New Work – Führungsdesaster oder Unternehmensrettung, Kosmetik oder Klimaschutz, oder nur ein Schritt auf dem Weg?

>>>> Perspektive

New Work heutzutage nochmal in einem Blogbeitrag zu thematisieren, erscheint auch für mich selbst eher befremdlich. Das zeigt sich schon daran, dass ich seit fast zwei Wochen mit dem Intro für diesen Artikel hadere. So viel scheint klar und doch ist alles fuzzy, undurchsichtig, vielschichtig. New Work ist schließlich, trotz der zunehmenden Zahl an Büchern zum Thema, kein eindeutiges Modell, es steckt keine Methode und keine klare Vorgehensweise dahinter.
 
Nachdem ich mich lange mit New Work befasst habe, mit dem Mehrwert (?) von Kickertischen, von neuer Bürogestaltung, von Feelgood Management und dem mehr an „individual freedom“, der Freiheit das zu tun, was man wirklich, wirklich, wirklich will – bzw. tun soll, damit das Unternehmen floriert (denn dem Bergmannschen Ideal ist wohl kaum jemand, geschweige denn ein Unternehmen jemals nahe gekommen), bin ich zugleich desillusioniert, wie auch ambitioniert das Thema weiter und tiefer zu denken und zu tragen.

Eine Frage des Start- und Standpunkts

Viele Startups und Konzerne scheinen schon mitten in der neuen Arbeitswelt angekommen zu sein, zumindest wenn man der Außenkommunikation Glauben schenken will. Wobei in beiden nach meiner Erfahrung und bei näherer Betrachtung auch ein guter Anteil „Außen hui, innen Pfui“ vorhanden ist.
 
Dazwischen steckt irgendwo die große Masse des Rückgrats der deutschen Wirtschaft, der Mittelstand, wo sich noch immer der eine und die andere fragt, was „New Work“ denn nun eigentlich wirklich ist und ob, beziehungsweise was das bringt. Und auch wenn „der Mittelstand“ immer wieder als eine einheitliche Masse dargestellt wird, wissen wir doch alle, dass die Ausgangslagen nicht unterschiedlicher sein könnten. In den einen Unternehmen wird ohnehin schon immer nach den „neuen“ Ideen gearbeitet, in den anderen ist das Unternehmensklima noch näher an der Katastrophe, als es Weltklima derzeit ist. Doch hier wie da gilt noch mehr als beim Weltklima: Es ist in vollem Umfang menschengemacht.

New Work – der Klimaretter?

Um es vorweg zu nehmen: Die heute vielfach gelebte Idee von New Work, jenseits von Frithjof Bergmanns Startimpuls, Arbeit zu etwas zu machen, dass man wirklich, wirklich, wirklich will, ist wirklich, wirklich, wirklich gut. Sie taugt tatsächlich dazu das Unternehmensklima zu retten. Doch stellt sich die Frage, welche Ansätze, welches Klimarechenmodell jeweils angewendet werden kann. Wenn ich auf meine Regenradarapp schaue, zeigt diese zwar immer im Detail an, wo es in den letzten Stunden geregnet hat – der Blick in die Historie ist einfach und exakt -, oftmals ist jedoch die Vorhersage für die nächsten 2 Stunden noch sehr fehlerhaft.
 
Wie soll es da gelingen Ansätze und Modelle zu schaffen, Entwicklungen in Unternehmen vorherzusehen, wenn es sich nicht um EIN (Wetter)System handelt, sondern um Millionen kleinerer Unternehmenssysteme mit weiteren Millionen Impulsgebern und Schnittstellen in die Außenwelt.

„Das richtige“ New Work 

Kann es da überhaupt einen „richtigen“ New Work Ansatz geben?
Ich behaupte: Es gibt ihn. Denn New Work, in all seinen Erscheinungsformen betrachtet und konsequent weiter gedacht, mit all seinen Ideen und Impulsen, um Arbeitswelten, Arbeitszeiten, Arbeitsorte, Rollen, Strukturen, Hierarchien, Führung, Bezahlung, Kommunikation, Interaktion, Recruiting, Stakeholderbindung, Innovation, Individualität, Führung, Flexibilität besser, schneller und breiter zu definieren und zu implementierten, bedeutet nicht mehr und nicht weniger, als dem Menschen im System, d.h. Kunden, Mitarbeitern, Investoren, Partnern, mehr Raum und Möglichkeiten zu geben, das System bewusst und aktiv mitzubeeinflussen.
 
Damit setzt New Work ein Systemverständnis voraus, dass seit der Industrialisierung oftmals verloren gegangen zu sein scheint. Ein Systemverständnis, das nicht den Erfolg, die Leistung, die Planung, die Standardisierung und Normierung ins Zentrum stellt, sondern den Mensch in seiner Vielfalt und (Un)Berechenbarkeit, mit seinen persönlichen Zielen, seinen Erwartungen, Emotionen, Befindlichkeiten, seiner Sehnsucht nach Selbstwirksamkeit, Selbstbestimmtheit, Zugehörigkeit und Meisterschaft in den Fokus rückt. Es geht darum Rahmenbedingungen zu schaffen, so dass er und sie sich einbringen können und wollen, mit ganzem Kopf, ganzem Herz und ganz viel Sinn. New Work ist damit nichts anderes, als der Begriff, der den Wunsch nach mehr gesundem Menschenverstand und gesundem Menschengefühl Ausdruck verleiht.

New Work ist Teil der Antwort auf eine unbekannte Frage

Doch auch wenn New Work aus dieser Perspektive so spannend, interessant und zugleich umfassend und komplex klingt, die Frage die Eigentümer und Unternehmen beschäftigt nicht, wie es, um des Menschen willen gelingt, ihm oder ihr mehr Raum zu geben Ihre Frage ist, wie es gelingen kann, sich bestmöglich auf die sehr unterschiedlich daherkommenden Zukünfte einzustellen und damit die Zukunft des Unternehmens selbst zu sichern.
 
Wenn nicht nur nichts bleibt wie es war, sondern die Veränderungen schneller wirbeln als ein Hurricane, wenn Planbarkeit der Vorbereitung auf eventuell, vielleicht Mögliches weichen muss, wenn zudem qualifizierte Mitarbeiter (d.h. die für die zukünftigen Aufgaben irgendwo zwischen Digitalisierung und soziale Kompetenz qualifizierten Mitarbeiter), nicht nur in der Zahl weniger werden, sondern auch die aktuelle Lehre (die oft eine Leere gleicht) zu wenig geeignet ist, um „nachzuliefern“, wenn das alles zusammenkommt, wenn selbst die Detailfragen noch unklar oder unbekannt sind, wie, um alles in der Welt, soll und kann man dann sinnvoll reagieren?
 
Schockstarre als erste natürlich Reaktion ist das, was wir noch vielfach wahrnehmen. Ungläubiges Staunen, dass die Fachkräfte tatsächlich rar werden, dass Wettbewerber ganz anders und dennoch weit erfolgreicher arbeiten, dass kleine Startups große Konzerne in Nischen aushebeln und dann ganz aus dem Markt werfen.
 
Im zweiten Schritt wird Schwarzer Peter gespielt: Da wird von Führungskräften beklagt, dass die Mitarbeiter nicht fit genug sind für die Digitalisierung und die Mitarbeiter beklagen, dass die Führungskräfte die Digitalisierung und damit die Zukunft verschlafen. Da wird nach mehr Regulierung gerufen, nach Unterstützung bei Forschung und Innovation. Da wird im Außen nach dem Heilsbringer gesucht und nach innen gejammert.
Erst im dritten Schritt wird begonnen den Blick nach innen zu wenden. Zunächst geht es an die Symptome, die offensichtlichen Bereiche mit denen Arbeit angenehmen gemacht werden kann. Hier sind es die Obstteller, die Kickertische und Sofaecken, die im Job das Gefühl geben sollen, zuhause zu sein – ohne ein Zuhause zu bieten. Da wird von Sinn gesprochen aber zu oft auch zu wenig Ankerpunkte für Identifikation und Sinn gegeben. Da wird erwartet, dass dem kostenlosen Smoothie immerwährende Treue folgt.
Dann, im vierten Schritt, wird begonnen 1 und 1 zusammenzuzählen. Denn, auch wenn Work-Life-Blending in Zeiten von Smartphones und omnipräsenten und omnitemporären Zugangsmöglichkeiten zur (Wissens)arbeit oder zur Arbeitsplanung und Kommunikation in Produktion, Sozialwirtschaft und Handel, zu einem Normal- und Dauerzustand wird, ist dies kein Grund Privates und Arbeit zu einem indifferenten Eintopf zusammenzurühren. 1und 1 zusammenzuzählen bedeutet Arbeitsstrukturen zu schaffen, die Zusammenarbeit leicht und erfreulich machen. Es geht darum, im Grunde ganz banal, Hemmnisse und Blockaden abbauen, so dass mehr Freude beim Arbeiten entsteht, ohne dass man dem Gefühl anheimfällt, sein „Zuhause“ in der Arbeit finden zu müssen.

Ehrlichkeit und Vertrauen

Es lohnt sich diesen Weg und diese Schritte klar auszudifferenzieren, sich bewusst zu machen, in welchem Bereich der Organisation, mit welchen Menschen, Strukturen und Prozessen, man wo steht. Es hilft, sich bewusst zu machen, in welchen Themenbereichen soziales, fachliches und organisationales angeschaut, angepasst und neu etabliert werden kann und muss, damit, gerade in immer schneller veränderlichen, immer komplexeren Umfeldern, ZusammenArbeit (weiterhin) gut gelingen kann. Es ist unabdingbar, dazu bewusst in den Spiegel zu schauen, ich nur individuell, sondern auch als gesamte Organisation und (endlich) wieder ehrlich zu sich zu sein und gemeinsam zuzugeben: Eigentlich könnten wir deutlich besser sein.
Es ist die Chance auch als Organisation wieder mehr Vertrauen zurückzugewinnen, in sich selbst und das Vertrauen der Stakeholder.

Viele Wege führen zum ‚Mensch im Fokus‘ 

Nur so werden die Abkürzungen sichtbar, die auch dieser Weg bietet, Abkürzungen, die sehr unterschiedlich sichtbar werden und gangbar sind. Wie ein LKW nicht auf einem Bergpfad den Pass überwinden kann und ihm geraten werden sollte den Tunnel zu nehmen (auch wenn er dadurch keine neuen Perspektiven erlangt), so müssen Konzerne andere Wege gehen als Startups (auch wenn es manche versuchen, naja, ihr kennt wahrscheinlich meine Kritik an dieser Stelle). Und ebenso sind im Mittelstand für inhabergeführtes 30 Mitarbeiter Familienunternehmen andere Wege möglich und sinnvoll als für ein börsennotiertes Unternehmen mit 5.000 Beschäftigten (oder sich es doch schon Mitwirkende?).
 
Und dennoch ist allen Wegen eines gemeinsam: Der Mensch wird immer mehr in den Fokus gerückt. Die Aufgabe der Organisation(sstrukturgeber) ist es immer mehr, allen Ballast, alle Hemmnisse alles abschreckende aus dem Weg zu räumen, s.d. optimale Zusammenarbeit möglich ist. Das (für mich) ist der Kern dessen, wofür „New Work“ heute als Synonym steht und das vor Jahrzehnten mit den Ideen von Frithjof Bergmann seinen Anfang genommen hat.

P.S.

Zusammen mit meinen freikopfler Kollegen Heiko Bartlog, Christoph Karsten und allen Teilnehmern, will ich am Mittwoch, dem 16. Oktober um 15:00 Führung im Kontext New Work frei denken. Noch sind Plätze übrig.

P.P.S.:

Warum ich das alles so sehe?

Weil ich seitdem ich denken kann, in Zusammenhängen und Systemen denke. Weil ich immer den best case und den worst case verstehen wollte. Weil ich immer versucht habe Lösungswege aufzuzeigen.

Wozu hat das geführt?

Es hat dazu geführt, dass ich AGILITYINSIGHTS nutze, um den Status Quo einer Organisation ihr selbst, also den Menschen darin, leicht verständlich zu visualisieren. Es hat dazu geführt, Managementmodelle nur zu denken, Transformationsansätze, wie den ‘Corporate Co-Recreation‘ zu entwickeln, um den Wandel gemeinsam zu gestalten und es hat mir den Weg zum ‘CoRE Wheel’ und CoRE Canvas geebnet, der die wichtigsten Themenfelder aufzeigt und diskutabel macht, um so leichter zu Lösungsansätzen zu kommen.

Warum ich das mache?

Weil es mir Freude bereitet, die Freude am Tun in den Augen der Menschen (wieder)zuentdecken, wenn sich Organisationen auf den Weg gemacht haben, sich neu zu gestalten.

Warum schreibe ich darüber?

Weil ich so für mich selbst die Gedanken ordne und weiter in die Tiefe vordringe. Und weil ich es nicht einsehe, euch das vorzuenthalten, gibt es doch Gelegenheit und Anstoß, die Dinge aus einer neuen Perspektive zu betrachten.


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"Down to earth" oder "abgehoben" – Agilität, das Zentrum des Unternehmens-chaos-kosmos

"Down to earth" oder "abgehoben" – Agilität, das Zentrum des Unternehmens-chaos-kosmos

In den letzten Wochen war ich wegen einiger Workshops zu agiler Führung unterwegs. Es ist ein komplexes Unterfangen Führungskräften das Neue in diesem Vorgehen zu vermitteln. Noch komplexer und anspruchsvoller ist es, die eigenen Haltung als Führungskraft unter diesem Gesichtspunkt neu zu betrachten und zu bewerten oder auch zu verorten, in welchen Arbeitsumfeldern Agilität Thema sein sollte und wie Mitarbeiter in den unterschiedlichen Bereichen animiert werden können. Ich ziehe meinen Hut vor denjenigen, die sich auf diesen Weg einlassen.
 
Dabei ist gerade auch im Zusammenhang mit der Gestaltung von Erfahrungsräumen und erlebnisorientierter Weiterentwicklung von Mitarbeitern – wie auch immer dieser konkret und organisationsindividuell ausgestaltet wird – viel zu tun. Ein Themenbereich der unbedingt das Verständnis, die Unterstützung und manchmal auch die direkte Beteiligung des Top-Managements und von HR, in seiner klassischen Rolle als zentraler Organisationsentwickler, braucht. Eine Aufgabe, die zudem von allen viel Energie und Durchhaltevermögen erfordert.
 
Agilität ist, soviel ist klar, eine oft ungewohnte, harte, immer wieder zurückblickend-reflektierende Arbeit, die in vielen kleinen Schritte große Wirksamkeit ermöglichen kann. Sie ist kein großer Wurf, kein einfaches “macht mal”, kein überhebliches Abenteuer, sondern ehrliche Arbeit an, mit und für die Haltung und das Verhalten von Menschen. Es ist gelebte Demut mit der Chance auf hart erarbeiteten Erfolg.
 
Auf den ersten Blick überfordert dies. Es verursacht Chaos im Kopf und in den gewohnten Arbeitsstrukturen. Und es überfordert weiterhin, wenn man zu viel auf einmal versucht oder zu lange an dem festhält, was bislang so einfach funktioniert hat. Dennoch hat, aus meiner Sicht als grenzenloser Optimist, dieses vermeintlich “einfache”, die gewohnte Art zu führen, Unternehmen zu strukturieren und das Zusammenspiel der Kräfte zu orchestrieren, ein prognostizierbares Ende.

Lebenslanges Lernen auf dem Weg aus dem Chaos

Mich ärgern maßlos die vielen Scharlatane, die sich, wie schon so oft, mit der Verführung der Leichtgläubigen, mit dem Verkauf von wundertätigen Konzepten und kopierbaren Lösungen versuchen, ihre hochgereckte Nase zu vergolden. Es ist immer noch ein einträgliches Geschäft, um so mehr je hektischer und verzweifelter die Kunden werden. Es ist aber auch ein Geschäft, dass auf diese Art mittelfristig den Kunden zerstört.
 
Der Themenbereich der großen Transformationen ist komplexer, individueller und umfassender, als alles, was wir in unseren Lebzeiten bislang erlebt haben. Es geht um nichts weniger als darum, sinnvolle, organisationsindividuelle Lösungen zu erarbeiten, die auf der klugen Kombination von Technologie und (zwischen)menschlichen Fähigkeiten beruhen, die neue Arbeitssituationen und -strukturen schaffen und die Wertschöpfung in bislang ungeahnten Bereichen ermöglichen. Veränderungen die von vielen ein aktives, lebenslanges Lernen erfordern. Wenig wird so bleiben, wie es ist.
 
Viele Unternehmen gehen diese Umformungen (aka Transformationen) in singulären Change Initiativen mit Fokus auf die Linderungen der Symptome an. Wenigen gelingt es das Gesamtbild zu erfassen und zu analysieren, um an den Fundamenten zu arbeiten. Dies führt zu enormen Aufwänden und Frust auf allen Ebenen.
 
Natürlich ist es nicht leicht unter Zeit- und Erwartungsdruck über Ursachen zu sinnieren, wenn der Griff zur Aspirin, den Schmerz lindert. Tiefer zu Blicken ist eine Aufgabe, die viel Sachverstand, Erfahrung und Kompetenz erfordert. Das im Alltagsgeschäft untergehende Top-Management braucht an dieser Stelle die Offenheit sich mit Sparringspartnern zu umgeben, die dieser Anforderungen erfüllen. Extern sind es Nicht-Scharlatan-Berater, intern wäre der Personalbereich prädestiniert, wenn er die Kompetenz bereits mitbringt und sich auf diese großen Herausforderungen kompetent vorbereitet hat. Ein Personalbereich also, der mitreden und mitgestalten kann, weil er seine Schlüsselrolle erkannt hat.
 
Um den Zugang zum Gesamtbild zu erleichtern, lohnt es den Blick vom wahrgenommenen Chaos abzuwenden und sich dem “agilen Kosmos” zuzuwenden, um das Zusammenspiel die (universellen und schon lange wirkenden) Kräfte besser zu erkennen.
 
Im ersten Schritt sind vier Zwillingskonstellationen zu erkennen, die sich jeweils ergänzen.

  • Agilität und Digitalisierung – die Kombination menschlicher Fähigkeiten und technologischer Möglichkeiten
  • Agilität und “New work” – die Kombination menschlicher Fähigkeiten und neuer Arbeitssituationen
  • Agilität und Geschäftsmodelle – die Kombination menschlicher Fähigkeiten und alter/neuer Wertschöpfungsbereiche
  • Agilität und Managementmodelle – die Kombination menschlicher Fähigkeiten und des strukturellen Rahmens

Agilität – der Menschen-Teil der Digitalisierung

Wenn Prozesse und Produkte “digitaler” werden, wenn sie “Anwendungen” tragen und mit Daten befüllen, dann verändert sich die Informationsdichte und die Geschwindigkeit von Kommunikation. Auf der Seite der Mitarbeiter resultiert dies in einer steigenden Dynamik und der Notwendigkeit die Wissensmenge im Team zu handhaben, statt als Einzelkämpfer darin zu ertrinken. Das alles ist nichts Neues, sondern vielfach er- und gelebte Realität.
 
Um besser zu verstehen, was die Kunden brauchen, um bedarfsgerecht mit dieser – insbesondere in der Software(erstellung) auftretenden – Bedarfslage umgehen zu können und zugleich die dazu benötigten menschlichen Fähigkeiten sinnvoll einbringen zu können wurde als erster Akt das agile Manifest geschrieben. Es war der Versuch sozialer Interaktion wieder mehr Anerkennung zu geben. Diese “Agilität” ist eine frühe Antwort und Ergänzung der durch die Digitalisierung veränderten Arbeitsbedingungen.

Agilität – das mindset für “New work”

“New work” Initiativen zielen darauf ab, Arbeitssituationen in Bezug auf Ort, Zeit, Umfang, Wertschätzung und Erfolgsmessung zu verändern. Sie sind das arbeitssituative Spiegelbild einer veränderten inneren Haltung und eines sich verändernden Verhaltens in der Zusammenarbeit. Wer die Wahl des konkreten Arbeitsortes freistellt, wer erkennt, dass Arbeitszeit kein sinnvolles Maß für Leistung im Kontext Wissensarbeit ist, wer davon ausgeht, dass Mitarbeiter, die von ihnen leistbare “workload” am besten selbst bestimmen können, der definiert damit Selbstverantwortung und Selbstorganisation als wichtige Ankerpunkte. Ankerpunkte die zugleich Kernelemente agiler Arbeit sind. Kernelemente die einen Wertekodex in die Organisation tragen, der die Zusammenarbeit “agiler” macht.

Agilität als Treibstoff neuer Geschäftsmodelle

Viele neue Geschäftsmodelle setzen auf neue technologische Möglichkeiten genauso auf, wie auf ein neues Verständnis der Interaktion mit Kunden. Gerade diese Komponente, das Adaptieren von Anforderungen und Wünschen, macht neue Geschäftsmodelle erfolgreich. Niemand kann heute noch Geld damit verdienen, am Kunden vorbei seine Ideen zu entwickeln. Zugleich brauchen Mitarbeiter eine gemeinsame Zielsetzung, um in der Vielfalt der Möglichkeiten den Fokus zu behalten. Diese Zielsetzung erst ermöglicht agiles handeln, also auch Entscheidungen im gemeinsamen Sinn so zu treffen, dass das Resultat das Unternehmen insgesamt in seiner Wirkung unterstützt.

Agilität – Spiegel des Managementmodells

All die verschiedenen und zugleich den agilen Kosmos zusammenhaltenden Elemente und Energien von Agilität spiegeln sich entweder im Managementmodell wider oder das Management konterkariert Agilität. Nur, wenn auch hier, an der Führungsspitze, ein tiefes, umfassendes Verständnis für die Wirkungsweise besteht, können agile Einheiten gegen die umfängliche Macht bestehender Organisationsstrukturen bestehen. Nur dann können Sie Leistung bringen.
 
Das Zusammenspiel verschiedener Führungs-, Steuerungs- und Wirksamkeitsmodelle, diese (neue) Multidextrie, muss in der Spitze der Unternehmen gewollt sein und hier verstanden und gefördert werden.
 
Dazu gehört vor allem das bestehende Modell zu verstehen, mit seinen Limitierungen und (oft nicht genutzten) Potenziale. Mein Kollege Raymond Hofmann, mit dem ich, gemeinsam mit Lukas Michel, den Management Model Canvas entwickelt habe, hat hierzu einen beeindruckenden Vortrag im Speakers Qualifying Contest des Nordic Business Forumgehalten, einem der weltweit größten Vortragsveranstaltungen zum Thema Management. Nehmen Sie sich die knapp 12 Minuten Zeit, um einen frischen Blick auf das zu alte Thema Management zu werfen (Der Vortrag beginnt bei Minute 22:30 und endet bei Minute 34:20)
 
Ein erstes Bild des notwendigen “Agile Management Mindsets” erschließt sich bei der Sicht auf den Agilen Kosmos, mit seinen Implikationen und Außenwirkungen.

Wie damit umgehen?

Von der Vielzahl an Tipps, die es dem Management, HR, Führungskräften und Mitarbeitern erleichtern zu einem Wandel der Haltung und des Verhalten in Richtung mehr gelebter organisationaler Agilität überzugehen, kann ich hier nur einige nennen.
 
Wenn Sie an Bord einer Raumstation steigen, um in diesem Kosmos Wirkung zu zeigen, dann investieren Sie ein paar Minuten Zeit, um zunächst über die folgenden Tipps nachzudenken:

Für das Management

Verstehen Sie Ihre Aufgabe neu! Jenseits von Prozessoptimierung und Kennzahlenanalyse.
Das Zusammenspiel der Kräfte so zu orchestrieren, dass optimale Wirkung erzeugt wird, ist die Kernaufgabe von Management. Alle Störungen zu eliminieren und alle Potenziale zu heben ist Pflichtaufgabe. Sie sind der “Kaptain, mein Kaptain”. Sie sind die Kerngruppe im Unternehmen, auf die alle schauen. Sie sind Identifikationsobjekt und Perspektive.
Machen Sie sich mit dem einzigartigen “Big Picture”, dem speziellen agilen Kosmos Ihres Unternehmens vertraut. Verstehen Sie Wertschöpfung, Wertbeitrag und Ihren Einfluss darauf. Verstehen Sie Agilität und seine Wirkung. Verstehen Sie das Umfeld mit möglichst vielen der wichtigen Einflussfaktoren. Erkennen Sie, wo Agilität sinnvoll ist und wo agile Arbeitsweisen katastrophale Folgen hätten. Finden Sie den besten Weg in Ihre Transformationen und seien Sie tatsächlich bereit zur Re-Formation.
Vor allem, lassen Sie los, damit andere Sie vom Tagesgeschäft befreien können und Sie Zeit haben, die Zukunft zu gestalten.

Für HR = Human Resources auf dem Weg zu Human Relations

Bauen Sie “agile Kompetenz” auf und aus. Werden Sie kompetenter Sparringspartner des Managements zu Kernthemen wie Agilität, Digitalisierung und Managementmodellen. Vernetzen Sie Impulsgeber und Impulsnehmer. Füllen Sie die Lücken der Fachabteilungen, die agile Teams aufbauen, bei agiler Führung und dem Zusammenspiel mit “alten” Strukturen aber überfordert sind. Schaffen Sie Organisationsstrukturen, die die Mischung aus agiler und nicht-agiler Arbeit aushalten und damit noch mehr Wirkung und Erfolg haben.
Schaffen Sie Raum für Lernerfahrungen – für sich und alle anderen. Schaffen Sie sichtbaren, fühlbaren, erlebbaren Sinn des Unternehmens und lassen Sie die, fürs Unternehmen interessanten Talente, ob innerhalb oder außerhalb, daran teilhaben. Werden Sie Raumfahrer im agilen Kosmos, der die Spezifika jedes Sterns und Kometen kennt. Werden Sie Astrophysiker, der aus der Zusammensetzung der Teams lesen kann und der die schwarzen Löcher, Quasare und Weißen Riesen versteht. Antizipieren Sie, wohin die Reise Ihres Lichtes und der Energie des Unternehmens geht und finden Sie die abgespacten Nerds, die diese Reise besser, sicherer, innovativer und erfolgreicher machen. Seines Sie die Energie in E = m * c2, nicht die träge Masse. Auf Sie, wie auf keinen anderen Bereich, bauen kluge Unternehmen ihre Zukunft.

Für Führungskräfte

Machen Sie sich ein Bild von Ihrem Wirkungsbereich. Identifizieren Sie in welchen Teams Agilität zum Booster werden kann und wer damit (noch) überfordert wäre.
Welche Managementmodelle brauchen Ihre Wirkungsbereiche, um zu florieren? Geben Sie den Menschen die Option sich Freiraum zu nehmen, aber stellen Sie niemanden ungefragt in diesen Raum. Ihre Rolle ist die des Moderators, des Vernetzers und „Informationstransparenzsicherstellers“. Sie sind Kern optimal funktionierender Strukturen – nur achten Sie darauf, nicht den Flaschenhals zu blockieren.

Für die Crew an Bord des Raumschiffs

Werfen Sie einen Blick auf das agile Manifest und die 12 Prinzipien. Überlegen Sie sich genau, ob Sie auch auf dieser Grundlage arbeiten könnten und wollten, ob die zugrundeliegende Haltung Ihre ist, Ihren Grund- und Glaubenssätzen und Ihren mentalen Modellen entspricht oder nicht. Wir sind (fast) alle so sozialisiert, dass wir diese Prinzipien im ersten Moment für abgehoben und unrealistisch halten – bei näherer Betrachtung stellen dennoch viele fest, sie sind es nicht.
Fragen Sie sich, ob Sie sich darauf einlassen können in oder neben agilen Teams zu arbeiten, ob Sie mit unterschiedlichen Vorgehensweisen, Entscheidungs- und Verantwortungsräumen klar kommen. Fragen Sie sich, ob Sie mehr Lust auf Freiräume oder auf Vorgaben haben.
Finden Sie Ihre Mischung und sprechen Sie, wenn agile Transformationsansätze bei Ihnen starten, mit Ihren Chefs über Ihre Sicht der Dinge. Nutzen Sie schon heute, bevor es Sie betrifft, den vorhanden Raum zur persönlichen Reflexion. (Wenn Sie Reflexionsimpulse suchen, schauen Sie einfach mal für eine Minute auf lead42.de vorbei.)

Agile Management baut auf Agile HR

Ich gehe davon aus, dass immer mehr Unternehmen in vielen Bereichen Agile(re) Management Ansätze implementieren, einfach, weil sie heute wirksamer sind, als alte Modelle.
 
Prozesse, die sich agilerem Vorgehen entziehen, sind zugleich oftmals diejenigen, die zuerst automatisiert oder von “künstlicher Intelligenz” übernommen werden. Wem das Risiko zu groß ist hier “runterzufallen”, der hat jetzt, je früher, desto besser, die Option sich in andere Arbeitsmuster hineinzudenken und einzuarbeiten und gezielt Impulse dazu zu erhalten. Machen Sie sich einfach selbst die Chancen, Ängste, Möglichkeiten und Probleme bewusst.

Fazit

Wer Agilität, Digitalisierung, New work, neue Geschäftsmodelle oder einen zeitgemäßen Mix von Managementmodellen in eine Organisation einbringen will, der muss das Zusammenspiel verstehen und den Kern, die Veränderungen von Werten und Kultur der Zusammenarbeit – heutzutage kurz als “Agilität” in ein (Buzz)Wort zusammengefasst – verstehen, handhaben und wirksam umsetzen können.
Es reicht nicht am Rande zu stehen und die Entwicklungen zu beobachten. Man muss mitten hinein ins Spiel und von innen heraus, in dezentralen, operativen, agilen Teams genauso wie in zentralen Unterstützungsbereichen, Arbeit aktiv umgestalten.
Das Bild des Agilen Kosmos zu verstehen und sich aus den Konsequenzen für die Organisation das eigene, so wichtige, neue (Selbst)Verständnis aufzubauen, es zu verinnerlichen, zu kommunizieren und sichtbar zu machen, ist ganz aktuell die wichtigste Aufgabe Geschäftsführungen und HR.
Als Impulsgeber und Sparringspartner für alle anderen, insbesondere das Top-Management zu wirken, das Fundament weitreichender Human Relations, belastbarer Beziehungen zwischen allen Beteiligten zu sein, dass sollte der neue Anspruch von “agile Human Relations” sein.
 
Vor einem Monat habe ich eine kleine Umfrage zum “agilen Selbst- und Fremdbild von HR” gestartet. Das aktuelle Zwischenergebnis sehen Sie hier.

Bemerkenswert ist, dass sich wenige mit dem Fremdbild befassen – vielleicht weil die Befragung 22 Fragen hat und 5 bis 10 Minuten dauert, vielleicht, aus anderen Gründen. Bei denen, die es getan haben sind die Abweichungen zudem teilweise signifikant. In jedem Fall gibt es Anlass, das Thema weiter zu betrachten.
Wenn Sie noch nicht teilgenommen haben, hier finden Sie den Link zur Befragung zum Selbstbild. Den Link zum Fremdbild erhalten Sie anschließend (auf Wunsch) per mail, um die Zuordnung zu ermöglichen.
 
In Kontext eines agileren Selbstverständnisses von HR sind in den letzten Wochen drei weitere Artikel erscheinen: