19.09.17 | Allgemein, Blog, Leadership / Führung, Management, Nachhaltigkeit |
Nachhaltigkeit – das klingt nach „Corporate Social Responsivility“, nach „soft facts“ und irgendwie auch nach „Bio“. Und damit klingt es vor allem nach mehr Kosten und weniger Gewinn. Nachhaltigkeit, so klingt es, ist nichts für klar fokussierte Unternehmensführer. Nichts für unsere Wirtschaftswelt, in der nicht nur bei börsennotierten Unternehmen vor allem der Profit das Maß der Dinge ist.
Und doch…. Unsere UmWelt steuert in vielen Bereichen auf Umbrüche zu. Die Entwicklungen neuer Technologien machen Wissen und Nachrichten überall und jederzeit verfügbar. Die Welt ist zum globalen Dorf geschrumpft in dem der Felssturz in den Alpen und das Hochwasser in Texas eine genauso relevante Meldung ist, wie die Schäden an 100m deutscher Bahnstrecke.
Mit dem Wandel in unserer Kommunikation verändert sich auch unser Blick auf die Welt. Dinge, die vor 20 Jahren weit jenseits unseres persönlichen Radars waren, sind heute im Alltag präsent. Studien zu sozialen Ungleichgewichten (wie die Oxfam Studien die Jahr für Jahr zu immer krasseren Ergebnissen führen), die Zusammenhänge von Bildungschancen und sozialer Zugehörigkeit, die Auswirkungen des Klimawandels (ob menschengemacht oder natürlich ist an dieser Stelle vollkommen egal – mit den Folgen müssen wir in beiden Fällen umzugehen lernen) oder der Jahr für Jahr immer früher erreichte „Earth overshoot day“ (der Tag an dem die natürlichen, nachwachsenden Ressourcen eines Jahres verbraucht sind und wir „auf Pump“ von den Ressourcen der nachfolgenden Generationen leben), all dies wird uns immer bewusster.
Unternehmen, die in Ihrer Betriebslogik dem Paradigma der Profitmaximierung (fast) bedingungslos folgen, verdrängen dabei nicht nur (teilweise) ihre gesellschaftliche, soziale und ökologische Verantwortung in die zweite Reihe, sie beschneiden sich zugleich selbst in Bezug auf die realisierbaren neuen, digitalen Geschäftsmodelle, da diese eng mit einem höheren Maß an Freiheitsgraden im Zusammenwirken zusammenhängen.
War Nachhaltigkeit früher ein Thema für Bioheinis und exzentrische Spinner, so ist starke Nachhaltigkeit, also die Kombination von sozialem, ökologischem und ökonomischem Bewusstsein, mitten im Leben vieler Unternehmen angekommen. Und der Trend hat in vielen Bereichen das Zeug zum echten Mainstream Thema zu werden.
Damit rückt auch soziales Handeln für Unternehmen immer stärker in den Fokus (siehe Interview mit Philipp Kotler im HBM 09/17). Notwendige Voraussetzung, um diese starke Nachhaltigkeit in Unternehmen dauerhaft, effizient und effektiv zu verankern ist, das Thema, gemeinsam mit den Themen Geschäftsmodell und Management Design vernetzt und vor allem auch systemisch zu durchdenken und zu verstehen.
In einem neuen Kontext denken
Bringt man diese Themen in einen gemeinsamen Kontext, so öffnet sich in Organisationen nicht nur der Raum neue Umsatzquellen zu erschließen, es verändern sich zugleich das eigene Selbstbewusstsein und die Außenwahrnehmung. Unternehmen, die die Ebenen Nachhaltigkeit, Geschäftsmodell und Management Design mit einem zeitgemäßen Verständnis betrachten, werden nicht nur von Kunden, Partnern und (zukünftigen) Mitarbeitern, sondern auch vom Kapitalmarkt mit veränderten Kriterien wahrgenommen. Statt den Ausblick auf mögliche Gewinne in den Vordergrund zu rücken, goutieren sogar Analysten die „Wirkung“ der Organisationen, vor allem auch die Ergebnisse in Bezug auf mehr gemeinsamen, gerechteren Wohlstand und nachhaltig, sinnvolles Wachstum festmachen.
Das Pendel, das bislang fast ausschließlich auf die ökonomische Betrachtung von Unternehmen zeigte, schlägt damit zurück in Richtung eines des Nachholbedarfs an sozial und ökologisch sinnvollem Handeln.
Die Herausforderung für die Unternehmen ist, den von außen wirkenden Veränderungsdruck im Innern in Entwicklungsmöglichkeiten umzuwandeln. Dies setzt insbesondere ein Umdenken im Kernbereich des Management Designs voraus. Führung mit einem klaren Bewusstsein für alle drei Elemente einer starken Nachhaltigkeit setzt eine andere Haltung und Verhalten voraus, als die Führung allein nach ökonomischen Kennzahlen.
Aus dieser Richtung rühren auch die vielen neuen – und oft doch nicht so neuen, aber lange verdrängten und vergessenen – Ansätze „neuer“ oder „agiler“ oder „dienender“ Führung – um nur einige zu nennen. Sie gewinnen, immer auch Gefahr laufend zu Buzzwords zu mutieren, immer mehr an Bedeutung. So steht auch das diesjährige „Global Peter Drucker Forum“, als einem den größten Treffen moderner Managementdenker weltweit, im November in Wien unter dem Motto „Growth & Inclusive Prosperity“.
Beratungen sind Indikatoren für den Wandel
Einer der deutlichsten Indikatoren für diesen Wandel ist jedoch sicherlich, dass nach Jahren in denen vornehmlich kleine Beratungen und wenige „große Vordenker“ diese Themen vorangetrieben haben, nun immer mehr große Beratungsagenturen auf den Zug aufspringen und gerade die Themen „Agilität“ und „Neues Arbeiten“ in ihr Angebot prominent aufnehmen.
Dem in vielen Bereichen erkennbaren Trend nie zuvor gekannter Geschwindigkeiten zollt auch dieses Thema Tribut. So haben schon viele Unternehmen – im organisationsindividuellen kleinen Umfang – umgesetzt, worüber die Denker noch reden, und was sie noch in allgemeingültigere Konzepte umzusetzen versuchen.
Gedankt wird dies diesen Vorreitern mit einer Außenwirkung, die nicht nur Kunden, sondern auch Mitarbeiter anzieht, die Innovationen erleichtert und durch eine höhere Zufriedenheit zugleich Wirtschaftlichkeit sichert. Und die Zahl dieser Vorreiter, die sich trauen die Organisation als Ganzes und insbesondere das Management ganz bewusst und umfassend im Spiegel zu betrachten, steigt. Kein Wunder, denn die Idee, sich in Richtung einer „nachhaltigen Wirkung“ zu entwickeln und damit neue Zöpfe wachsen zu lassen, statt immer nur alte „Gewinnbremsen“ abzuschneiden, besitzt Charme. Sich klar zu machen, dass es neben der Welt der Notwendigkeiten eine immer weiter wachsende Welt der Möglichkeiten gibt, treibt nicht nur Start-Up Gründungen zu immer neuen Höhen und bringt uns allen damit eine Vielzahl von Innovationen näher. Die neuen Chancen sind Teil der DNA der gerade den Arbeitsmarkt betretenden und der kommenden Generationen.
Am Anfang steht eine einfache Frage
Die einfache Kernfrage(n), aus der sich solche neuen Energien entwickeln können ist dabei: „Wollen wird das wirklich?“ „Wollen wir das alte unbedingt behalten, weil es unumgänglich und absolut lebensnotwendig ist, oder sind wir bereit neues auszuprobieren?“ „Welche positiven und negativen Folgen hat dies für uns? Individuell wie auch als als Gesellschaft?“
Das bewusste, vielleicht auch begleitete, Ausbrechen aus klassischen Denkmustern, ein „unframing“ des Bekannten und „reframing“ neuer Impulse, das Öffnen des Raums für Vorstellungsvermögen, Perspektivwechsel und Kreativität ist ein dabei ein vergleichsweise einfacher, effektiver und vor allem kosteneffizienter Schritt, der damit beginnt das alte Denken mit seinen Resultaten und Folgen für sich selbst zu visualisieren.
Im Neuen denkend stellt sich dann „nur“ noch die Frage, was wirklich, wirklich, wirklich absolut notwendig wäre, damit diese neue gedachte (kleine oder große Unternehmensum-)Welt funktioniert.
Selbst derjenige zu sein, der nicht weiß, das etwas neues nicht geht und es deshalb zu versuchen, auch und gerade, wenn es geeignet ist das bestehende zu kannibalisieren, ist einer der bereits bekannten Wege zu neuer Wirksamkeit und neuem Erfolg.
Alle sagten: Das geht nicht. Dann kam einer, der wusste das nicht und hat’s gemacht.
Mit diesem (gar nicht so neuen) Denken, diesem kurzen innehalten, sich zurückziehen und dem bewusst reflektierenden Blick auf das Alte UND das mögliche Neue, haben viele der Vorreiter dieses Wirtschaftsmodells eines „nachhaltigen Wirkens“ selbst ihre ersten Schritte gemacht.
(Die) macht kleine(r) Schritte
Die unglaubliche Macht dieser kleinen Schritte neuen Denkens hat das Potenzial Unternehmen, unsere individuelle Haltung, unser Verhalten und damit unsere Gesellschaft zu verändern. Sie hat die Kraft Entwicklung gangbar zu machen, die noch jenseits der Vorstellungskraft vieler ist. Sie hat nicht zuletzt die Energie auch Politik (also die „Regelung der Angelegenheiten eines Gemeinwesens durch verbindliche Entscheidungen“), als dasjenige Stellglied zu verändern, dass immer erst nach erreichen des „Tipping Point“ auf gesellschaftliche Entwicklungen reagiert.
Bei aller Zuversicht für den anstehenden Wandel wird sich dieser nicht schnell vollziehen. Wir werden hybride Übergangsmodelle sehen. Unternehmen werden sich zunächst auf soziale ODER ökologische Belange stürzen, sie werden Geschäfts- und Managementmodelle sukzessive verändern und sie werden Zeit brauchen. Zeit die wir uns, unserem Denken, dem Wandel unserer Haltung und unseres Verhaltens geben müssen und Zeit, die wir – die globalen Veränderungen im Augenwinkel weiter betrachtend – eigentlich nicht haben.
Zeit, die wir uns dennoch einfach nehmen sollten!
15.09.17 | Allgemein, Blog, HR, Leadership / Führung, Management |
Wie fühlen Sie sich? Sind Sie bereit tatsächlich „großes“ zu starten? Sich auf neue Spielfelder zu wagen?
Oft stellt sich diese Frage nicht. Wir fühlen und genötigt und gezwungen uns zu bewegen. Wir wissen, dass wir eben NICHT bereit sind, und doch drückt, zwickt und drängt es uns Veränderungen anzugehen.
Diese Wahrnehmung hatten wahrscheinlich alle Menschen, die in Zeiten großer Veränderungen lebten. Veränderungen die so fundamental sind, dass sie ganze Wirtschafts- und Sozialstrukturen umwerfen. Veränderungen die, wie Carlota Perez hier im Interview zum Global Peter Drucker Forum beschreibt, Jahrzehnte dauern und damit extrem schwer zu begreifen und zu erfassen sind – vor allem, wenn man mitten drin steckt. Es sind Veränderungen, die mit großen Investitionen und Wetten von Finanzinstituten auf die Vorboten der Entwicklungen beginnen, die dann zur Überhitzung der Märkte und dem zwischenzeitlichen Kollaps führen und sich erst danach fundamental verankern. Kommt Ihnen das bekannt vor?
Haben die Unternehmen das verstanden?
Unter anderem vor diesem Hintergrund haben wir uns gefragt, wo Unternehmen weltweit in Bezug auf ihre Fähigkeit stehen, mit diesem aktuell stattfindenden Wandel, den wir als Agilität, Disruption, Digitalisierung und Neues Arbeiten zu umschreiben versuchen, stehen. Und wir haben uns gefragt, wie bewusst den Unternehmen ihre eigene Position auf diesem Weg ist?
Diese Entwicklung trifft tatsächlich alle. Jeden einzelnen!
Wie Tharman Shanmugaratnam, stellvertretender Premierminister von Singapur, hier bei einem Event im Kontext des World Economic Forum beschreibt, stehen wir noch immer am Anfang einer unausweichlichen Entwicklung die deutlich mehr Disruption bedeutet – auf wirtschaftlicher wie auch sozialer Ebene. Eine Disruption, die dazu führen wird, dass weltweit bestehende Unternehmen, um ihre Zukunft bangen müssen weil kleine (neue) Unternehmen eine global verfügbare Infrastruktur nutzen können, um in zunehmenden Wettbewerb mit den großen alten eintreten.
Ein wesentlichen, wenn nicht der einzige Schlüssel, um damit umzugehen, liegt nach meinem Verständnis darin, die heute bestehenden Unternehmen anzuregen sich auf diese Entwicklungen einzustellen und sich im positiven Sinn mit sich selbst und ihrem Status Quo zu beschäftigen.
Vergessen Sie Entwicklungszeiträume von x Jahren
Wer glaubt den eigenen Fortschritt über Jahre hinweg planen zu müssen und zu können, öffnet nicht den eigenen Entwicklungsraum, sondern den neuer noch unbekannter, weil teilweise nicht existenter, Wettbewerber. Wer abwarten und beobachten will, was sich entwickelt bevor er handelt, steht am Ende auf dem Promenadendeck der Titanic und erlebt den Aufprall auf den Eisberg am eigenen Leib.
Gerade heute, mehr denn je, ist kontinuierlicher Wandel, stetige Anpassungsfähigkeit und Offenheit für die Dinge, die der nächste Tag bringt, ultimativ wichtig.
Dazu notwendig ist jedoch nicht nur, die eigenen Chancen zu erkennen, es ist mindestens ebenso wichtig zu erkennen, wie bewegungs- und entwicklungsfähig die eigene Organisation ist, wo Potenziale schlummern und Probleme lauern.
Eine globale Studie
Die weltweite Stimmungslage an dieser Stelle zu ergründen und den Unternehmen dabei zurückzuspielen, wo sie stehen, ist Ziel einer Studie, die wir unter dem Dach des Agility Insights Netzwerk gestartet haben. Bis Ende November 2017 haben Unternehmer, Vorstände, Aufsichtsräte und die Top-Entscheider in Organisationen die Chance an der Studie teilzunehmen und eine Standortbestimmung der eigenen Organisation, zusammen mit Hinweisen auf Verbesserungspotenziale und Störquellen zu erhalten. Die Teilnahme kostet nur 15 Minuten Zeit und den Mut, die Ergebnisse bewusst zu reflektieren. Ich glaube, ein überaus lohnender Invest.
07.09.17 | Allgemein, Blog, HR, Leadership / Führung, Management, Nachhaltigkeit, Wirksamkeit |
„Gähn…… Ist „Zukunft“ hier schon wieder Thema? Als hätten wir im Jetzt und mit den Altlasten der Vergangenheit nicht schon genug um die Ohren. Warum und vor allem wie soll ich mich dann noch mit der Zukunft beschäftigten?!“
So oder so ähnlich – manchmal direkt, oft indirekt – nehme ich das Feedback aus großen, mittleren und natürlich auch den kleinen Unternehmen wahr, wenn es um „die Zukunft“ geht – vor allem auch um „die Zukunft des Unternehmens“, „des Management“ oder „der Arbeit“.
Ehrlich – mir geht es auch schonmal so – wobei, vielleicht aus anderen Gründen….
Ja, und dann kamen da heute Morgen zwei Podcasts (Nr. 1 & Nr. 2) von McKinsey (ja, den Beratern) in meine Ohren, die ich dann doch kopfnickend zur Kenntnis genommen habe und die mich (wieder mal) dazu bewogen haben etwas dazu zu schreiben – auch m das dann später mit Ihnen zu diskutieren.
Nicht, dass die Inhalte der Podcasts allzu neu waren, aber wenn McKinsey in dieser Form darüber spricht, dann ist das Mainstream, dann ist da vielleicht doch langsam eine wachsende Offenheit die Themen anzugehen.
Die Aufmerksamkeitsfalle
Worum geht?!
Es geht um Trends und die Herausforderung, als Führungskraft den Fokus auf die, und wirklich nur diese Dinge zu lenken, die die (Über)Lebensfähigkeit des Unternehmens verbessern. Eine Herausforderung, die immer schwieriger zu meistern scheint.
Eines der großen Dinge, die in die Kategorie „Bitte ihre Aufmerksamkeit hierher lenken!! JA, hierher!!! Ist wirklich wichtig!“ fallen ist (noch immer) das Thema Globalisierung. Allerdings eine Facette, die bislang tatsächlich wenig vorzukommen scheint.
Bislang stand vor allem die Erschließung neuer Märkte im Fokus der Globalisierung, den weltweiten Austausch von Produkten und Wissen. Es ging um Geld- und Warenströme, um großes und anonymes. Jetzt, nachdem wir lange genug in dem Dorf mit Namen „Erde“ leben, geht es in diesem Riesengroßen um das Klitzekleine. Jetzt sind wir soweit, im globalen das individuelle erkennen, sehen und bedienen zu können. Wir sind soweit Produkte und Dienstleistungen erschaffen zu können, die vom heimischen Schreibtisch oder Produktionsraum, ziel- und punktgenau die spezifischen, individuellen Anforderungen unserer Kunden am anderen Ende der Welt erfüllen.
So schön, spannend, herausfordernd, und anstrengend das ist, es erfordert insbesondere von denjenigen, die Unternehmen in diese Welt führen ein ganz besonderes Verständnis dafür, wie man dieses gigantische Bild, dieses Puzzle mit seinen vielen klitzekleinen Teilen selbst versteht und es verständlich weitertransportiert.
Mit den Veränderungen sich analog wie digital weiter entwickelnder Geschäftsmodelle, mit dem Bewusstsein für den globalen Trend zur Individualisierung, mit diesem Verständnis braucht es auch ein neues Verständnis dafür, wie die Menschen in der Organisation, die all das leisten (können) soll, eingebunden und zur Mitgestaltung animiert werden können. Niemand – tatsächlich niemand – ist heute noch allein dazu in der Lage, die unterschiedlichen Perspektiven von Kunden, Geschäftspartnern, Mitarbeitern und allen anderen relevanten Stakeholdern umfassend genug in seine Überlegungen einzubeziehen um damit lokal, regional, oder global umfassend Erfolg zu haben.
Zukunft gestalten
Um das systemische Gesamtbild des Geschäfts(teil)bereichs der Welt zu begreifen, in dem ein Unternehmen unterwegs ist – oder unterwegs sein möchte, oder unterwegs sein muss, um seine langfristige Überlebensfähigkeit zu sichern – braucht es soviel Kommunikation wie möglich, mit so viel und zugleich so wenig Fokus wie nötig. Es geht darum, die gemeinsame Zielsetzung so in valide Strategien zu übersetzen, dass das vorhandene Wissen tatsächlich genutzt werden kann. Es geht darum diese Strategien so in Umsetzungsszenarien zu übertragen, dass möglichst vielen der Beteiligten sowohl klar ist worum es geht, als auch wie man die Zukunft gestalten kann und will, ohne, dass sich die Umsetzung an unsinnigen Regeln und Rahmenbedingungen aufreibt. Es geht darum soviel konstruktive Strategieumsetzung wie möglich vorzubereiten und die Dinge die Sinn geben in den Fokus zu rücken, aber zugleich eben auch ALLES, was keinen Sinn ergibt oder zu sehr ablenkt wegzulassen und zu entsorgen.
Es geht dabei nicht darum Pläne zu schmieden, zu verabschieden, die Mitarbeiter dann ins Boot zu holen und Allianzen zu bilden.
Es geht darum Dialoge zu initiieren und zu moderieren. Dialoge zur Vision, zu deren Übersetzung in eine Strategie, zur Kultur der Zusammenarbeit und der Implementierung all dieser Überlegungen in den Arbeitsalltag.
Nichts Neues werden viele jetzt sagen. What’s the point?
Wenn früher am kleinen Tisch der Geschäftsführung beraten und entscheiden wurde, so umfasst dieser Tisch heute mindestens das Unternehmen, wenn nicht noch zusätzlich Kunden und andere direkt Betroffene. Wenn früher die Energie und manchmal der Druck von oben reichten, um die Beschlüsse durchzudrücken, so geht es heute, in dieser gewünscht agilen Welt darum, die Energie auszuhalten die entsteht, wenn viele am Dialog teilnehmen, teilgeben und teilhaben.
War früher noch Zeit, dass sich die Geschäftsführung um das Alltagsgeschäft kümmerte, so geht es heute und in Zukunft, darum die Kräfte und Potenziale zu aktivieren und zu orchestrieren, Austausch und Kommunikation zu gestalten, Notwendigkeiten zu verstehen, einfach der Energie Raum zu öffnen und – wenn dies denn nötig ist, weil kein anderer den Mut aufbringt – wegweisende Entscheidungen herbeizuführen (und manchmal auch immer noch zu treffen).
Der Punkt ist, dass Management sich in der Zukunft über die Auswirkungen dieser umfassenden Dialoge auf Kultur, auf Struktur und Führung klar sein muss!
Sich um die Zukunft zu kümmern heißt immer weniger sich nur mit Geschäftsmodellen und Reports zu befassen! Es heißt immer mehr das Management Design zu betrachten, aktiv daran zu arbeiten und damit dieses, und vor allem auch sich selbst, immer weiter zu entwickeln.
Der Fixpunkt: Langfristige, nachhaltige Wirkung
In dieser sich stetig weiterbewegenden Welt existieren immer weniger Fixpunkte. Nicht mal mehr der „Profit“ hat den Stellenwert, den er vor ein paar Jahren noch hatte. (Zumindest) an den Börsen sind nicht mehr die Unternehmen unglaublich hoch bewertet, die gute Gewinne abwerfen sondern die, die Wachstumspotenziale besitzen. Wachstumspotenziale, die sich daraus ableiten, welchen Mehr-Wert die Unternehmen erzeugen (könnten). Mehrwert im herkömmlichen Sinne, aber auch mehr an Wert, der zunächst nur wahrnehm- und fühlbar ist und der sich erst später – vielleicht – in barer Münze widerspiegelt. Mehrwert, der immer mehr auch sie Aspekte „sozial“ und „ökologisch“ mit einbezieht und der auf der Wirkung der Unternehmen bei ihren Kunden und Nutzern beruht. Mehrwert durch eine möglichst langfristige nachhaltige Wirkung.
Die Aufgabe von Führung ist die Wiederaufnahme von Führung
Voraussetzung, um sich Denkraum in diesen (neuen) Kategorien zu erschaffen ist, sich als Führungskraft zum einen von den Dingen zu befreien, die ablenken und sich zum anderen ein Umfeld zu schaffen, das für die notwendigen Impulse sorgt. Den Rahmen bildet ein nachhaltiges Management Design, dass den Raum für Impulsgeber, für Menschen und Informationen schafft. Raum, der hilft die Beweggründe der Menschen (Kunden wie Mitarbeiter und ebenso die anderen Stakeholder) zu verstehen. Raum der erlaubt, das „warum“, das „wofür“, das „was“ und das „wie“ zu begreifen. Der erlaubt nachzuvollziehen, was andere denken und fühlen, was sie zu ihren Entscheidungen führt und wie sie sich ihre Zukunft erträumen. Raum, der die Frage beantwortbar macht, was die Menschen im und um das Unternehmen brauchen, um (sich) diese Träume zu erfüllen.
Die großen, neuen, erfolgreichen, hoch bewerteten Unternehmen diese Welt tun genau das. Sie erfüllen Träume. Träume von weltweiter, allgegenwärtiger Kommunikation, vom Zugang zu Wissen, Waren, Transportraum, (Urlaubs-)lebensraum. Sie gestalten und orchestrieren Dialoge in und über die Netzwerke, die sie geschaffen haben. Und sie lernen so immer mehr über die Träume und die Zukunft, die sie für Ihre Kunden gestalten sollten. Im Riesengroßen, wie im Klitzekleinen.
Um als Organisation dabei mithalten und vielleicht auch aufholen zu können, braucht es ein Management Design, Prozesse und Strukturen, die ein gemeinsames Verständnis für die unglaublichen Möglichkeiten gemeinsamen Handelns und Denkens möglich und skalierbar machen. Diese Art Management ist geprägt von klaren, weit gefassten Rahmenbedingungen, von Freiräumen und von Kommunikation. Es beinhaltet eine Betriebslogik, die zum Mitmachen animiert, die Entscheidungs- und Verantwortungsräume aufzeigt, in denen Mitarbeiter wachsen können. Es ist geprägt von Menschen die Dialoge in Gang bringen, die andere einladen gleichberechtigt zu partizipieren, zu lernen und sich entwickeln zu können. Es floriert durch diejenigen, die die Position und Reputation besitzen Fokuspunkte zu setzen und Hintergründe offenzulegen, so dass jedem ermöglicht wird, einen wertbringenden Beitrag zu leisten.
Es sind die heutigen Führungskräfte, die Top-Manager, Geschäftsführer, Bereichs- Abteilungs- und Teamleiter, die ein solchen Management Design entstehen lassen und skalierbar machen können. Sie sind es, die die Zukunft der Unternehmen so maßgeblich wie niemand sonst gestalten.
Sie sind es, die die Zukunft von Management riesengroß oder klitzeklein machen.
31.08.17 | Allgemein, Blog, Leadership / Führung, Management, Wirksamkeit, Zusammenarbeit |
Viel ist im Umbruch heute. Die Struktur, die Gestaltung, die Veränderung von Arbeit und Begriffe wie „Agilität“ oder „Digitalisierung“ gehören zum Alltag von CxOs, HR, Strategen, Beratern und allen, die sich für ihre Arbeit und für die Arbeit der nächsten Jahre in „ihrem“ Unternehmen interessieren.
Die Frage nach dem „Warum“ und „Wofür“ der Veränderungen scheinen klar. VUCA und die Entwicklung immer neuer Technologien sind beständige Treiber des Wandels.
Doch an der Frage des „Wie“, des richtigen, besten, geeignesten Konzeptes, des klügsten Ansatzes, an dieser Frage beginnen sich die Geister zu scheiden – wobei klar ist, dass jeder Wandel, jede Veränderung nach organisationsindividuellen Mustern und auf eine einzigartige Weise erfolgt – ja, erfolgen muss.
Dennoch wage ich mich an der Versuch einer Annäherung an die Quadratur dieses Kreises.
Die Frage die mich immer wieder – im ganz konkreten Bezug auf die Organisationen meiner Kunden, aber auch auf einer übergreifenden, systemischen Ebene – beschäftigt ist, wie „bessere“, d.h. besser funktionierende Zusammenarbeit gestaltet werden kann. Zusammenarbeit die gegenüber dem Status Quo Vorteile in allen wesentlichen Bereichen birgt, etwa der Wirtschaftlichkeit, der Qualität, der Zufriedenheit von Kunden und Mitarbeitern und der Entlastung der Führung.
Klar ist: Die Arbeit in sich verändernden Arbeitsumgebungen erfordert ein steigendes Maß an Anpassungsfähigkeit, -bereitschaft und -befähigung bezüglich der Struktur der Organisation selbst und der darin aktiven.
Oft fehlt ein Denkrahmen, der es ermöglicht diese „neue“ Arbeit strukturiert zu betrachten, sie bewusst zu reflektieren und so einer konkreten Ausgestaltung näher zu kommen.
Um die Diskussion eines solchen Rahmens anzustoßen und erste Impulse für einen zielgerichteten Dialog zu geben, habe ich acht Paradigmen zeitgemäßer Zusammenarbeit formuliert.
Sie sind eingeladen diese auf sich wirken zu lassen, sie auseinanderzunehmen, und neu zusammenzufügen, sie zu kopieren oder zu verwerfen und sich auf diesem Weg ihren eigenen Parameter, ihren eigenen Grundsätzen und Rahmenbedingungen einer neuen Betriebslogik zu nähern. Ziel ist Organisationen von 1 bis 10.000.000.000 Mitgliedern den Raum zu eröffnen, in dem die Definition und Organisation einer besserer Zusammenarbeit gemeistert werden kann.
Bei zeitgemäßer Zusammenarbeit geht es um:
– sinn-Voll ge- und erachtete Lebenszeit!
Ziel von Arbeit könnte und sollte sein, Lebenszeit mit etwas zu verbringen, das den Lebensunterhalt sichert und für den einzelnen selbst oder, auf einer Art die man gerne unterstützt, für andere voll Sinn ist. Vielleicht wird Arbeit in Zukunft auch den Anspruch der Sicherung des Lebensunterhalts verlieren, aber das ist, wie ich annehme, noch ein längerer Weg.
– eine Zusammenarbeitskultur des echten, wertschätzenden Vertrauens
Je stärker die gemeinsame Wertebasis ist, auf der Zusammenarbeit aufsetzt, desto leichter fällt es Arbeit in einem von allen unterstützen Prozess gemeinsam zu gestalten. Dies schließt ein, dass Kultur in einem kontinuierlichen Dialog aktiv beobachtet und gefordert wird. Querdenker, Kritiküber (Kritik anzumerken will und sollte geübt werden) sind wertvolle Kulturentwickler. Das gemeinsame Verständnis für die gemeinsame Wertschöpfung, die individuelle Wertschätzung und den persönlichen Wertbeitrag sind Schlüsselkomponenten einer vertrauensaufbauenden, vertrauensvollen und vertrauensgebenden Kultur.
– Raum für Kompetenz und Weiterentwicklung
Organisationen, die an der Weiterentwicklung ihres Umfeldes teilhaben möchten, brauchen Menschen, die Raum haben sich mit ihren Kompetenzen voll einzubringen und diese auf dem Weg der gemeinsamen Entwicklung individuell weiter zu entfalten. Dies gelingt um so besser, je stärker sie Unterstützung finden, je mehr tragbare Verantwortung und Entscheidungsraum sie bekommen und je aktiver Sie ihre Entwicklung (mit)teilen können.
– die aktive Ausgestaltung optimal unterstützender Systeme
Organisationen, und die Menschen darin, brauchen ein gutes Verständnis der Systeme in denen sie agieren. Dies umfasst unter anderem die Geschäftsmodelle, die Stakeholderstrukturen, Geschäftsprozess- und Managementsysteme. Je klarer diese verstanden sind und je besser sie die Menschen und deren Kultur unterstützen, desto besser fallen die gemeinsam erzielten Resultate aus.
– das bewusste Gestalten des „was“ und „wie“ von Arbeit
Wir teilen Arbeit in Aufgaben auf und fassen Verantwortungs- und Entscheidungsbereiche in Rollen zusammen. Die Klarheit dieser beiden Elemente befähigt das System aus Menschen, (Unterstützungs-)Systemen und Prozessen die vorhandenen Kompetenzen und Fähigkeiten optimal zu nutzen. Je mehr Wahlfreiheit Menschen besitzen, desto leichter fällt es das Organisationsgesamtsystem so aufzubauen, dass es den Ansprüchen und Anforderungen am besten entspricht.
– die Förderung interner und externer Vernetzung
Wer gut vernetzt ist hat mehr Möglichkeiten – ob als Individuum oder als Organisation. Gute, lebendige Netzwerke erlauben schnell zu agieren, gemeinsam zu lernen und sich anzupassen.
– Einladungen zum Dialog und zur Reflexion
Die weiter zunehmende Entwicklungsgeschwindigkeit erfordert sich schneller, gezielter und bewusster auszutauschen. Beispiel zu geben, die eigene Arbeitsweise transparent zu machen und Dialoge zu initiieren ist Grundlage eines kontinuierlichen Verbesserungsprozesses. Regelmäßig bewusst Raum und Zeit in die Reflexion der inneren und äußeren Wahrnehmungen zu investieren erlaubt es, sich zukunftsgerichtet weiter zu entwickeln.
– alle drei Komponenten starker Nachhaltigkeit
Starke Nachhaltigkeit beinhaltet gleichberechtigt die Bereiche „Soziales“, „Ökologie“ und „Ökonomie“. Sie bildet das Fundament für die Außenwahrnehmung der Wirkung der Organisation als Ganzes und ist damit ein bedeutender Indikator für die Qualität der Zusammenarbeit.
Diese acht zentralen Paradigmen können die Grundlage für eine zeitgemäße Betriebslogik und Zusammenarbeit bilden. Sie helfen Organisationen einen Fokus auf ihre Wirkung auf sich selbst, ihr Arbeitsumfeld, ihre Stakeholder, die Gesellschaft und ihre UmWelt zu richten.
Sie unterstützen die Organisation darin, die Art der Zusammenarbeit in Bezug auf ihre Entwicklungsfähigkeit, ihr Erfolgspotenzial, ihre Innovationsbereitschaft, ihre dynamischen Fähigkeiten, ihren Umgang mit Komplexitäten, ihre Handlungsfähigkeit und ihre Klarheit in Bezug auf die Ausrichtung auf die Zukunft zu verbessern.
Sie sind in jedem Fall ein guter Ausgangspunkt für einen spannenden Dialog zur Gestaltung der Zusammenarbeit in der eigenen Organisation.
Grafik: ©2017 ZUKUNTheute
30.08.17 | Allgemein, Blog |
Wenn Unternehmen vor ungewohnten oder großen neuen Aufgaben stehen, die außerhalb der Komfortzone, des stabilen Kerngeschäfts angesiedelt sind, dann wird schnell der Ruf nach Unterstützung laut. Unterstützung, die wir Berater natürlich nur zu gern und möglichst vollumfänglich geben. Wir, die eierlegenden Wollmilchsauen können, so mag es scheinen, vor allem alles, aber eben auch kein Geschäft so gut, dass wir auf die Idee kämen, es lukrativ selbst zu betreiben. Dabei gibt es eine Kernkompetenz in diesem Bauchladen von „wir können alles, von ‚gemeinsam nach den Sternen greifen‘ bis ‚Body Leasing‘ „, die einige tatsächlich auszeichnet. Dies ist die Fähigkeit schnell und zielgenau die Ursachen von Problemen sowie die Potenziale und die daraus erwachsenen besonderen Möglichkeiten von Organisationen zu identifizieren und sichtbar zu machen.
In den letzten Wochen habe ich Ihnen mein favorisiertes Tool dazu vorgestellt (hier, hierund hier), wobei ich Ihnen bislang den wichtigsten Schritt vorenthalten habe, den Schritt, der aus der sehr rationalen Datenanalyse den Willen entstehen lässt, an den erkannten Themen tatsächlich gemeinsam zu arbeiten.
Die Erkenntnis beginnt mit der Überwindung
Interessanterweise ist der Schritt, der viele die größte Überwindung zu kosten scheint, der eine kleine Klick zum Start des kostenlosen Probelaufs der Diagnostik. Dabei sind diese 22 Fragen schnell und einfach beantwortet.
Doch – und das ist klar – nach dem letzten Klick auf den „Fertig“ Button, am Ende der Befragung, wird innerhalb von 24 Stunden eine Reflexionsfläche erstellt, auf der eben auch die Themenbereiche sichtbar werden, die sonst gerne ausgeblendet bleiben. Das Tool visualisiert automatisch und fast unerbittlich, was die Antworten über die Wahrnehmung der Organisation durch den Beantwortenden aussagen. Die gute Nachricht ist: Statt mit diesen ersten Ergebnissen allein gelassen zu werden, folgt eine erste Einschätzung per Mail und das Angebot einen (ersten) gemeinsamen Dialog zu dieser Visualisierung des Status Quo zu führen. Einen Dialog, der im Vergleich zu den eigentlichen Diagnostiken trotz der recht geringen Detailtiefe der 22 Fragen, meist bereits erste Klarheit bezüglich der eigenen Situation bringt.
Doch das alles ist gar nicht das eigentliche Ziel. Ziel ist, der Organisation valide Einblicke zu bieten, die es ihr bzw. ihrer Führung ermöglicht auf der Ursachenebene Dinge zu adressieren, statt nur Symptome zu behandeln. Ziel ist das gegenwärtige Management Design mit ihren Auswirkungen sichtbar und damit bearbeitbar zu machen, um es auf einen (mindestens) zeitgemäßen Stand zu bringen. Dazu jedoch bedarf es Einblicken mit mehr Tiefe, die die (derzeit) sieben kostenpflichtigen Versionen der Agility Insights Diagnistik, von den „Leadership Insights“, über die „New Work Insights“ und die „Management Insights“ bis zu den „Organization Insights“ für jede Organisationsgröße und -struktur bereitstellen.
Problem erkannt, Ursachen gefunden – und nun?
Wer es wagt diesen Berg der Erkenntnis zu besteigen, wer die Diagnostik für die eigene Organisation nutzt, der wird mit einem umfassenden Panoramablick auf seine Organisation belohnt. Die Agility Insights Diagnostik bildet den Einstieg in die Chance, die Struktur der Organisation aus der Managementperspektive (neu) zu erfassen. Dies gestattet es, an der Logik des Zusammenwirkens, dem wer macht was, warum und wie, den Rollen und Aufgaben, den Verantwortungs- und Entscheidungsbereichen, der Kommunikation, dem Strategieverständnis und den vielen weiteren Details zu arbeiten, die Management so notwendig und schwierig machen. Sie ist der Spiegel, der eine bewusste Reflexion ermöglicht.
Unterstützt wird dies durch die tiefgehenden Einblicke, die die Ergebnisse dem Auftraggeber (und nicht „nur“ dem den Prozess begleitenden Diagnostischen Mentor) geben. Die Bezeichnung „Diagnostischer Mentor“ ist dabei sehr bewusst gewählt. Sie drückt aus, dass „wir“ nicht als Berater den Raum betreten, um auf 50 Slides den Finger in die Wunden(n) zu legen. Unser Selbstverständnis ist es, den Auftraggeber durch die Ergebnisse zu führen, Querverbindungen zwischen Ergebnissen aufzuzeigen, den entstehenden Dialog zu moderieren und so eine, teilweise langfristige, Konversation zu starten und zu begleiten, die erlaubt die eigenen Wahrnehmungen mit den Visualisierungen der Ergebnisse abzugleichen. So gelingt es in Worte zu fassen, was vielen zwar (un)bewusst bekannt war, aber selten präsent und ansprechbar ist.
Diese Einblicke im Rahmen des „Executive Briefing“ erzeugen Aha-Erlebnisse und erlauben Dialoge zu den Themen in einer Tiefe, die sonst nur in wirklich extrem reflektieren Geschäftsführungen üblich ist.
Damit hat – je nach Paket – der Mohr der Diagnose seine Schuldigkeit getan. Wie ein Radiologe mit seinen Untersuchungsergebnissen die Veränderung im Körper identifiziert und analysiert, um die Therapie in die Hand des dafür ausgebildeten Facharztes zu geben, so ist die Diagnostik „nur“ der (wie ich finde) optimale Einstieg in die Arbeit im und am System der Organisation.
Die Diagnostischen Mentoren bringen dazu alle eine (Zweit)Kompetenz ein, die sie zu einem der „Fachärzte“ macht, die auf den Diagnoseergebnissen aufbauend mit Ihren Kunden die für diese bestgeeignete „Therapie“ gestalten und umsetzen.
Der Organisation ihre Weiterentwicklungschancen aufzuzeigen, damit diese daran in konkreten Projekten arbeiten kann, das ist das eigentliche Ziel dieser Arbeit. Am Ende geht es damit vor allem darum Management, also dem Zusammenspiel der Kräfte, Potenziale und Strukturen, eine Gestalt zu ermöglichen, die nachhaltigen Erfolg für alle Beteiligten beinhaltet.
Haben Sie Zweifel, dass dies „so einfach“ gelingen kann? Probieren sie es aus!
Grafik: ©2017 Agility Insights
25.08.17 | Allgemein, Blog |
Manche öffentliche Verwaltungen sind eine Offenbarung. Im positiven, wie im negativen Sinn. Hier „auf dem Land“, wo ich wohne, sind Wartemarkenautomaten selten und Termine meist schnell erledigt. Unsere Nachbarn „in der Stadt“ können davon nur träumen. Dort sind Wartezeiten von drei Stunden auf dem Bürgeramt eher üblich als die Ausnahme. Aber auch hier bin ich manchmal erstaunt wie ineffizient gehandelt und wie viele Ressourcen verschwendet werden, etwa, wenn ein Formular zuerst gedruckt, dann unterschrieben, gescannt und dann vernichtet wird. Pads zum unterschreiben sind noch eine zu moderne und zu teure Technik – da werden lieber ganze Papierlager aufgebraucht.
Aber diese Form der Verschwendung ist hier und heute gar nicht mehr Thema. In diesem Beitrag geht es mir um die gewaltige Verschwendung menschlicher Potenziale und Ressourcen. Um die Verschwendung von Zeit, Engagement und Kreativität allein durch die Niederungen veralteter Managementdenke und Bürokratie.
Der Silberschein…
Manchmal aber, so scheint es, wird ein Licht am Horizont der Bürokratie erkennbar. Ob es sich dabei um den Feuerschein eines flammenden Infernos oder den Silberstreif am Horizont handelt bleibt jedoch unklar. Oft ist es wohl beides, wie in dem Beispiel, das ich heute in meiner kleinen Reihe von Agility Insights Analysen und dem anschließendem Management Redesign beschreibe. Allein darin, dass dieser Artikel einen realen Fall beschreiben kann, ist schon der Silberschein erkennbar, denn die Leitung der Kommune, die sich durchleuchten ließ, hatte immerhin den Mut ihre Probleme in dieser Form anzuschauen – und damit auch die Chance die Themen zielgerichtet und bewusst anzugehen. Ein Schritt, der vielen Unternehmen, geschweige den öffentlichen Verwaltungen, noch immer schwer fällt.
Begleiten Sie sich mich in einem Stadt mit 100.000 Einwohnern im Herzen Floridas. In Lakeland, müssen die Ergebnisse von steuerfinanzierten Beratungsaufträgen öffentlich zugänglich gemacht werden. Daher können Sie in diesem Fall sogar im Video miterleben, wie zwei Agility Insights Mentorenkollegen (Lukas Michel und Herb Nold) die Ergebnisse dem City Council, vergleichbar einem deutschen Stadtrat, als Teil des Diagnosedialogs vorstellen und diese dann von dem Gremium diskutiert werden.
…und das Inferno
Schon der erste Blick auf die Ergebnisübersicht macht deutlich, dass hier mehr als eine Ursache die Strukturen lähmt. Ausgestattet mit einem hohen Erfolgspotenzial, als einzigem Lichtblick, sind alle anderen Werte mittelmäßig bis kritisch. Unterschiedliche Partikulärinteressen machen einen klaren Fokus schwierig. Die Wahrnehmung ist verstummt, s.d. sich kaum jemand traut Probleme anzusprechen. Dies hat ohnehin kaum Erfolgsaussichten, denn die fast 1.200 Befragten (alle kommunalen Mitarbeiter wurden in die Befragung einbezogen) dokumentieren die schwache, wenn nicht sogar fehlende Entwicklungsfähigkeit. Das Bild zeigt die Manifestation eines schleichenden Niedergangs. Eines Niedergangs, der mit Blick in und auf die Zukunft noch verstärkt wird. Trotz eines gewissen Klarheit bzgl. der Zukunftsperspektiven in dem sich zunehmend schneller verändernden Umfeld, sind zu viele Störungen vorhanden, um mit ausreichender Sicherheit damit umzugehen.
Performance Dreieck / Lake- ©2017 Agility Insights
Eindrücklich wird das Bild, wenn man die Wahrnehmungen der persönlichen Arbeitsumfelder der Mitarbeiter mit den Rahmenbedingungen der Organisation in Bezug setzt. Auf der einen Seite wird jeder Keim aufkommenden Engagements zerstört. Auf der anderen Seite torpedieren ungeeignete Regeln und Routinen die Zusammenarbeit. Die Betriebslogik, also Rollen, Aufgaben, Verantwortungs- und Entscheidungsbereiche, ist in einem so hohen Maß ungeklärt, dass hohe Reibungsverluste entstehen und wenig produktive Energie auf die Straße gebracht werden kann.
Leadership Scorecard / Lakeland Case – ©2017 Agility Insights
Wie die „Leadershoip Scorecard“ zeigt ist die Führung in ihrer Haltung gefesselt und fesselt ebenso mit ihrem Verhalten die Mitarbeiter. Der Sinn der Zusammenarbeit ist es nur noch, die Dinge am laufen zu halten. Von einer zukunftsgerichteten und von allen verstandenen Agenda kann man nur träumen. Was hier als Lichtschein hinter den Aktenbergen auftaucht ist tatsächlich dem Inferno deutlich näher als dem Silberstreif.
Den Silberstreif in den Fokus rücken
Auch Lakeland, wie alle Kommunen können und dürfen sich dieses Inferno jedoch nicht leisten, wenn Sie ihrer Aufgabe nachkommen wollen, den infrastrukturellen Rahmen zu schaffen, den Bürger und Unternehmen für die Gestaltung ihrer Zukunft brauchen.
Wenig überraschend geht es im Kern darum, die gemeinsame Zielsetzung, die Führung, die Betriebslogik und mithin die Kultur wieder soweit positiv und wirksam zu gestalten, dass ein effektives und effizientes Zusammenwirken möglich wird. Neben der Vision als wichtigem Kernelement, sind es Themen, wie ein gemeinsames Verständnis für die Wertschöpfung (in diesem Fall auch die indirekte Wertschöpfung für die Bürger), Wertschätzung und der Wertbeitrag eines jeden Bereichs, der Teams und der Mitarbeiter selbst, die es sichtbar zu machen gilt. Sie sind Schlüsselelemente, um die Offenheit für eine neue Haltung und neues Verhalten zu erzeugen. Sie sind die Bausteine, die notwendig sind, um auch die Potenziale und Risiken offen – und in diesem Fall auch – öffentlich diskutieren zu können.
Öffentliche Verwaltungen haben es wohl überall schwer! Sie sind eingepfercht zwischen politischen Interessen, (in unseren Demokratien) regelmäßigen Wahlen, oft leeren Kassen und müssen dennoch, eingestuft als „too important to fail“, ihrem Auftrag für das Gemeinwohl irgendwie nachkommen. Um so wichtiger ist es, sich auch in diesen Strukturen, die in der Wahrnehmung (noch) oft für überzogene Bürokratie, Kompliziertheit und allgemeines Bremsen stehen, aktiv und bewusst mit einem effektiven Managementdesign zu befassen, damit ungeeignetes Denken einer positiven Weiterentwicklung möglichst wenig im Wege steht. Denn wir alle brauchen sie bestmöglich intakt, um als Gesellschaft in ihnen zusammen zu leben.
Wenn Sie einen Blick auf die bisher beschrieben Diagnostikfälle werfen möchten:
Wie Patriarchen ihr Lebenswerk zerstören – oder retten….
Folgen Sie Empfehlungen wie „Dieser analytische und fakten-basierte Ansatz hat Selbstorganisation ermöglicht….“ ?
Egal ob als Unternehmen oder in öffentlicher Trägerschaft, wenn Sie die Möglichkeit einer bewussten Reflexion durch externe, unabhängige Organisations-, Struktur-, Führungs- und Kulturexperten als positiv empfinden, stehen Ihnen im Agility Insights Netzwerk neben mir weltweit weitere, sehr bewusst ausgewählte und erfahrene Mentorenkollegen bei diesem Vorhaben gerne zur Seite.
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Alle Grafiken: ©2017 Agility Insights
