Management User Experience & User friendly Führung…. ähm, bitte was ?!?
User experience, user friendliness und Management oder Führung, das passt, wie.. naja, wohl nicht, wie Deckel auf Topf, eher, wie Faust aufs Auge, oder?! Schließlich pfeift Gallup jedes Jahr wie ein Herbststurm die schlechten Zahlen für Mitarbeiterengagement ums und ins Haus. Ein Wert, der sich seit Jahren auf denkbar schlechtem Niveau befindet. Es hilft nichts. Gerade in Zeiten großen, schnellen, umfassenden Wandels ist es wichtig mit (ergebnis)offenen Augen in den Spiegel zu schauen. Was ich darin sehe kann ich mit nur 3 Worten zusammenfassen: „Management is broken.“ Doch nicht nur allein Management als die Kunst Zusammenarbeit bestmöglichen ergebnisorientiert zu orchestrieren, sondern auch „Führung is broken“ (Wobei ich hier bewusst zwischen Führung und dem englischen fast-pendant „Leadership“ unterscheide.Steht uns der Ausbruch eines Megavulkans bevor?
Dabei, und das ist das so unglaublich faszinierende daran, Management und Führung, so wie es in Deutschland umgesetzt wird, scheint ein unglaubliches Erfolgsrezept zu sein. Die wirtschaftliche Entwicklung ist weiterhin verblüffend rosig, es boomt allerorten und das, obwohl so viele so lange über einen online casinos Fachkräftemangel, über den aufziehenden Handelskrieg, der die Last der digitalen Mangelwirtschaft etc. klagen. Das alles, obwohl Gallup seit zig-Jahren schreibt, wie sich Mitarbeiter dabei fühlen und wie ungern sie „ihren Job“ machen. So ganz schlecht kann es doch dann alles nicht sein, oder? Vielleicht aber ist der Boom ein „trotz-Boom“. Ein Ergebnis der guten Entwicklungen der Vorjahre, der Reifephase der Unternehmen, der damit so lange schon geschaffenen Sicherheit und wahrgenommenen Stabilität. Denn offenbar ist die Welt nicht für jeden so rosig. Prekäre Arbeitsverhältnisse nehmen zu, die allgemeine Unzufriedenheit mit der Nicht-Weiterentwicklung wächst. Zugleich mit dem „noch-trotz-Boom“ brodelt es. Vielleicht bricht der nächste Supervulkan ja doch nicht im Yellowstone Gebiet aus, sondern mitten in unserer Gesellschaft und den Unternehmen?Die Bedeutung von gMg und gMv
Wenn man sich jenseits von Führung und Management umblickt, so dominiert ein Thema viele der aktuellen Entwicklungen von Services und Produkten: eine gute „user experience“, eine positive „Nutzererfahrung“. Das ist, was in einer Zeit zunehmend ähnlicher Angebote, den wahren Unterschied ausmacht. Es ist die Wellness für den Alltag, die einfache, unbeschwerte, intuitive Art Dinge zu nutzen. Es ist, was den Unterschied ausmacht zwischen Konsum und Begeisterung, zwischen kaufen und empfehlen. Doch wenn man den Studien glauben mag, und mein alltäglicher Blick in Unternehmen bestätigt das leider (aber fragen Sie sich bitte auch selbst), so ist es um die „user friendliness“ beim Management von Zusammenarbeit und in der Führung eher, naja, sch…lecht bestellt. Was macht eine positive Erfahrung aus, was bringt Menschen dazu Dinge nicht nur zu kaufen, zu tun, sondern sich dafür zu begeistern? Was bringt Menschen dazu, sich einzubringen, ihr Umfeld als positiv und (arbeits)förderlich zu empfinden? Man braucht mindestens zwei Perspektiven, denn der gleichzeitige Umgang mit Menschen und Strukturen, Management ist ein komplexes, sowohl von rationaler Logik, dem gesunden Menschenverstand (gMv), wie auch von Emotionen und Gefühlen und einem gesunden Menschengefühl (gMg), geprägtes Betätigungsfeld.Einfach gemeinsam in den Flow
Auf der rationalen Seite geht es um Einfachheit, idealerweise eine intuitive „Bedienung“, um maximale Reduktion auf das wirklich Wichtige, um Feedback, um größtmögliche Funktionalität bei minimalem Aufwand, also um Interaktionen, die unserer Sozialisierung weitestgehend entsprechen. Dazu hilft es bekannte Strukturen Rituale und Routinen zu haben, kausale Zusammenhänge aufzuzeigen, verständlich zu kommunizieren und eine „Navigationshilfe“ zu geben, zu (er)klären, wie die Dinge im großen und im Detail zusammenhängen. Dazu kommt eine zweite, eine eher psychologische Sichtweise. Es ist die Frage, wie wir in der (Zusammen)arbeit in einen Zustand kommen, der Arbeit nicht nur „einfach bedienbar“ sondern auch spannend und attraktiv macht. Mihaly Csikszentmihalyi hat für diesen Zustand den Begriff „Flow“ geprägt und Menschen wie Steven Kotler haben daran weiter geforscht. Letzterer hat 17 Einflussfaktoren identifiziert, die es leicht(er) machen, immer wieder in einen Flow-Zustand zu kommen. Einen Zustand, der unsere Leistungsfähigkeit deutlich erhöht, bei dem Glückshormone ausgeschüttet werden und der die Zeit vergessen lässt. Ein Zustand, der einen positiven Beitrag zur Wahrnehmung unserer Lebenszeit bedeutet. Die lange Liste der 17 Faktoren habe ich hier auf die Überschriften gekürzt. Es geht dabei um A) Psychologie 1. Intensiv fokussierte Aufmerksamkeit 2. Klare Ziele 3. Sofortiges Feedback 4. Das Verhältnis von Herausforderung und Qualifikation B) Die Umwelt / Das Arbeitsumfeld 5. Relevante Konsequenzen bei (gerade noch) vertretbarem Risiko 6. Abwechslungsreiche Umgebung mit Neuem, Unvorhersehbarem und Komplexität 7. Möglichkeit der Vertiefung in die Arbeit „mit allen Sinnen" C) Soziales / Arbeit in der Gruppe 8. Möglichkeit zur maximalen Aufmerksamkeit und Konzentration 9. Gemeinsame, klare Ziele 10. Gute Kommunikation 11. Vertrautheit 12. Gleichberechtigung aller im Team und gleichmäßiges Qualifikationsniveau 13. Das Risiko zu scheitern 14. Gefühl der Kontrolle – Autonomie und Kompetenzwahrnehmung 15. Bewusstes Zuhören 16. Additive statt argumentative Interaktion / Gegenseitige Verstärkung D) & 17. Raum für Kreativität Puh… das ist eine echte Herausforderung, oder ?! Eine, die, richtig umgesetzt, auch das Management selbst in den Flow bringt. Laut McKinsey sind Top-Executives in diesem Zustand 5-mal leistungsfähiger… Also vielleicht doch ein lohnendes Thema?!17 x 2 x ??? = 3 x 3
Um die Sache noch etwas herausfordernder zu gestalten, gilt es zusätzlich, diese mehrdimensional zu betrachten. Im Beziehungsgeflecht von Organisationen gibt es nicht „den Kunden“. Die Anwender sind hier genauso die Top-Executives als auch die weiteren Führungskräfte auf allen Ebenen, die Mitarbeiter (ohne Führungsverantwortung), aber auch die zentralen Richtungsgeber und „Influencer“, die Meinungsmacher und Vordenker, die zum Beispiel in ihren Strategie- und HR-Rollen wesentlich betroffen und involviert sind. Sie alle müssen diese user experience sowohl leben, wie auch erleben können. Bei so hohen Komplexitätsgraden ist der Blick auf das Gesamtbild wichtig, um auf der Metaebene die Zusammenhänge zu verstehen. Eine positive Nutzererfahrung bei der Zusammenarbeit in größeren Gruppen beginnt bei der Befriedigung von essenziellen Grundbedürfnissen. Maslows Ideen greifen auch hier. In drei Ebenen geht es um Existenzielles: Sicherheit, Stabilität und Perspektive (Themen, die auf der Managementebene adressiert werden müssen) Soziales: Anerkennung, Zugehörigkeit und gemeinsame Zuversicht (Themen für die Führungsebene) und um ganz persönliches: Die Wahrnehmung von Selbstwirksamkeit, Ehrlichkeit & Vertrauen und die individuelle Zukunft (Themen für die Menschen selbst und deren direkte „Führung“). Mit der Beantwortung der Frage, inwieweit diese grundsätzlichen Themen bewusst ausgeprägt und positiv wahrgenommen sind, startet der Weg. Erst, wenn hier Bewusstheit und Klarheit herrscht, kann man, dann umso leichter weitergehen.Mut, Zeit und Geduld
Es sind „komischerweise“ nicht Themen wie Zielerfüllung und ZDF = Zahlen, Daten Fakten, die ein positives Erleben von Führung und Management ausmachen, auch keine Boni, Teambildungsseminare oder Obstkörbe. Es sind die Themen, die auf emotionaler Ebene greifen. Es geht bei guten Erfahrung eben immer um Gefühle und Erfolge. Damit wird der notwendige Paradigmenwechsel klar: In Hochschulen und Universität wird vielfach noch heute der Fokus aus Managementstile der Industrialisierung gelegt. Wenige erfahren an dieser Stelle etwas darüber, wie zeitgemäß geführt werden kann. Es geht, wie auch bei den zugrundeliegenden Managementmodellen in Unternehmen darum, den Fokus statt auf Steuerung und Kontrolle auf die Wirkung und Wirksamkeit zu lenken und dafür vielen Stellen bewusst loszulassen. Dies bedeutet allerdings nicht, alles aus der Hand zu geben, es bedeutet für die entscheidenden Dinge mehr Zeit zu haben, für die Dinge, die die Basis einer positiven Kulturwahrnehmung bilden. Zeit für Dialoge zur Zielsetzung, zu Werten, zu deren Ausgestaltung. Zeit für Interaktion, für Austausch und Zuhören. Zeit sich um die Zukunft des Unternehmens zu kümmern und zugleich das Tagesgeschäft durch eine Kultur der Zusammenarbeit zu fördern. Zeit, um für die Menschen im Unternehmen Rahmenbedingungen zu schaffen, die den Teams helfen in den Flow-Zustand zu kommen und einfach besser, effektiver, effizienter und zufriedener zu arbeiten. Das ist kein einfacher Weg. Er bedeutet viel zu investieren: viel Mut, viel Zeit und viel Geduld. Mut den Schritt zu gehen, Zeit in der Zeit des Übergangs in vielen „Arbeitssystemiken“ gleichzeitig zu agieren und Geduld, weil wir alle zunächst unsere Gewohnheiten und Sozialisierungen überwinden müssen. Es geht darum mit einem langsam entstehenden neuen Verständnis für gute Führung und zeitgemäßes Management in den alten Strukturen zu arbeiten, um sukzessive zu Verbessern, statt schnell umzustoßen und damit ggf. Unsicherheit zu erzeugen.Den Startpunkt bestimmen
Nur wer seinen Ausgangspunkt kennt, kann sich gezielt fortbewegen. Dazu gehört die bestehenden Fundamente, die alten mentalen Modelle genauso wie die Prozesse und Strukturen zu betrachten und zu erkennen, was eine gute, positive Nutzererfahrung stört, was dem im Weg steht, was Last ist, aber auch, was Zusammenwirken positiv unterstützt. Dann erst kann man beginnen, die eigenen Entwicklungen im Arbeitsalltag zu integrieren. Wie wäre es, wenn Sie sich zu Beginn einen Überblick darüber verschaffen, wie bei Ihnen tatsächlich gearbeitet wird? Oder Sie holen Sie sich Experten an Bord, um zu überlegen, wie es Ihnen gelingt mit smarten Technologien für alle mehr Überblick, einfacheren Austausch und weitere Zusammenarbeit zu gestalten. Machen Sie, ganz einfach, Arbeit zunächst weniger schwer. Es sollte kein Leid, keine Mühsal sein, sich engagiert einzubringen! Schaffen Sie Ruhezonen, -zeiten und -räume für mehr (gemeinsame) Konzentration. Schaffen Sie Klarheit darüber wann, wer, wofür erreichbar sein will und ist. Versuchen Sie jeden Tag ein wenig mehr den Ansprüchen von Peter Drucker, einem der noch heute großen Managementvordenker, zu entsprechen, der sagte: „Management ist die Fähigkeit, Menschen wie Dich und mich produktiver zu machen.“. Und vielleicht gelingt es Ihnen, ihm posthum das Gegenteil einer anderen Ansicht zu beweisen: „Das meiste, was wir als Führung bezeichnen, besteht darin, den Mitarbeitern die Arbeit zu erschweren.“Einfach starten
Starten Sie doch einfach jetzt mit der Beantwortung von 3 Leitfragen:- Wie nehmen Ihre Mitarbeiten bzw. Ihre Kollegen die Führung und die Organisation von Zusammenarbeit wahr?
- Können Sie selbst und Ihre Mitarbeiter oder Kollegen störungs- und hemmnisfrei arbeiten?
- Was behindert Sie, Ihre Mitarbeiter oder Kollegen (am meisten?) – Und vertrauen sie hier bitte nicht auf die Ergebnisse von (zu oft geschönten) Mitarbeiterbefragungen.
Resterampe und Innovationswühltisch?! Wie Ihrem Unternehmen beides gelingt!
Kennen Sie auch Menschen, die „außen“ 80 sind und „innen“ 20? Bei manchen ist es auch umgekehrt. Wem trauen Sie dann mehr zu? Denjenigen, die sich ihr Leben lang neu erfunden haben oder denjenigen, dem es gelingt aus dem, was er hat, was er früh erkannt und gesichert hat möglichst lang möglichst viel zu machen? Nur wenige Unternehmen werden heute überhaupt noch 80 Jahre alt. Mit dem sich beschleunigenden Wandel von Technologien stehen „alte“ Unternehmen immer mehr unter Druck. Sie müssen sich wandeln, weiter entwickeln oder sie sterben. Oft sterben sie dann schnell, selten gibt es den long tail des langen Siechtums. Oft sterben diese Unternehmen, obwohl Sie sich bemühen das Neue zu ermöglichen. Dennoch scheint es nicht Fuss fassen zu wollen oder nicht ausreichend im Einklang mit dem alten zu funktionieren. In Unternehmen die das Neue und das Alte nebeneinander versuchen wird schnell der Ruf nach Ambidextrie laut, nach Beidhändigkeit in der Gestaltung von Innovation und der Optimierung des Bestandes. Aber, Hand aufs Herz, wem gelingt das? Ambidextrie scheint oft mehr ein frommer Wunsch zu sein, als umsetzbare Realität. Es erfordert viel, beides gleichermaßen zu können, beides zuzulassen und mit beidem auch die jeweils erfolgreich zu sein, vor allem, weil diese Erfolge zwischen „fail fast“ und „100% Qualität“ so unterschiedlich sind. Aus meiner Sicht besteht ein Hauptproblem darin, dass das „mindset“ Neugestalters und Ausprobierers sich so fundamental von dem des Optimierers und Bewahrers unterscheidet, wie Tag und Nacht. Die beiden Bereiche brauchen vollständig differente Haltungen und Herangehensweisen – nicht nur in dem Köpfen des Managements, sondern auf allen Ebenen.Der Lebenszyklus eines Unternehmens
Auf dem diesjährigen Nordic Business Forum in Helsinki hat Aswath Damodaran den Lebenszyklus von Unternehmen in Bezug zu den Fähigkeiten des jeweils „phasenweise“ idealen CEO gesetzt. Den Lebenszyklus von Unternehmen teilt er in 6 Abschnitte: Start-Up, Growth, High Growth, Stable, Mature, Decline. In jeder Phase ist ein anderer Menschentyp, eine andere Persönlichkeit mit anderen Stärken als Vorstand / Geschäftsführer gefragt: Das Leben eines Unternehmens beginnt mit einem risikofreudigen Visionär, der zunächst selbst Ideen ausprobiert und der mit Prototypen in der Hand eine Gefolgschaft von Mitarbeitern und Investoren um sich scharrt, die die nächsten Schritte ermöglichen. In der nächsten Phase muss sich der Visionär als Geschichtenerzähler und Umsetzer beweisen, denn es gilt die Produktidee so spannend und interessant zu kommunizieren, dass das erste reale Produkt, trotz seines Prototypencharakters, im Markt tatsächlich Käufer findet. Der „Prove of Concept“ ist Thema. Es ist Effektivität, die zählt, nicht Effizienz. Dann, wenn das Produkt langfristig im Markt ankommt und angenommen wird, wenn Wachstum entsteht, sind plötzlich ganz anderer Fähigkeiten relevant. Dann geht es darum das Gewonnene zu verteidigen, keine zu unbedachten Schritte mehr zu machen, Fehler zu vermeiden. Es geht darum maximal Effizient zu werden, Kosten zu senken, die Herstellung zu optimieren, die Vermarktung in Richtung eines langfristigen Markenaufbaus zu verändern. Hier zählen Ruhe und Besonnenheit. Quirligkeit und Querdenken sind hier nicht gefragt.
Sketchnote des Vortrags von Aswath Damodaran / © Nordic Business Forum 2018
Wenn die Geschichtenerzähler an dieser Stelle ankommen, ist es wichtig sich einiger Dinge bewusst zu werden. Denn spätestens hier tut sich eine Kluft auf. Spätestens hier sollte überdacht werden, wie es weitergehen soll. Doch gilt dies nicht nur für die Ebene der Geschäftsführung. Alle Mitarbeiter sollten hier eingebunden werden, denn hier, an dieser Stelle, beginnt ein umfassender Wandel des Unternehmens. Einer der weniger, im Wandel beständigen Punkte, ist der Wunsch die Kunden mit einer optimalen „user experience“ zu (be)halten. Dafür braucht das Unternehmen weiterhin schnelle Entscheidungen und kurze Antwortzeiten – (sie hören schon den Ruf nach Agilität 😉 ). In vielen anderen Bereichen des Unternehmens, denjenigen, die sich um die Basis des erreichten Erfolgs kümmern sollen und müssen braucht man „dagegen nur“ perfekte Zusammenarbeit – aber keine große, umwerfende, risikoreiche Innovation, keine signifikante Veränderung, keine Agilität um jeden Preis, jedenfalls solange nicht, wie sie nicht auf höhere Effizienz einzahlt. Doch auch diese späten Phasen von Unternehmen, die Phasen der optimierten Produktion, werden immer kürzer. Immer schneller schließt sich an die Gewinnabschöpfung der Niedergang an.CEOs die über (ihren) Schatten springen
Die Schwierigkeit: Wer ein Unternehmen, dass an seinem Zenit angekommen ist, führen darf, wer sich darauf versteht und danach ausgesucht wurde, die Gewinne auch dann noch zu optimieren, wenn das Wachstum nachlässt, wer im Schlaf erkennt, wo KPIs auf der letzten Nachkommastelle noch verbessert werden können, wer so fokussiert und stringent in seinem Tun ist, der ist eben auch selten risikofreudig und verrückt genug Neues zu beginnen, Irrtümer zu begehen und sich und die Organisation auszuprobieren. To fail fast is no option! Geschäftsführungen die so besonnen und konzentriert agieren, sind zwar zwingend notwendig, um die Lebensdauer eines Unternehmens durch kleine Eingriffe zu verlängern, den Tod besiegen, können allerdings ach Sie nur sehr, sehr selten. Natürlich haben auch diese Top-Manager verstanden, dass Innovation notwendig ist. Natürlich versuchen sie ihre Organisation daraufhin zu trimmen, doch echte Risikofreude, die notwendige Verrückt- und Offenheit sich immer wieder in neue Abenteuer mit ungewissem Ausgang zu stürzen, zu 90% zu scheitern und dennoch weiterzumachen, die ist hier, so wie ich es erlebe, eher geringer ausgeprägt. Aber selbst wenn Geschäftsführungen erkannt haben, dass es notwendig ist über den eigenen Schatten zu springen….. wie bereit ist dann die Restorganisation es ihnen gleich zu tun? Diese Restorganisation, die in Bezug auf ihre Personaldecke, auf Budgets, Fokus, Prozesse und Strukturen aus allen Poren ihres Seins die Essenz von Effizienz ausströmen lässt, aber wo kein Platz für echte, ergebnisoffene Experimente und Querdenken war.…?!Ambidextrie ist wichtig – aber unendlich schwer
Eine Frage: Wie reagieren Sie als Mitarbeiter, der Sie über Jahre hinweg gelernt haben, jeden Cent dreimal herumzudrehen, wenn Sie hören, dass es ein Innovationslab gibt oder wenn Sie plötzlich mehr Ideen einbringen und selbst experimentieren sollen? Ganz offen: Ich wäre EXTREM misstrauisch? SChließlich weiss niemand, wie lange der Trend anhält. Am Ende werden noch alle, die zwischenzeitlich das Geld mit vollen Händen herausgehauen haben gefeuert, um so die nächste Sparrunde einzuläuten. Vielleicht ist alles ja nur ein Trick? Kurz, selbst wenn das Management den notwendigen mindshift vollziehen kann, sind die Mitarbeiter – und hier gerade diejenigen, die zu den sicheren, etablierten, stabilen Unternehmen gefunden haben und sich dort wohlfühlen – nur zum Teil diejenigen, die beides können: bedacht den Erfolg bearbeiten und inspiriert Neues aus dem Boden zaubern.Die Kraft der zwei Herzen
Es dauert, bis „die Organisation“, d.h die Menschen, in Tiefe verstanden haben, dass sie anders agieren dürfen. Es dauert, bis sich Offenheit und Vertrauen zeigt, bis Ideen aufkommen. Falls das Unternehmen überhaupt noch so lange existiert. Manchmal kommen, trotz des Wunsches nach Innovation, bereits auf dem Weg dahin die nächsten, von den Shareholdern und Investoren verordneten Sparrunden, die alle Hoffnung zunichtemachen. Es lohnt daher sich früh zu kümmern, in den Dialog über die Zukunft einzusteigen und zu ergründen, wer wie und wo seinen Fähigkeiten am besten einbringen kann. Es lohnt ganz bewusst zwei mindsets nebeneinander bestehen zu lassen. Es lohnt frühzeitig mit zwei Herzen zu agieren, überall in der Organisation, in der Geschäftsführung genauso wie am Band und auf den Shopfloor. Vermarkten Sie ganz bewusst die guten alten, erfolgreichen Produkte bis hin zur Resterampe, aber stellen Sie sicher, dass sie genug Angebote auf dem Innovationswühltisch haben, damit ein paar der vielen Ideen es schaffen können richtig groß zu werden. Es lohnt es sich die Themen und das Vorgehen so offen und transparent zu machen, dass das Verständnis für den Wandel da ist, bevor die nächste Lebensphase eintritt. Es hilft, wenn das gegenseitige Verständnis für die Bedeutung des „anders handelns“ klar ist, wenn verstanden ist, wie wichtig BEIDE Teile sind. Die einen, um das Unternehmen mit Ihren Ideen und Impulsen in den nächsten Lebenszyklus zu bringen, die anderen, um diesen Entdeckern eine sichere und ihnen zugleich Raum gebende Ausgangsbasis zu schaffen, solang es geht. Schaffen Sie Dialoge, schaffen Sie Diskussion und schaffen Sie so Zusammenhalt!Neue Trends holen alle ein
Der Druck, auch auf Ihr Unternehmen, wächst. Trends und Technologien verändern auch Ihren Markt – unabhängig davon was Sie tun. Auch wir Berater sind betroffen. Aus on-site wir online, als Beratung Coaching, aus Anleitung Hilfe zur Selbsthilfe. Wenngleich noch wenige (meiner) Kunden meine Online Angebote, sei es für Analysen oder web-conferencing für kleine Dialogrunden, nutzen, der Trend ist sichtbar. Mit neuen Technologien entstehen immer neue Fokuspunkte und Geräte, auf denen die „neue“ „user experience“ stattfindet und auf die sich Unternehmen einstellen müssen. Hätten Sie vor 10 Jahren gedacht, dass Smartphones als ein solcher Fokuspunkt folgende Märkte fast vollständig umgekrempelt: Analoge und digitale Fotographie, CD-Produktion, -Verkauf und MP3-Player (und damit im Grunde die gesamte Musikdistribution), Fahrzeugnavigation und SMS/Messenger. Die großen Brüder der Smartphones, die Tablets haben zwischenzeitlich den PC- und Laptop-Markt aufgemischt, ebenso, wie sie gerade den Büchermarkt verändern. Das Internet – egal über welchen Zugang – hat, um nur einige Beispiele zu nennen, zur Schließung von Bankfilialen und Versicherungsbüros, bis hin zu ganzen Einkaufszentren gesorgt. Als Nächstes steht der Lebensmitteleinzelhandel auf der Liste. Der 3D-Druck öffnet Raum für eine neue Ersatzteilversorgung und damit neue Lebenszyklen für alte Geräte, er erlaubt kostengünstige innovative Einzeldesigns von Häusern bis hin zur Medizintechnik. Das neue Mobilitätskonzepte die Logistik genauso verändern, wie die Bewirtschaftung von Parkraum, Werkstätten und Tankstellen ist vielen klar. „Künstliche Intelligenz“ schickt sich an Informationsbeschaffung und damit alle Bereiche von Wissensarbeit zu beeinflussen – auf allen Ebenen, bis hin zu rein rationalen Entscheidungen im Management Board. Wo und wie die nächsten Fokuspunkte entstehen, lässt sich absehen. Die Zukunft bestimmen diejenigen, die kundenfreundliche Zugänge und Anwendungen rund um ihre Produkte schaffen, die Komfort erhöhen, Mobilität vereinfachen oder einfach nur „Service“ ein wenig interessanter und begeisternder gestalten als der Wettbewerb. Wer einen Schritt weiter denkt, stellt dabei fest, dass zum Thema „user friendly“ auch gehört diese im „Innenverhältnis“ aufzubauen – auch innerhalb der Organisation ist eine einfache Bedienbarkeit von Prozessen, ein begeisternder Umgang miteinander und eine Organisationsstruktur die Ermöglicht statt zu verhindern, für beide Strukturbereiche, die Kreativen und die Bewahrenden, zunehmend wichtig. Für Unternehmen im reinen Effizenzmodus werden solchen Trends Giftspritze. Das Serum, die Erneuerung von innen heraus, ist für sie mehr als eine Herausforderung. Das zu verhindern, es nicht zuzulassen, sondern gemeinsam und frühzeitig „das zweite Gleis“ zu eröffnen, ist eine Aufgabe für die gesamte Organisation, für buchstäblich jeden. Wenn Sie allerdings glauben, dass Sie von all dem verschont bleiben, sprechen Sie mich an und wir überlegen gemeinsam, wie die Herausforderungen für Sie konkret aussieht und wann sie Sie trifft. Was können Sie tun, um langfristige Sicherheit für sich und das Unternehmen aufzubauen? Als Mitarbeiter- Machen Sie bewusst, in welcher Phase des Lebenszyklus sich Ihr Unternehmen befindet.
- Finden Sie heraus, in welcher Phase Sie sich ganz persönlich am wohlsten fühlen.
- Suchen Sie nach den Unternehmensteilen, die sich in dieser Phase befinden und wechseln Sie, wenn dieser Unternehmensteil oder das Produkt sich in die nächste Phase begibt.
- Fragen Sie Ihr Führungsteam, in welcher Phase sie das Unternehmen sehen. Machen Sie klar, dass Klarheit in diesem Punkt für alle absolut notwendig ist, um gemeinsam zielgerichtet zu agieren.
- Halten Sie die Augen dafür offen, was Sie an neuen Erfahrungen mitnehmen können, mit wem Sie sich vernetzen, wo Sie sich gegenseitig unterstützen können.
- Erkennen Sie sich selbst, erkennen Sie, wo Sie und wo Ihr Unternehmen steht.
- Finden Sie Ihren Gegenpart – die optimale Ergänzung zu sich selbst. Also je nachdem den Innovativen oder den Gewinnoptimierer. Finden Sie sich gegenseitig und finden Sie sich früh, bevor die Notwendigkeit da ist.
- Gestalten Sie die Rahmenbedingungen für Ihre Organisation so, dass die Übergänge gelingen. Schaffen Sie Offenheit und Dialoge die den Themenbereich adressieren. Reden Sie miteinander über die nächsten drei bis fünf Jahre. Vernetzen Sie! Lernen Sie voneinander, ohne Beschränkungen und mentale (Hierarchie)Grenzen.
- Lassen Sie zu, dass alles ganz anders läuft, als Sie es gerne hätten. Geben Sie Ihrem Gegenpart und damit dem Unternehmen eine (neue) Chance.
- Brechen Sie das Schweigen auf, das Ihre Macht, Ihr Einfluss und Ihre Meinung im Unternehmen erzeugt. (Dazu hatte ich in der letzten Woche etwas geschrieben.)
- Schaffen Sie vorausschauend Führungs- und Organisationsstrukturen, die mit den Veränderungen bewusst umgehen. Zu oft „fließen“ Unternehmen zu lange vor sich hin, um dann – manchmal deutlich zu spät – hektisch zu erwachen.
- Kurz schaffen Sie Multidextrie (Vielhändigkeit) durch (neue) helfende Hände und Köpfe. Schaffen Sie multidimensionales Denken und Handeln. Schaffen Sie ein neues Unternehmen, bevor das alte einen Grabstein braucht.
Angst.Macht.Schweigen… Schweigen ruiniert immer stärker ihr Unternehmen und damit ihre Karriere
Sie kennen doch noch „Des Kaisers neue Kleider“, dieses hochaktuelle Wirtschaftsmärchen?! Dieses Märchen, in dem ein offensichtlich falsch sozialisiertes Kind so unverschämt ist, auszusprechen was jeder sieht und niemand wahrhaben will. Diese Geschichte, die sich heute, in einer so auf ehrliche, ernsthafte, umfassende Kommunikation stützenden Welt wohl niemals wiederholen kann? Okay, ich lasse jetzt den Sarkasmus wieder weg und näher mich wieder der weit verbreiteten Unternehmensrealität. Zum Glück ist es wohl in nur in sehr wenigen Unternehmen so, dass der Kaiser/Chef keine vertrauenswürdigen Mitarbeiter um sich hat, die ihn rechtzeitig vor Fehleinschätzungen warnen. Menschen die frühzeitig offenes, ehrliches Feedback auf Basis ihrer Erfahrungen und Expertisen einbringen, so dass das Märchen ein Märchen bleibt, gibt es ja überall genug und in nur in wenigen Unternehmen ist es vorstellbar, dass der Chef/die Chefin, nicht das umfassende Wissen besitzt, um die richtige Entscheidung zu treffen. Schließlich war es Expertise und Erfahrung, die die Karriere ermöglicht haben und weiter Macht und Status sichern. Sorry, ich war doch noch im Sarkasmusmodus, er ist in diesem Kontext einfach zu verführerisch. Ganz ehrlich - jetzt wirklich - trotz meiner langjährigen Erfahrung und gerade weil ich mich schon so lange mit neuen Arten von Organisationsgestaltung und Führung befasse, bin immer wieder erstaunt und schockiert, wenn ich sehe, wie unaufrichtig, verschlossen und angstvoll Kommunikation - oder besser wie klar, bewusst und angstvoll Nicht-Kommunikation in vielen Unternehmen stattfindet. Diese Nicht-Kommunikation ist mehrdimensional vielschichtig. Sie ist nicht nur ein Phänomen, der fehlenden Kommunikation von (hierarchisch) unten nach oben, ebenso mangelt es oft an adäquater, transparenter Kommunikation von oben nach unten - und das Abschottungsspiel zwischen Organisationssilos ist ebenso hinderlich wie wirksam. Doch genauso mangelt es oft an Austausch auf Peer-Ebene, zumindest dann, wenn es nicht auch Freunde sind, mit denen man spricht?Der Giftcocktail
So weit, so gewohnt. Schließlich haben Millionen von Unternehmen in der Vergangenheit mit und trotz dieser Themen gut leben und erfolgreich arbeiten können. Das bisschen Mangel wurde durch gute und umfassende Reports, durch enge Führung und klare Zielvorgaben mehr als ausgeglichen. Doch was früher Erfolgsrezept war, wird immer mehr Stolperstein. In Zeiten, in denen Agilität (nicht nur als Buzzword und Filterblasenthema) immer mehr Unternehmen dazu bringt, sich selbst neu auszuprobieren und zu erfinden, in denen echter Nutzen und tatsächliche Wirksamkeit mehr zählen, als die schönsten Pläne und Ideen. In Zeiten, in denen das Wissen nicht mehr oben konzentriert werden kann, sondern unten jederzeit verfügbar sein muss, in diesen Zeiten ist Nicht-Kommunikation pures Gift.Tausend Gründe zu scheitern
Was heute zählt, sind Dialoge, offen, einladend, transparent. Was Unternehmen nach vorne bringt, sind Meinungen, Ansichten, Erfahrungen - von jedem, angefangen beim CEO bis zum Praktikanten, den Kunden, den Lieferanten und, ja auch, den Querdenkern und kurzfristigen Begleitern. Es geht um Austausch und die Fähigkeit die Inhalte zu hören, sie wahr- und anzunehmen, andere Meinungen zuzulassen und wertzuschätzen. Es geht um eine neue Ebene, um Ehrlichkeit, ohne Angst, auf echter Augenhöhe. Es geht darum sich bewusst zu machen, welche Meinung man vertritt und darum, sie aussprechen zu wollen und zu können. Und doch scheitern wir bei dieser so einfachen und ehrbaren Zielsetzung an uns selbst, An unserer Sozialisation, an den alten Beschönigungen, den Notlügen, dem Tanz um den heißen Brei. Wir scheitern an Melonenampeln (Im Projekt ist alles auf rot, aber nach außen hin alles im grünen Bereich), an „das kann man doch so nicht sagen“, an Macht und gefühlter Ohnmacht, an subtil geäußerten Erwartungen und bei allem Wissen, an den Selbstzweifeln oder, bei immer mehr Kompetenz, an Selbstüberschätzung, dem Dunning-Kruger-Effekt (und manchmal der Erkenntnis, das bei all dem Wissen, immer noch viel mehr Wissen fehlt). Wir scheitern auch an der Angst die Verantwortung für das Gesagte, für die Ideen, für das Unkomfortable, das Unsichere übernehmen zu müssen. Wir scheitern daran, uns als zu kleines Rad im großen Getriebe zu sehen, am Wissen, dass uns so unglaublich viele Mosaiksteine fehlen, um das Gesamtbild auch nur in Ansätzen erkennen zu können. Wir scheitern am Gefühl unseren Job nicht gut genug zu machen, wenn da jemand (von unten) ankommen kann, der (auch) eine oder vielleicht auch DIE gute Idee hat. Wir scheitern an unserer Erfahrungen, an unseren eigenen Erwartungen und Ängsten. Wir scheitern auf allen Ebenen, in uns, an uns und vor allem in ganzen Organisationen, ganzen Unternehmen, und damit (auch) an einer einfach erfolgreicheren Zukunft.Das Extrem: Radikale Transparenz
Andererseits, wer in diese Zukunft denkt, erkennt darin die Notwendigkeit für mehr einfach gute Zusammenarbeit. Zusammenarbeit, die darauf beruht, sich über alle Standes-, Macht-, Hierarchie- und Erfahrungslevel hinweg auszutauschen, die Ideen der Jungen mit den Erfahrungen der Alten zusammenzubringen, um das vorhandene Wissen auf immer neue Arten, auf immer neuen Wegen zu spannenden Impulsen zu kombinieren. Zusammenarbeit, die schneller, flexibler, anpassungsfähiger ist. Die all unsere sozialen und kognitiven Fähigkeiten nutzt. Die auf Austausch beruht, auf Kommunikation, auf offener, ehrlicher, wertschätzender, respektvoller, einbindender, unaufgeregt inspirierender Kommunikation. Auf Kommunikation, die darauf baut, dass man sich sanktionsfrei äußert, dass auch Querdenker, Andersmacher und Hinterfrager Anerkennung finden und darauf, dass es viel öfter so sein wird, dass man am Ende vielleicht doch nicht Recht hatte, auf dem Weg aber dennoch gemeinsam etwas wertvolles neues geschaffen hat. Etwas, das auf Basis der alten Nicht-Kommunikation nie entstanden wäre. Dazu muss an nicht so weit gehen, wie Bridgewater Associates, das Investmentunternehmen, das seinen Erfolg auch darauf zurückführt, dass es „radical transparency“ lebt. Radikale Transparenz auf allen Ebenen. Das davon lebt, dass jeder jedem alles sagen SOLL - nicht nur kann. Wo kritisches Feedback eingefordert und positiv wahrgenommen wird, damit zum einen jeder einzelne daran wachsen und zum anderen das Unternehmen Fehler vermeiden und mehr „richtige“ Entscheidungen treffen kann.Jenseits des Extrems brauchen wir mehr ehrlichen Austausch
99,999% aller Unternehmen sollten dem Versuch radiale Transparenz zum Credo zu erheben eine klare Absage erteilen. Nicht, weil ich es für einen falschen Weg halte. Für Bridgewater Associates ist es ein Teil des absolut besten möglichen Weges, es ist Teil des Erfolgs. Aber in 99,999% der Unternehmen arbeiten Menschen, die ganz anderes sozialisiert sind. Die mit soviel brutaler ehrlicher immer auch ein wenig persönlich verletzender Kommunikation nicht umgehen könnten. „Ach, ich könnte das“, sagen Sie jetzt vielleicht. Ehrlich - ich bezweifle das. Nur ganz wenige sind (im stillen Kämmerchen) ehrlich zu sich selbst. Und Selbstehrlichkeit (NICHT Selbstherrlichkeit!!) ist der allererste Schritt, um ehrliches Feedback so geben zu können, dass es respektvoll wahr- und angenommen werden kann. Und doch brauchen wir mehr gute Kommunikation - von allen, mit allen! Offen, respektvoll, maximal ehrlich, achtsam und ohne bewusst zu verletzen.Es gibt viel Ehrlichkeit - da wo Sie sie nicht wollen….
Das Kind im Märchen ist heute längst kein Kind mehr. Es ist herangewachsen zum größten, weltumspannendsten, schnellsten Informationsnetz, das die Menschheit je erlebt hat. Und, es hat einen Namen: Internet. Hier finden sich neben vielen Fake-News auch all die „anderen“ Wahrheiten, auch die über Ihr Unternehmen, über Ihre Strategie, Ihre Ziele. Hier trauen, sich Mitarbeiter, Kunden, Kollegen das auszusprechen, was im Unternehmen unsagbar ist. Hier kommt auf den Tisch, was man sonst nicht mal den engsten Kollegen ins Ohr flüstert. Hier steht, wie es wirklich aussieht im Unternehmen, was man wirklich denkt. In kununu, Xing, Linkedin und auf allen Social Media Plattformen, die Sie kennen (und den vielen, die Sie nicht kennen).Teures Schweigen
Wenn Sie etwas daran ändern wollen, wie im Unternehmen kommuniziert wird, dann starten Sie bei sich. Allerdings, je weiter „oben“ Ihre Rolle angesiedelt ist, desto mehr hat die Art wie Sie kommunizieren (früher, heute und in Zukunft) Einfluss darauf, wie die Gesamtorganisation miteinander umgeht. Wir sind schließlich auch darauf konditioniert Vorbildern zu folgen - und das sind Sie in einer solchen Position immer. Dennoch, auch von „unten“ gestartet hilft ehrliches Feedback, um das Unternehmen erfolgreicher zu machen. Noch etwas lohnt bedacht zu werden: Das Schweigen ist teuer! In unserer komplexen, dynamischen Welt, in der jede verfügbare Information signifikante Unterschiede im Ergebnis bedeuten kann, ist das (angstvolle) Verschweigen von Wahrnehmungen, Erfahrungen und Wissen, der wohl teuerste Luxus, den sich Unternehmensführungen (un)bewusst leisten. Schätzungsweise werden 30% der in Unternehmen vorhandenen Potenziale nicht genutzt, und ich führe einen großen Teil davon auf schlechte Zusammenarbeit und mangelnde und mangelhafte Dialoge zurück. 30% - rechnen Sie selbst wie viel dies bei Ihnen ausmacht. Reflexionsimpulse Um gleich zu starten hier einige einfache Reflexionsfragen:- Wann wurde Ihnen zuletzt zu Ihren Ideen aktiv zugestimmt?
- Wann wurde Ihnen das letzte Mal aktiv widersprochen? Von wem, kam der Widerspruch von Kollegen auf der gleichen Ebene, von „oben“ oder von „unten“?
- Wann wurde zuletzt Ihr Einwand oder Hinweis doch nicht berücksichtigt?
- Wann gab es zuletzt Diskussionsbedarf zu Ihren Ideen? Wann gab es gar einen Konflikt?
- Wie oft haben Sie gefühlt, tatsächlich und unwidersprochen Recht mit Ihren Ansichten?
- In welchen Bereichen wissen Sie mehr als Ihre Kollegen und Mitarbeiter? In welchen weniger?
- Wie objektiv ist Ihre Gesamtwahrnehmung der Situation im Unternehmen?
- Welche und wieviele unterschiedliche Kanäle gibt es in Ihrer Organisation, um neue Ideen einzubringen? Gibt es nur einen zentralen Weg, ggf. abhängig von der Meinung eines Einzelnen oder weniger Kollegen, oder existieren auch alternative Pfade?
- Wie ist die Quote von „ja, das probieren wir“ zu „Nein, lieber nicht“ Antworten?
- Für wie offen, anerkennend und zum Diskurs anregend halten Sie die Kultur in Ihrem Unternehmen?
- Wie wichtig sind Status, Macht und der Einfluss auf Entscheidungen für den Auf- oder Abstieg in der Organisation?
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Führungskräfte und Geschäftsführer, die in diesem Gesamtkontext mit ganz einfachen Mitteln einen kleinen aber objektiven Blick in Ihr Unternehmen werfen wollen, lade ich ein den „Agile Quick Scan“ auszuprobieren. Dazu brauchen Sie 5 Minuten Zeit, geben 22 Antworten und erhalten einen kostenfreien und klareren Blick darauf, wo Kommunikations- und ggf. andere Potenzial- und Problembereiche mehr Aufmerksamkeit benötigen oder worauf Sie in Zukunft stärker bauen können. Klicken Sie einfach hier.Gute alte Führung
Vielfach wird im Kontext Führung betont, dass man heute anders führen muss als früher, dass es wieder mehr auf den Menschen ankommt, dessen Zufriedenheit wichtig ist, damit er/sie engagiert ist, sich einzubringen. Es scheint manchmal so, als hätte es „früher“ nirgendwo gute Führung gegeben und als aktuelle Führungskraft kommt man heute leicht in den Generalverdacht, dass man einer derjenigen ist, dessen Mitarbeiter zu den 85% gehören, die sich via Gallup Jahr für Jahr als unzufrieden darstellen. Andererseits weis jeder, dass es auch heute viele gute Führungskräfte gibt zugleich aber weiterhin der Fisch vom Kopfe her stinkt und schon wenige Führungskräfte, die an der falschen Stelle Einfluss nehmen, ausreichen, um die Kultur zu versauen. Was weniger bekannt ist, einfach, weil wir davon zu weit weg sind, ist, welche brillanten Führungskräfte auch früher schon die Welt prägten. Ein Beispiel dafür ist Sir Ernest Shackelton, ein Polarforscher, der parallel zum 1. Weltkrieg die größtmögliche Niederlage durch eine herausragende Führung in eine vielleicht noch größere Leistung verwandeln konnte.Gute Führung ist nachhaltig
Vervollständigen Sie doch einmal den Satz: „Gute Führung ist….“ Was gute Führung „tatsächlich“ ist, damit beschäftigen sich viele immer wieder. Natürlich gibt umfangreiche Studien dazu, aber im Grunde wissen wir alle, worum es gehen sollte, oder? Wie beantworten Sie folgende Fragen: Wann fühle ich mich gut „geführt“? Wieviel Führung brauche ich, um gute Leistungen erzielen? Welche Führung fördert gute Arbeit, welche verhindert sie? Was brauche ich selbst, damit ich optimal arbeiten kann? Man sollte diese Fragen um ein paar Aspekte ergänzen und ausweiten, denn es gibt ja noch andere Mitspieler. Was bedeutet „gute Führung“ aus der Perspektive von Unternehmen? Was bedeutet sie aus dem Blickwinkel derer, die selbst führen und zugleich geführt werden? Was brauchen sie, damit sie ihren Job gut machen können? Auch ohne „mein Thema“ Agiles Management hier ins Feld zu führen, geht es bei „guter“ Führung im Kern fast immer darum, den Raum zu schaffen, in dem gemeinsam optimale Ergebnisse erzielt werden können. Wieder ist die die Nutzbarkeit der vielen sozialen und kognitiven Fähigkeiten der Menschen im Unternehmen, die zählt. Dabei lässt sich die Qualität der Ergebnisse - auch keine neue Erkenntnis - an der Zufriedenheit der Kunden ablesen, an dem Feedback derer, die diese Ergebnisse für sich nutzen. Dazu kommt die ökonomische Komponente ohne die kein Unternehmen lange besteht und, um es rund zu machen, die ökologische. (Starke) Nachhaltigkeit ist zunehmend ein Qualitätsmerkmal.Die drei Dimensionen „guter Führung“
Führung, wie jede intensive Interaktion mit Menschen, findet (mindestens) auf drei Ebenen satt. Bei sich selbst, beim anderen und in der Gruppe (und sei es die Kleinstgruppe bestehend aus Führungskraft und Mitarbeiter). Damit stellen sich auch die Fragen zu Führung in diesen Dimensionen: Was ist gute Selbstführung für mich? Was brauche ich selbst? Die zweite Dimension: Was braucht der andere, um sich gut geführt zu fühlen? Und - meine, das hat mit Ihren eigenen Wahrnehmungen von guter Führung nicht unbedingt etwas zu tun! Die dritte Dimension betrifft das so entstehende Wechselspiel: Wie kann gegenseitig „gute Führung“ aussehen? (Denn der, der geführt wird, führt auch selbst durch das von gegebene Feedback.) Was braucht die Gruppe, als im Zusammenspiel optimale Ergebnisse zu erzielen? Erstaunlich oft geht es dabei um erstaunlich wenige Dinge."Führung ist eine feine Sache, aber sie hat auch ihre Schattenseiten. Und die schlimmste ist die Einsamkeit." Sir Ernest Shackelton
Ein Blick 100 Jahre zurück
Ernest Shackelton war Brite, Waliser um genau zu sein. Er fuhr schon früh zur See und nahm an frühen Erkundungen der Südpolregion teil. Schließlich führte er selbst die Nimrod-Expedition und den Versuch zum Südpol zu gelangen an. Dabei stellte er stets das Überleben der Expeditionsteilnehmer über den unbedingten Erfolg - wohl auch, weil nur das ihn in die Lage versetzte den Ruhm dafür (mit seinen Kameraden) selbst zu genießen und damit seine gesellschaftliche Stellung zu verbessern. Damit war er anders, als viele seiner Führungskollegen, die ihren Untergebenen unbedingten Gehorsam und Pflichterfüllung bis in den Tod abverlangten. 1913 - der Südpol war bereits „erobert“ - wollte Shackelton das „letzte große Abenteuer der Antarktis“ in Angriff nehmen: Die Durchquerung des Kontinents. Doch dazu sollte es nicht kommen. Nicht der Krieg bremste ihn, in den Großbritannien just in dem Moment eintrat, als er 1914 mit seinen zwei Schiffen England verlassen wollte, sondern die Natur stellte sich ihm entgegen. Statt wie geplant mit einer Gruppe Männern und Hunden im Weddelmeer anzulanden, um sich auf den Weg durchs Eis zu machen, konnte das Schiff durch eine zu stabile Packeisbarriere nicht anlanden. Eingeschlossen vom Eis trieb die Endurance am geplanten Startort vorbei, blieb neun Monate eingeschlossen, bis sie schließlich vom Eis zermalmt wurde und sank. Die 28 Männer, die sich an Bord befanden, waren nun, ohne den Schutz des Schiffes, auf dem sich stetig verändernden Packeis, mitten in einer der entlegensten Gebiete dieses Planeten, auf sich allein gestellt. Dennoch gelang es Shackelton, sich, zunächst mit der gesamten Gruppe und später, nachdem „festes Land“ erreicht war, zusammen mit sechs Begleitern wieder bis in die „Zivilisation“ - einen Walfängerhafen auf Südgeorgien, durchzukämpfen, nur um sofort darauf alle Hebel in Bewegung zu setzen, um am 30. August 2016, nach 635 Tagen im Eis, die übrigen Kameraden von der kleinen, felsigen, lebensfeindlichen Insel zu retten, auf der sie ausharren mussten. Das ihm dies gelang, lässt sich, soweit dies heute nachvollziehbar ist, vor allem auf sein Führungsgeschick und seine Erfahrung zurückführen. Glaubt man den Tagebüchern und Aufzeichnungen, dann hat Sir Ernest Shackelton sehr bewusst seine Führung aufgebaut, Führungskompetenzen bei anderen gefördert und, ganz nebenbei, bei manchen seiner recht eigenwilligen Mitstreiter, die Offenheit erzeugt sich führen zu lassen. Blickt man tiefer hinein, sind es, gerade aus dem heutigen Blickwinkel von „Agilem Management“ und „Agiler Führung“ (wieder: wenig erstaunlicherweise) dieselben Themen, Werte, Haltungs- und Handlungsweisen, die seine, wie ausnahmslos alle seiner Kameraden später bestätigten, herausragenden Führungspersönlichkeit ausgemacht haben.Der Start-up Gründer
Shackelton, der für die Expedition eine Vielzahl von Sponsoren brauchte, war in einer Rolle, die man heute als Entrepreneur und Start-up Gründer beschreiben würde. Er war viele Verpflichtungen eingegangen und hatte seine wirtschaftliche Zukunft vom Erfolg der Unternehmung abhängig gemacht. Zugleich war er der „Boss“ einer Expedition die auf zwei Schiffen (Neben der Endurance gab es die Aurora, die mit ihrer Besatzung auf der gegenüberliegende Seite der Antarktis Lebensmitteldepots und Hütten bauen sollte, um die Reise ab dem Südpol möglich zu machen) und hatte so ein beachtlich Zahl Männer „unter“ sich. Er war der Chef, der sofort Struktur in diese Gruppe meist einander Fremder bringen musste, damit diese ab dem Zeitpunkt des Segelsetzens an der Südküste Englands, 24 Stunden am Tag miteinander auskommen und arbeiten konnten. Was er dafür tat finden sie in jedem Handbuch und in jedem Seminar zu Agiler Führung wieder:- Er wählte die Expeditionsteilnehmer vor allem aufgrund ihrer Passung zur Gruppe und ihrer Persönlichkeit aus. Wer fachlich noch etwas dazulernen musste, bekam dazu Gelegenheit.
- Er ging mit Einfühlungsvermögen und Empathie vor und legte großes Verantwortungsbewusstsein gegenüber anderen an den Tag.
- Er schuf ein optimistisches, positives und freundliches Arbeitsklima.
- Er betrachtete die Dinge aus vielen unterschiedlichen Perspektiven, um differenzierte Aussagen und Entscheidungen treffen zu können. Dazu bezog er die Meinungen und Erfahrungen der übrigen Teilnehmer ein und trug deren Entscheidungen mit.
- Er was offen gegenüber anderen Herangehensweisen und Ideen, vor allem, wenn sich Dinge im Umfeld änderten.
- Er war bereit seine Meinung und seine Entscheidungen den teils sehr dynamischen Entwicklungen anzupassen und sich damit auch selbst zu widersprechen.
- Er hatte bei allem eine klare Zielsetzung, die ihn vorantrieb, deren Anknüpfungspunkte er bei seien Kameraden erkannte und gezielt bediente und so eine gemeinsame Zielsetzung formulierte.
- Er war dabei dennoch maßvoll im Versuch diese Ziele zu verfolgen und passte die Zielsetzung den Umständen an.
- Er brachte allen anderen gegenüber gleichermaßen Respekt entgegen, auch und gerade wenn Auseinandersetzungen anstanden.
"Wenn man ein Führer ist, ein Mensch, zu dem andere aufschauen, dann muss man immer weiter gehen." Sir Ernest ShackeltonSein Verhalten und seine Haltung, heute würde man sagen sein „mindset“, waren damit deutlich anders, als das anderer Führungskräfte zu seiner Zeit. Noch eine Parallele zu heute. Dabei zeigte sich diese Führungskompetenz nicht von Anfang an, dazu bestand nicht die Notwendigkeit. Echte Führungskompetenz ist zwar ein Thema, das in ruhigen Zeiten erlernt und erworben werden sollte, ob und wie gut man dies dann verinnerlicht hat, zeigt sich aber erst in Zeiten von Krisen und neuen großen Herausforderungen.
Jeder kann ein wenig Shackelton
Solange Sie also noch Zeit haben, solange die Krise noch nicht da ist, egal ob als Mitarbeiter oder Führungskraft, reflektieren Sie sich und Ihre Haltung doch einmal bezogen auf folgende 5 Themen:- Wie gehe ich mit Respekt um? Wenn ich ihn erhalte und wenn ich ihn gebe? Kann ich damit umgehen? Fühle ich mich wohl oder eher unwohl damit?
- Betrachte ich Themen monoperspektivisch oder lasse ich andere Sichtweise bei mir und bei anderen zu? Wie gelange ich zu einer differenzierten Betrachtung des Themas?
- Bin ich aufgrund der Erfahrungen bereit aus einer differenzierteren Sicht zu lernen? Wie und wo kann ich diese Lernerfahrungen vertiefen und verankern?
- Habe ich für mich ein klares Ziel? Wie passt dieses Ziel zum Ziel meiner Kollegen und Mitarbeiter? Wie kann ich meine Ziele artikulieren und wie kann ich andere einladen dies ebenfalls zu tun, um so zu einem Gesamtbild zu gelangen?
- Kann und will ich Verantwortung übernehmen oder abgeben? Bin ich wirklich bereit dies konsequent zu tun? Was tue ich, wenn die Dinge dann doch anders laufen?