17.05.18 | Blog, HR, Leadership / Führung, Management |
Agilität ist vordringlich ein IT Thema, so klingt es noch immer aus einigen Unternehmen. Entsprechend werden noch immer vornehmlich da agile Prozesse und Strukturen ausprobiert und eingeführt, wo Software entsteht.
Einge Unternehmen gehen einen Schritt weiter und lassen die Bereiche mit direktem Kundenkontakt agil “werden”. Dann wird dort über agile Haltung und Verhalten diskutiert, es werden Vernetzungen zwischen Bereichen geschaffen, um effektiver arbeiten zu können, Mitarbeiter und Führungskräfte in agilen Methoden geschult und crossfunktionale Teams zusammengestellt.
Ganz wenig Unternehmen gehen noch weiter, indem sie ihre Mitwirkenden Selbstorganisation (aus)leben lassen.
All diese Maßnahmen helfen Unternehmen in immer dynamischeren und komplexeren Umfeldern ihr Überleben zu sichern.
All diese Maßnahmen helfen besseren Kundenservice, bessere Produkte und ein Umfeld für zufriedenere und damit produktivere Mitarbeiter zu schaffen.
All diese Maßnahmen sind darauf ausgerichtet, die Unternehmen von außen nach innen agiler werden zu lassen.
Warum?
Warum werden so wenige Unternehmen von innen nach außen agil?
Warum starten so wenige Unternehmen ihren Weg hin zu mehr Agilität nicht bei denjenigen, die Rollenmodell und Gestalter sind? Bei Influencern, Multiplikatoren und Kommunikationsexperten?
Warum gehen so viele Unternehmen das Risiko ein, die Qualität der Zusammenarbeit zwischen inneren (zentralen) und nach außen gewandten Bereichen zu riskieren?
Wer einen so fundamentalen Wandel, wie die Verbreitung einer agilen Haltung als Fundament für die zukünftige Zusammenarbeit in weiten Teilen des Unternehmens ins Auge fasst, sollte dies in den Bereichen lernen und testen, die die Organisationsstrukturen und Rahmenbedingungen maßgeblich definieren. Beim Management und beim Personalbereich, bei HR.
Eine Vision
Was würde passieren, wenn man diese (oftmals wohl noch Utopie) umsetzt?
Was würde passieren, wenn HR beginnen würde sich agiler aufzustellen, es sich zu Aufgabe machen, kontinuierlich die Prozesse den sich verändernden Rahmenbedingungen anzupassen, Lernbereitschaft umfassend zu fördern, Anreizsysteme und New Pay ernsthaft zu reflektieren, Vernetzung über viele Grenzen hinweg zu fördern, Dialoge zu Kultur und Vision zu institutionalisieren und zu moderieren oder aktiv und bewusst work hacks einzubringen?
Was würde passieren, wenn man Hierarchien, mentale Modelle, Verbote und Anweisungen hinterfragt, wenn man Budgets, Kennzahlen, Richtlinien und Prozesse auf ihre Effektivität hin untersucht?
Was würde passieren, wenn HR selbst die “agile Erfahrungen” macht, zum Sparringspartner und Teilgeber auf Augenhöhe wird?
Welchen Effekt hätte es, wenn HR als Rollenmodell und Beispiel selbst vorlebt, wie Agilität im Innern und nach außen hin im Unternehmen wirkt?
HR als alten zentralen Dienst hier nicht ganz vorne, aktiv und ganz direkt mit einzubeziehen, halte ich für einen fundamentalen Irrtum. Einen Irrtum, der die Umsetzungen vieler Maßnahmen verzögert und das Unternehmen schwächt. Einen Irrtum, den man vermeiden sollte und kann.
Nein, natürlich kann man nicht alles im Personalbereich “agil machen”, genauso wenig, wie man alles überall unter einem agilen Paradigma betrachten und umsetzen sollte. Es gibt viele Arbeitsbereiche, in denen Agilität zu Chaos, Unruhe und Problemen führen würde. Um diese zu identifizieren, sollte man überall entsprechend gezielt evaluieren und die jeweils bestgeeigneten Managementmodelle nutzen. Überall, nicht nur bei HR.
6 agile Reifegrade – Und wo stehen Sie?
Agility Insights hat im Rahmen der Auswertung einer weltweiten Befragung zu Agilem Management 6 agile Reifegrade identifiziert, die in der Quitessenz zu signifikanten Unterschieden in der Leistungsbefähigung und Leistungsfähigkeit der Organisation führen.
In diesem Zusammenhang frage ich mich und Sie nun: Wie und wo sieht sich HR selbst bzgl. seines agilen Reifegrade? Wo sehen Sie Ihren HR-Bereich – insbesondere, wenn Sie selbst dort aktiv sind?
Fühlen Sie sich zurückgelassen, und abgehängt? Haben Sie allein die Effizienz im Blick? Fokussieren Sie auf Kundenzufriedenheit und die Erreichung der gesetzten Ziele? Verstehen Sie sich als Ermöglicher, Taktgeber oder gar Pionier?
Um hier das noch unsichtbare sichtbar zu machen, habe ich eine (grundsätzlich anonyme) einfache „1 1/2-Fragen-Umfrage“ erstellt, zu der ich Sie einlade. Das Ergebnis werde ich in ca. 6 Wochen hier in einem Beitrag vorstellen. (Hier gelangen Sie zur Umfrage)
Wer neben dem Selbstbild am Fremdbild seines agilen Reifegrads interessiert ist, ist eingeladen den kostenfreien Mini-Design-Check zu nutzen, der auf dem gleichen Befragungswerkzeug aufbaut, wie er auch für die Studie zu Agilem Management genutzt wurde. Am Ende der Umfrage werden Sie in diesem Fall nach Ihren Kontaktdaten gefragt, um Ihnen den Link zusenden und die Daten zusammenführen zu können.
Gerade die Gegenüberstellung von Selbst- und Fremdbild (anonym und gefahrlos) besitzt für alle an der Umsetzungen agilerer Ansätze in Unternehmen interessierten wahrscheinlich großen Wert. Sollte eine ausreichende Zahl von Stichproben für diesen Abgleich zusammenkommen, werde ich diesen natürlich auch gerne hier vorstellen.
15.05.18 | Blog, HR, Leadership / Führung, Management |
So erstrebenswert ein Job im (Top-)Management, sei es im Mittelstand oder in einem Konzern, für manche erscheinen mag, er ist es aus meiner Sicht immer weniger.
In Zeiten voller Unsicherheit, Dynamik, wachsender Komplexität und Vielfalt kann im Management nur dann gute Arbeit leisten, wer neben der Kompetenz für das Alltagsgeschäft eine Vielzahl von immer wieder neuen Sonderqualifikationen und Erfahrungen mitbringt. Man muss die Digitalisierung verstanden haben, Agilität leben, “new-work” zulassen und dem zarten Pflänzchen Innovation Raum geben. Man muss Zusammenarbeit orchestrieren, Konflikte eingehen und lösen und wahlweise und abwechselnd als Leader, Influencer, Multiplier und Fokuspunkt agieren. Man muss ständig erreichbar, auf Augenhöhe kommunizieren, Präsenz und Standing zeigen. Eine, nein, eine Vielzahl von Mammutaufgaben.
Aufgaben, deren unvollständige Lösung immer mehr in die Kritik hervorruft, weil die Außenwelt zwar die Veränderungen wahrnimmt, ihr die Auswirkungen aber nicht klar sind. Aufgaben, die heute in jedem klassischen Teilbereich so umfassende und vielfältige Kompetenzen erfordert, dass niemand mehr diese alleine in sich vereinen kann.
In der Falle
Fatal ist, dass kaum jemand auf diese neue (eben AUCH Management-)Welt vorbereitet ist. Zu tief stecken die alten Muster, zu viele Bücher vermitteln die Lee/hren einer vergangenen Zeit. Einer Zeit, die bis vor 10 Jahren Alltag war und die seitdem fundamentalen Wandel erlebt.
Viele – nicht nur auf der Top-Ebene von Unternehmen – fühlen sich gefangen. Viele suchen Rat. Viele landen bei Heilsversprechern, die die Linderung der Symptomen in Aussicht stellen, ohne sich um das Gesamtbild kümmern zu wollen. Symptome deren Linderung für die Unternehmen so wirksam ist, wie der Versuch einen Waldbrand mit der Wasserpistole zu löschen.
Das Resultat sind noch mehr verpasste Chancen und noch mehr Widerstand die wirklich notwendigen Schritte weiterzugehen.
Management muss sich mehr mit sich selbst beschäftigen!
Management und Führung sind Aufgaben, deren Konsequenzen man sich auf der individuellen wie auch der organisationalen Ebene bewusst sein sollte. Aufgaben, die mehr verlangen, als ein Grundverständnis für die vielen Themen. Aufgaben, bei denen es immer wichtiger ist, sie gemeinsam anzugehen und zu meistern. Zusammen mit kompetenten Kollegen, mit wohlwollenden Reflektoren, mit kritischen Hinterfragern, mit vorwärtsgewandten Impulsgebern, mit starken, stabilen Netzwerkpartnern, die mit dem gleichen Interesse an denselben gemeinsamen Zielen arbeiten.
Management muss beginnen sich von sich vom individuellen Selbst und etwaigen ehrgeizigen, persönlichen Zielen abzuwenden, um sich auf die gemeinsame, harte Arbeit am langfristigen, nachhaltigen Erfolg von Unternehmen neu zusammenzufinden.
Es muss an vielen Stellen aufhören Theater zu spielen. Digitalisierungstheater, Innovationstheater, Meetingtheater, Agilitätstheater. Es muss fokussieren und konkret agieren. Bewusst, authentisch, ehrlich mit sich selbst. Reflektiert. Es muss sich öffnen für neue Ideen und Perspektiven. Es muss in die Tiefe der Organisation einsteigen, sich darin versenken, neu aufblicken, verstehen. Es muss in den Hubschrauber steigen und neue Höhen erreichen, das große Bild sehen und die neuen Zusammenhänge erkennen.
Es muss, es muss, es muss…. Alles zugleich, alles gemeinsam.
Es muss sich dafür austauschen, kommunizieren, die richtigen Fragen stellen. Es muss vielfältige Antworten zulassen und sie verstehen!
Denke ich ans Management überkommt mich Trauer, denn zu viele sind noch zu allein. Sie sehen die Herausforderungen und Gefahren, die Probleme und Konflikte. Und doch fehlen ihnen die Ratgeber, die Partner und Kollegen mit denen sie vertrauensvoll den Weg beschreiten können. Noch fehlen die Reflexionsflächen, die den wichtigen Blick in den Spiegel erlauben. Die Raum schaffen um zu verstehen, wo die wahren Potenziale liegen.
Der Wunsch ist überall spürbar, aber noch fehlt der Mut und die Neugierde, sich in die neue Welt aufzumachen, sie anzunehmen und sie gemeinsam zu gestalten.
Ich wünsche mir einfach immer mehr strahlende Gesichter im Management und in den Unternehmen.
11.05.18 | Blog, HR, Management |
Silos in Unternehmen stehen zunehmend in der Kritik. Je mehr Unternehmen auf schnelle Interaktion mit Kunden und Partner setzen, je wichtiger der interne Austausch wird, je anpassungsfähiger Strukturen sein sollen, desto mehr fallen die Nachteile dieser klar strukturierten und in sich abgeschlossenen Effizienztreiber ins Auge.
Silos sind im Laufe der Entwicklung hin zu immer größeren Unternehmen das Allheilmittel gewesen, um fokussiert arbeiten zu können. Sie waren die Bereiche, in denen Experten mit anderen Experten die großen Probleme lösen konnten. Sie waren von der Top-Managementebene abwärts der Schutzraum, indem unbeeinflusst geschaltet und gewaltet werden konnte.
Sie waren damit aber auch der Arbeitsraum, in den nur der Teil der Realität eindringen konnte, dem notwendigerweise Einlass gewährt werden musste.
Silos entstehen im Management
Von innen betrachtet bestehen Silos aus hochgradig spezialisierten Teams, die miteinander, vertrauensvoll, extrem wirksam und ergebnisorientiert an den eigenen Zielen arbeiten.
Von außen betrachtet zerstören Silos Zusammenarbeit, behindern den Austausch, die Vernetzung, die Kommunikation und fördern überzogene interne Selbstzufriedenheit.
Sie sind von außen so hässlich, wie sie von innen erstrahlen.
In Silos bevorratet man Schüttgut. Packt man Menschen hinein, geht oft vieles verschütt.
Silos sind die Folge strukturierten Denkens und arbeitsteiligen Handelns. Sie reflektieren das, was Organigramme, Entscheidungsprozesse und Managementstrukturen vorgeben und von ihnen verlangen. Sie beziehen Ihre Daseinsberechtigung damit auch immer aus direkt aus dem Management.
Wer die von außen wahrgenommene Wirkung von Silos verändern und den inneren Glanz nach außen tragen will, muss auf mehreren Ebenen ansetzen, um Effizienz mit Effektivität zu ergänzen.
Drei Ansatzpunkte
Die Ansatzpunkte sind Klassiker eines agilen Verständnisses von Zusammenarbeit. Ich erkenne dies immer wieder an Design Checks aus (großen) Unternehmen (hier gelangen Sie bei Interesse zu einem Demo Design Check). Vielfach sind in den Ergebnissen klare Hinweise auf schlechte Zusammenarbeit, fehlende Tiefe in den Beziehungen, divergente Zielsetzungen bzw. fehlenden Klarheit bzgl. eines gemeinsamen Sinns zu erkennen. Logischerweise wirkt sich dies negativ auf die Wahrnehmung der Kultur aus, es verringert die Nutzung der dynamischen Fähigkeiten und verzerrt die Kundenwahrnehmung und den sabotiert die Customer Experience.
Ein erster Punkt ist, eine siloübergreifende Kommunikation zu ermöglichen und zu fördern. Wo bislang silointerne Sprache den Austausch verhindert hat, müssen “Übersetzer” und Multiplikatoren helfen eine gemeinsame Kommunikationsebene aufzubauen. Positiven Nachrichten aus den Silos, “Hilferufe” und Fragen raus aus der gewohnten Struktur helfen die Sprachlosigkeit zu überwinden. Wird dieser Austausch gefördert, entsteht neue Vernetzung. Wird zudem die Idee unterstützt, sich zur Lösung spezifischer Probleme bereichsübergreifend zusammenzufinden, gibt es zum Beispiel virtuelle und reale Räume, die Gespräche in kleinen Runden erlauben und wird offengelegt, wer welche Erfahrungen und Kompetenzen einbringen kann, so entsteht um so mehr der Gelegenheit alte Verkrustung abzuwerfen.
Je diverser, je offener, transparenter, vertrauensvoller und vernetzter in den so entstehenden Gruppen miteinander gearbeitet wird, desto schneller gelingt der Wandel.
Aber das alleine reicht nicht!
Zweites Element ist die Bewusstheit über die eigenen und fremden Ziele. Die fehlenden (und aufzubauende) Kongruenz ist ein kritischer Faktor, um Zusammenarbeit überhaupt zu ermöglichen. Nur klare gemeinsame Ziele erlauben es (ergebnis)offene, transparente, die diversen verfügbaren Kompetenz(träger) einbeziehende Entscheidungsprozesse so zu gestalten, dass sie einfach, möglichst konfliktfrei und damit schnell das Erreichen der Zielsetzung unterstützen.
Die führt zum dritten Punkt. Die Reflexion und Überarbeitung der Betriebslogik ist ein weiteres Element, um Effizienz und Effektivität gleichzeitig zu ermöglichen.
Dazu genügt es nicht das Geschäftsmodell und die Prozesse zu überprüfen. Auch die Organisationsstruktur und die im Managementmodell verankerten Rahmenbedingungen und Leitplanken der Zusammenarbeit müssen angeschaut werden.
Viele Unternehmen mit ausgeprägtem Silodenken sind an dieser Stelle allerdings betriebsblind, sodass dies ohne eine gezielte Reflexion und Unterstützung von außen selten gelingt.
Wenn Sie Ihre Silos aufbrechen wollen
- Klären Sie die Ziele und Prioritäten innerhalb jedes Silos und vergleichen Sie diese mit den Zielen und den Prioritäten des Unternehmens.
- Tragen Sie die Ziele und Prioritäten aller Bereiche und Silos zusammen und schaffen Sie ein gemeinsames Bild.
- Gleichen Sie dieses gemeinsame Bild nochmals mit den Zielen des Unternehmens ab und definieren Sie die Bereiche in denen Zusammenarbeit notwendig ist.
- Schaffen Sie Räume und Strukturen in denen an diesen gemeinsamen Zielen gearbeitet wird.
- Machen Sie die in den Silos vorhandenen Informationen und Informationsdefizite transparent. Schaffen Sie ein Forum, in dem diese Informationen zwischen den Beteiligten (auch auf der persönlichen Ebene!) ausgetauscht werden können.
- Schaffen Sie Vernetzung und Austausch über die Grenzen (auch des Unternehmens) hinweg.
- Finden Sie heraus, wo, auch auf individueller Ebene, Bereitschaft existiert, mit anderen zusammenzuarbeiten, um so persönlich und gemeinsam bessere Leitung einbringen zu können.
- Aber vor allem: Blicken Sie auf allen Ebenen (auf ganz oben und ganz unten) in den Spiegel und fragen Sie sich, wo Silos helfen und wo sie stören. Betrachten Sie die Folgen und eliminieren Sie diejenigen Störfaktoren, die die Potenziale und Energien dabei behindern, für den Erfolg des Unternehmens zu wirken.
Wenn es gelingt dies umzusetzen, kann aus dem, was zuvor Silo war, über Vernetzung, neue Verbindungen und die Nutzung der dynamischen Fähigkeiten, das Fundament entstehen, das auch Ihr Unternehmen in die Zukunft trägt.
18.04.18 | Blog, HR, Leadership / Führung, Management, Nachhaltigkeit |
Was soll man nur mit einem Unternehmensbereich machen, der sich über eine lange Zeit so klein und unbedeutend gemacht hat, dass viele kleine Unternehmen darauf verzichten und größere möglichst viel davon automatisieren oder outsourcen? Ein Bereich, dessen spürbarer Ergebnisbeitrag als gering wahrgenommen oder vollständig negiert wird. Ein Haufen Leute, die “was mit Menschen” machen wollen, statt echtes Business zu betreiben?
Da ist es eine interessante Fragestellung, die der DGFP in einer Blogparade (#DGFPc18) zum Thema macht: “Warum sollte HR auf einer Mission zum Mars dabei sein?!
Die Frage kann man aus zwei grundlegend unterschiedlichen Perspektiven angehen und beantworten. Die erste hat Douglas Adams im “Anhalter durch die Galaxis” aufgegriffen. Eine Trilogie in 5 Bänden und der zentralen Antwort “42”, in denen unter anderem ein paar Raumschiffe mit den Menschen gefüllt werden, denen auf der Erde niemand nachweint und die keinen Mehrwert liefern. Im Buch sind es Telefondesinfizierer, Werbefachleute, Gebrauchtwagenhändler Friseure.
Es gibt wohl eine Menge Menschen, die HR da mit auf die Liste schreiben würden… Naja….
Wie aber wäre die andere Perspektive? Wie wäre es, wenn man annehmen könnte und würde, dass HR sich nach all den Jahren (in denen lange auch schon über eine Neupositionierung diskutiert wurde) tatsächlich aufmacht, um sich “neu zu erfinden” und so seine Außenwahrnehmung signifikant zu verändern? Was müsste da im Gestaltungspaket alles drin sein und warum?
Gut, dass die DGFP der HR’lern noch ein paar Jahre einräumt, um mit in die Rakete zu kommen. Denn es wird Zeit brauchen, selbst wenn schon am beim Congress am 03. und 04. Mai das Ruder rumgerissen wird.
Wie wäre es da Impulsen von einem (fiktiven) Vorbild?
“Guinan” eine Figur aus dem Star Trek Ablegern “The next Generation” und gespielt von Whoopi Goldberg sagt in einer Folge: “Human intuition and instinct are not always right, but they do make life interesting”.
Heute rennen viele Unternehmen der Digitalisierung hinterher (und manche noch davor weg). Dabei geht es im Kern nicht darum Digitaluhren in Form von Smartwatches zu einer Renaissance zu verhelfen. Es geht, um eine technologisch besser unterstütze Zusammenarbeit von Menschen untereinander und (auch) mit Maschinen.
Digitalisierung ist damit auch der Ausdruck für komplizierte Werkzeuge/Maschinen, die sich in unseren Händen in komplexe Systeme verwandeln. In der Digitalisierung steckt ganz zentral, ganz viel Kommunikation, Interaktion und vor allem “Mensch”.
Geht man die Kette der Transformationen einen Schritt weiter, trifft man auf Themen wie Agilität und “new work” (man könnte auch sie auch mit “Stabilität, Sicherheit und Vertrauen”, “Vernetzung” oder “den Lebenswert betonenden Arbeitssituationen” beschreiben). Und auch hier geht es, oh Wunder, vornehmlich um Menschen. Noch einen Schritt in der Kette des durch die Digitalisierung Transformationen geht es darum, dass Investoren und Top-Entscheider sich selbst hinterfragen und Haltung und Verhalten verwandeln müssen (“müssen” hier ganz bewusst gewählt) weil sie (ganz allein) sonst all die notwendigen Entwicklungen verhindern. (Da wird klar, warum manche Unternehmen vor der Digitalisierung flüchten….)
Siehe auch: Eine unbequeme Wahrheit…
Was hat das jetzt mit dem Mars zu tun?
Um auf den Mars zu kommen, reicht es ja nun nicht ein Ticket zu buchen und ab geht die Post… jedenfalls zur Zeit noch nicht.
Die Reise braucht Vorbereitung, Planung, und durchläuft dabei ganz unterschiedliche Phasen:
1) Die Vorbereitung (auf der Erde)
2) Der Weg zum Mars (in der Rakete)
3) Der Aufenthalt (auf dem Mars)
4) und, wer weiss, vielleicht auch die Rückkehr…
1) Die Vorbereitung
Wer auf dem Mars will, muss sich erst einmal selbst gut vorbereiten. Ein umfangreiches körperliches, mentales Training und maximale fachliche Kompetenz wird (aller Voraussicht nach) zum Pflichtprogramm gehören.
Doch ich sehe da, gerade für HR in einem starken Zusammenspiel mit den “übergeordneten Auftraggebern” (aka Management) ein paar Zusatzaufgaben:
- Die strategische Grundsatzfrage muss geklärt sein: Warum wollen wir da überhaupt hin? Für wen wird die Reise unternommen (Wer ist der “Kunde”?) und was ist der Nutzen für den Kunden?
- Welche Aufgaben kommen auf die Crew zu, welche Rollen gibt es, wer ist warum und wie, wofür geeignet?
- Jedes Kilo zählt, d.h. der (erwartete) Mehrwert jedes Teilnehmers muss betrachtet werden?
- Und die wohl wichtigste Frage: Was, wenn gerade mal nichts nach Plan geht? Wer kann dann, die Crew beruhigen, wer kann Impulse einbringen, wer kann Ideen entwickeln das Problem zu lösen? Welche Rahmenbedingungen brauchen die Mutigen, die sich auf den Weg machen?
Die Klassiker, die jeder fortschrittliche HR’ler kennt sind “Vernetzung” und “Vertrauen” und damit auch Kommunikation über alle Grenzen hinweg. Gefühle von Sicherheit, Stabilität und die Bewusstheit der Verletzlichkeit aller Mitreisenden müssen allen vermittelt werden. Nur, wer verstanden hat, welche Belastung, physisch und psychisch eine solche Reise bedeutet, kann gezielt die (Hochleistungs-)Teams aufbauen, die man braucht. Denn – nochmal: Jedes Kilo zählt,.d.h. unnötiger Ballast bleibt zurück.
Wenn ich unter diesen Prämissen eine Marsmission planen müsste, ich würde 2 Dinge tun:
- Zuallerallerallererst würde ich noch einmal GANZ GENAU klären, womit ich es hier zu tun habe, Welche Grundlagen es gibt, welche Chancen, Potenziale und vor allem auch Probleme die Struktur / Organisation hat, die sich da aufmachen will.
und
- ich würde intensiv über einen Plan B nachdenken. Einen Plan, der es mir erlaubt auch auf der Reise die Interaktion und Kommunikation mit der Außenwelt in einer Weise sicherzustellen, dass externe Impulse jederzeit bis zu mir durchdringen. Denn sicher ist: Je mehr kluge, kompetenten Köpfe ich einbinden kann, um ein Problem zu lösen, je schneller ich den Austausch hinbekomme, desto besser ist das. Und manchmal hat der Klempner die beste Lösung, um das Hitzeschild zu flicken, und eben nicht der Luft – und Raumfahrtingenieur. Man weiß halt nie, welche Talente man braucht und wo sie schlummern. Aber man muss wissen, wie man diese Talente, egal wo sie sind, ansprechen kann.
Noch etwas würde ich mir klar machen – auch etwas, dass viele schon längst wissen: Eine Marsmission will zwar gut geplant werde, aber wichtiger als der Plan, wichtiger als die Steuerung der Mission ist welche Wirkung sie erzielt. Was sie dem Team, der Crew, den Marsbewohnern und den Menschen auf der Erde an Mehrwert liefert. Heute, in einer Zeit komplexer, dynamischen Entwicklungen zählt Wirkung mehr als Kontrolle. Ich gehe noch weiter: Das dritte große Thema neben der Zielsetzung (Business Modell) und der Orchestrierung der Zusammenarbeit und des Zusammenspiels der Kräfte (Managementmodell) ist eine nachhaltige Wirkung mit, auf und für die Menschen wohl der Bereich in dem HR am deutlichsten seinen Beitrag einbringen kann.
Wer auf dem Weg zum Mars so lange unterwegs sein wird, wie wir Menschen (zumindest auf Basis der nächsten 2-3 absehbaren Technologien), der sollte im Kontext Nachhaltigkeit auch bedenken, wie er die Langlebigkeit der Crew und der Mission sicherstellen kann. Martin Reeves von der Boston Consulting Group hat sich intensiv angeschaut, was Unternehmen langfristig erfolgreich macht. Es sind sechs, vermeintliche einfach sicherzustellende Faktoren: Redundance, Diversity, Modularity, Adaptation, Prudence und Embeddedness. Wieder keine Überraschung dabei, ausser dass es immer gilt, mehrere der Faktoren auch tatsächlich zu leben und, dass sich dieses Verständnis tief in den Köpfen und Herzen der Crew und in der Art der Kollaboration wiederfinden muss.
2) Auf dem Weg
Sitzen erstmal alle in der Rakete wird es spannend. Losgelöst vom Schwerefeld der Erde geht es darum sich neu zurechtzufinden, sich weiter mental und körperlich fit zu halten, den Aufenthalt weiter vorzubereiten und die Enge dieses geschlossenen (Öko)Systems auszuhalten. Positive und negative Spannungen müssen beobachtet und rechtzeitig moderiert werden. Ein hohes Maß an Einfühlungsvermögen und der Blick für das große Ziel, das Big Picture der Reise, sind notwendig, um die internen Impulse mitzubekommen und zielgerichtet damit zu arbeiten.
Immerhin ist der Ausgang der Reise ungewiss. Gefahren drohen jederzeit. Es muss gelernt und am eigenen Leib erfahren werden, wie man miteinander und mit dem Unbekannten auskommen kann, die Vielfalt (oder die Gleichförmigkeit) bestmöglich zu nutzen, zu improvisieren oder zu professionalisieren, gleichzeitig, beidhändig. Ambidextrie in vielfältiger Dimension ist Thema! Kompetenzen und Fähigkeiten müssen intern weiter verbreitet werden. Die Crew muss zusammenwachsen, eine eigene Kultur entstehen. Fachleute müssen Mini-Generalisten werden, die sich in der Abgeschiedenheit der Arbeiten auf dem Mars, auch mal selbst helfen können (und dürfen!).
Und – last but not least – alle müssen darauf vorbereitet sein, sich an das anzupassen, was da kommt. Wandlungsfähigkeit muss der Möglichkeit zum direkten Umschalten weichen, denn es kann sein, dass keine Zeit bleibt sich darauf vorzubereiten, dass doch Leben (von wieder anderen Planeten) auftaucht und Austausch statt Aufbau in den Fokus rückt.
3) Auf dem Mars
Nach der hoffentlich sicheren Ankunft heißt es umschalten. Die Enge der (großen) Raumkapsel soll dem etwas bequemeren Leben in der Marsstation weichen. Die Umwelt verlangt sich mit ihr auseinanderzusetzen, sie zu verstehen, neue Abläufe einzuüben, sich angepasst an die Verhältnisse zu verhalten.
Man braucht und sucht Entspannung und Ablenkung nach der Arbeit und/oder Forschung auf der Oberfläche. Die Menschen suchen sichere Standards, statt der Ungewissheit, sie suchen Weisheit und Inspiration um die Herausforderungen anzugehen und Probleme zu überwinden. Sie suchen Zuspruch und Halt. Sie suchen Menschlichkeit auf dem Mars.
HR muss die Probleme der Menschen erkennen, bevor sie sie selbst verstehen. Die gefühlte Enge des immer noch geschlossenen und etwas erweiterten Systems erfordert, dass Geheimnisse erkannt und angesprochen werden und Lösungen entstehen, bevor sich (individuellen, menschliche) Katastrophen entwickeln.
Die gegenseitige Abhängigkeit, weit weg vom Mutterplaneten und die gleichzeitige Unabhängigkeit von dessen Regeln erfordert Um- und Weitsicht. Pioniergeist ist gefragt und das Ausgestalten einer sicheren Basis, in die man nach den Abenteuern und Forschungen (oder der Arbeit im Bergwerk) gerne zurückkommt.
Hier ist alles neu, alles kann neu gestaltet werden. Die Rahmenbedingungen sind andere und erfordern andere Herangehensweisen. Der Mars erfordert ein “reinventing everything” ein umfassendes Betrachten aller alten Lösungen, alter Glaubenssätze und Methoden. Hier darf, im Sinne einer erfolgreichen Mission, nur dass weiter bestehen, was den Beteiligten mehr Wert bietet und die Arbeit erleichtert.
4) Und danach?
Was bringt die Crew mit zurück? Was bezeugt die Wirksamkeit, den Sinn der Mission? Persönliche neue Erfahrungen? Nutzbringendes für “die Welt”?
Die Reise hat, so sie geglückt ist gezeigt, wie wichtig der Zusammenhalt ist, um Gefahren und Herausforderungen zu meistern. Sie hat gezeigt, wie bedeutend ein Stück Klebeband sein kann, wenn die High Tech wieder mal spinnt und warum nur ein Mensch mit diesem Klebeband die Mission retten konnte. Sie hat gezeigt, dass perfekte Zusammenarbeit dann um so leichter entsteht, wenn es Menschen gibt die sich darum kümmern, wie Guinan, Counsellor Troi oder (in gewisser Weise) C3PO.
Eine Erkenntnis wird sein, dass wirksame Transformationen von innen heraus, mit einem gemeinsamen “großen” Verständnis besser funktionieren, als eine zweite Rakete hinterherzuschicken. Eine andere, dass dazu alle gemeinsam an einem Seil in die gleiche Richtung ziehen sollten. Eine dritte, dass es hilft jemanden zu haben, der alle, aus jeweils sich heraus, dazu bringt sich mit voller produktiver Energie einzubringen.
Eine letzte, ganz und gar nicht neue Erkenntnis wird sein, dass es wichtig ist nicht nur über die Dinge, die notwendig sind zu sprechen, sich auszutauschen und in den Dialog darüber einzutreten, was das Beste seinn könnte, sondern sie zu beginnen, zu lernen und sich und die Ansätze zu verbessern.
Hierin steckt die wohl wichtigste Rolle von HR bei der ganzen Mission: Netzwerke aufzubauen, die sich einbringen können und wollen, weil sie miteinander, voneinander und füreinander, ganz unterschiedliches neues Wissen entstehen lassen und in die Welt tragen wollen.
Bei all dem: Ich würde weniger die Rolle von HR in den Fokus rücken, als die eines auf Steuerung statt Wirkung fokussierten Managements. Viele “New Worker” bezweifeln (mit Recht, wie ich finde) die Werthaltigkeit der alten Managementrollen und -modelle. Und doch, zugleich ist ein neues Managementverständnis absolut essenziell um die Marsmission zum Erfolg zu führen. Die Zusammenarbeit zu orchestrieren, die Rahmenbedingungen festzulegen in denen auch HR dann agieren und Wirkung zeigen kann ist und bleibt auch “nach new work”, nach der Ankunft auf dem Mars der wichtigste “Kleber”, um die Crew zusammenzuhalten. Und nur eine Crew, die 100% zusammenhält kann diese Mission zum Erfolg führen.
Auf dem Weg zu Mars, auf dessen Oberfläche und für die gesamte Mission ist Human Science & Collaboration wichtiger als Rocket Science!
Vielleicht habe das Thema dieser Blogparade verfehlt, weil ich meinen Marstraum geträumt habe. Ich habe eine Utopie gezeigt, in der HR eine Rolle spielt.
Die Kernfrage ist: Wie groß ist das Raumschiff? Ist es klein, dann hat HR keine Chance, einfach, weil Stand heute zu wenig von dem schon Standard ist, was vorauszusetzen wäre.
Ist es groß, so ist es dann vielleicht doch das Raumschiff, dass Douglas Adams beschrieben hat, einfach weil, Stand heute zu wenig von dem schon Standard ist…..
Auch wenn in der Utopie ganz viele Ansatzpunkte für HR stecken, es gilt sie umzusetzen.(so wie der Kommunikator aus der ersten Star Trek Serie Motorola zum “StarTAC” inspiriert hat).
Unabhängig ob in den nächsten Jahren tatsächlich ein Raumschiff dieser Art startet – es heißt JETZT zu starten. Es bedeutet, dass diejenigen die sich für eine solche Reise vorbereiten sich mit denjenigen die hier bleiben (wollen) austauschen, dass sie im Dialog bleiben. Und die mit Bodenhaftung müssen sich öffnen die Ideen zu reflektieren, zu adaptieren, auszuprobieren und den Mut aufbringen loszulassen zumindest mal in die Luft zu springen.
Denn: Wir wissen eigentlich schon eine Menge – aber tun, tun wir viel zu wenig.
Jede Reise zum Mars ist so unterschiedlich, wie die Menschen, die sich auf diese Reise begeben. Die einen agieren immer mit Empathie, die anderen folgen immer dem Plan, andere bringen neue Perspektiven in den Raum, um den Geist zu öffnen.
Was jeder für sich daraus mitnimmt, überlasse ich in diesem Sinne den Lesern – solange, bis wir im Gespräch konkret werden und identifizieren können, was in diesem Moment, in dieser Situation tatsächlich das beste wäre.
Jeder Wandel geht vom Menschen aus.
HR’ler: Am Ende – nein JETZT, entscheidet ihr selbst, in welches Raumschiff ihr gesteckt werdet… Wobei, wollt ihr wirklich „gesteckt werden“, oder wollt ihr selbst die Verantwortung für eure Zukunft übernehmen?
Auch das entscheidet ihr jetzt, hier und heute.
28.09.17 | Allgemein, Blog, HR, Leadership / Führung, Management, Organisationsgestaltung |
Gestern habe ich meine Söhne belauscht. Nein, es gab nichts, was ich nicht hätte hören dürfen. Die zwei gehen in die 2. Klasse und „lasen“ gerade in einem Hör-/Lesebuch über Piraten. Dabei ging es insbesondere darum, wie die Mannschaft zusammengestellt war, welche Regeln an Bord herrschten, wieso sie so allein erfolgreich gegen eigentlich übermächtige Gegner waren.
Aber es ging auch um Diversität, und die Verteilung der Profite, um gemeinsame Ziele, um einen Fokus auf die optimale Nutzung der Talente und Fähigkeiten. Aber dazu gleich mehr.
Viele Unternehmen machen sich derzeit auf den Weg, um mehr Agilität und Digitalisierung in ihre Denkweise und Strukturen zu bringen. Dies ist, gerade am Anfang, immer ein schwieriger Prozess, da er bedeutet, ausgehend von einem analogen, normengeprägten, prozessfokussierten, verantwortungsbefreiten Umgang miteinander, fundamental anders zu agieren. Selbst wenn der erste kleine Schritt bedeutet, den Beschluss zu fassen anders arbeiten zu wollen, muss sich dieser Beschluss erst mühevoll seinen Weg durch altes Denken und alte Strukturen bahnen.
So sehr das für all jene vertraut ist, die in diesen alten Strukturen leben (und feststecken), so irrwitzig ist dies, wenn man die Außenperspektive einnimmt – ja manchmal, einfach weil man (noch) nicht unterstützen DARF – gezwungenermaßen einnehmen muss. So erlebe ich, dass Beauftragungen sich um Monate verzögern, laufenden Projekte eine Auszeit nehmen und sich die Entwicklung von agilen Strukturen und neuem Führungsverständnis verzögern, weil trotz des Bewusstseins für den Bedarf, noch immer nicht alle möglichen Bedenkenträger abgeholt wurden. Welche Ressourcen in dieser Zeit in den Unternehmen weiterhin verschwendet werden, mag ich da kaum noch vorrechnen (der Dicke Daumen sagt da was von > 30% Ihrer Personalkosten). Aber es geht hier nicht um mich.
Aus diesen Unternehmen, die sich in solche, für Sie neue Richtungen aufmachen, höre ich auch gerne, dass der Bedarf an Querdenkern, an Rebellen und Hofnarren hoch ist. Sie suchen nach internen Disruptoren, um sich von innen heraus immer wieder wachzurütteln.
Vergessen wird dabei allerdings, dass auch Querdenken Strukturen erfordert, die verquertes überhaupt erst einmal zulassen. Jemand der alleine, ohne breite Rückendeckung und die Möglichkeit zum Austausch und zur gemeinsamen Arbeit mit anderen, versucht das Unternehmen zu bewegen liegt der Organisation schnell quer im Magen. Und was so quer liegt wird entweder schnell abgestoßen und (r)ausgeworfen oder langsam vereinnahmt und verdaut.
Solo-Querdenker aktivieren die Produktion von Magensäure.
Warum aber suchen die Unternehmen dennoch nach solchen freien Radikalen?
Menschen die – oftmals mit einem systemischen Blick für „das große Ganze“ – die Details hinterfragen und Themen von ganz anderen Seiten angehen, bilden, aus Sicht der Unternehmen, Zugänge zu Jungbrunnen. Jungbrunnen, die es erlauben sich von innen heraus zu verändern, sich für konstruktive Kritik zu öffnen, ohne offene Flanken entstehen zu lassen. Sie sollen innovieren oder doch zumindest beim Renovieren ein wenig entkernen.
Worum es damit immer geht ist die Frage, wie Zukunftssicherung betreiben werden kann ohne an Wert zu verlieren, also ohne für Qualitäts- und Leistungseinbußen, die vom Kunden, dem Markt oder den Stakeholdern negativ bewertet werden könnten. Vor dem Hintergrund globaler, dynamischer Marktentwicklungen und Technisierung, der Demographiefalle mit (zu wenigen) jungen Wilden und (zu vielen) etablierten Alten, ist dies allein schon hinreichend schwer, da braucht man VUCA gar nicht erst zu bemühen.
Damit geht es um einen vollständigen Wechsel der Systemlogik, des „wie“, „was“ und oft auch „warum“, im laufenden Betrieb.
Die zugrundeliegenden Idee entstammt zunehmend auch der Wahrnehmung, dass „da draußen“ Unternehmen sind, die es schaffen anders zu arbeiten, sichtbarer zu sein, mehr Erfolg zu haben. Die „anderen“ sind aus dieser Perspektive Organisationen, bei denen schon von außen Querdenker und freie Radikale, oft bis oben in die „Spitze“, erkennbar sind.
Also muss es doch damit zu tun haben, oder?
„Pirates of work“ unter falscher Flagge
Gerne wird übersehen, dass nicht einzelne Querdenker solche Unternehmen prägen, sondern diese Organisationen ein vollständig anderes Selbstverständnis in sich tragen. Sie sind im besten Sinn (und in romantischer Verklärung realer Piraterie) Piraten, die sich, bis auf prominente Ausnahmen, mit der Flagge des „normalen Unternehmens“ tarnen.
Warum Piraten? Weil es signifikante Übereinstimmungen zwischen unserem Bild von Piraten und solchen Organisationen gibt. Im Kern geht es um das Selbstverständnis von Zusammenarbeit. Früher wie heute, auf See, wie an Land, erzielen diejenigen Strukturen den größten Erfolg, die mit einem ausgeprägten Sinn für Fairness und die optimale Nutzung der vorhandenen Talente und Potenziale handeln. Dies zeigt sich in der Beteiligung am Gewinn genauso wie bei der Möglichkeit der (Ab-)Wahl des Kapitäns. Es zeigt sich in Gruppen, die vor Diversität nur so strotzen und in denen vor allem die individuellen Fähigkeiten, das Mindset und der Wille zum gemeinsamen Ergebnis beizutragen zählen. Und es zeigt sich darin, dass allen klar ist, dass eine moderne Ausrüstung genauso entscheidend ist, wie vorausschauendes Handeln.
Diese Basis, die hochgradige Agilität, Anpassungsfähigkeit, schnelle Entscheidungen, einen klaren Fokus verbunden mit einem hohen Maß an Vertrauen, guten Beziehungen, Wahlfreiheit und direktem Feedback verbindet, erlaubt damals wie heute gegen starke, etablierte Gegner anzugehen und am Ende zu gewinnen. Auch, wenn ein solches Verhalten in den Augen des Gegenübers als unorthodox und fast unmöglich daherkommt.
Den Kaperbrief ausstellen
Wer ein wenig in die Geschichte der Piraterie eintaucht stolpert schnell über Kaperbriefe, jene Freibriefe, die es ehemals „normalen“ Handelsschiffern erlaubte anderen legal deren Produkte abzujagen. Natürlich mussten diese auch zunächst ihr (neues) Handwerk lernen. Es zeigte sich dennoch, dass viel Potenzial darin schlummerte ganzen Schiffsbesatzungen zu gestatten die alten Normen in Frage zustellen, die Ressourcen so zu nutzen, wie es gewinnbringend erschien und Beziehungen zu Kunden aufzubauen, die dem „Auftraggeber“ verwehrt waren. Sie lernten den Vorteil von Geschwindigkeit und Überraschungsmomenten für sich zu nutzen.
Zieht man diese Parallelen, wundert es, dass heute so wenige Unternehmen einzelnen autarken Organisationseinheiten, einen offiziellen Kaperbrief ausstellen.
Andererseits wundert es wenig, bedeutet es doch auch immer zuzugeben, dass es der „alten Struktur“ an dem Quantum Agilität fehlt, um den Markt optimal zu bedienen. Das alles trotz … ach ja, VUCA hatte ich ja schon erwähnt.
Damit bin ich an der Stelle an der in vielen Artikeln die Tipps folgen, wie Sie die Erkenntnis selbst umsetzen können, wie Sie also selbst Piraten und Freibeuter werden.
Am Ende kann dies in diesem Kontext wohl nur ein Rat sein: Schreiben Sie sich selbst einen Kaperbrief für Ihre Organisation. Erlauben Sie sich die Dinge in Frage zu stellen, sie anders zu machen, sich Freiheiten herauszunehmen, die die (Unternehmens-)Welt noch nicht gesehen hat. Machen Sie sich einfach auf den Weg!
Und – ja! – wenn Sie Querdenker in Ihren Reihen haben, dann lassen Sie sich von ihnen anführen, denn die denken offensichtlich schon so, wie sie alle am Ende handeln könnten.
Wenn Sie wüssten, was sie wissen….
Wissen Sie wieviel Wahlfreiheit, dynamische Fähigkeit und Erfolgspotenzial, um nur einige Komponenten organisationaler Piraterie zu nennen, in Ihrem Unternehmen steckt und wie Sie es nutzen können? Wenn Sie sich nicht sicher sind, dann lohnt wahrscheinlich eine Agility Insights Diagnostik. Wie das geht und was das kostet erläutere ich Ihnen gerne. Schicken Sie mir einfach eine kurze Nachricht mit dem Betreff „Pirates of work“ und ich melde mich bei Ihnen.
Wenn Sie ganz allgemein herausfinden möchten wo Ihr Unternehmen im Vergleich zu anderen bzgl. der Fähigkeiten zu agilem Management stehen, dann nehmen Sie hiereinfach, unverbindlich und natürlich kostenfrei an unserer globalen Studie teil.
Denn wenn Sie wüssten, was sie wissen, wären Sie sicherlich schon einiges weiter.
##
P.S. (07.02.2018) Dieser Blogpost ist Teil der Blogparade “Organisationsrebellen” des Blogs der Haufe Gruppe, die noch bis zum 23. Februar 2018 für Beiträge offen ist.
21.09.17 | Allgemein, Blog, HR, Leadership / Führung, Management, Organisationsgestaltung, Wirksamkeit |
Kurz vor dem Start der größten Personal(er)messe Europas hatte Winfried Felser von der Competence Site zu einem „Klassentreffen der HR-Community“, wie Marc Wagner von Detecon es nannte, nach Köln ins Separee der “#HRmachtNextAct” geladen. Mit über 200 geplanten/geladenen Gästen fiel die traute Zweisamkeit – ganz den Social Media Trends folgend – zwar etwas größer aus, dafür blieb um so mehr Gelegenheit zum ehrlichen, offenen Austausch. Teil dieses Austauschs war eine Diskussion zu “New Business meets New Work” in der wir (Sabine Kluge, Bodo Antonic, Harald Schirmer und einige mehr) versuchten, die Zukunft des mittleren Managements zu beleuchten.
Das hat mich, nicht nur dort, zum Nachdenken gebracht.
Das Mittlere Management ist, ähnlich dem Mittelstand im wirtschaftlichen und gesellschaftlichen Kontext, einer der Grundpfeiler gut funktionierender Unternehmen. Zumindest bislang.
Mit dem langsamen, schleichenden Wegbrechen des gesellschaftlichen Mittelstands und den signifikanten Veränderungen, denen wir (freiwillig oder gezwungen) in Organisationen durch die Veränderungen von Geschäftsmodellen (und damit auch Managementstrukturen) entgegenblicken, sind auch die Aufgabenstellungen und damit die Rolle dieser Führungsriege in Bewegung gekommen.
Im Veränderungssandwich gefangen?
Der (all)umfassende Wandlungsdruck, dem viele Organisationen sich derzeit ausgesetzt sehen – sei es durch neue Anforderungen von Geschäftspartnern, Kunden oder dem Wettbewerb in Bezug auf Digitalisierung, Nachhaltigkeit, Individualisierung oder die aktive Suche nach Wachstums- Umsatz- oder Kostensenkungspotenzialen – scheint vielfach „nur“ aus zwei der drei Schichten der Unternehmen zu kommen. Zum einen aus Grassroot Bewegungen, bei denen einzelne Mitarbeiter(gruppen) aktiv daran arbeiten ihr Arbeitsumfeld für sich selbst sinnvoller zu gestalten beziehungsweise ganz platt ihre Überlebensfähigkeit zu sichern und zu demonstrieren, oder vom Top-Management, dass proaktiv den Wandel einleiten möchte, um ausreichend früh gestalten zu können, statt später hinterherrennen zu müssen. Für Führungskräfte, die hier in der Mitte stehen und deren Kopf vom dauernden ändern der Blickrichtung bereits brummt, wäre dies eine Schreckensnachricht, erhöht sie doch bis zur Schmerzgrenze die Abhängigkeit von äußeren Gegebenheiten und raubt damit den Raum zur Selbstführung. Alle, die dies so erleben sind im Veränderungssandwich und in der eigenen Angst gefangen.
Das “mittlere Management” ist doch vollkommen egal!
Unternehmen, die sich aufmachen vermehrt digitale Geschäftsmodelle zu verfolgen und auch zu leben – wozu auch gehört interne Prozesse und Strukturen zu “digitalisieren” – greifen damit in ihre systemische Gesamtstruktur ein. Sie verändern mit dem Geschäftsmodell zugleich die Art wie zusammengearbeitet wird und ihre Außenwirkung. Sie verändern im kleinen und bauen neue Fähigkeiten auf sowie andere, nicht mehr benötigte ab. Wird das große Bild des Zusammenspiels von Geschäftsmodellen, Managementmodellen und starker Nachhaltigkeit verstanden, so verändert sich zudem die Zielsetzung grundlegend – weg von einem profitfokussierten hin zu einem wirkungsfokussieren Ansatz.
Gerade in Kontext von Wissensarbeit – und digitale Geschäftsmodelle bauen darauf in zunehmendem Maße, auch in digitale-fern anmutenden Bereichen, die der Produktion auf – werden sich hierarchisch etablierte Strukturen ausdünnen, Entscheidungswege verkürzen, Kommunikation und Informationstransparenz verbessern und Zusammenarbeit wird sich deutlich freier und vernetzter gestalten. Dies raubt den heutigen Sandwich-Führungskräften große Teile ihrer heutigen Aufgaben und ihre Daseinsberechtigung.
Zugleich ist die Fähigkeit zu “agilem arbeiten” – schnell, einfach, kommunikativ , sinnvoll, anpassungsfähig – und damit auch, Führung in agilen Umfeldern zu gestalten, ein Schlüsselfaktor für den Erfolg des Wandels und des Unternehmens.
Die Kernfrage: Wie sehen optimal gestaltete Unternehmen in 5 Jahren aus?
Da auch mir die Fähigkeit fehlt die Zukunft planen zu können, beantworte ich diese Frage mit einer Wette: Ich wette, dass Unternehmen, die heute starten, sich in den folgenden Bereichen weiter zu entwickeln, in fünf Jahren (zumindest) gut, wenn nicht optimal dastehen werden.
Die Bereiche sind:
- die Fähigkeit schnell gute Entscheidungen treffen zu können,
- die Offenheit transparente Steuersysteme zu nutzen und den Mitarbeitern zur Verfügung zu stellen,
- den Sinn der Zusammenarbeit greifbar zu machen und bei (fast) allen zu verankern,
- das Interesse an einer verbindenden, offenen Kommunikation,
- das Verständnis, dass diese Entwicklung zwar schnell gehen sollte, aber ergebnisoffen Schritt für Schritt gegangen werden muss,
- die Erkenntnis, dass es auf dem Weg darum geht zu lernen, miteinander und voneinander,
- die Bereitschaft eigene alte Ängste und „Fehler“ als Lernaufgaben der Zukunft zu erkennen,
- der Mut Partizipation, d.h. Teilnahme Teilhabe und Teilgabe zu ermöglichen – für alle!
Das es hierzu nur viel unterschiedliche organisationsindividuelle Antworten geben kann, spare ich mir (offensichtlich nicht) zu betonen.
Es gibt nichts wichtigeres, als gutes Mittelmanagement!
Das klingt nicht nur nach viel Arbeit (neben dem sich digitalisierenden Tagesgeschäft), das IST viel Arbeit. Viel Arbeit, die mit dem Aufbau einer klaren gemeinsamen Basis beginnt. Viel Arbeit, die Perspektive braucht, um die vorhandenen produktive Energien hierfür nutzbar zu machen.
Wieder mit Blick auf die Veränderungen, die das mittlere Management dabei zum einen selbst durchlaufen und zum anderen mit gestalten „soll”(oder besser: kann und hoffentlich auch will) gibt es zwei klassische Ansätze, dies zu initiieren.
Zum einen den Weg des “win the princess”, den Weg die schöne Königstochter für sich zu gewinnen, indem gemeinsam (und hart) daran gearbeitet wird, dieses für alle attraktive Ziel zu erreichen.
Der andere Weg ist der, der subtilen Vermittlung von Angst. Beim Ansatz des “fight the dragon” geht es darum, dem bereits schwebenden Damoklesschwert zu entgehen und sich und das Unternehmen in Sicherheit zu bringen.
Beides Ansätze, die dazu in der Lage sind Menschen, auch im mittleren Management, zu bewegen. Zugleich beides Ansätze, bei denen manchmal nicht klar ist, wie sie von den jeweiligen Betroffenen tatsächlich wahrgenommen werden.
Eine erfolgversprechende Perspektive für diejenigen Führungskräfte, die heute “dazwischen” hängen ist, die Rolle so aufzuteilen, dass zwei gleichermaßen bedeutungsvolle und anerkennungswürdige Teile entstehen. Konkret ist es die Trennung in fachliche und disziplinarische Führung.
Gerade Wissensarbeit braucht umfassende Kompetenz und Erfahrung. Dinge, die man mit der Zeit lernt, die aber ebenso durch Führungskräfte, die sich in ihrem Metier, wie kaum ein anderer auskennen, vermittelt werden kann. In der Rolle desjenigen, der den gemeinsamen Erfolg unterstütz indem er/sie Unterstützung gibt, Lernen erleichtert, Vernetzung fördert und Impulse gibt, liegt viel Potenzial. Insbesondere liegen auch in der Moderation von Meetings und Workshops, im Hinleiten zu mehr Selbstverantwortung und Selbstführung durch die Gestaltung von Entscheidungs- und Verantwortungsräumen Chancen.
Ähnliches gilt auf der Seite der disziplinarischen Führung, die sich als Sprachrohr für den strukturellen Rahmen für Selbstorganisation etablieren kann, die sich darum kümmert die Netzwerke zu orchestrieren, Kommunikation zu erleichtern, Ressourcen ranzuschaffen und Transparenz sicherzustellen.
Das ist gute Führung auf der Ebene zwischen den “Chefs” und den Menschen, die die Kunden begeistern. Das ist Führung, die nachhaltig Wirkung im Unternehmen erzielen kann.
Der Rahmen muss stimmen
Damit Ideen wie diese einen Boden finden, auf dem sie aufbauen und sich verankern können, braucht es ein organisationales Fundament, dass eine Entwicklung zu mehr Anpassungsfähigkeit, zu mehr Dynamik, zu mehr Erfolgspotenzialen ermöglicht. Baugrund, der ausreichend belastbar ist um die Eckpfeiler “Führung”, “Kultur” und “Führungssysteme” gut gründen zu können.
Wie es um diesen Baugrund bestellt ist, versuchen wir derzeit mit einer weltweit angelegten Studie herauszufinden. Unter dem Titel “Global Study ‚Agile Management’ 2017” laden wir Unternehmenslenker, d.h. von Aufsichtsräten, über Geschäftsführer, Betriebsräte und Führungskräfte, wie Bereichsleiter etc. ein, 33 Fragen zur Bereitschaft und Befähigung Ihres Unternehmens im Kontext dieser kommenden Entwicklungen zu beantworten. Die Studie ist dabei bewusst so gestaltet, dass (auch) die Teilnehmer zweifach gewinnen. Zum einen kurzfristig Erkenntnisse zum Status Quo Ihrer Organisations und zum anderen, nach Abschluss der Studie durch einen Abschlussbericht in dem das eigene Unternehmen im Vergleich zu den Resultaten dargestellt wird. Wenn Sie reflektieren möchten, wo ihr Unternehmen auf diesem Weg steht, dann verbringen Sie einfach Ihren nächsten Kaffee mit dem folgenden Link: gs2017.zukunftheute.net
