Haltung“ im operativen Geschäft um besser, schneller und kostengünstiger (re)agieren zu können.
Strategische Agilität geht einen Schritt weiter. Hier geht es darum (strategische) Innovationen und Geschäftsfelder zu eröffnen, die neue Märkte oder Kundengruppen (für das Unternehmen) öffnen. Sie ist die Speerspitze, die in Richtung Zukunft zeigt. Folgt man der Argumentation von Jean-Philippe Hagmann in „Hört auf Innovationstheater zu spielen“, so ist radikale Innovation (basierend auf strategischer Agilität), heute das eine Minimalvoraussetzung um überhaupt noch Wachstum zu generieren. Alles andere führt zu fortschreitender Stagnation.
Zu operativer und strategischer Agilität finden Sie in „The Age of Agile“ von Steve Denning viele interessante Beispiele und Impulse.
Organisationale Agilität schließlich schafft den Rahmen, in dem die beiden anderen Bereiche ihre Wirksamkeit entfalten können. Hier geht es um die Schaffung von Verständnis und Strukturen, von einer Haltung, die sich tief in den Wurzeln und dem Fundament der Organisation wiederfindet. Diese tiefe Verankerung erst erlaubt, die Herausforderungen und Konflikte zu meistern, die auftreten, wenn agiles, quirliges, situationsgetriebenes Handeln auf alte, strukturierte, optimierte Rahmen trifft.
Es geht um Arbeit mit System, am System und im System. Es geht um Arbeit an Rahmenbedingungen die Arbeit besser an die Fähigkeiten und Potenziale der Menschen anpasst. Es geht allerdings auch um viel Arbeit – umso mehr, je“älter“ (in ihrem Managementdenken) die bestehende Organisation ist.
Der Rahmen organisationaler Agilität
Unternehmen, die organisationale Agilität als besonderer Fertigkeit in sich aufgenommen haben, besitzen besondere Eigenschaften und Eigenheiten. Sie leben dabei Vielhändigkeit („Multidextrie“) in dem, wie sie mit Anforderungen, Mitarbeitern, Innovation und Kunden umgehen.
- Sie bauen bewusst Strukturen und Prozesse auf, die mit Komplexität und hoher Dynamik zurechtkommen. Sie schaffen kleine, dezentrale, gemischte und kundenfokussierte Teams und/oder soziokratische Strukturen und/oder Möglichkeiten sich über die Grenzen von Gruppen und Strukturen hinweg auszutauschen.
- Sie sind sich bewusst an welchen Stellen Agilität förderlich und wo sie hinderlich ist.
- Sie haben einen entsprechend variablen Werterahmen, mit stabilen, fundamentalen Grundwerten und jeweils geeigneten Ergänzungen.
- Sie haben Kommunikations- und Interaktionswege, die den Austausch und die Vernetzung verbessern. Manche haben bewusst zu wenige Kaffeemaschinen um in Warteschlangen zum Austausch anzuregen, sie stellen Whiteboards in Teeküchen um Ideen und Nachrichten zu verbreiten oder (er)öffnen interne Co-working Places (auch für externe Nutzer).
- Sie bieten Freiraum zur Entfaltung und zum Ausprobieren neuer Ideen und Impulse.
- Sie haben vor allem eine klare, langfristig gedachte, dennoch anpassungsfähige Zielsetzung und -richtung.
Einige übergeordnete Eigenheiten ist dabei allen gemein. Sie besitzen
- zufriedene Mitarbeiter, die sich ernstgenommen, eingebunden und als verantwortungsbefähig wahrnehmen.
- agil kompetente Führungskräfte, die sich als (digitale/agile) Leader (LINK) und/oder Manager wahrnehmen, also sich darauf verstehen mit minimalem Einsatz Zusammenarbeit wirksam zu orchestrieren und zugleich richtungsweisend Zukunft zu gestalten.
- bewusst agierende Leader/Manager/Führungsebene, die eine, zum Beispiel durch regelmäßige Reflexion, gespeiste Klarheit zu den notwendigen und hilfreichen Strukturen und Führungsmodellen besitzt.
- eine Reihe von unabhängigen Impulsgebern und Sparringspartnern, um die kontinuierliche Lernreise zu begleiten. Solche Unterstützergruppen können sich aus internen Organisationskennern und externen Umweltbetrachtern zusammensetzen. Auch hier gilt, je bunter gemischt, desto besser.
Sie nutzen diese Basis, um
- Rahmenparameter für die Zusammenarbeit festzulegen, die der Belegschaft als Orientierungs- und Fokuspunkte dienen. Dazu gehören:
- Entscheidungsstrukturen und Übersichten auf welchem Weg und wer wann, wie und wozu Entscheidungen trifft – und (auch) wer nicht!
- Rahmenprozesse, die für das gute Funktionieren wichtig sind, sowie Identifikationsmerkmale dafür, welche Prozesse frei, aber transparent, gestaltet werden können.
- Hinweise, wie Wissen geteilt, verbreitet und erworben werden kann und Übersichten, wer welches Wissen, welche Erfahrungen und Fähigkeiten einbringen kann.
- das Unternehmen und seine Projekte und Ideen für interne und externe Talente zu öffnen, zum Beispiel Storytelling oder die Chance sich direkt zu beteiligen. Sie machen sich so interessant und aktivieren neues Wissen und Potenziale.
- Netzwerke aufzubauen, den Austausch darin zu intensivieren und den gemeinsamen Nutzen in den Fokus zu stellen. (Dazu hatte ich vor ein paar Jahren einen recht hilfreichen Networking Canvas entwickelt.)
- modulare Einheiten mit kleinen, multikompetenten, „bunten“, smarten, teilweise auch redundanten Teams aufzubauen.
- Führungs- und Leadershipkompetenzen überall in der Organisation anzusiedeln und auszubauen.
- mit Reviews (zu Ergebnissen) und Retrospektiven (zu Prozessen, Verhalten und Haltung) immer wieder mehr über sich selbst zu lernen, und so aus der Reflexion heraus Entwicklungspunkte zu identifizieren.
Sie verstärken dies, indem sie
- das notwendige (und veränderte) Führungsverständnis erleb- und begreifbar vermitteln.
- die gemeinsamen Ziele und Werte immer wieder in den Fokus rücken und so den Aufbau einer starken Identifikation mit der Organisation unterstützen.
- mit gezielten „work hacks“ und Impulsgebern immer wieder geeignete Fokuspunkte setzen.
- Kommunikation und den Austausch als wichtige Instrumente verstehen, um die Gemeinschaft über alle ggf. existierenden Ebenen hinweg zu stärken.
- stetig die Weiterentwicklung der sozialen und fachlichen Kompetenzen der Mitarbeiter thematisieren und unterstützen.
- Plattformen für den Austausch über „softe“ Themen wie Wahrnehmungen und Meinungen schaffen, um das gegenseitige Verständnis und den Zusammenhalt zu verbessern.
- verstehen, dass Konflikte wichtig und notwendig sind, um die Qualität der Ergebnisse zu verbessern. Aber auch, indem sie die notwendige Konfliktlösungskompetenz der Mitarbeiter aufbauen.
- bewusst fluide, (und theoretisch) stetig veränderliche Organisationsstrukturen, Rollen- und Aufgabenverteilungen implementieren.
- Wertschöpfung und Wertbeiträge transparent machen und auf Mitarbeiterebene Möglichkeiten schaffen, Wertschätzung direkt zum Ausdruck zu bringen.
Keine Sorge, diese Liste ist weder vollständig, noch zwingende Voraussetzung oder Leitfaden. Sie ist eine Zusammenstellung von hilfreichen Impulsen, die berücksichtigt werden können, aber nicht müssen.
Richtig, richtig, richtig, richtig
Was jeweils möglich ist, hängt sehr vom „Reifegrad“ von Führung und Mitarbeitern ab, also von der Fähigkeit, der Befähigung, dem Wunsch und Wille verantwortungsvoll und verantwortungswürdig zu agieren. Organisationsstrukturen, die sich intensiv und fokussiert weiterentwickeln wollen, arbeiten aktiv daran, sich in diesem Bezug immer wieder aus der Komfortzone heraus in unbekanntes Gebiet, in die magische Zone neuer, oft enorm hilfreicher Erfahrungen zu wagen.
Sich so aufzustellen bedeutet auf vielen Ebenen, insbesondere der individuellen, loszulassen. Eine Kunst die vielfach lange geübt und bewusst angewendet werden muss. Es bedeutet fast uneingeschränkten Freiraum zu geben, Misserfolge auszuhalten und Irrtümer einzugestehen. Es bedeutet aber auch, ein neues Transformationsverständnis zu etablieren, eines, das zulässt sich fortan kontinuierlich und gemeinsam zu entwickeln, über alle Grenzen hinweg.
Es bedeutet Neues zu entdecken, zu erfinden, zu gestalten. Es bedeutet Innovation, Flexibilität, Anpassungsfähigkeit, Geschwindigkeit und Unabhängigkeit.
Es bedeutet den richtigen Menschen, mit dem richtigen Mindset, am richtigen Platz, mit der richtigen Aufgabe in den richtigen Strukturen alles das zu ermöglichen, was individuellen und gemeinsamen Erfolg ermöglicht. Ein Chancenpaket, das zunehmend ausschlaggebender für Unternehmenserfolg wird.
Organisationale Agilität ganz klein – ein Karrieretipp
Wenn Sie nicht wissen, ob sie dies alles aushalten können, oder es ohne aushalten wollen, dann zum Abschluss noch ein gut getarnter Karrieretipp: „Peer-Entwicklungsgespräche“
Dazu schließen Sie sich regelmäßig alle paar Monate mit ein paar Kollegen, von denen Sie wissen und ahnen, dass sie unterschiedliche Meinungen haben, sich aber dennoch in guter Atmosphäre darüber austauschen können, für ein paar Stunden ein. Vereinbaren, Sie, dass keine Gesprächsinhalte den Raum verlassen. Reflektieren Sie dann, ob Sie jeweils am (für Sie) richtigen Platz, an den (für Sie) richtigen Themen, im (für Sie) richtigen Umfeld arbeiten. Überlegen Sie, was und wie Sie Neues hinzulernen oder ihr Wissen teilen können. Beratschlagen sie gemeinsam, ob es für jeden einzelnen nicht einen Platz im Unternehmen (oder außerhalb) gibt, an dem er/sie ihre Kompetenzen, Erfahrungen und Potenziale besser, d.h. für alle erfolgreicher einbringen kann.
Nutzen Sie die Chancen und geben Sie anschließend jeweils Feedback an ihr Umfeld im Unternehmen, um die Überlegungen leichter Realität werden zu lassen.
Sie reflektieren so ihr ganz persönliches Managementmodell und die Rahmenbedingungen in und unter denen Sie arbeiten.
Fazit: Was wirklich wichtig ist
Wenn Sie einem Unternehmen vorstehen, als Manager oder in zentraler Funktion (wie zum Beispiel HR – zwei Gruppen die bei der Umsetzung von organisationaler Agilität ganz besondere Verantwortung besitzen) und ich Sie jetzt überfordert haben, so entschuldigen Sie dies bitte. Mein Ziel ist, Ihnen Wege aufzuzeigen, wie Sie erfolgreicher werden können. Dieser Weg ist mühsam und lästig, aber hilfreich und lukrativ. Es ist andererseits ein Weg, der bewusst und besonnen (an)gegangen werden will. Starten Sie wohlüberlegt, nicht hektisch aber doch so zeitnah es ihnen möglich ist. Starten Sie damit, sich und ihr Unternehmen bewusst im Spiegel zu betrachten. Objektiv, im Dialog und auf der Basis belastbarer Aussagen. Wenn Sie Impulse suchen, wie dies gelingen kann, sprechen Sie mich gerne darauf an. Verlassen Sie den Nebel Ihrer persönlichen Wahrnehmungen. Es gibt wichtiges für das Unternehmen zu tun. Es gilt, ihm den optimalen Weg in die Zukunft zu gestalten.
Agilität, in allen drei Komponenten (strategisch, operativ und vor allem organisational) zusammen mit den darin gebündelten zutiefst menschlichen Fähigkeiten im Fundament einer Organisation zu verankern, ist das Zukunftsthema Nr.1 für Management und HR. Es ist die Basis für langfristigen Erfolg.
Noch etwas ganz zum Schluß
Parallel zu den letzten vier Beiträgen, die Agilität als relevantes und bislang zu wenig beachtetes Tätigkeitsfeld bei HR und im Management adressieren (die Links finden Sie ein paar Zeilen tiefer), habe ich eine einfache Umfrage zum Thema “Kann HR agil?“ gestartet. Diese Umfrage läuft noch eine Woche. Bislang haben 83 Personen teilgenommen, davon 44 aus dem HR Bereich und 39 die nicht in HR tätig sind. De Umfrage ist anonym und NICHT repräsentativ, sondern nur ein Stimmungsbild der Leser, die sich beteiligt haben.
Insgesamt ergibt sich bislang folgendes Bild:
Betrachtet man nur die Antworten von Teilnehmern jenseits HR zeichnet sich ein sehr konservativ, klassisches Bild.
Die interessierten HRler, diejenigen die solche Texte lesen, sind zum Teil offenbar schon einige Schritte weiter gegangen:
Zu diesem internen und externen Bewertung von HR biete ich im Rahmen der Beantwortung eine zusätzliche Bewertung an, um der Wahrnehmung der Teilnehmer ein (möglichst) objektives Fremdbild zur Seite zustellen. Diese Möglichkeit wurde bislang von 7 Teilnehmern in Anspruch genommen, mit teils sehr interessanten Ergebnissen und Hinweisen auf Entwicklungsmöglichkeiten.
Die übrigen Beiträge der letzten Wochen zu diesem Themenkomplex finden sie hier:
07.06.18 | Blog, Management, Management Insights, Organisationsgestaltung |
In den letzten Wochen war ich wegen einiger Workshops zu agiler Führung unterwegs. Es ist ein komplexes Unterfangen Führungskräften das Neue in diesem Vorgehen zu vermitteln. Noch komplexer und anspruchsvoller ist es, die eigenen Haltung als Führungskraft unter diesem Gesichtspunkt neu zu betrachten und zu bewerten oder auch zu verorten, in welchen Arbeitsumfeldern Agilität Thema sein sollte und wie Mitarbeiter in den unterschiedlichen Bereichen animiert werden können. Ich ziehe meinen Hut vor denjenigen, die sich auf diesen Weg einlassen.
Dabei ist gerade auch im Zusammenhang mit der Gestaltung von Erfahrungsräumen und erlebnisorientierter Weiterentwicklung von Mitarbeitern – wie auch immer dieser konkret und organisationsindividuell ausgestaltet wird – viel zu tun. Ein Themenbereich der unbedingt das Verständnis, die Unterstützung und manchmal auch die direkte Beteiligung des Top-Managements und von HR, in seiner klassischen Rolle als zentraler Organisationsentwickler, braucht. Eine Aufgabe, die zudem von allen viel Energie und Durchhaltevermögen erfordert.
Agilität ist, soviel ist klar, eine oft ungewohnte, harte, immer wieder zurückblickend-reflektierende Arbeit, die in vielen kleinen Schritte große Wirksamkeit ermöglichen kann. Sie ist kein großer Wurf, kein einfaches „macht mal“, kein überhebliches Abenteuer, sondern ehrliche Arbeit an, mit und für die Haltung und das Verhalten von Menschen. Es ist gelebte Demut mit der Chance auf hart erarbeiteten Erfolg.
Auf den ersten Blick überfordert dies. Es verursacht Chaos im Kopf und in den gewohnten Arbeitsstrukturen. Und es überfordert weiterhin, wenn man zu viel auf einmal versucht oder zu lange an dem festhält, was bislang so einfach funktioniert hat. Dennoch hat, aus meiner Sicht als grenzenloser Optimist, dieses vermeintlich „einfache“, die gewohnte Art zu führen, Unternehmen zu strukturieren und das Zusammenspiel der Kräfte zu orchestrieren, ein prognostizierbares Ende.
Lebenslanges Lernen auf dem Weg aus dem Chaos
Mich ärgern maßlos die vielen Scharlatane, die sich, wie schon so oft, mit der Verführung der Leichtgläubigen, mit dem Verkauf von wundertätigen Konzepten und kopierbaren Lösungen versuchen, ihre hochgereckte Nase zu vergolden. Es ist immer noch ein einträgliches Geschäft, um so mehr je hektischer und verzweifelter die Kunden werden. Es ist aber auch ein Geschäft, dass auf diese Art mittelfristig den Kunden zerstört.
Der Themenbereich der großen Transformationen ist komplexer, individueller und umfassender, als alles, was wir in unseren Lebzeiten bislang erlebt haben. Es geht um nichts weniger als darum, sinnvolle, organisationsindividuelle Lösungen zu erarbeiten, die auf der klugen Kombination von Technologie und (zwischen)menschlichen Fähigkeiten beruhen, die neue Arbeitssituationen und -strukturen schaffen und die Wertschöpfung in bislang ungeahnten Bereichen ermöglichen. Veränderungen die von vielen ein aktives, lebenslanges Lernen erfordern. Wenig wird so bleiben, wie es ist.
Viele Unternehmen gehen diese Umformungen (aka Transformationen) in singulären Change Initiativen mit Fokus auf die Linderungen der Symptome an. Wenigen gelingt es das Gesamtbild zu erfassen und zu analysieren, um an den Fundamenten zu arbeiten. Dies führt zu enormen Aufwänden und Frust auf allen Ebenen.
Natürlich ist es nicht leicht unter Zeit- und Erwartungsdruck über Ursachen zu sinnieren, wenn der Griff zur Aspirin, den Schmerz lindert. Tiefer zu Blicken ist eine Aufgabe, die viel Sachverstand, Erfahrung und Kompetenz erfordert. Das im Alltagsgeschäft untergehende Top-Management braucht an dieser Stelle die Offenheit sich mit Sparringspartnern zu umgeben, die dieser Anforderungen erfüllen. Extern sind es Nicht-Scharlatan-Berater, intern wäre der Personalbereich prädestiniert, wenn er die Kompetenz bereits mitbringt und sich auf diese großen Herausforderungen kompetent vorbereitet hat. Ein Personalbereich also, der mitreden und mitgestalten kann, weil er seine Schlüsselrolle erkannt hat.
Um den Zugang zum Gesamtbild zu erleichtern, lohnt es den Blick vom wahrgenommenen Chaos abzuwenden und sich dem „agilen Kosmos“ zuzuwenden, um das Zusammenspiel die (universellen und schon lange wirkenden) Kräfte besser zu erkennen.
Im ersten Schritt sind vier Zwillingskonstellationen zu erkennen, die sich jeweils ergänzen.
- Agilität und Digitalisierung – die Kombination menschlicher Fähigkeiten und technologischer Möglichkeiten
- Agilität und „New work“ – die Kombination menschlicher Fähigkeiten und neuer Arbeitssituationen
- Agilität und Geschäftsmodelle – die Kombination menschlicher Fähigkeiten und alter/neuer Wertschöpfungsbereiche
- Agilität und Managementmodelle – die Kombination menschlicher Fähigkeiten und des strukturellen Rahmens
Agilität – der Menschen-Teil der Digitalisierung
Wenn Prozesse und Produkte „digitaler“ werden, wenn sie „Anwendungen“ tragen und mit Daten befüllen, dann verändert sich die Informationsdichte und die Geschwindigkeit von Kommunikation. Auf der Seite der Mitarbeiter resultiert dies in einer steigenden Dynamik und der Notwendigkeit die Wissensmenge im Team zu handhaben, statt als Einzelkämpfer darin zu ertrinken. Das alles ist nichts Neues, sondern vielfach er- und gelebte Realität.
Um besser zu verstehen, was die Kunden brauchen, um bedarfsgerecht mit dieser – insbesondere in der Software(erstellung) auftretenden – Bedarfslage umgehen zu können und zugleich die dazu benötigten menschlichen Fähigkeiten sinnvoll einbringen zu können wurde als erster Akt das agile Manifest geschrieben. Es war der Versuch sozialer Interaktion wieder mehr Anerkennung zu geben. Diese „Agilität“ ist eine frühe Antwort und Ergänzung der durch die Digitalisierung veränderten Arbeitsbedingungen.
Agilität – das mindset für „New work“
„New work“ Initiativen zielen darauf ab, Arbeitssituationen in Bezug auf Ort, Zeit, Umfang, Wertschätzung und Erfolgsmessung zu verändern. Sie sind das arbeitssituative Spiegelbild einer veränderten inneren Haltung und eines sich verändernden Verhaltens in der Zusammenarbeit. Wer die Wahl des konkreten Arbeitsortes freistellt, wer erkennt, dass Arbeitszeit kein sinnvolles Maß für Leistung im Kontext Wissensarbeit ist, wer davon ausgeht, dass Mitarbeiter, die von ihnen leistbare „workload“ am besten selbst bestimmen können, der definiert damit Selbstverantwortung und Selbstorganisation als wichtige Ankerpunkte. Ankerpunkte die zugleich Kernelemente agiler Arbeit sind. Kernelemente die einen Wertekodex in die Organisation tragen, der die Zusammenarbeit „agiler“ macht.
Agilität als Treibstoff neuer Geschäftsmodelle
Viele neue Geschäftsmodelle setzen auf neue technologische Möglichkeiten genauso auf, wie auf ein neues Verständnis der Interaktion mit Kunden. Gerade diese Komponente, das Adaptieren von Anforderungen und Wünschen, macht neue Geschäftsmodelle erfolgreich. Niemand kann heute noch Geld damit verdienen, am Kunden vorbei seine Ideen zu entwickeln. Zugleich brauchen Mitarbeiter eine gemeinsame Zielsetzung, um in der Vielfalt der Möglichkeiten den Fokus zu behalten. Diese Zielsetzung erst ermöglicht agiles handeln, also auch Entscheidungen im gemeinsamen Sinn so zu treffen, dass das Resultat das Unternehmen insgesamt in seiner Wirkung unterstützt.
Agilität – Spiegel des Managementmodells
All die verschiedenen und zugleich den agilen Kosmos zusammenhaltenden Elemente und Energien von Agilität spiegeln sich entweder im Managementmodell wider oder das Management konterkariert Agilität. Nur, wenn auch hier, an der Führungsspitze, ein tiefes, umfassendes Verständnis für die Wirkungsweise besteht, können agile Einheiten gegen die umfängliche Macht bestehender Organisationsstrukturen bestehen. Nur dann können Sie Leistung bringen.
Das Zusammenspiel verschiedener Führungs-, Steuerungs- und Wirksamkeitsmodelle, diese (neue) Multidextrie, muss in der Spitze der Unternehmen gewollt sein und hier verstanden und gefördert werden.
Dazu gehört vor allem das bestehende Modell zu verstehen, mit seinen Limitierungen und (oft nicht genutzten) Potenziale. Mein Kollege Raymond Hofmann, mit dem ich, gemeinsam mit Lukas Michel, den Management Model Canvas entwickelt habe, hat hierzu einen beeindruckenden Vortrag im Speakers Qualifying Contest des Nordic Business Forumgehalten, einem der weltweit größten Vortragsveranstaltungen zum Thema Management. Nehmen Sie sich die knapp 12 Minuten Zeit, um einen frischen Blick auf das zu alte Thema Management zu werfen (Der Vortrag beginnt bei Minute 22:30 und endet bei Minute 34:20)
Ein erstes Bild des notwendigen „Agile Management Mindsets“ erschließt sich bei der Sicht auf den Agilen Kosmos, mit seinen Implikationen und Außenwirkungen.
Wie damit umgehen?
Von der Vielzahl an Tipps, die es dem Management, HR, Führungskräften und Mitarbeitern erleichtern zu einem Wandel der Haltung und des Verhalten in Richtung mehr gelebter organisationaler Agilität überzugehen, kann ich hier nur einige nennen.
Wenn Sie an Bord einer Raumstation steigen, um in diesem Kosmos Wirkung zu zeigen, dann investieren Sie ein paar Minuten Zeit, um zunächst über die folgenden Tipps nachzudenken:
Für das Management
Verstehen Sie Ihre Aufgabe neu! Jenseits von Prozessoptimierung und Kennzahlenanalyse.
Das Zusammenspiel der Kräfte so zu orchestrieren, dass optimale Wirkung erzeugt wird, ist die Kernaufgabe von Management. Alle Störungen zu eliminieren und alle Potenziale zu heben ist Pflichtaufgabe. Sie sind der „Kaptain, mein Kaptain“. Sie sind die Kerngruppe im Unternehmen, auf die alle schauen. Sie sind Identifikationsobjekt und Perspektive.
Machen Sie sich mit dem einzigartigen „Big Picture“, dem speziellen agilen Kosmos Ihres Unternehmens vertraut. Verstehen Sie Wertschöpfung, Wertbeitrag und Ihren Einfluss darauf. Verstehen Sie Agilität und seine Wirkung. Verstehen Sie das Umfeld mit möglichst vielen der wichtigen Einflussfaktoren. Erkennen Sie, wo Agilität sinnvoll ist und wo agile Arbeitsweisen katastrophale Folgen hätten. Finden Sie den besten Weg in Ihre Transformationen und seien Sie tatsächlich bereit zur Re-Formation.
Vor allem, lassen Sie los, damit andere Sie vom Tagesgeschäft befreien können und Sie Zeit haben, die Zukunft zu gestalten.
Für HR = Human Resources auf dem Weg zu Human Relations
Bauen Sie „agile Kompetenz“ auf und aus. Werden Sie kompetenter Sparringspartner des Managements zu Kernthemen wie Agilität, Digitalisierung und Managementmodellen. Vernetzen Sie Impulsgeber und Impulsnehmer. Füllen Sie die Lücken der Fachabteilungen, die agile Teams aufbauen, bei agiler Führung und dem Zusammenspiel mit „alten“ Strukturen aber überfordert sind. Schaffen Sie Organisationsstrukturen, die die Mischung aus agiler und nicht-agiler Arbeit aushalten und damit noch mehr Wirkung und Erfolg haben.
Schaffen Sie Raum für Lernerfahrungen – für sich und alle anderen. Schaffen Sie sichtbaren, fühlbaren, erlebbaren Sinn des Unternehmens und lassen Sie die, fürs Unternehmen interessanten Talente, ob innerhalb oder außerhalb, daran teilhaben. Werden Sie Raumfahrer im agilen Kosmos, der die Spezifika jedes Sterns und Kometen kennt. Werden Sie Astrophysiker, der aus der Zusammensetzung der Teams lesen kann und der die schwarzen Löcher, Quasare und Weißen Riesen versteht. Antizipieren Sie, wohin die Reise Ihres Lichtes und der Energie des Unternehmens geht und finden Sie die abgespacten Nerds, die diese Reise besser, sicherer, innovativer und erfolgreicher machen. Seines Sie die Energie in E = m * c2, nicht die träge Masse. Auf Sie, wie auf keinen anderen Bereich, bauen kluge Unternehmen ihre Zukunft.
Für Führungskräfte
Machen Sie sich ein Bild von Ihrem Wirkungsbereich. Identifizieren Sie in welchen Teams Agilität zum Booster werden kann und wer damit (noch) überfordert wäre.
Welche Managementmodelle brauchen Ihre Wirkungsbereiche, um zu florieren? Geben Sie den Menschen die Option sich Freiraum zu nehmen, aber stellen Sie niemanden ungefragt in diesen Raum. Ihre Rolle ist die des Moderators, des Vernetzers und „Informationstransparenzsicherstellers“. Sie sind Kern optimal funktionierender Strukturen – nur achten Sie darauf, nicht den Flaschenhals zu blockieren.
Für die Crew an Bord des Raumschiffs
Werfen Sie einen Blick auf das agile Manifest und die 12 Prinzipien. Überlegen Sie sich genau, ob Sie auch auf dieser Grundlage arbeiten könnten und wollten, ob die zugrundeliegende Haltung Ihre ist, Ihren Grund- und Glaubenssätzen und Ihren mentalen Modellen entspricht oder nicht. Wir sind (fast) alle so sozialisiert, dass wir diese Prinzipien im ersten Moment für abgehoben und unrealistisch halten – bei näherer Betrachtung stellen dennoch viele fest, sie sind es nicht.
Fragen Sie sich, ob Sie sich darauf einlassen können in oder neben agilen Teams zu arbeiten, ob Sie mit unterschiedlichen Vorgehensweisen, Entscheidungs- und Verantwortungsräumen klar kommen. Fragen Sie sich, ob Sie mehr Lust auf Freiräume oder auf Vorgaben haben.
Finden Sie Ihre Mischung und sprechen Sie, wenn agile Transformationsansätze bei Ihnen starten, mit Ihren Chefs über Ihre Sicht der Dinge. Nutzen Sie schon heute, bevor es Sie betrifft, den vorhanden Raum zur persönlichen Reflexion. (Wenn Sie Reflexionsimpulse suchen, schauen Sie einfach mal für eine Minute auf lead42.de vorbei.)
Agile Management baut auf Agile HR
Ich gehe davon aus, dass immer mehr Unternehmen in vielen Bereichen Agile(re) Management Ansätze implementieren, einfach, weil sie heute wirksamer sind, als alte Modelle.
Prozesse, die sich agilerem Vorgehen entziehen, sind zugleich oftmals diejenigen, die zuerst automatisiert oder von „künstlicher Intelligenz“ übernommen werden. Wem das Risiko zu groß ist hier „runterzufallen“, der hat jetzt, je früher, desto besser, die Option sich in andere Arbeitsmuster hineinzudenken und einzuarbeiten und gezielt Impulse dazu zu erhalten. Machen Sie sich einfach selbst die Chancen, Ängste, Möglichkeiten und Probleme bewusst.
Fazit
Wer Agilität, Digitalisierung, New work, neue Geschäftsmodelle oder einen zeitgemäßen Mix von Managementmodellen in eine Organisation einbringen will, der muss das Zusammenspiel verstehen und den Kern, die Veränderungen von Werten und Kultur der Zusammenarbeit – heutzutage kurz als „Agilität“ in ein (Buzz)Wort zusammengefasst – verstehen, handhaben und wirksam umsetzen können.
Es reicht nicht am Rande zu stehen und die Entwicklungen zu beobachten. Man muss mitten hinein ins Spiel und von innen heraus, in dezentralen, operativen, agilen Teams genauso wie in zentralen Unterstützungsbereichen, Arbeit aktiv umgestalten.
Das Bild des Agilen Kosmos zu verstehen und sich aus den Konsequenzen für die Organisation das eigene, so wichtige, neue (Selbst)Verständnis aufzubauen, es zu verinnerlichen, zu kommunizieren und sichtbar zu machen, ist ganz aktuell die wichtigste Aufgabe Geschäftsführungen und HR.
Als Impulsgeber und Sparringspartner für alle anderen, insbesondere das Top-Management zu wirken, das Fundament weitreichender Human Relations, belastbarer Beziehungen zwischen allen Beteiligten zu sein, dass sollte der neue Anspruch von „agile Human Relations“ sein.
Vor einem Monat habe ich eine kleine Umfrage zum „agilen Selbst- und Fremdbild von HR“ gestartet. Das aktuelle Zwischenergebnis sehen Sie hier.
Bemerkenswert ist, dass sich wenige mit dem Fremdbild befassen – vielleicht weil die Befragung 22 Fragen hat und 5 bis 10 Minuten dauert, vielleicht, aus anderen Gründen. Bei denen, die es getan haben sind die Abweichungen zudem teilweise signifikant. In jedem Fall gibt es Anlass, das Thema weiter zu betrachten.
Wenn Sie noch nicht teilgenommen haben, hier finden Sie den Link zur Befragung zum Selbstbild. Den Link zum Fremdbild erhalten Sie anschließend (auf Wunsch) per mail, um die Zuordnung zu ermöglichen.
In Kontext eines agileren Selbstverständnisses von HR sind in den letzten Wochen drei weitere Artikel erscheinen:
30.05.18 | Allgemein, Blog, HR, Leadership / Führung, Management, Management Insights |
Ich weiß nicht, welche Erfahrungen Sie mit HR gemacht haben. Meine waren nicht wirklich positiv. Egal ob aus der Perspektive eines Angestellten oder als Berater, nur wenige der HR Vertreter, die ich kennengelernt habe, hatten Lust und Mut zur Veränderung. Viele waren zurückhaltend bis skeptisch, wenn es darum ging sich mit den tief greifenden Veränderungen, Analysen oder neuen Ideen zu befassen.
Themen wie Agilität und schon naheliegendere wie Digitalisierung sind für einige zu weit jenseits der eigenen Komfortzone und Arbeitssphäre. Dinge, die die anderen Betreffen und die mit dem eigenen Selbstverständnis und Geschäft wenig zu tun haben. Aus meiner Sicht ein fundamentaler Irrtum. HR hat die Aufgabe, in enger Zusammenarbeit mit dem Top-Management die Zukunft von Unternehmen deutlich mitzugestalten und zu sichern. Nicht durch die Weiterführung von Routineaufgaben, sondern durch den Aufbau tragfähiger Beziehungen zu Talenten und Menschen mit genau den Fähigkeiten, von denen das Unternehmen noch gar nicht weiß, dass es sie bald und kurzfristig benötigt.
Agilität in Unternehmen baut darauf, sich an die Veränderungen relativ anzupassen und vorausschauend mit Trends und neuen Themen umzugehen. Agilität verändert Entscheidungsprozesse und -strukturen, es erfordert neue Organisationsformen und greift damit ganz direkt in die Gestaltung des Managements von Unternehmen, in die Komposition des organisationsindividuellen Managementmodells ein. Dieses muss reflektiert, durchdacht, ausprobiert und verbessert und vor allem, an die sich stetig verändernden Erfordernisse der jeweiligen Organisation angepasst werden.
Diese [clickandtweet handle=“bosbachmobi“ hashtag=“#Agil #HR #Management“ related=““ layout=““ position=““]Antizipationsfähigkeit ist der ältere Bruder von Agilität. Ohne diese Fähigkeit werden Unternehmen Schaden nehmen und scheitern.[/clickandtweet]
HR ist Opfer seiner Geschichte
Aus dieser Sicht braucht aus meiner Sicht kaum eine andere Unternehmenseinheit dringender eine Veränderung des (Selbst)Verständnisses, wie HR! Die „neuen“ Themen wie Digitalisierung, Agilität oder eine verändertere Führung (aka Leadership), stellen ganz anderer Anforderungen an Unternehmen, Strukturen und vor allem die Menschen darin, als das, womit HR bislang dienen sollte und konnte. Anforderungen, die der zentralste aller Organisations- und Menschenentwicklungsbereiche, die HR, erkennen und umsetzen muss. Nicht erst morgen, sondern heute!
Was hier als Rant gegen HR beginnt ist weit weniger so gemeint, als es sich liest. Zu lange wurde HR als Stiefkind behandelt. Zu lange wurde dieser wichtige Bereich als Verwalter und reiner Dienstleister gesehen und verstanden. Zu lange war dieser Staus Quo gut genug.
Jetzt geht es um mehr, um neues, um Organisationsgestaltung und Personalförderung in einer neuen Dimension, mit neuen Konzepten, Methoden, Ansätzen. Mit einem neuen Verständnis von Wertschöpfung durch Wertschätzung. Mit Talent und Potenzial als erkanntem Wertbeitrag. Mit Menschen im Fokus. Denn bislang können nur wir Menschen, tatsächlich „agil“.
Agiles HR ist entscheidender Wettbewerbsfaktor
Unternehmen, die sich auf den Weg in die Digitalisierung aufgemacht haben, erkennen oft schnell, dass agiles Denken und Handeln die wohl wichtigste Kernkompetenzen auf der operativen Ebene sind. Es geht zunehmend darum fluide Strukturen aufzubauen und den Menschen, die in diesen Strukturen zurechtkommen und zusammenarbeiten sollen anzubieten, sich mit den notwendigen Grundfertigkeiten auszustatten. Diese fluide Strukturen wiederum sind für die meisten Unternehmen und Mitarbeiter so neu, dass im Umgang mit ihnen Unsicherheit und Unverständnis vorherrscht. Um so mehr, je weiter weg die Arbeit „andersartiger“, agiler Organisationseinheiten vom eigenen Tun ist. Die Abstoßungsreaktionen sind zuweilen extrem intensiv.
Strategische Agilität braucht Talente
Im zweiten Schritt muss der operationalen Agilität die strategische zur Seite gestellt werden, um auf die sich verändernden Märkte eingehen zu können. Strategische Agilität beinhaltet die Fähigkeit und Erfahrung agile Strukturen und Prozesse so zu etablieren, dass das operative Geschäft kontinuierlich mit optimaler Wirkung durchgeführt werden kann. Es geht darum Unternehmen so (um)zu-gestalten und die Menschen so vorzubereiten, dass die genannten Abstoßungsreaktionen ausbleiben und der Mehrwert der unterschiedlichen Arbeits- und Heransgehensweisen unterschiedlicher Bereiche erkannt wird. Denn nicht alle Unternehmensbereiche können und sollten das gleiche Maß von agilem Vorgehen verinnerlichen und leben. So unterschiedliche die Menschen und Aufgabenstellungen sind, so unterschiedlich müssen neue Arbeitsstrukturen (idealerweise mit Hilfe und besser unter Federführung von agilem HR) ausgestaltet werden. HR gestaltet damit einen neuen Rahmen für die Kultur der Zusammenarbeit.
[clickandtweet handle=“@bosbachmobi“ hashtag=“#Agil #HR #Management“ related=““ layout=““ position=““]Wer andererseits weiterhin „Personal“ als Verwalter versteht, wer sich auf Routineaufgaben wie „Beschaffung“ und „Abrechnung“ fokussiert, wird in den nächsten 5 Jahren arbeitslos sein.[/clickandtweet]
Wie funktioniert „Talent Relations“ in der Zukunft?
A und O der „neuen“ Arbeit an der Schnittstelle zwischen Unternehmen, Märkten und Menschen ist die jeweiligen Bedarfe zu (er)kennen. Die benötigten Kompetenzen genauso, wie die nutzbaren Talente und Potenziale. Es geht darum die Strukturen, die Kommunikationswege, die Plattformen zum Austausch und die gemeinsame Zielsetzung aufzubauen und zu definieren, um dann den Menschen Einlass und Hilfestellung zu geben, die sich in diesen Strukturen engagieren wollen. Es geht weniger um Zugangsbeschränkung, als darum dem Unternehmen den Zugang zu den allerkleinsten, vielleicht auch nur kurzzeitigst hilfreichen Fähigkeiten zu sichern. Um das i-Tüpfelchen an Wissen, dass dem Projekt, dem Produkt, der Idee fehlt um Wirkung zu erzielen. Es geht darum große, veränderliche, cross-funktionale Netzwerke intern, wie extern aufzubauen und die Menschen in kleinen Teams fokussiert zusammenzubringen.
HR als proaktiver Talentscout
Die neue (agile) Rolle von HR ist nichts weniger, als das Sprachrohr des Unternehmens in den wichtigsten Beschaffungsmarkt der Zukunft zu sein: zu den Menschen, die Talent und Kompetenz, die Hard und Soft Skills einbringen wollen. Es geht darum einen Pool von Mitgliedern potenzieller, fluider Hochleistungsteams aufzubauen, bevor das Unternehmen den Bedarf artikulieren kann. Der „Job to be done“ (nach Clayton Christensen) ist, das zukünftige Geschäftsmodell zu verstehen das Talent Modell aufzubauen, den „People-plan“ zu erkennen, die Organisations- und Managementmodelle anzupassen und damit wiederum das Geschäftsmodell zu ermöglichen.
Früher hatten die Beteiligten Jahre und Jahrzehnte Zeit, um Abläufe und Strukturen anzupassen. Heute sind dies Themen, die im Laufe weniger Monate durchdacht umgesetzt werden müssen. Aus Sicht der Talentbeschaffer ist damit Reaktion keine Option mehr, Proaktivität ist gefragt.
Der Anbeginn eines neuen Selbstverständnisses
In einem solchen (neuen) Selbstverständnis wird Recruiting zum Brückenbau ins Unternehmen, zum Netzwerkaufbau, zum Aufbau loser Verbindungen zu geeigneten Talenten. Personalentwicklung wird zum Potenzialheber, Organisationsentwicklung zum Struktur und Prozessreflektor und kontinuierlichen Anpasser. Neue wichtige Rollen proaktiver Zukunftssicherung.
HR wird zur Investition in die Zukunft – mit allen Folgen. Dominic Barton, Global Managing Partner bei McKinsey stellt als Coautor von „Talent Wins“ gar eine Dreiergruppe an die Spitze von Unternehmen, bestehend aus dem CEO, dem CFO und dem ChIef Talent Officer aka CHRO.
7 Themen für das Top-Management (und HR)
Nicht nur zwischen den Zeilen bedeutet dies für das Top-Management, HR die Mittel in und an die Hand zu geben, sich in diesem Sinne neu zu erfinden. Es bedeutet HR in neues Licht zu rücken und bestenfalls gemeinsam den Boden für die Zukunft zu bereiten.
Sieben Themen halte ich hier für besonders bedeutsam:
- Das Top-Management selbst, zusammen mit HR als kompetentem Treiber einer kontinuierlichen, organisationsweiten Entwicklung, müssen sich als strategische Basis von (operationaler, strategischer und damit organisationaler) Agilität verstehen.
- Die hier Beteiligten müssen die gesamte Wertschöpfungs-, Wertbeitrags und Wertschätzungskette (er)kennen und hier kritische Bereiche und Treiber identifizieren.
- Sie müssen Experimentierflächen innerhalb der eigenen Komfortzone schaffen in denen sie sich und die Themen ausprobieren können.
- Sie müssen den Rahmen für Experimentierflächen interner und externer Mitwirkender und deren Talente aufbauen, innerhalb deren diese sich und ihre Ideen im Sinne der gemeinsamen Zielsetzung des Unternehmens ausprobieren können.
- (Agile/Digital) Leadership ist ein wichtiges Element gelebter Agilität. Es muss Raum geben für „neue“ UND „alte“ Leader.
- Die Agilitätsführer in den Unternehmen (Top-Management gemeinsam mit HR) müssen ihren Blick in die Zukunft richten und ihre Zeit entsprechend mit Trends und Talenten verbringen. Sie müssen sich bewusst werden welche Aufgabe, Rolle und Fähigkeiten in 3, 9, 15 und 30 Monaten erforderlich sind, um das Unternehmen erfolgreich arbeiten zu lassen.
- Sie müssen offene Netzwerke und Strukturen etablieren, in denen sich Talent verfangen und über die sich Menschen einbringen wollen. Die Freiwilligkeit von Engagement, die man bislang (nur) in Hochleistungsteams gesehen hat, sollte mehr und mehr das Ziel agiler Unternehmen sein.
Der „Agile Supervisor“ als Bindeglied zwischen Orga und Top-Management
Wer sich als HRler der Zukunft versteht, wer Agilität auf der operationalen, strategischen und organisationalen Ebene verstehen und einsetzen möchte, oder wer selbst im Management Lust hat, die Themen anzugehen, dem stehen heute viele Möglichkeiten offen. Viele via Online und Offline Schulungen, mache mit vertiefenden Dialog- und Coaching/Mentoringangeboten. Vollumfängliche Angebote inkl. den Auswirkungen auf Organisationsstrukturen und Managementsysteme kenne ich nur wenige. Dies war ein Grund die Zertifizierung zum „Agile Supervisior©“ aus der Taufe zu heben. Die Rolle ist das Pendant des Agilen Coaches im Management. Der Agile Supervisior© ist mit den wichtigen Top-Themen vertraut, kennt die Management- und Organisationsmodelle der Zukunft und lebt Agilität. Er ist es, der die Dinge, die Agilität zukunftsgerichtet in Unternehmen echte, große Wirksamkeit verleihen vermitteln und einbringen kann.
Mut zum Design Check
Zu viele Unternehmen stehen noch am Anfang dieser Entwicklung, zugleich geraten Sie immer mehr unter Druck erste, große Schritte zu gehen.
Zugleich ist selten eine faktenbasierte Konversation der Beteiligten zu den bestehenden Strukturen, der Kultur und den Potenzialen möglich. Es gibt nur wenige Ansätze diesen Dialog aufgrund einer fundierten Basis zu starten. Wer meine Beiträge kennt, weiss, wie sehr ich hier auf den Design Check von Agility Insights baue. Wenn Sie sich selbst überzeugen wollen, sprechen Sie mich an und blicke mit Hilfe einer kostenfreie Demo mit Ihnen gemeinsam in Ihr Unternehmen. Wenn Sie auch so den Mut haben, in den Spiegel zu blicken, eine kurze mail mit dem Betreff „Demo Design Check“ und der Mutanfall wird belohnt.
In Kontext eines agileren Selbstverständnisses von HR sind in den letzen Wochen zwei weitere Artikel erscheinen:
Sie sind weiterhin herzlich eingeladen, an meiner Umfrage zum Selbst- und Fremdbild von HR teilzunehmen. Die bisherigen Ergebnisse des Selbstbilds zeigen inzwischen ein ausgewogeneres Bild. Andererseits zeigen die Auswertungen zum Fremdbild teils signifikante Abweichungen. Es scheint zu lohnen, tiefer hineinzublicken.
Die Umfrage läuft noch bis Mitte Juni. Bis dahin werde ich auch weiterhin die Chancen und Risiken von mehr Agilität mit Blick auf HR beleuchten.
@bosbach
24.05.18 | Blog, HR, Leadership / Führung, Management, Management Insights, Netzwerke, Organisationsgestaltung, Wirksamkeit |
„Kann HR agil“ war meine wirklich fundamental ernst und zugleich bewusst provokant gestellte Frage in meinem Beitrag der letzten Woche. Die Reaktionen waren recht eindeutig: Natürlich „Kann“ HR agil und muss es auch. Zugleich zeigt die parallel gestartete Umfrage zum Selbstbild, die weit HR hier noch zurückhängt. (Ein paar mehr Zwischenergebnisse am Ende dieses Beitrags).
Dabei gibt es für Unternehmen und Mitarbeiter (in HR), die in Branchen arbeiten in denen Agilität nicht nur als ein Trend wahrgenommen wird, sondern in denen die wachsende Bedeutung des Themenkomplexes für den Fortbestand des Unternehmens verstanden wurde, keinen anderen Weg, als sich tief hineinzuknien. Wer die Kernelemente agilen Arbeitens ernst nimmt, wer realisiert, dass Agilität der zweite Schritt nach der Implementierung von Digitalisierung und vor der Umsetzung von „new work“ Initiativen ist, wer verstanden hat, dass „Soft Skills“ wie Haltung und Verhalten „plötzlich“ doch signifikanten Einfluss haben, weil sie Zusammenarbeit determinieren, der wird hier Gas geben.
Agilität baut auf dem Verständnis auf, dass als Folge der Entwicklungen der letzten Jahre die Anpassungsfähigkeit, -bereitschaft und -befähigung, dass Stabilität und Sicherheit die Basis bilden, um erfolgreiche Arbeitsstrukturen zu gestalten. Eine Basis, die sich in der Organisationsstruktur und Förderungen der Kompetenzen der Mitarbeiter wiederfinden muss. Sie sind Eckpfeiler der Rahmenbedingungen, die notwendig sind, um das Zusammenspiel der Kräfte zur Blüte zu bringen.
Auf denjenigen zentralen Bereich, der die Personalstrukturen plant, Menschen ins Unternehmen bringt, der die Organisationsentwicklung voranbringt, Zielbilder gemeinsam mit den Mitarbeitern formuliert und die Fähigkeiten der Mitarbeiter sichtbar und damit nutzbar macht, kommen also große Aufgaben zu. In den allermeisten Organisationen, also auf HR.
Steven Denning hat in „The Age of Agile“ drei Gesetzmäßigkeiten formuliert, die in „agilen Unternehmen“ gelten: das Gesetz der kleinen Teams, das Gesetz der Netzwerke und das Gesetz der Kunden. HR ist damit aus meiner Sicht eine der ersten Struktureinheiten, die diese Gesetz(mäßigkeiten) für und bei sich umsetzen sollte.
Das Gesetz der kleinen Teams
Kleine, cross-funktionale, divers besetzte Teams von Menschen mit gleicher Zielsetzung sind (oft) verhältnismäßig frei und dezentral agierende Schnellboote agiler Organisationen. Sie sind da, wo sie wissen, dass sie gebracht werden, handeln selbstständig und doch, zusammen mit denn anderen Schnellbooten und dem zentralen Mutterschiff, am gemeinsamen Ziel.
Sie brauchen Sicherheit, den vertrauensvollen Umgang miteinander, Struktur und Klarheit. Sie müssen sich der Bedeutung ihrer Aufgabe für das große Ziel bewusst sein und durch ihr Handeln ihre eigene Wirksamkeit in diesem Kontext erkennen können. Sind diese Rahmenbedingungen gegeben, ist das Boot dicht, funktioniert der Motor, sind genug Energie und genügend Schwimmwesten an Bord, so werden die Teams angstfrei und vertrauensvoll am gleichen Tau in dieselbe Richtung ziehen. Dann funktionieren diese Teams und ihr Zusammenspiel am besten. Dann können sie außergewöhnlichen Leitung erzielen.
Das Gesetz der Netzwerke
Schon, wenn ein solches Schnellboot alleine auf dem Ozean unterwegs ist und versucht sich als Start-up zu behaupten, sind Netzwerke wichtig, denn nicht jede notwendige Fähigkeit ist an Bord verfügbar. Manchmal ist es notwendig (Ersatz)Teile oder Proviant zu tauschen, manchmal ist es sinnvoll die Besatzung teilweise auszuwechseln, manchmal braucht es Lotsen, Experten und Unterstützung von Navigator.
Wenn sich Schnellboote in Netzwerken mit anderen Booten und Mutterschiff(en) verbinden, gewinnen sie an Energie und neuen Fähigkeiten, um weiter gefahrlos auf dem Ozean zu operieren. Dazu hilft es großes gemeinsames Ziel ins Auge zu nehmen, die Sprache und Frequenz zu finden auf und mit der man sich austauscht, Entscheidungen und Strategien abzustimmen aber sie dann auch schnell und konkret umzusetzen. UND es hilft ein Mutterschiff zu haben, dass die kleinen Teams und Boote aufnimmt, wenn es Sturm oder Orkan heranzieht und ihnen so den Rücken freihält. Je mehr dieser Rahmenbedingungen gegeben sind, desto leichter gelingt es den Booten ihre Ziele in Erfolge umzusetzen.
Das Gesetz der Kunden
Das Ziel der Schnellboote ist, den Kunden zufriedener zu machen, als dies den anderen Schnellbooten und Mutterschiffen gelingt. Dies ist das ehrgeizige Ziel an dem alle gemeinsam arbeiten. Dazu muss das Schnellboot wissen, wo die Kunden sind, was sie suchen, wofür sie sich und womit man sie begeistert. Sie brauchen den Kontakt, das Feedback und jemanden mit der Übersicht, sie immer wieder in die beste Richtung loszuschicken. Zugleich müssen sich die Schnellboote zusammentun, neue Strukturen finden und Entscheidungen schnell treffen können, denn sonst besteht die Gefahr, dass die Kunden abtauchen, bevor die Begeisterung sie dazu bringt, in Sichtweite zu verbleiben.
Auch hier gilt es die Leitplanken zu setzen, sodass die Schnellboote ihren Aufgaben optimal nachkommen können.
Die neue Kernaufgabe von HR ist es, die hier überall im Kern verankerte Agilität zu verstehen und vorzuleben. Die Aufgabe ist Rollenmodell und Bezugspunkt zu sein. Der Ausrüster der Schnellboote mit dem Überblick, welche Fähigkeiten warum, wo und wann benötigt werden, um dann aus dem Netzwerk die passenden alten, neuen, zukünftigen und temporären Besetzungen zusammenzustellen, neue Boote zu Wasser zu lassen und andere zu ersetzen.
Das Selbstverständnis dieses Zusammenspiels ist unumgänglich, um die zukünftig notwendigen Strukturen zu erschaffen und zu pflegen.
Stand heute sind, nach den ersten Zwischenergebnisse meiner Umfrage zu Selbst- und Fremdbild von HR, die meisten der Unternehmen von dem hier beschriebenen Bild noch weit entfernt. Sie segeln zum Teil noch in löchrigen Schaluppen über den offenen Ozean, ohne Navigationssystem und ein Grundverständnis wohin die Reise geht. Sie sind nicht besser dran, als die Entdecker des späten Mittelalters, die zwar bis Amerika und Asien vordrangen, aber für den Preis hoher Verluste und einen ungewissen Ausgang. Abenteuer, die zurecht heute kein Unternehmen mehr eingehen will.
Konkret sehen sich zusammengenommen gut ein Drittel als Zurückgelassene (21,9%) und Effizienzgetriebene (15,6%). Nochmals 21,9% sehen schon Kunden und Ziele im Fokus. Als Ermöglicher sehen sich nur 12,5%. Taktgeber sind respektable 15,6% und als Pioniere nehmen sich 12,5% wahr.
Zwischenergebnis der Umfrage zum Selbstbild bzgl. Agilität bei HR (Stand 24.05.2018)
Die Auswertungen zum Fremdbild laufen noch, wobei bislang nur wenige diese Option des Abgleichs gewählt haben.
Die Umfrage läuft noch bis Mitte Juni und bis dahin werde ich weiterhin die Chancen, und Risiken von mehr Agilität mit Blick auf HR beleuchten. Ein nächstes Thema wird sein, welche neuen Rollen bei HR (oder vielleicht doch auch an anderen Stellen in den Organisationen) entstehen werden, um erfolgreich und mit größerer Sicherheit zum Ziel zu kommen. Die Umfragen werden ebenfalls bis Mitte Juni weiterlaufen. Vielleicht finden sie ja auch noch Gelegenheit sich zu beteiligen.
