Zeitgemäße Führung – (M)Ein Manifest

Es gibt seit langer, langer Zeit unglaublich viele Bücher, Seminare, Zertifizierungen und Angebote (fast) jeder Art zu dem, was aus jeweils individueller Sicht der Verfasser und Anbieter als „gute Führung“ verstanden wird.
 
Auch ich habe mich ja in vielen Beiträgen (z.B. “Führung, es ist Zeit dich neu zu (er)finden”, „Gutes Management, gute Führung – einfach (und doch) so schwer“oder „Gute, alte Führung“) damit befasst und versucht mich dem Kern immer weiter zu nähern. Oftmals war und ist es dabei schwierig, Symptome guter Führung von den Ursachen und, eben, dem Kern, der Haltung und Selbstverständnis zu unterscheiden. So sind gute Ergebnisse sicherlich Ziel, Symptom und Wirkung „guter“ Führung, aber nicht die Ursache – wobei manchmal „gute“ Führung nur da entsteht, wo zuvor gute Ergebnisse waren und sich die wahre Qualität erst, wie so oft in der Krise zeigt.
 
„Gute“ Führung unterliegt zudem auch dem Wandel der Zeit. Was vor 20 Jahren „gut“ war ist es heute vielfach nicht mehr. Auch wenn es weiterhin um Menschenführung geht und wir uns auf der sozialen und kognitiven Ebene kaum von unseren Vorfahren der letzten Jahrtausende unterscheiden, so wandeln sich doch die Erwartungen und Ansprüche ständig. Zumal in einem Umfeld, in dem der technologische Wandel unser Kommunikations- und Sozialverhalten signifikant verändert hat. Führung ist damit – aus meiner Sicht – auch immer „nur“ etwas, dass zeitgemäß „gut“, d.h. an die Anforderungen und Erwartungen angepasst „gut“ sein kann.
 

Was?

Andererseits drehen sich meine Wahrnehmungen in diesem Zusammenhang immer wieder um die gleichen Dinge: Wertschätzung und den eigenen Wertbeitrag erfahrbar machen, Frei- und Entwicklungsräume anbieten und aufzeigen, Vernetzung fördern, Transparenz und Kommunikation sicherstellen, gemeinsames Lernen erleichtern und Konflikte moderieren. Das sind die wesentlichsten Kernaspekte, die ich im Kontext „Führung“ immer wieder versuche in Blogbeiträgen und Workshops zu adressieren. Diese Haltungen und Verhaltensweisen beschreiben meine Erkenntnisse zum „was“ zeitgemäßer Führung.
 

Wozu?

Eine andere Frage, die ist, wozu Führung heute (noch) dienen soll. Überall wird schließlich von den Vorteilen flacher Hierarchien gesprochen und Leadership kann ja auch auf allen Ebenen stattfinden. Wozu braucht man dann noch „Führung“?
 
Ehrlich – ich glaube, das Thema hierarchische Führung wird uns so bald nicht verlassen. Noch sind zu viele Organisationen, Karrierewege und auch unsere Sozialisierung/Bildungssysteme in Hoch-/Schulen auf Hierarchiekonformität eingerichtet und abgestimmt. Und solange hier Bedarf besteht, solange wir als Spezies noch nicht wirklich autonom genug mit uns umgehen können, um wirklich frei und zugleich perfekt mit den anderen abgestimmt zusammen zu arbeiten, solange brauchen wir auch (hierarchische) Führung. Wobei, wenn wir einmal soweit sind, tauchen garantiert andere Führungsthemen auf, die unsere Aufmerksamkeit und auch den Diskurs fordern.
 

Wie?

Um eines gleich vorweg zuschicken – ich glaube insbesondere auch bei Führung nicht an die Existenz von Kopiervorlagen. Führung hat, gut umgesetzt, natürlich extrem viel mit Menschen zu tun. Sie hat mit Erwartungen, Ängsten und damit vor allem mit Gefühlen zu tun. Daher kann es kein ultimativ richtiges Vorgehen geben, alles sollte situativ und individuell auf die (mindestens) zwei Beteiligten abgestimmt sein. Dennoch glaube ich, jenseits dieser Individualität universelle Kernelemente erkannt zu haben, die ich hier als (m)ein Manifest für zeitgemäße Führung vorstelle und zu Diskussion anbiete.
 

(M)Ein Manifest zeitgemäßer Führung

Zeitgemäße Führung basiert in seinem universellen Kern auf

  • emotionaler Verbundenheit
  • der Moderation von Konfliktlösungen
  • der (Aus-)Gestaltung der Rahmenbedingungen des Modus der Zusammenarbeit
  • dem Sicherstellen der persönlichen und gemeinsame Zukunftsfähigkeit
  • der Beachtung und Weiterentwicklung von Werten und Kultur

und

  • Vernetzung und zielgerichtet transparenter Kommunikation.

 

Die Umsetzung

Natürlich ist dies die extrem eingedampfte Kompaktvariante. In der Umsetzung ist es eine Vielzahl von Elementen, die Führungskräfte durch Verhalten zeigen und damit in ihrer Haltung verankern sollten, um wirklich im Sinne des Unternehmens, aber insbesondere auch zum eigenen Vorteil und dem der Kollegen/Mitarbeiter agieren zu können.
 
Es sind Themen und Bereiche wie die Förderung des Wissenstransfers, die Bewusstheit der eigenen und organisationalen mentalen Modelle, die Gestaltung von Entscheidungsprozessen, der Umgang mit der eigenen Verantwortung und der der anderen, aber auch Mut, Neugierde, Ehrlichkeit oder Offenheit. In Summe sind auf meiner Liste ca. 30 Themen, die es lohnt zu betrachten. Alle zusammen finden bilden Sie aus meiner Sicht die Basis für das, was Unternehmen heute dringend brauchen: zeitgemäße, weil die Zukunft des Unternehmens und der Mitarbeiter im Auge behaltende Führung.
 
Wer mehr erfahren möchte: Zum ersten arbeite ich gemeinsam mit Henrik Zaborowski, dem Luther des Recruiting, derzeit an einem halbtägigen Impulsworkshop zu den Themen Recruiting und Führung, zum zweiten ist Führung ein wichtiger Bereich der „Agile Scan™“ Analysen, die ich als Partner von AGILITYINSIGHTS nutze und anbiete und zum dritten gestalte ich in Anlehnung an den Agile Capabilities Compass™ und den Corporate (agile) Potential Calculator™ derzeit einen Leadership Capabilities Compass mit dem Ziel, anhand die 30 Parameter im Kontext von 10 Dimensionen zusammenzufassen und so 1 wesentliches Ziel zu erreichen: Zeitgemäße Führung für alle Beteiligten nicht gut, sondern „besser“ zu machen.
Stay tuned 🙂
 
P.S. auf die Dimensionen des Leadership Capabilities Compass abgestimmte Selbstlern- und Reflexionspakete sind natürlich auch schon geplant 😉
 
P.P.S. Zeitgemäße Führung in den Unternehmen zu implementieren ist ein großes Ziel. Daher baue ich auf eure Unterstützung, z.B. euer Feedback zu meinem Manifest oder indem ihr, wenn ihr mir weitgehend zustimmt, den Beitrag „liked“ und teilt.


Warning: Trying to access array offset on value of type bool in /homepages/9/d100383925/htdocs/GuidoBosbach/wp-content/themes/Divi/epanel/custom_functions.php on line 604
10+1 zeitlose Herausforderungen und Wahrheiten zu "Führung"

10+1 zeitlose Herausforderungen und Wahrheiten zu "Führung"

Es ist manchmal erschreckend, welche Ergebnisse zu finden sind, wenn die Kollegen der großen Beratungen Zeit finden, in Ihren Datenbanken zu stöbern.
 
Ende letzter Woche habe ich in einen Podcast von McKinsey reingehört. Thema: “What every leader needs to know about organizational management.“ Das war beruhigend, aber es war vor allem auch ernüchternd!
 
Beruhigend (wenn auch nicht neu) war, dass auch “die großen” meiner Zunft an den gleichen Problemen arbeiten, wie wir kleinen. Beruhigend war auch, dass sie im Allgemeinen keine besseren Lösungen haben – und im Speziellen hängt es ohnehin von der jeweiligen Konstellation, der Chemie zwischen Berater und Kunden ab… soweit so gut.
 
Ernüchternd (wenn auch nicht neu) war, dass auch “die großen” meiner Zunft an den gleichen Problemen arbeiten, wie wir kleinen….
 
Der Vorteil, den eine Beratung die seit 1926 im Markt ist nutzen kann, ist der Umfang der vorhandenen Datenbasis. Das bei einem solchen „data mining“ zutage getretene dramatische Element ist, dass sich in dieser langen Zeit so unglaublich wenig getan hat.

“10 zeitlose Wahrheiten” in Buchform

Die Autoren Mary Meaney und Scott Kelle des im Podcast thematisierten Buches haben „10 zeitlose Wahrheiten“ in Bezug auf Führungsthemen in Organisationen identifiziert und in drei Themenbereichen kategorisiert:

  1. Talente und Teams
  2. Entscheidungsfindung
  3. Kultur und Wandel

 
Im ersten Teil geht es darum, die “richtigen” Talente zu finden, fördern und die Teams so zusammenzusetzen und ihnen Rahmenbedingungen zu ermöglichen, dass ergebnisorientierte und zugleich gute Zusammenarbeit ermöglicht wird. (“1. How do I attract and retain the right talent? 2. How do I develop the talent we need to win?3. How do I manage performance to unlock our full potential? 4. How do I create a high-performing leadership team?“)
 
Im zweiten geht es um die Rahmenbedingungen für gute und zeitgemäß schnelle Entscheidungen (“5. How do I improve the quality and speed of decision-making? 6. How do I reorganize to capture maximum value quickly? 7. How do I reduce overhead costs sustainably?“) und im dritten darum, wie die Basis für eine Kultur geschaffen werden kann, die intern wie extern als Attraktor für das Unternehmen wirkt und den heutzutage notwendigen kontinuierlichen Entwicklungsprozesse bestmöglich unterstützt – auf der organisationalen, wie auf der individuellen Ebene (“8. How do I make culture a competitive advantage? 9. How do I lead organization-wide transformational change? 10. How do I successfully transition into a new leadership role?“).

Zeitloses Beharrungsvermögen

Was man daran erkennt ist tatsächlich echte, wahre, ungeschminkte Zeitlosigkeit – bzw. ein unglaubliches Beharrungsvermögen in alten Zuständen. Die Themen spiegeln die Herausforderungen, nach deren Lösungen Generationen von Führungskräften bereits gesucht haben. Und heute sind wir von den Lösungen genauso weit weg, wie schon immer und zugleich ihnen heute so nah wie nie zuvor.
 
Mein Eindruck, der sich beim Blick in das Buch „Leading Organizations: Ten Timeless Truths“, dass den Aufhänger für den Podcast lieferte, bestätigt. Wir scheitern noch immer an dem in der Industrialisierung richtigen, jetzt aber gefährlichen Glaubenssatz, der verbietet, die Fähigkeiten und das Wissen hierarchisch Untergeordneter als werthaltig und wertvoll zuzulassen. Ganz banal tun wir uns noch immer schwer damit, Zusammenarbeit mit gesundem Menschenverstand UND gesundem Menschengefühl anzugehen. Immer noch treibt uns die Angst zu unterliegen, blicken wir neidvoll und/oder mit Ablehnung auf andere. Noch immer lernen wir von klein auf, dass wir alleine für uns kämpfen müssen.

Eine neue Abhängigkeit

Doch zugleich verlangt das, was wir als technologische Entwicklungen in die Welt gebracht haben, einen anderen Ansatz. Wir sind heute nicht mehr abhängig von dem Wissen von Führung. Wir haben diese Abhängigkeit gegen die Notwendigkeit eingetauscht gemeinsame gute Arbeit zu leisten. Niemand kann heute mehr im Elfenbeinturm sitzen und sich seine eigene Welt malen. Wir alle wollen, wenn wir können und den Raum dafür erhalten, als (reflektierte) Erwachsene sinnvoll gemeinsam mit anderen etwas Wichtiges, Sinnvolles, Großes, „Richtiges“ erreichen.
 
Ob wir dies „digital“ oder „agil“ tun ist dabei zunächst Nebensache. Manchmal müssen wir die Ansätze vermischen, manchmal separieren. Immer muss “die Führung” sich allerdings klar werden, was sie will, dass Sie noch immer mit entscheidet, wohin die Reise guter (Zusammen)Arbeit geht. Wie viel Rahmen sie (frei)geben will. Wie sie sich selbst versteht.
 
Vorausschauende Führungen, die neuen „Colaborative Leader“ entlasten sich dabei, indem sie sich und anderen Raum geben, sich mit Menschenverstand und Menschengefühl, mit IQ, EQ und WeQ einzubringen. Andere wissen, dass sie den Weg bewusst gestalten müssen, um möglichst viele mitzunehmen, wieder andere schränken sich ein und die übrig gebliebenen, weniger offenen, werden (so meine Prognose) bald mit den Folgen leben müssen.
 

Die neue Wahrheit

Die zusätzliche „neue“ Wahrheit, die ich wahrnehme ist, dass es bei dem, was wir in Zukunft im Bezug auf Arbeit vor uns haben, immer mehr um immer weniger geht. Es geht um mehr Qualität und weniger Masse. Es geht darum gemeinsam optimale Ergebnisse zu erzielen, idealerweise in weniger Arbeitszeit. Es geht um mehr Top-Produkte und begeisterte Kunden und weniger Verschwendung von Ressourcen wie (Lebens)Zeit.
 
Um das zu erreichen, geht es um mehr Zufriedenheit und mehr Sinn und um weniger Stress und Belastung. Es geht um mehr besseres Arbeiten und nicht um bessere Mehrarbeit.
 
Damit schließt wieder der Kreis, denn auch hier geht es „ganz einfach“ um die Verbindung von IQ, EQ und WeQ.
 
Das Management, die Führung ist dabei der Motor, der die (Zahn)räder in Bewegung und zugleich den Rahmen setzt, im Positiven wie im Negativen. Bei allen Bottom-up Aktivitäten wie dem WOL, das enorme Auswirkungen auf den WeQ, das Gemein(schafts)verständnis hat, braucht es diesen Rahmen, um zukunftsgerichtet – und dann auch mehr miteinander – agieren zu können.
 
Die Kollegen von McKinsey haben dazu in den letzten Jahren den Organizational Health Check entwickelt – der natürlich auch Thema im Podcast ist. Ein Tool, dass stark an die Reflexionsinstrumente erinnert, die ich seit Jahren in meinem Portfolio habe und die seit 10 Jahren in über 150 Unternehmen weltweit hervorragende Einblicken liefern: Die Management- und Organisation-Design Checks von AgilityInsigts.
 
Wenn Sie herausfinden wollen, wie die Chancen für die Nutzung von IQ, EQ und WeQ bei Ihnen stehen, können Sie also entweder die Kollegen von McKinsey bemühen, oder einfach auch bei mir oder meinen Verbundpartnern bei AgilityInsights anfragen. Denn nur Sie als Führungskraft entscheiden, wann und wie sie zu Ihren zeitlosen Wahrheiten langfristig erfolgreiche Antworten und die besten Lösungen für Ihre Organisation finden.

Meine Tipps

  • Versuchen Sie den Kollegen und Mitarbeitern Raum für IQ, EQ und WeQ zu geben. Selbst wenn eines der Elemente mal weniger oder mal mehr vorhanden ist, in der Summe der Gemeinschaft ist meist alles ausreichend vorhanden. Und gehen Sie als Beispiel voran.
  • Werfen Sie einen Blick in die Zukunft und versuchen in mehr Qualität bei gleichzeitig weniger Quantität zu denken. Wie können Sie Ihr Geschäft hochwertiger positionieren, um dem Massenanbietern eine Schritt voraus zu sein.
  • Machen Sie sich bewusst, welchen Einfluss die Arbeitsstrukturen, Prozesse und eben auch die Führung hat. Betrachten Sie alle Elemente in ihrem Zusammenspiel und beseitigen Sie alle Hemmnisse für gute Zusammenarbeit.

 
Und der letzte Tipp ist nach diesem Artikel ohnehin klar. Wenn Sie Unterstützung suchen, dann nehmen Sie Kontakt zu mir oder einem meiner Verbundpartner auf. Sie an dieser Stelle optimal beraten können auch wir „ganz kleinen“ – vielleicht sogar besser und persönlicher.
 
Ich wünsche Ihnen einen entspannte und erfolgreiche Weg in die Zukunft Ihrer (Zusammen)Arbeit!


Warning: Trying to access array offset on value of type bool in /homepages/9/d100383925/htdocs/GuidoBosbach/wp-content/themes/Divi/epanel/custom_functions.php on line 604
10+1 zeitlose Herausforderungen und Wahrheiten zu "Führung"

Pirates of work – Freibeuter als neues Rollenmodell?!

Gestern habe ich meine Söhne belauscht. Nein, es gab nichts, was ich nicht hätte hören dürfen. Die zwei gehen in die 2. Klasse und „lasen“ gerade in einem Hör-/Lesebuch über Piraten. Dabei ging es insbesondere darum, wie die Mannschaft zusammengestellt war, welche Regeln an Bord herrschten, wieso sie so allein erfolgreich gegen eigentlich übermächtige Gegner waren.
 
Aber es ging auch um Diversität, und die Verteilung der Profite, um gemeinsame Ziele, um einen Fokus auf die optimale Nutzung der Talente und Fähigkeiten. Aber dazu gleich mehr.
 
Viele Unternehmen machen sich derzeit auf den Weg, um mehr Agilität und Digitalisierung in ihre Denkweise und Strukturen zu bringen. Dies ist, gerade am Anfang, immer ein schwieriger Prozess, da er bedeutet, ausgehend von einem analogen, normengeprägten, prozessfokussierten, verantwortungsbefreiten Umgang miteinander, fundamental anders zu agieren. Selbst wenn der erste kleine Schritt bedeutet, den Beschluss zu fassen anders arbeiten zu wollen, muss sich dieser Beschluss erst mühevoll seinen Weg durch altes Denken und alte Strukturen bahnen.
 
So sehr das für all jene vertraut ist, die in diesen alten Strukturen leben (und feststecken), so irrwitzig ist dies, wenn man die Außenperspektive einnimmt – ja manchmal, einfach weil man (noch) nicht unterstützen DARF – gezwungenermaßen einnehmen muss. So erlebe ich, dass Beauftragungen sich um Monate verzögern, laufenden Projekte eine Auszeit nehmen und sich die Entwicklung von agilen Strukturen und neuem Führungsverständnis verzögern, weil trotz des Bewusstseins für den Bedarf, noch immer nicht alle möglichen Bedenkenträger abgeholt wurden. Welche Ressourcen in dieser Zeit in den Unternehmen weiterhin verschwendet werden, mag ich da kaum noch vorrechnen (der Dicke Daumen sagt da was von > 30% Ihrer Personalkosten). Aber es geht hier nicht um mich.
 
Aus diesen Unternehmen, die sich in solche, für Sie neue Richtungen aufmachen, höre ich auch gerne, dass der Bedarf an Querdenkern, an Rebellen und Hofnarren hoch ist. Sie suchen nach internen Disruptoren, um sich von innen heraus immer wieder wachzurütteln.
 
Vergessen wird dabei allerdings, dass auch Querdenken Strukturen erfordert, die verquertes überhaupt erst einmal zulassen. Jemand der alleine, ohne breite Rückendeckung und die Möglichkeit zum Austausch und zur gemeinsamen Arbeit mit anderen, versucht das Unternehmen zu bewegen liegt der Organisation schnell quer im Magen. Und was so quer liegt wird entweder schnell abgestoßen und (r)ausgeworfen oder langsam vereinnahmt und verdaut.
 

Solo-Querdenker aktivieren die Produktion von Magensäure.

Warum aber suchen die Unternehmen dennoch nach solchen freien Radikalen? 

Menschen die – oftmals mit einem systemischen Blick für „das große Ganze“ – die Details hinterfragen und Themen von ganz anderen Seiten angehen, bilden, aus Sicht der Unternehmen, Zugänge zu Jungbrunnen. Jungbrunnen, die es erlauben sich von innen heraus zu verändern, sich für konstruktive Kritik zu öffnen, ohne offene Flanken entstehen zu lassen. Sie sollen innovieren oder doch zumindest beim Renovieren ein wenig entkernen.
 
Worum es damit immer geht ist die Frage, wie Zukunftssicherung betreiben werden kann ohne an Wert zu verlieren, also ohne für Qualitäts- und Leistungseinbußen, die vom Kunden, dem Markt oder den Stakeholdern negativ bewertet werden könnten. Vor dem Hintergrund globaler, dynamischer Marktentwicklungen und Technisierung, der Demographiefalle mit (zu wenigen) jungen Wilden und (zu vielen) etablierten Alten, ist dies allein schon hinreichend schwer, da braucht man VUCA gar nicht erst zu bemühen.
 
Damit geht es um einen vollständigen Wechsel der Systemlogik, des „wie“, „was“ und oft auch „warum“, im laufenden Betrieb.
 
Die zugrundeliegenden Idee entstammt zunehmend auch der Wahrnehmung, dass „da draußen“ Unternehmen sind, die es schaffen anders zu arbeiten, sichtbarer zu sein, mehr Erfolg zu haben. Die „anderen“ sind aus dieser Perspektive Organisationen, bei denen schon von außen Querdenker und freie Radikale, oft bis oben in die „Spitze“, erkennbar sind.
 
Also muss es doch damit zu tun haben, oder?

„Pirates of work“ unter falscher Flagge 

Gerne wird übersehen, dass nicht einzelne Querdenker solche Unternehmen prägen, sondern diese Organisationen ein vollständig anderes Selbstverständnis in sich tragen. Sie sind im besten Sinn (und in romantischer Verklärung realer Piraterie) Piraten, die sich, bis auf prominente Ausnahmen, mit der Flagge des „normalen Unternehmens“ tarnen.
 
Warum Piraten? Weil es signifikante Übereinstimmungen zwischen unserem Bild von Piraten und solchen Organisationen gibt. Im Kern geht es um das Selbstverständnis von Zusammenarbeit. Früher wie heute, auf See, wie an Land, erzielen diejenigen Strukturen den größten Erfolg, die mit einem ausgeprägten Sinn für Fairness und die optimale Nutzung der vorhandenen Talente und Potenziale handeln. Dies zeigt sich in der Beteiligung am Gewinn genauso wie bei der Möglichkeit der (Ab-)Wahl des Kapitäns. Es zeigt sich in Gruppen, die vor Diversität nur so strotzen und in denen vor allem die individuellen Fähigkeiten, das Mindset und der Wille zum gemeinsamen Ergebnis beizutragen zählen. Und es zeigt sich darin, dass allen klar ist, dass eine moderne Ausrüstung genauso entscheidend ist, wie vorausschauendes Handeln.
 
Diese Basis, die hochgradige Agilität, Anpassungsfähigkeit, schnelle Entscheidungen, einen klaren Fokus verbunden mit einem hohen Maß an Vertrauen, guten Beziehungen, Wahlfreiheit und direktem Feedback verbindet, erlaubt damals wie heute gegen starke, etablierte Gegner anzugehen und am Ende zu gewinnen. Auch, wenn ein solches Verhalten in den Augen des Gegenübers als unorthodox und fast unmöglich daherkommt.

Den Kaperbrief ausstellen

Wer ein wenig in die Geschichte der Piraterie eintaucht stolpert schnell über Kaperbriefe, jene Freibriefe, die es ehemals „normalen“ Handelsschiffern erlaubte anderen legal deren Produkte abzujagen. Natürlich mussten diese auch zunächst ihr (neues) Handwerk lernen. Es zeigte sich dennoch, dass viel Potenzial darin schlummerte ganzen Schiffsbesatzungen zu gestatten die alten Normen in Frage zustellen, die Ressourcen so zu nutzen, wie es gewinnbringend erschien und Beziehungen zu Kunden aufzubauen, die dem „Auftraggeber“ verwehrt waren. Sie lernten den Vorteil von Geschwindigkeit und Überraschungsmomenten für sich zu nutzen.
 
Zieht man diese Parallelen, wundert es, dass heute so wenige Unternehmen einzelnen autarken Organisationseinheiten, einen offiziellen Kaperbrief ausstellen.
 
Andererseits wundert es wenig, bedeutet es doch auch immer zuzugeben, dass es der „alten Struktur“ an dem Quantum Agilität fehlt, um den Markt optimal zu bedienen. Das alles trotz … ach ja, VUCA hatte ich ja schon erwähnt.
 
Damit bin ich an der Stelle an der in vielen Artikeln die Tipps folgen, wie Sie die Erkenntnis selbst umsetzen können, wie Sie also selbst Piraten und Freibeuter werden.
 
Am Ende kann dies in diesem Kontext wohl nur ein Rat sein: Schreiben Sie sich selbst einen Kaperbrief für Ihre Organisation. Erlauben Sie sich die Dinge in Frage zu stellen, sie anders zu machen, sich Freiheiten herauszunehmen, die die (Unternehmens-)Welt noch nicht gesehen hat. Machen Sie sich einfach auf den Weg!
 
Und – ja! – wenn Sie Querdenker in Ihren Reihen haben, dann lassen Sie sich von ihnen anführen, denn die denken offensichtlich schon so, wie sie alle am Ende handeln könnten.  

Wenn Sie wüssten, was sie wissen…. 

Wissen Sie wieviel Wahlfreiheit, dynamische Fähigkeit und Erfolgspotenzial, um nur einige Komponenten organisationaler Piraterie zu nennen, in Ihrem Unternehmen steckt und wie Sie es nutzen können? Wenn Sie sich nicht sicher sind, dann lohnt wahrscheinlich eine Agility Insights Diagnostik. Wie das geht und was das kostet erläutere ich Ihnen gerne. Schicken Sie mir einfach eine kurze Nachricht mit dem Betreff „Pirates of work“ und ich melde mich bei Ihnen.
 
Wenn Sie ganz allgemein herausfinden möchten wo Ihr Unternehmen im Vergleich zu anderen bzgl. der Fähigkeiten zu agilem Management stehen, dann nehmen Sie hiereinfach, unverbindlich und natürlich kostenfrei an unserer globalen Studie teil.
 
Denn wenn Sie wüssten, was sie wissen, wären Sie sicherlich schon einiges weiter.
 

##

P.S. (07.02.2018) Dieser Blogpost ist Teil der Blogparade “Organisationsrebellen” des Blogs der Haufe Gruppe, die noch bis zum 23. Februar 2018 für Beiträge offen ist.


Warning: Trying to access array offset on value of type bool in /homepages/9/d100383925/htdocs/GuidoBosbach/wp-content/themes/Divi/epanel/custom_functions.php on line 604
10+1 zeitlose Herausforderungen und Wahrheiten zu "Führung"

„Ab jetzt führen wir agil!“ oder „Impulse, die Kluft zwischen Wunsch und Wirklichkeit zu überwinden"

Kennen Sie diesen UNsinn Agilität wahlweise als Heilsbringer oder als ansteckende Krankheit anzusehen und das Thema entsprechend entweder durch ein “ab sofort sind wir agil“ Top-down zu verordnen oder es alternativ als sinnbefreites Beraterkonstrukt zu brandmarken “schließlich haben wir bislang auch ohne diesen neumodischen Schnick-Schnack überlebt”.
 
Es scheint, als lebten wir in einem Schwarz-Weiss-Land in dem sinnbehaftete “graue” Ansätze keine Chance bekommen.
 
Dabei geht es uns alle an, wie wir mit dem Thema Zukunft, mit unserer Wirtschaft, unserer Umwelt, unserer Arbeit und unserem Leben umgehen. Wir sind, so global Wirtschaft heute auch sein mag, alle Teil eines gemeinsamen Werte- und Wirtschaftsraums. Wir leben mit- und am Ende auch voneinander. Die Verantwortung, die treibende Rolle für Entwicklung hinein ins “graue”, hin zur Nutzung der Möglichkeiten, zwischen den Ideologien dabei vornehmlich bei anderen zu sehen, schadet am Ende – in bester schwarz-weiss Logik – jedem einzelnen. Die Zukunft, und damit auch die Zukunft sinnvoller Agilität, maximaler Wirkung (denn tatsächlich muss nicht jeder jetzt sofort unweigerlich “agil” sein) und multiperspektivisch “guter” Arbeit, ist eine gemeinsame Aufgabe für alle. Sie zu reflektieren und zu gestalten, sollten wir uns gemeinschaftlich und individuell zur Aufgabe machen – jeder nach seinen Möglichkeiten.
 
In Gesprächen mit und bei Beratungskunden tauchen (natürlich) immer wieder Begriffe wie “Kulturwandel” und “Agilität” auf. Oft wird das eine angestrebt, um das andere zu bewirken – wobei die zunächst angestrebte Wirkrichtung nicht immer gleich ist. Dabei geht es im Grunde “nur” darum, zielgerichtet mehr Engagement der Mitarbeiter zu wecken, um mit den Veränderungen im Umfeld besser umgehen zu können. Doch, und das ist bemerkenswert, erstaunlich oft wird dabei zwar der Wunsch geäußert, Verhalten und Haltung der übrigen Mitwirkenden zu verändern, die Idee die Reise mit einer Reflexion der Grundfesten der Zusammenarbeit, den Regeln und Prozessen zu starten und diese anzupassen, ist hingegen nicht sonderlich verbreitet.
 
So scheint es, als sollten zwar Mitarbeiter, Führungskräfte und alle anderen erstmal loslegen, die damit eng verbundenen und Richtung weisenden Prozesse, Regeln und Strukturen aber bleiben zunächst außen vor. Sei es auch “nur” weil es, trotz der vielen “work & culture hacks” an Impulsen und Ideen mangelt, diese zielgerichtet zu verändern.

Wenn Agilität und Kulturwandel an alter Logik scheitert

Ein Beispiel für die zu oft vergebenen Chancen mittel- bis langfristig Kulturentwicklung anzustoßen ist der Bereich der Mitarbeiter- und Führungs(nachwuchs)förderung. Dabei liegt hier ein kaum zu überschätzendes Potenzial verborgen. Doch stolpert so manches Unternehmen über seine “früher erfolgreichen” und daher noch heute etablierten Bausteine. “Never change a running system” ist in einer Welt multipler, fundamentaler Paradigmenwechsel kein geeignetes Credo mehr.
 
Es geht nicht (mehr) um Veränderung der Veränderung halber, sondern um die Ermöglichung bewusster, reflektierter Agilität um mit den äußeren Entwicklungen Schritt zu halten.
 
Sie sind – und das macht es so schwer – Teil der Abkehr von Steuerung und Kontrolle, hin zu einer reaktiven (Mit-)Wirkung im Gesamtgeschehen. Ein Wandel, der zwar im ersten Moment ungewohnt und wenig attraktiv erscheint, auf den zweiten Blick aber eine adäquate Antwort auf Dynamik und Komplexität darstellt.
 

[clickandtweet handle=”” hashtag=”” related=”” layout=”” position=””]”Never change a running system” ist kein geeignetes Credo mehr.[/clickandtweet]

 
Mitarbeiter- und Führungskräfte-„entwicklung“, deren -förderung, war ganz früher das Anweisen von Schulungen, dann war es die (teilweise freie) Auswahl aus dem Weiterbildungsangebot. Meist ist sie noch heute das Abarbeiten und Durchlaufen von standardisierten Programmen, Seminaren und Workshops. Sehr statisch, normiert, frontal, auf Qualität und Effizienz getrimmt und vom allem (mit Ausnahmen) zum abgewöhnen. Selten ist sie tatsächlich daraus ausgerichtet auf individueller Basis Stärken zu Stärken und fundamentale Lücken zu schließen. Noch seltener sind solche Konzepte selbst das, was am Ende die Lernenden sein sollten: agil, flexibel, multiperspektivisch, offen, reflektiert, transparent und zukunftsweisend.
 
Nie können sie auf diese Art dazu dienen, die Empfänger auf das vorzubereiten, was “digital leadership”, “agile management” und “future organizations” brauchen, fordern und bedingen.
 

[clickandtweet handle=”” hashtag=”” related=”” layout=”” position=””]Wir versuchen noch immer mit dem Denken von gestern Organisationen und Mitarbeiter auf morgen vorzubereiten.[/clickandtweet]

Verschiedene Stakeholder mit (größtenteils) gleichen Interessen

Alte wie neue Kompetenzförderung hat unterschiedliche Stakeholder mit (im wesentlichen) gleichen Interessen. Die wichtigsten sind die Unternehmen, deren Mitarbeiter und die internen und externen Anbieter.
 
Betrachtet man vor allem die ersten beiden Gruppen, so sind Unternehmen, die einen Kulturwandel wünschen schnell in der Zwickmühle. Sie wollen Entwicklung, haben aber die bestehenden – für andere Paradigmen (Steuerung / Kontrolle) – entworfenen Programme bereits auf Qualität, Effizienz und manchmal auch Effektivität getrimmt. Hier ist alles durchkalkuliert, durchgeplant und durchzertifiziert. Mit minimalem Aufwand werden (im gegebenen Kontext) “bestmöglich” ausgebildete Mitarbeiter produziert. Bei Licht betrachtet kommen jedoch die zukunftsweisenden Themen (zu) kurz, denn bei aller Liebe zu schulähnlichen Ablaufplanungen und klarer Dokumentation: Das Leben findet immer weniger in Themensilos und als dokumentierbarer Lerngegenstand statt. (Agiles) Leben ist ungeplant, vielfältig, fordert Flexibilität, Kommunikation, Konflikt(bereinigungs)fähigkeit und tausend andere Kleinigkeiten die uns ermöglichen mit dynamischen, agilen, komplexen Aufgabenstellungen umzugehen.
 
Mitwirkende, Führungskräfte genauso wie fachliche Experten suchen nach Klarheit, Sicherheit, Struktur und Stabilität um mit den genannten Aufgabenstellungen umzugehen. Sie suchen, was sich – soweit wir heute wissen – nur durch Zusammenarbeit, Kommunikation, Transparenz, Offenheit, Diversität, (Selbst)Verantwortung, Selbstorganisation, Vernetzung und bewusste gemeinsame wie individuelle Reflexion finden und erzielen lässt.
 
Warum also geben “wir” ihnen nicht, was sie brauchen, um einfach.besser.zusammen.zu wirken?

Die dritte Dimension

Fokussierte Weiterbildung bislang auf die Dimensionen “fachlich” und “Menschenführung” so ist es Zeit eine dritte Dimension zu ergänzen. Die alte zweidimensionale “Bildung” sollte das klassische Handwerkszeug (für Führung) vermitteln. Selbst wenn bereits moderne Themen wie Vernetzung, Leadership und Coaching sowie Klassiker wie Change Management, Führungs- und Organisationsprinzipien, Arbeitsrecht angesprochen werden, so gelingt die Verankerung im eng getakteten Arbeitsalltag immer weniger. (Auf die Auswirkungen von “Bologna” möchte ich in dem Kontext jetzt wirklich nicht eingehen…. 🙁 )
 
Die Kernfrage, früher, heute und morgen ist, welche Impulse Mitarbeiter aller Ebenen brauchen, um optimal auf das unvorhersagbar Kommende vorbereitet zu sein. Was ist die Zielrichtung (etwa “Implementierung von Steuerung” oder “Maximierung der Wirkung”), was sind die entsprechenden Inhalte und – vor allem – wie kann der notwendige Erfahrungsschatz einprägsam, also sich emotional, visuell, fassbar und sich als Verhalten und Haltung im Gehirn verankernd angeboten werden.
 
Denn immer unklarer, immer weniger planbar ist, was im Arbeitsalltag tatsächlich und ganz konkret auf den einzelnen und die Teams zukommt. Bestmögliche, vorausschauende Vorbereitung auf eine Vielfalt von Problemen und Lösungsräumen ist daher meist besser als das Einüben vordefinierter “Wenn-dann” Abläufe.
 
Statt sich nur auf einem schmalen Steg durch den Sumpf zu bewegen, ist es besser eine breitere Basis von Grundkompetenzen auf viele zu verteilen. Eine breite Basis, die sich, so paradox es klingen mag, durch kleinteiligere Angebote, partizipative und “digitale” Formate, offenen Austausch, enger geschnittene Zielgruppen, variable Zeiträume und eine damit grundsätzlich neu und bewusst reflektierte Grundstruktur von “Ausbildung” gestalten lässt.
 

Wo früher ein zweitägiges Seminar versuchte “breites” Wissen vermittelte, sind heute Videos, gemeinsame Lernaufgaben und intensiverer Austausch über alte Grenzen hinweg geeignet um gezielte, individuelle Kompetenzen schaffen.  

 
Insbesondere gilt dies für das Thema “Agilität”. Die Ansage: “ab heute sind wir agil” hat noch nie irgendjemanden befähigt, dies umzusetzen. Der Aufbau eines agilen Grundverständnisses und einer Haltung, die sich so tief verankert, dass sie über das Anwenden agiler Methoden hinaus tatsächlich das Denken und Handeln bestimmt dauert Zeit und erfordert Anknüpfungs- und Reibungspunkte. Selbstverantwortung, Selbstreflexion, Vernetzung, Lernerfahrungen, Kommunikations- und Konfliktfähigkeit und deren emotionale Verankerung fallen (kaum einem) vom Himmel direkt in den Schoß.
 
Was zum Beispiel “(digital) Leadership” beinhaltet habe ich hier bereits einmal dargestellt. Wie man an der eigenen Haltung arbeiten kann (und nur man selbst kann das) können Sie hier nachlesen.
 
Doch wie kann man – als Unternehmen oder als interessierte Einzelner – eine dafür hilfreiche systemische, nachhaltige, strukturierte Sichtweise etablieren?
 
Der Weg zur Agilität, zu “Leadership” zur guten Vorbereitung auf die Zukunft braucht Freiwilligkeit, Engagement und Emotionen. Er braucht Austausch auf allen verfügbaren analogen und digitalen Kanälen, er braucht Vernetzung, Reflexionsbereitschaft und Energie. Er gelingt über Impulse die aus der individuellen Komfortzone hinausführen, in die mutgebende und magische Zone des unbekannten und dennoch akzeptablen.
 
Als Unternehmen “muss” ich solche Angebote schaffen, etwa in sinnvollen Projekten die “altgediente” und “neue” zusammenbringen, in Möglichkeiten sich unbekanntes per Youtube, Vimeo, Podcasts anzunähern, in Gelegenheiten das selbst erlebte in Audio und Videoformaten zu teilen, sich einzubringen, sichtbar zu werden, Anerkennung zu erhalten. Ich “muss” Inhalte sammeln, empfehlen und kuratieren. Ich “muss” Mikro-Zertifikate zu individuellen Lernreisen kombinierbar machen. Ich “muss” breite Dialoge und Diskussionen (analog wie digital) zu aktuellen Themen anstoßen und moderieren. Ich “muss” Gelegenheit bieten mich, andere, Regeln und Strukturen zu hinterfragen und kritisch zu beleuchten um so neue stabile Stand- und Entwicklungspunkte einnehmen zu können.
 

Wie findet man im Dickicht vieler Potenzialträger “die Führung” von Morgen?

Ein wichtiger Punkt ist die Herausforderung geeignete Mitarbeiter zu finden, die Richtung weisen und das Unternehmen in die Zukunft führen können. Diese in dem, bei einem offeneren Entwicklungsangebot, entstehenden Dickicht von Potenzialträgern zu erkennen ist fraglos schwierig. Abhilfe könnten offene Nominierungs-, und Bewerbungsprozesse sein, bei denen Kandidaten vorgeschlagen oder sich per Motivationsschreiben selbst vorstellen können.
 
Anhang von Leitfragen zur Zukunft der Organisation werden zudem frische Impulse aus der Tiefe der Struktur nach oben gespült werden.
 
Die Fragen:

  • “Was qualifiziert für “digitale” oder “agile” Führung?”,
  • “Welche neuen Chancen kann das Unternehmen in den nächsten 3 – 5 Jahren nutzen?”,
  • “Welche Rolle besitzen etablierte oder neue Strukturmodelle für die Weiterentwicklung?” oder
  • “Was sollten wir alle heute noch lernen um Morgen besser zu sein?”

sind dafür nur erste Beispiele.
 
Der ebenso wichtige zweite Punkt ist, die Inhalte der Entwicklungsangebote (neu) zu gestalten – gerne auch im Sinne von mehr Offenheit, Austausch und Vernetzung mit anderen Unternehmen und fortschrittlichen Hochschulen.
 
Für die Theorie stehen immer mehr Quellen zur Verfügung. Von TED Talks oder Videos über Podcasts bis zu Hörbüchern, klassisch gedruckten Werken oder weiterhin auch Frontalpräsentationen ist der Input in fast jeder Darreichungsform verfügbar. Dazu kommen (neue) Austauschformate, wie MOOCs, Open Space Veranstaltungen, Kaffee- und Teeküchendiskussionen, Meetups, Social Media Gruppen, Wikis, Blogs und Foren. Alles Formate, die zur Partizipation oder “nur” zum konsumieren einladen. Es ist für jeden etwas dabei.
 
Wichtig ist die Chance zu bieten die Theorie und Diskussionen, das so Erfahrene, zu Erlebnissen und damit zu nutzbarer Erkenntnis zu machen. Um gehörtes, durchdachtes und verstandenes wirklich anwenden zu können muss man ausprobieren, das Erlebte teilen und über Experimente spürbar implementiertes Wissen aufbauen. So gelingt es, ganz nebenbei, eine offenere Lernkultur zu etablieren. Und so können, auch ganz im Vorübergehen durch die Arbeit in heterogenen ExperimenTeams, Ideen und Innovationen entstehen, die in klassischen Ausbildungswegen mangels Gelegenheit nie entstanden wären.
 
So nebensächlich der Bereich langfristiger Weiterbildung im Kontext “ab jetzt arbeiten wir agil” erscheinen mag. Er birgt, zeitgemäß gestaltet, viele Möglichkeiten kurzfristig Neues zu vermitteln und einen kontinuierlichen Entwicklungsprozess zu starten, der “sogar” mehr Lust auf “lebenslanges Lernen” machen kann. Und das sollten wir uns schon aus gesamtgesellschaftlicher Verantwortung heraus alle gemeinsam zum Ziel machen. Denn auch in 10 Jahren sitzen wir hier noch immer alle gemeinsam in einem Boot. Im Gegenteil, wir verlieren nichts und können nur Chancen für eine persönliche und gemeinsame Weiterentwicklung gewinnen. Mit der Offenheit anders miteinander umzugehen, entspannter, transparenter und auch respektvoller, werden wir besser in dem was wir tun, jeder für sich und alle gemeinsam. Wir sind am Ende besser vorbereitet auf das was kommen kann – selbst wenn doch alles ganz anders kommt und alles so bleibt wie es ist.
 
Wir gewinnen damit auch die Chance intelligenter mit unseren (menschlichen) Ressourcen umzugehen, weniger (von uns) zu verbrauchen, anders zu wirtschaften und nachhaltiger zu agieren. Auch das ist Haltung und Zukunft.
 
Wenn Sie Ihrem Unternehmen in der Zukunft relevante Vorteile sichern wollen – dann sprechen Sie mich an! Terminvereinbarungen auch für unverbindliche Erstgespräche unter: http://termin.zukunftheute.net
 
Dieser Text ist als Teil der Entwicklung eines Grobkonzepts für einen Kunden entstanden und damit (noch) etwas länger geraten als üblich. Ich bitte dies zu entschuldigen, wollte aber den möglicherweise interessierten Lesern Gelegenheit geben, meine Gedanken und Impulse möglichst gut nachzuvollziehen. 

"Arbeit.Wirkung(.zurück).geben" oder "Wie Digitalisierung und modernes Management das Potenzial haben, Unternehmen zu retten!“

Manchmal – ganz selten – platzt mir die Hutschnur. Etwa wenn ich lese, dass der Präsident der USA “sein” Land aus dem Pariser Klimaabkommen herausholen will. Völlig losgelöst von dem, was ich als gesunden Menschenverstand und gesundes Menschengefühl bezeichne, von dem Verständnis, dass es dringend notwendig ist, den Einfluss des Menschen auf das Klima unseres Heimatplaneten so weit wie möglich zu reduzieren, insbesondere, um die Lebensfähigkeit unserer Spezies zu erhöhen, geht da eine Gruppe von Menschen mit irgendwelchen “besonderen Interessen“ mit unserer Zukunft ganz bewusst in einer Weise um, die ich nicht nachvollziehen kann.
 
Manchmal – gar nicht so selten – reagiere ich allerdings auch mit Kopfschütteln, wenn ich wahrnehme wie eine andere Gruppe Menschen, wahrscheinlich aus überlasteter Unbewusstheit, mit dem Arbeitsklima in Unternehmen in einer Weise umgehen, die die Lebensfähigkeit und Zukunft dieses Unternehmens und der Menschen darin nachhaltig negativ beeinflusst.
 
Bei allem was weltweit an Aktivitäten gestartet wurde, um auf globale Klimaveränderungen und deren Folgen hinzuweisen, wünsche ich mir sehr, dass es etwas ähnliches auch für den ” Arbeitsklimawandel” gäbe, so etwas wie eine “Global Corporate Climate Change Association”.
 

Kein Raum für GMV & GMG

Es ist lange erwiesen und beim Einsatz von gesundem Menschenverstand (GMV) und gesundem Menschengefühl (GMG) klar: wie Menschen bei der Arbeit miteinander umgehen hat direkte, nachhaltige und vor allem auch wirtschaftlich spürbare Folgen für alle Beteiligten. Nein, und ich schreibe jetzt keine lange Liste dazu, wer, wann, wie mit wem umgehen sollte, wie „gute“ Führung aussieht, oder welche Werte grundsätzlich wichtig sind. Genauso wenig werde ich hier thematisieren, dass “zufriedene Kunden”, “qualitativ hochwertige Produkte”, “perfekter Service” sich leichter, schneller, günstiger erzielen lassen, wenn man sich auf “die Kollegen”und ihre Arbeit, die Wirksamkeit ihres Handelns verlassen kann. Und genauso logisch ist, dass die Strukturen die zusammenwirken müssen um solche Ergebnisse zu erzielen, komplexe System sind, allein schon, weil sie mit komplexen Menschen und Beziehungen zu tun haben.
Allein, dass es in der Verantwortung der federführenden Menschen in diesen Organisationssystemen liegt, Neues zu initiieren, das werde ich (noch) nicht müde zu betonen.
 
Lange, spätestens beginnend mit dem Aufbau erster massenhafter Mensch-Maschine Interfaces in den ersten Jahren der Mechanisierung und Industrialisierung, wurde einen Teil der Wahrnehmung für die Bedeutung dieser einfachen Zusammenhänge durch immer ausgeklügeltere Managementmodelle und bürokratische Regelwerke überdeckt. Das ist heute weiterhin spürbar. Anders gesagt: Viele Unternehmen stehen sich “aus Tradition” beim Heben all der Möglichkeiten, die sie besitzen, selbst im Weg.
 

Kontraproduktives Arbeit weit unterhalb der Möglichkeiten

Wieso es zunehmend wichtig ist, in dem Köpfen möglichst vieler Beteiligter mentale Freiräume zur Entdeckung neuer Lösungsräume zu schaffen, habe ich schon oft in meinen Artikeln und Büchern, respektive Buchbeiträgen thematisiert. Es geht immer mehr darum, nicht nur einen Job zu machen, sondern den “Job to be done” (gem. Clayton Christensen) zu erkennen und entsprechend (re-)agieren zu können. Solange Unternehmen sich so selbst die Fähigkeit nehmen, adäquate Antworten zu entwickeln, operieren sie, bei allem aktuellen Erfolg, weit unterhalb ihrer Möglichkeiten und damit gleichzeitig, im Kontext eines nachhaltigen, zukunftsgerichteten, langfristigen Erfolgs, kontraproduktiv.
 
Die Folgen solchen Handelns erleben Unternehmen, die – aktiv oder reaktiv – versuchen mehr Agilität in die interne und externe Zusammenarbeit zu bringen. Die einfache Formel lautet: „Mehr Agilität = weniger Steuerungsmöglichkeit“. Andererseits sind Steuerung und Kontrolle die Kernelemente der beiden heute am weitesten verbreiteten Managementmodelle: Bürokratie und Meritokratie. Adhoc-kratie, die Zulassung teilweise ergebnisoffener, flexibler und vergleichsweise kurzfristiger Prozesse, und damit das Verständnis für „Wirkung“ statt „Steuerung“ beginnt erst langsam sich tatsächlich Raum zu erobern.
 

Maximierung der Wirksamkeit könnte einfach sein

Wer „agil“ unterwegs ist, wer die im „agilen manifest“ verankerte Haltung als die eigene erkennt, der ist sich seiner Wirkung auf das Gesamtergebnis meist durchaus bewusst. Schließlich geht es (auch) darum, durch eine bestmögliche, soziale und technologisch unterstützte Zusammenarbeit zum Kontext beizutragen. Die Wirkungsrichtungen sind dabei nicht alleine Kunden, sondern auch  das eigene Team, die Kollegen und Kooperationspartner. Bewegt man sich in diesem Umfeld und bezieht mal weitere Konzepte wie etwa „Effectuation“ mit ein, so kann man weitere Perspektiven zur Maximierung von Wirksamkeit hinzufügen, etwa die aktive Nutzung der eigenen Netzwerke und Ressourcen. Dies alles haben Unternehmen auch schon früher versucht, doch gewinnen diese Ansätze im Zusammenhang mit einem neuen Verständnis für einfach.besseres.zusammen.wirken heute mehr Relevanz, Akzeptanz und Erfolgswahrscheinlichkeit.

Allein kann ich agil sein, gemeinsam entsteht agile Emergenz und mehr Wirkung.

 

Die Wahl ohne Qual

Unternehmen haben die Wahl. Entweder sie schaffen ein Arbeitsumfeld, dass kontinuierlich daran arbeitet, Zusammenwirken leichter, einfacher und „besser“ zu machen, oder sie erzeugen, durch ihr nicht handeln, mittelfristig neue Stolpersteine und Hemmnisse für die eigene Entwicklung.
 
Nur sind die wenigsten dafür gerüstet, sich in diesem Sinn zu bewegen. Das Selbstverständnis, die Selbstwahrnehmung, die Offenheit für diese neue Entwicklung ist zwar oft unterschwellig vorhanden, aber sie wird fast nie offen an- und ausgesprochen. Klassische Karriere- und Sozialisierungsstrukturen lassen es kulturell (fast) nicht zu, solch vermeintlich heikle Themen offen anzusprechen. Zumindest solange nicht, wie sie nicht „von oben“ thematisiert werden, oder als sarkastische und zynische Aussagen über das eigene Unternehmen von unten hochkochen. Im Ergebnis berauben sich Unternehmen damit produktiver Energie mit direkter, negativer Auswirkung auf die Wirtschaftlichkeit.
 
Ein erster, fundamentaler Schritt hin zu einer solchen kulturellen Wandlung, einem neuen Gesamtverständnis für die Art des Zusammenwirkens, und damit ebenso grundlegend für die Digitale Transformation von Organisationen ist, sich zu erlauben neue Perspektiven einzuholen, sie selbst einzunehmen und Raum zu schaffen um sich über Bedarfe, Motivationen, Erwartungen und Glaubenssätze offen auszutauschen. (Sie werden erstaunt sein, wieviel sie dabei über „ihr“ Unternehmen und „ihren“ modus operandi, ihr Managementmodell und Betriebssystem lernen werden.) Ein Schritt, der zugleich neue Sichtweisen öffnet und Anschlussfähigkeit der Entwicklung und der gegebenenfalls kommenden Veränderung an die bestehende Struktur sicherstellt. Und ein Schritt, der der erste hin zu einem vollkommen neu gestalteten „Change Management“ sein kann.
 
Ein zweiter Schritt ist, sich Beziehungsmuster anzusehen. Die Formulierung von Leitfragen rund um die 5 „V“: Vertrauen, Verbundenheit, Verbindlichkeit, Vernetzung und Vision führen zu Aussagen über den Status von Beziehungen und der damit verbundenen Fähigkeit die vorhandenen Potenziale zu nutzen. Es sind symmetrische Beziehungen, die freie Nutzungsmöglichkeit von Ressourcen und offene Organisationsstrukturen erlauben. Sie sind Grundlage für Organisationen auf Augenhöhe, die, so schießt auch Esko Kilpi in„Rethinking skills and responsibility“, essenziell sind für das Überleben von Unternehmen in den sich heute entwickelnden neuen ökonomischen Umfeldern.
 

„The really big objective of digital transformation is to reconfigure agency in a way that brings these relationships into the center. Success today is increasingly a result of skillful presence: it is about empathy and interaction. Through new technologies and ubiquitous connectivity, we have totally new opportunities for participation and communication in the new economic spaces“  (Esko Kilpi)

 
Forschungsresultate aus dem Kontext der Management Diagnostik von Agility Insights zeigen, dass nur 2/3 der Kapazitäten, Fähigkeiten und Leistungspotenziale der Menschen in Organisationen genutzt werden. 1/3 geht durch nicht mehr zeitgemäße Management- und Organisationsmuster verloren. Natürlich kann man das machen, man muss es aber nicht! Insbesondere, wenn sich der mögliche Mehrerfolg im Form von mehr Zufriedenheit, Lebenswert und/oder Geld, und damit in Form starker, d.h. sozialer, ökologischer und ökonomischer Nachhaltigkeit auswirkt.
 

Zeit- und Ressourcenmangel behindert, wie so oft, auch hier die Entwicklung 

Der größte Hemmschuh auf diesem Weg ist jedoch, dass nur die wenigsten Entscheider, Führungskräfte, Vernetzer und Beziehungspfleger die Gelegenheit haben, sich mit vertretbarem Aufwand mit all den Konzepten, Ansätzen oder auch nur den Indikatoren für alte und neue Management- und Betriebssystemmodelle auseinanderzusetzen. Und selbst wenn – für die meisten wäre es wenig sinnvoll investierte Lebenszeit und ebenso wenig sinnvoll investiertes Geld, sich in Tiefe damit zu befassen. Zielführender – früher wie heute – ist es sich Umgestaltungsexpertise für Organisations-, Management, und Betriebssystemmodelle „as a Service“ temporär einzukaufen, den Pulscheck des eigenen Unternehmens auszulagern und sich auf dem Entwicklungsweg kompetent begleiten zu lassen.
 
Allerdings ist das Angebot wirklich guter, objektiver, umfassend fachkundiger, unvoreingenommener (Anti-)Berater, Mentoren und Wegbegleiter noch klein und unauffällig. Der Weg der Unternehmen scheitert daher (wahrscheinlich) mitunter auch an der Sichtbarkeit möglicher Wegbegleiter, trotz, oder wegen aller Hypes um „New Work“ und die Digitalisierung.
Gerade wegen der Hypes steckt in zu vielen neuen Schläuchen alter Wein, zu oft wird altes neu verpackt, um das eigene „Beratungsangebot“ der Nachfrage anzupassen. Ein Thema, das nicht nur den Unternehmen bei der Auswahl geeigneter Unterstützer, sondern auch den „echten“ zukunftsgerichteten Weiterdenkern zu schaffen macht. Auch so ein Thema, bei dem mir manchmal die Hutschnur platzt.
 

Arbeit.Wirkung.zurück.geben

Dabei – und damit zum Ende auch zurück zur Kernbotschaft dieses Beitrags: modernes Management, moderne Führung, die mit Bewusstheit für nachhaltiges, langfristiges, gemeinsames Wirken agiert, die das „Inner Game“ verstanden hat und mit klarem Fokus, Vertrauen und Wahlfreiheit gibt, die das Zusammenwirken von Menschen als wichtige Chance für die Zukunft der Organisation begreift, hat die Möglichkeit Arbeit wieder eine positive Wirkung für alle Beteiligten zurückzugeben. Sie hat den Schlüssel in der Hand mittelfristig ein Managementmodell für sich zu etablieren, dass sinnfokussierte, vorausschauende Aktivität ermöglicht. Sie hat den Schlüssel in der Hand am System zu arbeiten, statt darin zu verharren und ein für sich geeignetes Modell zu etablieren, dass das Unternehmen erfolgreicher aufstellt. Ein Modell, das die Menschen und ihr zusammenwirken in den Fokus stellt und das ich als „Impacracy“, als „Stärke durch Wirkung“, bezeichne.
 
Wenn Sie mehr über dieses Thema erfahren wollen, können Sie hier online & ganz einfach einen Termin vereinbaren.