„Terra incognita – Arbeiten 4.0“ – oder „Im Land der weißen Flecken“

12.05.16 | Allgemein, Blog | 0 Kommentare

Innerhalb einiger persönlicher (auch meiner) Filterblasen scheint „new work“ / Arbeiten 4.0“ oder, wie ich es nenne „Arbeit.Neu.Denken“, ein hochaktuelles und brandeiliges Thema mit konstanter, kritischer Kommunikation und immer auch wieder aufschäumende Diskussion und Emotion zu sein. Gleichzeitig bin ich auch selbst immer wieder erstaunt, wie wenig sich tatsächlich tut, bzw. wie sehr die kleinen Feigenblätter einiger Unternehmen auch z.B. in der Politik gelobt werden.
Da mir im digitalen Netz der regionale Überblick fehlte, habe ich vor (erst) drei Wochen eine Übersichtskarte gestartet. Schon heute fällt, die auch sonst wahrgenommene regionale Verteilung der Impulsgeber und Unterstützer/Berater auf.
Bei näherer Betrachtung stechen (zur Zeit) nur zwei Regionen heraus: Der Start-up Hub Berlin und die Hidden Champion Region Ost-Westfalen-Lippe. Hier scheint das Interesse größer oder gebündelter zu sein, als zum Beispiel in der Medienstadt Köln, der (Auto-)Mobilitätsregion Stuttgart oder dem hohen Norden bzw. tiefen Süden der Republik. Dabei besitzt das Thema Potenzial, überall sowohl wirtschaftlich, wie gesellschaftlich positives zu bewirken.
Ich bin gespannt, wie es (mit uns) weitergeht….

„Stabilität und Sicherheit in einer VUCA Welt erzeugen“ oder „5 Schritte zu einer dauerhaft höherer Leistungsfähigkeit Ihrer Organisation“

10.05.16 | Allgemein, Blog | 0 Kommentare

Unternehmen zu führen heißt nicht nur, sie heute zu lenken, sondern auch, sie jeden Tag weiter für  die Zukunft zu optimieren. Gerade in unserer von Unsicherheit, Agilität und einem Anpassungsparadigma geprägten VUCA-Welt, stellt sich die Frage, wie wir zur Kompensation dieser äußeren Impulsgeber die Wahrnehmung innerer Stabilität und Sicherheit erzeugt können. Gerade für Arbeitsorganisationen, die auch in 3 bis 5 Jahren weiterhin erfolgreich bestehen wollen, ist diese Frage von existenzieller Bedeutung.
Es gibt bislang kein eindeutiges und sicheres Konzept, um Organisationen Zukunftsfähigkeit zu garantieren. Die Veränderungsgeschwindigkeit ist zu hoch und die Strukturen der Unternehmen sind zu verschieden. Grundmodelle, die Unternehmen als Blaupause für die eigene Entwicklung dienen könnten existieren nicht.
Gleichzeitig führt ein Verharren in etablierten Haltungsmustern zu einer sich kontinuierlich  verschlechternden Ausgangsposition. Die Herausforderung unternehmerisch handelnder Führungskräfte besteht darin, das Unternehmen optimal auf die zukünftig an Vielfältigkeit weiter zunehmenden Entwicklungs- und Entscheidungsoptionen vorzubereiten.
Die notwendige Adaptionsfähigkeit, insbesondere für Aufgaben, die eine enge Zusammenarbeit erfordern, beruht auf individueller Ebene auf unserem IQ und unserer Emotionalen Intelligenz (EQ). Die Entsprechung in Unternehmen kann man als rationale und technologische Kompetenz – auch in Hinblick auf Organisationssysteme und -strukturen – und organisationale emotionale Intelligenz (OEQ) bezeichnen. Dabei sind die Fähigkeiten im Kontext OEQ Voraussetzung, um die gemeinsame Kompetenz und Bereitschaft für einen anstehenden technischen Wandel – Stichwort Digitalisierung – zu nutzen.

Wie kann man die, für eine VUCA-Welt notwendige, Stabilität und Sicherheit erzeugen?

Auf der persönlichen Ebene führt kontinuierlicher Wandel, Unsicherheit, Komplexität und Mehrdeutigkeit (VUCA) zur Wahrnehmung von Stress, den man durch Gelassenheit und eine  innere Balance, heute bei progressiv agierenden Menschen oftmals gespeist aus Achtsamkeit, einen offenen Haltung und einer reflektieren Selbstwahrnehmung, weitestgehend kompensieren kann.
Auf organisationaler Ebene sind die Entsprechungen Resilienz und eine bewusste und unvoreingenommene Betrachtung der Störungen und Defizite. Gerade letztere erzeugen Unsicherheit und damit eine, ganze Organisationsstrukturen lähmende Angst, bis hin zu Sarkasmus und Zynismus. Sie zu identifizieren und zu beseitigen sind daher die ersten Schritte, um ein dauerhaft stabiles Fundament für eine Organisation zu schaffen, die imstande ist mit Komplexität und Dynamik meisterhaft umzugehen.
 

Schritt 1: Ausgangsposition klären

Um eine optimale Ausgangsposition aufzubauen, ist die Wahrnehmung organisationsweiter Stabilität und Sicherheit ausschlaggebend.
Startpunkt auf diesem Weg ist eine bewusste Reflexion der aktuellen Situation, Position und Fähigkeiten. Als Anleitung können folgende Fragen dienen:

• Wie und mit wem wollen wir in drei bis fünf Jahren intern und extern zusammenarbeiten?
• Welchen Einfluß nehmen Kunden heute auf das Geschäft, wohin entwickelt sich deren Wunsch und deren Möglichkeiten der Einflussnahme – bei uns und bei unseren Wettbewerbern?
• Was macht unsere aktivster und fortschrittlichster Wettbewerber schon heute, was können wir von ihm lernen?
• Welche Trends sind heute absehbar Und inwieweit betreffen diese unser aktuelles und zukünftiges Geschäft? Wo stehen wir, unsere Kunden, unsere Geschäftspartner und unser Wettbewerb insbesondere beim Trend „Digitalisierung“?
• Welches Wissen und welche Potenziale stecken in unserer Organisation dass wir nutzen, bzw. noch nicht nutzen?
• Wo kann uns dieses Wissen in Zukunft ggf. helfen?
• Welche Maßnahmen haben wir ergriffen / könnten wir ergreifen, um dieses Potenzial zu heben?
• Passt unsere Organisations-, Prozess-, Technologie- und Personalstruktur zu den absehbaren Anforderungen?
• Sind wir bereit und fähig auf eine Zunahme an Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Vielfalt der Anforderungen angemessen zu reagieren?
• Welche ggf. unentdeckten Talente, Potenziale, Kompetenzen und Erfahrungen besitzen wir innerhalb der Organisation?

Schritt 2: Defizite und Störungen identifizieren

Nur selten führt bereits die Reflexion des Ausgangspunkts zur notwendigen Wahrnehmung von innerer Stabilität und Sicherheit. Zumeist treten stattdessen deutliche, oftmals zuvor zwar intuitiv erkannte aber verdrängte Defizite und Störungen im Gesamtsystem der Organisation zu Tage.
In diesem Fall ist es ratsam, einen zweiten Fragenkomplex bzw. eine detailliere Standortbestimmung anzugehen. Sie dienen dazu, die im System befindlichen Störungen zu visualisieren und damit behebbar zu machen. Ohne diese Analyse bleibt unklar, welche Problemstellungen ineinandergreifen und welche Hebel zur Lösung angesetzt werden können. Typischerweise umfasst diese zweite Untersuchungsebene Themenbereiche wie:

• Engagement / Leistungsbereitschaft / Leistungsbefähigung
• Normen / Regeln / Prinzipien der Zusammenarbeit
• Vision / Sinn / Motivation / Partizipation
• Strategie / Aufgabenverteilung / Rollenverständnis
• Informationsfluß / Kommunikation
• Verhalten / Haltung / Glaubenssätze
• Flexibilität / Agilität / Adaptionsfähigkeit
• Bürokratie / Unterstützende Prozesse / Entscheidungsfindung
• Unternehmerisches Verständnis / Einflussmöglichkeiten / Selbstwahrnehmung der Mitarbeiter

Im Verlauf dieser (Selbst-)Betrachtung lohnt es, ebenfalls die Interaktion mit den wichtigsten internen und externen Stakeholdern einer genaueren Betrachtung zu unterziehen. Unabhängig von den Entwicklungsoptionen der Organisation können so, zum Beispiel um eine spezifische und passgenaue Kommunikation sicherzustellen, frühzeitig wichtige Weichen gestellt werden.

Schritt 3: Identifikation eines organisationsindividuellen Entwicklungskonzepts

Erst nach Abschluss dieser umfassenden Diagnose lässt sich ein zielführender Entwicklungsweg identifizieren, der die individuellen Besonderheiten des Unternehmens ausreichend berücksichtigt. Mit einer zunehmenden Zahl bekannter, auf die organisationale emotionale Intelligenz einzahlender sowie adaptierbarer Konzepte – oftmals unter dem Sammelbegriff „“new work“ – existieren vielfältige Möglichkeiten, um ein für die Organisation optimal passendes Gesamtkonzept zu entwerfen, dass dann einen stabilen Entwicklungsraum aufspannt. Durch einen transparenten Prozess kann im bisherigen Verlauf eine maximale Akzeptanz (erfahrungsgemäß bei bis zu 80% der Belegschaft) des Vorgehens sichergestellt werden.
Gerade im Kontext der Kernpunkte Vertrauen, Verbundenheit, Vernetzung, Offenheit, Verantwortungsübernahme sind viele, sehr unterschiedliche Ansätze erprobt. Dies erlaubt ein optimales Setup zu finden, dass in sequenziellen oder in parallelen Projekten und Prozessen implementiert werden kann.
Damit werden wesentliche Bedingungen an mittelfristige Entwicklungskonzepte erfüllt:

1. Das gewählte Umsetzungsszenario passt optimal zum Unternehmen und den beteiligten internen und externen Stakeholdern.
2. Intern besteht Offenheit und Bereitschaft die Implementierungsansätze zu unterstützen, insbesondere, wenn vereinbart ist, diese mit den wachsenden Erkenntnissen weiter zu optimieren.
3. Durch die (stark) reduzierte Zahl an internen Hemmnissen und systemischen Störungen wird die Wertschöpfung bereits kurzfristig erhöht und langfristig gesichert.

 
Wir verwenden mehr Energie darauf, die „pain zone“ der Gegenwart zu akzeptieren, als die „magic zone“ der Zukunft aktiv zu gestalten.
Ein Zustand, der uns im Jetzt fesselt und den Blick auf die Zukunft blockiert.
 

Schritt 4: Umsetzung

Ein ideales Entwicklungskonzept macht sich sowohl alte wie auch neue Ideen und Strukturen zu nutzen. Es setzt auf bestehendem auf, erprobt mittels kleiner aber wirksamer Impulse seine Wirkung, um dann agil auf die Ergebnisse zu reagieren. Dazu bieten sich Entwicklungs-, Lern- oder Kompetenzinseln an, in denen auf freiwilliger Basis einzelne Elemente der gewünschten Fortschritts erprobt werden. Werden die Resultate öffentlich gemacht entsteht oftmals eine interne Nachfrage nach den Veränderungen, die ein Ausrollen in die weitere Organisation erleichtern.

Schritt 5: Die neuen Strukturen nutzen und den Weg kontinuierlich fortsetzen

Wie Beispiele aus Unternehmen zeigen, die ihren Weg in die Zukunft bereits beschritten haben, ist die mit diesem Prozess entstehende interne Wahrnehmung und Haltung der Startpunkt für einen dauerhaften und sehr werthaltigen Entwicklungsprozess. Das Bewusstsein für den Wertbeitrag aktiver Dialoge zu Themen wie Vision, Kultur, Entwicklungschancen, Innovation führt zu einer stärkeren Vernetzung und größeren Identifikation des Einzelnen mit denn Zielen der Organisation.
 
Den gesamten Prozess können Sie gut mit den Überlegungen zum Upgrade oder Kauf eines neuen Computers vergleichen.
Am Anfang steht die Frage welche Anforderungen Sie haben, welche Programme sie nutzen möchten und welchen Nutzen Sie in den nächsten Jahren erwarten.
Im zweiten Schritt werden Sie klären inwieweit ihr aktuelles Gerät diesen Anforderungen entspricht und welche Maßnahmen Sie ergreifen müssen, um es mit weiteren Systemkomponenten oder einem neuen Betriebssystem auszustatten.
Im dritten Schritt werden Sie eine Marktbetrachtung durchführen, um zu erkennen zu welchen Kosten und unter Nutzung welcher Ressourcen, sie eine optimale Ausgangsbasis für die zukünftige Nutzung gestalten können
Nach der Klärung der Rahmenbedingungen werden Sie beim Betriebssystem bzw. der Technik mit der Umsetzung beginnen. Im Ergebnis wird Ihr System leistungsfähiger, s.d. die Applikationen installieren können, die zuvor nicht lauffähig gewesen wären.
Mit der Weiterentwicklung der Computertechnik können Sie nun entweder diese Schritte institutionalisieren und regelmäßig durchführen, oder warten, bis neuer Druck Sie wiederum zum Handeln zwingt.
Überlegen Sie selbst, welches Vorgehen zu einer dauerhaft höheren Leistungsfähigkeit führt.
 
Gerne unterstütze ich Sie und Ihr Unternehmen auf Ihren Schritten in die Zukunft.

"new work für die Kleinen" – Teil 4: kleine Schritte – große Wirkung

02.05.16 | Allgemein, Blog | 0 Kommentare

Nachdem ich in den ersten drei Teilen von „new work für die Kleinen“ auf grundsätzliche Aspekte der „Zukunft der Arbeit“ eingegangen bin und erste konkrete Impulse gegeben und für mehr Vernetzung geworben habe, möchte ich im letzten Teil ein paar konkrete Ansätze aufzeigen.
Es gibt eine unglaubliche Anzahl kleiner und meist wenig bekannter „work- & culture hacks“, die, konsequent eingesetzt, schnell zu positiven Veränderungen bei der Zusammenarbeit und der Aussenwirkung einer Organisation beitragen können. Einige die vor allem auch in kleinen Strukturen gut funktionieren, habe ich hier zusammengestellt.
Lob und Anerkennung sind zwei Themen, von denen wir erwarten, dass sie unaufgefordert „von oben“ kommen und die wir daher selten wagen einzufordern. Wir wollen einfach gesehen werden bei dem, was wir gut machen und suchen nach Bestätigung unserer Selbstwirksamkeit.
Manchmal wird noch versucht dies,  falls es noch Budget dafür gibt, in Form von monetären Zuwendungen zu realisieren. Dabei ist Geld eine deutlich kürzer wirksame, weniger nachhaltige „Belohnung“ als es zum Beispiel persönlichere Auszeichnungen sind. Sehr viel nachhaltiger als Geld sind zumeist kleine unerwartete Geschenke, in Form von Theater- oder Konzertkarten, einen Gutschein für ein elegantes Essen, ein Gutschein für die Lieblingsboutique oder den Baumarkt, je nachdem, was Ihren Mitarbeiter am meisten interessiert. Wichtig ist allein, und das ist sicherlich aufwendiger als einfach einen Betrag zu überweisen, dem Adressaten durch diese Art der Anerkennung bewusst zu machen, dass sich hier jemand Mühe bei der individuellen Auswahlgemacht hat.
Da dies aus der „Managementperspektive“ meist schon bei einer Gruppe von 20 Mitarbeitern schwierig werden kann – man kann einfach nicht jeden so gut kennen, dass es 100% passt, hilft es auch hier die Weisheit der Vielen zu nutzen. Noch einfacher und wirksamer ist es, wenn Sie den Mitarbeitern selbst die Möglichkeit einräumen sich gegenseitig Anerkennung in dieser Form auszudrücken. Doch Achtung: das entbindet Sie nicht davon, dies auch selbst zu tun.
Misstrauen ist hier übrigens fehl am Platz. Die Erfahrung zeigt, dass, solange der Prozess transparenz ist, kaum jemand versucht das System zu unterlaufen.
Diese „Peer-Level“ Anerkennung kann aber auch in vielen anderen Formen stattfinden. In kleinen Strukturen sind Kudo-Cards, also gut designte Postkarten die dei Anerkennung ausdrücken, ein sehr geeignetes Medium Legen Sie davon doch mal 20 Stück in der Teeküche mit dem Hinweis aus, das und wie sie genutzt werden können. Noch öffentlicher kann man dies an einer Pinwand gestalten, an der die Mitarbeiter Kudos für andere aufhängen können. Dieser unerwartete, emotionale und ganz kleine Dank verbessert enorm schnell die Zusammenarbeit und das gegenseitige Vertrauen.
Ähnlichen Effekt hat es, wenn Sie beginnen Leistung zu feiern, statt besonderes Commitment und das Engagement für selbstverständlich zu nehmen. Dazu gehört nicht nur Erfolge zu feiern, sondern auch Irrtümer, also auch die in wohlbedachte, risikobewährte aber gescheiterte Versuche investierte Arbeit explizit zu würdigen. Tun Sie das nicht, wird es immer seltener werden, dass jemand freiwillig ein Risiko übernimmt. Ohne Risiken jedoch keine echte Weiterentwicklung.
Risiken zu übernehmen bedeutet auch den Raum zu haben etwas auszuprobieren, das man selbst oder jemand anderes (im Unternehmen) bislang nicht gemacht hat. Dies zu tun verlangt nach Mut und braucht Erprobungsmöglichkeiten. Eine Frage dazu: Lassen sie Ihre Mitarbeiter ihre Geräte und Maschinen auch nach der Arbeit nutzen? Das spornt oftmals an, Verbesserungen und neue Produktvariationen auszuprobieren.
Das kann dann – ganz nebenbei – ein enorm befreiender Moment auch in Richtung echter Übernahme von Verantwortung durch die Mitarbeiter sein, was den Führungsaufwand verringert und der Geschäftsführung wiederum Raum gibt für noch wichtigere Dinge.
Ein ganz anderes Thema: Haben Sie schonmal überlegt, auf welchen Interaktionskanälen Ihre Kunden zuhause sind? Natürlich nutzen ihre Kontakte die Kommunikationskanäle, die sie ihnen zur Verfügung anbieten, d.h. zumeist, sie kommen in Ihr Geschäft, rufen Sie an oder schicken mails. Aber nutzen Ihre Kunden (und Lieferanten und Geschäftspartner und Wettbewerber) sonst andere Kommunikationswege? Passen die bevorzugten Kommunikationswege zueinander oder gibt es da Lücken?
Wagen Sie den Perspektivwechsel und versuchen Sie zu verstehen, wo und wann ihre Kunden am bestellen und sich ggf. auch über ihre Angebote austauschen. Auch, wenn einige Ansatzpunkte ggf. Neuland für Sie sind, ich bin sicher, dass Sie profitieren, wenn Sie hier ihre Komfortzone verlassen. Oftmals ist das auch eine gute Gelegenheit für den internen Austausch neue Kanäle aufzubauenund etwa interne whatsapp-Gruppen zu starten, Yammer-Accounts aufzusetzen, Zusammenarbeit über Ello oder Podio zu strukturieren oder Daten über eine Cloud auszutauschen. Wenn Sie vor den 1970’ern geboren sind und nicht zu den alten Nerds gehören, müssen Sie ohnehin lernen mit solchen Diensten umzugehen.
Ein probates Mittel um neues Lernen in diesem Kontext zu institutionalisieren ist „Reverse Mentoring“. Dabei lernen die „Alten“ von den „Jungen“.
Wer den Mut habt nicht nur über diesen Tellerrand zu blicken, sondern ihn vielleicht auch zu überwinden kann einen Schritt weiter gehen und Kunden einladen ihr Wissen und ihre Erkenntnisse über Produkte und Außenwahrnehmung mit Ihnen zu teilen. Etwas, dass die „Großen“ als „Design Thinking“ heute gerne tun und für Organisationen jeder Größe, angefangen vom Einzelunternehmen bis zum Großkonzern Wirkung zeigt.
Zum Abschluss der kleinen Artikelreihe eine Auswahl ganz konkreter „hacks“:

• „Menscheln“
  Der wohl grundsätzlichste Tipp: Seinen Sie menschlich! Versuchen Sie IQ mit EQ zu verbinden und auf die Geschehnisse um sie herum mit gesundem Menschengefühl zu reagieren. Egal, ob die positiven und negativen Botschaften von Mitarbeitern oder Kunden kommen.
  Haben Sie ein offenes Ohr, geben Sie Unterstützung wenn diese hilfreich oder gar notwendig ist und geben Sie mehr als Sie müssten. Dies sind die kleinen Bausteine, die Vertrauen,  Begeisterung und damit mittelfristig Zufriedenheit bei Mitarbeiter und Kunden erzeugen.
  Sie wie auch Ihre Kollegen, Mitarbeiter und auch Ihre Kunden können jeden Tag wieder neu entscheiden, wie sie mit ihrem Umfeld umgehen wollen, und wie sie ihr Umfeld mit sich umgehen lassen.
• „Meaning“
  Sinn und Bedeutung der Arbeit klären und immer wieder diskutieren. Sprechen Sei darüber wie ihre gemeinsame Arbeit Menschen hilft. Egal was sie tun, für andere ist es so wertvoll, dass jemand dafür bezahlt. Damit gewinnt die Arbeit an Bedeutung und diese fördert wiederum die Zufriedenheit.
• „Zeiten der Ruhe“
  Führen Sie Zeiten der Ruhe ein, in denen möglichst viele Mitarbeiter vollkonzentriert arbeiten könne, ohne, dass sie dabei unterbrochen werden. Fangen Sie mit einem halben nachmittag an. Falls es etwas zu besprechen gibt, hat das sicherlich ein paar Stunden Zeit.
• „Job visits“
  Wenn Sie in mehr als einem Raum an unterschiedlichen Aufgaben arbeiten führen Sie „job visits“ ein, bei denen jeder mal mit am Arbeitsplatz des anderen steht/sitzt und miterlebt, was der/die eigentlich so macht und wie das abläuft. Diese kleinen Besuche bringen deutlich mehr Verständnis für die Arbeit des jeweils anderen und helfen zudem Vertrauen und Verbundenheit aufzubauen.
• „Education days“
  sind eine weitere Idee, um den Austausch untereinander zu verbessern. Schaffen Sie einfach alle zwei Wochen für ein bis zwei Stunden eine Gelegenheit, bei der die Mitarbeiter sich gegenseitig etwas (neues) beibringen können. Das kann mit dem Job zu tun haben, muss es aber nicht. Sie werden dabei erstaunliche Kompetenzen und Talente entdecken, die vielleicht auch dazu dienen können neue Produktideen zu entwickeln.

• Die gleiche Stoßrichtung haben „Customer days“.
  An Customer days laden Sie entweder Kunden ein, den Tag bei Ihnen zu verbringen etwa, um Sie über Ihre Schulter schauen zu lassen  oder sie ggf. auch gemeinsam mit Ihnen arbeiten zu lassen – oder einzelne Mitarbeiter verbringen einen Tag aktiv bei Ihren Kunden, wieder um zu verstehen, welche Herausforderungen diese zu meistern haben und wo ihre Produkte und Dienstleistungen diesen helfen. Das schafft nicht nur Verständnis, sondern auch Stolz und kann, wenn man zum Beispiel sieht, wie sehr das eigene Produkt dem Kunden im Leben oder bei der Arbeit hilft, Begeisterung auslösen, die Sie so ins Unternehmen tragen können.
• „Co-Essen“
  Mit wem gehen Sie normalerweise Mittagessen? Wie wäre es, wenn sie mal mit den Mitarbeitern eines Unternehmens ganz in ihrer Nähe gemeinsam zum Essen gehen? Der Austausch, insbesondere der interdisziplinäre tut gut, bringt neue Gedanken auf und verbessert ganz nebenbei die lokale Vernetzung.
• „Offene Probleme“
  Wie offen gehen sie mit ungelösten und gelösten Problemen um? Nehmen Sie sich doch regelmäßig Zeit, diese in großer Runde zu diskutieren. Dabei kann man leicht neue Lösungen identifizieren oder auch verhindern, dass andere in die gleiche Problemstellung laufen.

• „Um Widerspruch bitten“
  Wenn Sie eine neue Idee vorstellen, bitten Sie ihre Kollegen und Mitarbeiter ganz explizit um Widerspruch. Dies öffnet Raum um einen möglichst klarer Überblick über die Chancen und Risiken zu erhalten.

• „Um Perspektiven bitten“
  Die andere Perspektive in diesem Kontext ist, regelmäßig zusammenzukommen um zu reflektieren, was gut läuft und wofür man dankbar sein kann. Dabei ist dann auch Gelegenheit die Mitarbeiter aktiv zu fragen, was besser laufen könnte und welche (vielleicht auch ganz kleinen) Verbesserungsmöglichkeiten gesehen werden.

Wenn Sie weitere kleine und größere Tipps suchen, dann schauen Sie doch ab und zu mal auf http://small-steps-big-impact.com vorbei. Hier finden Sie eine Liste mit weiteren work hacks die unregelmäßig ergänzt wird.
Das absolut Beste, dass Sie für sich und Ihre Organisation tun können, egal, ob Sie alleine Unterwegs sind, oder mit 100.000 anderen: Seien Sie selbst ihr stärkster Wettbewerber!
Erfinden Sie sich immer wieder neu, passen Sie sich an Veränderungen an, nehmen Sie Entwicklungen voraus soweit Sie können. Das betrifft Produkte genauso wie die Art der Zusammenarbeit. Stellen Sie alles immer wieder auf den Prüfstand und klären Sie, ob es noch zeitgemäß ist und zu Ihnen und ihren Kunden passt.
Lernen Sie, Arbeit immer wieder neu zu denken!

'How to start a movement' oder 'Wie wird Arbeiten 4.0, new work und Arbeit.Neu.Denken sichtbarer?'

22.04.16 | Allgemein, Blog | 0 Kommentare

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Das Video kennen viele, die sich schon mal mit „Leadership und neuer Führung beschäftigt haben. Ich möchte das Video hier in einem anderen Kontext in den Raum stellen:
Der Musik zu „new work“, „Arbeiten 4.0“, „Arbeit.Neu.Denken“ lauschen wir zum Teil schon lange. Die Sehnsucht nach einer zeitgemäßen persönlichen Arbeitssituation tragen viele schon seit Jahren in sich. Doch nur wenige nehmen sie auch soweit in sich auf, dass sie in Bewegung kommen. Und wenn, dann zumeist auch da, wo man sie nicht sieht.
Ich will hier nicht bashen, das liegt mir ohnehin nicht. Ich glaube es ist für viele Unternehmen von existenzieller Notwendigkeit in drei bis vier Jahren zu mindestens 80% in der „neuen“ Welt angekommen zu sein. Bis auf wenige Ausnahmen, bei denen die Struktur und Kommunikation der „alten Welt“ zu den Anforderungen der Kunden und der übrigen Stakeholder passt, werden die Unternehmen sich den sich dynamisch verändernden Anforderungen Außenwelt (stetig neu) anpassen müssen, um sich im Wettbewerb einen ausreichenden Anteil am Markt zu erhalten.
Es geht auch nicht mehr darum wie wir vermehrt digitale Technik nutzen können, oder wann und wo es lohnt zu den Mitarbeitern nett zu sein.

Es wird bald in vielen Fällen um die nackte Existenz gehen.

Problem ist nur, dass – weit weg vom digitalen „0“ und „1“ – sich die Veränderung nicht per Schalter von heute auf morgen im Unternehmen einschalten. Die wesentlichste Veränderung findet nicht auf dem Schreibtisch,  in den Maschinen oder in der Logistik statt. Das wichtigste Element des Wandels und der Wertschöpfung steht vor der Maschine, sitzt vor dem Bildschirm oder arbeitet im Lager, etc .
Doch der technologische Fortschritt hat uns Menschen in seiner Entwicklungsgeschwindigkeit um den Faktor drei bis vier abgehängt. Ein „Internetjahr“, so sagen einige, dauert 3 Monate. Wir kommen schon heute kaum hinterher. Zu Warten, macht das nicht besser.
Aber das wissen alle, die das hier lesen ohnehin, denn zumindest die Mitglieder meiner Filterblase stehen mitten im Wandel oder begleiten wie ich sogar selbst Unternehmen auf diesem Weg.

Warum also dieses Statement?

Es wird Zeit intensiver daran zu arbeiten, die kritische Masse zu erzeugen. Wie jedes andere, braucht auch dieses Thema seine 10% – 15% Protagonisten und Förderer. Idealerweise in allen Schichten und Ebenen der Gesellschaft, der Unternehmen, in den „digitalen Medien“ genauso wie regional vor Ort.
Heute sehe ich jedoch nur viele kleine Kompetenzinseln in und auf denen im Kleinen diskutiert und agiert wird. Schon sehr viele sprechen über das Thema, doch wir reden – wie es schon auf dem Drucker Forum 2014 kritisiert  wurde – weiter mit zu vielen Stimmen ohne unsere Stimmen zu vereinen. Dabei sind Vernetzung, Verbundenheit und das gemeinsame Verständnis für die Bedeutung der gemeinsamen Vision drei der ganz wichtigen Themen bei der Digitalisierung bzw. der, in ihrem Fahrwasser auf uns zukommenden, Veränderung in der Arbeitswelt.
Ich selbst „lebe“ das Thema mit aller Leidenschaft und bediene alle Kanäle zu denen ich Zugang habe, soviel es meine Zeit erlaubt. Neben meinem „Geschreibse“ hier, auf Xing, Facebook und Twitter und meinem Impulse bei Treffen aller Art sind zum Beispiel und um selbst mit voran zu gehen meine ZUKUNFTheute.impulse bis Ende April kostenfrei, um mit Interessierten in die Materie tiefer einzusteigen.
Wo aber, so frage ich mich, können wir gemeinsam vorgehen und gemeinsam punkten? Welches sind die Ansätze und Multiplikatoren, die dem Thema Reichweite bringen.
Um einfach mal wieder einfach zu machen, habe ich eine kleine Übersichtskarte gestartet, in die sich jeder Unterstützer & Impulsgeber, Interessierte aber insbesondere auch jedes Vorreiterunternehmen eintragen kann. Wie das geht und wie das aussieht steht hier.

"new work für die Kleinen" – Teil 3

18.04.16 | Allgemein, Blog | 0 Kommentare

Nachdem ich in den ersten beiden Teilen von „new work für die Kleinen“ auf grundsätzliche Aspekte der „Zukunft der Arbeit“ eingegangen bin und erste konkrete Impulse gegeben habe, möchte ich hier weitere Ansatzpunkte für ein neu denken gemeinsamer Arbeits-Lebenswelten vorstellen.
Wenn wir von Arbeit sprechen, denken wir oft an an Leid und Last, weil wir uns häufig durch Prozesse und Strukturen eingeengt fühlen. In der Lehre und in der Praxis wurden lange Abläufe und Verhaltensweisen gelehrt und weitergegeben, die den Mensch zu Teilen von standardisierten, messbaren und damit kontrollierbaren Routine gemacht haben. Das war so lange für den Erfolg von Unternehmen ausreichend, wie kontinuierliche Innovation in Research & Development Abteilungen in darauf spezialisierten Routinen erarbeitet werden konnten.
Dabei haben sich immer mehr Regeln entwickelt, die heute unseren Arbeitsalltag bestimmen, ohne, dass wir diese bewusst reflektieren. Viele der Regeln sind dabei nicht mehr zeitgemäß und spiegeln alte, statt neuer Herausforderungen wider. Im Zeitalter verteilten und sich schnell weiterentwickelnden Wissens ist es nicht natürlich, dass „die Alten“ mehr wissen, als „die Jungen“. Reverse Mentoringist heute daher nicht nur in Bereichen digitaler Werkzeuge wichtig.
Andererseits ist fachliche- und insbesondere auch Lebenserfahrung ein wichtiges Gut. Die Balance zu finden ist für große wie kleine Unternehmen daher heute wichtiger denn je. Neue Strömungen zu erkennen, zu diskutieren und mit der Erfahrung der Alten und der Jungen bewusst und ergebnisoffen umzugehen lohnt sich. Den Dialog zu starten ist nichts, was sie dem Zufall in der Mittagspause überlassen sollten. Identifizieren Sie die Themen, die gerade eine Mehrzahl interessieren und laden Sie Impulsgeber ein, die den internen Dialog in Gang bringen.
In diesen Foren gelingt es leicht, gesunden Menschenverstand zusammen mit gesundem Menschengefühl wirken zu lassen, um neben dem IQ auch den EQ einzubringen. Dies sind weitere wichtige Aspekte, um aus starren Regelwerken, die mit der Dynamik und Komplexität nicht mithalten können, leicht verständliche Zusammenarbeitsprinzipien werden zu lassen, die dem Unternehmen helfen auf neue Herausforderungen schnell und bestmöglich zu reagieren.
Damit verändert sich die Rolle von Führung. War früher der Patriarch gerade auch in kleinen Unternehmen ein gängiges Muster (das auch heute noch durchaus ausreicht, um ein Unternehmen am Leben zu erhalten), so hilft es Unternehmen heute im regionalen und globalen Wettbewerb zu bestehen, wenn man sich als Chef auf ein starkes Team verlassen kann und diesem Team viele gestalterische und unternehmerische Freiräume eingeräumt werden. Dabei bestimmt wesentlich die Haltung das Verhalten – nicht nur bei der Führungskraft, sondern auch bei allem in der Organisation.
Zukunftsgerichtete Führung versteht sich als:

• Moderator von Dialogen, Diskussionen, Entscheidungen und Konflikten
• Vernetzer (nach innen wie nach außen)
• Ermöglicher (der persönlichen Weiterentwicklung, der Entwicklung der Kollegen und auch der Entwicklung neuer, ggf. unkonventioneller Ideen)
• Mutgeber
• Herausforderer
• Pulsmesser

und damit als

• Impuls-, Energie- und Raumgeber

Dabei stellen gesunder Menschenverstand mit gesundes Menschengefühl sowohl logisch wie intuitiv einen Ansatz dar, der schon seit Jahrtausenden in Lebensphilosophien und Weltreligionen verankert ist. Aus dem Zusammenspiel kann auf persönlicher, wie auch auf organisationaler Ebene ein Menschenbildentstehen, dass es durch seine Offenheit für andere und deren Emotionen zulässt, dass Zufriedenheit und im Idealfall Begeisterung zirkulär wirkt, also von Mitarbeitern auf Kunden und von Kunden wiederum auf Mitarbeiter übergeht. Durch die (digital) kurzen Kommunikationswege und die gleichzeitig gestiegene Reichweite können gerade auch kleine Strukturen Begeisterungswellen auslösen, die positive und umsatzträchtige Resonanz hervorrufen.
Neben solchen abstrakten sind es auch eine (hier nicht vollständig zu nennende) Vielzahl von sehr konkreten Impulsen, die eine neue Art der Zusammenarbeit in kleinen Unternehmen und Teams sicht- und erlebbar machen.
Eine intensive interdisziplinäre Vernetzung ist eines dieser Schlüsselelemente. Dabei geht es nicht nur um „benachbarte Gewerke“, sondern vor allem auch im den Austausch und die Reflexion zwischen Arbeitsbereichen, die auf den ersten Blick keinen direkten Bezug zueinander haben. Der Lohn sind Wissens- und Kompetenzbereiche, die neu verknüpft spannende neue Ideen und Produkte ergeben können. Und selbst wenn nichts neues entsteht, so gewinnt man Botschafter des eigenen Tuns, die die eigene Kommunikationsreichweite mühelos überwinden.
Ein interessanter Platz für solche neuen Vernetzungen sind Co-Working Places, die an immer mehr Orten, zur Zeit noch vor allem in Ballungsräumen, aus dem Boden schießen. Sie bieten nicht nur Raum zum Arbeiten, sondern vor allem auch Raum zum Austausch.
Aber auch in dort, wo mangels Masse noch kein Anbieter sein Geld mit dem Angebot verdient, kann man die eigenen Bürotüren öffnen und andere einladen, gegen einen win-win-Obulus, die Büro- oder Werk- und Produktionsräume mitzunutzen. Der mögliche Kompetenztransfer allein ist den Versuch Wert.
Dies ist auch ein Weg, um zum Beispiel auch neue freie oder temporäre Mitarbeiter einfacher ins Team zu holen.
Was entsteht, wenn man offener über die Dinge spricht, die das Unternehmen beschäftigen, nennt man Transparenz. Gerade wo zuvor – wenn auch vielleicht nur wenig – Misstrauen herrschte, ist Transparenz der erste und wohl wichtigste Schritt hin zu mehr Vertrauen.
Um die Einstiegshürde niedrig zu halten, bietet es sich an, zunächst insbesondere alle Abläufe, Prozesse und Anfragen offenzulegen und allen den Zugriff auf die entsprechenden Informationen zu ermöglichen. Das zweite wichtige Thema, vor allem, da es wiederum für mehr Vertrauen ist der offene Umgang mit Geschäftszahlen, insbesondere den Budgets, Ausgaben und Umsätzen.
Auch das Thema interne Weiterbildung kann durch mehr Transparenz gewinnen, genau dann zumindest, wenn Irrtümer, also Fehlannahmen und Fehler, sichtbar gemacht und die Rahmenbedingungen bzw. Hintergründe für alle nachvollziehbar zugänglich gemacht werden.
Geht man mit diesen Informationen, oder zum Beispiel den eigenen Ideen zu neuen Produkten einen Schritt weiter und stellt sich (ausgewählten) Fans und Kunden des Unternehmens zur Verfügung, gelangt man in den Bereich des Crowdsoucing, also der gemeinsamen Ideengenerierung über die Unternehmensgrenzen hinweg. So lässt sich auch im Vorfeld neuer Ideen bereits austesten, wie anschlussfähig diese im Kundenstamm sind. Zudem lässt sich über Crowdfunding zum Teil auch bereits die Preissensitivität testen und man kann Kunden und Fans, statt einer Bank, für die Finanzierung gewinnen. Ganz nebenbei können so heterogene Hochleistungsteams entstehen. Nicht nur bei Harley Davidson und Nike wurden aus einstmaligen Kunden hervorragende Mitarbeiter.
Begeisterte, weil eingebundene, Kunden sind ein ausgezeichneter Hebel, um die  Mitarbeiterbegeisterung und damit die Leistungsbereitschaftzu verbessern. Sichtbare und erlebbare Begeisterung wirkt bei Kunden und Mitarbeiter motivierend und stärkt das Zusammengehörigkeitsgefühl und damit die Loyalität.
Die Hinzunahme von Kunden in den Entwicklungsprozess bereitet den Boden für einen weiteren Ansatz der „neuen Arbeitswelten“, der „fluiden“ Zusammenarbeit von freien und festen Mitarbeitern. Allerdings sind „freie Mitarbeiter“ in diesem Kontext idealerweise zwar nicht angestellt, dennoch aber der Organisation über das Bewusstsein einer gemeinsam getragenen Vision als Zielrichtung der Zusammenarbeit verbunden. Dies setzt ein eigenes klares Bewusstsein für die Vision und die Mission des Unternehmens voraus, die im Gegenzug für einen deutlich schnelleren und  intensiveren Start der Zusammenarbeit sorgen. Auch hier hilft es, wenn offen und transparent die Prinzipien der Zusammenarbeit er- und geklärt werden können, statt komplexe Regelwerke zu vermitteln.
(Ent-)Spannend wir das Bewusstsein über einen gemeinsamen und gut verankerten Sinn, wenn man Entscheidungsprozesse neu denkt. Oder entscheiden Sie immer richtig?
Wenn Sie die Dinge alleine entscheiden, dann machen Sie einen Fehler – zumindest dann, wenn sie nicht der weltweite Top-Experte für genau dieses Thema sind, alle Rahmenbedingungen kennen und die neusten Entwicklungen überblicken. Wenn Sie das nicht sind, macht es immer Sinn, andere in die Entscheidung mit einzubeziehen. Jedoch ist es andererseits wenig zielführend, wenn Sie sich „nur“ briefen lassen und dann in eine Diskussion zur Entscheidung gehen, denn mal ehrlich, mehr als 10% des Wissens Ihrer Experten nehmen Sie aus dem Briefing nicht mit, weshalb Ihnen in der Argumentation schnell die Substanz und die Informationen fehlen, um ggf. neu aufkommende Aspekte umfassend beleuchten zu können.
Der schon erwähnte konsultative Einzelentscheid, der von klugen Führungskräften kleiner Gruppen oft ohnehin schon so gehandhabt wird, oder auch der Konsent bergen das Potential, bei den Mitarbeitern mittelfristig und nachhaltig Entscheidungskompetenz aufzubauen. Damit ist dann zugleich der erste Schritt hin zu einem distributed Leadership gegeben, also dem Verständnis, dass jeder, themen- und/oder ereignisbezogen, den Lead für das Team übernehmen kann.
 
Im vierten Teil gehe ich u.a. auf die kleinen hacks ein, die im täglichen Arbeitsalltag neue Impulse bieten können.
Sollten Sie Interesse an der Gesamtübersicht in Form eines ebooks haben, so markieren sie den Beitrag doch einfach mit einem „Gefällt mir“. Wenn sich insgesamt mehr als 100 gefällt mir ansammeln, fasse ich die Artikel gerne zu einem ebook zusammen, dass sie dann kostenfrei bei mir anfordern können.

Wie gehen Sie „new work“ an?

13.04.16 | Allgemein, Blog | 0 Kommentare

(c) pixabay.com