Es ist schon ein paar Monate her, genauer im Mai, brachte Marvel mit „Dr. Strange an der multivers of madness“ einen Film ins Kino, in dem „das (gewollte) Chaos regiert“, wie ein Kritiker schrieb. So verwirrend dieses Filmerlebnis ist, so wenig kommt es am Ende doch an das gewollte (?) Chaos in Unternehmen heran. Wo im Film eine Vielzahl an Welten parallel existieren, sind es in Unternehmen zwar nur eine gute Hand voll Modelle und Systeme. Diese machen es im realen Leben dennoch mindestens so schwer, den Überblick zu bewahren, wie für die Protagonisten im Kino.
Ein-blick ins Chaos
Führung und Führungsaufgaben verlangen eine Menge von uns. Manchmal funktioniert Führung fast von alleine, in anderen Fällen braucht es deutlich mehr Aufmerksamkeit und Nerven. Häufig ist auf den ersten Blick unklar, mit welcher tatsächlichen Problemstellung man es zu tun hat. Geht es um Fakten oder um Befindlichkeiten? Und selbst, wenn es sich um Fakten handelt, bleibt die Frage, vor welchem Hintergrund sie bewertet werden sollten. Welche Ursachen liegen ihnen zugrunde? Darf, kann und will die Organisation darauf reagieren und wenn ja, wie? Was ist im Rahmen der Entscheidungskompetenz gedeckt, was erfordert eine breitere Diskussion?
Unabhängig von den Prinzipien, die ein Unternehmen für sich festgelegt hat, ob hierarchisch oder selbstorganisiert, als Netzwerk, nach agilen Methoden, oder auch ohne sich je dazu Gedanken gemacht zu haben, die formalen und non-formalen „Vereinbarungen“ prägen die Kultur und das Miteinander. Sie bestimmen darüber, ob es gelingt, die Energien zu bündeln, gute Entscheidungen zu treffen, ob es gelingt in den Flow zu kommen oder zunehmend nachhaltig(er) zu arbeiten. Sie definieren insbesondere, in welchem Rahmen Führung stattfinden kann und darf.
Dabei ist Führung ein Thema, dass an Relevanz immer weiter gewinnt, gerade auch weil Führungsstrukturen immer offener werden und das Thema in den Organisationen immer breiter gesehen wird. Viele der Veröffentlichungen drehen sich um Führungsstile, die dos & don’ts, digitale, remote und im Großen und Ganzen um transformationale Führung. Das ist gut und wichtig, dennoch ist es nur ein Bruchteil der Wahrheit. Denn wie gut ich führen kann, welche Chancen und Risiken, welche Kommunikations- und Transaktionsmöglichkeiten ich habe, hängt ganz wesentlich davon ab, in welchem Gesamtsystem ich unterwegs bin.
Dabei gibt es aus meiner Sicht zwei wesentliche Komponenten zu be(tr)achten:
Wie aus Modellen Systeme entstehen, und
welche Modell- und damit Systemvielfalt Unternehmen beherbergen.
Aus Modellen werden Systeme
Wichtig dabei: Systeme sind immer komplexe Gebilde, die stark von Denk- und Handlungsmustern der „Systeminsassen“ abhängen.
Organisationen bauen zunächst auf „einfachen“, „nur“ komplizierten, plan- und nachvollziehbaren Modellen auf. Sie bilden die Grundlage, weil es nur so gelingen kann, mindestens einen Hauch von Ordnung in das schnell entstehende Chaos zu bringen. Ein Umstand, den Start-Ups in ihrer Wachstumsphase häufig erleben. Für modellhafte Organisationen sind Menschen leicht implementier- und austauschbare Mitglieder, die keine oder nur geringe Anforderungen an die Flexibilität der Organisation und ihres Regelwerkes stellen.
Doch KEIN Unternehmen funktioniert tatsächlich nach diesem Prinzip. In Unternehmen kommen mit den Menschen zu den Modellen immer komplexe Denk- und Handlungsmuster hinzu, die aus dem Modell ein System und damit aus einem statischen Gebilde komplexe Organisationen machen.
Das Modell-Multiversum
Dabei ist es schon hinreichend kompliziert, wie die unterschiedlichen Modelle, die in einem Unternehmen nebeneinander existieren, miteinander intensiv in Beziehung stehen. Ich zähle in den meisten Organisationen mindestens sechs, in manchen bereits sieben Modelle:
das persönliche, soziale, workLIFE Modell, quasi des „individuelle Selbstmodell“, das jeder im Unternehmen für sich und seine Arbeit im Unternehmen mit sich herumträgt. Es beantwortet die Frage, welche Bedürfnisse jeder der Beteiligten für sich durch die Arbeit (und im Leben) erfüllt wissen möchte und welchen Einsatz man bereits ist, dafür zu leisten.
das operative Modell, das beschreibt, wie die Zusammenarbeit TATSÄCHLICH funktioniert, welche formalen und non-formalen (Schatten-)Prozesse und Strukturen es zu beachten gilt und wie Wertschöpfung entsteht.
das Führungsmodell, das den Mitarbeitenden und den Führungskräften einen (groben) Rahmen gibt und beschreibt, wer, wann, wieso und gegenüber wem „etwas zu sagen“ hat und wie dies idealerweise erfolgen soll. Um dem ganzen Gestalt zu geben, gehören auch Führungswerkzeuge, wie Zielvereinbarungen, Entgelte, Karrierewege usw. in dieses Modell.
das Geschäftsmodell, beantwortet für das Unternehmen die Frage, wie tatsächlich Geld verdient wird. Es betrachtet dabei Notwendigkeiten und Fähigkeiten, Kosten und Umsätze und ist eines der Herzstücke.
das Organisationsmodell, ist die formal strukturierende Grundlage für alles, was in der Organisation passiert – zumindest für alles planbare. Hier findet sich viel der Bürokratie wieder, aber auch Strukturen und Entscheidungsprozesse.
das Managementmodell, ist, Stand heute, bei den meisten das Ende der Fahnenstange. Es beschreibt, in vielen Fällen nur unbewusst und damit zu vage, worum es (in) dem Unternehmen geht, welche Intention im Umgang mit dem Umfeld es besitzt und nach welchen grundsätzlichen Regeln und Parametern die Dinge geplant, vorbereitet und / oder getan werden sollen. Es ist, obwohl meist sträflich vernachlässigt, die Keimzelle (fast) aller anderen Modelle und Entwicklungen.
Schließlich sind einige Unternehmen bereits so weit, sich Gedanken zur Nachhaltigkeit zu machen und die Ergebnisse zu dokumentieren. Das Nachhaltigkeitsmodell liefert die maßgeblichen Hinweise darauf, welche Grundannahmen und Prinzipien mit Blick auf das soziale, ökologische und ökonomische Wirken der Organisation eingehalten werden (sollen). Es ist das Modell, das, sofern es existiert, als einziges, wesentlichen Einfluss auf das Managementmodell besitzt.
Zwischen diesen Modellen gibt es eine große Anzahl von Schnittstellen, Wechselwirkungen (siehe Grafik) und manche Überschneidung. Dabei ist es für jeden, der in dem Gesamtkonstrukt wirklich erfolgreich agieren möchte, ungemein hilfreich, sie zu kennen und differenzieren zu können. Sie eröffnen den Blick auf die Hintergründe von Denk- und Handlungsmustern der Menschen darin und können die Grundlage bilden, darauf angemessen und an den richtigen Stellen zu reagieren. Sie bilden den plan- und gestaltbaren Teil des kulturellen Kerns.
Mit den Denk- und Handlungsmustern der Menschen, deren „mindset“ entsteht aus den Modellen das System-Multiversum, dass mit der Größe einer Organisation immer weiter an Komplexität und Dynamik zunimmt. Ein Grund dafür, dass Organisationen sich zunehmend ab einer Größe von 150 bis 200 Teilnehmern teilen.
Welches System-Multiversum daraus ganz konkret entsteht, hängt von der Beschaffenheit und den beabsichtigten und unbeabsichtigten Wechselwirkungen der Modelle und dem Miteinander der Menschen darin ab. Das gilt es, als Führungskraft in seinen Grundzügen im Blick zu haben. Mehr noch, wer ins Management einsteigen und eine ernsthafte gestalterische Rolle spielen will, der sollte die Klaviatur dieser Modelle möglichst sicher beherrschen, um nicht aus Versehen an und in den Systemen zu scheitern.
Einstiegspunkte, um das eigene Verständnis zu vertiefen, gibt es viele. Der Wichtigste ist (Selbst)Reflexion der eigenen Modell- und Systemwelt. Je größer und komplexer eine Organisation ist, desto umfassender und wichtiger ist eine solche Reflexion, aber eben auch mühsamer. (Hier können smarte Tools, wie wir sie bei Management Insights nutzen, wahre Wunder bewirken. Aber es gibt viele Anbieter mit teils sehr spezifischen Werkzeugen auf dem Markt, s.d. die Auswahl schwerfallen kann.)
Als Führungskraft wird es aufgrund der vielschichtigen und wachsenden Anforderungen, immer wichtiger, das Zusammenspiel zu verstehen und deuten zu können. Dabei kann es reichen, sich zunächst mit der ersten vier der genannten sieben Modelle intensiver auseinanderzusetzen. Mehr Tiefe kann aber sicher nicht schaden, auch nicht mit Blick auf die eigene Positionierung im Unternehmen. Bereits auf dieser Ebene gibt es genug zu entdecken. (Ich plane im Januar zumindest zu den ersten beiden Modellen ein kostenfreies Selbstreflexionstool an den Start zu bringen. Den Blick auf die anderen Modellebenen unterstütze ich auch gerne mit individuellen Online-Workshops. Aber auch hier bietet der Markt viele geeignete Angebote.)
Nachhaltigkeit – (k)ein „neues“ Thema?!
Schließlich noch ein Satz zum Nachhaltigkeitsmodell, das neben dem Managementmodell in der Zukunft eine besondere Relevanz entwickeln wird. Wer hier einsteigen möchte, sollte sich über die soziale und ökologische Verantwortung seines Unternehmens Gedanken machen. Eine gute Basis hierfür bieten Ansätze, die unter den Stichworten: B-Corp, Gemeinwohlökonomie bzw. auch bei den Sustainability Goals der UN zu finden sind. In diesen findet sich bereits viel Erfahrung zu diesem bei weitem nicht mehr neuen Thema, dessen Relevanz aber jeden Tag wächst.
Fazit
Während es im anfangs genannten Film gegen Ende den Anschein macht, als hätte der Held die Probleme im Wesentlichen gelöst, stehen viele Unternehmen hierbei noch am Anfang. Zeit, sich mit dem Multiversum genauer auseinanderzusetzen. Die Modellübersicht kann dazu als erster Einstiegspunkt dienen, es sollte aber nicht der letzte Schritt sein. Sich mit den Grundlagen von Führungs(s-/ )Kultur auseinanderzusetzen, ist perspektivisch sicherlich eine hervorragende Idee.
Ich freue, wenn Du in dem etwas Wertvolles für Dich gefunden hast. Falls Du zu einem der genannten Themen mehr erfahren möchtest, kann Du mich gerne ansprechen. Die Blogposts gibt’s auch im BlogNews-Abo (www.guidobosbach.com/blog).
welche Ressourcenbereiche meist sträflich vernachlässigt werden.
welche individuellen Ressourcen Du im Auge haben solltest und wie dies gelingt
an welchen Hebeln Du als Führungskraft ansetzen solltest und Effizienz zu erhöhen und die Nachhaltigkeit zu verbessern
Ressourcen werden eines der spannendsten Managementthemen der nächsten Jahre. Nicht nur der Einkauf von Rohstoffen oder das Werben um alte und neue Mitarbeiter, auch Wiederverwertbarkeit, Nachhaltigkeitsaspekte und die Energieversorgung werden immer mehr Aufmerksamkeit fordern. Während wir die ökologische Zerstörung schon mit dem Fernglas erkennen können und wohl kurz vor signifikanten ökonomischen Umbrüchen stehen, lohnt es einen Blick darauf zu werfen, mit welchen Hebeln man sinnvollerweise an diesem System ansetzt, um Verschwendung zu minimieren und Effizienz und Effektivität zu erhöhen.
Während die Staatengemeinschaft sich uneins ist, wie sie die notwendigen Veränderungen in ökologischer und ökonomischer Sicht angehen und die Aufwände verteilen, stellen sich diese Fragen für Unternehmen in dieser Form nicht. Sie müssen sich an die Entwicklungen so schnell anpassen, dass negative Effekte vermieden werden oder ganz ausbleiben. Die notwendige Entwicklung muss in ihnen stattfinden, nur sie selbst können sich fit für die Zukunft machen. Nur sie selbst können sich darauf vorbereiten, dass sich der Umgang mit Ressourcen, ebenso wie der Zugang zu ihnen, teilweise dramatisch verändern kann.
Der Zugang zu wichtigen Ressourcen wird durch zunehmende, globale Konkurrenz immer schwieriger. Spürbar ist dies bereits jetzt zum Beispiel auf dem Arbeitsmarkt. In einigen Bereichen sind und bleiben Fachkräfte Mangelware, wenn es nicht gelingt, neue Quellen aufzutun. Dies setzt aber ein Umdenken in vielen anderen Bereichen voraus.
Die „Materialbeschaffung“ war in vielen Unternehmen lange ein Thema, dass kaum eine bzw. keine strategische Komponente und Bedeutung besaß. Inzwischen wird immer klarer, dass ein sehr bewusster, strategischer Angang notwendig geworden ist. Das Thema Ressourcen ist, ebenso wie „Nachhaltigkeit“ auf der Managementebene angekommen und es ist für mich eine Frage der Zeit, wann wir die ersten „Chief Resource Officer“ sehen werden.
Erschwert wird diese Entwicklung jedoch durch einen sehr engen Blick auf das Thema. Einige wichtige Bereiche werden nicht in die Betrachtung einbezogen, obwohl sie relevanten Einfluss auf die Wertschöpfung, den Erfolg und die Entwicklung des Unternehmens haben. Am markantesten sind dabei die Themen Management und Organisation. Management ist als soziale Technologie, als Bindeglied zwischen der Idee und Intention eines Unternehmens, durch die struktur- und regelgebende Funktion, eine der tatsächlich am leichtesten zu beeinflussenden und zugleich bezüglich ihrer Wirkung auf die Wertschöpfung wirksamsten Ressourcen. Das Organisationsmodell hat eine ähnlich wichtige Bedeutung, wenn es darum geht, die Grundlage für reibungslose, effiziente und effektive Zusammenarbeit zu schaffen.
Wie sehr diese Themen auch in der Führungskräfteaus- und -weiterbildung vernachlässigt wurden, zeigen immer wieder Diagnostiken, die wir als „Management Insights“ Netzwerkpartner weltweit durchgeführt haben. So sind ca. 2/3 der betrachteten Unternehmen hier schlecht bis miserabel aufgestellt. Wobei die Dunkelziffer wahrscheinlich enorm hoch ist, da wir naturgemäß nur von Führungskräften beauftragen werden, die aktiv an einer Verbesserung interessiert sind. Ich vermute daher, dass bei über 90% der Unternehmen hier großer Handlungsbedarf besteht.
Viele Unternehmen verharren zu lange in, bei weitem nicht mehr zeitgemäßen, Management- und Organisationsansätzen. Zu selten ist bewusst, wie sehr Regeln, Prinzipien und Annahmen handlungsleitend sind und einer effektiveren Zusammenarbeit im Wege stehen. Wann immer der Ruf nach mehr Agilität und New Work laut wird, sollte zunächst ein Blick auf diese systemische Basisressource geworfen werden.
„Ressourcen sind alle Mittel und Maßnahmen, die es ermöglichen, zielgerichtet, effizient, effektiv (und nachhaltig) Herausforderungen zu meistern und Ziele zu erreichen.“
Vor diesem Hintergrund habe ich ein neues Tool entwickelt, um den Umgang mit Ressourcen ganz unterschiedlicher Art stärker ins Bewusstsein zu rücken. Es beginnt mit der Frage, welche Ressourcenbereiche welche Art von Bedeutung für das Unternehmen haben und welche Verfügbarkeit absehbar ist.
Konkret betrachte ich dabei folgende Bereiche:
Die Rahmenbedingungen (Strukturelle Ressourcen), d.h. u.a. Regeln, Prinzipien, Annahmen; Entscheidungs- & Organisationsstrukturen; Räumliche und technologische Infrastruktur; die Zeit (Entscheidungsfristen, Projekte, Arbeitszeiten…)
Die Menschen (Soziale Ressourcen), d.h. u.a. neue und vorhandene Mitarbeitende und deren Bedürfnisse und Anforderungen; (besondere) kreative Fähigkeiten; (besondere) körperliche Fähigkeiten; Partnerschaften mit Individuen und anderen Unternehmen
Die Fähigkeiten (Organisationale Ressourcen), d.h. u.a. Strukturelle Fähigkeiten (Maschinen, Bauten, Fahrzeuge, ….); Umgang mit kognitiven Fähigkeiten, Lernen & Wissen (Kompetenzen der MA, Patente, Entwicklungsmöglichkeiten…)
Die Rohstoffe und Energie (Ökologische Ressourcen), d.h. u.a. Energie und energiebedingte Emissionen; Rohstoffe und Recycling
und
die Finanzen (Ökonomische Ressourcen), d.h. u.a. Geld (Budgets, Verfügbarkeit, Zugang); weitere Zugangsrechte und Lizenzen
Anhang einiger Kernfragen und erweiterter Reflexionsfragen, die sich um die Nutzung der richtigen Ressourcen, sowie die richtige Nutzung dieser Ressorucen, auch vor dem Hintergrund größerer ökologischer, sozialer und ökonomischer Nachhaltigkeit drehen, kann man mit diesem Canvas weit in die Thematik eintauchen. Ziel ist es, die Weichen im Fundament des Unternehmens richtig zu stellen, um dauernde Konflikte und Diskussionen um Details zu vermeiden.
Ein paar wichtige Ansatzpunkte für einen effektiveren Umgang mit sehr individuellen Ressourcen lassen sich daraus ebenfalls ableiten. Natürlich kann man in einem komplexen Arbeitsumfeld nicht einfach Regeln und Annahmen unabgestimmt an die eigene Denk- und Handlungsweise anpassen. Aber es lohnt dennoch ganz für sich über die Relevanz und Sicherung entscheidender Ressourcen nachzudenken. Ganz vorne dabei um wichtig im Kontext workLIFE: die Aus- und Weiterbildung, der Zugang zu Informationen und die Möglichkeit sich in Entscheidungen einzubringen und diese zu treffen. Dabei sind Bedürfnisse, Erwartungen und Gefühle wichtige Teile im Zusammenhang mit der wichtigen Ressource: Selbstwirksamkeitsgefühl. Diese schließt unmittelbar an die psychische und physische Gesundheit an. Auch sie sind wichtig, um im Arbeitsleben die Fähigkeit zu erhalten, seine Leistungspotenziale einzubringen. Ein anderes Element: Dein Arbeitsplatz und Deine Arbeitssituation. Geben oder rauben sie Energie und Wohlbefinden? Hier ist natürlich zusätzlich die Frage der Veränderbarkeit relevant.
Aus Sicht der Nachhaltigkeit ist etwa im Zusammenhang mit Home Office Regelungen der Energieverbrauch für den Weg zur Arbeitsstätte, aber auch der Aufwand und die Herkunft von Strom und Wärme (Heizung) im Home Office ein Thema, ganz abgesehen von der veränderten (Ab)Nutzung Arbeitskleidung und deren Reinigung. All das spielt wiederum in Deine Lebensressource „Zeit“ hinein. Alles Aspekte, die man sich durchaus ansehen sollte. Da Du sicherlich nicht der einzige bist, der darüber nachdenken sollte, thematisiere das Ganze doch mal beim Mittagessen mit Kollegen oder beim abendlichen Zusammensein mit Freunden. Ich bin sicher, Du kommst noch auf viele weitere relevante Ressourcen, denen Du individuell mehr Beachtung schenken solltest.
Wenn Teil Deiner Rolle im Unternehmen ist, Dich auch um die Arbeitsfähigkeit Deiner Kollegen zu kümmern, dann sind ganz konkret die Ressourcen, bei denen es erfahrungsgemäß die größten Baustellen gibt:
Inhaltliche Aufgabenstellungen, s.d. die individuellen Kompetenzen bestmöglich auf die Wertschöpfung einzahlen
Strukturen die abgrenzen, statt Zusammenarbeit zu erleichtern
Nicht mehr relevante und nachvollziehbare Annahmen und Regeln, die zu oft so sehr in den Arbeitsalltag eingeflossen sind, dass sie nicht mehr hinterfragt werden
Schwierige Kommunikations- und Interaktionsmuster, die notwendigen Wissenstransfer und Transparenz behindern
Entscheidungen und die Vermittlung von Folgen und Konsequenzen
Dialoge zur Intention des Unternehmens, den Zielen und konkreten Strategien
die Nutzung der bestgeeigneten Technologien
ein Arbeitsumfeld, das fokussiertes Arbeiten ermöglicht
Einsparung individueller, organisationaler und (natürlich auch) „normaler“ Energie und Zeit
Das Ziel ist Leistungsbefähigung sicherzustellen, damit Leistungsfähigkeit und Leistungswille Raum bekommen und nachhaltig & langfristig erhalten bleiben.
Wenn Du Fragen dazu hast, melde Dich gerne bei mir.
Derzeit nutze ich meine freien Ressourcen, für die Arbeit an einem umfassenden, systemischen Blick auf Zusammenarbeit und das Zusammenspiel verschiedener Modelle (Businessmodell, Managementmodell, Organisationsmodell, etc). Wenn Du Dich dafür interessierst, dann folge mir auf Xing oder Linkedin und abonnieren meine Blognews.
Wenn Du meine Ressourcen für die Arbeit an und in Deinem Unternehmen gewinnen willst, dann melde Dich per mail oder PN bei mir.
Warum die Arbeits-Klimakatastrophe weitergeht und wie uns kluge und klare Regeln helfen können.
Ganz kurz
Die meisten Unternehmen sind daran interessiert, den Komplexitätsgrad möglichst zu verringern und führen dazu neue Arbeitsmethoden ein. Einige dieser Methoden funktionieren dann besser, wenn das „Mindset“ der Anwender „stimmt“. Um den Erfolg dieser Methoden zu gewährleisten, wird versucht, die Mindsets zu beeinflussen. Doch dieser Schritt kann auch nach hinten losgehen. Gelebte Mindsets sind auch immer Individualität und mehr Individualität verstärkt die Komplexität, statt sie zu verringern.
Ein ergänzender oder auch alternativer Ansatz ist, zunächst auf die Grundstrukturen der Modelle zu schauen, auf denen das komplexe System „Organisation“ aufbaut. Oftmals hilft es hier, mit klügeren und klareren Regeln, Normen, Annahmen und Strukturen ein Fundament zu schaffen, dass dabei hilft die neuen Methoden erfolgreich zu nutzen.
Etwas länger
Es scheint egal zu sein, um welches Organisations-, Unternehmens-, Führungsentwicklungsthema es geht, immer taucht irgendwo, oft schon am Anfang, der Begriff „Mindset“ auf. Mindsets sollen verändert, angepasst, reflektiert werden, sie sollen agiler, wachstumsorientierter, positiver sein.
Das klingt für mich ein wenig, wie das Greenwashing bei CO2 Emissionen oder unser allgemeines wegducken, wenn es darum geht selbst aktiv zu werden, um den Klimawandel mit vielen kleinen Schritten zu bremsen. Statt umfassende Maßnahmen zu ergreifen, um CO2 Emissionen zu vermeiden, werden Waldgebiete am anderen Ende der Welt gekauft und der Zertifikatehandel blüht. Statt unser Denken und Handeln zu reflektieren, in ihrer Wirkung zu hinterfragen und ggf. anzupassen, warten wir darauf, dass andere aktiv werden.
Hier geht es nur um das Arbeitsklima, da um das Weltklima. Beiden gemeinsam ist, dass es katastrophale Folgen haben kann, wenn wir die Themen vernachlässigen oder falsch angehen.
Das „Mindset“
Beim Mindset ist der Hintergrund eigentlich klar, einfach und logisch: Wir haben gelernt, dass sehr viel von dem, was wir tun, insbesondere, wenn wir es gemeinsam tun wollen oder müssen, in hohem Maß von unseren Denk- und Verhaltensmustern abhängt. Wenn an dieser Stelle als Dinge nicht so laufen, wie es für das Unternehmen optimal wäre, hat man früher die Zügel enger gezogen und die Mitarbeiter mehr an die Kandare genommen.
Inzwischen sind wir so weit, dass wir stattdessen versuchen, (neue) Verhaltensnormen zu etablieren, sodass die Organisation, die gesetzten Ziele wahlweise leichter, schneller, zielgerichteter und/oder sozial akzeptierter erreicht. Ziel ist jetzt, mit der weiter wachsenden Dynamik und Komplexität umzugehen. Das richtige Mindset, möglichst auf organisationaler Ebene tief verankert, erscheint als die Lösung all unserer Probleme.
Auf dieser Basis wäre es gut in den Unternehmen mehr dieser agileren, positiveren, sozialeren, unternehmerischeren Mindsets zu ‚besitzen’, um komplexe Antworten auf die komplexen Fragestellungen der heutigen Märkte und Unternehmensumfelder geben zu können. Denn am Ende sind es (allein) wir Menschen, die die Kompetenz besitzen mit Komplexität umzugehen, auch wenn es uns selbst nicht immer so erscheinen mag und sie uns auch immer wieder überfordert.
Das Wohl und Wehe aller Mindsets ist aber: Sie sind gelebte Individualität – und das ist richtig und wichtig, aber eben auch das Problem. Denn Individualität ist ein, wenn nicht DER größte Komplexitätstreiber.
Die Gefahr ist, dass, wenn jeder so macht, wie sie/er kann und will, schnell ein Maß an Komplexität erreicht ist, das aus dem Ruder läuft und aus Organisationssicht nicht mehr verkraftbar ist.
Also, müsste man an den Mindsets so arbeiten, dass die Menschen mehr für das Unternehmen tun, sich besser einbringen, mehr engagieren, stärker performen UND ZUGLEICH die Individualität einschränken.
Das ist allerdings ein Eingriff, der nur bedingt gelingt und zuweilen die Situation nur weiter verschlimmbessert.
Die vielen Menschen, die ich bis heute kennenlernen durfte, würde ich mit Blick auf die Veränderbarkeit und die Möglichkeit der Einflussnahme auf ihr „Mindset“, ganz grob, wie folgt gruppieren:
Es gibt diejenigen, die gelernt haben, dass ein nicht übertriebenes Maß an Reflexionsfähigkeit deutlich dabei hilft, den für sie besten Weg durch dieses Leben zu finden. Sie sind oft offen für ehrliches und authentisches Feedback und können mit Kritik und neu vermittelten Perspektiven so umgehen, dass sich eine Veränderung ihres Haltungs- und Verhaltensmusters ergibt, weil sie es für sich persönlich (und für ihr soziales Umfeld) für besser geeignet halten. Diese Menschen überzeugen sich (nur) selbst, die Dinge anders zu machen. Es sind diejenigen, bei denen man ein „growth mindset“ wahrnimmt.
Es gibt diejenigen, die sich durch die Ansichten von Meinungsbildnern beeinflussen lassen und sich mittelfristig gut und gerne anpassen. Solange das Gesamtgefühl für sie stimmt, nehmen sie Einschränkungen in Kauf. Wichtig ist, dass keine Unsicherheiten und Instabilitäten entstehen. Diese Menschen kann man mit guten Argumenten überzeugen, im Job nach den Vorgaben zu agieren. Hier wirken Trainings, Coachings und Schulungen im allgemeinen ganz gut. Das tatsächliche Mindset ändert sich vielleicht nicht, aber die Menschen wissen, was von ihnen erwartet wird und handeln dementsprechend. Auch das ist schon ein großer Gewinn!
Es gibt noch diejenigen, die ihr „fixed mindset“ besitzen und einmal gewonnene Überzeugungen nur sehr schwer aufgeben. Sie besitzen eine gewisse Skepsis gegenüber dem (sich langsam veränderndem) Status Quo und versuchen zu festzuhalten und zu bewahren, was sich (oft) kaum aufhalten lässt. Sie lassen sich kaum überzeugen, Veränderungen anzunehmen.
Welchen Anteil diese verschiedenen Gruppen in der Organisation haben, hängt von vielen Dingen ab, von der Aufgabenstellung, der Art und jeweiligen Ausrichtung der (Wissens-)Arbeit, der Talentsuche bzw. dem Recruiting, der Kultur und dem Arbeitsklima etc.
In der Konsequenz heißt das: Man muss schon sehr gezielt schauen, an wessen Mindset man arbeiten will. Von den Angehöriger zweier dieser Gruppen kann der Versuch an deren Mindset zu feilen als übergriffig empfunden werden und damit auf maximalen Widerstand treffen. So bleibt die Frage, wie man damit umgehen kann.
Ich sehe da vor allem den Weg über die guten alten, aber dann doch ganz anders genutzten Regeln und Rahmenbedingungen.
Wenn man an und in Organisationsstrukturen denkt, denkt man zunächst und zumeist in Organisations-, Führungs- und Strukturmodellen. Und das aus gutem Grund: Modelle haben einen enormen Vorteil: sind ‚nur‘ kompliziert. Sie tragen keine eigene Komplexität in sich, zumindest sollten sie das nicht, um erklär- und umsetzbar zu bleiben. Aus Ihnen wird erst dann ein komplexes System, wenn der Mensch beginnt in und mit ihnen zu arbeiten.
Solche Modelle bestehen zum größten Teil aus mehr oder wenigen einfachen, impliziten wie auch expliziten Regeln, mit den wir komplexe Sachverhalten „kleinreden“. Auf diesem Weg werden diese dann – nur noch kompliziert – wenigstens annähend beschreib- und damit handhabbar. Das verändert zwar nicht die Komplexität des Problems, liefert aber Ansätze, um mit geeigneten Rahmenbedingungen und der Fähigkeit der Menschen, mit Komplexität umzugehen (indem er/sie sie zugleich zum Modell hinzufügt).
Regeln, Regeln Regeln?!!
Hier lohnt sich eben auch der zweite Blick, um vielleicht doch einen Weg zu finden, die innere, im System steckende, Komplexität von Unternehmen zu verringern. Ich sehe an dieser Stelle vor allem kluge und klare Regeln. Regeln, die den einen Raum geben, um Dinge auszuprobieren und das Unternehmen zukunftssicherer zu machen, Regeln, die die anderen verstehen und anwenden können, um ihren Job gutzumachen und Regeln, die Weiterentwicklung nicht nur bedingen, sondern fordern, und für diejenigen, die das Unternehmen unter Umständen zu sehr auszubremsen drohen, klare Konsequenzen folgen lassen.
So kann eine Regel sein, Regeln zu identifizieren, die Arbeit verkomplizieren, statt sie zu erleichtern. Eine andere Regel kann sein, Ideen und Innovationen mittels virtuellem Crowdfunding durch die Mitarbeitenden zu unterstützen, sodass neue Ideen einfacher einen Weg finden ausprobiert zu werden und zugleich viele Menschen die Erfolgschancen mit bewerten und das Thema unterstützen. Eine dritte Veränderung könnte sein, Entscheidungswege und/oder Bonizahlungen auf den Prüfstand zu bringen und ihre Wirkung im Gesamtkontext zu betrachten, statt nur die individuellen Vorteile zu sehen.
Es ist nicht leicht „kluge“ und „klare“ Regeln zu finden, die in und für eine spezifische Organisation funktionieren. Es ist ein Prozess, der viele Menschen mit unterschiedlichen Perspektiven, Denk- und Handlungsweisen mit einbeziehen sollte. Aber es ist eben wieder mal auf ein Prozess der verbindet, Verständnis schafft und allein dadurch schon die innere Komplexität verringert.
Vielleicht lässt du den Gedanken mal sacken, und ihr startet in eurer Organisation einfach mal den Versuch zunächst an den Regeln, statt den Mindsets zu arbeiten. Werft doch zunächst einfach noch mal einen Blick auf die Normen, Vorgaben, Annahmen und Strukturen. Ich bin überzeugt, dass an der Stelle in jedem, wirklich jedem Unternehmen noch einiges an Potenzial steckt, dass leichter zu bearbeiten und zu heben ist, als auf anderen Wegen.
Anfragen zur gemeinsamen Arbeit an Normen, Regeln, Rahmenbedingungen, Annahmen und Strukturen gerne per e-mail oder Direktnachricht.
Wenn Du meinen Gedanken und Impulsen zur Weiterentwicklung von Organisationen und der Entwicklung von Führung langfristig folgen möchtest, dann abonniere meine Blognews. Du erhältst dann als erster den Hinweis auf neue Blogposts in Dein Email Postfach, noch vor der Veröffentlichung auf den Social Media Plattformen.
Wir erleben einen Fachkräftemangel. Das Thema ist nicht neu und doch scheinen wir sehenden Auges immer weiter in die Katastrophe laufen zu wollen. Die Ursachen reichen von der Vereinbarkeit von Beruf und Familie, über Geschlechterklischees bis zu den eklatanten Mängeln im Bildungssystem. Auszubildende, aber auch Berufserfahrene wollen gerade in systemkritischen und für unsere Zukunft immer notwendigeren Bereichen wie dem Sozial und Gesundheitssystem, der Kindererziehung, dem Handwerk oder der IT nicht arbeiten. Sie haben erstaunlicherweise kein Interesse, sich, trotz aller inneren Berufung und intrinischem Pflichtbewusstsein, in Systemen abzumühen, in denen Wertschätzung ein Fremdwort und Ausbeutung eher die Regel als die Ausnahme ist.
Einige paar Betriebe gehen andere Wege. Die 4-Tage-Woche im Handwerk findet immer mehr Anhänger. Möglichkeiten, die eigenen privaten und familiären Bedürfnisse trotz, oder besser dank der Arbeit zu erfüllen, machen es auch in Branchen, auf die andere gerne mit einer zu hoch gestreckten Nase herabschauen, wieder attraktiver zu arbeiten.
Wir stecken mitten in einer bereits Jahrzehnte alten Bildungsmisere. Das System bricht immer mehr zusammen. Die Infrastruktur ist marode. Der Grad der Digitalisierung ist ein Hohn und wird weder ernsthaft noch zielgerichtet vorangetrieben. Der Umgang mit Schülern und Lehrern ist unsäglich. Fachkräfte sind auch hier Mangelware und immer mehr, die außerhalb dieses Systems eine Chance für sich sehen, fliehen aus dem System. Die Folge sind, für eines der wohlhabendsten Länder der Welt, inakzeptable Klassengrößen, eine wachsende Bildungsungerechtigkeit, zunehmendes Mobbing und Gewalt.
Ein paar Schulen haben es geschafft, die Misere für sich zu beenden. Hier kümmern sich Lehrer, Schüler und Eltern gemeinsam darum, das System „Schule“ neu zu gestalten, indem das Leben als komplexes System wahrgenommen wird und hier Einzug hält. Da werden Fächer neu kombiniert, Themen übergreifend gemeinsam erarbeitet. Eigenverantwortung gestärkt und Selbstwirksamkeit aufgezeigt. So wird selbst hier Bildung spannend und attraktiv.
Wir erleben ein Wissensarbeitsdesaster. Obwohl Wissensarbeit in vielen Bereichen bereits das Arbeitsleben und die Organisationen dominiert, haben die wenigsten Unternehmen Strukturen geschaffen, die dem Rechnung tragen. Es wird verfahren, wie vor 100 Jahren. Es werden enge Vorgaben gemacht, Leistung wird nach Zeit bemessen, nicht messbares mit Zielerreichung gesteuert und mit Boni belohnt. Es wird nach Regeln gearbeitet, die aus dem Industriezeitalter stammen und in Strukturen, die davon ausgehen, dass, wer „weiter oben“ sitzt auch mehr weiß und bessere Entscheidungen treffen kann. Kompetenz wird in Abhängigkeiten eingesperrt, wo sie Raum zur Entfaltung braucht. Dabei gilt Wissen nur dann als erworben, wenn es per Zertifikat nachgewiesen wird. Lebenslanges (Selbst)Lernen nur akzeptiert, wenn es in die engen Normen passt, ganz als gäbe es auf YouTube und Co., bei Bloggern und in den frei zugänglichen Angeboten diverser Online Universität keine relevanten und teil hervorragenden Lerninhalte gäbe. Nur was vorgegeben wird, offiziell geprüft wurde und in Struktur passt, wird ernst genommen. Menschen erhalten nicht den Raum, ihre Kompetenzen und Fähigkeiten zu entfalten und auszuweiten. Die vorhandenen Ressourcen werden nicht akzeptiert, zugelassen oder genutzt. Wir verschwenden, als hätten wir genug davon. Dabei leben wir in einem Land, in dem es schon seit langem an guten Ideen, deren Akzeptanz und Umsetzung mangelt. Fehler sind noch immer keine Option und Kreativität macht Angst. Selbstbewusstsein ist ein Kündigungsgrund, Anpassungsfähigkeit oder gar generalistisches, unternehmerisches Denken und Handeln sind gefährlich. Wer über den Tellerrand schaut und womöglich noch darauf hinweist, dass das Gras jenseits der eigenen Bubble auch grün ist und sogar besser wächst, wird ausgegrenzt.
Und wieder: ein paar Unternehmen machen es anders. Sie differenzieren, wer zur gleichzeitigen Erfüllung der beruflichen Rolle und persönlichen Bedürfnisse welche Freiheiten braucht und gestalten Rahmenbedingungen, die es erlauben, sich voll einzubringen. Sie haben verstanden, dass es nicht reicht, eine Organisation vorzugeben, sondern dass man Strukturen, Prozesse, Ziele, Intentionen und die vielen Menschen, die damit arbeiten sollen, gemeinsam betrachten muss. Sie machen Arbeit zu etwas, dass auch diesen Teil des Lebens attraktiv macht.
Nur… all die guten Beispiele, sie reichen nicht! Sie werden uns nicht reichen, um uns eine Zukunft zu sichern, die so sicher und stabil ist, wie wir es uns erhoffen. Die Arbeitswelt, wo wie sie heute ist, ist soll zu marode, kaputt und nicht zukunftsfähig. Sie krankt an zu vielen Problemen, Konflikten und Krebsgeschwüren. Sie ist in dieser Form weder zu retten, noch kann sie uns geben, was wir als Wirtschaftsstandort, als Unternehmen und als Menschen brauchen, um entspannt in die Zukunft blicken zu können.
Was wir tun müssten, wäre die Systeme, die Arbeit bestimmen,
die Ideen, wieso es Unternehmen gibt, was sie leisten sollen und wie (die Managementsysteme),
die Ideen, was die Unternehmen tun könnten, um Kunden zu gewinnen und Gewinne zu erzielen (die Geschäftsmodelle),
die Ideen, wie die Arbeit aufgeteilt und gestaltet werden kann, wie Prozesse ablaufen und Entscheidungen getroffen werden sollen (die Organisationssysteme), und
die Ideen, wie Menschen leben wollen, was Arbeit ihnen in ihrem Leben ermöglichen soll, wie Arbeit so ins Leben passt, dass Motivation und Engagement entsteht,
zusammen zu denken, sie als Arbeitsmetasystem zu verstehen und zu verbinden, statt sie künstlich zu trennen.
Das ist eine Aufgabe, die (zugegeben) viele fordert, wenn nicht überfordert. Es ist nicht kompliziert, aber komplex. Um sich dieser Herausforderung zu stellen, muss man, gerade, wenn man ein Unternehmen führt, Mut mitbringen, denn es zeigen sich „plötzlich“ viele Elemente und Themen, für die man, in der singulären Betrachtung der einzelnen Systeme blind war.
Aber es ist, wenn man ehrlich ist, höchste Zeit dafür, denn, und das zeigen viele der Analysen, die im Management Insights Netzwerk in den letzten Jahrzehnten durchgeführt wurden. Die Zukunft hängt mehr denn je davon ab, nicht mehr an Symptomen herumzudoktern, sondern ganz bewusst die Ursachen anzugehen.
Es ist Zeit aufzubrechen und Arbeit in eine neue Dimension zu führen.
Fachkräftemangel, Bildungsmisere, Wissensarbeitsdesater – Wie wir Arbeit und unsere Zukunft kaputt machen
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Wir erleben einen Fachkräftemangel. Das Thema ist nicht neu und doch scheinen wir sehenden Auges immer weiter in die Katastrophe laufen zu wollen. Die Ursachen reichen von der Vereinbarkeit von Beruf und Familie, über Geschlechterklischees bis zu den eklatanten Mängeln im Bildungssystem. Auszubildende, aber auch Berufserfahrene wollen gerade in systemkritischen und für unsere Zukunft immer notwendigeren Bereichen wie dem Sozial und Gesundheitssystem, der Kindererziehung, dem Handwerk oder der IT nicht arbeiten. Sie haben erstaunlicherweise kein Interesse, sich, trotz aller inneren Berufung und intrinischem Pflichtbewusstsein, in Systemen abzumühen, in denen Wertschätzung ein Fremdwort und Ausbeutung eher die Regel als die Ausnahme ist.
Einige paar Betriebe gehen andere Wege. Die 4-Tage-Woche im Handwerk findet immer mehr Anhänger. Möglichkeiten, die eigenen privaten und familiären Bedürfnisse trotz, oder besser dank der Arbeit zu erfüllen, machen es auch in Branchen, auf die andere gerne mit einer zu hoch gestreckten Nase herabschauen, wieder attraktiver zu arbeiten.
Wir stecken mitten in einer bereits Jahrzehnte alten Bildungsmisere. Das System bricht immer mehr zusammen. Die Infrastruktur ist marode. Der Grad der Digitalisierung ist ein Hohn und wird weder ernsthaft noch zielgerichtet vorangetrieben. Der Umgang mit Schülern und Lehrern ist unsäglich. Fachkräfte sind auch hier Mangelware und immer mehr, die außerhalb dieses Systems eine Chance für sich sehen, fliehen aus dem System. Die Folge sind, für eines der wohlhabendsten Länder der Welt, inakzeptable Klassengrößen, eine wachsende Bildungsungerechtigkeit, zunehmendes Mobbing und Gewalt.
Ein paar Schulen haben es geschafft, die Misere für sich zu beenden. Hier kümmern sich Lehrer, Schüler und Eltern gemeinsam darum, das System „Schule“ neu zu gestalten, indem das Leben als komplexes System wahrgenommen wird und hier Einzug hält. Da werden Fächer neu kombiniert, Themen übergreifend gemeinsam erarbeitet. Eigenverantwortung gestärkt und Selbstwirksamkeit aufgezeigt. So wird selbst hier Bildung spannend und attraktiv.
Wir erleben ein Wissensarbeitsdesaster. Obwohl Wissensarbeit in vielen Bereichen bereits das Arbeitsleben und die Organisationen dominiert, haben die wenigsten Unternehmen Strukturen geschaffen, die dem Rechnung tragen. Es wird verfahren, wie vor 100 Jahren. Es werden enge Vorgaben gemacht, Leistung wird nach Zeit bemessen, nicht messbares mit Zielerreichung gesteuert und mit Boni belohnt. Es wird nach Regeln gearbeitet, die aus dem Industriezeitalter stammen und in Strukturen, die davon ausgehen, dass, wer „weiter oben“ sitzt auch mehr weiß und bessere Entscheidungen treffen kann. Kompetenz wird in Abhängigkeiten eingesperrt, wo sie Raum zur Entfaltung braucht. Dabei gilt Wissen nur dann als erworben, wenn es per Zertifikat nachgewiesen wird. Lebenslanges (Selbst)Lernen nur akzeptiert, wenn es in die engen Normen passt, ganz als gäbe es auf YouTube und Co., bei Bloggern und in den frei zugänglichen Angeboten diverser Online Universität keine relevanten und teil hervorragenden Lerninhalte gäbe. Nur was vorgegeben wird, offiziell geprüft wurde und in Struktur passt, wird ernst genommen. Menschen erhalten nicht den Raum, ihre Kompetenzen und Fähigkeiten zu entfalten und auszuweiten. Die vorhandenen Ressourcen werden nicht akzeptiert, zugelassen oder genutzt. Wir verschwenden, als hätten wir genug davon. Dabei leben wir in einem Land, in dem es schon seit langem an guten Ideen, deren Akzeptanz und Umsetzung mangelt. Fehler sind noch immer keine Option und Kreativität macht Angst. Selbstbewusstsein ist ein Kündigungsgrund, Anpassungsfähigkeit oder gar generalistisches, unternehmerisches Denken und Handeln sind gefährlich. Wer über den Tellerrand schaut und womöglich noch darauf hinweist, dass das Gras jenseits der eigenen Bubble auch grün ist und sogar besser wächst, wird ausgegrenzt.
Und wieder: ein paar Unternehmen machen es anders. Sie differenzieren, wer zur gleichzeitigen Erfüllung der beruflichen Rolle und persönlichen Bedürfnisse welche Freiheiten braucht und gestalten Rahmenbedingungen, die es erlauben, sich voll einzubringen. Sie haben verstanden, dass es nicht reicht, eine Organisation vorzugeben, sondern dass man Strukturen, Prozesse, Ziele, Intentionen und die vielen Menschen, die damit arbeiten sollen, gemeinsam betrachten muss. Sie machen Arbeit zu etwas, dass auch diesen Teil des Lebens attraktiv macht.
Nur… all die guten Beispiele, sie reichen nicht! Sie werden uns nicht reichen, um uns eine Zukunft zu sichern, die so sicher und stabil ist, wie wir es uns erhoffen. Die Arbeitswelt, wo wie sie heute ist, ist soll zu marode, kaputt und nicht zukunftsfähig. Sie krankt an zu vielen Problemen, Konflikten und Krebsgeschwüren. Sie ist in dieser Form weder zu retten, noch kann sie uns geben, was wir als Wirtschaftsstandort, als Unternehmen und als Menschen brauchen, um entspannt in die Zukunft blicken zu können.
Was wir tun müssten, wäre die Systeme, die Arbeit bestimmen,
die Ideen, wieso es Unternehmen gibt, was sie leisten sollen und wie (die Managementsysteme),
die Ideen, was die Unternehmen tun könnten, um Kunden zu gewinnen und Gewinne zu erzielen (die Geschäftsmodelle),
die Ideen, wie die Arbeit aufgeteilt und gestaltet werden kann, wie Prozesse ablaufen und Entscheidungen getroffen werden sollen (die Organisationssysteme), und
die Ideen, wie Menschen leben wollen, was Arbeit ihnen in ihrem Leben ermöglichen soll, wie Arbeit so ins Leben passt, dass Motivation und Engagement entsteht,
zusammen zu denken, sie als Arbeitsmetasystem zu verstehen und zu verbinden, statt sie künstlich zu trennen.
Das ist eine Aufgabe, die (zugegeben) viele fordert, wenn nicht überfordert. Es ist nicht kompliziert, aber komplex. Um sich dieser Herausforderung zu stellen, muss man, gerade, wenn man ein Unternehmen führt, Mut mitbringen, denn es zeigen sich „plötzlich“ viele Elemente und Themen, für die man, in der singulären Betrachtung der einzelnen Systeme blind war.
Aber es ist, wenn man ehrlich ist, höchste Zeit dafür, denn, und das zeigen viele der Analysen, die im Management Insights Netzwerk in den letzten Jahrzehnten durchgeführt wurden. Die Zukunft hängt mehr denn je davon ab, nicht mehr an Symptomen herumzudoktern, sondern ganz bewusst die Ursachen anzugehen.
Es ist Zeit aufzubrechen und Arbeit in eine neue Dimension zu führen.
Als Partner im Management Insights Netzwerk genieße ich das Privileg, relevante Informationen und die Ergebnisse wissenschaftlicher Studien schon vor der offiziellen Veröffentlichung lesen und für mich nutzen und bewerten zu können. Aktuell ist es eine Auswertung zum Dunning-Kruger Effekt bei Mitarbeitenden und Führungskräften in Organisationen weltweit, die es lohnt sie auch hier zu thematisieren.
Was wir als Dunning-Kruger Effekt kennen, ist eine Wahrnehmung, die auch ohne diesen Namen jeder kennt. Die Arbeit von Dunning und Kruger aus 1999 legt nahe, dass Menschen mit vergleichsweise geringem Wissen und Kompetenz neigen, ihre eigenen Fähigkeiten zu überschätzen, während Menschen mit großer Erfahrung dazu neigen, ihre eigenen Fähigkeiten zu unterschätzen. Dies trifft ebenso auf die Mitglieder von Organisationsstrukturen zu.
Deutlich erkennbar wird es etwa im teils übermäßigen Selbstvertrauen von Führungskräften und Managern und der Voreingenommenheit bei der Bewertung der Leistung Kollegen und hierarchisch niedriger positionierten Mitarbeitenden. Diese Wahrnehmung prägt dabei das kritische Denken und Entscheidungsprozesse, was sich ganz direkt auf die Leistung der Unternehmen auswirkt. Andererseits wird auch den Führungskräften (Fach)Kompetenz abgesprochen.
Die Auswirkungen dieser Diskrepanz zwischen den Wahrnehmungen von Führungskräften und Mitarbeitenden haben wohl schon viele im eigenen Arbeitsleben erfahren. Sie ziehen sich wie ein roter Faden durch viele Unternehmen, wie insbesondere auch die Auswertungen der Diagnosedaten von Management Insights aus über 200 Unternehmen weltweit zeigen.
Einige Bereiche, in denen dieses unterschiedliche Verständnis auftritt und für Probleme sorgt, zeigt auch eine Studie von Gartner aus 2021 zur hybriden Arbeit. Hier fallen drei Elemente auf, die mit bis zu 28% Abweichung von Führungskräften und Mitarbeitenden bewertet wurden: Die entsprechenden Aussagen, die in der Gartner Studie genutzt wurden, sind:
„Leitende Angestellte handeln im besten Interesse der Mitarbeiter.“ (FK: 69% Zustimmung vs. MA: 41% Zustimmung)
„Führungskräfte berücksichtigen die Mitarbeiter bei ihren Entscheidungen.“ (FK: 75% Zustimmung vs. MA: 47% Zustimmung)
„Führungskräfte kommunizieren effektiv mit ihren Mitarbeitern.“ (FK: 71% Zustimmung vs. MA: 50% Zustimmung)
Das Misstrauen der Mitarbeitenden gegenüber den Führungskräften ist offensichtlich groß. Die Wahrnehmung von aktiver Beteiligung und einer guten Kommunikation gering.
Einen detaillierteren Blick liefert die Diagnostik und deren über 200 Auswertungen, die wir in den letzten Jahren bei und mit Management Insights durchführen konnten. In dem zugrundeliegenden Konzept des „Performance Dreiecks“ wird in verschiedenen Abstufungen eine Vielzahl an Elementen, mit meist unmittelbarem Einfluss auf die Zusammenarbeit und speziell auf die in der Organisation gepflegte Kultur haben, betrachtet. So ergibt sich ein wesentlich genaueres Bild, das leider die Hypothese stützt, dass und wie sich der Dunning-Kruger Effekt in Unternehmen weit verbreitet ist.
Die Resultate zeigen, dass vor allem in folgenden Bereichen signifikante Abweichungen existieren:
Collaboration, mit der Fragestellung: „Arbeiten die Mitarbeiter effektiv zusammen, indem sie ihr Wissen teilen, um gemeinsame Ziele zu erreichen?“
Awareness, mit „Ist man sich der Kräfte bewusst, die Handlungen und Entscheidungen beeinflussen?“
Strategy, „Verstehen Führungskräfte und Mitarbeiter die Spielregeln und die zur Erreichung strategischer und operativer Ziele erforderlichen Maßnahmen klar?“
Risk Dialogue, „Haben die Führungskräfte eine klare Vorstellung von den potenziellen Risiken und dem Risikoniveau, das die Organisation tolerieren kann?“
Purpose, „Haben die Mitarbeiter einen gemeinsamen höheren Zweck für die Organisation und die Organisationsziele?“
Die starken Abweichungen in den Antworten von Führungskräften und Mitarbeitenden zeigen, wie schlecht es oftmals um (ausreichend) gute Kommunikation, Transparenz, Vertrauen und gegenseitiges Verständnis bestellt ist.
Das fatale ist, dass ein so unbewusster Umgang mit der eigenen Reflexion und den vielen “unsichtbaren und selten diskutierten” dynamische Fähigkeiten der Organisationen, trotz (oder wegen) des steigenden Drucks, den Erfolg des Unternehmens aktiv schmälert. Häufig entstehen solche blinden Flecken, ‚ManagementBlindSpots‘, wie ich sie nenne, weil Führungskräfte in ihrem Arbeitsalltag keine ehrliche, ernsthafte Verbundenheit mehr aufbauen und pflegen können, sei es aus persönlichen, aber oft auch aus strukturell organisationalen Gründen. Die Regeln und Glaubenssätze der Organisationen lassen das schlichtweg oft nicht zu.
„Diese Störungen durchdringen alle Funktionen und Abläufe im Unternehmen, behindern den Wissensfluss und beeinflussen die Entscheidungsprozesse auf allen Ebenen.“ wie meine Kollegen Prof. Dr. Herb Nold und Lukas Michel in ihrer Veröffentlichung schreiben.
Als Folge schätzen viele Führungskräfte die dynamischen Fähigkeiten ihrer Organisation, also die Basiskompetenz, mit komplexen, dynamischen Entwicklungen umzugehen und agil zu handeln, deutlich positiver ein, als ihre Mitarbeitenden. Hinzu kommt, dass eine große Zahl von Führungskräften ihre eigenen Fähigkeiten und die der Gesamtorganisation als deutlich besser und oftmals übertrieben gut bewerten.
Damit wird auch der viel genutzte Slogan „Unsere Mitarbeiter sind unsere wichtigste Ressource“, ad absurdum geführt. Die Studie deutet darauf hin, dass die Mitarbeitenden dies wesentlich anders wahrnehmen. Dass damit Bereitschaft zur Leistungserbringung und einer engen, koordinierten Zusammenarbeit und einem positiven sozialen Miteinander sinkt, ist kein Wunder.
Vor diesem Hintergrund ist es ebenso wenig verwunderlich, dass strategische oder Veränderungsinitiativen noch immer zu selten zum Erfolg führen. Solange Führungskräfte davon überzeugt sind, dass die Organisation über alle wesentlichen Fähigkeiten verfügt, die für den Erfolg erforderlich sind, während die Mitarbeiter dies nicht glauben, ist keine Basis vorhanden, auf der schwierige Veränderungen gemeinsam erfolgreich bestanden werden können. Wenn gleichzeitig auch das gemeinsame Verständnis darüber, wohin die Organisation steuert, welche gemeinsame Absicht besteht, wie die gemeinsame Agenda aussieht und welchen gemeinsamen Sinn das Ziel und gemeinsame Verhaltensnormen haben, wird es selbst die beste strategische oder Veränderungsinitiative schwer haben, ihre Ziele erfolgreich zu erreichen.
Am Ende geht es auch hier wieder um vielfach bereits verspieltes Vertrauen. Einer Eigenschaft und einem kulturellen, ethischen und moralischen Wert, der nicht wichtig genug genommen werden kann und in einer VUCA-Wissenswelt mit der Notwendigkeit dynamische Fähigkeiten zu entwickeln, kultivieren und auszubauen, nicht wichtig genug genommen werden kann.
„Für Führungskräfte ist Unwissenheit oder Unkenntnis, Überschätzung und Fehleinschätzung ihrer eigenen Fähigkeiten und der des Unternehmens ein Rezept für das Scheitern. Das Erkennen und Anerkennen dieser inhärenten Voreingenommenheit muss der erste Schritt bei der Gestaltung agiler Organisationen sein.“, so die Autoren der Studie.
Gleichgültig, ob es um Agilität, New Work und andere Veränderungsinitiativen mit einem großen kulturellen Anteil geht, sie müssen alle immer auch die (selbstreflektierte und das Unternehmen bewusst und richtig einschätzende) Top-Ebene einbeziehen. Idealerweise beginnen sie hier und werden mit tatsächlich, ernsthafter Unterstützung (und das betone ich hier ganz bewusst) von dieser mit an- und durchgeführt werden. Ein hohes Maß an Selbstreflexion ist dazu ein wichtiges Gut, das, zumindest zeigt das die Erfahrung, enorm davon profitiert, von einer objektiven Diagnostik begleitet zu werden. Wann immer darauf verzichtet wurde, war der Prozess anstrengender, länger und kostenintensiver! Die unabhängige, systemische Betrachtung trägt dazu bei, Transparenz und Einsichten in das „unknown unknown“ zu bieten, um die in den Menschen vorhandenen dynamischen Fähigkeiten wirklich heben zu können. Eine noch so gute individuelle Begleitung im Coaching kann das nur selten leisten. Eine Sensibilisierung der Führungskräfte für die “unsichtbaren und selten diskutierten” Lücken im operativen und organisationalen System, hilft, schnell und an den richtigen Stellen, mit geeigneten Hebeln, effektiv einzugreifen und den Gestaltungsprozess in Richtung einer zukunftsgerichteteren, nachhaltigeren, agileren Organisation zu beschleunigen.
So wie ich viele Unternehmen wahrnehme, ist es, gerade jetzt in Zeiten immer unbeständigerer Umfelder, höchste Zeit, die Organisation von innen heraus auf noch mehr Dynamik und Veränderung einzustellen. Zielgerichtete Reflexionsansätze sind dabei wichtige Schlüssel, um den Bereich des unbekannten und unbewussten zu minimieren.
Hier als Führungskraft aktiv voranzugehen, wirkt sich nicht nur positiv auf die Erfolgschancen des Unternehmens aus. Die gewonnenen Erfahrungen und Kompetenzen verändern die eigene Perspektive und sind ebenso wertvoll für den eigenen Weg. Last but not least geht es auch darum, das Unternehmen für Bewerber attraktiver zu machen. Eine positive Zusammenarbeitskultur, die an vielen Stellen im Unternehmen durch das Denken und Handeln der Mitarbeitenden sichtbar und greifbar wird, entwickelt erfahrungsgemäß eine starke Sogwirkung. Entsprechend sind hier auch HR und Organisationsentwickler gefragt, die Weichen zu stellen.
Mit Management Insights steht dazu ein weltweites Netzwerk erfahrener, unabhängiger Impulsgeber, Mentoren und Berater, insbesondere auf für eine geeignete Diagnostik, zur Verfügung. Ich kann dazu jeden meiner Netzwerkpartner nur wärmstens empfehlen!
Wer gemeinsam mit anderen über dieses oder ein anderes Thema im Kontext vom Wandel in Organisationen nachdenken möchte, dem sie noch einmal herzlichst das Augenhöhe Camp am 16. September 2022 in Hamburg empfohlen. (https://www.xing.com/events/augenhohecamp-hamburg-2022-3940477)
Wer meinen Gedanken und Impulsen zur Weiterentwicklung von Organisationen, zur Entwicklung von Führung langfristig folgen möchte, dem empfehle ich, meine Blognews zu abonnieren. Damit landet ein Hinweis auf neue Blogposts noch vor der Veröffentlichung auf den Social Media Plattformen in Deiner e-mail Inbox.
