Kennen Sie auch Menschen, die „außen“ 80 sind und „innen“ 20? Bei manchen ist es auch umgekehrt. Wem trauen Sie dann mehr zu? Denjenigen, die sich ihr Leben lang neu erfunden haben oder denjenigen, dem es gelingt aus dem, was er hat, was er früh erkannt und gesichert hat möglichst lang möglichst viel zu machen?
Nur wenige Unternehmen werden heute überhaupt noch 80 Jahre alt. Mit dem sich beschleunigenden Wandel von Technologien stehen „alte“ Unternehmen immer mehr unter Druck. Sie müssen sich wandeln, weiter entwickeln oder sie sterben. Oft sterben sie dann schnell, selten gibt es den long tail des langen Siechtums.
Oft sterben diese Unternehmen, obwohl Sie sich bemühen das Neue zu ermöglichen. Dennoch scheint es nicht Fuss fassen zu wollen oder nicht ausreichend im Einklang mit dem alten zu funktionieren.
In Unternehmen die das Neue und das Alte nebeneinander versuchen wird schnell der Ruf nach Ambidextrie laut, nach Beidhändigkeit in der Gestaltung von Innovation und der Optimierung des Bestandes. Aber, Hand aufs Herz, wem gelingt das? Ambidextrie scheint oft mehr ein frommer Wunsch zu sein, als umsetzbare Realität. Es erfordert viel, beides gleichermaßen zu können, beides zuzulassen und mit beidem auch die jeweils erfolgreich zu sein, vor allem, weil diese Erfolge zwischen „fail fast“ und „100% Qualität“ so unterschiedlich sind.
Aus meiner Sicht besteht ein Hauptproblem darin, dass das „mindset“ Neugestalters und Ausprobierers sich so fundamental von dem des Optimierers und Bewahrers unterscheidet, wie Tag und Nacht. Die beiden Bereiche brauchen vollständig differente Haltungen und Herangehensweisen – nicht nur in dem Köpfen des Managements, sondern auf allen Ebenen.
Der Lebenszyklus eines Unternehmens
Auf dem diesjährigen Nordic Business Forum in Helsinki hat Aswath Damodaran den Lebenszyklus von Unternehmen in Bezug zu den Fähigkeiten des jeweils „phasenweise“ idealen CEO gesetzt. Den Lebenszyklus von Unternehmen teilt er in 6 Abschnitte: Start-Up, Growth, High Growth, Stable, Mature, Decline. In jeder Phase ist ein anderer Menschentyp, eine andere Persönlichkeit mit anderen Stärken als Vorstand / Geschäftsführer gefragt:
Das Leben eines Unternehmens beginnt mit einem risikofreudigen Visionär, der zunächst selbst Ideen ausprobiert und der mit Prototypen in der Hand eine Gefolgschaft von Mitarbeitern und Investoren um sich scharrt, die die nächsten Schritte ermöglichen.
In der nächsten Phase muss sich der Visionär als Geschichtenerzähler und Umsetzer beweisen, denn es gilt die Produktidee so spannend und interessant zu kommunizieren, dass das erste reale Produkt, trotz seines Prototypencharakters, im Markt tatsächlich Käufer findet. Der „Prove of Concept“ ist Thema. Es ist Effektivität, die zählt, nicht Effizienz.
Dann, wenn das Produkt langfristig im Markt ankommt und angenommen wird, wenn Wachstum entsteht, sind plötzlich ganz anderer Fähigkeiten relevant. Dann geht es darum das Gewonnene zu verteidigen, keine zu unbedachten Schritte mehr zu machen, Fehler zu vermeiden. Es geht darum maximal Effizient zu werden, Kosten zu senken, die Herstellung zu optimieren, die Vermarktung in Richtung eines langfristigen Markenaufbaus zu verändern. Hier zählen Ruhe und Besonnenheit. Quirligkeit und Querdenken sind hier nicht gefragt.
Wenn die Geschichtenerzähler an dieser Stelle ankommen, ist es wichtig sich einiger Dinge bewusst zu werden. Denn spätestens hier tut sich eine Kluft auf. Spätestens hier sollte überdacht werden, wie es weitergehen soll.
Doch gilt dies nicht nur für die Ebene der Geschäftsführung. Alle Mitarbeiter sollten hier eingebunden werden, denn hier, an dieser Stelle, beginnt ein umfassender Wandel des Unternehmens.
Einer der weniger, im Wandel beständigen Punkte, ist der Wunsch die Kunden mit einer optimalen „user experience“ zu (be)halten. Dafür braucht das Unternehmen weiterhin schnelle Entscheidungen und kurze Antwortzeiten – (sie hören schon den Ruf nach Agilität 😉 ). In vielen anderen Bereichen des Unternehmens, denjenigen, die sich um die Basis des erreichten Erfolgs kümmern sollen und müssen braucht man „dagegen nur“ perfekte Zusammenarbeit – aber keine große, umwerfende, risikoreiche Innovation, keine signifikante Veränderung, keine Agilität um jeden Preis, jedenfalls solange nicht, wie sie nicht auf höhere Effizienz einzahlt.
Doch auch diese späten Phasen von Unternehmen, die Phasen der optimierten Produktion, werden immer kürzer. Immer schneller schließt sich an die Gewinnabschöpfung der Niedergang an.
CEOs die über (ihren) Schatten springen
Die Schwierigkeit: Wer ein Unternehmen, dass an seinem Zenit angekommen ist, führen darf, wer sich darauf versteht und danach ausgesucht wurde, die Gewinne auch dann noch zu optimieren, wenn das Wachstum nachlässt, wer im Schlaf erkennt, wo KPIs auf der letzten Nachkommastelle noch verbessert werden können, wer so fokussiert und stringent in seinem Tun ist, der ist eben auch selten risikofreudig und verrückt genug Neues zu beginnen, Irrtümer zu begehen und sich und die Organisation auszuprobieren. To fail fast is no option!
Geschäftsführungen die so besonnen und konzentriert agieren, sind zwar zwingend notwendig, um die Lebensdauer eines Unternehmens durch kleine Eingriffe zu verlängern, den Tod besiegen, können allerdings ach Sie nur sehr, sehr selten.
Natürlich haben auch diese Top-Manager verstanden, dass Innovation notwendig ist. Natürlich versuchen sie ihre Organisation daraufhin zu trimmen, doch echte Risikofreude, die notwendige Verrückt- und Offenheit sich immer wieder in neue Abenteuer mit ungewissem Ausgang zu stürzen, zu 90% zu scheitern und dennoch weiterzumachen, die ist hier, so wie ich es erlebe, eher geringer ausgeprägt.
Aber selbst wenn Geschäftsführungen erkannt haben, dass es notwendig ist über den eigenen Schatten zu springen….. wie bereit ist dann die Restorganisation es ihnen gleich zu tun? Diese Restorganisation, die in Bezug auf ihre Personaldecke, auf Budgets, Fokus, Prozesse und Strukturen aus allen Poren ihres Seins die Essenz von Effizienz ausströmen lässt, aber wo kein Platz für echte, ergebnisoffene Experimente und Querdenken war.…?!
Ambidextrie ist wichtig – aber unendlich schwer
Eine Frage: Wie reagieren Sie als Mitarbeiter, der Sie über Jahre hinweg gelernt haben, jeden Cent dreimal herumzudrehen, wenn Sie hören, dass es ein Innovationslab gibt oder wenn Sie plötzlich mehr Ideen einbringen und selbst experimentieren sollen? Ganz offen: Ich wäre EXTREM misstrauisch? SChließlich weiss niemand, wie lange der Trend anhält. Am Ende werden noch alle, die zwischenzeitlich das Geld mit vollen Händen herausgehauen haben gefeuert, um so die nächste Sparrunde einzuläuten. Vielleicht ist alles ja nur ein Trick?
Kurz, selbst wenn das Management den notwendigen mindshift vollziehen kann, sind die Mitarbeiter – und hier gerade diejenigen, die zu den sicheren, etablierten, stabilen Unternehmen gefunden haben und sich dort wohlfühlen – nur zum Teil diejenigen, die beides können: bedacht den Erfolg bearbeiten und inspiriert Neues aus dem Boden zaubern.
Die Kraft der zwei Herzen
Es dauert, bis „die Organisation“, d.h die Menschen, in Tiefe verstanden haben, dass sie anders agieren dürfen. Es dauert, bis sich Offenheit und Vertrauen zeigt, bis Ideen aufkommen. Falls das Unternehmen überhaupt noch so lange existiert. Manchmal kommen, trotz des Wunsches nach Innovation, bereits auf dem Weg dahin die nächsten, von den Shareholdern und Investoren verordneten Sparrunden, die alle Hoffnung zunichtemachen.
Es lohnt daher sich früh zu kümmern, in den Dialog über die Zukunft einzusteigen und zu ergründen, wer wie und wo seinen Fähigkeiten am besten einbringen kann. Es lohnt ganz bewusst zwei mindsets nebeneinander bestehen zu lassen. Es lohnt frühzeitig mit zwei Herzen zu agieren, überall in der Organisation, in der Geschäftsführung genauso wie am Band und auf den Shopfloor.
Vermarkten Sie ganz bewusst die guten alten, erfolgreichen Produkte bis hin zur Resterampe, aber stellen Sie sicher, dass sie genug Angebote auf dem Innovationswühltisch haben, damit ein paar der vielen Ideen es schaffen können richtig groß zu werden.
Es lohnt es sich die Themen und das Vorgehen so offen und transparent zu machen, dass das Verständnis für den Wandel da ist, bevor die nächste Lebensphase eintritt. Es hilft, wenn das gegenseitige Verständnis für die Bedeutung des „anders handelns“ klar ist, wenn verstanden ist, wie wichtig BEIDE Teile sind. Die einen, um das Unternehmen mit Ihren Ideen und Impulsen in den nächsten Lebenszyklus zu bringen, die anderen, um diesen Entdeckern eine sichere und ihnen zugleich Raum gebende Ausgangsbasis zu schaffen, solang es geht.
Schaffen Sie Dialoge, schaffen Sie Diskussion und schaffen Sie so Zusammenhalt!
Neue Trends holen alle ein
Der Druck, auch auf Ihr Unternehmen, wächst. Trends und Technologien verändern auch Ihren Markt – unabhängig davon was Sie tun. Auch wir Berater sind betroffen. Aus on-site wir online, als Beratung Coaching, aus Anleitung Hilfe zur Selbsthilfe. Wenngleich noch wenige (meiner) Kunden meine Online Angebote, sei es für Analysen oder web-conferencing für kleine Dialogrunden, nutzen, der Trend ist sichtbar.
Mit neuen Technologien entstehen immer neue Fokuspunkte und Geräte, auf denen die „neue“ „user experience“ stattfindet und auf die sich Unternehmen einstellen müssen. Hätten Sie vor 10 Jahren gedacht, dass Smartphones als ein solcher Fokuspunkt folgende Märkte fast vollständig umgekrempelt: Analoge und digitale Fotographie, CD-Produktion, -Verkauf und MP3-Player (und damit im Grunde die gesamte Musikdistribution), Fahrzeugnavigation und SMS/Messenger. Die großen Brüder der Smartphones, die Tablets haben zwischenzeitlich den PC- und Laptop-Markt aufgemischt, ebenso, wie sie gerade den Büchermarkt verändern. Das Internet – egal über welchen Zugang – hat, um nur einige Beispiele zu nennen, zur Schließung von Bankfilialen und Versicherungsbüros, bis hin zu ganzen Einkaufszentren gesorgt. Als Nächstes steht der Lebensmitteleinzelhandel auf der Liste. Der 3D-Druck öffnet Raum für eine neue Ersatzteilversorgung und damit neue Lebenszyklen für alte Geräte, er erlaubt kostengünstige innovative Einzeldesigns von Häusern bis hin zur Medizintechnik. Das neue Mobilitätskonzepte die Logistik genauso verändern, wie die Bewirtschaftung von Parkraum, Werkstätten und Tankstellen ist vielen klar. „Künstliche Intelligenz“ schickt sich an Informationsbeschaffung und damit alle Bereiche von Wissensarbeit zu beeinflussen – auf allen Ebenen, bis hin zu rein rationalen Entscheidungen im Management Board.
Wo und wie die nächsten Fokuspunkte entstehen, lässt sich absehen. Die Zukunft bestimmen diejenigen, die kundenfreundliche Zugänge und Anwendungen rund um ihre Produkte schaffen, die Komfort erhöhen, Mobilität vereinfachen oder einfach nur „Service“ ein wenig interessanter und begeisternder gestalten als der Wettbewerb.
Wer einen Schritt weiter denkt, stellt dabei fest, dass zum Thema „user friendly“ auch gehört diese im „Innenverhältnis“ aufzubauen – auch innerhalb der Organisation ist eine einfache Bedienbarkeit von Prozessen, ein begeisternder Umgang miteinander und eine Organisationsstruktur die Ermöglicht statt zu verhindern, für beide Strukturbereiche, die Kreativen und die Bewahrenden, zunehmend wichtig.
Für Unternehmen im reinen Effizenzmodus werden solchen Trends Giftspritze. Das Serum, die Erneuerung von innen heraus, ist für sie mehr als eine Herausforderung.
Das zu verhindern, es nicht zuzulassen, sondern gemeinsam und frühzeitig „das zweite Gleis“ zu eröffnen, ist eine Aufgabe für die gesamte Organisation, für buchstäblich jeden.
Wenn Sie allerdings glauben, dass Sie von all dem verschont bleiben, sprechen Sie mich an und wir überlegen gemeinsam, wie die Herausforderungen für Sie konkret aussieht und wann sie Sie trifft.
Was können Sie tun, um langfristige Sicherheit für sich und das Unternehmen aufzubauen? Als Mitarbeiter
Machen Sie bewusst, in welcher Phase des Lebenszyklus sich Ihr Unternehmen befindet.
Finden Sie heraus, in welcher Phase Sie sich ganz persönlich am wohlsten fühlen.
Suchen Sie nach den Unternehmensteilen, die sich in dieser Phase befinden und wechseln Sie, wenn dieser Unternehmensteil oder das Produkt sich in die nächste Phase begibt.
Fragen Sie Ihr Führungsteam, in welcher Phase sie das Unternehmen sehen. Machen Sie klar, dass Klarheit in diesem Punkt für alle absolut notwendig ist, um gemeinsam zielgerichtet zu agieren.
Halten Sie die Augen dafür offen, was Sie an neuen Erfahrungen mitnehmen können, mit wem Sie sich vernetzen, wo Sie sich gegenseitig unterstützen können.
Als Geschäftsführung
Erkennen Sie sich selbst, erkennen Sie, wo Sie und wo Ihr Unternehmen steht.
Finden Sie Ihren Gegenpart – die optimale Ergänzung zu sich selbst. Also je nachdem den Innovativen oder den Gewinnoptimierer. Finden Sie sich gegenseitig und finden Sie sich früh, bevor die Notwendigkeit da ist.
Gestalten Sie die Rahmenbedingungen für Ihre Organisation so, dass die Übergänge gelingen. Schaffen Sie Offenheit und Dialoge die den Themenbereich adressieren. Reden Sie miteinander über die nächsten drei bis fünf Jahre. Vernetzen Sie! Lernen Sie voneinander, ohne Beschränkungen und mentale (Hierarchie)Grenzen.
Lassen Sie zu, dass alles ganz anders läuft, als Sie es gerne hätten. Geben Sie Ihrem Gegenpart und damit dem Unternehmen eine (neue) Chance.
Schaffen Sie vorausschauend Führungs- und Organisationsstrukturen, die mit den Veränderungen bewusst umgehen. Zu oft „fließen“ Unternehmen zu lange vor sich hin, um dann – manchmal deutlich zu spät – hektisch zu erwachen.
Kurz schaffen Sie Multidextrie (Vielhändigkeit) durch (neue) helfende Hände und Köpfe. Schaffen Sie multidimensionales Denken und Handeln. Schaffen Sie ein neues Unternehmen, bevor das alte einen Grabstein braucht.
In der Logik der 80-Jährigen 20-Jährigen und 20-Jährigen 80-Jährigen brauchen Sie beide. Und nicht nur das, Sie sollten auch die Kommunikation zwischen beiden so gestalten, dass beide den jeweils anderen verstehen und dessen Aktivitäten einschätzen kann. Sie brauchen den Dialog und die Führung, die diesen Dialog gestaltet und moderiert. Sie brauchen ein zeitgemäßes Management und ebensolche Führung. Viel Glück dabei!
Sie kennen doch noch „Des Kaisers neue Kleider“, dieses hochaktuelle Wirtschaftsmärchen?! Dieses Märchen, in dem ein offensichtlich falsch sozialisiertes Kind so unverschämt ist, auszusprechen was jeder sieht und niemand wahrhaben will. Diese Geschichte, die sich heute, in einer so auf ehrliche, ernsthafte, umfassende Kommunikation stützenden Welt wohl niemals wiederholen kann?
Okay, ich lasse jetzt den Sarkasmus wieder weg und näher mich wieder der weit verbreiteten Unternehmensrealität. Zum Glück ist es wohl in nur in sehr wenigen Unternehmen so, dass der Kaiser/Chef keine vertrauenswürdigen Mitarbeiter um sich hat, die ihn rechtzeitig vor Fehleinschätzungen warnen. Menschen die frühzeitig offenes, ehrliches Feedback auf Basis ihrer Erfahrungen und Expertisen einbringen, so dass das Märchen ein Märchen bleibt, gibt es ja überall genug und in nur in wenigen Unternehmen ist es vorstellbar, dass der Chef/die Chefin, nicht das umfassende Wissen besitzt, um die richtige Entscheidung zu treffen. Schließlich war es Expertise und Erfahrung, die die Karriere ermöglicht haben und weiter Macht und Status sichern.
Sorry, ich war doch noch im Sarkasmusmodus, er ist in diesem Kontext einfach zu verführerisch.
Ganz ehrlich – jetzt wirklich – trotz meiner langjährigen Erfahrung und gerade weil ich mich schon so lange mit neuen Arten von Organisationsgestaltung und Führung befasse, bin immer wieder erstaunt und schockiert, wenn ich sehe, wie unaufrichtig, verschlossen und angstvoll Kommunikation – oder besser wie klar, bewusst und angstvoll Nicht-Kommunikation in vielen Unternehmen stattfindet.
Diese Nicht-Kommunikation ist mehrdimensional vielschichtig. Sie ist nicht nur ein Phänomen, der fehlenden Kommunikation von (hierarchisch) unten nach oben, ebenso mangelt es oft an adäquater, transparenter Kommunikation von oben nach unten – und das Abschottungsspiel zwischen Organisationssilos ist ebenso hinderlich wie wirksam. Doch genauso mangelt es oft an Austausch auf Peer-Ebene, zumindest dann, wenn es nicht auch Freunde sind, mit denen man spricht?
Der Giftcocktail
So weit, so gewohnt. Schließlich haben Millionen von Unternehmen in der Vergangenheit mit und trotz dieser Themen gut leben und erfolgreich arbeiten können. Das bisschen Mangel wurde durch gute und umfassende Reports, durch enge Führung und klare Zielvorgaben mehr als ausgeglichen.
Doch was früher Erfolgsrezept war, wird immer mehr Stolperstein. In Zeiten, in denen Agilität (nicht nur als Buzzword und Filterblasenthema) immer mehr Unternehmen dazu bringt, sich selbst neu auszuprobieren und zu erfinden, in denen echter Nutzen und tatsächliche Wirksamkeit mehr zählen, als die schönsten Pläne und Ideen. In Zeiten, in denen das Wissen nicht mehr oben konzentriert werden kann, sondern unten jederzeit verfügbar sein muss, in diesen Zeiten ist Nicht-Kommunikation pures Gift.
Tausend Gründe zu scheitern
Was heute zählt, sind Dialoge, offen, einladend, transparent. Was Unternehmen nach vorne bringt, sind Meinungen, Ansichten, Erfahrungen – von jedem, angefangen beim CEO bis zum Praktikanten, den Kunden, den Lieferanten und, ja auch, den Querdenkern und kurzfristigen Begleitern. Es geht um Austausch und die Fähigkeit die Inhalte zu hören, sie wahr- und anzunehmen, andere Meinungen zuzulassen und wertzuschätzen. Es geht um eine neue Ebene, um Ehrlichkeit, ohne Angst, auf echter Augenhöhe. Es geht darum sich bewusst zu machen, welche Meinung man vertritt und darum, sie aussprechen zu wollen und zu können.
Und doch scheitern wir bei dieser so einfachen und ehrbaren Zielsetzung an uns selbst, An unserer Sozialisation, an den alten Beschönigungen, den Notlügen, dem Tanz um den heißen Brei. Wir scheitern an Melonenampeln (Im Projekt ist alles auf rot, aber nach außen hin alles im grünen Bereich), an „das kann man doch so nicht sagen“, an Macht und gefühlter Ohnmacht, an subtil geäußerten Erwartungen und bei allem Wissen, an den Selbstzweifeln oder, bei immer mehr Kompetenz, an Selbstüberschätzung, dem Dunning-Kruger-Effekt (und manchmal der Erkenntnis, das bei all dem Wissen, immer noch viel mehr Wissen fehlt).
Wir scheitern auch an der Angst die Verantwortung für das Gesagte, für die Ideen, für das Unkomfortable, das Unsichere übernehmen zu müssen. Wir scheitern daran, uns als zu kleines Rad im großen Getriebe zu sehen, am Wissen, dass uns so unglaublich viele Mosaiksteine fehlen, um das Gesamtbild auch nur in Ansätzen erkennen zu können.
Wir scheitern am Gefühl unseren Job nicht gut genug zu machen, wenn da jemand (von unten) ankommen kann, der (auch) eine oder vielleicht auch DIE gute Idee hat.
Wir scheitern an unserer Erfahrungen, an unseren eigenen Erwartungen und Ängsten. Wir scheitern auf allen Ebenen, in uns, an uns und vor allem in ganzen Organisationen, ganzen Unternehmen, und damit (auch) an einer einfach erfolgreicheren Zukunft.
Das Extrem: Radikale Transparenz
Andererseits,wer in diese Zukunft denkt, erkennt darin die Notwendigkeit für mehr einfach gute Zusammenarbeit. Zusammenarbeit, die darauf beruht, sich über alle Standes-, Macht-, Hierarchie- und Erfahrungslevel hinweg auszutauschen, die Ideen der Jungen mit den Erfahrungen der Alten zusammenzubringen, um das vorhandene Wissen auf immer neue Arten, auf immer neuen Wegen zu spannenden Impulsen zu kombinieren. Zusammenarbeit, die schneller, flexibler, anpassungsfähiger ist. Die all unsere sozialen und kognitiven Fähigkeiten nutzt. Die auf Austausch beruht, auf Kommunikation, auf offener, ehrlicher, wertschätzender, respektvoller, einbindender, unaufgeregt inspirierender Kommunikation.
Auf Kommunikation, die darauf baut, dass man sich sanktionsfrei äußert, dass auch Querdenker, Andersmacher und Hinterfrager Anerkennung finden und darauf, dass es viel öfter so sein wird, dass man am Ende vielleicht doch nicht Recht hatte, auf dem Weg aber dennoch gemeinsam etwas wertvolles neues geschaffen hat. Etwas, das auf Basis der alten Nicht-Kommunikation nie entstanden wäre.
Dazu muss an nicht so weit gehen, wie Bridgewater Associates, das Investmentunternehmen, das seinen Erfolg auch darauf zurückführt, dass es „radical transparency“ lebt. Radikale Transparenz auf allen Ebenen. Das davon lebt, dass jeder jedem alles sagen SOLL – nicht nur kann. Wo kritisches Feedback eingefordert und positiv wahrgenommen wird, damit zum einen jeder einzelne daran wachsen und zum anderen das Unternehmen Fehler vermeiden und mehr „richtige“ Entscheidungen treffen kann.
Jenseits des Extrems brauchen wir mehr ehrlichen Austausch
99,999% aller Unternehmen sollten dem Versuch radiale Transparenz zum Credo zu erheben eine klare Absage erteilen. Nicht, weil ich es für einen falschen Weg halte. Für Bridgewater Associates ist es ein Teil des absolut besten möglichen Weges, es ist Teil des Erfolgs. Aber in 99,999% der Unternehmen arbeiten Menschen, die ganz anderes sozialisiert sind. Die mit soviel brutaler ehrlicher immer auch ein wenig persönlich verletzender Kommunikation nicht umgehen könnten. „Ach, ich könnte das“, sagen Sie jetzt vielleicht. Ehrlich – ich bezweifle das. Nur ganz wenige sind (im stillen Kämmerchen) ehrlich zu sich selbst. Und Selbstehrlichkeit (NICHT Selbstherrlichkeit!!) ist der allererste Schritt, um ehrliches Feedback so geben zu können, dass es respektvoll wahr- und angenommen werden kann.
Und doch brauchen wir mehr gute Kommunikation – von allen, mit allen! Offen, respektvoll, maximal ehrlich, achtsam und ohne bewusst zu verletzen.
Es gibt viel Ehrlichkeit – da wo Sie sie nicht wollen….
Das Kind im Märchen ist heute längst kein Kind mehr. Es ist herangewachsen zum größten, weltumspannendsten, schnellsten Informationsnetz, das die Menschheit je erlebt hat. Und, es hat einen Namen: Internet. Hier finden sich neben vielen Fake-News auch all die „anderen“ Wahrheiten, auch die über Ihr Unternehmen, über Ihre Strategie, Ihre Ziele. Hier trauen, sich Mitarbeiter, Kunden, Kollegen das auszusprechen, was im Unternehmen unsagbar ist. Hier kommt auf den Tisch, was man sonst nicht mal den engsten Kollegen ins Ohr flüstert. Hier steht, wie es wirklich aussieht im Unternehmen, was man wirklich denkt. In kununu, Xing, Linkedin und auf allen Social Media Plattformen, die Sie kennen (und den vielen, die Sie nicht kennen).
Teures Schweigen
Wenn Sie etwas daran ändern wollen, wie im Unternehmen kommuniziert wird, dann starten Sie bei sich. Allerdings, je weiter „oben“ Ihre Rolle angesiedelt ist, desto mehr hat die Art wie Sie kommunizieren (früher, heute und in Zukunft) Einfluss darauf, wie die Gesamtorganisation miteinander umgeht. Wir sind schließlich auch darauf konditioniert Vorbildern zu folgen – und das sind Sie in einer solchen Position immer. Dennoch, auch von „unten“ gestartet hilft ehrliches Feedback, um das Unternehmen erfolgreicher zu machen.
Noch etwas lohnt bedacht zu werden: Das Schweigen ist teuer! In unserer komplexen, dynamischen Welt, in der jede verfügbare Information signifikante Unterschiede im Ergebnis bedeuten kann, ist das (angstvolle) Verschweigen von Wahrnehmungen, Erfahrungen und Wissen, der wohl teuerste Luxus, den sich Unternehmensführungen (un)bewusst leisten.
Schätzungsweise werden 30% der in Unternehmen vorhandenen Potenziale nicht genutzt, und ich führe einen großen Teil davon auf schlechte Zusammenarbeit und mangelnde und mangelhafte Dialoge zurück. 30% – rechnen Sie selbst wie viel dies bei Ihnen ausmacht.
Reflexionsimpulse
Um gleich zu starten hier einige einfache Reflexionsfragen:
Wann wurde Ihnen zuletzt zu Ihren Ideen aktiv zugestimmt?
Wann wurde Ihnen das letzte Mal aktiv widersprochen? Von wem, kam der Widerspruch von Kollegen auf der gleichen Ebene, von „oben“ oder von „unten“?
Wann wurde zuletzt Ihr Einwand oder Hinweis doch nicht berücksichtigt?
Wann gab es zuletzt Diskussionsbedarf zu Ihren Ideen? Wann gab es gar einen Konflikt?
Wie oft haben Sie gefühlt, tatsächlich und unwidersprochen Recht mit Ihren Ansichten?
In welchen Bereichen wissen Sie mehr als Ihre Kollegen und Mitarbeiter? In welchen weniger?
Wie objektiv ist Ihre Gesamtwahrnehmung der Situation im Unternehmen?
Wie sieht es in der Organisation aus?
Welche und wieviele unterschiedliche Kanäle gibt es in Ihrer Organisation, um neue Ideen einzubringen? Gibt es nur einen zentralen Weg, ggf. abhängig von der Meinung eines Einzelnen oder weniger Kollegen, oder existieren auch alternative Pfade?
Wie ist die Quote von „ja, das probieren wir“ zu „Nein, lieber nicht“ Antworten?
Für wie offen, anerkennend und zum Diskurs anregend halten Sie die Kultur in Ihrem Unternehmen?
Wie wichtig sind Status, Macht und der Einfluss auf Entscheidungen für den Auf- oder Abstieg in der Organisation?
Und die Kernfrage: Wenn es bei Ihnen einen aufrichtigen, ehrlichen Austausch auf Augenhöhe gäbe, wie würden Ihre Antworten dann ausfallen?
Wenn Sie sich diese Fragen beantwortet haben, geben Sie sich noch 20 Minuten um zu überlegen, welche Chancen und Risiken es ergäbe, wenn Sie an einigen kleinen Stellen die Art der Kommunikation verändern.
Achtung Angebot & Werbeblock
Führungskräfte und Geschäftsführer, die in diesem Gesamtkontext mit ganz einfachen Mitteln einen kleinen aber objektiven Blick in Ihr Unternehmen werfen wollen, lade ich ein den „Agile Quick Scan“ auszuprobieren. Dazu brauchen Sie 5 Minuten Zeit, geben 22 Antworten und erhalten einen kostenfreien und klareren Blick darauf, wo Kommunikations- und ggf. andere Potenzial- und Problembereiche mehr Aufmerksamkeit benötigen oder worauf Sie in Zukunft stärker bauen können. Klicken Sie einfach hier.
Vielfach wird im Kontext Führung betont, dass man heute anders führen muss als früher, dass es wieder mehr auf den Menschen ankommt, dessen Zufriedenheit wichtig ist, damit er/sie engagiert ist, sich einzubringen. Es scheint manchmal so, als hätte es „früher“ nirgendwo gute Führung gegeben und als aktuelle Führungskraft kommt man heute leicht in den Generalverdacht, dass man einer derjenigen ist, dessen Mitarbeiter zu den 85% gehören, die sich via Gallup Jahr für Jahr als unzufrieden darstellen.
Andererseits weis jeder, dass es auch heute viele gute Führungskräfte gibt zugleich aber weiterhin der Fisch vom Kopfe her stinkt und schon wenige Führungskräfte, die an der falschen Stelle Einfluss nehmen, ausreichen, um die Kultur zu versauen.
Was weniger bekannt ist, einfach, weil wir davon zu weit weg sind, ist, welche brillanten Führungskräfte auch früher schon die Welt prägten. Ein Beispiel dafür ist Sir Ernest Shackelton, ein Polarforscher, der parallel zum 1. Weltkrieg die größtmögliche Niederlage durch eine herausragende Führung in eine vielleicht noch größere Leistung verwandeln konnte.
Gute Führung ist nachhaltig
Vervollständigen Sie doch einmal den Satz: „Gute Führung ist….“
Was gute Führung „tatsächlich“ ist, damit beschäftigen sich viele immer wieder. Natürlich gibt umfangreiche Studien dazu, aber im Grunde wissen wir alle, worum es gehen sollte, oder?
Wie beantworten Sie folgende Fragen: Wann fühle ich mich gut „geführt“? Wieviel Führung brauche ich, um gute Leistungen erzielen? Welche Führung fördert gute Arbeit, welche verhindert sie? Was brauche ich selbst, damit ich optimal arbeiten kann?
Man sollte diese Fragen um ein paar Aspekte ergänzen und ausweiten, denn es gibt ja noch andere Mitspieler. Was bedeutet „gute Führung“ aus der Perspektive von Unternehmen? Was bedeutet sie aus dem Blickwinkel derer, die selbst führen und zugleich geführt werden? Was brauchen sie, damit sie ihren Job gut machen können?
Auch ohne „mein Thema“ Agiles Management hier ins Feld zu führen, geht es bei „guter“ Führung im Kern fast immer darum, den Raum zu schaffen, in dem gemeinsam optimale Ergebnisse erzielt werden können. Wieder ist die die Nutzbarkeit der vielen sozialen und kognitiven Fähigkeiten der Menschen im Unternehmen, die zählt.
Dabei lässt sich die Qualität der Ergebnisse – auch keine neue Erkenntnis – an der Zufriedenheit der Kunden ablesen, an dem Feedback derer, die diese Ergebnisse für sich nutzen. Dazu kommt die ökonomische Komponente ohne die kein Unternehmen lange besteht und, um es rund zu machen, die ökologische. (Starke) Nachhaltigkeit ist zunehmend ein Qualitätsmerkmal.
Die drei Dimensionen „guter Führung“
Führung, wie jede intensive Interaktion mit Menschen, findet (mindestens) auf drei Ebenen satt. Bei sich selbst, beim anderen und in der Gruppe (und sei es die Kleinstgruppe bestehend aus Führungskraft und Mitarbeiter).
Damit stellen sich auch die Fragen zu Führung in diesen Dimensionen: Was ist gute Selbstführung für mich? Was brauche ich selbst?
Die zweite Dimension: Was braucht der andere, um sich gut geführt zu fühlen? Und – meine, das hat mit Ihren eigenen Wahrnehmungen von guter Führung nicht unbedingt etwas zu tun!
Die dritte Dimension betrifft das so entstehende Wechselspiel: Wie kann gegenseitig „gute Führung“ aussehen? (Denn der, der geführt wird, führt auch selbst durch das von gegebene Feedback.) Was braucht die Gruppe, als im Zusammenspiel optimale Ergebnisse zu erzielen?
Erstaunlich oft geht es dabei um erstaunlich wenige Dinge.
„Führung ist eine feine Sache, aber sie hat auch ihre Schattenseiten. Und die schlimmste ist die Einsamkeit.“ Sir Ernest Shackelton
Ein Blick 100 Jahre zurück
Ernest Shackelton war Brite, Waliser um genau zu sein. Er fuhr schon früh zur See und nahm an frühen Erkundungen der Südpolregion teil. Schließlich führte er selbst die Nimrod-Expedition und den Versuch zum Südpol zu gelangen an. Dabei stellte er stets das Überleben der Expeditionsteilnehmer über den unbedingten Erfolg – wohl auch, weil nur das ihn in die Lage versetzte den Ruhm dafür (mit seinen Kameraden) selbst zu genießen und damit seine gesellschaftliche Stellung zu verbessern. Damit war er anders, als viele seiner Führungskollegen, die ihren Untergebenen unbedingten Gehorsam und Pflichterfüllung bis in den Tod abverlangten.
1913 – der Südpol war bereits „erobert“ – wollte Shackelton das „letzte große Abenteuer der Antarktis“ in Angriff nehmen: Die Durchquerung des Kontinents. Doch dazu sollte es nicht kommen.
Nicht der Krieg bremste ihn, in den Großbritannien just in dem Moment eintrat, als er 1914 mit seinen zwei Schiffen England verlassen wollte, sondern die Natur stellte sich ihm entgegen. Statt wie geplant mit einer Gruppe Männern und Hunden im Weddelmeer anzulanden, um sich auf den Weg durchs Eis zu machen, konnte das Schiff durch eine zu stabile Packeisbarriere nicht anlanden. Eingeschlossen vom Eis trieb die Endurance am geplanten Startort vorbei, blieb neun Monate eingeschlossen, bis sie schließlich vom Eis zermalmt wurde und sank. Die 28 Männer, die sich an Bord befanden, waren nun, ohne den Schutz des Schiffes, auf dem sich stetig verändernden Packeis, mitten in einer der entlegensten Gebiete dieses Planeten, auf sich allein gestellt. Dennoch gelang es Shackelton, sich, zunächst mit der gesamten Gruppe und später, nachdem „festes Land“ erreicht war, zusammen mit sechs Begleitern wieder bis in die „Zivilisation“ – einen Walfängerhafen auf Südgeorgien, durchzukämpfen, nur um sofort darauf alle Hebel in Bewegung zu setzen, um am 30. August 2016, nach 635 Tagen im Eis, die übrigen Kameraden von der kleinen, felsigen, lebensfeindlichen Insel zu retten, auf der sie ausharren mussten.
Das ihm dies gelang, lässt sich, soweit dies heute nachvollziehbar ist, vor allem auf sein Führungsgeschick und seine Erfahrung zurückführen. Glaubt man den Tagebüchern und Aufzeichnungen, dann hat Sir Ernest Shackelton sehr bewusst seine Führung aufgebaut, Führungskompetenzen bei anderen gefördert und, ganz nebenbei, bei manchen seiner recht eigenwilligen Mitstreiter, die Offenheit erzeugt sich führen zu lassen.
Blickt man tiefer hinein, sind es, gerade aus dem heutigen Blickwinkel von „Agilem Management“ und „Agiler Führung“ (wieder: wenig erstaunlicherweise) dieselben Themen, Werte, Haltungs- und Handlungsweisen, die seine, wie ausnahmslos alle seiner Kameraden später bestätigten, herausragenden Führungspersönlichkeit ausgemacht haben.
Der Start-up Gründer
Shackelton, der für die Expedition eine Vielzahl von Sponsoren brauchte, war in einer Rolle, die man heute als Entrepreneur und Start-up Gründer beschreiben würde. Er war viele Verpflichtungen eingegangen und hatte seine wirtschaftliche Zukunft vom Erfolg der Unternehmung abhängig gemacht. Zugleich war er der „Boss“ einer Expedition die auf zwei Schiffen (Neben der Endurance gab es die Aurora, die mit ihrer Besatzung auf der gegenüberliegende Seite der Antarktis Lebensmitteldepots und Hütten bauen sollte, um die Reise ab dem Südpol möglich zu machen) und hatte so ein beachtlich Zahl Männer „unter“ sich. Er war der Chef, der sofort Struktur in diese Gruppe meist einander Fremder bringen musste, damit diese ab dem Zeitpunkt des Segelsetzens an der Südküste Englands, 24 Stunden am Tag miteinander auskommen und arbeiten konnten.
Was er dafür tat finden sie in jedem Handbuch und in jedem Seminar zu Agiler Führung wieder:
Er wählte die Expeditionsteilnehmer vor allem aufgrund ihrer Passung zur Gruppe und ihrer Persönlichkeit aus. Wer fachlich noch etwas dazulernen musste, bekam dazu Gelegenheit.
Er ging mit Einfühlungsvermögen und Empathie vor und legte großes Verantwortungsbewusstsein gegenüber anderen an den Tag.
Er schuf ein optimistisches, positives und freundliches Arbeitsklima.
Er betrachtete die Dinge aus vielen unterschiedlichen Perspektiven, um differenzierte Aussagen und Entscheidungen treffen zu können. Dazu bezog er die Meinungen und Erfahrungen der übrigen Teilnehmer ein und trug deren Entscheidungen mit.
Er was offen gegenüber anderen Herangehensweisen und Ideen, vor allem, wenn sich Dinge im Umfeld änderten.
Er war bereit seine Meinung und seine Entscheidungen den teils sehr dynamischen Entwicklungen anzupassen und sich damit auch selbst zu widersprechen.
Er hatte bei allem eine klare Zielsetzung, die ihn vorantrieb, deren Anknüpfungspunkte er bei seien Kameraden erkannte und gezielt bediente und so eine gemeinsame Zielsetzung formulierte.
Er war dabei dennoch maßvoll im Versuch diese Ziele zu verfolgen und passte die Zielsetzung den Umständen an.
Er brachte allen anderen gegenüber gleichermaßen Respekt entgegen, auch und gerade wenn Auseinandersetzungen anstanden.
„Wenn man ein Führer ist, ein Mensch, zu dem andere aufschauen, dann muss man immer weiter gehen.“ Sir Ernest Shackelton
Sein Verhalten und seine Haltung, heute würde man sagen sein „mindset“, waren damit deutlich anders, als das anderer Führungskräfte zu seiner Zeit. Noch eine Parallele zu heute.
Dabei zeigte sich diese Führungskompetenz nicht von Anfang an, dazu bestand nicht die Notwendigkeit. Echte Führungskompetenz ist zwar ein Thema, das in ruhigen Zeiten erlernt und erworben werden sollte, ob und wie gut man dies dann verinnerlicht hat, zeigt sich aber erst in Zeiten von Krisen und neuen großen Herausforderungen.
Jeder kann ein wenig Shackelton
Solange Sie also noch Zeit haben, solange die Krise noch nicht da ist, egal ob als Mitarbeiter oder Führungskraft, reflektieren Sie sich und Ihre Haltung doch einmal bezogen auf folgende 5 Themen:
Wie gehe ich mit Respekt um? Wenn ich ihn erhalte und wenn ich ihn gebe? Kann ich damit umgehen? Fühle ich mich wohl oder eher unwohl damit?
Betrachte ich Themen monoperspektivisch oder lasse ich andere Sichtweise bei mir und bei anderen zu? Wie gelange ich zu einer differenzierten Betrachtung des Themas?
Bin ich aufgrund der Erfahrungen bereit aus einer differenzierteren Sicht zu lernen? Wie und wo kann ich diese Lernerfahrungen vertiefen und verankern?
Habe ich für mich ein klares Ziel? Wie passt dieses Ziel zum Ziel meiner Kollegen und Mitarbeiter? Wie kann ich meine Ziele artikulieren und wie kann ich andere einladen dies ebenfalls zu tun, um so zu einem Gesamtbild zu gelangen?
Kann und will ich Verantwortung übernehmen oder abgeben? Bin ich wirklich bereit dies konsequent zu tun? Was tue ich, wenn die Dinge dann doch anders laufen?
Geben Sie sich ein Wochenende lang Zeit auf diesen Themen herumzukauen. Sie beschreiben wesentlich Kernelemente von Agiler Zusammenarbeit. Wenn Sie diese auf Organisationsebene verbessern wollen, dann sprechen Sie mich einfach an, denn dann werden Ihnen diese einfachen Fragen nicht wirklich weiterhelfen.
Wenn Sie mehr über „Shackeltons Führungskunst“ erfahren wollen, so empfehle ich Ihnen das gleichnamige Buch von Margot Morrell und Stephanie Capparell (ISBN: 3-499-61548-7).
Ein Thema treibt einige der einflußreicheren Management- und Organisations-Vor-, Nach- und Querdenker unserer Zeit immer wieder an. Es ist die Frage, wie eine Evolution von Unternehmen aussehen und wie sie aktiv und zielführend gestaltet werden kann. Es ist die Frage, welchen Weg Unternehmen gehen können, um sich zu erneuern, den Fokus zu verändern und die immer wieder neuen Chancen zu nutzen bevor sie (immer eher) zu alt werden, die Produkte nicht mehr interessieren und die Kunden fernbleiben.
Marc Wagner hatte im Januar seinen Ansatz für eine company rebuildung vorgestellt, dem ich ein paar Ideen für ein company renewal gegenübergestellt habe. Nun hat Hermann Arnold seine Flotte auf die Reise geschickt, um seine Erfahrungen und Erkenntnisse öffentlich(er) zu machen.
Flöße als MVP
Hermann Arnold hat das bekannte Bild der Tanker, die mit Schnellbooten versuchen neue Gebiete/Märkte zu erobern, kritisch hinterfragt und ihm das Bild der Evolution von Schiffen entgegengesetzt, die, sich aus Ideen, die als Floß auf einem Wildbach beginnen, bis hin zum Kreuzfahrtschiff mit vielen Kunden auf die Reise immer weiter entwickeln.
In dieser Metapher sind die Mitarbeiter auf allen Ebenen im wesentlichen frei in der Entscheidung auf welchem Schiff sie fahren. Insbesondere sind sie frei in der Entscheidung selbst mit einem Floß auf einem Gebirgsbach zu starten, um damit neue Produkte und Services auf den Weg zu bringen, sich vom Fahrwasser treiben zu lassen, die Resonanz der Kunden zu testen, sie einzuladen mitzufahren und so weiter. Die Kapitäne haben zugleich mit sehr unterschiedlichen Kompetenzanforderungen zu tun. Gilt es auf dem Floß zu improvisieren und mit Minimum Vaible Products (MVP) zu punkten, sind auf dem Hotelschiff und später dem Kreuzfahrer, hohe Qualität und Struktur gefragt.
Die Lifecycle CEOs
Ich habe in der letzten Woche auf dem Nordic Business Forum in Helsinki ein Bild gesehen, dass diesen Punkt aus dem Blickwinkel des Corporate Lifecycle betont. Aswath Damodaran hat dort den Lebenszyklus von Unternehmen in 6 Abschnitte geteilt: Start-Up, Growth, High Growth, Stable, Mature, Decline. Seine Botschaft ist, dass jeder dieser Abschnitte besondere Fähigkeiten von den CEOs einfordert. Zusammengefasst brauchen die Unternehmen in den ersten drei Phasen CEOs die sich aufs Storytelling und die Kreation erster handfester Produkte verstehen, in der 4. und 5. Phase sind dann Effizienzoptimierer gefragt und im letzten Abschnitt geht es nur noch darum das Unternehmen abzuwickeln.
Ich glaube, diese Sichtweise reicht nicht. Nicht nur der CEO ist in jeder Phase anders gefordert. Die Mitarbeiter sind es ebenso und mit der Entwicklung des Unternehmens verändern sich Struktur, Prozesse und zugleich Werte und Kultur. Das Unternehmen mag in seinem Kern gleich bleiben, indem es als Basis der Ausgestaltung einer Idee fungiert (es bleibt, wie Hermann in seinem Beitrag betont das gleiche „Boot“), aber wie es das macht ist in jeder Phase anders ausgestaltet.
So schön und eingängig das Bild der sich wandelnden Schiffe ist, so wichtig ist es, es in Bezug zum Lebenszyklus zu setzen. Mir stellt sich die Frage: Was kann ein Unternehmen tun, um kontinuierlich Flöße ins Wildwasser zu bringen und so Lebenszyklus an Lebenszyklus reihen zu können? Wann und wo sollte man ansetzen? Welcher Mix anBetriebssystemen, Managementmodellen und Haltungen ergibt sich daraus? Wie kann man die Kreativität im Unternehmen immer wieder an die „richtigen“ Stellen bringen, immer neu begeistern? Wie kann man gleichzeitig die Kollegen, die sich um das stabile Altgeschäft kümmern, die die Basis für die Chance bilden, immer wieder neue Flöße auf den Weg zu bringen, bestmöglich in ihrem Tun unterstützen?
Und die für mich drängendste Frage ist, gerade weil sie noch immer ausschlaggebend für langfristigen Erfolg ist: Wie schaffen CEOs und Geschäftsführungsteams diese Multidextrie, diese Vielhändigkeit und damit die notwendige Vielfalt in Haltungen und Verhalten, zu meistern?
Flottenbau auf dem Weg zum langlebigen Unternehmen
Die Herausforderung für die CEOs und Managementteams in den späten, stabilen Phasen eines Unternehmens ist, ein Umfeld zu schaffen, dass (oftmals) ihrer eigenen Auffassung, ihrer Risikobereitschaft und ihrem Managementstil widerspricht.
Ein Seitenblick auf die Eigenschaften langfristig erfolgreicher kann helfen den Weg zu ebnen und den meist risikoaversen Unternehmenslenkern Hilfestellung bei der Entscheidung zu geben. Martin Reeves hat tiefer in dieses Thema hineingeschaut und seine Erkenntnisse in einem TED-Talk geteilt.
Langlebige Unternehmen, die sich den Veränderungen der Umwelt angepasst haben und sich auf dem Weg immer wieder ein wenig neu erfinden mussten, weisen starke Übereinstimmungen bei folgenden Eigenschaften auf: Sie haben redundanten Unternehmensteile, sind modular aufgebaut, besitzen eine hoher Diversität in ihrem Leistungsangebot, sind und waren bereit zu adaptieren, was ihnen hilfreich erscheint, haben immer wieder versucht in die Zukunft zu denken und vorausschauend zu agieren und sie sind stark vernetzt, intern wie extern.
Darin stecken große Parallelen zum Weg des Floßes zum Kreuzfahrtschiff, wenn es gelingt eine Flotte zu bauen, die all diese Schiffs- und damit Haltungstypen bei den Mitarbeitern und Chefs umfasst und ermöglicht.
Doch wie gelangt man, egal in welcher Art Unternehmen dahin, es zu wagen, zum ersten Mal ein Floß ins Wasser zu schieben? Was brauchen diejenigen, die über diese (Neu)Ausrichtung entscheiden und die damit, nach alter Lesart, ja für ein unglaubliches Chaos im Unternehmen sorgen (würden)? Was brauchen diejenigen, die nach neuer Lesart Vielfalt zuzulassen und damit Diversität, Redundanz und Modularität aufbauen (möchten)?
Prätraumatisch das Big Picture erkennen
Nach meiner Erkenntnis sind Selbstbewusstheit (nicht -sein) gepaart mit einer Offenheit jenseits des eigenen Sicherheitsbedürfnisses und der tief verankerten Risikoaversionhier die entscheidenden Punkte. Kurz eine sehr, sehr große Portion Mut, zusammen mit der Idee, dass die Vielfalt der (in Zukunft) zu Wasser gelassenen Flöße es erlaubt, auf den wenigen, die den Weg schaffen, immer wieder neu aufbauen zu können. Es braucht eine aus der Vor- und Weitsicht geboren Risikobereitschaft, um langfristig Stabilität uns Sicherheit aufzubauen. Ohne dieses bewusst eingegangene Risiko braucht das Unternehmen über kurz oder lang (und die Tendenz geht klar hin zu immer kürzer) den Abwracker und Liquidator.
Ein erster wichtiger Schritt ist dabei sicherlich einen Schritt zurückzutreten, um hinauszublicken und neben der Seekarte mit den Untiefen, auch wieder die Landkarte mit den Wildbächen in den Blick zu nehmen. Mit der Betrachtung des Big Picture, mit dem Blick auf Trends, und Möglichkeiten, mit Bewusstheit zu Ressourcen und Fähigkeiten ergibt sich leichter ein Zugang zu neuem Mut – selbst wenn er prätraumatisch, lange vor dem Schock – versucht den Untergang abzuwenden. Doch nach dem ersten Schritt sollten weitere folgen. Und hier steckt für mich das eigentliche Problem.
Es ist Zeit
Es sind wieder die kleinen Schritte, die zu gehen sind, raus aus der Komfortzone. Und es ist vor allem Zeit, die dafür gefunden (und auf diesem Weg sinnvoll(er) investiert) werden sollte. Zeit die oft keiner hat, weil man im Tagesgeschäft hängt, mit all den Tätigkeiten und Versuchungen die ständig die volle Aufmerksamkeit (er)fordern.
Andererseits ist keine Zeit, weil die Umwelt zu schnell tickt und die äußere Veränderungsdynamik keine Zeit mehr lässt. Keine Zeit zu reflektieren, zum tief durchdenken, nicht für die kleinen Themen und schon gar nicht für die Großen. Immer ist irgendwo etwas los, brennt irgendwo die Hütte und muss irgendwo dringend schnell etwas entschieden werden.
Und, für viele CEOs und Managementteams es ist Zeit, die nicht bezahlt wird. Nur ganz wenige der CEOs und Geschäftsführer in stabilen, in ihrem Lebenszyklus weit entwickelten Unternehmen werden aktiv und bewusst dafür bezahlt, Risiken einzugehen. Es wird schlichtweg nicht gewollt und wird schon gar nicht incentiviert. Die Zielsetzung ist oft viel mehr der Ausbau und Erhalt des bestehenden, statt kontinuierlich Risiken, wenn auch nur in Form vieler kleiner Flößen, auf das Unternehmen zu laden. Diese lange sehr probate Überlebensstrategie lässt heute stattdessen die Probleme nur wachsen.
Zeit ist die wichtigste (An)Forderung, um nach dem ersten kurzen schnellen Schritt die Nächsten folgen zu lassen.
Zukunft ist Chefsache
Die Gefahr ist groß die Zukunft zu delegieren. Zu verführerisch ist es, das Risiko bei denen abzuladen, die doch im Unternehmensalltag ganz natürlich für Forschung und Entwicklung, für neue Produkte und Innovation zuständig sind. Schließlich ist die Zukunftihr Kerngeschäft.
In den meisten Unternehmen sind die F&Es die R&Ds die inkrementellen Veränderer. Sie kümmern sich damit aber eben nicht um die große Zukunft, um die Flöße und die ersten Bootsplanken. Sie sind es, die den Außenpool auf dem Oberdeck entwerfen und die Schiffsschraube optimieren.
Wie wäre es, um mehr Kontinuität zu sichern, ganz oben, in der C-Suite, neue Rollen zu etablieren? Vielen Unternehmen würden „Chief Storytelling Supporter“, ein „Chief Growth Advisor“ und ein „Chief Efficiency Observer“ guttun, die immer wieder darauf achten, dass ihre Themen im Unternehmen ausreichend präsent sind und immer dieser Dialoge dazu anstoßen.
Zukunft ist und bleibt Chefsache
Die Zukunft in Form von stetiger Neugestaltung, immer wieder angestoßener Erneuerung von Kultur, Werten, Strukturen und als Mit- und Rauswachsen von Mitarbeitern ist zu wichtig, um im kleinen zu versacken. Es ist Chefsache, die es sehr, sehr ernstzunehmen gilt. Denn im Lebenszyklus jedes Unternehmens kommt sonst der Punkt an dem der Abwickler schon da ist und so niemand mehr Raum und Zeit hat, neue Geschichten zu erzählt und niemand die Chance hatte die vorletzte Geschichte in ein lukratives Angebot zu verwandelt. Doch genau das, die kontinuierliche Neuentdeckung ihres eigenen Seins, brauchen Unternehmen, die den immer kürzeren Lebenszyklen substanziell etwas entgegensetzen möchten.
25Wenn renommierte Zeitschriften wie der Harvard Business Review (die englischsprachige „Mutter“ des Harvard Business Managers) seitenweise über das Verhalten von CEOs schreiben, die in Ihrem Führungsstil in einer alten Welt hängengeblieben sind, dann stecken aus meiner Sicht zu viele von denen, auf deren vorausschauendes Denken man bislang vertraute, mittendrin, in einer (vielleicht) tragischen Führungsfalle.
Was ist passiert?
Eigentlich hat der HBR etwas banal-normales getan. Ein paar Harvard Professoren haben in einer Studie über 12 Jahre den Tagesablauf von insgesamt 27 CEOs großer amerikanischer Unternehmen, jeweils über einen Zeitraum von 3 Monaten, untersucht. Das Ergebnis (in einer Zusammenfassung hier nachzulesen) zeigt sechs Dimensionen auf, die CEOs auf Ihrer Agenda haben sollten um „gut“, d.h. „wie die untersuchten CEOs“ zu führen. Soweit, so gut.
Noch etwas ist passiert
Die aktuelle Gallup Studie kommt (wie in den letzten 12 (oder waren es noch mehr)) Jahren zu dem Schluss, dass das Engagement von Mitarbeitern in den USA (wie auch bei uns) sich weiterhin auf einem grottig schlechten Niveau befindet – in diesem Jahr in Deutschland konkret bei 14%. Wobei von diesen sehr engagierten Mitarbeitern wahrscheinlich nur ein kleiner Bruchteil in eher klassisch geführten Unternehmen aktiv ist. In Unternehmen also, in denen auch die in der Harvard Studie untersuchten CEOs typischerweise gehören. Unternehmen die, auch in Deutschland, noch immer die Masse ausmachen.
Denn ein zweiter Teil des Gallup Engagement Index zeigt, dass in Agilen Unternehmen, die emotionale Bindung fast dreimal so hoch ist.
Noch etwas ist passiert
Betrachtet man die gesamtwirtschaftliche Entwicklung in den USA (dem Land aus dem die betrachteten CEOs stammen), so ist diese seit der Einführung des Shareholder-Management Gedankens fast kontinuierlich rückläufig. Das mag viele Ursachen haben – einen Gegentrend durch ein verändertes Managementverhalten gab es dennoch nicht. Anders ausgedrückt, die Unternehmen erwirtschaften immer weniger Gewinn – aber im Management blieb alles beim Alten.
Noch etwas ist passiert
Steve Denning, einer der Publizisten, die mit besonderem Augenmerk die Implementierung Agiler Strukturen beobachten, hat das Verhalten von Jeff Bezos, dem Gründer von Amazon mit dem der in Harvard untersuchten CEOs verglichen.
Sein Fazit (auch wenn ich starke Vorbehalte gegen die restriktive Behandlung von Mitarbeitern bei Amazon, insbesondere denen in der Logistikkette, habe): Jeff Bezos handelt an entscheidenden Stellen deutlich „agiler“, d.h. angepasster an die aktuellen Herausforderungen als die Durchschnitts-CEOs der Harvard Studie.
Was früher war…
Betrachtet man diese Zusammenhänge etwas kritischer, so fällt zunächst auf, dass die CEOs der Harvard Studie Ihre Unternehmen nach Standards des Industriezeitalterns führen. Sie sind fachlich fit, treffen viele Entscheidungen, reisen zu Mitarbeitern, Kunden und Geschäftspartnern, vertreten das Unternehmen nach außen, geben die Richtung vor, entwerfen die Strategie, kontrollieren die Ergebnisse und sind der Motor und das Kraftwerk der Unternehmen. Sie entsprechen dem Bild des emsigen Tagesgeschäftsbewältigers der jederzeit alles zu 100% im Griff hat und die Gesamtverantwortung für alles im Unternehmen trägt.
Doch, vorausgesetzt, diese Unternehmen erleben dasselbe, was wir hier in Deutschland erleben, so sind diese CEOs damit wahrscheinlich heute immer hoffnungsloser überfordert. Man sieht es an den Ergebnissen und am Engagement der Mitarbeiter, an den Zufriedenheit der Kunden und der Innovationskraft der Unternehmen, an der wirtschaftlichen Entwicklung.
Die Steuerung funktioniert (zwar meist noch) hervorragend, aber die Wirkung bleibt immer öfter aus.
… geht heute anders
Wer heute glaubt alles jederzeit zu 100% im Griff zu haben lebt in einer anderen Welt. Seit wir das Internet mobil gemacht haben, seit wir jederzeit, überall, alles, „mal eben so zwischendurch“ erledigen können, seit damit alles schneller, vielschichtiger, verwirrender, transparenter auch zugleich undurchschaubarer geworden ist, hilft lineares tagesgeschäftbewältigen nicht mehr aus, um ein Unternehmen, gleich welcher Größe, im Alltag erfolgreich zu führen – geschweige denn in die Zukunft. Wer heute führt, tut gut daran, in systematisch zu denken, die wachsende Zahl an vielen Einflußfaktoren zu berücksichtigen und deren gegenseitige Wirkung zu bedenken. Wer heute mit Führungs- und Managementkonzepten der Vor-Internetzeit arbeitet steckt mitten in der Führungsfalle.
„Manifest“ für gute funktionierende Unternehmen
Das alte Denken in linearen, steuerbaren Abläufen war im Jahr 2001 der Auslöser, das „agile (IT) manifest“ zu verfassen. Im Kern beschreibt es ein Gegenmodell zur planvollen, durchgesteuerten, kundenfernen, perfekt dokumentierten, aber am Bedarf vorbei gehenden Softwareprogramierung. Es beschreibt stattdessen, wie gut funktionierende, nutzbare, kundennahe Software mit hohem Engagement und größerer Erfolgswahrscheinlichkeit entstehen kann. Dieses agile manifest hat den Grundstein für das gelegt, was wir heute unter (dem Buzzword) Agilität verstehen. Das anpassungsfähige, flexible Reagieren auf kurzfristige Veränderungen oder wie ich es beschreibe, die aktive Nutzung der sozialen und kognitiven Fähigkeiten der Beteiligten.
Agiles Management
Agiles Management ist wiederum der Gegenentwurf zu dem, immer öfter vor schwierigen Probleme stehenden, Tagesgeschäftbewältigen-Management. Es gleicht im Kern dem agilen IT Manifest: Es geht darum die kognitiven und sozialen Fähigkeiten der Mitarbeiter für das immer schnelllebigere Tagesgeschäft optimal zu nutzen. Es geht darum unternehmerischen Handeln auf viele Schultern zu verteilen, multiperspektivisches Denken zu ermöglichen, Entscheidungen auf ein breites Fundament zu stellen und zugleich zu beschleunigen. Es geht darum, Kundennäher zu agieren und bessere, qualitativ hochwertigere Lösungen und neue Produkte zu schaffen. Es geht – einfach gesagt – darum gut funktionierende, kundennahe, erfolgreiche Unternehmen zu ermöglichen.
Werden diese Aufgaben, unter geeigneten Rahmenbedingungen, von den Führungskräften auf die Mitarbeiter übertragen, wird mit Agilem Management der Weg wieder frei, für die eigentlichen Aufgaben von Management und Führung: Die Zukunft zu gestalten.
Die Kernaktivitäten zukunftsgerichteten Managements
Unternehmen leben weiterhin davon, in eine erfolgreiche Zukunft gelenkt zu werden. Diese heute immer wichtiger werdende Führungsaufgabe wird zu häufig einem überfüllten Kalender geopfert.
Dabei sollte dieser Kalender gefüllt sein mit Zeit zur Reflexion über das, was kommt und darüber wen man dazu braucht. Es sollte darum gehen, sich mit den Entwicklungen der Branche, der Technologie und dem Umfeld zu befassen und sich darüber auszutauschen. Es sollte darum gehen, die Menschen zu suchen, die das Unternehmen braucht, um die kommenden Herausforderungen zu überstehen. Es sollte darum gehen, mit den Menschen im Unternehmen in den Dialog zu gehen, ihnen zuzuhören und die geeigneten Rahmenbedingungen zu schaffen, damit diese selbst im Sinne des Unternehmens im Alltag handeln und mit ihren Ideen die Zukunft mitgestalten können.
In diesem kleinen Absatz steckt damit auch schon alles, was man heute unter Agilität versteht. Operative Agilität, also der Raum, den Teams brauchen, um das Geschäft optimal zu meistern. Strategische Agilität, also der Raum, in dem aus den Ideen der Mitarbeiter und der Unternehmer neue Geschäftsmodelle werden, und organisationale Agilität, die den dafür unentbehrlichen Rahmen, die Strukturen und Prozesse darstellt.
Der Führungsfalle entfliehen
Das umzusetzen ist eine der ganz großen Herausforderung. Schließlich findet ein Teil vom „alten Geschäft“, von dem was das Unternehmen bislang ausmacht, weiterhin, erprobt und zuverlässig im alten (Management)System statt. Dagegen brauchen neue, agile Teile ein anderes Management- und Führungsverständnis.
Dies gleichzeitig zu ermöglichen, ist eine Aufgabe, die nur das Top-Management meistern kann. Sie erfordert Ambidextrie, zeitgleiche Beidhändigkeit in der Ausgestaltung von Führung, von Strukturen und Prozessen. Der Übergang zwischen dem „alten steuerungsfokussierten System“ und dem neuen „wirkungsfokussierten“ braucht Verständnis und Einfühlungsvermögen für und bei allen Beteiligten. Dies anzustoßen, es langsam aber konsequent aufzubauen, für Verständnis zu sorgen, es vorzuleben ist die wesentlichste Führungsaufgabe.
Wer vor dieser Lernaufgabe zurückschreckt, sollte im alten System bleiben, bis… ja, bis es nicht mehr anders geht, bis das Unternehmen (wahrscheinlich) keine Zukunft mehr hat. Denn die Zukunftsfähigkeit hängt von dem bewussten, reflektieren Umgang mit dieser Mehrdeutigkeit ab und der Fähigkeit der Führung, diese Ambidextrie zu orchestrieren und selbst auszuhalten. Es ist ein (organisations)individueller Führungsweg, den es auszugestalten gilt.
Und Jeff Bezos…
Jeff Bezos, der Gründer von Amazon, hat seinen eigenen Weg gefunden. Er blickt weit in die Zukunft, beschäftigt sich mit Ideen, die erst in einigen Jahren marktreif werden. Er kommuniziert damit seine klare Zielsetzung ins Unternehmen und gestaltet aktiv Neugeschäft. Zugleich lässt er auch andere ihre Ideen vor(an)bringen und hat Raum geschaffen, um dabei nicht von individuellen Meinungen- und Entscheidungsführern abhängig zu sein. Er hat damit Raum für weitere Innovation geschaffen, die in anderen Organisationen auf dem Schreibtisch eines „non-believers“ hängen bleiben. Zugleich ist er es, der sich vorbehält, die großen Entscheidungen bewusst und reflektiert selbst zu treffen – weit weg von der operativen Hektik des Geschäftsalltags.
Er hat die Mannschaft befähigt im Unternehmensalltag den Erfolg des Unternehmens (der wie gesagt, an anderen Stellen auch zu kritisieren ist) allein zu erzielen, geleitet durch seinen Führungsansatz und seine Arbeit an der Zukunft.
Wenn Sie mehr zum Ansatz zeitgemäßen, zukunftsgerichteten (Agilen) Managements und der dies unterstützenden Führung erfahren möchten, sprechen sie mich gerne an.
Bevor Sie weiterlesen: Was bedeutet für Sie eigentlich Agilität?
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Haben Sie eine Antwort?
Als Anregung zur Reflexion gebe ich Ihnen gerne meine.
Agilität ist Filterblasenhype
Das agile Manifest hat dem Begriff nicht gut getan. Es hat ihn zu „irgendwas mit IT“ gemacht. Es hat zu einem Filterblasenhype geführt, der die Diskussion beherrscht. Es hat das Fundament beschädigt, dass es sein könnte. Das Fundament, das in ihm steckt, und das im Kern, heute vielleicht mehr denn je, dringend benötigt wird, um erfolgreich unternehmerisch tätig zu sein.
Agilität ist mehr
Agilität ist mehr als Flexibilität, mehr als Anpassungsfähigkeit, mehr als die Antwort auf ein immer schwierigeres, weil informationsüberflutetes und zunehmend schnelleres (aka komplexeres und dynamischeres) Umfeld.
Agilität ist – wenn man ein, zwei Ebenen tiefer hineinblickt die Fähigkeit, die vorhandenen sozialen und kognitiven Fähigkeiten der Kollegen, Mitarbeiter, der Menschen zu nutzen, um so gemeinsam die maximale Kompetenz zusammenzutragen, um flexible Lösungen zu finden, um immer wieder gemeinsam auf das Neue einzugehen und zu klären, wo Anpassung oder wo Marktgestaltung besser wirkt. Sich auszutauschen, in den offenen Dialog zu gehen, gemeinsame Kommunikationsebenen zu schaffen, Ideen zusammenzubringen, Lösungen gemeinsam zu gestalten und das Unbekannte zu meistern, das ist Agilität.
Solche Agilität braucht keine Silos, keine Steuerung, keine Kontrolle, keine Reports, keine Entscheidungsvorbehalte und -flaschenhälse. Sie braucht einen geeigneten Rahmen, sie braucht innere Dynamik und Stabilität, sie braucht intensiven Austausch und Vernetzung.
Was sie auch braucht ist ein Management jenseits von Steuerung und Kontrolle und diesseits von unternehmerischem Mut und Wirksamkeit. Agiles Management ist die Kunst das neue entstehende Zusammenspiel effektiv und effizient zu gestalten und damit die Zusammenarbeit immer weiter zu verbessern und damit back-to-the-roots menschliche (Zusammen-)Handlungsweise zu optimieren.
Es ist, was jeder erfolgreiche, kleine Handwerksbetrieb, in dem jeder sich auf jeden verlassen muss, auch noch heute noch ganz natürlich macht. Es ist, was vor der Industrialisierung üblich gewesen sein muss, um die Arbeit von Meister, Geselle und Lehrling immer wieder in einzigartige Ergebnisse zu verwandeln.
3 Elemente von Agilität
Wer sich in Teams, Gruppe, Squads, Clustern, Bereichen oder Unternehmen miteinander austauscht, um gut zusammenzuarbeiten, der braucht einen strukturellen Rahmen, ein Ziel und Aktivität, oder übersetzt: organisationale Klarheit, strategische Weitsicht und operatives Tun. In allen Bereichen muss mit gesundem Menschenverstand und gesundem Menschengefühl geschaffen und gemeistert werden, was am Ende als exzellentes Ergebnis da steht, was wertgeschätzt, gelobt und empfohlen wird, was im besten Sinne für sich selbst spricht.
Alles entspringt dem, was die Menschen, die dieses Ergebnis geschaffen haben – weil sie es auf Basis ihres Wissens, ihrer Erfahrungen, ihrer technologischen und kommunikativen Kompetenz als gemeinsame Leistung schaffen wollten. Alles entspringt den kognitiven, den kreativen, den intelligenten, den empathischen, den kommunikativem, den sozialen Fähigkeiten, die wir in uns tragen. Alles entspringt aus gelebter Agilität. Nicht aus der nur propagierten.
