17.05.18 | Blog, HR, Leadership / Führung, Management |
Agilität ist vordringlich ein IT Thema, so klingt es noch immer aus einigen Unternehmen. Entsprechend werden noch immer vornehmlich da agile Prozesse und Strukturen ausprobiert und eingeführt, wo Software entsteht.
Einge Unternehmen gehen einen Schritt weiter und lassen die Bereiche mit direktem Kundenkontakt agil "werden". Dann wird dort über agile Haltung und Verhalten diskutiert, es werden Vernetzungen zwischen Bereichen geschaffen, um effektiver arbeiten zu können, Mitarbeiter und Führungskräfte in agilen Methoden geschult und crossfunktionale Teams zusammengestellt.
Ganz wenig Unternehmen gehen noch weiter, indem sie ihre Mitwirkenden Selbstorganisation (aus)leben lassen.
All diese Maßnahmen helfen Unternehmen in immer dynamischeren und komplexeren Umfeldern ihr Überleben zu sichern.
All diese Maßnahmen helfen besseren Kundenservice, bessere Produkte und ein Umfeld für zufriedenere und damit produktivere Mitarbeiter zu schaffen.
All diese Maßnahmen sind darauf ausgerichtet, die Unternehmen von außen nach innen agiler werden zu lassen.
Warum?
Warum werden so wenige Unternehmen von innen nach außen agil?
Warum starten so wenige Unternehmen ihren Weg hin zu mehr Agilität nicht bei denjenigen, die Rollenmodell und Gestalter sind? Bei Influencern, Multiplikatoren und Kommunikationsexperten?
Warum gehen so viele Unternehmen das Risiko ein, die Qualität der Zusammenarbeit zwischen inneren (zentralen) und nach außen gewandten Bereichen zu riskieren?
Wer einen so fundamentalen Wandel, wie die Verbreitung einer agilen Haltung als Fundament für die zukünftige Zusammenarbeit in weiten Teilen des Unternehmens ins Auge fasst, sollte dies in den Bereichen lernen und testen, die die Organisationsstrukturen und Rahmenbedingungen maßgeblich definieren. Beim Management und beim Personalbereich, bei HR.
Eine Vision
Was würde passieren, wenn man diese (oftmals wohl noch Utopie) umsetzt?
Was würde passieren, wenn HR beginnen würde sich agiler aufzustellen, es sich zu Aufgabe machen, kontinuierlich die Prozesse den sich verändernden Rahmenbedingungen anzupassen, Lernbereitschaft umfassend zu fördern, Anreizsysteme und New Pay ernsthaft zu reflektieren, Vernetzung über viele Grenzen hinweg zu fördern, Dialoge zu Kultur und Vision zu institutionalisieren und zu moderieren oder aktiv und bewusst work hacks einzubringen?
Was würde passieren, wenn man Hierarchien, mentale Modelle, Verbote und Anweisungen hinterfragt, wenn man Budgets, Kennzahlen, Richtlinien und Prozesse auf ihre Effektivität hin untersucht?
Was würde passieren, wenn HR selbst die "agile Erfahrungen" macht, zum Sparringspartner und Teilgeber auf Augenhöhe wird?
Welchen Effekt hätte es, wenn HR als Rollenmodell und Beispiel selbst vorlebt, wie Agilität im Innern und nach außen hin im Unternehmen wirkt?
HR als alten zentralen Dienst hier nicht ganz vorne, aktiv und ganz direkt mit einzubeziehen, halte ich für einen fundamentalen Irrtum. Einen Irrtum, der die Umsetzungen vieler Maßnahmen verzögert und das Unternehmen schwächt. Einen Irrtum, den man vermeiden sollte und kann.
Nein, natürlich kann man nicht alles im Personalbereich "agil machen", genauso wenig, wie man alles überall unter einem agilen Paradigma betrachten und umsetzen sollte. Es gibt viele Arbeitsbereiche, in denen Agilität zu Chaos, Unruhe und Problemen führen würde. Um diese zu identifizieren, sollte man überall entsprechend gezielt evaluieren und die jeweils bestgeeigneten Managementmodelle nutzen. Überall, nicht nur bei HR.
6 agile Reifegrade - Und wo stehen Sie?
Agility Insights hat im Rahmen der Auswertung einer weltweiten Befragung zu Agilem Management 6 agile Reifegrade identifiziert, die in der Quitessenz zu signifikanten Unterschieden in der Leistungsbefähigung und Leistungsfähigkeit der Organisation führen.
In diesem Zusammenhang frage ich mich und Sie nun: Wie und wo sieht sich HR selbst bzgl. seines agilen Reifegrade? Wo sehen Sie Ihren HR-Bereich - insbesondere, wenn Sie selbst dort aktiv sind?
Fühlen Sie sich zurückgelassen, und abgehängt? Haben Sie allein die Effizienz im Blick? Fokussieren Sie auf Kundenzufriedenheit und die Erreichung der gesetzten Ziele? Verstehen Sie sich als Ermöglicher, Taktgeber oder gar Pionier?
Um hier das noch unsichtbare sichtbar zu machen, habe ich eine (grundsätzlich anonyme) einfache „1 1/2-Fragen-Umfrage“ erstellt, zu der ich Sie einlade. Das Ergebnis werde ich in ca. 6 Wochen hier in einem Beitrag vorstellen. (Hier gelangen Sie zur Umfrage)
Wer neben dem Selbstbild am Fremdbild seines agilen Reifegrads interessiert ist, ist eingeladen den kostenfreien Mini-Design-Check zu nutzen, der auf dem gleichen Befragungswerkzeug aufbaut, wie er auch für die Studie zu Agilem Management genutzt wurde. Am Ende der Umfrage werden Sie in diesem Fall nach Ihren Kontaktdaten gefragt, um Ihnen den Link zusenden und die Daten zusammenführen zu können.
Gerade die Gegenüberstellung von Selbst- und Fremdbild (anonym und gefahrlos) besitzt für alle an der Umsetzungen agilerer Ansätze in Unternehmen interessierten wahrscheinlich großen Wert. Sollte eine ausreichende Zahl von Stichproben für diesen Abgleich zusammenkommen, werde ich diesen natürlich auch gerne hier vorstellen.
15.05.18 | Blog, HR, Leadership / Führung, Management |
So erstrebenswert ein Job im (Top-)Management, sei es im Mittelstand oder in einem Konzern, für manche erscheinen mag, er ist es aus meiner Sicht immer weniger.
In Zeiten voller Unsicherheit, Dynamik, wachsender Komplexität und Vielfalt kann im Management nur dann gute Arbeit leisten, wer neben der Kompetenz für das Alltagsgeschäft eine Vielzahl von immer wieder neuen Sonderqualifikationen und Erfahrungen mitbringt. Man muss die Digitalisierung verstanden haben, Agilität leben, "new-work" zulassen und dem zarten Pflänzchen Innovation Raum geben. Man muss Zusammenarbeit orchestrieren, Konflikte eingehen und lösen und wahlweise und abwechselnd als Leader, Influencer, Multiplier und Fokuspunkt agieren. Man muss ständig erreichbar, auf Augenhöhe kommunizieren, Präsenz und Standing zeigen. Eine, nein, eine Vielzahl von Mammutaufgaben.
Aufgaben, deren unvollständige Lösung immer mehr in die Kritik hervorruft, weil die Außenwelt zwar die Veränderungen wahrnimmt, ihr die Auswirkungen aber nicht klar sind. Aufgaben, die heute in jedem klassischen Teilbereich so umfassende und vielfältige Kompetenzen erfordert, dass niemand mehr diese alleine in sich vereinen kann.
In der Falle
Fatal ist, dass kaum jemand auf diese neue (eben AUCH Management-)Welt vorbereitet ist. Zu tief stecken die alten Muster, zu viele Bücher vermitteln die Lee/hren einer vergangenen Zeit. Einer Zeit, die bis vor 10 Jahren Alltag war und die seitdem fundamentalen Wandel erlebt.
Viele - nicht nur auf der Top-Ebene von Unternehmen - fühlen sich gefangen. Viele suchen Rat. Viele landen bei Heilsversprechern, die die Linderung der Symptomen in Aussicht stellen, ohne sich um das Gesamtbild kümmern zu wollen. Symptome deren Linderung für die Unternehmen so wirksam ist, wie der Versuch einen Waldbrand mit der Wasserpistole zu löschen.
Das Resultat sind noch mehr verpasste Chancen und noch mehr Widerstand die wirklich notwendigen Schritte weiterzugehen.
Management muss sich mehr mit sich selbst beschäftigen!
Management und Führung sind Aufgaben, deren Konsequenzen man sich auf der individuellen wie auch der organisationalen Ebene bewusst sein sollte. Aufgaben, die mehr verlangen, als ein Grundverständnis für die vielen Themen. Aufgaben, bei denen es immer wichtiger ist, sie gemeinsam anzugehen und zu meistern. Zusammen mit kompetenten Kollegen, mit wohlwollenden Reflektoren, mit kritischen Hinterfragern, mit vorwärtsgewandten Impulsgebern, mit starken, stabilen Netzwerkpartnern, die mit dem gleichen Interesse an denselben gemeinsamen Zielen arbeiten.
Management muss beginnen sich von sich vom individuellen Selbst und etwaigen ehrgeizigen, persönlichen Zielen abzuwenden, um sich auf die gemeinsame, harte Arbeit am langfristigen, nachhaltigen Erfolg von Unternehmen neu zusammenzufinden.
Es muss an vielen Stellen aufhören Theater zu spielen. Digitalisierungstheater, Innovationstheater, Meetingtheater, Agilitätstheater. Es muss fokussieren und konkret agieren. Bewusst, authentisch, ehrlich mit sich selbst. Reflektiert. Es muss sich öffnen für neue Ideen und Perspektiven. Es muss in die Tiefe der Organisation einsteigen, sich darin versenken, neu aufblicken, verstehen. Es muss in den Hubschrauber steigen und neue Höhen erreichen, das große Bild sehen und die neuen Zusammenhänge erkennen.
Es muss, es muss, es muss.... Alles zugleich, alles gemeinsam.
Es muss sich dafür austauschen, kommunizieren, die richtigen Fragen stellen. Es muss vielfältige Antworten zulassen und sie verstehen!
Denke ich ans Management überkommt mich Trauer, denn zu viele sind noch zu allein. Sie sehen die Herausforderungen und Gefahren, die Probleme und Konflikte. Und doch fehlen ihnen die Ratgeber, die Partner und Kollegen mit denen sie vertrauensvoll den Weg beschreiten können. Noch fehlen die Reflexionsflächen, die den wichtigen Blick in den Spiegel erlauben. Die Raum schaffen um zu verstehen, wo die wahren Potenziale liegen.
Der Wunsch ist überall spürbar, aber noch fehlt der Mut und die Neugierde, sich in die neue Welt aufzumachen, sie anzunehmen und sie gemeinsam zu gestalten.
Ich wünsche mir einfach immer mehr strahlende Gesichter im Management und in den Unternehmen.
11.05.18 | Blog, HR, Management |
Silos in Unternehmen stehen zunehmend in der Kritik. Je mehr Unternehmen auf schnelle Interaktion mit Kunden und Partner setzen, je wichtiger der interne Austausch wird, je anpassungsfähiger Strukturen sein sollen, desto mehr fallen die Nachteile dieser klar strukturierten und in sich abgeschlossenen Effizienztreiber ins Auge.
Silos sind im Laufe der Entwicklung hin zu immer größeren Unternehmen das Allheilmittel gewesen, um fokussiert arbeiten zu können. Sie waren die Bereiche, in denen Experten mit anderen Experten die großen Probleme lösen konnten. Sie waren von der Top-Managementebene abwärts der Schutzraum, indem unbeeinflusst geschaltet und gewaltet werden konnte.
Sie waren damit aber auch der Arbeitsraum, in den nur der Teil der Realität eindringen konnte, dem notwendigerweise Einlass gewährt werden musste.
Silos entstehen im Management
Von innen betrachtet bestehen Silos aus hochgradig spezialisierten Teams, die miteinander, vertrauensvoll, extrem wirksam und ergebnisorientiert an den eigenen Zielen arbeiten.
Von außen betrachtet zerstören Silos Zusammenarbeit, behindern den Austausch, die Vernetzung, die Kommunikation und fördern überzogene interne Selbstzufriedenheit.
Sie sind von außen so hässlich, wie sie von innen erstrahlen.
In Silos bevorratet man Schüttgut. Packt man Menschen hinein, geht oft vieles verschütt.
Silos sind die Folge strukturierten Denkens und arbeitsteiligen Handelns. Sie reflektieren das, was Organigramme, Entscheidungsprozesse und Managementstrukturen vorgeben und von ihnen verlangen. Sie beziehen Ihre Daseinsberechtigung damit auch immer aus direkt aus dem Management.
Wer die von außen wahrgenommene Wirkung von Silos verändern und den inneren Glanz nach außen tragen will, muss auf mehreren Ebenen ansetzen, um Effizienz mit Effektivität zu ergänzen.
Drei Ansatzpunkte
Die Ansatzpunkte sind Klassiker eines agilen Verständnisses von Zusammenarbeit. Ich erkenne dies immer wieder an Design Checks aus (großen) Unternehmen (hier gelangen Sie bei Interesse zu einem Demo Design Check). Vielfach sind in den Ergebnissen klare Hinweise auf schlechte Zusammenarbeit, fehlende Tiefe in den Beziehungen, divergente Zielsetzungen bzw. fehlenden Klarheit bzgl. eines gemeinsamen Sinns zu erkennen. Logischerweise wirkt sich dies negativ auf die Wahrnehmung der Kultur aus, es verringert die Nutzung der dynamischen Fähigkeiten und verzerrt die Kundenwahrnehmung und den sabotiert die Customer Experience.
Ein erster Punkt ist, eine siloübergreifende Kommunikation zu ermöglichen und zu fördern. Wo bislang silointerne Sprache den Austausch verhindert hat, müssen "Übersetzer" und Multiplikatoren helfen eine gemeinsame Kommunikationsebene aufzubauen. Positiven Nachrichten aus den Silos, "Hilferufe" und Fragen raus aus der gewohnten Struktur helfen die Sprachlosigkeit zu überwinden. Wird dieser Austausch gefördert, entsteht neue Vernetzung. Wird zudem die Idee unterstützt, sich zur Lösung spezifischer Probleme bereichsübergreifend zusammenzufinden, gibt es zum Beispiel virtuelle und reale Räume, die Gespräche in kleinen Runden erlauben und wird offengelegt, wer welche Erfahrungen und Kompetenzen einbringen kann, so entsteht um so mehr der Gelegenheit alte Verkrustung abzuwerfen.
Je diverser, je offener, transparenter, vertrauensvoller und vernetzter in den so entstehenden Gruppen miteinander gearbeitet wird, desto schneller gelingt der Wandel.
Aber das alleine reicht nicht!
Zweites Element ist die Bewusstheit über die eigenen und fremden Ziele. Die fehlenden (und aufzubauende) Kongruenz ist ein kritischer Faktor, um Zusammenarbeit überhaupt zu ermöglichen. Nur klare gemeinsame Ziele erlauben es (ergebnis)offene, transparente, die diversen verfügbaren Kompetenz(träger) einbeziehende Entscheidungsprozesse so zu gestalten, dass sie einfach, möglichst konfliktfrei und damit schnell das Erreichen der Zielsetzung unterstützen.
Die führt zum dritten Punkt. Die Reflexion und Überarbeitung der Betriebslogik ist ein weiteres Element, um Effizienz und Effektivität gleichzeitig zu ermöglichen.
Dazu genügt es nicht das Geschäftsmodell und die Prozesse zu überprüfen. Auch die Organisationsstruktur und die im Managementmodell verankerten Rahmenbedingungen und Leitplanken der Zusammenarbeit müssen angeschaut werden.
Viele Unternehmen mit ausgeprägtem Silodenken sind an dieser Stelle allerdings betriebsblind, sodass dies ohne eine gezielte Reflexion und Unterstützung von außen selten gelingt.
Wenn Sie Ihre Silos aufbrechen wollen
- Klären Sie die Ziele und Prioritäten innerhalb jedes Silos und vergleichen Sie diese mit den Zielen und den Prioritäten des Unternehmens.
- Tragen Sie die Ziele und Prioritäten aller Bereiche und Silos zusammen und schaffen Sie ein gemeinsames Bild.
- Gleichen Sie dieses gemeinsame Bild nochmals mit den Zielen des Unternehmens ab und definieren Sie die Bereiche in denen Zusammenarbeit notwendig ist.
- Schaffen Sie Räume und Strukturen in denen an diesen gemeinsamen Zielen gearbeitet wird.
- Machen Sie die in den Silos vorhandenen Informationen und Informationsdefizite transparent. Schaffen Sie ein Forum, in dem diese Informationen zwischen den Beteiligten (auch auf der persönlichen Ebene!) ausgetauscht werden können.
- Schaffen Sie Vernetzung und Austausch über die Grenzen (auch des Unternehmens) hinweg.
- Finden Sie heraus, wo, auch auf individueller Ebene, Bereitschaft existiert, mit anderen zusammenzuarbeiten, um so persönlich und gemeinsam bessere Leitung einbringen zu können.
- Aber vor allem: Blicken Sie auf allen Ebenen (auf ganz oben und ganz unten) in den Spiegel und fragen Sie sich, wo Silos helfen und wo sie stören. Betrachten Sie die Folgen und eliminieren Sie diejenigen Störfaktoren, die die Potenziale und Energien dabei behindern, für den Erfolg des Unternehmens zu wirken.
Wenn es gelingt dies umzusetzen, kann aus dem, was zuvor Silo war, über Vernetzung, neue Verbindungen und die Nutzung der dynamischen Fähigkeiten, das Fundament entstehen, das auch Ihr Unternehmen in die Zukunft trägt.
08.05.18 | Blog, Leadership / Führung, Management, Wirksamkeit |
Es werden immer mehr Spatzen, die in den Chor der Veränderungsrufer einstimmen und die Melodie der "neuen" digitalen Zeit dringt immer mehr an unsere Ohren.
Ob die Digitale Transformation sich nur auf interne Prozesse auswirkt, ob sie die Automatisierung von ganzen Geschäftsprozessen umfasst oder ob sie tatsächlich neue Geschäftsmodelle entstehen ist zwar mit massiven Auswirkungen auf jede individuelle Arbeitssituation verbunden, zugleich aber im Grunde unerheblich.
Was die Veränderung unausweichlich mit sich bringt, im zweiten bzw. dritten Schritt, sollte hingegen unser Aufmerksamkeit schon jetzt erregen.
Der erste Schritt
Wir wissen: Die Wirksamkeit des eigenen Angebotes zu verbessern ist der Treiber hin zu mehr „digital“, sei es durch neue, bessere, digitaler Produkte, neue Serviceangebote oder kürzere Antwortzeiten. Mit festem Blick auf den Kunden wird renoviert, adaptiert und innoviert. Nach der Effizienz ist die Effektivität in den Unternehmen angekommen.
Der digitale Wandel hat die Informationsverfügbarkeit und unser Kommunikationsverhalten verändert. Das ist das Kernelement, um das es geht. Darum ist "das neue digitale" so deutlich ins Blickfeld der (Zusammen)Arbeit gerückt. Diese (oft nur rudimentär genutzten) "neuen" Möglichkeiten sind, was das Arbeitsleben heute so schnell verändert. Aber das ist nur der erste und ein kleiner Schritt.
Der zweite Schritt
In vielen Unternehmen, in denen erste digitale Ansätze angekommen sind, startet gleich anschließend eine Agilitätsoffensive. Nachdem (un)bewusst neuen Verhaltensmustern Tür und Tor geöffnet wurde, nachdem neue Anforderungen wie schnellere Reaktion, mehr Flexibilität und dynamische Anpassung an de sich verändernden Rahmenbedingungen an alle Ebenen im Unternehmen gestellt werden, soll ein "agiles mindset" (bitte nur) in ausgewählten Bereichen für Linderung der aufgetretenen Probleme sorgen.
Also werden Agile Coaches und Scrum-Master werden ins Unternehmen geholt und beauftragt chirurgisch präzise die "betroffenen" Teams in der Anwendung von agilen Methoden zu „schulen“. "Agile in a nutshell" - im wahrsten Sinne des Wortes.
Die Konsequenz: Die Teams finden (zumeist) gefallen an der "freieren" und selbstbestimmteren Arbeit - die die Teams umgebenden Abteilungen und Führungskräfte eher weniger. Für sie sind diese freigesetzten Radikale Störfaktoren, aber keine Hilfe.
Die Lösung oder eher zwei: Entweder werden die agilen Teams stärker separiert und klarere Schnittstellen geschaffen ODER die benachbarten Abteilungen bekommen auch ihren (bedarfsgerechten) Teil Agilität.
Unabhängig davon, tun sich immer mehr (Arbeits)Gruppen zusammen und starten eigenständig Initiativen, um die Vernetzung und den Austausch zu verbessern. Früher in den Kaffeeküchen, heute, mit mehr Struktur, Anspruch und Methoden wie dem aktuellen Trendthema "Working out Loud". Wie auch immer: das Leben in den Schattenorganisationen gewinnt an Fahrt.
Doch, hier, schon beim zweiten Schritt, ist es notwendig innezuhalten und einen Moment vom geschehen zurückzutreten, um zu erkennen, was wirklich passiert.
Nicht umsonst stand am Anfang des Erfolgs von "Agilität" das agile Manifest, das vor allem eine neue Haltung im Umgang miteinander, mit Kunden und der Entwicklung neuer Arbeitsergebnisse fordert. Was die Digitale Transformation auslöst, ist vor allem ein kultureller Veränderungsprozess, auf den sich Unternehmen frühzeitig(st) einstellen müssen. In keiner Organisation wird der Weg in die Digitalisierung daran vorbeiführen, mit den Prozessen und Kommunikationsstrukturen auch die Organisationsstrukturen, die Rollenmodelle und das gesamte Führungsverständnis zu reflektieren und neu zu definieren.
Die ist eine notwendige Bedingung, wenn Agilität mehr Erfolg bringen soll. Umgekehrt ist Agilität eine echter Erfolgsfaktor! Agilität erhöht die Fähigkeit der Organisation mit Veränderungen, intern wie extern, besser umzugehen. Sie verbessert die Fähigkeit der Organisation ihre Ziele zu erreichen, ihren "purpose" umzusetzen. Sie erhöht dramatisch die Wirksamkeit des Unternehmens.
Während die externen Veränderungen die Rahmenbedingungen neu setzen, determinieren die internen Veränderungen die Leitplanken innerhalb derer sich die Mitarbeiter frei bewegen. Sind diese zu eng oder zu weit gesteckt führt dies zu Lethargie, Chaos oder Überforderungen. Prof. Heike Bruch von der HSG hat dies or Jahren schon in den Rahmen der organisationalen Energie gefasst, mit der Gefahr von „Trägheits-„ und „Beschleunigungsfallen“. Das richtige Maß zu finden wird immer bedeutsamer!
Das richtige Maß der Beteiligungsfähigkeit und -bereitschaft der Mitarbeiter und Kunden ist ein ebenso bedeutsamer Bereich, in dem sich das organisationsindividuell richtige, meist deutlich vergrößerte Maß an Freiraum auszahlt.
Agilität braucht die individuelle Wahrnehmung von Sicherheit und Stabilität, um sich positiv auszuzahlen. Funktionierende Agilität braucht eine neue Sensorik in der Organisation. Eine Sensorik, die auf die Mitarbeiter und ihren Kenntnissen, Fähigkeiten, Erfahrungen und Intuitionen als "glaubwürdige Messfühler" aufbaut und nutzt, und die bis hinein in die Entscheidungsprozesse wirkt. Entscheidungsprozesse die ohnehin immer mehr durch diese „Sensoren“ selbst angestoßen und auch eigenständig durchgeführt werden.
Der dritte Schritt
Der technologisch getriebene Wandel verändert nicht nur die Kultur, sondern ganz fundamental die Betriebslogik und die Struktur von Unternehmen.
Mich wundert, wie gelassen, zumindest in der Außenwahrnehmung, viele (Top-)Führungskräfte damit umgehen. Statt hier proaktiv die Zielrichtung dieser Veränderung mitzubestimmen und diese zu gestalten, warten viele passiv ab, was da auf sie zukommt. Dabei ist spätestens mit dem ersten Schritt in Richtung digitalerer Modelle der Moment gekommen, um aktiv zu werden.
Doch frisst das Tagesgeschäft noch immer viel zu viele Ressourcen dieser Unternehmenslenker.
Erst ganz langsam erlebe ich in meiner Arbeit, dass (Top-)Führungskräfte, oft erstaunlich kurzfristig, Impulse und Berater, resp. Mentoren suchen, die das eigene Umdenken anstoßen und begleiten. Es geht also dann doch - wenn der Druck groß genug ist. Aber warum so lange warten?!
Unternehmen, die agile Organisationsstrukturen aufbauen, die Redundanzen, Diversität, Modularität, Adaptionsfähigkeit und Besonnenheit in sich tragen (letzteres vor allem ein Punkt, um den sich die Top-Führung in Zukunft immer mehr kümmern sollte), sind nachweislich langlebiger. Auch ein wichtiges Argument in einer Zeit in der die Lebensdauer von Unternehmen sich immer mehr verkürzt. Tatsächlich haben fast alle besonders langlebige Unternehmen jeweils mindestens drei dieser Eigenschaften tief in ihr kulturelles Fundament eingebettet.
Der Schritt raus aus dem Hamsterrad
Kluge Unternehmen und Führungskräfte nehmen sich zu Anfang der großen Transformation(en) Zeit den Einstieg in diese Themen aus ihrer persönlichen, wie der organisationalen Perspektive bewusst zu betrachten. Sie analysieren ihr Unternehmen, tragen die Implikationen zusammenzutragen und loten die Möglichkeiten aus. Sie tun nichts anderes, als das, was jeder bei einem Jobwechsel tun würde. Nur dieses mal wechselt das ganze Unternehmen "den Job".
Der Wandel verändert das Fundament vieler Organisationen, die Kommunikation, die Interaktionen, die Werte, die Entscheidungswege und -kompetenzen und nicht zuletzt die Rollenmodelle - all dies bis ganz hinauf in die Spitze. Zudem geht es mehr denn je darum, an den Ursachen zu arbeiten statt an den Symptomen, denn diese bergen die Gefahr sich sonst zu schnell in echte Probleme umzuwandeln.
Wem es gelingt, bereits im Vorfeld die agilen Potenziale der Organisation, der Mitarbeiter, der Führung und der Führungssysteme auszuloten und die Störfelder zu eliminieren, vollzieht den anschließenden Wandel deutlich entspannter und insbesondere erfolgreicher.
Im gesamten deutschsprachigen Raum sind „die vielen kleinen Schritte“ kulturell als Erfolgsmodell verankert. Wir sind es gewohnt so zu denken und zu handeln. Große Veränderungen erzeugen Angst und Misstrauen.
Hier, bei der digitalen Transformation, landen die Unternehmen und Führungskräfte, die in kleinen Schritten starten, ohne sich konsequent und systemisch umfänglich Gedanken über das große Gesamtbild gemacht zu haben, in der Falle. Sie sind am Ende deutlich häufiger gefordert schnelle große Schritte nachzusetzen, als es gut für sie ist. In diese Falle kann man tappen, man muss es aber nicht.
02.05.18 | Blog, Leadership / Führung, Management, Organisationsgestaltung, Wirksamkeit, Zusammenarbeit |
Liebe ManagerInnen,
ihr habt heute, mehr denn je, einen Sch…job. Eingezwängt zwischen harten Zahlen und soften Anforderungen, zwischen Erwartungsdruck und der Erkenntnis, dass Loslassen mehr bringt, als Zuckerbrot und Peitsche. Ein Dilemma! Eines bei dem viele immer wieder von der Notwendigkeit von mehr Haltung, beispielhaftem Verhalten und Kultur reden, ohne das mal greifbar zu machen.
Heute kann man kann bei keinem der großen Transformationsprozesse, wie die „Digitalisierung“ oder „new work“, mehr von "Agilität" oder "Innovation" mehr sprechen (oder schreiben), ohne dass spätestens im dritten Satz dieses ominöse Thema "Haltung" auftaucht. „Haltung“, „Mindset“, „Achtsamkeit“, „Reflexion“, „Bewusstheit“, „Kultur“…. das alles zusammen scheint den heilige Gral der Transformationen zu bilden. Es geht wohl nichts ohne sie, und ohne sie geht nichts - also geht entsprechend oft nichts bis wenig. Vor allem die „Haltung“ und die „Kultur“, die Unternehmen in eine erfolgreichere Zukunft tragen können, sind schwer anzulocken, und glaubt man sie für sich gewonnen zu haben, unglaublich zickig.
Wären sie Geschwister, wären sie untrennbar, nicht steuerbar, kaum zu beeinflussen und würden doch immer auch wieder an Stellen auftauchen, an denen man sie nicht vermutet. Alles in allem keine guten Voraussetzungen, wenn man gefordert ist, „bei den Mitarbeitern eine neue Haltung“ zu etablieren oder „die Kultur zu verändern“.
Was also könnt ihr, liebe ManagerInnen, tun, um euer Unternehmen für diese beiden Geschwister attraktiv zu machen?
Testet doch einfach mal meine Flirttipps:
Macht eure Hausaufgaben!
- Die beiden wollen wissen, wohin es gehen soll, und sie wollen sicher sein, dass alle (oder zumindest möglichst viele) tatsächlich von sich aus dorthin wollen. Klärt also mit allen anderen im Unternehmen die Zielrichtung, vermittelt die äußeren Rahmenbedingungen und die Leitplanken, die ihr intern aufgestellt habt, damit ihr euch gegenseitig bei der Erreichung der Ziele nicht behindert. Und sagt allen im Unternehmen, warum es diese Rahmenbedingungen gibt und warum in dieser Form.
- Aber denkt daran: Der Raum zwischen den Leitplanken und den Rahmenbedingungen gehört allen. Hier können alle frei agieren und das tun, wovon sie glauben, dass es hilft, die Ziele zu erreichen. Dieser Raum ist das, worauf die beiden Geschwister voll abfahren.
Macht euch klar, was ihr selbst wollt!
- Wenn die Geschwister erst bei euch auftauchen, dann werden sie euch ziemlich schnell klarmachen, dass ihr nicht mehr schalten und walten könnt, wie ihr es wahrscheinlich gewohnt seid. Die alten Insignien der Macht interessieren die zwei nicht, im Gegenteil, sie werden euch ’nen Vogel zeigen und auf dem schnellsten Weg wieder verschwinden, wenn ihr damit anfangt.
- Also, überlegt, wie ihr in Zukunft arbeiten wollt, was eure Aufgaben und Rollen sind und wie ihr in diesem neuen Selbstverständnis den beiden das Leben im Unternehmen so angenehm wie möglich machen könnt.
Macht euch klar, was das Unternehmen braucht!
- Manchmal ist's schwer mit den beiden. Manchmal kommen sie und sind etwas zu zickig und wollen zu viel mitmischen, obwohl das dem Geschäft eher abträglich ist. Wie viel "neue" Haltung und Kultur ein Unternehmen braucht, hängt auch immer vom Geschäftsmodell und dem Managementmodell ab, das gerade verfolgt und genutzt wird.
- Allerdings würde der regelmäßige Besuch der Geschwister viele heutigen Geschäfts- und Managementmodellen extrem guttun. Auch und gerade weil sie allein durch ihre Präsenz Arbeit an vielen Stellen angenehmer und damit vollumfänglich besser machen.
Wenn eure Mitarbeiter sie aufdrücken, helft die Türe aufzumachen!
- Manchmal schleichen sich die zwei auch hinterrücks ein. Es tauchen heute immer mehr "grasroots" Aktivitäten auf, die von unten heraus den beiden die Türen öffnen wollen, motiviert aus der Erfahrung, dass die Zusammenarbeit mit ein paar anderen Leitplanken deutlich einfacher sein könnte.
- Wenn es soweit kommt, macht nicht den Fehler, die beiden an der Türe abzuweisen. Wenn sich eure Mitarbeiter schon gezwungen sehen, selbst die Türe aufzumachen, überlegt lieber, was ihr noch tun könnt, damit die zwei nicht nur zum Kaffee kommen, sondern irgendwann auch bleiben wollen. Denn klar ist, wo die beiden sich wohlfühlen, wo sie beginnen den Laden zu rocken, da geht in jeder Beziehung die Post ab, und das ist genau das, was ihr doch eigentlich wollt.
Habt den Mut loszulassen!
- Ihr müsst gleich an zwei Stellen loslassen: Bei euren Ängsten und (später, wenn ihr das gemeistert habt) beim Thema Kontrolle.
- Aber zunächst: Versucht, die Angst loszulassen, in eurem Job zu schlecht zu „performen“, denn den Erfolg, die guten Zahlen und die neuen Produkte, die erwarteten Einsparungen und die Mehrarbeit, das alles erreicht ihr nur gemeinsam im Team. Allein kann das heute kaum jemand schaffen. Ihr kommt weiter, wenn ihr euch zusammentut.
- Wenn ihr das geschafft habt, versucht, Vertrauen und Verbundenheit im Team aufzubauen. Beides Themen, die auf Empathie und sozialer Kompetenz aufbauen, schlimmer noch, die auch bedeuten, sich zu öffnen und gegebenenfalls sogar Verletzlichkeit zu zeigen.
Vielleicht habt ihr es noch nicht gemerkt, aber deutlich mehr als noch vor ein paar Jahren seid ihr es, liebe ManagerInnen, die über den Geschäftserfolg entscheiden. Anders gesagt, endlich habt ihr die Dinge tatsächlich in der Hand und seid nicht mehr von neuen Produkten und Services abhängig. Die wichtigste Innovation eures Unternehmens ist die im Management, das Umdenken hier, das (manchmal riesige) Quäntchen mehr Haltung und Kultur machen immer mehr den Unterschied aus. Das Umdenken erhöht die Erfolgswahrscheinlichkeit und den Profit mehr als jede andere radikale Innovation, das heißt, am Ende machen sie diese erst möglich.
Ihr seid es, die durch den Umgang mit den beiden dafür sorgt, dass eure Mitarbeiter 100% Leistung bringen können und wollen und sie sich genauso wie eure Kunden wohlfühlen.
Allerdings müsst ihr dafür anfangen, eure alten Haltungen zu überdenken und neues Verhalten zu erlernen. Ihr müsst euch und den anderen Freiräume geben, damit Werte und Kultur neu einfließen, damit sie wie Marienkäfer zu euch fliegen können. Hier loszulassen liegt einzig und allein in eurer Verantwortung!
27.04.18 | Blog, Leadership / Führung, Management, Zusammenarbeit |
Sind Sie, ist Ihr Unternehmen mit Blick auf die Zukunft zufrieden oder gar auf der sicheren Seite?
Erkenntnisse der Verhaltenspsychologie sagen zwar auch, dass wir im Nachhinein große Krisen als weniger bedrohlich wahrnehmen, als im Vorfeld, unsere Ratio und unser Überlebenswillen erkennen selbst in fundamentalen Krisen Lernaufgaben bzw. messen den positiven Aspekten eine größere Bedeutung zu, als in dem Moment, in dem das Thema noch auf uns einströmt." Gerhard Fehr hat dies vor kurzem hier in einem Blogartikel zusammengefasst. Aber die große Frage ist, ob es soweit kommen muss. Gerade in Unternehmen bremsen bevorstehende, verunsichernde Themen die Nutzung der Potenziale deutlich. Der Krisenmodus ist hier kein Zeitraum optimaler Leistungen.
Veränderungsprozesse wie Change-Projekte, Restrukturierungen und Transformationen in Unternehmen sind solche Momente, die Teile der Mitarbeiter als dramatische Einschnitte wahrnehmen. Auch, weil sie oft zum Spielball von Einflüssen gemacht werden, die sie selbst in den gegebenen Strukturen nicht beeinflussen konnten. Herausfordernd ist, dass Veränderungen in vielen Organisationen zu einem Dauerzustand werden. Kontinuierliche, sich laufend den Anforderungen anpassende (Weiter-)Entwicklungen und Projektarbeit ersetzen frühere auf Langfristigkeit angelegte Strukturen und Prozesse.
Daniel Goleman empfiehlt die eigene Wahrnehmung immer wieder auf drei Bereiche zu fokussieren: Den "inner focus" auf sich selbst, die Fähigkeit die eigenen Gedanken, Gefühle und Emotionen wahrzunehmen, den "other focus", die emphatische Verbindungslinie zu anderen und den "outer focus" der in dem er das aufzubringende Verständnis für die von außen auf uns einströmenden Kräfte und Gruppen zusammenfasst.
Die drei Bereiche zusammengenommen sind die Fokusbereiche, und damit auch der Spiegel, in den jeder Mitarbeiter im Kontext der auf ihn einströmenden immer neuen Anforderungen zum Zweck der Selbstreflexion blicken sollte. Die Reflexion erleichtert, sich auf die eigenen Herausforderungen zu konzentrieren, sie anzugehen, zu meistern. Sie hilft zugleich den Kontakt zu anderen zu wahren und das Gesamtbild der Veränderung zu erfassen und zu verstehen.
Mehrwert statt Krise
Für viele Unternehmen werden die Veränderungen in dem Bereich den Goleman als "outer" bezeichnet immer bedeutungsvoller. Es geht zunächst um das Verständnis, des sich in der Folge von wachsender Komplexität, Dynamik, Mehrdeutigkeit und damit Unsicherheit veränderndes Rahmens der eigenen Geschäftstätigkeit. Daran anschließend darum, diese Entwicklungen zu antizipieren und das Unternehmen optimal auf die neuen Gegebenheiten einzustellen, derzeit häufig in Form von Digitalisierungsmaßnahmen, Agilitätsimpulsen oder new work Ansätzen.
Doch damit schleicht sich in die Unternehmen die Notwendigkeit ein, neben zusätzlichen, alternativen Geschäftsmodellen und der Anpassung von Prozessen und Strukturen, auch das Verhalten und die Haltung der Mitarbeiter zu betrachten und ggf. damit umzugehen. Und dies (ebenso notwendigerweise) bis hinauf ins Top-Management. Immer mehr Ambidextrie ist gefordert, nicht nur im Kontext von Geschäftsmodellen und Innovation, sondern gerade auch im Kontext der Gestaltung von Zusammenarbeit (aka Management).
Zugleich sehe ich immer wieder, dass in (zu) vielen Organisationen lieber am bestehenden, "erprobten"Managementdenken festgehalten wird. Kontinuität (bis zum Verrecken) nach dem Motto "Ett hätt noh immer joht jejange" (Es ist noch immer gut gegangen) scheint hier wichtiger, als selbst-bewusste Schritte zu gehen.
Doch ich will hier kein Managementbashing betreiben. Im Gegenteil: Viele Führungskräfte sind selbst getriebene Ihres Umfeldes!
In der Definition von Management als der Kunst die Rahmenbedingungen für bestmögliche Zusammenarbeit zu gestalten bedeutet dies auch das eigene Denken und Handeln den Veränderungen anzupassen. Dies idealerweise aus der Erkenntnis heraus, dass zum Wohle des Unternehmens, der Mitarbeiter und Kunden auf diesem Weg Mehrwert geschaffen werden kann - und nicht aus Anlass einer bevorstehenden (oder bereits eingetreten) Krise.
Die Magische Entwicklungszone
Für Führungskräfte und Top-Manager haben Veränderungs- und Entwicklungsprozesse zwei weitere wichtige Dimensionen.
In Anlehnung an Golemans Ansatz lassen sich neben dem ersten Reflexionsbereich der Selbstreflexion noch zwei weitere identifizieren, neben dem individuellen Bereich, eine Selbstreflexion mit den Fragestellungen: „Was will ich, was erwarte ich, was kann ich?“, sind dies:
Der organisationale Bereich mit den Fragestellungen: „Was kann die Organisation leisten, welche Potenziale sind noch ungenutzt, welche Störungen hindern die Organisation daran optimal zusammenzuarbeiten und Leistung zu erzielen?“, und der Bereich der Umwelt, mit den strategischen Fragestellungen: „Welche Trends, welche Entwicklungen sind für das Unternehmen, und unsere Kunden relevant? Wollen wir darauf reagieren und wenn nein, warum nicht und wenn ja, wie?“
Im Bereich der Schnittmenge dieser drei Bereiche ergibt sich dann der Entwicklungsraum, den ich die "Magische Zone der (Management)Entwicklung" nenne, weil hier die Antworten (und Energien) zusammenkommen, die die Weiterentwicklung deutlich erleichtern.
Die Dinge verlieren ihren Schrecken
Der Harvard Business Manager beleuchtet in seiner aktuellen Ausgabe in "Agile at Scale", wie wichtig die Reflexion im organisationalen Bereich insbesondere für den bewussten Start der Entwicklung, Implementierung und Skalierung von Agil(er)en Strukturen in Unternehmen ist.
Dabei geht es um einige wohlbekannte Aspekte, wie z.B. um eine bewusste Auswahl, in welchen Bereichen zu welchem Zeitpunkt agile Strukturen sinnvoll und hilfreich sind und wo ggf. mit der Umsetzung gewartet werden sollte. Ein anderer Punkt ist der, dass die (nicht ganz so agile) Restorganisation die Offenheit und ein Verständnis dafür entwickeln muss, dass die agilen Teams anderer Anforderungen und Erwartungen haben (müssen) um den an sie selbst gestellten Erwartungen gerecht werden zu können.
Der Hintergrund dieser Aussagen ist dabei nicht neu: Trifft ganz neu auf ganz alt, trifft Agilität auf Bürokratie, knallt es immer erstmal.
Die drei Autoren des Artikels raten entsprechend dazu, im Management selbst agile Methoden und Strukturen auszuprobieren, um selbst zu erfahren, was umsetzbar ist und was nicht.
Die Führungskräfte, die diesen Weg auf sich nehmen, können dabei auf die oben angesprochene Erkenntnis aus der Verhaltenspsychologie bauen, dass zunächst erschreckende Dinge nach ihrem Eintreten bzw. der Umsetzung ihren Schrecken verlieren und man die positiven Wirkungen leichter erkennt.
Der Invest lohnt
Selbst ohne Verhaltenspsychologie wäre es für >95% aller Unternehmen ökonomischer Irrsinn, den Weg einer kontinuierlichen Weiterentwicklung und der derzeit anstehenden großen Transformationen zu vermeiden.
Alle verfügbaren Zahlen und Erkenntnisse sprechen dafür, sich an die Entwicklungen der Zeit anzupassen - auf ganzer Linie, auf allen Ebenen!
Nicht nur, dass Führungskräfte durch agilere Führungsansätze selbst mehr Freiraum gewinnen und sich damit stärker mit den langfristig für das Unternehmen wichtigen Dinge befassen zu können, wie der Gestaltung, Kommunikation und Verankerung einer zielführenden Vision und Kultur oder anderen den strategischen Prioritäten.
Erste Ergebnisse einer globalen Studie, die ich vor kurzem mit den Kollegen von Agility Insights zum Thema „Agiles Management“ durchgeführt habe und bei der 220 Organisationen in die Auswertung einflossen, zeigen auch, dass Unternehmen, die auf zeitgemäße Managementstrukturen setzen, im Vergleich zu denen, die eher traditionellen Ansätzen pflegen, deutlich bessere Ergebnisse in Bezug auf die interne Zusammenarbeit (+65%), Kulturwahrnehmung (+48%), Wahrnehmung von Führung (+40%) und Erfolg (+49%) aufweisen.
Die Werkzeugkiste für die Reflexion
Auch wenn die Autoren des Artikels im Harvard Business Manager einen typisch agilen Ansatz als State-of-the-Art darstellen, bei dem die Managementteams in kleinen Experimenten die agilen Teams beobachten und dann jeweils die Strukturen anpassen, kann ich aus der Erfahrung nur dazu raten deutlich strukturierter zu starten, z.B. entlang der drei identifizierten Reflexionsbereiche:
Die individuelle Reflexion:
Jeder Mitarbeiter und insbesondere jede Führungskraft sollte sich die Auswirkungen der Arbeit in einem neuen Kontext klarmachen. Oft geht es dabei um neue, agile(re) Arbeit in ersten Teams, also um den Raum zwischen der notwendigen "maximalen Freiheit" dieser agilen Teams und der ebenso (oft noch) notwendigerweise bürokratisch(er)en Strukturen in der Restorganisation. Es geht darum für sich zu klären, welcher Weg leicht und gerne (mit)gegangen werden kann. Wer dies nicht alleine angehen möchte, der kann auf andere Ansätzen oder eine individuelle Mischeun setzen. Gängige Methoden sind etwa das Reflekting-Team (um mehr über die eigene Fremdwahrnehmung zu erfahren), Peer-Coaching (ggf. auch moderiert, um neue Perspektiven kennen zu lernen) oder erfahrene (externe) Mentoren (die neues Wissen einbringen können).
Die ganz große Herausforderung in Führungsteams ist es, sich über die jeweiligen individuellen Erkenntnisse auszutauschen. Die Hemmschwelle ist enorm hoch, der mögliche Gewinn ist es jedoch auch. Die mit der Preisgabe der eigenen Gedankenwelt explizit gemachte Verletzlichkeit führt in Teams, die nicht auf reinem Konkurrenzkampf "aufbauen" (abbauen wäre der passenderer Begriff) zu einer stärkeren Verbundenheit und mehr Vertrauen. Doch sollte hier im Zweifel immer eine Moderator hinzugezogen werden, um den Dialog für alle gewinnbringend zu gestalten.
Die objektive Reflexion der Organisation:
Nur wenige Tools schaffen es Führungskräften einen ungeschminkten und unbeeinflussten Blick auf das Unternehmen zu ermöglichen. Ein paar der großen Beratungshäuser haben hier mittlerweile Angebote am Start wie McKinsey mit dem Corporate Health Index. Andererseits erlebe ich auch immer wieder, dass „handgestrickte“ Befragungen und Analysetools genutzt werden, die über das Niveau der Arbeit eines engagierten, aber dennoch leider unerfahrenen, Praktikanten nie hinausgekommen sind. Traurig, aber hier fehlt oft Qualität, obwohl sie gerade in diesem hochsensiblen Kontext dringend benötigt wird.
Vor diesem Erfahrungshintergrund baue und vertraue ich selbst zum Beispiel auf ein bereits länger im Markt verfügbares, mehrfach wissenschaftlich validiertes und dennoch vergleichsweise günstiges Tool, dass auch bei der o.g. Studie eingesetzt wurde: den Design Check von Agility Insights. Als Ergebnis einer mehrdimensional skalierbaren Online Befragung erhält der Auftraggeber einen Tiefen Einblick in die Potenziale, Störungen und vorhandenen bzw. fehlenden dynamischen Fähigkeiten seiner Organisation, auf Wunsch bis hinunter in einzelne Gruppen und Teams. (Aber damit sei hier auch genug Werbung gemacht).
Die Reflexion der Entwicklungen im Umfeld:
Sie ist zugleich die einfachste und schwierigste, brauchen Unternehmen doch oft nur ihre Kunden und Geschäftspartner zu befragen und einzubinden. Zusätzlich sollten Trendanalysen und die gute alte Wettbewerbsbeobachtung, neuerdings aber auch in branchenfernen Bereichen eingebracht werden. Sonst werden Entwicklungen zu leicht übersehen. Die Beispiele von Nokia, Kodak, Blockbuster etc. kennen Sie ja sicherlich alle.
Der direkte Kontakt und Austausch mit Kunden und Geschäftspartnern, wie auch das Einholen von der Perspektive von Trendexperten und Zukunftsforschern, setzt jedoch Offenheit und Vertrauen auf beiden Seiten voraus und ist mitunter nicht unbedingt gegeben. Der Mut einer ehrlichen, ungeschönten Betrachtung von Kundenfeedback kann hier ein guter erster Schritt sein. Einige vertrauen auf ihre Social Media Systeme, andere auf die offenen Ohren der Mitarbeiter im Vertrieb und der Logistik. Wieder andere Unternehmen bringen hier Kunden und Mitarbeiter/Führungskräfte bewusst in den intensiven Austausch, um das Feedback eindrücklich und emotional als echtes Erfahrungswissen zu verankern. Und natürlich gibt es hier eine Vielzahl strukturierter Angebote auf der Beraterseite.
Welchen Weg Sie auch immer gehen. Nehmen Sie das Feedback ernst. Es ist Ihr Zugang zu echtem Mehrwert für Ihre Kunden.
Resilient mit Hochdruck arbeiten
Diese umfassenden Reflexionen alleine und aus dem Bauch heraus anzugehen gelingt nur wenigen. Andererseits werden Ihnen wenige Kollegen und schon gar nicht die Wettbewerber verraten, dass sie diesen Weg eingeschlagen haben.
Zu ungewohnt ist der umfassende Ansatz, insbesondere bei einem Start auf der individuellen Ebene und dem Austausch mit anderen. Zu sehr sind wir alle in unseren Erwartungen, Annahmen und Glaubenssätzen gefangen. Zu wichtig ist uns nur auf die Dinge zu fokussieren, die uns in ein positives Licht rücken.
Andererseits kann ich aus der Erfahrung nur dringend dazu raten, das Thema (bewusst genug) anzugehen.
Mit den Ergebnissen der Reflexionen lässt sich deutlich leichter, schneller und konzentrierter an den Themen arbeiten, die als wesentlich für eine erfolgreiche Weiterentwicklung erkannt wurden. Sie stellen eine optimale Informationsbasis für die Gestaltung eigener, optimal auf die Organisation abgestimmter Zielbilder dar, die dann, in Kenntnis der bestehenden oder leicht zu weckenden dynamischen Fähigkeiten des Unternehmens angegangen werden können.
Blicken Sie mit offenen Augen bewusst in alle drei Spiegel
Bleibt die Frage, wer den Werkzeugkasten dieser Reflexionsbereiche in die Hand nimmt?
Hier ist, ganz hands-on, die Führungsspitze selbst gefragt, sich mit der Benutzung der Werkzeuge auseinanderzusetzen. Allein schon aus Eigenschutz & Eigennutz, bergen die möglichen Ergebnisse, insbesondere der ersten zwei Reflexionsbereiche, doch (möglicherweise) enorme Angriffsflächen. Allenfalls den Personalern und HR (= Human Relationships)-Zuständigen kommt hier noch die Rolle des vertrauen persönlichen Spiegels zu.
Niemand, der heute oder in Zukunft mit einer Führungsaufgabe vertraut ist/wird, kommt umhin, sich mit diesen drei Reflexionsbereichen auseinanderzusetzen und die damit einhergehenden Fragen zu beantworten. Zu sehr sind die Themen Führung, Management und (neues) Leadership in Zeiten der digitalen, agilen und new work Transformation mit dem Wohl und Wehe der Unternehmen verknüpft.
Es gilt "all management is about people" und Menschen gelangen am leichtesten zu neuen Erkenntnissen, wenn sie sich Raum und Zeit nehmen, die Welt um sie herum umfassend zu reflektieren. Wer sich darauf einlässt, ein so komplexes System wie eine Gruppe Menschen zum Erfolg zu führen, tut extrem gut daran, dies bewusst und, eben, reflektiert zu tun.
In diesem Zusammenhang frage ich mich und Sie nun: Wie und wo sieht sich HR selbst bzgl. seines agilen Reifegrade? Wo sehen Sie Ihren HR-Bereich - insbesondere, wenn Sie selbst dort aktiv sind?
Fühlen Sie sich zurückgelassen, und abgehängt? Haben Sie allein die Effizienz im Blick? Fokussieren Sie auf Kundenzufriedenheit und die Erreichung der gesetzten Ziele? Verstehen Sie sich als Ermöglicher, Taktgeber oder gar Pionier?
Um hier das noch unsichtbare sichtbar zu machen, habe ich eine (grundsätzlich anonyme) einfache „1 1/2-Fragen-Umfrage“ erstellt, zu der ich Sie einlade. Das Ergebnis werde ich in ca. 6 Wochen hier in einem Beitrag vorstellen. (Hier gelangen Sie zur Umfrage)
Wer neben dem Selbstbild am Fremdbild seines agilen Reifegrads interessiert ist, ist eingeladen den kostenfreien Mini-Design-Check zu nutzen, der auf dem gleichen Befragungswerkzeug aufbaut, wie er auch für die Studie zu Agilem Management genutzt wurde. Am Ende der Umfrage werden Sie in diesem Fall nach Ihren Kontaktdaten gefragt, um Ihnen den Link zusenden und die Daten zusammenführen zu können.
Gerade die Gegenüberstellung von Selbst- und Fremdbild (anonym und gefahrlos) besitzt für alle an der Umsetzungen agilerer Ansätze in Unternehmen interessierten wahrscheinlich großen Wert. Sollte eine ausreichende Zahl von Stichproben für diesen Abgleich zusammenkommen, werde ich diesen natürlich auch gerne hier vorstellen.
