16.04.19 | Blog, Leadership / Führung, Management, Management Insights, Wirksamkeit, Zusammenarbeit |
Im letzten Monat habe ich ein kleines Experiment gewagt. Ich habe in meine Follower und Kontakte in den beiden großen „sozialen Business-Netzwerken“, auf Linkedin in Xing, gebeten, an einer Befragung teilzunehmen.
Was gedacht war, um mir einen kleinen Überblick über den Status von zeitgemäßer Führung und Management zu verschaffen, wurde mit der Zeit eine eindrückliche Darstellung einiger der größten Stolpersteine und Hemmnisse bei der Gestaltung der Zukunft in Unternehmen.
Zusammenfassung
Oft wird über den Veränderungsunwillen vieler Mitarbeiter gesprochen. Diese Studie zeigt jedoch ein etwas anderes Bild. Die Teilnehmer bekunden einen großen Willen die in Ihren Unternehmen bestehenden Fähigkeiten zur Gestaltung der Zukunft aktiv zu nutzen. Dies im Grundsatz gerne mit Zustimmung des Top-Managements und der Führungskräfte. Da diese jedoch zugleich als zu inaktiv wahrgenommen werden, sind knapp 70% bereit und willens, sich auch ohne Zustimmung „von oben“ für die Zukunft ihrer Unternehmen einzusetzen.
Ein Wert der Hoffnung gibt und mich zugleich betroffen macht. Ein Wert den nur das Top-Management und die Führungskräfte selbst in Richtung von mehr gemeinsamer Arbeit an diesem wichtigen Thema verändern können.
Die Kernaussage ist klar: Die Mitarbeiter wollen (sich) die Zukunft gestalten.
Der Einstieg in die Details
Um es gleich vorweg zu nehmen: Natürlich ist die Befragung trotz ihrer über 200 Teilnehmer nur teilweise repräsentativ und wahrscheinlich befinden sich in meiner „Filterblase“ einfach auch viele, die den Wandel nicht abwarten können und wollen, zumal ich nur über Online Kanäle zur Teilnahme aufgerufen hatte. Dennoch decken sich die Ergebnisse mit Studien von McKinsey, mit Schlussfolgerungen der jährlichen „Top Job“ Befragung, mit den Resultaten einer Befragung von Schweizer CEOs und den Ergebnissen einer gemeinsamen Studie mit AGILITYINSIGHTS aus 2018.
Was „meine“ Befragung zusätzlich liefert, ist ein Blick darauf, wie weit Top-Management und Mitarbeiter bei Wahrnehmung des Beitrags zu Gestaltung der Zukunft bereits auseinander gedriftet sind. Und das ist inzwischen eine mehr als deutliche Kluft.
Kurz in plakativen Worten: Die meisten Mitarbeiter versuchen die Zukunft aktiv zu gestalten, während sich das Top-Management sich um irgendetwas anderes zu kümmern scheint.
In diesem Beitrag gehe ich auf die Ergebnisse aus der Gesamtsicht der Daten ein. In der nächsten Woche werde ich in Bezug auf Unternehmensgrößen und die Rollenverteilungen der Teilnehmer tiefer einsteigen. Anschließend wird es einen Ergebnisreport (als PDF) geben, den ca. 140 Teilnehmer bereits angefordert haben. Wer nicht an der Studie teilgenommen hat und dennoch den Ergebnisreport erhalten möchte, kann sich über diesen Link in den Verteiler eintragen. Die Befragung ist grundsätzlich weiterhin verfügbar. Die hier dargestellten Ergebnisse beziehen sich auf die 209 Teilnehmer, die bis zum 15.04.2019 teilgenommen haben.
Positive Stimmung
Die eindeutigste Nachricht vorneweg: Knapp 95% der Teilnehmer nehmen einen Wandel der Anforderungen an die Angebote und Arbeitsweise ihres Unternehmens wahr? Es tut sich als etwas in der (Um)Welt der Unternehmen.
Diesem Wandel sehen die Mehrzahl der Teilnehmer auch insofern gelassen entgegen, als sie an die Fähigkeit des Unternehmens glauben, sich auf diese Anforderungen einstellen zu können.
Die eindeutig größten Chancen sehen die Teilnehmer in der Anpassung der Zusammenarbeit (39,9% volle Zustimmung und 25% überwiegende Zustimmung), gefolgt von Anpassungen und Verbesserungen der Organisationsstruktur (63,46% volle + überwiegende Zustimmung). Die Entwicklung neuer und Verbesserung bestehender Produkte besitzt dabei weiterhin große Bedeutung (59,81% Zustimmung).
Doch es scheint als sei der Blick nach innen und damit die Möglichkeit Schritte zu tun, um von hier aus Neues zu ermöglichen, für die Teilnehmer von besonderer Bedeutung.
Eine Quelle dieser Zuversicht sind die Teams, in denen die Teilnehmer arbeiten. Diese sehen sich, insbesondere auch im Form von zwei Komponenten zeitgemäßer Zusammenarbeit, der Anpassung der Aufgaben- und Rollenverteilung (67,81% stimmen voll oder überwiegend zu) und der Art der Zusammenarbeit (73,56% stimmen voll oder überwiegend zu), gut gerüstet.
Die (Un)sichtbaren
Erste Einschränkungen dieser im Grundsatz positiven Sicht der meisten Teilnehmer werden deutlich, wenn es um Maßnahmen zeitgemäßen Managements geht. Nur 36,54% haben das Gefühl, dass die Mitarbeiter in die aktive Gestaltung der Zukunft stärker als früher einbezogen werden und gar nur 34,3% nehmen mehr Freiraum bei Entscheidungen und Innovationen wahr. Je ungefähr 50% (genau: 52,41% bzw. 49,27%) erkennen ein solches Vorgehen des Top-Managements explizit nur teilweise oder gar nicht.
Zugleich irritiert ein weiterer Wert: Selbst das aus dem klassischen Zukunftsgestalten abgeleitete erstellen klarer Pläne und Zielsetzungen sehen nur 45,19%. 40,87% sehen (nicht mal) das.
Auch zeitgemäße Führung, zumeist auf Ebene des mittleren Managements, ist (selbst in der Filterblase) in vielen Unternehmen noch nicht angekommen. Das die Zukunft in Dialogen thematisiert wird, sehen nur 1/3 der Teilnehmer (33,65%) und der Versuch der Stärkung vorhandener Stärken ist nur bei 29,81% wahrnehmbar. Dafür ist eine vermehrte Vernetzung immerhin bei 37,68% schon ein Thema.
Andererseits: Bei der Mehrzahl der Unternehmen werden all diese, gleichermaßen unglaublich wichtigen, einfachen und effektiven Ansätze nicht genutzt. Über das „warum“ kann ich hier nur spekulieren. Entweder sind die Vorbehalte noch zu groß oder aber viele Führungskräfte sich sich der Möglichkeiten tatsächlich nicht bewusst.
Doch all das war nur das Vorspiel zu dem, was im Rahmen der Befragung in Bezug auf das persönliche Engagement sichtbar wurde. So sehr die Teilnehmer sich von Top-Management und Führung in (zu) großen Teilen allein gelassen fühlen, so sehr haben sie das Heft selbst in die Hand genommen. Nur 11,48% geben an, NICHT zu versuchen mit den Führungskräften zur Zukunft ins Gespräch zu gehen. Gar nur 9,61% engagieren sich NICHT gemeinsam mit Kollegen und vergleichsweise geringe 18,18% arbeiten NICHT an der Führung vorbei. Die Revolution ist bereits in vollem Gange.
Wieviel Potenzial in den Mitarbeitern steckt, macht eine letzte Aussage deutlich: Insgesamt 68,11% der Teilnehmer haben den Mut und den Willen die aus ihrer Sicht notwendigen Veränderungen z.B. als grasroot Aktivität, gemeinsam mit anderen aber vor allem auch OHNE Zustimmung der Führungskräfte anzugehen. Nur 31,89% wollen dies gemeinsam mit der Führung tun.
Die Teilnehmer sehen offensichtlich Lücken und sind gewillt, sie zu schließen. Ein unglaubliches Potenzial für alle Unternehmen, denen es gelingt, sich dieses Potenzial zu erschließen.
Wer nun glaubt nur ein paar zukunftssüchtige Blue collars hätten sich hier Luft verschaffen wollen, der irrt. Die Teilnehmer stammten aus allen drei wesentlichen Führungskategorien und sind knapp zur Hälfte selbst als Führungskraft im Unternehmen aktiv.
Ebenso stammen die Teilnehmer, fasst man die Unternehmen mit bis zu 50 Mitarbeitern zusammen, zu ähnlichen Anteilen aus Unternehmen der verschiedenen Größenklassen, die wiederum alle ihne besonderen Herausforderung in Bezug auf Struktur und anwendbare Managementmodelle besitzen.
Ein Vergleich mit anderen Studien
So sehr die hier dargestellten Ergebnisse, die Folge einer nicht oder nur wenig repräsentativen Auswahl von Teilnehmern aus einer für „new ways of working“ sehr offenen Filterblase sein könnten, so sehr decken sie sich im Grundsatz mit anderen Studien.
McKinsey schreibt im Oktober 2018 in „Leading agile transformation: The new capabilities leaders need to build 21st-century organizations“ im Kontext „transforming the organization“ u.a.
„Cocreate a deeply resonant organizational purpose with participation across the organization, then broadcast it at every opportunity.“und „Engage people across the organization in cocreating the new agile organization design and culture through constant experimentation and learning.“ ("Schaffen Sie einen stark resonierenden Organisationszweck mit Beteiligung der gesamten Organisation und kommunizieren Sie ihn dann bei jeder Gelegenheit.“ und „Bringen Sie Menschen in der gesamten Organisation dazu, das neue agile Organisationsdesign und die neue Kultur durch ständiges Experimentieren und Lernen mitzugestalten.“)
Prof. Dr. Heike Bruch, Jessica Färber und Christina Block kommen in der „Top Job-Trendstudie 2018 - Leadership der Zukunft“ zu dem Schluss, dass „Die modernde Führung und die beiden Facetten (inspirierende und geteilte Führung) zeigen […] positive Wirkungen. Besonders starken Einfluss hat hierbei eine inspirierende Führungskultur in Unternehmen auf Leistungskennzahlen und das Klima im Unternehmen. […] Auffallend ist dabei, dass Mitarbeitende sehr produktiv sind. Das heißt, sie arbeiten effizient.“ Hier liegt offensichtlich ein starker Hebel, um das schon bestehenden Engagement für das Unternehmen besser zu nutzen!
Eine u.a. durch das Forschungsinstitut für Arbeit und Arbeitswelten (FAA) der Universität St.Gallen, unter Prof. Dr. Antoinette Weibel, von Juni 2016 bis Februar 2017 durchgeführte Befragung von 44 Schweizer Top-Managern führte zu den „Key Take Aways“: „Führungskräfte:
Risikofreudigkeit, Innovationsbereitschaft, Inspirationsfähigkeit, Sozialkompetenz sowie Geschick für gute Mitarbeiterauswahl und –förderung werden zentral. Und einsame Entscheide und Fachwissen rücken in den Hintergrund; Informationskompetenz ist nicht mehr Kernkompetenz, sondern Selbstverständlichkeit.“
Schließlich zeigt auch die von AGILITY INSIGHTS gemeinsam mit mir im letzten Jahr durchgeführte weltweite Studie zu „Agilem Management“ auf, wie sich Top-Unternehmen von Mittelmaß und dem unteren Drittel unterscheiden:
Diese Studie könnt ihr euch hier anfordern.
Mein „Take away“
Mit dem „Mut und Willen zur Veränderung“ ist es wie mit der Zukunft selbst, sie existieren, sind aber ungleich verteilt.
Meine Botschaft an Top-Management und Führungskräfte in den so betrachteten Unternehmen: Gebt den Mitarbeitern mehr Raum, geht in den Dialog. Haltet etwaige Kritik aus und erkennt, dass darin viel steckt, was euer Unternehmen nach vorne bringen kann und vor allem - das ist die Absicht eurer Kollegen - soll!
Die aktuelle Verschwendung und Verschiebung von Potenzialen und Engagement schadet dem Unternehmen zwar (vielleicht) nicht direkt, es nutzt die Möglichkeiten aber eben auch nicht sinnvoll aus.
Zugleich weiß ich, dass die wenigsten hier direkt angesprochen fühlen (müssen). Wer sich auf diesem Weg über solche Themen informiert geht wahrscheinlich mit einem anderen Bewusstsein mit vielen Dingen um. Dennoch kennt ihr alle Menschen, die bereits eine erste Offenheit entwickelt haben, denen aber noch die Gewissheit fehlt, dass es auch anders gehen könnte. Denkt an eure Geschäftspartner und Unternehmen die vielleicht noch anders unterwegs sind, mit denen ihr andererseits noch lange zusammenarbeiten möchtet oder deren Produkte ihr sehr schätzt.
Daher meine eindringliche Bitte: Teilt diese Erkenntnisse mit ihnen. Sendet ihnen eine e-mail oder den Link zu dieser (barrierefreien) Version dieses Beitrags in meinem Blog.
FAZIT
Kann all das den Unternehmen reichen, um die Zukunft zu gestalten?
Ein Umdenken auf Top-Management und Führungsebene ist dringend angeraten, um zum einen über die eigene Gesamtwahrnehmung des Unternehmens und seines Umfelds wichtige Weichen stellen zu können und zum anderen, um ein weiteres Auseinanderdriften von so wichtigen und kulturbildenden Themen wie Anerkennung, Reputation und Respekt vermieden werden. Wenn das Top-Management und die Führungskräfte als Hemmnis bei der Entwicklung des Unternehmens wahrgenommen werden, so zerstört dies die Basis für eine zielführende Zusammenarbeit an dieser Zukunft. Hier gilt deutlich mehr als in vielen anderen Bereichen: Wer (die anderen aus-)bremst verliert!
Es gilt bewusst und vor allem gemeinsam an der Zukunft zu arbeiten. Dialoge und Partizipation wachsen ebenso in Ihrer Bedeutung wie Wahlfreiheit, Vertrauen und Zusammenarbeit.
Top-Management & Führung müssen sich selbst zurück ins Boot bringen, das sonst ohne sie ablegt - mit ungewissem Ziel und Folgen.
Vor dem (Rück)Fall in alte Muster, dem „Back to the roots of Management“ durch mehr Planung, Weisung, Kontrolle und dem Rückzug ins Geschäftsführungs- und Vorstandsbüro kann ich nur warnen. Die Zukunft ist mehr und mehr ein Gemeinschaftswerk!
Über die Highlights der Zusammenhänge innerhalb der jeweiligen Untergruppen werde ich nächste Woche berichten. Auch hier gibt es (für mich) erstaunliches, etwa, dass die 15% der Teilnehmer, die den Glauben an die Fähigkeit „ihres“ Unternehmens sich den Veränderungen anzupassen verloren haben, zu 85% am Top-Management und den Führungskräften vorbeiagieren, um das Unternehmen in die Zukunft zu tragen. Sie haben, soweit erkennbar, den Glauben an „die da oben“ maximal (bis über 90%) verloren.
P.S. Als Kritik kann man anführen, dass die Fragen nicht eindeutig und wissenschaftlich fundiert gestellt wurden. Das stimmt zum Teil. Meine Erwartung war zu beginn auch nicht, so viele Teilnehmer zu erreichen. Somit kann ich nur für die Zukunft Besserung geloben.
09.04.19 | Blog, Management, Management Insights, Organisationale Agilität, Zusammenarbeit |
Brauchen wir ein Management Re-framing….weil der alte Rahmen Zukunft (zer)stört!?
Management ist märchenhaft - in manchen Unternehmen zumindest. Aber, unter „märchen“haft kann man ja auch etwas anderes verstehen.
Kennt ihr den Muhtiger?
„Der Muhtiger war schon kurz nach seiner Geburt zum Waisen geworden. Seine Mutter wurde von Wilderern getötet, weshalb ihn ein paar Kühe zu sich aufgenommen hatten, um ihn aufzuziehen. In den ersten Monaten dachte sich der Muhtiger nichts dabei, dass seine Adoptiveltern und seine Spielkameraden so anders aussahen als er. Er dachte sich auch nichts zu seinem Namen, den die Kühe ihm gegeben hatten, weil er zwar ein Tiger war, aber eben auch versuchte, sich wie die Kühe zu artikulieren. Er dachte sich auch nichts dabei, sich, wie die Kälber, vornehmlich von der Milch der Kühe zu ernähren und fraß, wie die anderen auch, ab und zu einen Büschel Gras. Das schmeckte ihm zwar anfangs nicht wirklich, aber er gewöhnte sich an dieses Ritual.
Nach einem halben Jahr jedoch wuchs sein Appetit auf etwas anders als Milch. Er konnte sich das auch nicht erklären und behielt diesen abnormen Wunsch für sich. Er fühlte ab jetzt immer mehr, dass die natürlichen Grenzen, die das Leben bei den Kühen für ihn mit sich brachten, nicht zu dem passt, was er tun wollte und konnte.
Mit der Zeit wurde er stärker und stärker. Er veränderte sich und ihm wurde bewusst, das er ein anderes Leben führen wollte, ja, musste. Zu dieser Zeit wurde es im Lebensraum der Kühe zunehmend ungemütlich. Es regnete öfter und die Weiden, die die Kühe normalerweise nutzten, standen immer häufiger unter Wasser. Was zunächst noch wie ein auskömmliches Stück Land aussah, wurde immer mehr zu einer Schlammwüste, die nicht mehr das an Nahrung und Schutz hergab, was die Herde braucht. Doch niemand in der Herde war bereit, dass angestammte Gebiet zu verlassen. Niemand dachte auch nur daran, dass es woanders besser sein könnte. Die Herde hatte schließlich schon immer in diesem Gebiet gelebt. Seit Generationen war es nie nötig gewesen, den eigenen Dank- und Handlungsrahmen zu verlassen.
Doch der Muhtiger wusste, dass es an der Zeit war, seine und die Grenzen, die die Kühe sich selbst gesetzt hatten, zu überwinden. Er machte sich auf und erkundete die Gegend. Ihm fiel auf, dass es noch viele andere Tierarten gab, die Ihren eigenen Lebensraum gefunden, diesen klar abgegrenzt und sich darin gut eingerichtet hatten. Ihm viel aber auch auf, wie sehr sich die vielen Tiere damit beschränkten, weil es ausserhalb dieser festgelegten Gebiete so viele andere Nahrungsquellen gab. Schließlich fand der Muhtiger, gar nicht weit von der alten Wiese entfernt neue Weiden, mehr noch, er fand ganze Weidegebiete, die nach und nach durchstreift werden konnten, ohne, dass jemals das Gras für die Kühe ausgehen würde. Und er fand noch etwas: Weitere Tiger!
Er erkannte sofort, dass er sich sein Leben lang an Beschränkungen und Glaubenssätze gehalten hatte, die ihn eingeschränkt, sein natürliches Handeln begrenzt und ihm nicht erlaubt hatten, so zu leben, wie es für ihn richtig gewesen wäre. Er erkennt aber auch, das die Kühe nicht anders gekonnt hatten, als ihm zu vermitteln, was sie selbst über Generationen erlebt und gelernt hatten.
Schließlich verließ der Muhtiger seine Herde, ließ auch das „muh“ hinter sich und wurde von den Kühen nur noch "mutiger Tiger" genannt, denn auch sie haben verstanden, das es sein Mut gewesen war, der sie gerettet und ihnen neue Möglichkeiten aufgezeigt hatte.“
Die Grenzen erweitern
Märchen"spass" beiseite. Unser Denken über die Art wie Organisationen, und darin Zusammenarbeit, funktionieren muss, ist vielfach noch stark davon geprägt, wie Unternehmen die letzten 30 - 40 Jahre agieren mussten. Wir sind es so sehr gewohnt das Business-, Innovations- und Transformationstheater mitzuspielen, wir sind es so gewohnt in Jahreszyklen, in KPI und Plan-Ist Vergleichen zu leben, dass wir gar nicht merken, wie sehr uns dies in einem immer schnelllebigeren Welt in unserem Tun einschränkt.
Wo dies auffällt, da wird an den konkreten Dingen geschraubt, da werden Meetings anders organisiert, da werden Werte neu interpretiert, da wird Vernetzung vorangetrieben, da werden Innovationshubs gegründet. Alles Wege, die Grenzen, vor allem immer wieder auf der Arbeitsebene, zu erweitern.
Die Ketten sprengen, um den Abstand zu verringern
Dennoch gilt aus meiner Sicht, dass es dringend geraten ist, sich auf der Top-Ebene ganz bewusst mit der Frage auseinanderzusetzen, ob die über die Zeit in den vergangenen Jahren (un)bewusst gesetzten Rahmenbedingungen, die Leitplanken und Richtlinien, die Organisation in ihrer Arbeit wirklich unterstützen oder ob sie ihren Erfolg tatsächlich eher behindern. Aus der Arbeit mit den „Insights“, den Einblicken, die wir mit Hilfe des AGILITYINSIGHTS Frameworks in Unternehmen gewinnen, zeigt sich immer wieder, wo die Top-Ebene federführend anders agieren sollte, um das Erfolgspotenzial des Unternehmens zu steigern. (Unsere Studie zu „Agilem Management“ ist hier verfügbar.)
Die Ergebnisse sind dabei vor allem deshalb so überraschend, weil sie zeigen, wie einfach es wäre die Ketten zu sprengen und - auch aus der Perspektive dieser Top-Entscheider - mehr Raum für die wirklich wichtigen Dinge zu erhalten.
Noch etwas zeigt sich gerade deutlich. In meiner aktuell (noch bis zum 15. April) laufenden Befragung ("Zusammen-Zuversicht-Zukunft") zeigt sich (als aktuelles Zwischenergebnis) die Unzufriedenheit vieler Mitarbeiter mit Ihrer Wahrnehmung der aktuellen Aktivitäten „da oben“. Der Hintergrund hierfür kann sein, dass die Kommunikation und Transparenz nicht ausreicht, um die aus Managementsicht notwendigen Aktivitäten (und Nicht-Aktivitäten) erklären. Die Ursache kann aber eben auch sein, dass die Angst vor dem loslassen, vor der Erweiterung des Handlungsrahmens, vor dem Springen der eigenen Ketten im Top-Management noch groß ist.
Die bisherigen Ergebnisse zeigen eindeutig, dass der wahrgenommene Abstand zwischen der Unternehmensspitze und der mittleren Führungsebene (und auch zu den übrigen Mitarbeitern) in einer zu großen Zahl an Unternehmen zu groß ist, um gemeinsam entspannt in die Zukunft blicken können.
Es scheint, als würden sich viele Mitarbeiter wünschen, dass das Management seine und ihre Ketten tatsächlich zeitnah sprengt. Vielleicht ist es Zeit, tatsächlich über ein Management Re-Framing nachzudenken.
Wer solche „Organisations-Märchen“ mag, dem empfehle ich auch „who moved my cheese“ von Spencer Johnson.
Zum Schluß: Meine Barometerfrage zu diesem Blogpost:
Was denkst Du: brauchen wir mehr Top-Führungskräfte, aka „Management“, die die Ketten sprengen und den Aktionsrahmen für die Zusammenarbeit in Unternehmen bewusst neu (und weiter) setzen? (Der Link für auf eine anonyme Befragung auf Surveymonkey).
P.S. Ein Inhouse Workshop zum Thema ist derzeit in Planung. Wenn Du mehr Infos dazu möchtest, schreib mir.
02.04.19 | Blog, Leadership / Führung, Management, Wirksamkeit |
>>> Standpunkt <<<
Es ist schon erschreckend, wie viel heute über Kultur, über Wandel, grassroot Initiativen, neues HR, mehr Agilität, digitale Transformationsnotwendigkeiten usw. gesprochen wird, ohne, dass irgendjemand mal tiefer bohrt oder auf den Punkt kommt.
Keines der Unternehmen, die ich kenne, hat sich einem Wellness-Selbstzweck verschrieben. Ich habe noch niemanden getroffen, der sagt, dass er sein Unternehmen nur deshalb im Markt hält, weil das Thema Kultur wichtig ist oder weil der Wandel solchen Spaß macht. Es geht noch immer, wie seit geschätzt 3.000 Jahren, um Ergebnisse, um Erfolge, um positive Wirkung.Dennoch und aus gutem Grund gibt es eine zunehmende Zahl an Management- und Führungsmodellen, die auf einen Kulturwandel fokussieren. Die versuchen diesen „neuen“ Hebel greif- und fassbar zu machen. Langsam wächst die Erkenntnis, dass die Stellschrauben jenseits objektiver Zahlen, Daten, Fakten sich in den Bereich subjektiver Wahrnehmungen verschieben. Mit dem Thema „Kultur“ ist auch das Bewusstsein gewachsen, dass es um subjektive Wahrnehmungen geht und, einen Schritt weiter, gerade auch die intersubjektiven Wahrnehmungen, der gemeinsame Glaube daran, wozu Aufgabe dienen, wie Dinge funktionieren, wofür wir sie brauchen, von substanzieller Bedeutung sind. Es wächst das Bewusstsein, dass Erfolg aus gemeinsamer Zufriedenheit, aus Verbundenheit und intensiver, fokussierter und zugleich freier Interaktion entsteht.
Früher hieß es: Menschen kommen wegen der Aufgabe ins Unternehmen. Dann setzte sich der Glaube durch, dass Employer Branding, also das, was vom Unternehmen nach außen sichtbar ist, Menschen anzieht - ganz vorne dabei die Kultur. Doch was passiert, wenn die Menschen dann im Unternehmen sind? Warum bleiben Menschen, warum bringen sie sich ein - oder auch nicht? Wer hält sie?
Die einfache Erkenntnis: Menschen bleiben wegen anderer Menschen. Konkret: Sie bleiben wegen der Menschen mit denen sie arbeiten, mit denen sie den gemeinsamen Glauben haben, dass das, was sie tun, Bedeutung für sie und das Unternehmen hat, mit denen sie erkennen, dass sie selbst UND das Team durch die gemeinsame Arbeit gewinnen. Sie bleiben, weil sie erkennen, dass im Team Emergenz entsteht, dass 1 + 1 deutlich größer wird als zwei.
Damit Menschen dies spüren - ja: „spüren“, denn es sind Gefühle die uns in Teams halten - brauchen sie Raum für (diese) Gefühle, für positive (Selbst)Erfahrungen, um sich auszuprobieren, um neue Erkenntnisse zu sammeln. Sie brauchen Bestärkung, Trost, konstruktive Auseinandersetzung, Dialog. Sie brauchen Interaktion und Kommunikation. Und sie brauchen natürlich die allem den Rahmen gebenden, irgendwie dann doch bedeutungsvolle Aufgabe (und, nicht nur nebenbei, das Wissen, wie, wo und wodurch ihr handeln Wirkung erzeugt).
Es ist der gemeinsame Glaube daran, was miteinander und durch die gemeinsame Arbeit entsteht, der das Umfeld erschafft, in der Menschen zusammenarbeiten können und wollen. Der gemeinsame Glaube an das Ziel, die Aufgabe und (ja, auch) die Be-/Entlohnung für das Erreichen des Ziels. Erst dieser gemeinsame Glaube ermöglicht, dass aus dem subjektiven Ich, dem „ME“, der Mehrwert des „gemeinsam“, des „WE“ wird.
Warum schreibe ich das alles?
Um in Zukunft Unternehmen erfolgreich zu machen, reicht der Blick auf die Kultur oder die Umsetzung der gerade anstehenden Transformationen nicht aus. Um die Wirkung einer Organisation zu langfristig und nachhaltig zu verbessern, müssen wir die Rahmenbedingungen für die Wirksamkeit von Teams (und Zusammenarbeit) geeignet gestalten. Die etablierten Management- und Führungsansätze bilden diese Anforderung selten ab. Sie sind Relikte aus einer Zeit, in der der Fokus im Management auf anderen Themen lag. Das setzt voraus, das Ziel der „planvollen Steuerung“ durch das einer „resultierende Wirkung“ zu ersetzen. Es setzt voraus, nicht nur über den Tellerrand hinauszublicken, sondern den Rand zu erklimmen und sich neu umzuschauen.
Nebenbei und doch mitten drin
Zur Zeit frage ich euch in einer kleinen Umfrage, wie ihr die Zukunft in eurem Unternehmen (mit) beeinflusst. Das bisherige Ergebnis ist einerseits ernüchternd, andererseits hoffnungsvoll. Es zeigt, dass in vielen Fällen das mittlere Management und die Mitarbeiter den Wandel wollen und von sich aus fördern. Zugleich ist das Bild des Top-Managements deutlich diffuser. Ein (zu) großer Prozentsatz scheint mit alten Maßnahmen nach neuen Erfolgen angeln zu wollen.
Ich freue mich, wenn die Umfrage weiter aus meiner Filterblase ausbricht. Also, bitte mitmachen, weiterempfehlen und teilen. Mitte April schließe ich die Befragung, bereite die Ergebnisse auf und werde sie dann den Interessenten zusenden und hier vorstellen.
Bis dahin hier noch ein paar Fragen für euch
- Wo sind die offiziellen und inoffiziellen Teams? Wer kann (wirklich) gut miteinander und wer nicht?
- Was hilft meinem Team/Unternehmen, wirklich dabei, langfristig optimale Wirkung für das Unternehmen zu erzielen? Welche Voraussetzungen müssen zusätzlich gegeben sein?
- Was ist den Menschen im Team / im Unternehmen wirklich & individuell wichtig (am erleben ihrer Arbeit)? Welche, manchmal kleinen, Routinen, Begegnungen, welche Art des Austauschs macht den großen Unterschied für sie aus?
- Wie kann ich dafür sorgen, dass jedes (sub)Team und jeder Mitarbeiter sich das Arbeitsumfeld schaffen kann, in dem optimale Leistung für das Unternehmen möglich ist?
- Wie schaffe ich ein „WE“, die Gemeinschaft, in der sich das „ME“, das individuell Bedeutsame und Persönliche wiederfinden kann.
27.03.19 | Blog, Leadership / Führung, Management, Organisationale Agilität, Wirksamkeit, Zusammenarbeit |
Warum wir uns unsere Zusammenarbeit einfach einfacher machen sollten.
Ein Denkanstoß
Wie man der gegenwärtig immer weiter zunehmenden Komplexität im Arbeitsalltag begegnen kann, ist immer wieder eine der Kernfragen bei der Umsetzung neuer Management- und Führungsmodelle. Folgt man dem Kybernetiker W.Ross Ashby, so muss man mindestens eine Stellgröße mehr in der Hand haben und nutzen können, als das System Freiheitsgrade besitzt, um es steuern zu können. In einer Umwelt, in der wir die Anzahl der Freiheitsgrade mit viel Glück abschätzen, aber sicherlich immer weniger wissen können, ist dieser regulierende Ansatz damit inzwischen kaum mehr nutzbar.
Ab-geregelte Kultur
Beim „nur“ Komplizierten war das anders. Kompliziertes kann man steuern, es sein denn, menschliches oder technisches Versagen führen zu unvorhergesehenen Einflüssen und Ergebnissen. Mit diesem schon früh erlangten Wissen haben wir mit unseren komplizierten Umfeldern etwas Interessantes gemacht. In der Wahrnehmung, dass wir ganz einfach steuern, kontrollieren und damit regelnd eingreifen konnten, haben wir diese mechanisierte Logik auf Geschäftsprozesse und den Umgang mit Mitarbeitern übertragen. Wir haben mit KPIs, mit Bürokratien, Abstimmungs- und Entscheidungsprozessen Regelkreise in die Prozesslandschaft von vielen Organisationen implementiert, die suggerierten, alles jederzeit im Griff haben zu können. Mit allen Nebenwirkungen, die das auf die Kultur in Unternehmen hatte.
Im Fluss stehen und das Wasser aufhalten ist Schnee von gestern!
So schön diese Welt war - sie ist oftmals bereits Geschichte und in den Unternehmen, in denen sie noch nicht Geschichte ist, steht entweder ein Wettbewerber irgendwo auf diesem Globus bereit um Komplexität einzubringen oder das Angebot des Unternehmens ist ohnehin so wenig zukunftsfähig und attraktiv, dass sich niemand die Mühe macht, es anders oder besser zu machen.
Komplexität ist auf dem Vormarsch oder anders ausgedrückt: Das gefühlte Chaos ist Alltag geworden. Chaos, dass sich den alten Management- und Führungsideologien und -paradigmen entzieht, wie eine Fluß sich nicht durch jemanden aufhalten lässt, der in ihm steht und mit den Armen rudert.
Das Einfache im Komplexen wiederentdecken
Dennoch brauchen wir, um in Organisation miteinander halbwegs zielgerichtet arbeiten zu können, eine Idee, wie wir mit dieser Komplexität umgehen können.
Dazu wie Unternehmen sich aufstellen, um in ihrem singulären Fall damit umzugehen, gibt es ausreichend Beispiele. Alle involvieren das gesamte Unternehmen, also insbesondere alle, die daran mittel- oder unmittelbar beteiligt sind. Das Verständnis, wie man die Welle im Fluss reitet, wenn man sie schon nicht umleiten kann, zieht sich vom Top-Management bis hinunter auf den Shopfloor. White und Blue Collar workers, Kopf- und Handarbeiter, alle sind Teil eines anderen Umgangs mit der Herausforderungen und damit Teil eines anderen Umgangs mit sich selbst und mit den anderen Mitspielern. Das gemeinsame Verständnis ist dabei zumeist das einer Mannschaft, die gemeinsam, und jeder unter Einbringung seiner speziellen Fähigkeiten und Talente, ein Spiel meistern und idealerweise gewinnen will. Hier kämpft, fühlt, streitet und handelt man miteinander für den gemeinsamen Erfolg.
Dabei wählen diese Mannschaften oftmals eine Taktik, die es Ihnen erlaubt das Spiel zu gewinnen, die sie aber zugleich so wenig wie möglich fordert. Sie optimieren ihren Aufwand und Einsatz, indem sie ihre Reaktionen den Notwendigkeiten anpassen und sie zugleich optimal vereinfachen. Alle Aktionen gehorchen dem Muster: So komplex wie notwendig, so einfach wie möglich.
Ballast abwerfen
Diese maximale Vereinfachung ist dabei ein Prozess, der hohe Anforderungen an das Team stellt - wobei „Team“ hier für die Menschen steht, die den co-(re-)design Prozess der Organisation maßgeblich treiben wollen(!). Er erfordert Kompetenz und im besten Fall Meisterschaft in dem was getan werden soll, denn nur, wer sein Metier beherrscht, kann überschauen, was, wann, wie und wo tatsächlich notwendig ist und was weggelassen werden kann. So zu agieren erfordert eine gute Übersicht, vorausschauendes Handeln, einen bewussten Umgang mit Ressourcen und vor allem Mut zur Lücke. Es erfordert eine innere Einstellung, die es erlaubt loszulassen, neues, ungewohntes zuzulassen und sich auf das Einfache einzulassen.
Es ist der Moment, in dem vielen klar wird, das das eigene Wissen über die Auswirkungen und Abhängigkeiten nicht ausreicht und Dialoge notwendig sind, um sich und den übrigen Beteiligten den Blick auf das Gesamtbild zu eröffnen. Es ist der Moment, in dem Wertschöpfung plötzlich anders und neu verstanden werden kann, von Ballast befreit und ohne die Kehren und Wendungen, die vielen Abläufen und Strukturen aus ihrer jeweiligen Vergangenheit anhängen.
„maximal vereinfachen“ kann jeder
Wann habt ihr euch, bei dem was ihr vollbringt zuletzt gefragt, warum ihr genau so vorgeht, wie ihr vorgeht? Wann habt ihr zuletzt hinterfragt, ob ein Prozess tatsächlich nur so funktioniert oder ob es nicht doch einen einfacheren Weg gibt, zu ans Ziel zu kommen.
Mit diesen Fragen kann im Grunde jeder schon starten, für sich im Kleinen maximal zu vereinfachen.
„maximal vereinfachen“ braucht alle
Wenn es darum geht in ganzen Gruppen, Abteilungen, Bereichen oder Unternehmen die Strukturen, Prozesse, die Kommunikation, die Führungswege, kurz die Organisation radikal, maximal und optimal einfach zu gestalten, dann ist mehr gefragt. Dann geht es darum den Prozess gemeinsam zu wollen und vor allem vorbild- und beispielhaft „von oben“ zu initiieren.
Weg zu mehr innerer Stärke
Bewusste Reflexion ist dabei - wieder mal - das Schlüsselwort. Jeden Stein im Flussbett aufzuheben, zu betrachten, zu schauen, wie er andere Steine stützt, wie er die Strömung verändert, wie er eine neue, für den gewünschten Fluss/Flow bessere Position finden kann, ist eine Aufgabe, die viel Einfühlungsvermögen, Routine, den Blick für das große Ganze wie auch fürs Detail erfordert. Es ist etwas, das gemeinsam erlebt, erfahren und erlernt werden soll - idealerweise in Begleitung von Menschen, die mit unvoreingenommenem Blick, ohne Historie mit dem Prozess oder dem Unternehmen die Dinge hinterfragen und analysieren.
Es ist auch etwas, das immer anders aussieht, das immer einen anderen Fokus besitzt. Es gibt keinen vordefinierten Ansatz, wo diese neu gefundene Einfachheit beginnt. In manchen Organisationen ist es die Art wie kommuniziert wird oder Entscheidungen getroffen werden (wie bei Buurtzorg), in anderen, wie bilateral Zusammenarbeit abgestimmt wird (wie bei Morning Star), in anderen wiederum, wie Organisationsgrößen gefunden werden, s.d. jeder jeden kennt (wie bei W.L.Gore). Manchmal ist es radikale Transparenz und damit eine (in gewissem Sinne) vereinfachte Beziehungsebene (wie bei Bridgewater Investments) oder es ist die Vereinfachung der Führungskräfte(aus)wahl (wie bei Haufe umantis). Alle diese Beispiele sind erste Vereinfachungen in ganz speziellen, für das Unternehmen als wichtig erkannten Gebieten. Alle sind Ausgangspunkt signifikanter Verbesserungen in der Zusammenarbeit. Alle sind zugleich Felsen in der Brandung der äußeren Komplexität, die auf die Unternehmen einwirken und die Stabilität und Residenz erhöhen.
Beeindruckendes Zusammenwirken
Der Lohn für den Aufwand ist nicht nur die Aussicht auf eine einfach einfachere Zusammenarbeit, auf mehr Erfolg bei weniger Aufwand, auf Effektivität und Effizienz. Der Lohn ist auch, dass der Prozess die Menschen zusammenbringt, weil man sich gemeinsam Gedanken über etwas machen kann und muss, dass vielfach zur Routine, zum Alltag geworden ist. Der Weg zum Ziel birgt damit Etappenziele wie den Aufbau einer gemeinsame(re)n Identität, besserer Beziehungen, stabilere Netzwerke, schnellere Entscheidungswege, neue Rituale, eine gestärktes (Selbst)Vertrauen und/oder mehr wahrgenommene Sicherheit und Stabilität durch ein besseres Verständnis des Gesamtbildes. Es ist, was ich unter actawesome, unter beeindruckendem Zusammenwirken verstehe.
Einfach fünf erste Schritte
Wenn ihr euch aufmachen wollt, die Aufgabe anzugehen, wenn ihr „maximale Einfachheit“ und „optimale Vereinfachung“ sucht, dann sind die einfachsten ersten fünf Schritte zu denen ich euch rate:
- Klärt das „Warum“! Projiziert euch und eure Organisation für drei oder fünf Jahre in die Zukunft. Schaut und erkennt, was aus euch werden kann und werden soll.
- Betrachtet euren Startpunkt sehr genau. Identifiziert eure Potenziale, eure Ressourcen, die Hemmnisse und Störungen, die euch aktuell in eurem Tun hindern. Fragt euch, was davon weg kann.
- Legt die Richtung für den ersten Schritt zur Vereinfachung fest. Auch wenn die Wahrscheinlichkeit hoch ist, dass dieser erste Schritt nicht DER große Schritt sein wird, wird für euch auf der bevorstehenden Lernreise von besonderer Bedeutung sein.
- Fangt jetzt einfach sofort mit Schritt 1 an.
- Nutzt klassisch agile Instrumente wie Retros und Reviews, um euch immer wieder klarzumachen, woran ihr arbeitet, welche Schritte ihr gegangen seid, was ihr gelernt habt und neu dazulernen könnt und wie / wohin es weitergehen kann.
Ganz ehrlich - auch ich tue mich in meinem eigenen Bereich schwer mit maximaler Vereinfachung. Ich habe immer den Eindruck, das eine Perspektive fehlt, etwas zu kurz kommt, das noch etwas zu sagen bleibt. Daran stelle ich auch immer wieder fest, wie wichtig ein Referenzpunkt und unabhängiger, frei denkenden und handelnder Feedbackgeber ist. Jemand, auf den man sich in jedem Fall darauf verlassen kann und der die gemeinsame Zielsetzung teilt, Zusammenarbeit einfacher und damit besser zu machen.
Aber immerhin, den Splitter im Auge des anderen, kann auch ich besser sehen, analysieren, benennen und aufdecken... deutlich besser, als den klitzekleinen Balken in meinem eigenen Auge. 😉
21.03.19 | Blog, Leadership / Führung, Management, Nachhaltigkeit, Wirksamkeit |
Die zu oft vergessene Herausforderung für das Top-Management
Denkanstoß
Früher, als auch ich noch tief in klassischen Arbeitsstrukturen unterwegs war, bin ich desöfteren an der wahrgenommenen Untätigkeit ganzer Ketten von Führungskräften verzweifelt. Ich konnte es kaum aushalten, das Dinge die mir absolut logisch und wichtig erschienen nicht entschieden, nicht getan, nicht vorangebracht wurden. Immer wurde noch die eine oder anderer Schleife ´gedreht, es wurden Rückversicherungen vorgenommen, Befindlichkeiten abgefragt. Kurz: Voran ging gefühlt nichts.
Natürlich weiß ich heute, dass ich damals (schon) zu ungestüm war. Natürlich habe ich gelernt auf vieles mehr zu achten und meine Wahrnehmungen, gerade auch für Widerstände, zu verfeinern.
Dennoch, gerade in einer Welt vollen Transformationsdringlichkeiten, voller wichtiger und zeitkritischer Themen, gepaart mit einer zunehmenden Vielfalt „richtiger“ Lösungen, ist was mich früher verzweifeln ließ tatsächlich immer mehr ein Grund zur Beunruhigung.
Die Zahl wichtiger und dringender Entscheidungen wächst - die Wissens-, Erfahrungs- Erkenntnisbasis, auf der diese getroffen werden können, schrumpft zugleich.
„Zufriedenheit - Zuversicht - Zukunft“
Ende letzter Woche habe ich dazu spontan eine Umfrage mit dem Titel „Zufriedenheit - Zuversicht - Zukunft“ gestartet. Mich hat interessiert, wie die Menschen in den Unternehmen mit ihrem Wunsch, ihrer Sehnsucht, ihrer Ablehnung umgehen, den Wandel anzugehen. Es mag an der Zusammensetzung meiner Filterblase liegen (diesen Satz verbinde ich mit der eindringlichen Bitte die 4 Minuten in die Umfrage selbst zu investieren und sie möglichst breit zu teilen) oder daran, dass zunehmend in Unternehmen viel passiert, aber wenig davon nach außen dringt. Jedenfalls war ich neugierig.
Ein erstes, nicht repräsentatives Zwischenergebnis war dann auch für mich etwas überraschend: 60% der Teilnehmer sagten aus, dass sie den Wandel „gemeinsam mit anderen aber auch die Führung“ angehen würden. Noch interessanter ist dabei, dass zu diesem Zeitpunkt ca. 60% der Antworten von „Sandwich“-Führungskräften kamen, die nicht selbst zur Top-/Geschäftsführung gehören. Fazit: es gibt da einige, die sich dafür engagieren ihr Unternehmen zukunftsfähig zu machen! DANKE dafür! (Und danke für die Erkenntnis!)
Hohe Erwartungen an „die Führung“
Der Wunsch, die Sehnsucht nach Wandel ist (zumindest bei den bislang Befragten) groß. Die Zeichen der Zeit sind erkannt. Einzig, was fehlt, ist (teils) die echte, aktive, vorausblickende Beteiligung der Top-Mann- und Frauschaft.
Andererseits: Ich glaube, hier ist es Zeit für einen Perspektivwechsel und Gelegenheit eine Lanze für diese Top-Entscheider zu brechen.
Bis heute ist die Erwartung an die Unternehmer, Geschäftsführer, Vorstände etc. groß. Sie sind diejenigen, von denen Viele in ihrem Umfeld Richtung, Zuversicht, Sicherheit und Stabilität erwarten. Auch wenn das Umfeld dazu immer weniger Raum lässt. Ebenso groß ist auf dieser Ebene der eigene Erwartungsdruck an die Wahrnehmung dieser Verantwortung. Beides zusammen erzeugt - bezogen auf eine Zeit zunehmender Komplexität und Dynamik - einen immer weiter steigenden und inzwischen deutlich zu hohen Druck.
Ein Beitrag von Antoinette Weibel auf Linkedin hat mir diese Problematik nochmal deutlich vor Augen geführt. Es geht darin zunächst „nur“ um die Beschreibung von VUCA und resultierende Reaktionsmöglichkeiten. Eine Empfehlung sind Experimente, um mit Mehrdeutigkeit (Ambiguitäten) umzugehen.
Auch ich bin ja ein großer Verfechter von Experimente auf der Managementebene, um echtes „learning by doing“ zu ermöglichen. Doch, um Menschen, die ihre Tätigkeit in ihren Entscheidungs-FREI-Räumen und ihrer verfügbaren Zeit extrem eingeschränkt sind, komplett freiwillig und sehenden Auges in Experimente zu schicken, ist es absolut notwendig, dass sich diese zunächst mit der Themenstellung auseinandersetzen können. Sie müssen erst selbst erkennen können, welche Wahlmöglichkeiten sie haben, um dann „das richtige“ bzw. das für sie geeignetste Experiment zu starten.
Im Führerstand
Dazu fehlt ganz oft sowohl die Zeit, wie auch die Chance sich ausreichend und umfassend zu informieren. Wer kann sich schon die Vielzahl von Ansätzen, Konzepten, Chancen in Ruhe zu Gemüte führen, um dann aus der Vielzahl das geeignetste auszuwählen? Wer sich also nicht 100% von anderen, meist externen und damit per Definition unbeteiligten, Beratern abhängig machen will, wer sich den Überblick und die Chance auf Weit- und Einblicke erhalten will, der muss sich selbst mit den Dingen befassen. Aber wann und wie?
Egal wo man hinschaut: Alle, die richtungsweisend tätig sind, sind auch 100% Land-unter. Ob in KMU oder auf der HAL, BL oder Vorstandsebene in Konzernen. Der Alltag hat die Experimente abgehängt, bevor sie überhaupt aufgegleist werden konnten.
So mancher wird dabei von den Umständen getrieben, wie der Lokführer eines Zuges, der einen ihm unbekannten und extrem steilen Abhang hinabfährt. Die Wagons drücken, der Zug will immer schneller werden, aber ohne die Sicherheit die nächsten Kurven nehmen zu können, kann und darf der Lokführer die Geschwindigkeit nicht erhöhen. So sind die Reibungsverluste hoch, die Menschen in den Wagen spüren, dass es nicht richtig vorangeht und werden unzufrieden.
Die wenigsten Lokführer haben (sich) die Möglichkeit (eröffnet), mit einer Drohne die Strecke vorab in Augenschein zu nehmen, um sich vorzubereiten und so gezielt und abschnittsweise schneller voranzukommen. Die Übertragung des Bildes an die Passagiere im Zug hält diese zugleich auf dem Laufenden und schafft Raum, um ihre Energie sinnvoll einzusetzen, statt sie mit wenig gewinnbringender resignierender Aufregung zu vertun.
Noch als Science Fiction erscheint die Chance, das der Lokführer selbst im „Lufttaxi“ voraus fliegt, um aus neuen Perspektiven Weichen und neue Strecken zu finden, die für Teile des Zuges (oder den gesamten) geeignet sind. So ergibt sich irgendwann man die Chance den Zug aufzuteilen und so auf unterschiedlichen Wegen ans, ggf. auch veränderliche, Ziel zu kommen. Ein Vorgehen, welches es Netzwerkorganisationen wie etwa Haier heute schon zu gelingen scheint.
Vielleicht kommen wir in der Zukunft aber auch dahin, wie Doc Brown in „Zurück in die Zukunft III“ den gesamten Zug abheben zu lassen, und ihn - im ewigen Experiment - dahin zu lenken, wo es am meisten zu erleben und erledigen gibt.
Für lebenslanges Managementlernen fehlt der Rahmen
Doch etwas viel Realeres und Banaleres fehlt heute, wenn es darum geht den Zug zu führen: Eine geeignete Form der Wissensvermittlung, die die Ressourcenknappheit (vor allem Geld und Mut) der (Top-)Führungskräfte berücksichtigt. Wer auf Konferenzen oder Vorträge geht, kann sich zwar gut mit Gleichgesinnten vernetzen, die Inhalte, oft im 1:n (einer spricht vor vielen) Frontalformat präsentiert, sind aber naturgemäß themenspezifisch und damit selten konkret auf den eigenen „Case“ passend. Ähnliches gilt für Seminare oder Exec-MBA Programme, die immerhin erlauben die eigenen Fälle mit einzubringen. In Tiefe bearbeiten kann man sie dennoch (fast) nie.
Auch Unkonferenzen, wie Barcamps, und MOOCs bieten zwar Vernetzungsmöglichkeit und Themenvielfalt. Die Anwendbarkeit ist hier aber noch ungewisser, da die Themenauswahl zwar größer, die Möglichkeit zur Vertiefung aber meist noch weniger gegeben ist.
Es bleiben Newsletter, Podcasts, Bücher, Videos usw. die das Problem ebenso wenig lösen, da auch hier die Information nur selten punktgenau zur eigenen Herausforderung passt.
Was bleibt ist Beratung, Coaching oder Mentoring. Wobei - um auch kritisch mit dem eigenen Berufsstand umzugehen: Beratung nimmt das Wissen oft wieder mit und Coaching hilft auf der persönlichen Ebene, unterstützt aber nur selten beim Know-how-transfer von aktueller, fachlicher Management- und Führungskompetenz. So bleiben aus meiner Sicht Mentoren, fachlich kompetente und persönlich reflektierte Wegbegleiter, um mit den Führungskräften deren Themen an- und durchzugehen und zugleich ihr Wissen an die Mentees zu vermitteln. Nur in dieser Konstellation können Führungskräfte punktgenau und an den eigenen Themen das Fachwissen aufbauen, das sie benötigen, um anschließend mit (dann) kalkulierbarem Mut und Neugierde in ihre so wichtigen und zugleich teils riskanten Experimente zu starten.
Die Challenge
Eine Herausforderung bleibt: Den „richtigen“ Mentor zu finden, der sowohl persönlich passt, ausreichend Erfahrung mitbringt, fachlich aktuelles Wissen bereithält und dieses auch noch vermitteln kann. Mein Rat (und ich bin gespannt, wie ihr vorgeht, bzw. vorgehen würdet - bitte in die Kommentare schreiben): Geht auf die „Influencer“ und Multiplikatoren in euerem Netzwerk zu und fühlt ihnen auf den Zahn. Wenn ihr nicht wisst, wo ihr beginnen könnt: startet bei den Top Voices, de Spitzenwritern, auf den „Bestenlisten“ der Themen, die ihr in euch aufsaugen wollt. Durchleitet euer Netzwerk und findet diejenigen, die wirklich etwas zu sagen haben. (Und: „ja“, ich biete das auch an). Ob ihr dann zunächst hochspezialisiert oder (wie ich finde zunächst erfolgsversprechender) thematisch sehr breit, um die Vielzahl der Möglichkeiten kennen zu lernen - folgt eurem Instinkt.
Es wird immer wichtiger, das richtige Wissen, zur richtigen Zeit verinnerlicht zu haben - unabhängig vom Wissen der Vielen und der Interaktion in der Gruppe. Nur wenn wer sich mit seinem Wissen wohlfühlt, bringt sich auch wirkungsvoll ein.
Dennoch ist gerade in exponierten Führungsrollen die Sicherheit wichtig auch „richtig“ zu liegen und mit dem „richtigen“ Gefühl grundlegende Entscheidungen zu treffen. Die Zuversicht, die es dazu braucht, muss auf der Erfahrung zuvor von innen heraus wachsen können. Denn alles andere ist hoch(un)professionelles Stochern im Nebel.
Vielleicht denkt ihr einfach mal darüber nach.
14.03.19 | Blog, Innovation, Leadership / Führung, Management |
Manche (er)leben es - andere verhindern sich selbst
PERSPEKTIVE
Deutschland lebt noch immer von seinem Mittelstand. Einer Spezies, die wahlweise als versteckt lebende Art (Hidden Champion) oder als auf der roten Liste der vom Aussterben bedrohten Organismen/Organisationen wahrgenommen wird. Die einen scheinen alles richtigzumachen und die anderen an den einfachsten Veränderungstreibern und Transformationen zu scheitern. Den einen fliegt der Erfolg, fliegen die Innovationen zu, die anderen tun sich schwer damit das Fax abzuschaffen und stattdessen vermehrt auf e-mail zu setzen.
Die einen erreiche ich hier im Social Network, die anderen beim lokalen Unternehmerstammtisch - wobei ersteres, letzteres nicht ausschließt.
Dennoch wage ich es, letzteren, auch hier auf diesem Kanal, eine neue Perspektive aufzeigen zu wollen. Denn auch sie tragen das Potenzial in sich, in ihrer Einzigartigkeit zum echten Hidden Champion zu mutieren.
Keine Frage, jedes Unternehmen ist einzigartig, so einzigartig, die die Menschen und die Strukturen, die es prägen. So sehr sich manche Produkte ähneln, so sehr können wir als Kunden wahrnehmen, wie und worin sie sich für uns unterscheiden, welche Unternehmen unseren ausgesprochenen und unausgesprochenen Erwartungen entsprechen und welche sich schon beim ersten Kontakt disqualifizieren. Dabei ist das, was wir als Kunden wahrnehmen, die Exzellenz die wir manchmal erkennen, etwas rein subjektives. Es ist die Verschiedenheit, das Individuelle, das das Besondere ausmacht. Es ist, was Unternehmen zu Champions macht.
Diese Besonderheit zu transportieren gelingt dann am besten, wenn man viele Botschafter besitzt, die weitertragen können, was man alleine nicht kommunizieren kann. Wenn man Kunden und Mitarbeiter besitzt, denen ein Lächeln übers Gesicht huscht, wenn sie an das Unternehmen denken. Wenn man sich gerne identifiziert, sich mit der Idee infiziert. Wenn man sich freut den Kontakt aufzubauen und zu pflegen. Geschichten, Emotionen und Gefühle sind es, die den Wunsch wecken Distanz zu überwinden und Nähe aufzubauen. Es sind die Ingredienzien, die Menschen dazu bringt, sich gerne zu engagieren.
Doch wie gelingt das, wenn man doch schon mehr als genug damit zu tun hat seine Produkte und Kunden zu verwalten, wenn man liefert, was gewünscht wird, wenn man einfach nur macht, was jeder macht, weil die Zeit, das Geld, die Ressource auch so schon kaum reichen?
Um mit einem Opel Slogan zu sprechen: Das Umpacken beginnt im Kopf.
Ich habe bislang kein Unternehmen kennengelernt, dem es gelungen ist, die Potenziale, die in ihm stecken, wirklich vollständig und konsequent zu nutzen. Dabei sind es oft die kleinen Dinge, die der erste Schritt dazu sein können, sich selbst und damit das Unternehmen in einem neuen Licht zu erkennen.
Was ist was?
Es beginnt etwa damit, wie man „Potenzial“ versteht. Sind „Potenziale“ die bekannten Ressourcen, die es optimal einzusetzen gilt? Oder geht es um die unentdeckten Dinge, die in den Menschen und Maschinen stecken und für die die Zeit und oft das Interesse fehlte, sie zu entdecken?
Versteht man unter „Wertschätzung“ das Gehalt samt jährlichem Bonus, das „net geschimpft isch globt gnug“ oder die unerwartete besonderer Aufmerksamkeit, den Blumenstrauß, die Chance seine Idee auszuprobieren.
Ist „Mitarbeiternähe“ zu wissen was jemand für das Unternehmen tut oder zu erkennen, wie jemand denkt und was er fürs Unternehmen alles tun könnte?
Ist „co-creation“ die Einladung zur Produktvorstellung oder die Öffnung für Dialoge mit Kunden über deren Zukunft, Wünsche und Erwartungen?
Ist „Wettbewerb“ der Feind, den man bekämpfen muss oder die Chance gemeinsam die Welt aus den Angeln zu heben, weil man die gemeinsamen Themen schneller und breiter in den Markt tragen kann?
Wir scheitern an Objektivität
Wir versuchen immer wieder Dinge objektiv zu betrachten, um alles richtigzumachen. Richtig und Falsch bestimmen Entscheidungen, Prozesse und damit Organisationen. Wie wäre es auch „Richtig“ und „Falsch“ aus neuen Blickwinkeln zu betrachten. Als „subjektiv richtig“ und subjektiv falsch“, als persönliche Perspektive, als Teil individueller Geschichten und Erfahrungen?
Wem das auf der Ebene ganzer Organisationen (so klein oder groß sie sein mögen) gelingt, eröffnet sich die Chance das Mittelmaß zu überwinden. Der schafft Raum für individuell wahrgenommen Exzellenz, für das Besondere, für das was Kunden begeistert und Mitarbeiter dazu bringt, sich zu 100% mit dem (im positiven Sinn) gemeinsam geleisteten zu identifizieren.
Dieses Reframing ist es, was im Kopf beginnt und (vor allem) im Kopf des Unternehmens beginnen muss. Hier ist das neuronale Netz, das die Herausforderungen für das Unternehmen identifizieren, positionieren und annehmen kann. Hier ist der Bereich, der sich damit befassen kann, welche Stärken es zu stärken gilt. Hier sind die Menschen, die die Weichen stellen können, um gemeinsam mit allen anderen, die mit ihnen die Chancen erkennen, aus einem Allerweltsbetrieb eine Perle zu machen.
Es kommt am Ende zwar auf alle an, aber zuvor kommt es auf die wenigen an, die am Hebel dieser Weiche stehen.
Wieso ich darauf komme, dass die Potenziale in Unternehmen nicht genutzt werden? Es zeigt sich einfach immer wieder, wenn Weichensteller den Corporate Potential Calculatoroder das Agile Scan Angebot nutzen. Es zeigt sich schon, wenn sie nur die kleinste (und kostenfreie) Variante testen. Dann schon wird erkennbar, wo die Rahmenbedingungen zukunftsweisend bzw. wo sie, im Gegenteil, potenzialverhindernd sind.
Doch spätestens im Dialog, wenn auf die immer auch vorhandenen Stärken fokussiert wird, wenn Selbsterkenntnis ermöglicht wird, dann wird auch der Keim geweckt, um das Potenzial auch zu nutzen, dann eröffnen sich neue Möglichkeiten. Ein Prozess, der immer wieder Raum öffnet. Ein Prozess, der immer wieder begeistert. Ein Prozess der zeigt, dass in jedem Unternehmen ein Hidden Champion versteckt ist.
Eine Quelle dieser Zuversicht sind die Teams, in denen die Teilnehmer arbeiten. Diese sehen sich, insbesondere auch im Form von zwei Komponenten zeitgemäßer Zusammenarbeit, der Anpassung der Aufgaben- und Rollenverteilung (67,81% stimmen voll oder überwiegend zu) und der Art der Zusammenarbeit (73,56% stimmen voll oder überwiegend zu), gut gerüstet.
Auch zeitgemäße Führung, zumeist auf Ebene des mittleren Managements, ist (selbst in der Filterblase) in vielen Unternehmen noch nicht angekommen. Das die Zukunft in Dialogen thematisiert wird, sehen nur 1/3 der Teilnehmer (33,65%) und der Versuch der Stärkung vorhandener Stärken ist nur bei 29,81% wahrnehmbar. Dafür ist eine vermehrte Vernetzung immerhin bei 37,68% schon ein Thema.
Andererseits: Bei der Mehrzahl der Unternehmen werden all diese, gleichermaßen unglaublich wichtigen, einfachen und effektiven Ansätze nicht genutzt. Über das „warum“ kann ich hier nur spekulieren. Entweder sind die Vorbehalte noch zu groß oder aber viele Führungskräfte sich sich der Möglichkeiten tatsächlich nicht bewusst.
Doch all das war nur das Vorspiel zu dem, was im Rahmen der Befragung in Bezug auf das persönliche Engagement sichtbar wurde. So sehr die Teilnehmer sich von Top-Management und Führung in (zu) großen Teilen allein gelassen fühlen, so sehr haben sie das Heft selbst in die Hand genommen. Nur 11,48% geben an, NICHT zu versuchen mit den Führungskräften zur Zukunft ins Gespräch zu gehen. Gar nur 9,61% engagieren sich NICHT gemeinsam mit Kollegen und vergleichsweise geringe 18,18% arbeiten NICHT an der Führung vorbei. Die Revolution ist bereits in vollem Gange.
Wieviel Potenzial in den Mitarbeitern steckt, macht eine letzte Aussage deutlich: Insgesamt 68,11% der Teilnehmer haben den Mut und den Willen die aus ihrer Sicht notwendigen Veränderungen z.B. als grasroot Aktivität, gemeinsam mit anderen aber vor allem auch OHNE Zustimmung der Führungskräfte anzugehen. Nur 31,89% wollen dies gemeinsam mit der Führung tun.
Die Teilnehmer sehen offensichtlich Lücken und sind gewillt, sie zu schließen. Ein unglaubliches Potenzial für alle Unternehmen, denen es gelingt, sich dieses Potenzial zu erschließen.
Wer nun glaubt nur ein paar zukunftssüchtige Blue collars hätten sich hier Luft verschaffen wollen, der irrt. Die Teilnehmer stammten aus allen drei wesentlichen Führungskategorien und sind knapp zur Hälfte selbst als Führungskraft im Unternehmen aktiv.
Ebenso stammen die Teilnehmer, fasst man die Unternehmen mit bis zu 50 Mitarbeitern zusammen, zu ähnlichen Anteilen aus Unternehmen der verschiedenen Größenklassen, die wiederum alle ihne besonderen Herausforderung in Bezug auf Struktur und anwendbare Managementmodelle besitzen.
Diese Studie könnt ihr euch hier anfordern.
