Die Veränderung der Arbeitswelt: Optimale Wirkung oder Steuerbarkeit? Was ist Ihr Favorit?

27.04.17 | Allgemein, Blog | 0 Kommentare

Viele Unternehmen brauchen neue Arbeits- und Managementmodelle. Nicht in fünf oder drei Jahren, sondern so schnell wie möglich! Warum? Weil das Alte im Neuen ganz einfach nicht mehr funktioniert.
 
Was auch immer Arbeit in den letzten Jahren verändert hat. Es hört einfach nicht auf. Nicht weil jemand das dennoch einfach anders will, nicht weil es jemand anders plant, nicht für Geld und nicht für gute Worte. Ob VUCA, Leadership, Agilität oder Digitalisierung – es hört wirklich nicht auf.
 
Das Problem: Die Ideen wie Menschen (Zusammen-)Arbeit bis heute zumeist organisieren, basiert – wenn wir ehrlich sind – vor allem auf Misstrauen und dem Verständnis, dass da dumme Leute angeleitet und kontrolliert werden müssen.
 
Das jedoch ist in einer Zeit, in der wir mit mehr Bildung und Informationen mehr Wissensarbeit denn je leisten, einer Zeit in der sich die Digitalisierung immer mehr auf Wissensarbeit und Produktion auswirkt und in der wir aus vielerlei Gründen „Agilität“ hypen nicht mehr zeitgemäß und am Ende ein Schuss ins Knie.
 
Dabei treffen die genannten und bekannten Auslöser dieser massiven Veränderung auf lange „erprobte“ klassische Strukturen. Strukturen, in denen fachliche Aufgabenbereiche künstlich getrennt wurden, nur um sie anschließend durch die höhere Intelligenz von Führung, Planung, Steuerung und Kontrolle wieder zusammenzuführen – denn getrennt waren sie vollständig inkompatibel zum Leben außerhalb des Unternehmens. Wir opferten und opfern bis heute, ganz der Tradition der Industrialisierung folgend, große Teile der Leistungs- und Lebensfähigkeit von Organisationen auf dem Altar optimaler Steuerbarkeit.
 

Alte Modelle!!

Auf dieser Logik basieren auch die zwei bis heute dominanten Managementmodelle – die Bürokratie und die Meritokratie.

Sie arbeiten beide nach dem Paradigma, dass Steuerung notwendig ist, um Produkte und Services optimal in den Markt zu bringen, den Bedarf der Kunden zu befriedigen und so den Erfolg zu maximieren.
 
Doch auch die besten Steuerungs- und Regelungssystem erweisen sich zunehmend als ungeeignet, um mit den äußeren Veränderungen des letzten Jahrzehnts mitzuhalten. Planung und Steuerung lassen es kaum zu vorhandene Chancen schnell und effektiv zu nutzen – falls sie überhaupt erkannt werden. Sie lassen es nicht zu, schnell auf neuen Wettbewerb und neue Produkte zu reagieren. Sie lassen es nicht zu, auf den zunehmenden Wunsch von Kunden nach individuellen Lösungen einzugehen. Sie lassen es nicht zu, die Ideen und Potenziale der Mitarbeiter effektiv und effizient zu nutzen. Sie lassen einzig und alleine zu, am alten festzuhalten – bis zum Untergang.
 

Neue Modelle?!

Wenn man die Kernelemente derjenigen Führungsmodelle vergleicht, die in den vergangenen Jahren als Reaktion auf diese wahrnehmbaren Entwicklungen entstanden sind, so finden sich hier Wert- und Strukturelemente wie Mitarbeiterorientierung, Lernbereitschaft, Selbstführung & -reflexion, Vertrauen, Vernetzung und/oder die Kopplung von Visionen und persönlicher Zielsetzung. Alles Elemente, die darauf abzielen, statt optimaler Steuerung vor allem eine optimale Wirkung – nach innen und nach außen – zu erzielen.
 
Dieser Übergang von einer hierarchisch kontrollierten Steuerung hin zu einem System, dass den Beteiligten Raum für ein Verständnis von Zusammenarbeit mit dem Ziel gibt, gemeinsam möglichst viel erreichen, ist grundlegend. Er bedingt die Anpassung von Strukturen und Prozessen genauso, wie das Hinterfragen von Glaubenssätzen und Wertemodellen. Kein Wunder, dass so viele kluge Unternehmer und Unternehmen so zurückhaltend sind, die Digitale Transformation – als einen der mächtigsten Auslöser – unbedacht anzugehen.
 
Der Wandel zu einem neuen Führungs-, Organisations- und Managementdenken hat tiefgreifenden Einfluss auf Strukturen, Führungssysteme und Entscheidungslogiken. Aus der Perspektive traditioneller Denke(r) scheinen sich Anarchie und Chaos breit machen zu wollen.
 
Und doch stellt sich in der Praxis oftmals auch schnell heraus, dass die allermeisten Stakeholder auch weiterhin – und zudem mit mehr Vertrauen und Klarheit – fokussiert zusammen-arbeiten möchten. Allerdings losgelöst von den Fesseln und Belastungen der alten Systeme. Denn das Neudenken der Zusammenarbeit besitzt Charme.
 
Die Idee viele der bislang unter den Teppich gekehrten Chancen, Möglichkeiten, Talente und Potenziale tatsächlich zu nutzen, statt sie weiter verkümmern zu lassen, kann schnell und nachhaltig begeistern. Sie gibt Hoffnung auf mehr Selbstwirksamkeit und damit insbesondere darauf, die Bedeutung des eigenen Beitrags am Gesamtergebnis zu erkennen. Motivation pur!
 
Denn – auch das zeigt die Praxis – die Haltung Dinge gemeinsam, statt gegeneinander, voranbringen zu wollen – wenn man denn endlich mal kann und darf – ist vielfach vorhanden. Allein das Umfeld fehlt vielfach, um dem auch Raum zu geben.
 

„customer service is an attitude – not a department“ (unbekannt)

Wie erzeugt man „Wirkung“

Um Wirkung zu erzielen, lohnt es sich ein bisschen in der Ursachenkiste zu stöbern. Wirkung im physikalischen Sinn ist „Energie * Zeit“. Je mehr und je länger ich Energie aufwende, desto mehr Wirkung erziele ich.
 
Das ist eine Formel, die am Geschäftsalltag katastrophal vorbei zu zielen scheint, solange jedenfalls, bis man Energie als „organisationale Energie“ versteht. Prof. Heike Bruch bezeichnet so die Energien, die in Unternehmen (über die Zeit) Wirkung zeigen. Diese können sich als korrosive oder resignative Energie zeigen und deutlich negative Wirkung mit sich bringen. Oder sie nehmen als Mischung von „produktiver Energie“ und „angenehmer Trägheit“ signifikant und positiv Einfluss auf das Ergebnis.
 
Aber auch weniger akademisch lohnt es, sich nochmal intensiv mit Themen wie dem Kundenbedarf und den eigenen Fähigkeiten zu befassen. Zielten steuernde Ansätze darauf ab, die festgelegten Anforderungen durch den optimalen Ressourceneinsatz (Kompetenz, Finanzen und Zeit) zu erfüllen, tendieren agile Konzepte dazu mit den vorhanden Ressourcen (Kompetenzen, Finanzen und Zeit) das Bestmögliche, optimal an den Bedarf des Kunden angepasste und damit zugleich meist auch veränderliche Ergebnis zu erzielen.
 
Mit diesem Verständnis steigt der Notwendigkeit Kompetenzen vorausschauend „ins Boot zu holen“, d.h. konkret die Vernetzung mit anderen Strukturen und Stakeholdern bis hin zu temporären Mitarbeitern zu intensivieren, um so flexibel reagieren zu können.
 
Julian Birkinsaw und Jonas Ridderstrale benennen in „Fast/Forward – make your company fit for the future“ unter anderem sechs Prinzipien, die Organisationen berücksichtigen sollten, die im den Bereich der „adhocracy“, und damit – in meiner Logik – im Bereich der „Wirkung“ agieren wollen.

1. Organisation um Möglichkeiten herum (Organize around opportunity)
2. Möglichkeiten sind vergänglich (Opportunities are transient)
3. Geschwindigkeit ist essenziell (Speed ist essential)
4. Aktivitäten sind transparent (Activities are transparent)
5. das Management kümmert sich nur um die Rahmenbedingungen (Management is light touch)
6. Eigentümerschaft ist flexibel (Governance is flexible)

 
Übersetzt man diese Prinzipien in alltagstaugliche Strukturen und Konzepte, so gelangt man schnell zur Logik kleiner, intensiv miteinander vernetzter Einheiten, die die Kompetenz und Fähigkeit besitzen alle relevanten fachlichen Aufgaben selbst zu erledigen. Das sind Strukturen wie man sie bei den Vorreitern „neuer Arbeit“ wie im großen W.L. Gore, im „Mittelstand“ bei Buurtzorg oder im kleinen heute bei einer zunehmenden Zahl von Softwareunternehmen als den „agilen Weichenstellern“ findet.
 
Es sind Strukturen, die unternehmerische Kompetenz, Relevanz und heterogene, flexible, teils fluide Teamstrukturen mit Handlungs- und Entscheidungsfähigkeit kombinieren. Strukturen, die intensiven Austausch, große Transparenz und damit wahrnehmbaren Lernwillen dokumentieren. Strukturen, die vorausschauendes Denken mit einem Fokus auf eine gemeinsame klare und zufriedenstellende oder „erfüllende“ Zielsetzung verbinden und die bereit sind, sich immer wieder selbst neue(n) Herausforderungen zu stellen.
 
Allerdings: Dies sind auch sind Strukturen, die man nicht steuern kann. Es sind Strukturen, die in engen Regelwerken nicht funktionieren, deren Abläufe in kein Handbuch passen und die jenseits von Kontrolle und Plan agieren. Strukturen für die und mit denen man entweder beginnt konsequent anders zu denken oder die man vermeiden sollte wie der Teufel das Wiehwasser. Für „wasch mich, aber mach mich nicht nass“ ist hier kein Platz.
 
Das wiederum bedeutet – da man Stand heute nicht auf die gute alte Bürokratie etc. verzichten kann, allein schon, weil man ausserhalb des Unternehmens damit zu tun hat -, dass man sehr bewusst damit umgehen muss, welcher Teil des Unternehmens sich wie aufbaut, wer wie agiert und wer damit welche Anforderungen erfüllen kann.
 

Agilitätsrobust und Sinnfokussiert

Wenn Sie es bereits versucht haben, werden sie selbst festgestellt haben, dass alte Managementkonzepte und „neue“ Agilität inkompatibel sind. Command & Control zerbricht an Agilität genauso wie Agilität durch Kontrolle und Steuerung bis zum Stillstand ausgebremst wird. Wie kann man sich also „neu“ und „anders“ organisieren um agilitätsrobust aktiv werden zu können, ohne im totalen Chaos unterzugehen.
 
Antworten finden sich in Ansätzen wie Soziokratie und dezentralen Organistionsarchitekturen. In allen diesen Konzepten werden umfassend kompetente Gruppen gebildet, die schnell, unkompliziert und ohne lange Entscheidungswege auf Anforderungen von außen reagieren können. Diese Gruppen besitzen hohe fachliche Diversität und sind miteinander vernetzt. Je ähnlicher ihre Geschäftsbereiche sind, umso mehr.
 
Sie können fokussiert – und idealerweise mit einem klaren Sinn für die gemeinsame Arbeit – (Entwicklungs-)chancen wahrnehmen. Um so schlank wie möglich und zugleich so effektiv wie möglich zu sein, sind sie über direkte Repräsentanten mit zentralen Einheiten verbunden. So kann die Kompetenz von Teams, die sich um die Ökonomie, die Produktentwicklung, die langfristige Geschäftsausrichtung etc. kümmern genutzt werden, ohne sie zig-mal zu reproduzieren.
 
Die Vertreter beider Teile, der dezentralen Teams und denen mit zentraler allokierten Aufgaben, sollten dabei mit bedacht gewählt werden. So sind die einen weiterhin – auch in einer heterogeneren Mischung – Spezialisten ihres Fachs, während die anderen zwar fachliche Expertise benötigen, zugleich aber ein generalistisches Verständnis brauchen, um die An- und Herausforderungen der unterschiedlichen Gruppen verstehen zu können.
 

Den Umbau gestalten

Douglas Adams, der Autor von „Per Anhalter durch die Galaxis“ soll drei Gesetze für unsere Reaktion auf Technologien beschrieben haben. Erstens: Alles, was zum Zeitpunkt unserer Geburt bereits vorhanden war, wird als Bestandteil der natürlichen Ordnung empfunden. Zweitens: Alles, was in der Zeit zwischen dem fünfzehnten und fünfunddreißigsten Lebensjahr erfunden wurde, ist aufregend, revolutionär und fördert vielleicht sogar die eigene Karriere. Drittens: Alles, was nach unserem 35. Geburtstag erfunden wurde, verstößt gegen die natürliche Ordnung der Welt und wird abgelehnt.
 
Da ich davon ausgehe, dass die meisten Entscheider in den bislang verbreiteten Managementstrukturen diese letzte Altersgrenze überschritten haben, stellt sich die Frage, wie man diese Ablehnung überwinden kann? Wie kann man emotionale Erfahrungen schaffen, die die alte Haltung, die alten Glaubenssätze bzgl. der Ordnung der Welt aufweichen lassen und neue gestaltbar machen?
 
Es ist ein Weg, die ich in der Vergangenheit schon oft erklärt und aufgezeigt habe. Ein Weg kleiner Schritte und positiver Entdeckungen. Ein Weg der persönliche und gemeinsame Reflexion erfordert. Einer, auf dem und auf den man möglichst viele einlädt von Anfang an Teil der Entwicklung zu sein und sich aktiv bereits bei der Ideenfindung einzubringen.
 
Einer, der damit beginnt den Status Quo in Tiefe zu erkunden und bei dem man bereits im zweiten Schritt die Kontrolle und Steuerung zugunsten von mehr Vertrauen, Verbundenheit, Verbindlichkeit und Vernetzung aufgibt.
 
Wer nun glaubt der zweite Schritt sei der schwierigste irrt nach meiner Erfahrung. Die meisten scheuen schon den ersten! Sich als Organisation im Spiegel zu betrachten wagen – gerade auf der Ebene der Top-Entscheider – nur wenige. Dabei gibt es durchaus auch Wege diese Offenbarung im kleinen zu vollziehen. Gemeinsam mit einem Coach, einem Mentor und – um ausreichend umfassend schauen zu können mit Hilfe geeigneter Werkzeuge (wie der von mir weiter favorisierten Agility Insights Diagnostik).
 
Wer den Mut hat diesen ersten Schritt zu gehen, sollte eines beachten: Starten Sie mit maximaler Energie, denn es gilt viel Anfangsträgheit zu überwinden. Wie bei jeder neuen Gewohnheit zählen die ersten drei Monate. Sind diese überstanden, hat man es geschafft sich immer wieder an die Zielsetzung zu erinnern und mit Fokus daran zu arbeiten, dann fällt der Rest deutlich leichter.
 
Beim Umbau sollte man vor allem im Auge behalten, dass es darum geht Relevanz zu erzeugen. Relevanz für den Kunden und Relevanz der Teams für das Unternehmen. Der externe Bedarf muss damit genauso verstanden werden, die die eigenen Potenziale und Fähigkeiten – die Kompetenz als wichtigsten Ressource im Spiel um mehr Wirkung.
 
Beim Umbau sollte man auch im Auge behalten, dass nicht alles Alte schlecht war und ist. Allerdings sollte man sich dabei die Frage, was vom Alten noch taugt und was nicht, auf allen Ebenen und in allen Bereichen bewusst und ergebnisoffen stellen. Wer hier halbherzig vorgeht verliert.
 
Das betrifft auch die handelnden und nicht handelnden Personen. So sehr „mehr Wirkung“ durch „mehr Menschlichkeit“ entsteht, so wichtig ist es, dass diese Menschen die beste Position finden können um selbst-wirksam zu sein. Wenn auch der Wandel danach klingt, dass man ggf. weniger hierarchische Führungsstrukturen und -kräfte braucht – die neuen Strukturen brauchen dringend gute Botschafter, Vermittler, Moderatoren und Vernetzer. Das sind die Rollen, die langfristig bedeutsam sind.

Wie sieht das konkret aus? 

Ein Beispiel: Kennen Sie die Diskussion um die Digitalisierung im Personalbereich? Hier geht es darum ob man „Human Resources“ (HR) in Zukunft noch braucht, oder ob das weg kann. Einerseits wird „das Digitale“ dafür Sorgen, dass Gehaltsabrechnungen und alles was mit monatlicher Routine und Administration zu tun hat, automatisiert wird. Andererseits geht es bei „mehr Wirkung“ auch um mehr Mensch, mehr Menschlichkeit und mehr Bewusstheit der eigenen Bedeutung für die gemeinsame Arbeit. Es geht damit um sehr intensive und persönliche Beziehungen des Einzelnen mit „dem Unternehmen“.
 
In der angesprochenen Diskussion droht sich HR in der digitalen Bedeutungslosigkeit auszulöschen, wenn nicht zielgerichtet (und schnell) gehandelt wird.
 
Welche Chance hat also HR, wenn man in neuen Mustern denkt?
 
Ein paar Impulse:
Recruiting – Wenn Teams Bedarf an neuen Mitwirkenden erkennen, werden sie selbst aktiv, suchen in ihren (sozialen) Netzwerken und tragen die Botschaft nach draußen. Idealerweise hat ein zentrales (HR-)Team schon Kompetenzträger identifiziert und ins Netzwerk des Unternehmens eingeladen, die nicht nur das gleiche wollen, sondern auch bereit sind mit dem Team in Kontakt zu treten, um einfach mal gemeinsam am Thema zu arbeiten (sei es an einem halben Tag in einem Workshop oder auch länger). Sollte es eine Ausschreibung brauchen, ist das HR-Teams durch seine direkte Vernetzung mit dem Team nah dran und das Verständnis für die Arbeit im Team groß. Der Vertrag wiederum kommt automatisch und das Onboarding macht das ganze Team.
 
Personalentwicklung – Wo bislang der Mitarbeiter vorgeschlagen und der Chef entschieden hat, kann im neuen Denken der Mitarbeiter sich selbst von den Kollegen und vom HR-Team beraten lassen und sich für Lernerfahrungen in der Geschwindigkeit und aus den Quellen entscheiden, die ihn auch wirklich persönlich und für die Gemeinschaft weiterbringen. Wer frei entscheiden kann, entscheidet zwar auch mehr für sich – aber damit bringt man sich später auch (meist) mehr ein.
 
Organisationsentwicklung – Wer in Zukunft darüber nachdenkt, in welche Richtung sich das Organisationsmodell des Unternehmens entwickeln soll, muss mit einer zentralen Brille schauen können. Andererseits sollte HR auch hier am Puls der Zeit bleiben und sich intensiv mit der Außenwelt vernetzen, um zu lernen wie andere Arbeiten. Dieses Wissen bringt dann auch den dezentralen Teams etwas, wenn es darum geht auf neue Anforderungen von außen zu reagieren. Wie sich ein Team neu aufstellt und auf- bzw. abbaut, wird vom Team selbst ausgehen. Die Übersicht, mit welchen anderen Teams es sich austauschen und vernetzen sollte, kann und muss andererseits das HR-Team einbringen.
 
Sinn – Wo es bislang um hochtrabende Vision und damit zu oft um Umsatzsteigerungsziele ging, gewinnen Sinn, „purpose“ und „meaning“ an Bedeutung. Der Raum für HR wird sich immer mehr im Spannungsfeld von individueller und gemeinschaftlichen Zielsetzungen und dem WirkRaum für die Menschen entwickeln. Mit einem Plus an Menschlichkeit im Unternehmen und dem Verständnis, dass Mitarbeiter in agil wirksamen Strukturen das A und O sind, wächst parallel die Bedeutung der Aufgabe „HR“.
 
Vernetzung – Wo heute zufällige Bekanntschaften Netzwerke bilden, ist in der Zukunft wichtig dieses Thema gezielt um mit klarem Sinnfokus anzugehen. Die Organisation innen und außen aktiv mit möglichst gleichgesinnten Stakeholdern zu verbinden ist, aus meiner Sicht, zukünftige Hauptaufgabe von „alt HR“.

Und was jetzt – auch jenseits von HR?!

Unabhängig von der Zukunft von „HR“ gibt es ein paar Fragen, die und denen sich alle stellen sollten – auch weil sie ganz direkt Antworten auf die eigene Zukunft(-sfähigkeit) geben:

• In welchem Managementmodell sollte die Organisation in Zukunft arbeiten? In welchem möchte ich arbeiten? Was ist in fünf Jahren (noch) zeitgemäß?
• Welche Wirkung erwarten die Stakeholder (Kunden, Investoren, Mitarbeiter, …) vom Unternehmen und wie kann diese Wirkung bestmöglich erzielt werden? Wer macht (morgen) was?
• Wieviel Energie hat das Unternehmen um den Arbeitsalltag zu gestalten? Wer hat Energie, Ziet, Raum, Ideen das alte zu überdenken und ggf. neues zu gestalten?
• Wie sollten die alten (und neue) Aufgaben (an)geordnet werden, damit Raum für neue Impulse entsteht?
• Was bedeuten all diese Überlegungen für den Einzelnen?
• Sind das noch Strukturen in denen ich aktiv sein will? Sind die neuen Modelle attraktiv für mich und will ich darin arbeiten?
• Wer kann und sollte sich bei der Beantwortung dieser Fragen gegenseitig unterstützen? Wer kann ggf. frische Impulse einbringen?
• Wer ist heute in der Position, die (Nicht-)Entwicklung zu verantworten? Wen braucht es um Klarheit über den Weg – oder den Verbleib im alten – zu gewinnen?

 
Denn ja – auch die „gute alte Zeit“ hatte was. War halt alles noch irgendwie in Ordnung, damals.

Gestern Führungskraft – und morgen??? Was heute zu tun ist, um morgen noch eine Rolle zu haben

12.04.17 | Allgemein, Blog | 0 Kommentare

Die meisten, die es wagen ihren Kopf vom Arbeitsalltag zu erheben, zucken zusammen und ducken sich wieder weg. Zu unklar, zu wenig erkennbar, sind die prognostizierten Auswirkungen, die die Digitalisierung und die Veränderungen der Arbeitswelt mit sich bringen. Zu prägnant ist das „muss“, zu wenig sichtbar sind die Chancen.
 
Während die Mitarbeiter auf den „unteren Ebenen“ eine grundsätzliche Angst um ihren, in vielfältiger Weise durch Automatisierung und künstliche Intelligenz bedrohten Arbeitsplatz plagt, plagen „die da oben“  und die „im Sandwich“ zusätzlich andere Sorgen.
 
Gerade die Ebene der zugleich weisungsempfangenden und weisungsbefugten Führungskräfte, deren Aufgabe und Rolle es bislang war Arbeit zu verteilen, Leistung zu kontrollieren und Kommunikation aufrecht zu erhalten, tun sich schwer damit persönlich befriedigende Entwicklungswege raus aus der Push-Rolle hinein in das zu sehen, was mit „Leadership“ umrissen wird. Kein Wunder, schließlich bedeutet der Wechsel von „push“ zu „pull“, vom Druck zum Sog, eine Umkehrung der Logik, die zuweilen tief in die Selbstsicht eingreift.
 

Was wollen wir eigentlich mit und von der Arbeit? 

Um Lösungs- und Entwicklungsrichtungen zu identifizieren lohnt ein kurzer Blick darauf, was Arbeit eigentlich ist, wozu sie dient und was wir durch sie erwarten.
 
Die erste Antwort, die wir seit Menschengedenken mit uns herumtragen ist, dass Arbeit dem Broterwerb dient. Dies ist auch heute für viele in prekären Arbeitssituationen der Antrieb, die knappe Ressource Lebenszeit Tag für Tag mit Dingen zu verbringen, die weit weg sind von der Erfüllung „großer sinnerfüllter Sehnsüchte“. Gerade am „unteren“ Bildungs- und Kompetenzspektrum reicht heute ein Job kaum mehr, um den Lebensunterhalt, insbesondere für Familien, lebenswürdig zu gestalten.
 
Auch im Bereich der besser gestellten ist Arbeit, das zeigt Gallup jedes Jahr, deutlich mehr Last als Lust. Vom „ora et labora“, über die protestantischen Arbeitsethik, bis in die Gegenwart unserer Sozialisierung – beginnend in Kindergarten und Schule – durchzieht die Pflicht zu arbeiten unsere Wahrnehmung. Dabei kann Arbeit durchaus auch etwas Positives bedeuten. Arbeit kann (und sollte) dazu dienen (können), Zufriedenheit zu geben, Selbstbestätigung zu erhalten und persönlichen und gemeinsamen Erfolg zu bewirken. Arbeit kann den Sinn in der Fokus rücken, und sie muss dies, wenn wir in die Zukunft blicken, immer mehr.
Die „Mein Haus, mein Auto, mein Boot“ Logik der Sparkassenwerbung greift insbesondere für die „neuen“ Generationen, also die, die in der Fülle der Möglichkeiten statt im Mangel aufgewachsen sind, deutlich zu kurz.
Andererseits erfüllt Arbeit wichtige Aufgaben: Sie dient aus Unternehmenssicht dazu erfolgreich zu sein, die Vision umzusetzen und damit als Organisation überlebensfähig zu bleiben. Um dies zu tun, gibt sie aus Sicht der Mitarbeiter diesen Raum, um den Erfolg bestmöglich zu genieren. Aus der persönlichen Sicht der ihre Kompetenz einbringenden bedeutet „Arbeit“ schließlich im gemeinschaftlichen Erfolg den persönlichen erleben zu können.
 
Interessanterweise scheint der Zweck der Unternehmenssysteme mit dieser Logik zumeist nicht (mehr) kongruent zu sein, sonst könnte die ZEIT mit anderen Artikeln als diesem hier punkten.
 

Warum, wo und wie findet Arbeit in der Zukunft statt? 

Arbeit wird in vielen Bereichen „agiler“, um mit den Entwicklungen der Umwelt klar zu kommen. Mittelfristig wird als zusätzliche Herausforderung sichtbar, dass Agilität zwar hilft die kurzfristigen Probleme zu lösen, es aber mittel- bis langfristig notwendig sein wird, den Fokus auf einen kongruenten Sinn (neu) zu etablieren.
 
Gerade hier kommen – auch in der Zukunft – weiterhin Führungskräfte und „Leader“ ins Spiel.
 
Doch was ist „Arbeit“ in der Zukunft eigentlich? In einer Zukunft, von der alle sagen, dass sie digitaler wird, die mehr Automatisierung bis hin zur intensiven Vernetzung mit künstlicher Intelligenz mit sich bringen wird?
 
Soviel sich in diesem Bereich derzeit bewegt, und so unterschiedlich die Auswirkungen je nach Branche, Umfeld und Organisationsstruktur sein werden, so klar ist, dass es um zwei Bereiche gehen wird. Zum einen wird sich die Art der Wertschöpfung jenseits künstlicher Fähigkeiten durch Menschen verändern. Wir werden neue Technologien immer wieder anders nutzen können (und müssen), um unsere Effektivität und Effizienz zu erhöhen. Menschen werden sich dabei fraglos in vielen Bereichen auf neue Rollen einlassen und einstellen müssen und können. Wo Maschinen schneller, besser, vernetzter, kostengünstiger agieren können, werden wir uns zurückziehen. In anderen Bereichen werden wir selbst – durch die Nutzung der neuen Möglichkeiten – schneller, besser, vernetzter, kostengünstiger und effektiver sein.
Der andere große Bereich ist der des sozialen Friedens. Wir sind bis heute so sozialisiert, dass ohne „feste“ Arbeit zu sein, als Makel aufgenommen wird. Wir werden Wege finden (müssen), um mittelfristig Beschäftigung zu schaffen – und gleichzeitig ist es dringend an der Zeit unsere Glaubenssätze neu zu konfigurieren.
 

Arbeit vs. Leistung vs. Wirkung

Die Zukunft wird mit sich bringen, dass wir, so wenig Zeit dazu auch ist, unser Gesamtverständnis von Arbeit neu verankern müssen. Bis heute setzen wir – von Industrieunternehmen bis zur Wissensarbeit in Präsenztempeln – die Verrichtung von Arbeit mit der dafür aufgebrachten Zeit gleich und werden für die so verbrachte Lebenszeit entlohnt. Arbeitsverträge beziehen sich vor allem auf geschuldete Arbeitszeit, nicht auf geschuldete Arbeitsleistung.
 
Anderseits geht es Unternehmen ja gar nicht darum, dass jemand seinen Arbeitsplatz / Schreibtisch möglichst lange belegt, sondern es geht um erbrachte Leistung. Um dies zu messen fehlen jedoch in den meisten Bereichen bis heute geeignete Instrumentarien – was im Kontext von Zielvereinbarungen oft sichtbar wird.
Denkt man weiter, so kann es zukünftig allerdings nicht mehr um „Leistung“ gehen. Die tatsächliche – nicht die augenscheinliche – Wirkung einer Aktivität wird es sein, worauf wir schauen werden. Denn die Wirkung, die Veränderung am System, die Verbesserung von Produkten, die Vereinfachung von Abläufen, all das sind Elemente der (auch heute schon) erfolgsrelevanten Ergebnissen von „Arbeit“.
 

„Zweck und Ziel der Organisation ist es, die Stärken der Menschen produktiv zu machen und ihre Schwächen unwesentlich.“ Peter F. Drucker

Die Führungskraft – morgen

Heute wird vielfach propagiert, dass Führungskräfte zu Leader „werden“ sollen. Was für ein Blödsinn. Das Problem, dass ich dabei sehe ist weniger die intellektuelle Kompetenz von etablierten Führungskräften, sich etwas Neues anzueignen, als das Verständnis, dass man „Leader“ so einfach wird. Eine viel zitierte Aussage von Harald Schirmer drückt es prägnant aus: „Leader haben Follower“.
Kann man eine Führungskraft auf einen Posten befördern, so entzieht sich Leadership diesem Vorgehen. Man kann keine „Follower“ zuweisen. Man kann versuchen, Menschen zu überzeugen, durch Kompetenz, durch Einfühlungsvermögen, durch aktive Unterstützung, durch Ehrlichkeit, Vertrauen, Offenheit, Transparenz und vor allem durch Respekt. (Nein, vergleichen Sie das bitte jetzt nicht mit der Stellenbeschreibung einer Führungskraft). Zuweisen kann man sie nicht.
Dennoch – auch in jeder Führungskraft steckt ein potenzieller Leader.
Am Beginn der Suche nach dem Leader in sich steht, aus meiner Sicht, individuell zu ergründen, wo der Kern der persönlichen Zielsetzung liegt? Zu erkennen, was zufrieden macht, was begeistert und wie man mich sich und anderen umgeht. Die Aussage „Führung ist Selbstführung“ gewinnt im Kontext (zusätzlichen) Leaderships immens an Bedeutung. Leadership beginnt mit Selbst(er)kenntnis! Vor allem: Wer sich selbst erkannt hat, kann mit den aufkommenden Verlustängsten besser umgehen und den Mut schöpfen sich aus der angestammten Position heraus in eine neue Rolle zu bewegen.
 

Die ganz alte, neue Rolle

Früher (und in wenigen Bereichen heute noch) gab der Meister sein Wissen an seine Gesellen und Lehrlinge weiter, um seine Gefolgschaft ebenfalls zu neuer Meisterschaft zu führen und sich so mittelfristig die Arbeit zu erleichtern. Er war der „Ermöglicher“ von persönlicher Erkenntnis, neuer Erfahrung, erworbenem Wissen und individueller Kompetenz. Er wollte, als guter Meister, Wirkungsbefähigung vermitteln. Ein noch heute noch sehnsuchtsvolles Ziel.
 
Der alte Meister ist die Blaupause heutiger Leader in Führungsposition. Der Leader in der digitalen Zeit kann sich auf vielfältige Art für das Unternehmen und die Kollegen einbringen. Vor allem gibt er Raum für Ideen und Experimente. Er hat insbesondere eine wichtige Rolle, wenn es um die Veränderungen in Richtung einer neuen Arbeitswelt geht. Und, um mit Frithjof Bergmann zu sprechen, er hat die Aufgabe die Kollegen auf Augenhöhe dabei zu unterstützen, das zu tun was sie wirklich, wirklich wollen, denn vor allem dann sind sie wirklich, wirklich gut darin, nur dann sind sie wirklich, wirklich zufrieden, können sich wirklich, wirklich persönlich weiter entwickeln und wirklich, wirklich etwas für das Unternehmen bewirken.
 

Auch hier BMAx

Doch, nicht jede Struktur braucht zwangsläufig Leader. Nicht jede Führungskraft muss sich mental in andere (neue) Gefilde aufmachen.
Wie in der Gesamtstruktur jeder Organisation geht es darum zunächst zu erkennen, was die Struktur und „die Mannschaft“ braucht. Je weiter sich Unternehmen in Organisationsmodell von der Bürokratie in Richtung agilen Handelns (und darüber hinaus) entwickelt, desto mehr Leadership muss gefordert und gefördert werden. In bürokratischen Strukturen wird es weiter darum gehen, das Zusammenspiel zu gestalten, in offeneren Räumen ist die Aufgabe, das Zusammenwirken zu ermöglichen.
 

Den eigenen Weg finden

Die Frage welche Position, welche Rolle man in Zukunft einnehmen will ist damit eine, die man an  die jetzigen Führungskräfte und die Unternehmen stellen muss. Für die Führungskräfte bedeutet es zu reflektieren, was man will und was man kann. Ob man die Empathie, emotionale Reife und Intelligenz mitbringt anderen, manchmal auch uneigennützig, Entwicklungsräume zu eröffnen. Es bedeutet sich die Frage zu stellen, ob man sich selbst als Leader akzeptieren würde und wer von den Kollegen und, vor allem „warum“ das sonst tun sollte. Und es bedeutet zu klären was man selbst tun kann, um das „we“ im „me“ zu identifizieren und lebendig werden zu lassen, bzw. sich andererseits zu fragen, ob einem das Unternehmen im Grunde am A… vorbeigeht, solange die Kohle stimmt. Dann allerdings sollten Sie die Rolle als Leader überdenken, denn sie macht auch ihre Haltung und diese Zielsetzung sichtbar.
 
Gleiches gilt, insbesondere in der Organisationslogik von Bürokratie über Meritokratie, Adhoc-kratie zum neuen „x“, für Unternehmen. Sie sollten möglichst zeitnah für sich klären in welchem Bereich sie sich befinden, was ihr Umfeld von Ihnen erwartet und braucht und wohin sie sich entwickeln sollten, können und wollen. Mit einem Blick auf die nächsten frei bis fünf Jahre lassen sich hier heute die Weichen stellen, die langfristig ein nachhaltig besseres Wirtschaften mit allen relevanten Ressourcen erlauben. Dazu gehört auch, jetzt zu beginnen ein Umfeld von Menschen aus allen Stakeholdergruppen aufzubauen, die das Unternehmen auf vielfältige Art auf dem Weg unterstützen können und wollen. In den nächsten Jahren wird, soweit absehbar, die Bedeutung von motivierten, sinnorientierten und -fokussierten, oft fluiden Unterstützernetzwerken wachsen, die aus Partnern bestehen, die vor allem auch Zufriedenheit in der Zusammenarbeit suchen. Diejenigen die nicht in dieses Schema passen, sollten Sie, als Unternehmen, schnellstmöglich loswerden.
 

LebensArbeitsZeit

Der Kern der Rolle als morgiger Leader ist Lebens-Arbeits-Zeit sinnhaltiger und wert-voller zu gestalten. So pathetisch es klingt, sollte (IHMO) der Anspruch sein, Menschen mehr Leben bei der Arbeit zu ermöglichen. Zufriedenheit und vorausschauendes Handeln sind das Rüstzeug, um Handlungsfähigkeit in einer dynamischen und mit Komplexität angefüllten Zeit zu erzeugen.
 
Zeitgemäß an der eigenen Zukunft und der, der Organisation zu arbeiten heißt, statt Zeit mit Planung zu verschwenden, sich umfassend und bestmöglich auf das Absehbare vorzubereiten, um im geeigneten Moment das Richtige tun zu können.
 
Wenn Sie dabei Unterstützung suchen, dann lassen Sie uns miteinander reden.

Was ist denn nun dran an „new work“?

05.04.17 | Allgemein, Blog | 0 Kommentare

Was ist denn nun dran an „new work“?

Zwischen Potenzialverschwendung und Sinnökonomie – Ein Rück- und Ausblick auf die Veränderung unserer Arbeitswelt.

Warum es sich lohnt diesen Artikel zu lesen

• weil niemand genau weiss wie ein Handlungskonzept zu new work aussieht.
• weil new work auf zwei einfachen Ideen fußt.
• weil die Klimakonferenz Signalgeber für new work ist.

 
Da ist sie nun, diese Veränderung unserer Arbeitswelt. Alles wird anders – jeden Tag ein bisschen. Und doch ändert sich nichts. Oder?
 
Obwohl wir uns in der schnelllebigsten Zeit seit Menschengedenken bewegen (genauso wie, in ihrer jeweils eigenen Wahrnehmung bereits alle Generationen vor uns) passiert beim Thema „neues Arbeiten“ – wenn man es wagt genauer hinzusehen – konkret NICHTS.
Es passiert in jedenfalls  so wenig, dass wir – nach dem langanhaltenden Hype um diesen Begriff – das „new“ jetzt endlich streichen sollten, um zurückzukommen zum eigentlichen Kern, zu „work“.
 
Klar – es gibt diese Berater(filter)blase mit all ihren Digitalisierungs- („wir bauen Ihnen eine schlagkräftige IT-Strategie“) und Changeansätzen („Wir machen ihnen jetzt schnell ne neue Kultur – tut auch bestimmt nicht weh, höchstens ein bisschen – das schmeckt auch echt gut, wie Schokolade!“), und viele Enthusiasten, die sich in kleinen und großen Gruppen immer wieder On- und Offline zusammenfinden, um verzweifelt nach einem Ausweg aus ihrem persönlichen Arbeitsdesaster zu suchen.
 
Spannend, dass es wegen – oder eher trotz?! – der vielen Diskussionen, (inzwischen auch) „Mainstream“ Veranstaltungen  und „Un-Konferenzen“zum Thema „Digitalisierung“ weder für das Eine („new work“, aka „Arbeiten4.0“) noch für die anderen „offizielleren Themen“ („Digitalisierung“ und „Industrie4.0“) klare, einheitlich verwendete und akzeptierte Definitionen gibt. Wir alle fischen (und tauchen teilweise) in einer echt trüben Suppe herum, und wir reden aneinander vorbei.

Es herrscht bunte Vielfalt

Die einen meinen mit „new work“ SEMCO und die Ideen Mitarbeiter unternehmerischer einzubinden, andere wiederum stehen voll auf Demokratie, oder es geht um die (freie) Gestaltungsmöglichkeit von „Arbeitszeit, -ort und -inhalt“, um freie Gehaltswahl oder um neue Prozesse, Strukturen und flache Hierarchien.
Damit ist vor allem eines klar: nichts ist klar! Wenn man genau hinhört, reden viele über vieles, aber selten über das Gleiche – und selbst, wenn sie ähnliche Worte wählen, so stecken in den Köpfen oft sehr unterschiedliche Bilder. Die Kommunikation steigt in ihrer Frequenz und Lautstärke, doch gleichzeitig halten sich die Adressaten um so mehr die Ohren zu. Kein Wunder, denn ihnen fehlt bei all dem, was die Damen und Herren Experten von sich geben allzuoft die Anschlußfähigkeit.
 
Doch, wer sich die Zeit nimmt und sich hineinbegibt in die vielen Diskussionen und Posts und Threads, wer es wagt alte Denkmuster zu verlassen, der mag ein Licht am Ende des Tunnels erkennen. 
Ein Licht, dass drei Ausgangspunkte besitzt. Zum einen sind es die Gruppen und Institutionen, die einen gemeinsamen Nenner in an dem Durcheinander erkannt haben, wie zum Beispiel „intrinsify.me“, die allein schon mit dem Claim „happy working people“ klären worum es ihnen geht. Mit diesem Fokus erhalten sie gerade von den Unzufriedenheits-Betroffenen inzwischen einen enormen Zulauf und langsam beginnen sie auch Unternehmensführungen zu überzeugen, dass in mehr Zufriedenheit auch mehr Umsatz und Gewinn steckt.
Zum zweiten ist es die zunehmende Zahl an Unternehmen, die einfach mal gemacht haben. Die sich, um wesentliche Schritte vorwärts zu gehen, in sich gegangen sind um zu verstehen in wie weit Wertschätzung und Wertschöpfung zusammenhängen. Die westaflexe, W.L. Gores, die HCL Technologies und die vielen vielen anderen (von denen Sie hier eine kleine Auswahl finden) machen es vor.
Zum dritten gibt es die hilfreichen Ansätze, wie den von AgilityINsights, die in ihrer Philosophie ganz einfach den Mensch in den Fokus rücken, und – wie Peter Drucker es schon riet – die Störungen in den Systemen identifizieren, um die Potenziale der Mitarbeiter endlich entfalten zu können. Sie sind Teil der Konzepte, die es eigentlich nicht gibt, weil jeder Weg hin zu „new work“ ein organisationsindividueller ist, der die Systemik der Menschen und Strukturen berücksichtigen muss. Es sind die Ansätze, die immer neu entweder grundlegend die Reflexion und die Identifikation des Status Quo unterstützen, oder die, immer neu kombiniert, den Lösungsraum der eigenen „new work“ Struktur aufzeigen.

Was, wenn’s wirklich so einfach ist?

Ist „new work“ dann also zugleich „enorm schwierig“ und „total einfach“? „Enorm schwierig“, weil es, anders als wir es von früher gewohnt waren, keine Patentrezepte und best practices gibt, und „total einfach“ weil wir uns „nur“ auf uns als im besten Sinne humane Wesen verlassen müssen.
Was, wenn „new work“ dann wirklich einfach wird, wenn wir verstehen, dass es statt um komplexe Change Projekte mit diffusen Zielsetzungen ganz einfach nur darum geht, Menschen Raum für persönlich bedeutsame Arbeit zu geben? Ist es wirklich so einfach?
 
Ja – und Nein. 
Ja, denn die Grundzüge lassen sich tatsächlich (fast) immer auf die beiden Punkte „Menschlichkeit“ und „individuelle Bedeutung/individueller Sinn“ zurückführen.
 
Nein, denn es ist unglaublich schwer nach all den Generationen, die Arbeit als „Zeit gegen Geld“ kennengelernt haben jetzt plötzlich etwas anderes denken zu sollen.
Vor allem stellt sich die Frage, wer mit dem „anders denken“ ganz konkret anfängt? Denn – „new work“ fällt ganz einfach durch die etablierten Raster unternehmerischer Strukturen. Für „new work“ ist häufig einfach niemand zuständig:

• HR nicht, denn es geht um mehr als Personalprozesse.
• IT nicht, denn es geht auch um die Nutzung neuer digitaler Hilfsmittel und agiler Prozesse und Strukturen – aber nicht nur und vor allem auch außerhalb der IT-Projektwelt.
• Der Finanzbereich nicht, denn es geht zwar auch um Umsatzverbesserung und Kostensenkung – aber diese begründen sich auf soft skills und nicht auf hard facts.
• Marketing, Vertrieb, Produktion sind zwar oft wunderbar nah am Kunden und so schon oft in dem Kontext unterwegs – aber oft eben auch nur inoffiziell, denn die formalen und hierarchischen Strukturen müssen ja eingehalten werden!
• Die Stabs- und Strategieabteilungen sind mit der Geschäftsplanung und Überwachung in dynamischen und komplexen Zeiten mit dem Tagesgeschäft zu 120% ausgelastet (Wenn sie ähnliches bei sich wahrnehmen, lesen sie doch mal „Schwarmdumm“ von Gunter Dueck (@wilddueck), insbesondere den Abschnitt über „wahnhafte Auslastungsmaximierung“.)
• Und schließlich das Top-Management, die wahren Entscheider. Die befinden sich oft in einer Schockstarre zwischen „diese Welt dreht sich zu schnell“, „wir müssen dringend Digitalisierung“ und „warum passiert hier nichts“.

 
Dazu kommen zwei weitere Stolpersteine, die dem Veränderungswillen im Weg liegen:
Das gerade erwähnte Schreckgespenst „Digitalisierung“
und
das fehlende, klare und eindeutige „new work“-Handlungskonzept.
 
ad 1) das Buzzword „Digitalisierung“, das zwischen „Wir brauchen eine neue IT-Strategie“, „Wir machen ganz viel Social Media“ und „gebt den Menschen optimale (digitale) Unterstützung“ selbst schon genug Konfliktpotenzial bietet, um einen eigenen Artikel damit zu füllen. 
Fest steht: Digitalisierung hört dann auf ein Problem zu sein, wenn wir es als heutiges, dringendes und wichtiges Problem (statt als Herausforderung in der Zukunft) annehmen. Dann können wir beginnen an Lösungen zu arbeiten.
 
ad 2) Es stimmt. Es gibt kein eindeutiges Handlungskonzept zu new work. Und dies aus zwei guten Gründen. 
Erstens (s.o.) es fehlt an einer Definition.
Zweitens gibt es ungefähr so viele gute und erprobte Handlungskonzepte wie Definitionen des Begriffs und wie Unternehmen, die es schon „so“ machen.
Die Art wie wir zukünftig zusammenarbeiten ist so individuell, wie die Menschen und die Organisationen mit und in denen wir arbeiten. 
Diese Organisationsindividualität sorgt für Unsicherheit und erklärt die Schockstarre des Top-Managements: Es steht zu viel auf dem Spiel und Fehler werden hart bestraft. Also lieber abwarten, satt auszuprobieren.
 
Doch es besteht Anlass sich zu entspannen und über etwas „Bewegung in der Sache“ nachzudenken. Denn die zwei oben genannten Elemente „Menschlichkeit“ und die „persönliche Bedeutung der Aufgabe“ finden sich mit (wenig) erstaunlicher Konstanz in den Konzepten (auf der Metaebene) immer wieder.
 
Wenn man dies für den Moment auf diese beiden Schlüsselelemente einlässt, dann geschieht verblüffendes: Das Problem verschwindet! 
Die Schwebstoffe unserer trüben Suppe setzen sich ab und bilden einen trittfesten Boden. Das Wasser des Tümpels wird klar und vom Licht durchdrungen. 
Auf Basis dieser Klarheit kann man beginnen zu verstehen, wo die Störungen im System liegen, wo der Mensch (noch) nicht im Fokus steht, wo Sinn gefunden werden kann. Wo Mitarbeiter sich mit ihren Kompetenzen und Potenzialen einbringen können, wie die Digitalisierung sie optimal unterstützen kann. Und dann kann man beginnen in der eigenen Arbeitsorganisation Beispiel dafür zu identifizieren und darauf auf- und diese auszubauen.
Dann ist da plötzlich die Chance für Engagement und Kreativität, für neue Ideen und Geschäftsfelder und auch für neue Ökonomien an denen man teilhaben und in denen man teilnehmen kann. Etwa in der „Sharing economy“, oder der Netzwerkökonomie oder, dann ganz einfach und offensichtlich, in der Sinnökonomie.

Hirngespinnste!

Nach Jahrzehntes des Gerangels und der Diskussion um neue Klimaziele hat die Menschheit es geschafft sich beim Klimawandel zusammenzuraufen (naja, mit Ausnahme der USA, wie es heute scheint…).
Doch diese Entscheidung basiert nicht (ausschließlich) auf dem Verständnis, dass es gefährlich ist, an dem Ast zu sägen auf dem man sitzt. Nein, glücklicherweise haben sich die ökonomischen Grundparameter verändert. Es ist lukrativer sich für den Klimaschutz einzusetzen, als dagegen zu sein. Die Ökonomie hat die Ökologie erreicht. Davon ist zumindest war die ZEIT nach der Unterzeichnung des Pariser Klimaschutzabkommens überzeugt.
 
Statt nur anthroposophisch zu sein überzeugt „new work“ längst auch ökonomisch. 
Ein Beispiel: Schätzungsweise 33% der Potenziale von Mitarbeiter in Unternehmen werden nicht genutzt, bzw. können nicht genutzt werden, weil diese sich nicht so einbringen können, wie es möglich wäre.
Eine einfache Rechnung dazu: das Bruttoinlandsprodukt in Deutschland betrug 2014 ca. 3 Billionen EUR. Das ist eine 3 mit 12 Nullen: 3.000.000.000.000 €. Eine beachtliche Zahl. Doch, theoretisch könnte sie um ca. 1.000.000.000.000 höher liegen, wenn wir doch nur an diese ungenutzten Potenziale herankämen.
Aber vielleicht ist diese Zahl zu groß – zu abstrakt. Darum rechne ich sie mal auf ein handlicheres Maß herunter. Wenn wir vom besagten Drittel nur ein Drittel tatsächlich nutzbar machen könnten, so wären dies immerhin noch ca. 333 Milliarden. Oder anders gesagt: Bezogen auf die ca. 43 Millionen Erwerbstätigen könnten jeder davon ca. 7.675 EUR pro Jahr so mehr erwirtschaften – einfach so – und mit ein bisschen Aufwand noch deutlich mehr.
Was ich in dieser Rechnung „vergessen“ habe sind die weiteren Potenziale durch Mitarbeiter- und Kundenbindung, durch mehr positiv genutzte Kreativität und kleinen und manchmal große Innovationen und all das, was sich in den nächsten Jahren an weiteren Möglichkeiten ergibt. Wer sich dafür interessiert, dem seinen 50 Interviews und einige Impulse in Form eines Buches mit dem Titel „ArbeitsVisionen2025“ weiterhin empfohlen.
 
Zusammenfassung:
„new work“ ist unglaublich diffus, und beruht doch auch zwei einfachen Prinzipien: „Menschlichkeit“ und „Bedeutung der individuellen Aufgabe“. Gelingt es diese Prinzipien zu vermitteln ist nicht nur aus Gutmenschensicht, sondern vor allem auch ökonomisch eines mehr drin – im Thema wie im Unternehmen.
 
P.S. Dieser Artikel ist eine überarbeitete Version eins Blogbeitrags den ich am 10. Dezember 2015 geschrieben habe… Aktuell ist er (leider) noch immer.
P.P.S. Der Artikel ist gleichzeitig Beitrag zur Blogparade #newwork17 zu der Winfried Felser in seinem Beitrag bei der Huffington Post aufgerufen hat.

"Die wichtigste strategische Fragestellung jenseits des Digitalen“ oder „Warum Agilität jetzt richtig und in Zukunft nicht alles ist“

31.03.17 | Allgemein, Blog | 0 Kommentare

 
Ein Artikel von Steve Denning auf Forbes hat mich vor ein paar Wochen indirekt auf einen zugegeben „alten“ und dennoch extrem aktuellen Vortrag von Julian Birkinshaw neugierig gemacht. In dem Artikel und dem Vortrag geht es um drei grundlegende Organisationsmodelle – Bürokratie, Meritokratie und Adhoc-kratie. Modelle also, die in denen wir (zum Teil) schon lange arbeiten, deren Auswirkung und Bedeutung – insbesondere in ihrer Abgrenzung gegeneinander – aber dennoch in meiner Wahrnehmung oft unreflektiert bleibt. Dabei sind beinhalten sie – wiederum aus meiner Sicht – einen großen Teil der Ursachen für Überforderung, Unklarheiten und Mehrdeutigkeit in Unternehmen, die sich in der Stimmung einzelner und auch der gesamten Organisation widerspiegeln.
 
Zwei Fragen haben sich mir in diesem Zusammenhang aufgedrängt. Zum Einen die Frage, wie sich Reibungs- und Verteilungsverluste minimieren lassen und zu anderen die Frage, was danach kommt und ob das Folgemodell heute schon Implikationen besitzt, die sich adaptieren lassen. Die Antworten, die sich mir daraufhin erschlossen, führen dabei unmittelbar zu der – denke ich – grundlegenden strategischen Fragestellung, wie sich Unternehmen in und mit den Modellen aufstellen sollten, insbesondere wenn sie es tatsächlich wagen, sich mit ihrer mittel- und langfristige Zukunft zu beschäftigen.
 
Spannend auf der Suche nach den Antworten war für mich zu erkennen, dass es lohnt – wenn nicht sogar zwingend notwendig, oder doch zumindest angeraten ist (wobei sich dies immer erst ex post bewahrheitet oder falsifiziert) – die Implikationen des Folgemodells schon heute bei den persönlichen und organisational-gemeinsamen Entwicklungen in Betracht zu ziehen.
 
Somit wird dieser Artikel „nur“ zu einem subtilen und indirekten Tritt in den Allerwertesten für diejenigen, die sich um die Zukunft ihrer Organisation kümmern wollen (und sollen) und dieser Thematik nicht zumindest zu 70% auf dem Schirm haben. Mit dem richtigen, dann deutlich massiveren Tritt setzte ich dann nach, wenn klar wird, dass ich doch Recht hatte.
 
Habe ich Sie jetzt schon genug verwirrt, um in die Un-Tiefen der Modelle einzusteigen?
 

Worum gehts überhaupt

 
Bürokratie: Sie ist die noch heute spürbare, direkte Folge der Industrialisierung – auch jenseits jeder realen Produktion. In der tayloristisch-fayolschen Verkettung von Kopf-Hand Denken und Organisationsstrukturen war sie wesentlicher und wichtiger Bestandteil der Kommunikation mit der Zielsetzung „oben“ Transparenz zu schaffen. Sie war zugleich Teil des Filtersystems, das aus der (auch damals schon) komplexen Umwelt von Unternehmen ein kompliziert plan- und steuerbares Konstrukt entstehen zu lassen. Mit ihr entstanden Normen, Standardisierungen und Regeln, die sich immer weiter verfeinerten, Raum nahmen und Grundlast erhöhten. In diesem Modell bedeutet Führung das Regelwerk anwenden zu können, um damit Arbeit zu überwachen und Ergebnisse zu kontrollieren.
 
In der Meritokratie löst sich Vor-Herrschaft von hierarchisch vorgegebener Struktur. Wissen, und besondere Verdienste sind Sprungbrett für Status, Anerkennung und Macht. Im postproduktions Informationszeitalter, war Meritokratie für diejenigen, die zuvor „unten waren und unten blieben“ die Chance, sich doch ein wenig nach oben zu arbeiten. Raus mit den Ellenbogen und den anderen zeigen, wie und wo der Hase läuft. Ihr ist es damit auch zu verdanken, dass sich Personalführung erarbeiten konnte, wer lange fachlich herausragende Leistung gebracht hatte – unbeachtet etwaiger Führungsqualitäten – aber gut, die waren auch vorher in rein bürokratischen Strukturen nicht ausschlaggebend.
 
Mit den späten Ausläufern des Informationszeitalters, das in vielen Organisationen ja auch heute noch nachwirkt, wurden die Erkenntnisse aus dem neu entstandenen Zahlendickicht den „big data“ zu einer neuen Quelle von Wissen und damit auch Status. Diejenigen, die mit den Zahlen umzugehen wissen, die die richtigen Fragen stellen und die Antworten verstehen, zählen heute zu den Gewinnern der Meritokratie.
 
Mit dem „Agilen Zeitalter“, vor allem auch entstanden aus dem immer intensiver auf unser (Arbeits-)Leben wirkenden Internet, ist inzwischen etwas entstanden, dass man Adhoc-kratie nennt. Hier bewusst eingedeutscht und mit „-„ geschrieben, um das schnelle, agile „ad hoc“ darin sichtbar zu machen.
 
Status und Ansehen genießt in diesem Modell diejenigen, denen es gelingt mit den Unsicherheiten, der Komplexität, der Dynamik und Mehrdeutigkeit umzugehen und schnell zu reagieren. In der Führung geht es darum Dinge zeitnah zu ermöglichen, Experimente zuzulassen, Irrtümer zu nutzen und mit Vertrauen, Verbundenheit und Verbindlichkeit die Mitarbeiter und Kollegen zu persönlichen und gemeinsamen Wachstum hinzuführen.
 

In modernen Unternehmen gibt es alle Strukturen

 
Kaum ein modernes Unternehmen, kann auf die einzelnen Strukturanteile der Modelle vollständig verzichten. Auch wenn Unternehmen in den Bereichen Führung und Organisationsformen 100%-ig z.B. auf Agilität als Lebensform von Adhoc-kratie setzen, so brauchen sie Strukturen, die etwa mit den externen Bürokratien – und sei es nur die Steuererklärung – umgehen müssen.
 
Meritokratie wirkt ebenso in Strukturen nach, die Hierarchien für Führung nutzen. Die Idee agilen, temporären Leaderships kann in Hierarchien einfach noch nicht wirklich Fuß fassen.
 
Adhoc-kratie ist, als aktuellste Entwicklungsform, noch nicht überall angekommen. Dabei stellt sie, gerade im Zusammenhang mit dem Umgang mit komplexen Unternehmensumwelten, einen hervorragenden Ansatz für die Herausforderungen durch VUCA (und all den anderen Buzzword Kram) dar.
 
War Bürokratie dazu bestimmt, die komplexe Umwelt auf Kompliziertheit herunterzufiltern und damit plan- und kontrollierbar zu machen, und war Meritokratie der erste Schritt mit mehr Erfahrungen, mehr Wissen, mehr Information und schließlich auch vielfältigeren Kompetenzen umzugehen (und damit einen ersten Schritt raus aus der Kompliziertheitsannahme in Richtung Komplexitätszulassung zu gehen), so öffnet Adhoc-kratie den Raum für (meist vergleichsweise) kurzfristige Reaktions- und dynamische Handlungsfähigkeit in komplexen Umfeldern.
 
Damit macht gerade das letztere Modell das Überleben von Unternehmen leichter, stellt sie aber gleichzeitig in ihrem Innern so ziemlich auf den Kopf.
 
Wo früher Regeln das Miteinander „koordinierten“ sind in agilen „ad hoc“ Strukturen maximal Rahmenparameter „erlaubt“. Wo früher überwacht und kontrolliert werden konnte, muss man heute den Mut haben zu vertrauen. Wo früher Daten gesammelt und analysiert wurden, um Entscheidungen rational zu bewerten, soll heute der einzelne schnell entscheiden können.
 
Aus planbarem Geschäft ist reaktiv unplanbares geworden. Doch – und das ist einer der wichtigsten Faktoren: aus entmündigten Mitarbeitern wächst im Übergang zu mehr „jetzt“ Selbstvertrauen und Entscheidungsfähigkeit und -bereitschaft. Kurzum die Zufriedenheit der Mitarbeiter und damit die Begeisterungsfähigkeit in Richtung Kunden wächst mit der Freiheit schnell und kundenindividuell reagieren zu können.

Balance

 
Wenn Unternehmen alle drei Modelle in sich tragen, sie aber in komplexen „schnellen Umfeldern mehr „Ad hoc“ Haltung benötigen, um erfolgreich zu bleiben – was können sie also tun?
 
Es kommt darauf an, die Modelle aktiv zu nutzen statt sich von ihnen vereinnahmen zu lassen. Es kommt damit darauf an, den richtigen Mix zu finden, den Mix, der zu den Menschen und den bestehenden Strukturen passt, um von da weiter im und am Unternehmen zu arbeiten.
 
Diesen „richtigen“ Mix zu finden beginnt damit die Bürokratie und die dahinter liegenden Regelwerke und mentalen Modelle zu betrachten. Was ist davon tatsächlich hilfreich und notwendig? Was kann weg? Wenn Unternehmen am Ende nur noch mit bürokratierobusten Strukturen da stehen, die alleine darauf ausgerichtet sind, mit den externen Bürokratieanforderungen klar zu kommen, ist dies (aus meiner Sicht) optimal, zumindest, wenn die Zielrichtung auf Adhoc-kratie als erstem Zielmodell steht. Und 0% überflüssige interne Bürokratie ist für die meisten Mitarbeiter etwas, dass ihre Zufriedenheit garantiert steigert.
 
Schwieriger wird im ersten Schritt die geeignete Menge an Meritokratie zu identifizieren. Hier spielen zu viele Elemente als traditionellem Hierarchie-, Macht und Statusdenken hinein. Wissen und Information sind noch zu sehr als Machtmittel in unseren Glaubenssätzen verankert, um hier schnell Haltung zu verändern. Und auch hier gilt es zu bedenken, wieviel davon dem Unternehmen gut tut. Heute sollte jedoch auch die schnelle Reaktionsfähigkeit gefördert werden.
 
Die Modelle zu vermischen ist dabei eine echte Herausforderung, weil sie alle auch Führungs-, Leadership und Strukturelemente in sich tragen, die sich durchaus auch widersprechen können. Es braucht ein klares Selbstbewusstsein der Organisation und ihrer Beteiligten, um damit umzugehen. Es braucht geeignete Kommunikationswege und Klarheit bezüglich des gemeinsamen Ziels, der Partizipationsmöglichkeiten und der Transparenz.
 
Falls Sie hier in die Tiefe gehen wollen, so kann ich Ihnen den oben genannten Vortrag von Julian Birkinshaw nur empfehlen. Er hat auch, für einen Artikel auf der Site von McKinsey, einen Fragebogen (in Englisch) entwickelt, der hilft zu verstehen, wo in dem Mix sich Ihre Organisation sich aktuell befindet.
 
Für mich die spannende Frage, die sich an die der aktuellen „richtigen“ Mischung anschließt ist die, welche Strukturform danach kommt, um langfristig in Bezug auf weiter zunehmende Komplexität auf der sicher Seite zu sein. Für mich ist klar, dass es in solchen Strukturen dann mehr im sinnbasiertes und freieres, fluideres Zusammenarbeiten gehen muss. Ein paar Ideen dazu habe ich. Aber das ist dann Teil meines nächsten Posts.

Werdet endlich alle mal erwachsen und hört auf euch anzupassen! Lernt zu adaptieren und zu wachsen!

23.03.17 | Allgemein, Blog | 0 Kommentare

Das Gerede über die ausbleibende, kommende, verzögerte, digitale Transformation, über VUCA, den Wandel der (Arbeits-)Welt, über mehr vom einen hier und ganz anderes da, es mutiert in vielen Ohren zum Dauerbrummen. Auf der einen Seite kann ich es – als einer der sog. „Experten“ – nicht mehr hören, auf der anderen Seite rede ich mir selbst den Mund fusselig und befeure den Hype (in meiner Filterblase) mit immer neuen Artikeln in der Hoffnung ein wenig positiven Beitrag zur Entwicklung zu leisten.
 
Wenn man tagtäglich in multiplen Kontexten an und in dieser, oder irgendeiner, Materie arbeitet, verliert man leicht den Blick auf das, was sonst noch die Welt bewegt. Da geht es mir nicht anders, als den Entscheidern in den Unternehmen, die sich – davon bin ich überzeugt – auf einen – nein – auf den umfassendsten Wandel einstellen müssen, den sie selbst je erlebt haben. Und aus ihrer persönlichen Perspektive absolut zurecht würden viele wahrscheinlich klagen, dass sie ja versuchen, mit den Veränderungen klar zu kommen, dass sie planen was das Zeug hält, dass sie die Themen angehen und dass sie mit 150% Leistung und Anspruch versuchen die Vielfalt zu managen.
 
Ich nehme mal einen Schritt Abstand. Einen Schritt Abstand von dem Dauerstress und Druck der denken unmöglich macht (Adrenalin und Cortisol sind gut um körperliche Kräfte zu aktivieren, aber sie sind alles andere als kognitive Verstärker!). Aber auch einen Schritt Abstand von meinem persönlichen Wunsch die Arbeitswelt sofort und auf Knopfdruck zu verändern.
 
Der Schritt zurück öffnet den Raum für eine weitere Perspektive, für einen Blick über den Tellerrand und auch ein Weg vom Tisch hinab. Einen Blick auf das größere Ganze, auch wenn es vielleicht noch nicht DAS große Ganze ist, was dieser Blick erfassen kann.
Im Blickfeld tauchen dabei zwei Dinge auf: Erstens die Wahrnehmung, dass wir lernen müssen uns zugleich erwachsen zu verhalten und dennoch stetig weiter zu wachsen und zum zweiten, dass wir aufhören sollten und zu verwinden und zu verdrehen, um uns anzupassen und stattdessen lernen sollten zu antizipieren und zu adaptieren, welche Richtung für uns, für unsere Zukunft die sinnvollste ist.
 

Erwachsen? Aber das bin ich doch!

Mit den Jahren und Jahrzehnten an Lebens- und Berufserfahrung haben wir alle längst das Gefühl erwachsen zu sein. Sie und ich wissen schließlich – mit allen Höhen und Tiefen – worauf es ankommt und was zu tun ist. Doch bei all dem, was wir wissen, bleiben die nächste Sekunde, der nächste Tag, das nächste Jahr gestaltbare aber zugleich unplanbare Zeiträume.
 
Dabei leben wir alle mitten in der Dynamik und Komplexität unserer Zeit. Wir erleben die Abhängigkeiten, die Anforderungen und Ansprüche von Kunden und Partnern.
 
Als Beobachter und Mentor in Unternehmen, erlebe ich wie gern und leicht wir – ich schließe mich da bewusst mit ein – uns einpassen in die Systeme in und mit denen wir arbeiten. Oft ist Anpassung die einfache Form des Überlebens. Im „großen“ war optimale Anpassung an den Markt etc. lange Voraussetzung, um Unternehmen erfolgreich zu machen.
 
Doch mit dem ein- und anpassen sind in den Unternehmen an vielen Stellen die Erwachsenen abhanden gekommen. Diejenigen, die für sich und ihre Überzeugungen einstehen, ihre Wahrnehmungen aktiv teilen und sich einbringen. Mitarbeiter wurden zu weisungsempfangenden Kinderarbeitern degradiert und dabei ihren Mut und ihre Kreativität verloren. Doch Mut und Kreativität, und vieles andere mehr aus der großen Wundertüte vertrauensvoller Zusammenarbeit, brauchen Unternehmen heute mehr denn je, um in die Zukunft gehen zu können.
 
Die Veränderungen der Umwelt, die in vielen Organisationen dazu führen, dass verantwortungsvolles, „unternehmerisches Handeln“ und „Kundenfokus“ allenthalben in den aktuellen „Leitlinien“ zu finden sind, die Vielfältigkeit von Handlungsoptionen; Anforderungen, wie der Wunsch nach individueller Produkterfahrung oder das Mehr an Interaktion und Kommunikation in und aus allen möglichen Richtungen – all das kann nur und hat bereits – zu einer massiven Überforderung geführt; auf allen Ebenen, bei allen Beteiligten! Um so mehr als sich jeder – auf allen Ebenen, alle Beteiligten – als Geknechtete der Systeme wahrnehmen, ohne eine Chance selbst aktiv die Situation verändern zu können.
 
Vieles davon „verdanken“ wir der gefühlten Notwendigkeit in alten Mustern und Lösungsansätzen zu verharren. Zwar sind Alternativen verfügbar, aber diese unglaubliche Masse an Menschen und Unternehmen zu bewegen ist eine fast unlösbare Aufgabe. Eine Aufgabe, bei der nicht einmal klar ist, wie und wo man sie beginnen könnte. Andererseits ist es eine Aufgabe, die, wenn wir sie nicht angehen (und da ist jeder Einzelne gefordert seine Komfortzone auszudehnen) auch zum Massensterben tradiert agierenden Unternehmen führen könnte – nein, ich glaube führen wird.
In der Evolution von Unternehmen tauchen heute auf neue Spezies auf, wie „digitale“ Start-Ups, die es den Dinosauriern – auch ohne Meteoriteneinschlag – zunehmend schwer machen (werden) außerhalb von Nischen zu überleben. Zu viele altbewährte Geschäftsmodelle können heute rank und schlank „digital“ nachgebaut, neu zusammengefügt und so auch von ganz kleinen lukrativ umgesetzt werden. Ohne die Altlasten etablierter und lähmender Regeln, Hierarchien, Strukturen und Prozesse.
 

[clickandtweet handle=““ hashtag=““ related=““ layout=““ position=““]Zukünftiges Wachstum beginnt im Innern[/clickandtweet]

So banal und abgedroschen das jetzt klingt, der einzige mir bekannte, funktionierende  Lösungsansatz sitzt schon mitten in den Unternehmen. Es sind die Menschen, die sich für das Unternehmen engagieren wollen (und denen dies ermöglicht wird), in deren Hand es liegt es zu verändern. Die „Lösung“ steckt in den vielen kreativen und erwachsenen Köpfen der aktiv mit wirkenden, der Mitwirkenden.
Doch diese scheitern ganz oft schon am Erwachsen sein (dürfen und können).
 
Sehen Sie ihre Kollegen als Erwachsene an? Wie gehen Sie mit ihnen um? Wie gehen Sie mit „den anderen“ um?
Können Sie wie Erwachsenen (mit-)entscheiden?
Erhalten und geben Sie als Erwachsener anderen Erwachsenen Wissen, Information und Vertrauen, Transparenz, Respekt? 
Wie viele Kollegen wollen – oder müssen, weil es „die Regeln“ wollen – Dienst nach Vorschrift machen?
 
Unternehmen, die in die Zukunft hineinwachsen wollen – und ich meine damit nicht wirtschaftliches Wachstum, sondern erstmal „nur“ unternehmerisches – brauchen Menschen, die bereit sind selbst, in ihrem Innern, in Bezug auf Ihre Fähigkeiten, Erfahrungen und Kompetenzen zu wachsen. Wer ohne Herausforderungen ist verliert seine ureigenste, seine intrinsische Motivation. Wer seinen Beitrag nicht sieht, wer nicht erkennt, was er oder sie  selbst für sich und für die Gemeinschaft daraus ziehen und mitnehmen kann, der macht auch nichts. Fassen Sie sich doch mal an die eigene Nase oder versuchen Sie Ihre Kollegen zu verstehen.
 

Die Seele muss in das Neue mit hineinwachsen können.

 
Doch, die Seele, der plötzlich erfüllte Wunsch sich (neu) einzubringen, braucht Zeit, um zu verstehen, dass da endlich Raum ist, sich einzubringen, dass da Raum ist, Kunden aus echter eigener Überzeugung langfristig und nachhaltig zu begeistern (wohl wissend, dass gerade diese Frucht hoch oben am Baum hängt).
Wer langfristig im Markt bestehen möchte, muss diesen Raum geben, denn der Markt wird stetig globaler und irgendwo entsteht ganz sicher gerade das Unternehmen, das an einer kleinen Ecke besser ist, als „ihr“ Unternehmen. Die Notwendigkeit sich stetig nach den Potenzialen der Mitarbeiter zu strecken, ist auch ein Symptom dieser, unserer Zeit.
 

Die Zukunft gehört den Erwachsenen

Doch Vorsicht! Wer jetzt das Change Management Handbuch herauszieht, ein schön strukturiertes Projekt plant, um diese Ideen von oben, top- down in die Organisation zu drücken, der hat schon verloren bevor er richtig begonnen hat. [clickandtweet handle=““ hashtag=““ related=““ layout=““ position=““]Veränderung ist kein Abschleppwagen an den man müde Mitarbeiter hängt[/clickandtweet], und man kann auch niemanden zum persönlichen Wachstum tragen oder schieben.

[clickandtweet handle=““ hashtag=““ related=““ layout=““ position=““]„Push-change“ funktioniert nicht mehr – Veränderung ist „pull“.[/clickandtweet]
Es braucht den klaren Willen jedes Einzelnen und kein von oben verordnetes „Sollen“! 

Wenn Sie wollen, dass sich was tut, dann schaffen Sie Raum für Bewegung. Schaffen Sie Leitplanken, die die Richtung weisen. Schaffen Sie Freiheit selbst und frei zu entscheiden, statt einengender Regeln und aktiver Bevormundung und Entmündigung. Schaffen Sie (Achtung Buzzwordalarm) Vertrauen, Vernetzung und Verbundenheit. Schaffen Sie Rahmenbedingungen die, es erlauben erwachsen zu handeln und zu arbeiten. Schaffen Sie Chancen, Produkte zeitgemäß (und auch digital) weiter zu entwickeln und mit Neuem ergebnisoffen zu experimentieren. Helfen Sie alte Glaubenssätze über Bord zu werfen und neue mentale Gegen-Modelle zu etablieren. Lassen Sie zu, dass einfach auch mal anders gedacht wird. Kurz: [clickandtweet handle=““ hashtag=““ related=““ layout=““ position=““]Öffnen Sie aktiv neuen mentalen Raum![/clickandtweet]
 

Wir machen doch schon „fail fast“  

Neu zu denken, heißt – zumindest bei mir – allerdings nicht, mehr oder schneller Fehler zu machen. Wenn schon, dann bitte vor allem „klüger“!
Schnell „zu versagen“ hilft ihnen nicht! Was helfen kann, ist es, sich im Versagen den Unterschied zwischen Fehlern und Irrtümern klar zu machen. Denken Sie selbst über diesen Unterschied intensiv nach (oder fragen Sie mich, wie ich das sehe).
 
Was bei uns verpönt, ja fast undenkbar ist, ist es „Versagen“ öffentlich zu machen. Doch genau darauf kommt es an, wenn man – sofern es schon sein muss – „klüger“ versagen will. Analysieren und sprechen Sie über das, was schief gelaufen ist – und vor allem über das  WARUM! Nur dann kann gelingen, die Ursachen zu finden, um dann beim nächsten Versuch damit anders umgehen.
 

„adapt smart & fast – or die“

Die neue Lernaufgabe ist nicht, sich den Ursachen zu unterwerfen und sich anzupassen. Sie ist, zu verstehen und zu adaptieren. Zu klären, wo das System anders reagiert hat und wie man entweder das System wechseln, es verändern oder wo man als Teil des Systems mit neuen Ansätzen arbeiten kann. Dies „smart“ und schnell zu tun, macht den großen Unterschied. Diese Adaptionsfähigkeit (in jedem Selbst), die -befähigung (durch die Organisation), die -bereitschaft (aller im Team) und der -wille (aller in der Organisation) ist es, was wir, was Unternehmen jetzt brauchen. Dazu notwendig ist, in den Raum für offenen Dialog, für fachliche – und von persönlichen klar getrennte – Kritik, für Respekt und gegenseitiges Vertrauen zu investieren.
 
Wo es früher reichte, sich dem (oder wahlweise auch „den“) Markt anzupassen, da herrscht heute ungewohnte Komplexität. Viele Unternehmer/n haben sich den (früher mal „richtigen“)  Managementleerbüchern folgend mit Filtern umgeben, die von der unplanbar komplexen Außenwelt nur noch ein planbar kompliziertes Konstrukt übrig ließen.
Doch der Umgang damit bedarf dynamischer Fähigkeiten, wie etwa Julian Birkinshaw sie in Strukturen verortet, die er „Adhocracy“ nennt. Strukturen, die aktiv und schnell (ad hoc) agieren und reagieren können. Das wiederum braucht ein neues Verständnis von Management und Führung. Es braucht Verständnis für die Potenziale und Probleme klassischen Managements – nicht im allgemeinen, sondern insbesondere im ganz konkreten – in der jeweiligen Organisation. Es braucht viel Mut zu bewusster und gemeinsamer Reflexion (und Achtsamkeit und eine neue Haltung und… sie kennen das.).
 
Wo es früher also reichte, das eigene Geschäft und ein wenig die Kundenbedürfnisse zu verstehen, ist es heute angeraten zu versuchen sich zunächst selbst besser zu hinterfragen, die Wertschöpfungs- und Wertschätzungskette, die wahren Ursachen und Hintergründe zu verstehen, warum sich ein Kunde für die Produkte und Services interessieren oder gar begeistern könnte und als zusätzliche Herausforderungen auch noch zu realisieren, in welchen Systemen das Unternehmen und die Kunden unterwegs sind. Wer dies bewusst versäumt oder im Tagesgeschäft untergehen lässt, handelt grob fahrlässig. Das Tagesgeschäft gehört immer weniger auf den Schreibtisch der Geschäftsführung!
 

Alte, neue Aufgaben für die Weiterdenker 

Wer gewohnt ist neue Perspektiven auszuprobieren und dies nutzt um sich bewusst auf das wahrscheinlich kommende vorzubereiten, wer bereit ist solche Wetten einzugehen, der hat eine Matrix wie die folgende in seinem Kopf sicher hundertemale gezeichnet.

Ich habe mir erlaubt hier mal meine Einschätzung zur Digitalen Transformation und der Neugestaltung von Zusammen-Arbeit in Unternehmen exemplarisch – als meine Wahrnehmung des Gesamtzustands – einzutragen, wohlgemerkt statistisch nicht belegt. Vielleicht irre ich mich und wir kriegen das (aus gesellschaftlich, volkswirtschaftlicher Sicht) leichter und besser hin.
(Das Grundgerüst habe ich hier für Sie zum kostenlosen Download bereitgestellt.)
 
Die alte und neue Aufgabe dieser Weiterdenker ist, die Themen, die auf der linken Seite auftauchen möglichst weit nach oben zu bringen. Es geht darum, Sicherheit in die Umsetzung der Themen zu bekommen und das bedeutet heute alle zu aktivieren, weniger Druck und stattdessen mehr Freiraum aufzubauen.
 

Dann doch noch: „Agilität“

Damit wären wir bei einem weiteren beliebten Buzzword unserer Zeit: Agilität.
Vieles wovon ich hier schreibe passt in diesen Ansatz, in die Notwendigkeit und Fähigkeit zur Flexibilität, proaktivem, antizipativem und initiativem Handeln. Hier sind dann auch die „neuen“ Ansätze von Führungs- und Organisationsstrukturen anschlussfähig, die auf all das Genannte bauen: auf Vertrauen, auf kurzfristiges Feedback, auf kurze Wege, Transparenz und Dialog. Dieses Weiterdenken schafft den Raum, um Innovatives zu schaffen (in der Matrix links) und Bewährtes weiter zu verbessern (in der Matrix oben).
 
Haben Sie das schon einmal versucht? Haben sie schonmal versucht Menschen die im Stress waren und den täglichen Druck gefühlt haben, Freiraum zugeben? Das klingt schon schwierig – ist aber in der Umsetzung eine echte Herausforderung. Wie bei chemischen Stoffen, die sich nicht alleine umwandeln wollen, braucht es auch hier (oftmals) Katalysatoren, Ermöglicher, Beschleuniger. Typen, die es schaffen auf die Themen hinzuweisen, sie sichtbar zu machen, ohne dabei unterzugehen. Es braucht Menschen, die die Erfolge glaubwürdig aufzeigen können. Nein, keine Pyrrhussiege, sondern echte, manchmal vielleicht auch kleine Erfolge.
 
Ein kleiner Trick, um hier weiterzukommen ist, sich für Supervision (intern oder extern) zu öffnen, und aktiv Mentoren und – wie ich sie nenne – „Hofnarren“ zu gewinnen und zu engagieren. Denn am Ende sind sie diejenigen, die helfen können vertrauenswürdig und vertrauensvoll den Status Quo offenzulegen, die Dialoge und Beziehungen aufzubauen und die damit die Emotionen der Organisation (nicht nur die derjenigen in der Organisation) greifbar und nutzbar zu machen. Der Wille zu Weiterentwicklung, zum persönlichen, individuellen und zugleich gemeinsamen Wachstum, dieser Wille entsteht nur in einem Raum, der die zugehörigen Emotionen erlaubt und imstande ist diese zu er-tragen.
 
 
Vielleicht liege ich mit einigem oder allem, was ich hier geschrieben habe falsch. Vielleicht bewerte ich die Rolle der Menschen in der kommenden Entwicklung als zu hoch. Vielleicht klappt alles auch so ganz einfach. Vielleicht ist es auch eher zielführend und erhellend für Sie und mich, wenn wir ganz konkret über die Situation in Ihrem Unternehmen sprechen.
Aber die Zeichen, die ich wahrnehme stehen auf Sturm, nein, eher auf Orkan. Und zugleich sehe ich die ungesicherten Wellblechhütten, bei denen es, Stand heute, noch möglich wäre gemeinsam solide, stabile Strukturen mit tragfähigen Fundamenten zu bauen. Doch der Orkan rückt näher und nimmt an Kraft zu.
Wobei, wer lebt und arbeitet eigentlich nicht auch sonst gerne in, mit, und auf etwas mit einer stabilen Basis?
 
Aber vielleicht haben wir auch Glück und ich liege wirklich schief. In diesem Sinn: Mast und Schotbruch.

Ja, genau! Diesen Scheiß müssen Sie machen !!!! JETZT!

16.03.17 | Allgemein, Blog | 0 Kommentare

Ganz offen und frei gesagt: Ich habe keine Lust mehr auf Zeitreisen! Ich habe keine Lust mehr ständig zwischen den Ansätzen, Konzepten und Projekten mit Fokus auf die Zusammenarbeit von Menschen (und Maschinen) in der Zukunft auf der einen Seite und der verstaubten sogenannten „Realität“ in vielen Unternehmen auf der anderen Seite hin und her zu wandern. Ich bin es Leid zu hören, dass man das so uns so macht, und es halt „aus Gründen“ anders nicht geht. Und das die Grundsätze nichts anderes zulassen… und überhaupt, es halt so ist, wie es ist.
 
Hören Sie auf damit! Realisieren Sie, dass die Zukunft immer schneller zu unserer Gegenwart wird. Realisieren Sie, dass die Zeit auf stabile klare Konzepte für den Wandel zu warten kein zielführendes Konzept ist. Realisieren Sie bitte endlich, dass sie den neumodischen Scheiß tatsächlich jetzt mal starten müssen.
 
Und entschuldigen Sie, falls Sie sich angegriffen fühlen, obschon sie längst auf dem Weg sind. Ich musste das jetzt einfach mal klar schreiben.
 
Denn: Sie, wir müssen alle in und an der Zukunft arbeiten – unserer persönlichen und – sofern Aktionäre oder Eigentümer von Unternehmen oder Führungskräfte in einem Unternehmen unter den Lesern sind – an der organisationalen, gemeinsam Zukunft.
 
Die Krux ist: Zukunft sieht heute – anders als wir es gewohnt sind – immer schneller ganz anders aus. Sie wird immer schneller zur Gegenwart. Wir leben in einer Zeit der Übergangstechnologien, die uns immer neue Konstrukte und Ideen vor die Nase setzt. Dinge die es gestern noch nicht gab und die es morgen so nicht mehr geben wird. Und, Sch…. ja, wir müssen irgendwie heute schon lernen damit morgen zurecht zu kommen!

Es geht gar nicht um Technik!

Die Zukunft hat zwar ganz viel mit Technik zu tun – mehr noch hat sie aber mit uns Menschen zu tun. Es geht also um kompliziertes und komplexes. Es geht also um etwas, dass wir gut kennen, und etwas, mit dem wir gelernt haben umzugehen.
 
Kompliziertheit haben wir zum Beispiel in Unternehmen domestiziert. Vor zum Teil hunderten Jahren haben unserer Vorfahren Organisationsstrukturen geschaffen und diese mit wirksamen Filtern in Form von klar definierten Schnittstellen und Prozessen umgeben, s.d. von der komplexen Welt außerhalb der Systeme immer nur kompliziertes ankam. Kompliziertes, mit dem man umgehen konnte, indem man es plante, strukturierte und managte.
 
Das ist der Teil, mit dem wir gelernt haben umzugehen, spätestens als wir in die Schule kamen. Wir haben gelernt uns den Strukturen und Abläufen zu ergeben, auch wenn wir immer wussten, dass die Aufteilung in Fächer und Fachabteilungen mit dem echten Leben nichts zu tun hat. Ich zumindest kenne keine Situation im realen und Geschäfts-Leben, die sich durch EINE Abteilung, (oder EIN Schulfach) alleine bearbeiten oder erklären ließe. Immer müssen wir Dinge verknüpfen, die wir in Unternehmen zuvor fein säuberlich – und manchmal schwierig – getrennt haben.
 
Mit dem anderen, dem Komplexen, sind wir von klein auf aufgewachsen. Unser Umgang miteinander, mit einzelnen, mit Gruppen, mit Menschen die wir mögen und anderen die wir nicht mögen, unsere Kommunikation mit Worten, Gesten und Kulturelementen, bis hin zur Natur die uns umgibt – das alles ist komplex. Das ist nichts Neues für uns. Es ist unser ganz natürlicher Lebensraum
 
Doch etwas anderes in Neu. Neu ist, dass diese Komplexität sich jetzt einen Weg in diese schönen, einfach komplizierten Organisationen bahnt.

Was heißt das jetzt ?

Es heißt, dass plötzlich viele Unternehmensführer und -lenker zunehmend in und an Themen arbeiten müssen, an denen sie bislang (fast) nie schrauben mussten. Themen, die nie im Fokus standen. Themen die ungewohnt und neu sind. Themen wie Management Design, neue Entscheidungsstrukturen oder Transparenz oder Partizipation. Themen die tiefgehende Veränderung, Bewusstheit und neues Bewusstsein erfordern, die Persönlich(-keit) angreifen, die Unsicherheit schaffen, die damit in letzter Konsequenz auch krank machen können. Das auch, weil es bedeutet sich selbst klar zu machen, dass die Kontrolle entgleitet und dass man – nicht zuletzt – auch ein wenig dem Zufall Raum geben muss.
 
Es bedeutet für viele gestanden Manager – und das schreibe ich nicht um sie hier zu verunglimpfen, sondern ganz bewusst um Verständnis für deren Situation zu wecken – den SuperGAU. Die „Digitale Transformation“ wird – soweit dies absehbar ist – die sozialen Gefüge in Unternehmen in einem Maß über den Haufen werfen, wie keine andere Maßnahme, die heutige Manager in ihrem Arbeitsleben bislang erlebt haben. Was auf uns zukommt ist noch nie da gewesen. Gleichzeitige, weltweite, technische und unternehmenskulturelle Umwälzungen dieses Ausmaßes hat bislang nicht einmal Roland Emmerich in seinen Filmen thematisiert.
 
Es gilt „plötzlich“, jenseits der Kontrolle und Planung von Kennzahlen, neue Ideen und Konzepte zu grundsätzlichen Strukturen, zur Gestaltung von Unternehmen und derer Betriebssysteme zu verstehen, zu bewerten und darüber in einem Ausmaß und mit einer Konsequenz zu „entscheiden“, wie es die allermeisten nicht kennen. Woher auch?! Das was da gerade kommt konnte niemand irgendwo studieren oder lernen. Es ist Neu, Neu, Neu, Neu! Für alle!
 
Und damit herrscht zur Zeit vor allem eines vor: Überforderung mit der Situation, die von der Schockstarre bis zum Abwarten und Tee trinken viele Reaktionen auslöst.
 
Das nicht nur bei den Führungskräften und Investoren, sondern genauso bei den Mitarbeitern, denen noch ganz anders Angst und Bange wird, weil sich die Horrorstories zu später oder schlecht gemachter Transformationen schnell herumsprechen. Schneller jedenfalls aus die guten Nachrichten, die es zu dem Thema auch gibt.
 
Dabei – und das ist spannend – ist das Thema immer mehr im „Mainstream“ präsent. Brandeins widmet dem Bereich „Neue Arbeit“ ein (fast) komplettes Heft, die deutsche Bundesregierung hat als Diskussionsgrundlage ein Weißbuch zu „Arbeiten 4.0“ herausgebracht und immer wieder stellen Studien fest, wie wenige Unternehmen gut vorbereitet sind.
 
Auch an Universitäten ist „neues Arbeiten“ längst ein wichtiges Forschungsthema oder wird bei Veranstaltungen wie dem heute stattfindenden „LeadershipTag“ der Hochschule St. Gallen von einer der ständigen Top-40 im Personalwesen Prof. Dr. Heike Bruch unter dem Titel „Arbeitskultur 4.0 – Europäische Erfolgsmodelle und Trends“ in den Fokus gerückt.
 
Immer also, sprechen und schreiben immer mehr Menschen und Medien über diese (dennoch weiterhin) recht unbequeme Wahrheit.

Wie soll und kann man reagieren?

Ich gebe zu, ich habe oben nicht die gesamte Wahrheit über Komplexität geschrieben. Denn der Umgang mit komplexen Strukturen – mit immer mehr Wissen, Information und immer schnelleren Abläufen fordert nicht den Einzelnen. Er (er-)fordert Gemeinschaften und Teams. Er erfordert ein neues Verständnis für Zusammen&Arbeit. Eines, dass darauf beruht, dass wir das Gleiche wollen und uns in Strukturen zusammenfinden, die Vielfältigkeit leben und die Mehrdeutigkeit durch unterschiedliche Perspektiven „bearbeitbar“ machen. Kurzum, wir müssen weg von fachlichen Silos und eindimensionalen Ansätzen, mitten hinein in interdisziplinären Denken und Handeln.
 
Was wir „Neue Arbeit“ bezeichnen, der Versuch der Komplexität mit Agilität zu begegnen, baut im Kern darauf auf, dass Menschen sich erlauben ihre Situation Selbst&Bewusst zu betrachten. Er lebt davon, das wir aus den selbst gezimmerten goldenen Komfortzonenkäfigen ausbrechen, bevor diese untergehen. Er lebt davon, dass wir jenseits des 8 Stunden Arbeitstages (Lesen Sie bitte – vor allem als Wissensarbeiten „8 Stunden Arbeitstag“ nochmal ganz langsam und bewusst – ich muss dabei immer lachen…) in Präsenztempeln (die wir Büro nennen), uns eine neue, höhere Arbeits-, Lebensqualität und – ja, das vor allem auch – Führungsqualität erlauben.
 
Das Problem: Bei all den tollen, neuen, idealistischen Überlegungen fährt uns unser kollektives und kulturell verankertes Sicherheitsbedürfnis voll in die Parade. Es hält uns im und am „längst bewährten“ fest, ohne zu erlauben es in Frage zu stellen und vom dem Hohlweg abzubiegen.
 

„Probleme kann man niemals mit derselben Denkweise lösen, durch die sie entstanden sind.“ (Albert Einstein)

Also dann, Augen zu und durch oder wie? 

Wir könnten – und ganz ehrlich, ich glaube auf dem Trip sind wirklich viele – jetzt loslegen und mit den alten Mustern versuchen Neues zu erzeugen. Wir könnten die bekannten Change-Management Muster nutzen, um endlich ein klein wenig mehr Digitalisierung ins Unternehmen zu bringen – und dabei irgendwie auch den schlecht fassbaren sozialen Teil mit abfrühstücken. Wir könnten einfach mal vergessen, dass die alten Konzepte für den Umgang mit komplizierten Systemen gebaut waren und dass sie in komplexen Umfeldern zum Scheitern verurteilt sind.
 
Andererseits – Wer so vorgeht macht schließlich nach klassischer Denke nichts falsch, denn immerhin gelingen ja auch heute noch 20% der Change Projekte – das 80% nicht erfolgreich abgeschlossen werden, kann man ja nicht ahnen – zumal das eigene… ach, Sie wissen ja, was ich meine…. Die Karriere scheint jedenfalls gesichert! Ein Experiment zu wagen und Veränderung anders zu sehen und zu leben ist da – als bewusstes Wagnis – schließlich jenseits des gemeinhin akzeptablen.
 

Lieber mitten durch die Eisberge – schließlich galt das Schiff ja bislang als unsinkbar.

 
Ich würde es gerne anders formulieren – aber es fällt mir langsam nichts anderes mehr ein als

1. Klar kann man das so machen, aber dann ist’s halt Ka..e.

und
2. auch wenn Sie diese „neue Art der Zusammenarbeit“ für großen, unausgegorenen, gefährlichen Mist halten – es ist der beste Mist den man mit Blick auf die Zukunft gerade tun kann.
 

„Einige der wichtigsten Innovationen entstehen nicht durch neue Technologien, sondern durch andere Arten zusammen zu arbeiten und Arbeit zu organisieren!“ (Thomas W. Malone, MIT)

Zum Schluss mal gute Nachrichten

Was mich selbst immer verblüfft ist, dass die meisten Unternehmen, die sich mit diesem „neuen Zeugs“ zu neuen Arbeitsformen aufgemacht haben, dies ohne die Hilfe von Beratern getan haben. Viele haben sich so auf den Weg gemacht – einfach, weil die klassische Beraterwelt ihnen keine adäquaten Angebote jenseits der Schubladenkonzepte machen konnte und weil sie andererseit feststellen mussten, dass sie ohne Veränderung so nicht erfolgreich weiterarbeiten konnten und wollten. Sie haben dabei ihre Scheuklappen abgelegt, sich umgeschaut und versucht gemeinsam Schritte zu identifizieren, die sie in eine gemeinsame Zukunft führen konnten. Oft aus der Krise geboren – manchmal (und das wünsche ich allen) aus einer zukunftsgerichteten Reflexion und Erkenntnis heraus.
 
Doch – nicht allen fällt das leicht, darum möchte ich auch meine Zunft der „Anti-Berater“, der professionellen Hofnarren und Impulsgeber hier (trotz der damit verbundenen Eigenwerbung) bewusst als „Lösungsansatz“ ins Feld führen.
 
Denn: Es gibt sie, die an der Entwicklung einer neuen Arbeitswelt tatsächlich (und schon fast verzweifel(n)t) interessieren „Anti-Berater“ neuen Typs, die wie die Bewohner eines wohlbekannten kleinen gallischen Dorfes mit dem Zaubertrank zeitgemäßer Konzepte zwar einzelne Organisationen zu „retten“ versuchen, aber sich dennoch auch immer wieder der Übermacht klassisch verhafteter und verharrender „Römer“ gegenüber sehen.
 
Sie wissen, sie können nur den wenigen helfen, die bereit sind sich aktiv auf den Weg in Richtung ihres Dorfes zu machen. Ihnen ist auch klar, dass der Zaubertrank nicht für alle geeignet ist und zudem immer wieder organisationsindividuell angepasst werden muss. Sie wissen, dass ihre Kraft nicht reicht, um den Wirtschaftsstandort in sinnvoller Zeit in seinem Tun und Treiben auf einen Status Quo zu heben, der es erlaubt gut vorbereitet in die weitere Zukunft zu blicken und zu starten. Dennoch – auch wenn es wenige sind – sie sind die unbeugsamen, die alles daran setzen, die Welt (im kleinen) zu verändern, um am Ende ein befreites, zukunftsfähiges Gallien vor sich zu haben.
 
Doch im Kern geht es nicht um einen Zaubertrank. Im Kern geht es „nur“ darum dass jeder – und ich meine wirklich jeder – sich klar macht, wie sein Job, seine/ihre Arbeit in 5 Jahren aussehen wird, wenn doch heute schon 3D-Drucker Häuser bauen, sich ganz neue Mobilitätskonzepte abzeichnen, Roboter auf einem „Bein“ Hindernisse überspringen und Software schon Vorstandsposten besetzt.
Das Neue wird uns alle im Job ein- und hoffentlich eben nicht überholen.
Es geht darum SELBST-BEWUSST zu SEIN und die eigenen Glaubenssätze und Haltungen in Bezug auf die eigene Arbeit und die persönliche Veränderungsbereitschaft, -fähigkeit, -befähigung und den -willen zu reflektieren.
Wenn Sie Zweifel haben, blicken Sie nur kurz auf ihr Smartphone. Das gab es vor 10 Jahren so nicht und es wird in (ich schätze mal) spätestens 5 Jahren in dieser Form verschwunden sein.
Die Halbwertzeit von technologischen Ideen verkürzt sich noch immer, immer weiter. Die Uhr tickt quasi schneller – zumindest schneller als wir alleine mithalten können.
Es ist tatsächlich Zeit den Sch…., der damit auf der sozialen und unternehmenskulturellen Ebene entsteht, anzusehen und ihn und vor allem uns mit ihm, zu verändern. Es ist Zeit die alten mentalen Modelle, die uns bestimmen anzuschauen. Es ist Zeit raus zu kommen und der Zukunft ins Gesicht zu sehen.
Und wie arbeiten Sie in 5 Jahren? 
 
P.S. Meine regelmäßigen Leser (auch in meinem Blog) wissen, dass die hier genutzen Ausdrucksweisen eher nicht meinem Standard entsprechen. Dafür entschuldige ich mich! Manchmal muss es einfach so aus mir raus, wie ich es fühle…

Der „moderne Hofnarr“ – die unterschätze Übergangstechnologie im Management!

09.03.17 | Allgemein, Blog | 0 Kommentare

Wenn der Harvard Business Manager mit „Rebellen gesucht“ titelt – wie in seiner Februarausgabe – und im Blog der Zukunft Personal – immerhin Europas größter Fachmesse für Personalmanagement – Kollegen gefeiert und geschätzt werden, weil sie als „Anti-Berater“ in Unternehmen kritische Fragen stellen, dann kann man davon ausgehen, dass da was im Busch ist. Wenn man dazu wahrnimmt, dass sich der (digitale & VUCA-)Veränderungsdruck in den Unternehmen erhöht und sich – gerade in größeren Unternehmen – Management und Mitarbeiter wahrnehmbar auseinandergelebt haben, dann erkennt man auch das Feuer, dass da in diesem Busch schwelt. Es schwelt ein Brand, der in der Lage ist, schleichend die Basis der konstruktiven, zielgerichteten Zusammenarbeit, aufzufressen und der damit die eigentlich anstehenden Metamorphose zu einem Ding der Unmöglichkeit macht. Schließlich wird das Austreiben neuer („digitaler“ Geschäftsmodell-)Blüten und eines stabilen Blätterwerks zur Wertschöpfung unter diesen Umständen schlichtweg ausbleiben.
 
Warum kommt unter diesen Umständen so wenig Bewegung ins Management? Warum haben so viele, auch direkt an den Unternehmen Beteiligte – Mitarbeiter, wie Kunden, Investoren und auch die Führungskräfte und die Geschäftsführungen selbst  – den Eindruck, dass sich zu wenig tut, dass die notwendigen Schritte einfach nicht gegangen werden? Fehlt der, wie Harald Schirmer es nennt, „Mutanfall“?
 
Aus psychologischer Sicht ist das Festhalten an herkömmlichen – in der Vergangenheit womöglich erfolgreichen – Denk- und Verhaltensmustern, ein normaler Effekt. Diese „Status Quo Verzerrung“ gibt uns das Gefühl der Bestätigung und Sicherheit. Weil wir „die möglichen Nachteile der Abweichung vom Status Quo für größer halten, als den möglichen Nutzen, bevorzugen wir Entscheidungen, die nicht an den gegebenen Verhältnissen rütteln.“ (wie Francesa Gino im HBM 02/17 schreibt).
 
Doch, egal ob menschlich nachvollziehbare „Status Quo Verzerrungen“ und Bevorzugungen tradierter Denkweisen – es hilft nichts. Irgendwie müssen die Unternehmen in Bewegung kommen! Weitgehender Stillstand ist hier sonst tatsächlich noch der Tod.
 

Man möchte rufen: „Ehhh, kommt endlich in die Pötte!!!“  

Ein-Blick ins Mittelalter

Wenn der Blick nach vorne verstellt ist, vielleicht hilft dann ein Blick zurück ins Mittelalter. Vielleicht bietet dieser eine neue Perspektive um dieses aktuelle Problem zu versehen und zu lösen.
An manchen Fürstenhöfen gab es damals die fast schon provokante und zugleich doch extrem hilfreiche Erscheinung des „Hofnarren“, für die Analogie zum heutigen Bedarf konkreter die des „künstlichen Narren“, der mit zumeist hoher Intelligenz die Aufgabe hatte, als kritischer und zugleich geduldeter und geschätzter Spiegel und Ratgeber zu fungieren. Er war damit oftmals die einzige soziale Institution im (Hof-)Staat der (öffentliche) Kritik zugestanden wurde.
 
Die Autoren in Wikipedia schreiben dazu: “Narren hatten zu Teilen an Fürstenhöfen auch die politische Funktion, zu Zeiten absolutistischer Herrschaft die einzigen zu sein, die dem Fürsten noch die Wahrheit übermittelten, ihn an das Geschehen in seinem Herrschaftsbereich ankoppelten. Sei es, dass sie selbst als Spaßmacher oder Künstler scharfe Beobachter des Zeitgeschehens waren oder aber sich von Ratgebern und Hofleuten zur Übermittlung von Informationen oder Meinungen instrumentieren ließen bzw. Wahres und Nachdenkenswertes dem Fürsten übermittelten. Dinge, die ein „normaler Mensch“ wegen des Zornesrisikos sich nicht vor Publikum oder Zeugen zu sagen getraut hätte, weshalb man eben noch den Narren vorschicken konnte. Wenn die Meinungen und Mitteilungen ungefällig waren, dann tat man es eben als „Narretei“ ab.“
 
Nein, natürlich sind wir nicht mehr Zeitzeugen absolutistischer Herrschaft in Unternehmen – und wenn doch, würden diese Unternehmen heute wohl keine modernen Hofnarren zulassen.
 
Dennoch bringt die Zeit und die Komplexität und Dynamik heutigen Geschäfts mit sich, dass sich klassische Strukturen zunehmend entkoppeln. Die Entfernung der Führung zum Markt wächst genauso mit den Aufgaben, die kundennah allokiert werden, wie mit der Notwendigkeit der Mitarbeiter, die im direkten Kundenkontakt stehen, schnell, effizient und zugleich effektiv zu handeln. Dabei bleibt immer weniger Gelegenheit das Management wieder abzuholen oder mit den alt gewohnten Reports und Informationen zu versorgen.
 
Zudem führt die tayloristische Entkopplung von Kopf und Hand bis heute dazu, dass Unternehmen bevorzugt mittels KPIs und Dashboards gesteuert werden, die zwar die rationalen, ökonomischen Parameter jedoch nicht Stimmungen, Meinungen und Ideen ins Sichtfeld der Führung rücken.
 
Doch wie könnte ein konstruktiver Nonkonformismus wie der des Hofnarren heute aussehen? Was bringt er? Wo sind seine Grenzen? Und warum sollte es nur eine Übergangsfunktion bei der Neugestaltung unserer Managementtechnologien einnehmen?
 
Managementtechnologie, das Betriebssystem der Unternehmen, ist im gleichen Maß im Wandel, wie die „digitale“ Technologie. Wo digitalisiert wird, verändert sich der Umgang mit Wissen, mit Kommunikation, die Zusammenarbeit und Entscheidungswege. Damit ist es für viele Unternehmen eine Pflichtaufgabe, sich neben „dem Digitalen“ auch mit einer Veränderung der Organisations-, Führungs- und Entscheidungsstrukturen auseinanderzusetzen. Tun sie das nicht, werden sie an diesem Teil der Folgen der Digitalisierung höchstwahrscheinlich scheitern. Doch – diese Veränderung braucht Zeit – zumeist wohl mehr, als die Umrüstung von Technologie. Der „moderne Hofnarr“ kann hier als Katalysator für die Veränderung wirken. Er kann den relativ angstfreien Einstieg in mehr Dialoge, mehr Austausch und die persönliche Selbstreflexion von (Top-)Führungskräften erlauben. Er kann so als „Übergangstechnologie“ diesen Teil des Wandels deutlich erleichtern.
 

Doch wie?   

Die Liste der Kernaufgaben eines modernen Hofnarren ist im Grunde so lang wie die Liste der typischen Probleme in Organisationen. Kurz gefasst geht es jedoch „nur“ darum, die richtigen Fragen zu stellen, die Antworten zu sammeln, sie zu konsolidieren, zu analysieren und den richtigen Adressaten zuzutragen. Augenhöhe im Dialog mit allen Stakeholdern, unabhängig von deren Rolle und Status, ist dabei zwingend.
 
Dieser (zuweilen) Tabubruch eröffnet Raum für die Ansprache von – zum Beispiel – niedrigschwelligen Probleme der Hinterbühne oder gibt Raum für kreative und echt abgedrehte Ideen, denen dieser Freigeist als Spediteur dienen kann. Zugleich lässt er Netzwerke entstehen und verbessert und verkürzt ganz nebenbei die direkten Kommunikationswege.
 
Im Dialog mit den „Chefs“ erweitert er sukzessive und iterativ deren Perspektive und ihr (Selbst-)Bewusstsein. Er ist personifiziertes und kontinuierliches 360° Feedback und durch sein Beispiel Fundament für die Entwicklung einer neuen Feedbackkultur. Er ist Frühwarnsystem, Katastrophenhelfer und Advocatus Diaboli zugleich.
 
Er agiert zugleich nah am Epizentrum der (klassischen) Machtstrukturen und in unmittelbarem Bezug zur Wertschöpfungskette – die er mit seinem Beitrag zur Wertschätzungskette machen kann. Dennoch ist die Rolle weit von der eines Feelgood-Managers entfernt, denn es geht eher um tiefe, ehrliche Einblicke ins Unternehmen, um positive wie negative Kritik, als um die Verbesserung der Zufriedenheit der Mitarbeiter.
 
Diese Hofnarren haben damit eine Schlüsselposition in Bezug auf die Beschleunigung des Wandels, wie auch auf dessen Erfolg überhaupt.
 

Alles hat seinen Preis

Doch – soviel Einfluss hat einen Preis. Weniger für die Hofnarren selbst – zumindest wenn dieser in seiner Rolle gewollt, etabliert und akzeptiert ist – als für das Management. Mit der demonstrativ dargestellten, steigenden Offenheit, mit dem sichtbaren Versuch eine Brücke zwischen dem Management und den Mitarbeitern zu bauen und der expliziten Erlaubnis an den Hofnarren nonkonform zu handeln und den Status Quo in Frage zu stellen oder gar zu widersprechen, steigt auch die Bereitschaft bei den übrigen Mitarbeitern selbst so zu handeln. Das Selbstbewusstsein aller steigt, die ersten Schritte in Richtung zu mehr Selbstverantwortung und dem Eröffnen neuer Entwicklungs- und Wachstumschancen für einzelne und alle gemeinsam rücken näher. Und – auch damit ist zu rechnen – Hierarchien werden zunehmend in Frage gestellt und Selbstorganisation gefördert.
 
All diese – aus klassischer Sicht – vermeintlich negativen Folgen treten zwar auch auf, wenn Unternehmen die Entwicklungsnotwenidgkeit des Managements negieren und allein auf technologischen Wandel setzen – dann jedoch wahrscheinlich deutlich unstrukturierter, weniger fokussiert und mit gegebenenfalls deutlich fataleren Folgen.
 

Eine Rolle mit hohen Anforderungen

Das Etablieren der Rolle eines solchen modernen Hofnarren gibt ganz aktiv Beispiel für (neue) kulturelle Werte, wie etwa Respekt, Vertrauen, Verbundenheit, Vernetzung, Anpassungsfähigkeit, -befähigung, -bereitschaft und -wille, oder Transparenz. Alles Werte, die im Kontext von Führung im Zeitalter der Digitalisierung immer wieder genannt werden. Damit sind die Anforderungen an den oder die Rolleninhaber und Rolleninhaberinnen allerdings hoch.
 
Ideal wäre jemand, der selbstreflektiert, selbstsicher, vertrauenswürdig, integer, unabhängig, lebenserfahren, resilient und ohne eigene Agenda im Unternehmen Zeit hat sich zum „systematischen Kaffeetrinken“ auf allen Ebenen zu verabreden und die richtigen Fragen zu stellen. (Dies sind wahrscheinlich die wertvollsten Kaffees im Unternehmen.) Um dies zu tun muss er die Sprachen der Abteilungen verstehen, sowie ihre Konzepte und Methoden. Und er muss insbesondere auch letztere immer wieder in ihrer aktuellen Relevanz und Richtigkeit hinterfragen und zur Neubewertung anregen.
Analyse- und Kommunikationsstärke gehören ebenso zum Anforderungsprofil, wie die Fähigkeit die eigenen Wahrnehmungen von der gehörten „Wahrheit“ zu unterscheiden und entsprechend zu artikulieren.
 
Die Liste ließe sich noch erweitern – am Ende hängt sie jedoch auch davon ab, wie und wo das  Unternehmen und dessen Management steht, dass sich auf diese Weise auf den Weg macht. Wie so vieles im Kontext einer neu zu gestaltenden Zusammenarbeit geht es auch hier um ein ganz spezifisches, organisationsindividuelles Design, passend zu den jeweiligen Rahmenbedingungen.
 
Bevor sie jetzt losgehen und dieses Profil ausschreiben noch die wichtigsten Punkte: Der (zukünftige) Rolleninhaber zuallererst das Mindset, die Haltung mitbringen, die eine solchen Aktivität auf der Metaebene des Unternehmens erfordert und, nicht zuletzt, muss er die Vision der Organisation vollumfänglich mit tragen.
 

Was tun, wenn sich niemand findet?

Und wenn sie im Unternehmen nicht fündig werden oder eine Kombination von internem und externem Hofnarren suchen?
Gute Hofnarren kann man auch „draußen“ kaufen – sogar temporär, z.B. in Form eines „Anti-Beraters“ wie Sven Franke, einem meiner freiKopfler Kollegen, mir oder eines anderen Frei-, Quer- und Vordenkers. Dabei ist auch dies immer, gerade da es um Nachhaltigkeit geht, der Beginn einer langfristigen auf Vertrauen und Verbundenheit basierenden Begleitung und Zusammenarbeit, die viele gemeinsame Erfahrungen mit sich bringen wird. Entsprechend sorgsam und bewusst sollten Sie wählen.
 
Der moderne Hofnarr hat mit diesem Ansatz das Potenzial eben nicht der sprichwörtliche „fool with a tool“ zu sein, sondern tatsächlich Ihre ZUKUNFT heute schon bestmöglich auf den Weg zu bringen.
 
Aber vielleicht gefällt Ihnen ja auch der Begriff „Organisationsmentor´“ oder „OrgaMentor“ besser als der „Hofnarr“. Die Rolle ist dieselbe.
 
Was denken Sie? Gibt es den OrgaMentor in Ihrem Unternehmen schon? Wer könnte die Rolle füllen und die Aufgabe übernehmen?
 
P.S.: Mein Dank geht an
•den Harvard Business Manager für den Artikel zur richtigen Zeit,
•Sven Franke und Stefanie Hornung für den Impuls durch das Interview im Blog der Zukunft Personal,
•Franz-Peter Staudt für die angeregte Diskussion zum Thema auf dem Weg zu LeanTalkTV (zu den Schamanen schreibe ich dann demnächst mal 😉
•Conny Dethloff und meine Kollegen und bekennenden Hofnarren bei den freiKopflern (Christoph Karsten und Heiko Bartlog) für die Diskussion zu Hofnarren in Unternehmen bei LATC17 – und an alle die bei dem Thema Resonanz verspürten,
•Lukas Michel für seine immer wichtiger werdenden Impulse zum Redesign von Management,
•und an Lars Hahn für den Begriff „systematisch Kaffeetrinken“.

Agilität – Notnagel oder Abrissbirne?

03.03.17 | Allgemein, Blog | 0 Kommentare

Agilität ist eines der Mega-Buzzwords in der aktuellen Management und Leadership Landschaft.
 
Es gibt (mindestens) 70 bekanntere agilen Methoden die von der Softwareentwicklung, über Konzepte zu Leadership bis hin zu Managementprinzipien reichen.
 
Alles soll irgendwie agil gemacht werden, wobei ich mich frage, ob den Empfängern dieser Botschaft immer schon klar ist, was sich am Ende dahinter verbirgt. In der Softwareentwicklung, als der Keimzelle strukturierter Agilität, ging und geht es um nichts weniger als eine, im Vergleich zur klassischen Vorgehensweise, 180° Wende und einen vollständig neuen Ansatzes.
 
Wie sieht es also im Zusammenhang mit Management und Führung/Leadership aus? Kann, soll und wird hier „agil“ alles ganz anders, oder kann man auf gewohnte und etablierte Strukturen aufbauen? Warum, um alles in der Welt, wollen überhaupt so viele „Agilität“?
 
Diverse Fragen tun sich auf, insbesondere, wenn man sich dem Thema von außerhalb der „agile Commmunity“ nähert.
 
Wir sind gerade Zeuge einer tiefgreifenden Veränderung unserer Arbeits- und Lebensweise. Wohl zum ersten mal in der Menschheitsgeschichte benutzen wir, quasi als Speichererweiterung unseres Gehirns, „externe Speicher“ und eine Kombination von Technologien, die uns erlauben eine unglaubliche Menge an Wissen zu „bevorraten“ und auf dieses Wissen gleichzeitig – und das ist die eigentlich wichtige Innovation seit der Erfindung des Buchdrucks – jederzeit und von überall her sehr zielgenau zuzugreifen.
 
Musste man früher noch jemanden wissen, der jemanden kannte, der eine Idee hatte, wo eine bestimmte Information zu finden sein könnte, konkurrieren heute dutzende Suchmaschinen darum, unser Zugang zu diesem verteilten Wissen zu sein. Doch mit diesen Zuwachs an Wissen, Informationsquellen, Lösungsvarianten und daraus resultierenden unendlich vielen Kombinationsmöglichkeiten müssen wir erkennen – und (derzeit noch immer) lernen -, dass es keine bequemen (vermeintlich) eindeutigen Lösungspunkte für Probleme mehr gibt und wir uns immer mehr mit komplexen, sich dynamisch und stetig verändernden Lösungsräumen befassen müssen. Diese Veränderungen der Wissensverfügbarkeit, gepaart mit einem sich weiter etablierenden neuen Kommunikations- und Interaktionsverhalten, beginnen unser Arbeits-Leben grundlegend zu verändern.

Das zieht Kreise!

Wo man früher in weitgehend geschlossenen Organisationsstrukturen und -systemen vor sich hinarbeiten konnte, ist heute ein offener Austausch und ein ebenso offenes Miteinander – innerhalb der Organisation und mit externen Stakeholdern – gefragt. Kooperation ist keine Option mehr, sie ist ein Muss und der einzige sinnvolle Zugang zu Lösungen für immer komplexer werdenden Fragestellungen. Da wir nicht mehr zeitgleich Tisch an Tisch sitzen, sondern Kollegen, Kunden und Geschäftspartner uns jederzeit ihre Fragen, Anforderungen oder Angebote zusenden können, sind wir auf das Internet mit seinem gesamten Rattenschwanz angewiesen. Wir brauchen digitale unterstütze Kommunikation, um gemeinsam an den gleichen Dingen zu arbeiten, über sie nachzudenken und uns über Erkenntnisse und Erfahrungen auszutauschen. Was vor 30 Jahren Utopie, vor 20 Jahren das Arbeitsfeld weniger war, kommt seit 10 Jahren im Arbeits-Massenmarkt an und wird morgen schon ganz normal sein.
 
Innerhalb der Zeitspanne einer Generation ist aus der Idee weltweit zusammen zu arbeiten in (fast) allen Bereichen, in denen es um mehr als das Abarbeiten von Routineaufgaben geht (die tatsächlich mehr oder weniger bald von Robotern und Computern übernommen werden könnten – aber das ist ein anderes Thema), Alltag geworden. Diese technologisch-soziale Entwicklung erfordert ein neues Maß an Flexibilität und Anpassungsfähigkeit in Bezug auf unser Verhalten und unsere innere Einstellung – und schon sind wir mitten drin indem was Agilität meint.
 

Wie ist Ihre Sicht auf Agilität? Ist ihr Unternehmen schon gut aufgestellt? Kommen Sie mit den absehbaren Entwicklungen der nächsten fünf Jahre klar?

„Agilität“ ist nur die Spitze des Eisbergs

Als ein paar Softwareentwickler im Februar 2001 mit dem „agilen Manifest“ begannen dem Begriff Agil eine neue Ausprägung hinzuzufügen, ging es ihnen um vier wesentlich Punkte. Sie wollten als Menschen wahrgenommen, möglichst ohne Zwang, möglichst gute Arbeit abliefern, die echten Mehrwert für den Kunden bedeuten sollte. Viele der ersten Unterzeichner dieses Manifests waren als frühe Anwender neuer Programmierschulen wie Extreme Programming, SCRUM, DSDM oder Crystal gewohnt, anders als nach klassischen Mustern vorzugehen. Sie wollten mit Ihrem Statement klar machen, dass eine Abkehr von stringenten, geplanten, „harten“ Prozessen deutlich positive Auswirkungen auf das Gesamtergebnis hat.
 
In den 16 Jahren seit dem Verfassen des Manifests ist „Agilität“ dem Mauerblümchendasein der Softwareentwicklung entwachsen. Sie ist heute mit „agile“ Konzepten im Kontext Management und Leadership präsent. Es geht nicht mehr (nur) Bits und Bytes, sondern in der Übersetzung in die Managementsprache darum Innovation, zielgenaue Produktentwicklung, schnellere und bedarfsgerechtere Antworten und einen generellen Mehrwert für den Kunden zu schaffen. Die gerne ins Feld geführten „Agile Geschäftsmodelle“ sind dabei genauso wenig zu fassen, wie es ihre „digitale“ Geschwister sind. Zu weitläufig und vielfältig ist die mögliche Ausgestaltung.
 
Bei allem geht es am Ende um eine höhere Akzeptanz beim Kunden und schlussendlich um mehr Umsatz und Gewinn. Ein Umstand, der der agilen Entwicklung von Organisationen im Wege stehen kann.
 
Diese Abweichung in der Sprache und Gestaltung zwischen Softwareentwicklung und Management wirft die Frage auf, ob Agilität in diesem veränderten Kontext die Rolle eines Cargo Kults spielt und wir Agilität nur „anbeten“, um, aus der Erfahrungen der Softwareentwicklung heraus, zu versuchen der wachsenden Komplexität Herr zu werden ohne andere Aspekte betrachten zu müssen? Ist Agilität für das Management nur der Notnagel?

 
Wissen Unternehmen tatsächlich, was sie mit dem Ruf nach mehr Agilität bei sich anrichten?
 
Die Ausgestaltung wirksamer Agilität funktioniert nicht mit einem „wasch mich, aber mach mich nicht nass“ Verständnis und das „agile Rad“ lässt sich, einmal ins Rollen gebracht, kaum mehr zurückdrehen.
 

Wissen Sie wohin mehr Agilität ihr Unternehmen führen könnte? Aus Kundensicht und aus Sicht der Mitarbeiter, Führungskräfte und Eigentümer?

Was passiert da?

Agile Konzepte in Organisationen zu etablieren heißt immer sich mit den Menschen, ihrem Verhalten, ihren inneren Einstellungen, d.h. ihrer Haltung, der Zielsetzung und dem Ergebnis der gemeinsamen Arbeit auseinanderzusetzen. Agilität dreht den Fokus klassischer, shareholderbezogener Managementansätze um und richtet ihn intensiv und tatsächlich auf den Kunden. Jenseits von mehr oder minder bewusster Aussagen über „Customer Centricity“ kann das dem Manifest zugrundeliegende Mindset Organisationen tatsächlich auf den sich weiter ausbreitenden Nachfragemarkt einstellen, ohne gleichzeitig in die Komplexitätsfalle zu geraten. Eine anpassungsfähige und flexible Organisation kann Lösungen generieren, die statt hochkomplex, genial einfach sind und so einen echten USP bedeuten.
 
Doch Methoden die „agiles“ Verhalten sowie Freiräume, Selbstorganisation und Selbstverantwortung fördern, führen bei Mitarbeitern, die diese Freiräume nutzen wollen oftmals auch dazu, sich eine agile Haltung anzueignen. Diese jedoch ist in hohem Maße inkompatibel mit klassischen Strukturen. Wird Agilität damit zur Abrissbirne etablierter Strukturen?

Agilität – ein Mindset ?!

Das organisationale agile Mindset beinhaltet die Offenheit Anpassungsfähigkeit und Flexibilität sowohl innerhalb wie auch außerhalb der Organisation neu zu leben und zu definieren. Davon betroffen sind – egal wie klein die Einheiten sind, die als Testlabor mit agilen Ansätzen experimentieren dürfen – Führung & Leadership, Organisationsstrukturen, Entscheidungsfindung, interen & exteren Kommunikation, Transparenz & Wissenstransfer und die bewusste Reflexion z.B. in Form von Retrospektiven.
 
Projiziert man den Kern der Idee von „Agilität“ auf Organisationen, erhält man einige markante Rahmenparameter. Agile Organisationen sind geprägt von

• Selbstorganisation und Transparenz
• vielfältigen Freiräumen, gepaart mit Selbstverantwortung und der Offenheit auch Kernelemente bewusst in Frage zu stellen
• cross-funktionalen Strukturen
• einer starken Vision, die die Mitarbeiter aktiv mit tragen und in der sie insbesondere intrinsisch motiviert
• der Zielsetzung echten, wahrnehmbaren Mehrwert zu generieren und einer smarten Zusammenarbeit bei der tatsächlich mehr Wert bei weniger Arbeit entsteht
• Lernfähigkeit, einer selbstständigen, iterativen Weiterentwicklung und der Fähigkeit mit stetigen Veränderungen umzugehen
• einem bewussten Umgang mit Ressourcen – vor allem den menschlichen
• der Wahrnehmung grundsätzlicher Stabilität und Sicherheit – mindestens in den persönlichen sozialen Beziehungen
• „überschaubaren“ Teams mit oftmals weniger als 150 Personen, sowie Teams von Teams, wenn die Organisation größer ist als 150 Mitarbeiter
• einer intensiven Vernetzung der Mitarbeiter, der Teams auch mit externen Stakeholdern
• Leadership und einer bewusst gewählten und gemeinsam akzeptierten und etablieren Hierarchie.

Personal- und Organisationsentwicklern wird diese Liste bekannt vorkommen, entspricht sie doch in vielen Bereichen dem „Anforderungskatalog“, den man früher mit Hochleistungsteams verband. Agilität auf dieser Ebene ist tatsächlich die bewusst gestaltete Basis für vernetzte Hochleistungsteams.
 

Gibt es bei Ihnen schon entsprechende Hochleistungsteams auf denen Sie aufbauen könnten? Welche Rahmenparameter sind bei Ihnen schon gegeben?

 
Aus der Hubschrauberperspektive ergibt sich Agilität und das entsprechende Mindset als die Kombination menschlich-sozialer Kompetenz mit einer starken verbindenden Idee, aus der jeder die Bedeutung der eigenen und gleichzeitig der gemeinsamen Arbeit leicht ableiten kann, beschreiben. Kurz: Menschen und der Bedeutung, die sie ihrer Arbeit zu messen.
 
Diese Komponenten in einem geeignet weiten Rahmen zusammen zu bringen und dann loslassen zu können, ist die im agilen Kontext „neue“ Aufgabe von Management. Doch das bedeutet – zumindest in den meisten klassisch aufgestellten Unternehmen – ein riesiges Maß an Veränderung der Kultur und der Managementlogik. „Das Agile“ braucht ein anderes Management-Betriebssystem, eine andere Art der Führung und eine andere Organisationsstruktur. „Das Agile“ lässt sich nicht in Workshops und Seminaren erlernen (was eh nicht wirklich funktioniert), es kann nur agil, im fortlaufenden iterativen Experiment immer weiter erlernt und verfeinert werden. Bewusst, gemeinsam und vor allem organisationsindividuell.
 

Also doch Abrissbirne?!

Eine solche Transformation ist tatsächlich mehr Abrissbirne als Notnagel. Doch dieser fundamentale Umbau schafft genau die Basis, die Unternehmen brauchen, um zukünftig mit den Entwicklungen mithalten zu können – zumindest, wenn sie bei ihren Kunden mit hervorragendem Service und erstklassigen aktuellen Produkten weiterhin punkten wollen, obwohl diese in einem immer dynamischeren und komplexeren Umfeld entstehen müssen.
 
Die Herausforderung ist, den Fokus der Aufmerksamkeit auf die (organisationsindividuell) „richtigen“ Dinge zu lenken, entsprechend bewusst entscheiden zu können und gleichzeitig die Stabilität, Sicherheit, Anpassungsbereitschaft, Anpassungsbefähigung und so Anpassungsfähigkeit immer weiter auszubauen. Der soziale Rahmen, die Kommunikation und Interaktion sind dabei wesentliche Elemente, um Verantwortungsgefühl und Vernetzung zu gestalten. Nicht zuletzt ist Agilität damit auch die Befähigung, die richtigen Dialoge mit den besten Ansprechpartner zu führen.
 
Kein Wunder, dass ein solcher, „agiler“, Entwicklungsweg nicht im Voraus geplant werden kann. Doch er braucht gute Vorbereitung – denn eine neue Haltung fällt nicht vom Himmel. Sie will und muss mit gegenseitiger Hilfestellung von jedem einzelnen und gemeinsam erkannt, persönlich bewertet und verinnerlicht werden.
 

Den Umbau bewusst gestalten

Eine Organisation auf einem agilen Grundverständnis auf- oder sie dahin umzubauen, ist zugleich eine sehr individuelle, wie auch die größtmögliche gemeinsame Entwicklung. Sie erfordert Offenheit und den echten Willen diesen Weg zu gehen. Denn am Ende funktioniert Agilität in der Größenordnung ganzer Unternehmen vor allem durch

• die Fähigkeit und den Willen zum internen und externen Dialog
• ein vernetztes Team von Teams
• sichtbar werdenden Mehrwert für den Kunden
• die kontinuierliche Reflexion der (Weiter-)Entwicklung, der Möglichkeiten und Probleme
• die aktive Vernetzung nach innen und außen
• klare, und zugleich möglichst wenig einengende Rahmenbedingungen
• eine durch Anerkennung und Reputation (natürlich) geprägte Hierarchie
• eine intensive horizontale und vertikale Kommunikation.

Wie schnell dieser Umbau gelingt hängt von vielen Faktoren ab, wie etwa der Veränderungsbereitschaft, dem äußeren Druck, dem Mut der Akteure. Im wahren Sinne Gold wert sind dabei diejenigen die in den gewohnten Strukturen immer wieder anecken, weil die ihre Wahrnehmungen, ihre Wünsche ihre Ansätze für die kleinen und großen Veränderungen zu klar artikulieren und damit diese Strukturen in Frage stellen. Diese Quer- und Weiterdenker können sich auf dem Weg zu mehr Agilität zu den entscheidenden Katalysatoren entwickeln, die die Umsetzung beschleunigen. Um so mehr, je mehr Wissen sie über die Grundzüge einer „agilen“ Haltung in sich tragen.
 
Vernichtet sein solches Vorgehen nicht den Wert den die Eigentümer und Shareholder im Unternehmen erkennen, verändert er doch die gewohnten und auf sie ausgerichteten Strukturen?
 
Unternehmen, die sich in ihren zukünftigen Märkten weiter erfolgreich aufstellen wollen, müssen zum einen lernen die wachsende Komplexität auszuhalten. Zugleich bringt Agilität auch mehr Kundenfokus und mehr Raum um gemeinsam daran zu arbeiten. Er bringt damit mehr Zufriedenheit bei allen Beteiligten und auf diesem Weg – sofern man den entsprechenden Studien glauben darf – deutlich bessere Umsatz und Gewinnpotenziale also der Verbleib in den alten Strukturen.
 
Doch – Mehr Agilität in Organisationen zu verankern sollte nicht der Versuch sein einen Notnagel in die Wand zu schlagen. Aus dem Loch droht sonst zu leicht ein Riss zu werden, der die Struktur zu Einsturz bringt. Wen ich persönlich vor der Wahl stünde, ich würde die Abrissbirne bestellen und zuvor die Organisation auf den Umzug unter eine neues agileres Dach einstimmen. Denn umziehen müssen Sie auf kurz oder lang sowieso.
 
Weiterführende Links zum Thema:
Das Agile Manifest: http://agilemanifesto.org/iso/de/manifesto.html
40 agile Methoden in 40 Minuten (englisch): https://craigsmith.id.au/2015/12/03/yow-2015-40-agile-methods-in-40-minutes/
Artikel von Steve Denning (englisch) :
Beyond Agile: https://www.forbes.com/sites/stevedenning/2017/02/10/beyond-agile-operations-how-to-achieve-the-holy-grail-of-strategic-agility
Explaining Agile: https://www.forbes.com/sites/stevedenning/2016/09/08/explaining-agile
HBRs Embrace of Agile: https://www.forbes.com/sites/stevedenning/2016/04/21/hbrs-embrace-of-agile
The Age of Agile: https://www.forbes.com/sites/stevedenning/2016/12/09/the-age-of-agile-what-every-ceo-needs-to-know