Es kann durchaus sein, dass ich zu ungeduldig bin. Einen großen Teil meines Lebens warte ich nun schon darauf, dass sich die Art wie wir Unternehmen führen und Organisationen gestalten insoweit verbessert, als die darin steckenden Potenziale endlich und tatsächlich genutzt werden können. Ich bin selbst zu lange mit angezogenen Handbremse durch mein Berufsleben gefahren und genieße, bei allem Stress, den dies manchmal bedeutet, heute sehr, Gas geben und die Möglichkeiten bewusster ausschöpfen zu können. Klar, manchmal gelingt das auch in den heutigen Strukturen. Dennoch sind wollen oder können sich gut 80% in der aktuellen Strukturen nicht (mehr) engagieren.
Verschwendung im Billionenbereich
Aus der Sicht von Unternehmern ist dies eine unglaubliche Verschwendung. Verschwendung die sich, ganz nebenbei, auch beziffern lässt. Durchschnittlich nehme ich sie bislang bei 30% wahr, d.h. 30% der Potenziale werden nicht genutzt, 30% könnten mehr Wirkung erzielen, mehr Erfolg bringen, mehr Sicherheit, Wohlstand und Gewinn. (Wer genauere Zahlen für sein Unternehmen sucht, möge sich bei mir melden. *) ). Auf Basis des deutschen Bruttoinlandsproduktes (BIP) waren dies 2017 ca. 1,015 Billionen EURO. In Ziffern: 1.015.000.000.000 EUR.
Andererseits sind die Unternehmer/innen und die Top-Führungskräfte selbst oft Teil des Problems. Nein, sicherlich nicht absichtsvoll oder bewusst. Viel zu lange und viel zu oft haben wir alle gelernt und gehört, wie man Unternehmen nach den Maßstäben der Managementdoktrin der 50’er bis 90’er Jahre führt. Diese Maßstäbe haben viele (und auch mich zunächst) auf beiden Augen blind gemacht, wie ein grauer Star, der sich nach und nach im Auge ausbreitet und die Sehfähigkeit schließlich völlig nimmt. Doch diese Maßstäbe sind inzwischen ungeeignet für die Zeit in der wir leben und arbeiten. In den letzten 20 Jahren hat sich in der Welt außerhalb vieler Unternehmen zu viel verändert, um unbeschadet weiterhin nach den alten Mustern zu agieren.
Ums kurzzumachen: Ein Kursschwenk in Bezug auf die Art und Weise wie wir Unternehmen managen, wie wir den Rahmen für Zusammenarbeit gestalten tut dringend Not!
Leitgedanken zu zeitgemäßem Management
Um das Thema weiter zu befeuern, möchte ich ein paar Leitgedanken einbringen und damit (vielleicht auch) zur Diskussion anregen. Leitgedanken, beginnend mit Zielsetzungen, über die wichtigsten Prinzipien bis hin zu einem Manifest für zeitgemäßes Management. Und ich lade euch ein, diese hier mit mir zu diskutieren, um anschließend die Botschaft (hoffentlich) gemeinsam und auf einer breiten Basis, mit vielen Stimmen in die Unternehmen tragen zu können.
Um mit Simon Sinek zu sprechen: Let’s Start with why! Zielsetzungen (und Hebel) zeitgemäßen Managements sind:
die Wirkung und Wirksamkeit (aka Produktivität) der Organisation verbessern. Als Hebel dazu dient, den Menschen Raum zu geben, um sich möglichst umfänglich einzubringen und an gemeinsamen Zielen arbeiten zu können.
Vertrauen in die Organisation und die Menschen zu stärken, nach innen und nach außen.
Dabei hilft Transparenz, sowie die eigene und gemeinsame Klarheit zu Zielen, Erwartungen, Ansprüchen und Möglichkeiten. Ein Hebel auf diesem Weg ist es, den Rahmen zu gestalten, den jeder mit seinen individuellen Fähig- und Fertigkeiten zum gemeinsamen Wohl ausgestalten kann.
Eine menschenfokussiere, raumgebende, zeitgemäße Führung. Der Hebel den Organisationen (und deren Gestalter) in der Hand haben ist, Respekt, Toleranz und Diversität in den moralischen Grundsätzen zu verankern und diese (vor) zu leben. Zeitgemäße Führung agiert (selbst)reflektierend und (immer) weniger an formale Hierarchien gebunden.
Gemeinsam immer besser zu werden. Jede gewollte und überraschende Entwicklung kann als Gelegenheit zum Lernen begriffen werden, die einlädt gemeinsame und individuelle die Potenziale und Talente in immer neuen Umfeldern auszuprobieren und zu nutzen. Sich gegenseitig Wissen und neue Fähigkeiten zu vermitteln, Trends zu beurteilen, sie mit dem Wissen der Gemeinschaft zu evaluieren und die Öffnung für (teils befremdliche) Impulse und Inspirationen sind die Hebel, die hier viel bewirken können.
Wie kann das gehen?
Ein paar Prinzipen
Wo diese Zielsetzungen noch zu abstrakt sind, hilft es, sich ein paar grundlegende Prinzipien eines neuen zeitgemäßeren Managementansatzes bewusst zu machen. Es geht darum:
die und den Menschen im Fokus zu halten, statt sich vornehmlich von Zahlen, Daten und Fakten leiten zu lassen.
Die (Aus)Wirkung der Handlungen zu betrachten, statt zu erwarten, dass die Steuerung zu 100% funktioniert.
Vertrauensvoll mit vertrauenswürdigen Menschen zu arbeiten, statt durch Druck auf alle die vertrauensunwürdigen zum Zaum halten zu wollen.
Mit wachem Augen Chancen zu erkennenund zu nutzen, statt an Plänen festzuhalten.
Ethik und Moral Raum zu geben, statt das eigene Wohl zu oft über das der anderen zu stellen.
Arbeitsleistung und Wertbeitrag statt Arbeitszeit als Maßstab für den Beitrag zum gemeinsamen Ziel zu betrachten.
Anpassungsfähigkeit und Kundennutzen, statt Vorgabenerfüllung zu belohnen.
Potenziale und Talente zu erkennen und zu nutzen statt sie zu missachten und zu verschwenden.
Zusammenarbeit statt Konkurrenzdenken zu fördern.
Organisationsweite Interaktion zu unterstützen statt Abschottung und Silos zuzulassen.
Gemeinschaft mit Eliten statt unerreichbarer Elfenbeintürme aufzubauen.
Die Gesellschaft und das Gemeinwohl, als Basis unseres Zusammenlebens im Blick zu halten.
Was kann man tun?
Aus diesen Prinzipien leite ich einen handhabbarer Handlungsrahmen, ein Manifest für zeitgemäßes Management, ab:
„Management, sowohl als Institution wie auch als die dieser Institution Leben einhauchenden Menschen, hat die Aufgabe, in und für Organisationen Rahmenbedingungen zu formulieren und zu schaffen, die eine optimale Zusammenarbeit im Hinblick auf die Ziele der Organisation ermöglichen.
Management gibt damit den Raum und Rahmen für
Engagement durch Selbstverantwortung,
Koordination durch Selbstorganisation,
Mobilisierung der Organisation durch Sinn,
Veränderung auf Basis von neu erworbenen und bestehenden Fähigkeiten,
Führung durch bewusst verteilte Verantwortung,
Ausrichtung durch fokussierende und reflektierende Instrumente,
Reflexions-Freiraum durch Routinen, Stabilität und Sicherheit,
Vertrauen durch eine vertrauensvolle Basis und Konsequenz bei Vertrauensmissbrauch,
Mentale Freiräume durch die Offenheit für neue und andere Denkweisen.
Selbstverantwortung ist die Grundlage für Motivation und Spitzenleistungen. Diese Kombination braucht gute (Selbst)Wahrnehmung, Raum für einen klaren Fokus der Aufmerksamkeit, Vertrauensfülle, gepaart mit Vertrauenswürdigkeit und Wahlfreiheit.
Selbstorganisation entsteht durch eine Kultur mit gemeinsamen Werten. Sie wird durch Führungskräfte unterstützt, die die Interaktion und den Dialog suchen. Führungssysteme (Regeln und Routinen) helfen, sich selber zu organisieren.
In weit gesteckten und zugleich die Energie der Gemeinschaft fokussierenden Zielen finden Menschen Sinn und Motivation. Sie können zusammenarbeiten (ohne Kompromisse bei ihren eigenen Zielen) und suchen nach Lösungen, die weit über ihre individuellen Möglichkeiten hinaus gehen.“
Wir wissen wohl alle, dass die Managementaufgabe keine mehr ist, die sich heute weiterhin vornehmlich der Planung und Steuerung widmen kann und darf. Es geht viel mehr darum, die Basis für die Zukunft des Unternehmens zu gestalten, die Verantwortungsräume zu öffnen und schnellere, anpassungsfähigere Strukturen zu schaffen, ohne das Ziel der Organisation dabei aus den Augen zu verlieren. Dieser Blick über den Tellerrand, die Wahrnehmung der äußeren Entwicklungen und das Herunterbrechen der Erkenntnisse auf die eigenen, sich ausweitenden Möglichkeiten und Bedürfnisse ist, was, aus meiner Sicht, Management in (Richtung) der Zukunft prägen wird.
Was heute in vielen Unternehmen geschieht, um den Komplexitäten und Dynamiken zu begegnen ist leider von einer ganz anderen Denke geprägt. Statt sich selbst mit den Themen zu befassen, wird das Experiment „neues Arbeiten“ in Richtung Mitarbeiter delegiert. Agile Teams werden aufgebaut, neue Substrukturen geschaffen, Inseln erzeugt, die zu oft und zu schnell feststellen, dass sie zwar schneller rennen sollen, damit aber zugleich die Verbindung zur Restorganisation verlieren. Sie beißen sich all zu häufig an Entscheidungsprozessen und Abhängigkeiten die Zähne aus, die für alte Organisationsmuster etabliert wurden und dort (vermeintlich gut) funktioniert haben. Im Ergebnis steigt nicht nur der Bedarf an interner Mediation und agilen Coaches, es machen sich in großem Umfang auch Frust und Demotivation breit. Die tiefgreifendsten Ergebnisse eines solchen Vorgehens sind die innere Abkehr von gescheiterten Versuch Zusammenarbeit wirksamer zu gestalten und ein (weiteres) Auseinanderbrechen der Organisation.
Der BeRater in mir:
Beginnt beim (alten) Kopf des Fischs. Liebe Top-Manager, startet selbst damit die Parameter neuer Zusammenarbeit zu verstehen und zu leben. Startet mit einem (ggf.) neuen Verständnis für eure Aufgabe und geht dann erst die notwendigen Schritte, gemeinsam mit den übrigen Mitwirkenden in der Organisation, an **). Dreht den Spieß um und nehmt das Heft ganz bewusst selbst in die Hand. Es eröffnet euch die Chance die Organisation zielgerichtet in die Zukunft zu bewegen.
Nebenbei: Niemand kann von euch erwarten, dass ihr diese Aufgabe perfekt meistert. Auch auf eurer Ebene ist und bleibt das Verlassen der Komfortzone ein Experiment, das Mut und Neugierde erfordert. Aber: Ihr könnt euch rüsten, euch Begleiter suchen, reflektieren wo ihr steht, ohne unter Druck zu geraten ***). Auch ihr könnt bewusst und joggen nach außen kommunizieren, aufgrund welcher Erkenntnis ihr euren Weg wählt. Geht die Schritte in eurem Tempo, ohne (zu sehr) vom Markt und der Organisation getrieben zu sein. So bewusst vorgehen könnt, dank eurer Position, nur ihr. Also nutzt den Vorteil! Für euch und für euer Unternehmen.
Wenn euch interessiert, wie ich solche Transformationen angehe, dann schaut in mein gerade veröffentlichtes Konzept zu corporate co-(re-)creation. Wenn nicht, lasst es einfach.
So, das wars… zumindest bis auf die Frage(n): Was denkt ihr? Wie sollte sich Management eurer Ansicht nach verstehen? Wie entwickeln? Was tun und (vielleicht vor allem, was sollte es nicht mehr tun?
Was mir noch zu sagen/schreiben bleibt: Das Manifest und die Prinzipien findet ihr demnächst, wie schon das Manifest und die Prinzipien für zeitgemäße Führung, auf humenaning.com (mein „Webteam“ arbeitet noch dran).
**) Ein geniales Tool ist der von meinem Kollegen Raymond Hoffmann federführend entwickelte Management Model Canvas (wobei es mich mit Stolz erfüllt ein paar wesentliche Bausteine beigetragen zu haben). Mehr Infos gibt’s hier.
Führung agiert nie im luftleeren Raum. Führende braucht Kontext: Menschen, Aufgaben, einen Handlungsrahmen, damit die Rolle einen Wertbeitrag liefert. Sie brauchen dazu etwas, auf das sie aufsetzen können: Haltungs- und Verhaltensmuster, Strukturen, ein „Betriebssystem“, das die wichtigsten Parameter, den Rahmen und Regeln dieses Kontexts beschreibt. Ohne diesen Rahmen, der an die Kultur und die Expertise der Organisation anschließt, können Zusammenarbeit, Wertschätzung und Wertschöpfung nicht „optimal“ funktionieren.
Meine letzten Artikel drehten sich um die Zielsetzung und Ausgestaltung von zeitgemäßer Führung. Doch Führende, unabhängig davon ob hierarchisch oder aufgrund des Ansehens in der Organisation dazu berufen, können niemals positiv für das Unternehmen agieren, wenn sie dabei mit Rahmenbedingungen zu tun haben, die ihnen keine Unterstützung bieten. Diesen Kontext zu schaffen, ihn so viel wie nötig und zugleich so wenig wie möglich zu definieren, ist Aufgabe von Management.
Was ist Management
Mit Management meinen wir oft gleichermaßen die Funktion und die Institution. Gerade zur Institution gibt es einige Versuche der Definitionen, viele davon mehrere Generationen alt. Nur ganz wenige davon halte ich heute noch für zielführend, weshalb ich lieber meine eigene ins Feld führe: „Management ist die Kunst, die Rahmenbedingungen für optimale Zusammenarbeit zu gestalten.“ Und, ich weiß nicht wie ihr das seht, für mich ist es wirklich eine echte Kunst!
Die Krux ist, dass wir zwar die Prozesse und Strukturen rund um diese Rahmenbedingungen, Grundannahmen, mentalen Modelle und organisationalen Glaubenssätze, mit einer wahnsinnigen Akribie immer wieder versuchen zu verbessern und zu verfeinern, die Grundlagen selbst aber als so in Stein gemeißelt wahrnehmen, dass wir nicht einmal wagen sie in Zweifel zu ziehen. Auf der Symptomebene sind wir damit so unschlagbar gut, dass wir die Ursachenebene vollständig außer Acht lassen.
Wir halten so sehr daran fast, dass noch heute in vielen Hochschulen der wissenschaftliche Standard der 70’er und 80’er Jahre gelehrt (oder geleert?! ) wird. Den „neuen“ Führungs- und Managementkräften wird so (un)bewusst vorenthalten, was an aktueller Erkenntnis vorliegt.
Dabei meine ich mit „aktuell“ nicht einmal die Experimente in Richtung Holokratie oder „Results Only Work Environment“, die Netflix Kultur oder den Aufbau von Spotify. Ich meine mit „Erkenntnissen“, was bei vielen den Unternehmen, die heute deutlich überdurchschnittlich erfolgreich agieren, im Kern an Gemeinsamkeiten steckt. Bei allen Benchmarks die wir nutzen, schauen wir dort scheinbar nicht so genau hin.
Das Spannende und (für manche Beraterkollegen frustrierende) dabei ist, dass sich diese Gemeinsamkeiten bislang nicht zu einem einheitlichen Puzzle verbinden lassen und damit nicht per copy-paste übertragbar sind. Die Teile sind in sich so flexibel und anpassungsfähig, dass sie immer wieder ein neues, organisationsindividuelles Bild ergeben. Es steckt viel individuelle Arbeit darin, immer wieder nutzbar, aber nicht kopierbar.
Zeitgemäß gemanagte Unternehmen agieren nach ähnlichen Prinzipien. Egal ob man sich W.L. Gore, Haier, Buurtzorg, FAVI, Spotify, Whole Foods Markets, Handelsbanken oder einen der vielen, vielen anderen ansieht. Sie alle, obwohl in sehr unterschiedlichen Branchen, Unternehmensgrößen und Strukturen aktiv, haben Raum geschaffen für autonome, intensiv vernetzte, voneinander lernende, aufeinander aufbauende, sich durchdringende und ergänzende und doch redundante und modulare Gruppen, die gemeinsam wirtschaften, voneinander lernen und gemeinsam daran arbeiten, die Mission des Unternehmens zu erfüllen.
MultiWirkungsbox, statt singulärem Antriebsstrang
Übertragen auf des deutschen liebstes Kind, das Auto, haben sie den zentralen Antriebsstrang des Unternehmens durch eine Vielzahl unabhängiger Motoren ersetzt, die sie im Getriebe, dem Leistungsentfaltungsraum, immer wieder neu so kombinieren, dass am Ende eine maximale Gesamtwirkung steht. Dazu variieren sie die Drehrichtung der Motoren, die Größe der Zahnräder, deren Anordnung. Sie sind in der Lage die Energiezufuhr zu modifizieren, sie haben die Reibungsverluste minimiert und ersetzen frühzeitig Antriebsteile, die sich als nicht erfolgversprechend erweisen, um die Erkenntnisse daraus an anderer Stelle direkt wieder zu nutzen. Es ist diese bedachte, unplanbare, nicht statisch konstruierbare Anpassungsfähigkeit, die sie auszeichnet. Sie sind beweglich, sie atmen, sie agieren vorausschauend und bereiten sich vor, ohne sich festzulegen. Sie sind auf diese Art in der Lage, auf (fast) alles zu reagieren, was der Markt an Chancen und Risiken bietet.Statt zu schalten und zu walten, haben diese Unternehmen die Automatik aktiviert.
Um das zu tun, achten sie genauso auf die Grundbedürfnisse der Mitwirkenden, ihre sozialem, persönlichen und existenziellen Anforderungen und Erwartungen, wie auch auf die der Außenwelt, auf die ökonomischen und (immer wichtiger) die ökologischen Folgen ihres Handelns.
Das schafft den Rahmen in dem zeitgemäße Führung funktionieren kann, braucht aber zugleich bereits Führende, die damit umgehen können. So zusammenzuarbeiten verlangt nach Menschen, die bereit sind ihr Tun zu reflektieren und ggf. zu verändern. Es verlangt danach gemeinsam die Grundsätze der Organisation bis auf ihre Ursachen hin zu durchdringen, diese Ursachen zu hinterfragen, sie aus neuen Blickwinkeln zu betrachten und dann, soweit notwendig, neu zu formulieren.
Erneuern oder weiter Wirkungslosigkeit kultivieren?
Wer mit diesem Selbstverständnis sich und andere (formal oder freiwillig) führt, ist zwar in der Lage in vielen so agierenden Organisationen positive Wirkung zu erzielen, die Unternehmen selbst, ihr Management, die Kunst der Gestaltung von Zusammenarbeit, ist dabei aber so von den sehr unterschiedlichen Gegebenheiten abhängig, dass der Rahmen, das Betriebssystem selbst erarbeitet werden muss. Wer von euch hat dazu heutzutage noch Lust und (überhaupt) Zeit?
Wie immer, wenn große Aufgaben anstehen, geht es vor allem um den ersten Schritt, das erste Wort auf dem leeren Blatt Papier, den ersten Hieb gegen den morschen Baum. Wie immer sind es die kleinen Dinge, mit denen Großes beginnt. Auch, wenn es um den großen Schritt einer Erneuerung einer Organisation, eine zeitgemäße Neugestaltung, geht.
Auf meiner Suche nach der Weltformel einer einheitlichen Herangehensweise, habe ich immerhin einige Schritte erkannt, um (weiterhin) organissationsindividuell vorzugehen. (Un)Abhängig von den vielen Einflussfaktoren, wie der Position im Markt, der „Reife“ der Menschen in Entscheidungs- und Nicht-Entscheidungspositionen, der Bewusstheit bzgl. der eigenen unconscious bias, der Wettbewerbs- und Partnerschaftssituation, der Erwartungen der Investoren, dem Innovationsbedarf, dem Willen tatsächlich etwas zu verändern, und all der übrigen 1001 Themen.
Klar sollte sein: es geht nicht um eine kleine Veränderung, eine abgegrenztes Change Projekt. Es geht um nichts weniger als ein (oft vollkommen) neue Organisationsverfassung, ein grundlegendes Regelwerk, ein Betriebssystem für die Zusammenarbeit. Und es geht darum, dieses im laufenden Betrieb zu implementieren. Besondere Achtsamkeit, ein klarer Fokus, Bewusstheit und Bewusstsein ist gefordert, auch und gerade weil es immer in einem Umfeld geschieht, in dem unvorhersehbare Entwicklungen an der Tagesordnung sind.
Mein Vorschlag für den Weg des, wie ich es nenne „Corporate Renewal“, der Erneuerung der Organisation von innen heraus, sind fünf wesentliche Schritte:
Der objektiven Reflexion der Potenziale und Hemmnisse in der Organisation, bezogen auf die Strukturen, Prozesse, die Kultur und die Gestaltung der Zusammenarbeit und eines möglichst umfassenden Dialogs zu den Ergebnissen.
Einem „executive alignment„, der gemeinsamen Reflexion der Analyse, der Identifikation der Kernthemen und der Abstimmung eines ersten Fahrplans, mit den so wichtigen (formalen und anerkannten, freiwilligen, nicht-formalen) Top-Führenden.
Der Einladung und Durchführung eines organisationsweiten, freiwilligen Dialogs zum Thema Corporate Renewal und der organisationsweit gemeinsamen Arbeit an der Formulierung der Parameter und Prinzipien für den weiteren Weg – einem ersten Unternehmensmanifest.
Der gemeinsamen Entwicklung eines neuen „Betriebssystems“ für die Organisation.
Der Implementierung des Betriebssystems, gepaart mit regelmäßigen, eng getakteten Retrospektiven, Reviews und Projektionen weiterer notwendigen Schritte.
Während Change dabei, im Versuch komplexes zu etwas „nur kompliziertem“ zu machen, sich oft nur auf ein Thema fokussiert, solltet ihr, gerade während der ersten drei Schritte eine breite Palette an Themen betrachten, die je nach Organisationstyp, -branche,- große, -kultur variieren können. (M)Eine erste Übersicht an Themen, die ich immer wieder als relevant erkenne, habe ich euch mitgebracht:
Egal auf welcher Ebene ihr in eurer Organisation unterwegs seid, überlegt, gerne mit anderen gemeinsam, in welchen Themen ihr den größten Erneuerungsbedarf seht – und startet dann, im kleinen oder großen, mit Schritt eins.
Ich muss gestehen, mindestens zwei Aspekte kommen hier im Beitrag eigentlich zu kurz – einfach weil der Raum fehlt. Daher nur kurz: Ein neues Betriebssystem hängt wesentlich von der Position des Unternehmens in seinem Lebenszyklus ab. Dazu hatte ich vor ein paar Monaten etwas geschrieben.
Zweitens ist die „user experience“ von entscheidender Bedeutung. Was immer ihr neu (er)schafft, wiederentdeckt oder beibehaltet, ihr solltet immer darauf achten, die Handhabbarkeit möglichst einfach und intuitiv zu gestalten. Egal ob es um Kommunikations- und Entscheidungswege, respektive -tools geht oder um Wechselmöglichkeiten zwischen Strukturen, die Möglichkeit voneinander zu lernen, enthierarchisierte Führung oder auch zentral um die Ausgestaltung der Institution „Management“ als GEMEINSAME Gestaltung des Rahmens für optimalen Zusammenarbeit geht. Alles sollte, in all seiner Komplexität und Systemik, einfach zu „bedienen“ sein. Einen Teilaspekt davon hatte ich auch bereits einmal beleuchtet.
Womit waren „die anderen“ erfolgreich?
Nochmal zurück zu den am Anfang genannten Unternehmen. Sie alle haben Teams und Gruppen um Gesamtaufgaben herum geschaffen und gleichzeitig zentrale Unterstützung da aufgebaut, wo sie hilfreich war. Die von F.W. Taylor vor fast 110 Jahren propagierte Arbeitsteilung haben sie alle soweit zurückgefahren, dass die Teams im (oftmals) direkten Kundenbezug, eine maximale Wirkung erzielen können. Alle, die Kunden begeistern und/oder einen Wertbeitrag erzeugen, sollen dies möglichst frei tun können. Am Ende geht es also {auch) hier auf den ersten Blick um eine Kernaussage des agilen Manifests und vieler (halbmodernen) Managementlehren, um Kundenfokus. Auf den zweiten Blick geht es aber, und dieser Unterschied ist entscheidend, um Menschenfokus! Der große Unterschied, der, der den überragenden Erfolg ausmacht ist, dass „das Management“ dafür gesorgt hat, den Menschen die Struktur und den Raum zu geben, um sich, von vielen „alten Zwängen befreit“, sodass sie sich mit einem klaren Fokus um ihre Hauptaufgabe kümmern können.
Sorry, wenn ich hier wieder eine echte, intensive Herausforderung beschreibe. Doch, erstens ist es eine, die mit einem wirklich kleinen, einfachen Schritt beginnt. Einem Schritt, den es ohnehin immer lohnt zu gehen, auch wenn sich nicht absehen lässt, wohin der weitere Weg die Organisation führen wird. Und zweitens ist es eine Herausforderung, die für 90% aller Unternehmen, die in eine vergleichsweise entspannte Zukunft blicken wollen und die dazu das Engagement aller Stakeholder nutzen möchten, unumgänglich ist. Was in den nächsten Jahren an Entwicklungen auf uns zu kommt lässt immer weniger Raum, für das Festhalten an falschen Management- und Führungstraditionen.
Aber, entscheidet selbst, auf welchen Antriebsstrang ihr in der Zukunft setzen wollt.
Sie kennen doch noch „Des Kaisers neue Kleider“, dieses hochaktuelle Wirtschaftsmärchen?! Dieses Märchen, in dem ein offensichtlich falsch sozialisiertes Kind so unverschämt ist, auszusprechen was jeder sieht und niemand wahrhaben will. Diese Geschichte, die sich heute, in einer so auf ehrliche, ernsthafte, umfassende Kommunikation stützenden Welt wohl niemals wiederholen kann?
Okay, ich lasse jetzt den Sarkasmus wieder weg und näher mich wieder der weit verbreiteten Unternehmensrealität. Zum Glück ist es wohl in nur in sehr wenigen Unternehmen so, dass der Kaiser/Chef keine vertrauenswürdigen Mitarbeiter um sich hat, die ihn rechtzeitig vor Fehleinschätzungen warnen. Menschen die frühzeitig offenes, ehrliches Feedback auf Basis ihrer Erfahrungen und Expertisen einbringen, so dass das Märchen ein Märchen bleibt, gibt es ja überall genug und in nur in wenigen Unternehmen ist es vorstellbar, dass der Chef/die Chefin, nicht das umfassende Wissen besitzt, um die richtige Entscheidung zu treffen. Schließlich war es Expertise und Erfahrung, die die Karriere ermöglicht haben und weiter Macht und Status sichern.
Sorry, ich war doch noch im Sarkasmusmodus, er ist in diesem Kontext einfach zu verführerisch.
Ganz ehrlich – jetzt wirklich – trotz meiner langjährigen Erfahrung und gerade weil ich mich schon so lange mit neuen Arten von Organisationsgestaltung und Führung befasse, bin immer wieder erstaunt und schockiert, wenn ich sehe, wie unaufrichtig, verschlossen und angstvoll Kommunikation – oder besser wie klar, bewusst und angstvoll Nicht-Kommunikation in vielen Unternehmen stattfindet.
Diese Nicht-Kommunikation ist mehrdimensional vielschichtig. Sie ist nicht nur ein Phänomen, der fehlenden Kommunikation von (hierarchisch) unten nach oben, ebenso mangelt es oft an adäquater, transparenter Kommunikation von oben nach unten – und das Abschottungsspiel zwischen Organisationssilos ist ebenso hinderlich wie wirksam. Doch genauso mangelt es oft an Austausch auf Peer-Ebene, zumindest dann, wenn es nicht auch Freunde sind, mit denen man spricht?
Der Giftcocktail
So weit, so gewohnt. Schließlich haben Millionen von Unternehmen in der Vergangenheit mit und trotz dieser Themen gut leben und erfolgreich arbeiten können. Das bisschen Mangel wurde durch gute und umfassende Reports, durch enge Führung und klare Zielvorgaben mehr als ausgeglichen.
Doch was früher Erfolgsrezept war, wird immer mehr Stolperstein. In Zeiten, in denen Agilität (nicht nur als Buzzword und Filterblasenthema) immer mehr Unternehmen dazu bringt, sich selbst neu auszuprobieren und zu erfinden, in denen echter Nutzen und tatsächliche Wirksamkeit mehr zählen, als die schönsten Pläne und Ideen. In Zeiten, in denen das Wissen nicht mehr oben konzentriert werden kann, sondern unten jederzeit verfügbar sein muss, in diesen Zeiten ist Nicht-Kommunikation pures Gift.
Tausend Gründe zu scheitern
Was heute zählt, sind Dialoge, offen, einladend, transparent. Was Unternehmen nach vorne bringt, sind Meinungen, Ansichten, Erfahrungen – von jedem, angefangen beim CEO bis zum Praktikanten, den Kunden, den Lieferanten und, ja auch, den Querdenkern und kurzfristigen Begleitern. Es geht um Austausch und die Fähigkeit die Inhalte zu hören, sie wahr- und anzunehmen, andere Meinungen zuzulassen und wertzuschätzen. Es geht um eine neue Ebene, um Ehrlichkeit, ohne Angst, auf echter Augenhöhe. Es geht darum sich bewusst zu machen, welche Meinung man vertritt und darum, sie aussprechen zu wollen und zu können.
Und doch scheitern wir bei dieser so einfachen und ehrbaren Zielsetzung an uns selbst, An unserer Sozialisation, an den alten Beschönigungen, den Notlügen, dem Tanz um den heißen Brei. Wir scheitern an Melonenampeln (Im Projekt ist alles auf rot, aber nach außen hin alles im grünen Bereich), an „das kann man doch so nicht sagen“, an Macht und gefühlter Ohnmacht, an subtil geäußerten Erwartungen und bei allem Wissen, an den Selbstzweifeln oder, bei immer mehr Kompetenz, an Selbstüberschätzung, dem Dunning-Kruger-Effekt (und manchmal der Erkenntnis, das bei all dem Wissen, immer noch viel mehr Wissen fehlt).
Wir scheitern auch an der Angst die Verantwortung für das Gesagte, für die Ideen, für das Unkomfortable, das Unsichere übernehmen zu müssen. Wir scheitern daran, uns als zu kleines Rad im großen Getriebe zu sehen, am Wissen, dass uns so unglaublich viele Mosaiksteine fehlen, um das Gesamtbild auch nur in Ansätzen erkennen zu können.
Wir scheitern am Gefühl unseren Job nicht gut genug zu machen, wenn da jemand (von unten) ankommen kann, der (auch) eine oder vielleicht auch DIE gute Idee hat.
Wir scheitern an unserer Erfahrungen, an unseren eigenen Erwartungen und Ängsten. Wir scheitern auf allen Ebenen, in uns, an uns und vor allem in ganzen Organisationen, ganzen Unternehmen, und damit (auch) an einer einfach erfolgreicheren Zukunft.
Das Extrem: Radikale Transparenz
Andererseits,wer in diese Zukunft denkt, erkennt darin die Notwendigkeit für mehr einfach gute Zusammenarbeit. Zusammenarbeit, die darauf beruht, sich über alle Standes-, Macht-, Hierarchie- und Erfahrungslevel hinweg auszutauschen, die Ideen der Jungen mit den Erfahrungen der Alten zusammenzubringen, um das vorhandene Wissen auf immer neue Arten, auf immer neuen Wegen zu spannenden Impulsen zu kombinieren. Zusammenarbeit, die schneller, flexibler, anpassungsfähiger ist. Die all unsere sozialen und kognitiven Fähigkeiten nutzt. Die auf Austausch beruht, auf Kommunikation, auf offener, ehrlicher, wertschätzender, respektvoller, einbindender, unaufgeregt inspirierender Kommunikation.
Auf Kommunikation, die darauf baut, dass man sich sanktionsfrei äußert, dass auch Querdenker, Andersmacher und Hinterfrager Anerkennung finden und darauf, dass es viel öfter so sein wird, dass man am Ende vielleicht doch nicht Recht hatte, auf dem Weg aber dennoch gemeinsam etwas wertvolles neues geschaffen hat. Etwas, das auf Basis der alten Nicht-Kommunikation nie entstanden wäre.
Dazu muss an nicht so weit gehen, wie Bridgewater Associates, das Investmentunternehmen, das seinen Erfolg auch darauf zurückführt, dass es „radical transparency“ lebt. Radikale Transparenz auf allen Ebenen. Das davon lebt, dass jeder jedem alles sagen SOLL – nicht nur kann. Wo kritisches Feedback eingefordert und positiv wahrgenommen wird, damit zum einen jeder einzelne daran wachsen und zum anderen das Unternehmen Fehler vermeiden und mehr „richtige“ Entscheidungen treffen kann.
Jenseits des Extrems brauchen wir mehr ehrlichen Austausch
99,999% aller Unternehmen sollten dem Versuch radiale Transparenz zum Credo zu erheben eine klare Absage erteilen. Nicht, weil ich es für einen falschen Weg halte. Für Bridgewater Associates ist es ein Teil des absolut besten möglichen Weges, es ist Teil des Erfolgs. Aber in 99,999% der Unternehmen arbeiten Menschen, die ganz anderes sozialisiert sind. Die mit soviel brutaler ehrlicher immer auch ein wenig persönlich verletzender Kommunikation nicht umgehen könnten. „Ach, ich könnte das“, sagen Sie jetzt vielleicht. Ehrlich – ich bezweifle das. Nur ganz wenige sind (im stillen Kämmerchen) ehrlich zu sich selbst. Und Selbstehrlichkeit (NICHT Selbstherrlichkeit!!) ist der allererste Schritt, um ehrliches Feedback so geben zu können, dass es respektvoll wahr- und angenommen werden kann.
Und doch brauchen wir mehr gute Kommunikation – von allen, mit allen! Offen, respektvoll, maximal ehrlich, achtsam und ohne bewusst zu verletzen.
Es gibt viel Ehrlichkeit – da wo Sie sie nicht wollen….
Das Kind im Märchen ist heute längst kein Kind mehr. Es ist herangewachsen zum größten, weltumspannendsten, schnellsten Informationsnetz, das die Menschheit je erlebt hat. Und, es hat einen Namen: Internet. Hier finden sich neben vielen Fake-News auch all die „anderen“ Wahrheiten, auch die über Ihr Unternehmen, über Ihre Strategie, Ihre Ziele. Hier trauen, sich Mitarbeiter, Kunden, Kollegen das auszusprechen, was im Unternehmen unsagbar ist. Hier kommt auf den Tisch, was man sonst nicht mal den engsten Kollegen ins Ohr flüstert. Hier steht, wie es wirklich aussieht im Unternehmen, was man wirklich denkt. In kununu, Xing, Linkedin und auf allen Social Media Plattformen, die Sie kennen (und den vielen, die Sie nicht kennen).
Teures Schweigen
Wenn Sie etwas daran ändern wollen, wie im Unternehmen kommuniziert wird, dann starten Sie bei sich. Allerdings, je weiter „oben“ Ihre Rolle angesiedelt ist, desto mehr hat die Art wie Sie kommunizieren (früher, heute und in Zukunft) Einfluss darauf, wie die Gesamtorganisation miteinander umgeht. Wir sind schließlich auch darauf konditioniert Vorbildern zu folgen – und das sind Sie in einer solchen Position immer. Dennoch, auch von „unten“ gestartet hilft ehrliches Feedback, um das Unternehmen erfolgreicher zu machen.
Noch etwas lohnt bedacht zu werden: Das Schweigen ist teuer! In unserer komplexen, dynamischen Welt, in der jede verfügbare Information signifikante Unterschiede im Ergebnis bedeuten kann, ist das (angstvolle) Verschweigen von Wahrnehmungen, Erfahrungen und Wissen, der wohl teuerste Luxus, den sich Unternehmensführungen (un)bewusst leisten.
Schätzungsweise werden 30% der in Unternehmen vorhandenen Potenziale nicht genutzt, und ich führe einen großen Teil davon auf schlechte Zusammenarbeit und mangelnde und mangelhafte Dialoge zurück. 30% – rechnen Sie selbst wie viel dies bei Ihnen ausmacht.
Reflexionsimpulse
Um gleich zu starten hier einige einfache Reflexionsfragen:
Wann wurde Ihnen zuletzt zu Ihren Ideen aktiv zugestimmt?
Wann wurde Ihnen das letzte Mal aktiv widersprochen? Von wem, kam der Widerspruch von Kollegen auf der gleichen Ebene, von „oben“ oder von „unten“?
Wann wurde zuletzt Ihr Einwand oder Hinweis doch nicht berücksichtigt?
Wann gab es zuletzt Diskussionsbedarf zu Ihren Ideen? Wann gab es gar einen Konflikt?
Wie oft haben Sie gefühlt, tatsächlich und unwidersprochen Recht mit Ihren Ansichten?
In welchen Bereichen wissen Sie mehr als Ihre Kollegen und Mitarbeiter? In welchen weniger?
Wie objektiv ist Ihre Gesamtwahrnehmung der Situation im Unternehmen?
Wie sieht es in der Organisation aus?
Welche und wieviele unterschiedliche Kanäle gibt es in Ihrer Organisation, um neue Ideen einzubringen? Gibt es nur einen zentralen Weg, ggf. abhängig von der Meinung eines Einzelnen oder weniger Kollegen, oder existieren auch alternative Pfade?
Wie ist die Quote von „ja, das probieren wir“ zu „Nein, lieber nicht“ Antworten?
Für wie offen, anerkennend und zum Diskurs anregend halten Sie die Kultur in Ihrem Unternehmen?
Wie wichtig sind Status, Macht und der Einfluss auf Entscheidungen für den Auf- oder Abstieg in der Organisation?
Und die Kernfrage: Wenn es bei Ihnen einen aufrichtigen, ehrlichen Austausch auf Augenhöhe gäbe, wie würden Ihre Antworten dann ausfallen?
Wenn Sie sich diese Fragen beantwortet haben, geben Sie sich noch 20 Minuten um zu überlegen, welche Chancen und Risiken es ergäbe, wenn Sie an einigen kleinen Stellen die Art der Kommunikation verändern.
Achtung Angebot & Werbeblock
Führungskräfte und Geschäftsführer, die in diesem Gesamtkontext mit ganz einfachen Mitteln einen kleinen aber objektiven Blick in Ihr Unternehmen werfen wollen, lade ich ein den „Agile Quick Scan“ auszuprobieren. Dazu brauchen Sie 5 Minuten Zeit, geben 22 Antworten und erhalten einen kostenfreien und klareren Blick darauf, wo Kommunikations- und ggf. andere Potenzial- und Problembereiche mehr Aufmerksamkeit benötigen oder worauf Sie in Zukunft stärker bauen können. Klicken Sie einfach hier.
Immer wieder stehe ich mit offenem Mund da und kann nicht fassen, was um mich herum passiert. Entweder starten Unternehmen vollständig unbedacht und mit Vollgas in ihren agilen Transformationsprozess oder sie planen sich auf dem Weg dahin „einen Wolf“.
In den letzten Wochen habe ich den Case aufgemacht, dass strategische Planungen und Agilität – so disjunkt sie im ersten Augenblick wirken – doch gemeinsam betrachtet und angegangen werden sollten. Allein schon, weil agile Strukturen in den erfolgreichen Unternehmen der Zukunft tief verankert sein und damit auch „planvoll“ implementiert werden müssen. Daher tut, wer strategisch weiter denkt, gut daran, auch „in agil“ zu denken, und das Thema mindestens auf die Agenda zu nehmen und besser noch, es dort nicht nur zu belassen, sondern auch weiter zu entwickeln.
Ja – agil ist ein Hype! Aber ein äußerst langatmiger.
Das Internet war/ist auch ein Hype – und, geht’s wieder weg? Nein!
Wir sind so gewohnt, dass die Wirkung von Change initiativen ausbleibt, dass wir an die Wirkung von Agilität gar nicht mehr glauben. Dabei vergessen wir oft, dass der Change oft deshalb nicht funktionieren, weil ihm ein starker Anker im Arbeitsalltag fehlt. Change der hilfreich ist, der die Arbeit erleichtert, kommt in der Mehrzahl auch an, einfach, weil er auf der ganz individuellen Ebene positive Wirkung zeigt. Genauso ist es mit Agilität, die als zentrales Haltungs-, Verhaltens- und Denkmuster allerdings den Umfang klassischer Changeinitiativen sprengt. Wer in (agilen) Strukturen arbeitet, die darauf aufbauen, dass alle ihre jeweiligen kognitiven und sozialen Fähigkeiten einbringen wird erleben, wieviel einfacher die Zusammenarbeit wird. Und ja, manchmal macht’s dann sogar Spaß. In meinen Augen alles andere als ein Fehler.
Veränderungen dieser Art finden Zulauf, statt Ablehnung. Wie sonst wären die Schattenorganisationen in einigen Unternehmen oder die, wie Pilze aus dem Boden schießenden, (Selbsthilfe)initiativen von Mitarbeitern zu verstehen, die auf diese Art versuchen, ihr Unternehmen auf einen besseren Weg zu bringen. Das alles sollte schon Grund genug sein „dieses agile“ mit auf die Agenda strategischer Planungen zu nehmen – und das nicht nur in Großkonzernen und im Mittelstand. Auch wenn viele kleine Unternehmen ganz natürlich schon „agil“ sind, so ist es durchaus sinnvoll und zielführend die verschiedenen Aspekte und Ausprägungen einer agilen Arbeitshaltung zu durchdenken und ihnen Raum zu geben.
Wo Agilität mal angekommen ist, da geht sie dann auch nicht mehr weg.
Don’t copy
Ich habe sie wahrscheinlich schon hundertemale geschrieben, meine Warnung vor der Kopie. Und dennoch tauchen immer mehr Unternehmen (bei mir) auf, die den Heilsversprechen von Copy&Paste Beratungen (dazu gehören auch ein paar der ganz Großen) auf den Leim gegangen sind und die das XYZ-Modell übernehmen sollen und haben. Und was passiert dann…. Es geht schief, weil die Menschen, die Basiskultur, die Strukturen, die Haltung im Management, die Kunden, das Geschäftsmodell und -umfeld, einfach alles im eigenen Unternehmen ganz anders ist, als bei der Vorlage. Das Gleiche ist halt doch nicht dasselbe.
Worauf soll man aber den sonst bauen?
Wer strategisch plant, muss viele Perspektiven und Entwicklungen mit einbeziehen. Warum also nicht auch mal tief und damit jenseits klassischer Mitarbeiterbefragungen, in die eigene Organisation hineinblicken? Ja, natürlich ist das nicht leicht. Von allen Seiten weichgespülte und als kopierfähige Vorlage aufbereitete Befragungen kratzen dabei nur an der Oberfläche, Townhalll-Meetings oder Barcamps sind zu unstrukturiert und laden zu sehr die extrovertierteren Meinungsbilder ein.
Wer mehr über die dynamischen Fähigkeiten seiner Organisation erfahren will, wer herausfinden möchte, woran Geschwindigkeit scheitert oder was sie forciert, wer die Reaktionsfähigkeit, die Potenziale von Vertrauen, Zusammenarbeit, die Qualität der Beziehungen untereinander erkennen, betrachten und die Zusammenhänge verstehen will, der hat nur wenige Möglichkeiten, dies strukturiert und objektiv zu tun.
Dabei ist genau das immer wichtiger, wenn es um die brandaktuellen strategischen Themen geht, wie Talentfindung und -nutzung, die (schon fast abgedroschene, weil oft nur als große, disruptive wahrgenommene) Innovationsfähigkeit, vor allem aber die Adaptions- und Reaktionsgeschwindigkeit von Organisationen. Hier trennt sich immer mehr die Spreu vom Weizen. Hier sind die Details verborgen, die strategische Vorteile bieten. Hier liegt auch die Basis, für die wohl als längsten missachtete und zugleich zunehmend wichtig(ste) (sozial) Technologie: Gutes, durchdachtes, strategisch kluges und damit mithin heute mehr denn je agiles Management.
Kluges, agiles Management – was ist das?
Die Menge an Büchern, Vorträgen, Workshops und (Un-)konferenzen zum Thema „new leadership“ aka „neue Führung“ wächst stündlich. Das Thema „servant leadership“ aka „dienende Führung“ bekommt täglich neue Ansätze und Auswüchse zur Seite gestellt. So richtig (und alt) die Erkenntnis ist, dass dies ein guter Weg ist, um die Potenziale der Mitarbeiter zu aktivieren, so sehr fehlt eine noch wichtigere Komponente, die (allein) es ermöglich gute Führung auch umzusetzen: Ein bewusst durchdachtes, das Gesamtunternehmen voll einbeziehendes Management Design – eine Art und Form von Führungs-, Entscheidungs- und Organisationsstruktur (und vor allem -verständnis), die die Grundlage für eine positiv wirkungsvolle Zusammenarbeit in Unternehmen bildet. Eine Art das Unternehmen zu optimaler Funktion zu bringen, bei der die Zusammenhänge, das große Bild und die Treiber verstanden sind und sich bestmöglich an- und ineinander fügen.
Kennen Sie Adam Grant? Wenn nicht, lesen Sie ihn, hören Sie ihm zu, lernen Sie sein GedankenGUT kennen. Er blickt auf und in die Menschen und dies mit besonderem Fokus auf die Zusammenarbeit, die diese Menschen zustande bringen. Hier nur ein Zitat von ihm: „Die größte einzelne Indikator für die Effizienz einer Gruppe ist die Menge an Unterstützung, die die Mitarbeiter sich gegenseitig zukommen lassen.“
Und dem steht Management auch heute noch, wie schon zu Zeiten von Peter Drucker, im Weg, der schon damals schrieb: „So much of what we call management consists in making it difficult for people to work.“
Das Bild erkennen
Wenn Sie also den Gedanken zulassen, dass auch Sie als Führungskraft und Unternehmenslenker den wahren Potenzialen ihres Unternehmens (auch nur im entferntesten) im Weg stehen könnten, weil Sie nicht alles mit mit der notwendigen Schärfe und Objektivität sehen können, weil Sie nicht (mehr) alles Wissen (können) oder weil Ihre Managementstruktur zwar hervorragend plant und misst, aber das Unternehmen doch teilweise anders funktioniert, als Sie es gerne hätten, dann sind Sie gerade einen enormen Schritt weitergekommen. Diese Erkenntnis ist der erste Schritt die alten, schon längst zerbrochenen Strukturen loszuwerden.
Und damit schließt sich auch der Kreis zur strategischen Planung, denn nun kann es auch Ihnen gelingen bewusst einen neuen Aufsatzpunkt zu schaffen. Von diesem neuen Aufsatzpunkt aus, können Sie nun auch die „alten Themen“ neu betrachten, etwa Digitalisierung, die Gestaltung neuer Geschäftsmodelle oder den Einfluss der Veränderungen im Arbeitsmarkt auf Ihr Unternehmen.
„Weiche KPI“?
Keine Frage, auch zukünftiges Management fühlt sich sicherer und besser, wenn es eine Sensorik und ein System von Indikatoren nutzen kann, die ein realistisches Bild vom Unternehmen geben. Aber, welche Indikatoren sind dies? Was macht Erfolg auf diesem „anderen“ Weg aus? Was lohnt es zu betrachten?
In einer, im Vergleich zu einer Zeit vor 15 Jahren, so anders funktionierenden Welt, erleben alte, menschliche Themenfelder eine Renaissance: Motivation, Cleverness, die Nutzung der vorhandenen Fähigkeiten und Talente, die Qualität von Dialogen zu Sinn, Risiken, Performance.
Sind dies KPI, die Sie bislang bereits nutzen und auf die Sie Ihre strategische Planung aufbauen? Wenn ja: Glückwunsch! Sie gehören zu einer exklusiven und extrem kleinen Minderheit und haben zugleich wahrscheinlich ein überproportionales Stück vom Erfolg in Ihrer Branche in der Hand.
Wenn nicht, grämen Sie sich nicht. Kaum jemandem gelingt es diese weichen Faktoren sinnvoll und objektiv zu erfassen und zu reflektieren. Aber, es ist möglich!
Eine DIY-Anleitung
Eine Do-It-Yourself (DIY) Anleitung für eine Rejustierung der strategischen Planungsgrundlage gibt es seit Jahren in Form von zwei Büchern und einem Online Design Check – allerdings eine, die erst jetzt, aber dafür mit Vehemenz, aus einem Dornröschenschlaf erwacht. Immer geht es dabei um den (Erfolgs)Faktor Menschen in modernem Managementdesign und um die Erfolgsparameter, die es diesen Menschen erlaubt sich im Sinne des Unternehmens optimal einzubringen.
Eine der im MANAGEMENT DESIGNBuch enthaltenen zentralen Denkvorlagen (aka Canvas) möchte ich Ihnen hier zeigen, um Ihnen zu ermöglichen selbst Ihr Unternehmen hier zu reflektieren.
Schon mithilfe dieses Denkrahmens und den zugehörigen zielgerichteten Leitfragen beginnt sich der Nebel über dem eigenen Unternehmen etwas zu lichten.
Klarheit
Die im Vorgängerbuch „THE PERFORMANCE TRIANGLE“ in seinen Grundzügen beschriebenen Design Checks haben bei meinen Kunden in der Vergangenheit immer wieder zu Aussagen geführt, wie „Woher kennen Sie unser Unternehmen so gut, wenn Sie noch nie hier waren.“ oder „Das beschreibt ganz genau meine Situation, jetzt wird mir einiges klarer.“
Der Effekt erklärt sich ganz einfach: Die Design Checks schaffen schnell und unkompliziert eine objektive Visualisierung des tief verinnerlichten Bauchgefühls und zeichnen damit, gerade, wenn man auf eine breite Datenbasis zurückgreifen kann, ein sehr realistisches, manchmal erschreckend zutreffendes Bild der Unternehmen auf.
Im DIY-Modus kann man mit dem im Buch vorgestellten Design Check hier erste Erkenntnisse gewinnen.
Im Ergebnisbericht, der in diesem Jahr veröffentlichen Studie zu Agilem Management kann man lesen, dass erfolgreiche Unternehmen deutlich mehr Zeit in Dialoge zu Sinn und Risiken, zu Strategieentwicklung (!), in Kommunikation und Transparenz und die Reflexion und Ausgestaltung sinnvoller Kennzahlen, stecken als die mittelmäßigen und zweitklassigen, die sich eher auf Regeln zur Governance, Risiko Management und Pläne & Reports fokussieren.
Arbeitet man mit dem gleichen Tool und mit diesem Wissen in Unternehmen, so erkennt man schnell, wo die Löcher und Problemstellen, aber auch wo die Chancen und Potenziale liegen. Man erkennt den Werkzeugkasten agiler Fähigkeiten des Unternehmens, man sieht, welche Teile fehlen, um diesen an die Menschen und den Kontext, statt die Menschen (oder den Kontext) anzupassen und man bekommt die Hebel in die Hand, um die Fertig- und Fähigkeiten der Organisation aktiv zu verbessern.
Wie steht es damit bei Ihnen? Welches Set an Indikatoren nutzen Sie für die Ausgestaltung von Zukunftsszenarien? Kennen Sie ihren Werkzeugkasten (agiler) Fähigkeiten, was definiert ihn und was fehlt?
Einblicke mit Tiefgang
Aber auch mit diesen Erkenntnissen kratzt man im Grunde noch an der Oberfläche. Interessanter wird es da, wenn man sich eine Ebene tiefer in die Metriken eingräbt, denn auch solche „weichen“, gerade im agilen Kontext aber so wichtigen Indikatoren, leben von den Zusammenhängen und Verknüpfungen, wie ich gleich aufzeige. Diese Verbindungen gelten zwar in allen Organisationen gleichermaßen, sind aber, bewehrt mit konkreten Daten und Aussagen, dann von besonderer Bedeutung, wenn es darum geht, all die im „normalen“ Unternehmenskontext ungenutzten Potenziale – ich spreche hier von geschätzten 30% der Leistungsfähigkeit – für die Organisation zu aktivieren. (Überlegen Sie spaßeshalber mal, wie das Unternehmen sich entwickeln könnte, wenn Sie nur 10% der Potenziale greifen könnten….)
Beispiele aus dem Design Check Ergebnisübersichten sind hier die Leadership Scorecard und die Management Toolbox. Gelingt es die mit der Toolbox und der Scorecard verbundenen Indikatoren (und jeder der aufgeführten Begriffe kann mit Leben/Werten gefüllt werden) auf, für das Unternehmen, optimal Werte zu bringen, so werden Sie kleine und große Wunder erleben.
„Erstklassige Organisationen entwerfen ihre Toolbox so, dass sie zu den Menschen und dem Kontext passt.“
Die Leadership Toolbox dockt dabei orthogonal an die Scorecard an und gibt noch eine Ebene mehr an Details zum Thema Führung. Wann haben Sie zuletzt Ihre Organisation aus diesen Blickwinkeln betrachtet?
Strategische Pläne für die großen Transformationen
Die großen Transformationen, mindestens die Digitalisierung und die Entwicklung und Implementierung neuer Geschäftsmodelle stehen auf der Agenda jeder umfassenden strategischen Planung. Und auch im ganz konkreten Kontext dieser Transformationen lohnt es den Blick von der harten Realität den Innen- und Außenwelt zu den weicheren Aspekten hinzuwenden. Auch hier lassen sich Indikatoren dafür identifizieren, wo der größte (Nachhol)bedarf besteht und wie Prioritäten zu setzen sind. Agilität sollte dazu in seinen drei wichtigsten Komponenten gesondert betrachtet werden: im „operativen“, was viele Unternehmen bereits tun, man denke nur an den Aufbau agiler Teams, im „strategischen“, was manche im Zusammenhang mit der Entwicklung neuer Geschäftsmodelle ebenfalls vollziehen und im „organisationalen“, woran die meisten derzeit noch nachhaltig scheitern, weil sie die Rahmenbedingungen für Agilität nicht greifen und einbringen können. Das ist auch der Grund, warum agile Teams sich in klassischen Strukturen so schwertun.
Wie die Indikatoren sich in diesem Kontext darstellen und welchen Einfluss sie an den verschiedenen Stellen haben, lässt sich an Darstellungen wie dem „Agilen Diamanten™“ und der „Agilen Energie™“ ablesen.
Die Agile Energie™ entsteht im Zusammenspiel der drei Komponenten. Der Agile Diamant™ setzt diese in Beziehung zu den aktuellen und großen Transformationen, die viele Unternehmen derzeit beschäftigen. Der Erfolg dieser Transformationen hängt signifikant davon ab, wie mit Agilität als zentralem Thema umgegangen wird.
So, jetzt habe ich Sie (möglicherweise) in eine schwierige Position gebracht. Sie wissen jetzt, welche „neuen“ Elemente in eine zukunftsgerichtete strategische Planung gehören und Sie kennen (zumindest) eine der Möglichkeiten, dies recht einfach zu tun. Nun müssen Sie selbst entscheiden, was Sie mit diesem Wissen anstellen. Ob Sie es zum Wohle Ihres Unternehmens einbringen oder es lieber bleiben lassen, weil es zu schwierig, zu anstrengend und zu langwierig wäre, es auf den entscheidenen Ebenen einzubringen. Anhand dieser, Ihrer, Entscheidung lässt sich schon ablesen, wie gut die Dialoge zur Strategiefindung, zur Kultur, zu Werten und Entwicklungsoptionen bei Ihnen heute bereits sind, wie offen die Organisation für neuen Input ist und wie sie (alle gemeinsam) damit umgehen. Wie sehr fühlen sie sich gefordert sich hier im Sinne des Unternehmens stark zu machen? Wie steht es damit bei Ihren Kollegen? Vielleicht ahnen Sie die Antworten, aber können sie aber nicht greifen.
Den Schlüssel zu konkreter Informationen finden Sie oben. Das Schloss öffnen müssen Sie nun selbst. Ich sagte ja: eine schwierige Position – oder etwa doch nicht?
Zusammenfassung und Fazit
(Gemeinsames) strategisches Denken ist das A und O mittel- und langfristiger Planungsaktivitäten. Nicht nur mit Blick auf die Entwicklungen im Umfeld, sondern insbesondere was neue Umsatzquellen und Geschäftsmöglichkeiten betrifft. Strategische Produkt-, Service-, Akquisemöglichkeiten sind bekannte Elemente des Fundaments der Zukunft. Doch um die Möglichkeiten zu nutzen, helfen Planvorgaben auf diesem Niveau nicht mehr weiter. Das Unternehmen muss gemeinsam und agil auf die Entwicklungen im Umfeld reagieren können. Damit ist der Aufbau und das Verständnis für „agile“ (Planungs)strukturen ein Pflichtbestandteil moderner strategischer Planungsinitiativen. Din der Folge sollte sich auch das Managementdesign einer bewussten strategischen Betrachtung zu unterziehen, damit dieses die mit einer strategisch-agilen Planung und Arbeit verbundenen Implikationen auf das Unternehmen zu 100% unterstützt.
Es gibt wenige Konzepte und Methoden, die es erlauben umfassend die notwendigen Einblicke und Einsichten aus dem Unternehmen strukturiert und objektiv zu erfassen und sie so für die Konzeption der Entwicklung zu nutzen. Neben den Angeboten einiger großer Beratungen sind die Agile Design Checks sind ein erprobter, verlässlicher und (im Wortsinn) preis-werter Weg dahin. Sie bieten Einblicke, die sonst verwehrt bleiben und geben Anker- und Anhaltspunkte, wie und wo im, am und mit der Organisation gearbeitet werden sollte, um die gesteckten Ziele zu erreichen.
Agile Checks im Kontext von Strategie & Planung: https://agilityinsights.net/de/was-wir-tun/strategischeplanung
Literatur
The Performance Triangle
2013, Lukas Michel, LID Publishing, ISBN: 978-1-907794-41-4
Management Design 2015 Lukas Michel, LID Publishing, ISBN: 978-1-907794-66-7
Das AGILITYINSIGHTS Netzwerk wurde von Lukas Michel initiiert, um Unternehmen beim Zugang und der Umsetzung von Agilität mithilfe der Agile Design Checks im Verbund und Austausch mit internationalen Partnern zielgenau beraten zu können. Die Agile Design Checks wurden von Lukas Michel entwickelt und werden stetig verfeinert. Über die Netzwerkpartner haben in den letzten 15 Jahren ca. 200 Unternehmen die Agile Design Checks mit großen Erfolg und stets positiven Feedback genutzt. Das Netzwerk steht im ständigen Austausch mit Wissenschaftlern, um durch deren Feedback und Forschungsprojekte weitere valide Informationen einbinden und nutzen zu können.
Guido Bosbach ist, mit seinem Unternehmen ZUKUNFTheute, Top-Management Berater für kleine oder mittelständische Unternehmen, wie für Konzerne. Sein besonderer Fokus liegt auf dem zentralen Thema Agilität und deren Umsetzung in allen drei relevanten Komponenten: operativ, strategisch und organisational.
Er wurde 2017 vom internationalen Business-Netzwerk Linkedin als Top-Voice und 2018 vom Personalmagazin als Top HR-Influencer ausgezeichnet.
Guido Bosbach ist Partner im AGILITYINSIGHTS Netzwerk.
Die meisten meiner Beiträge entstehen aus der Reflexion meiner Erfahrungen und Erkenntnisgewinne zu interessanten Themen, die ich dann an andere weitergebe. Heute habe ich einen Kollegen, Lukas Michel, eingeladen, seine Erfahrungen und Erkenntnisse ganz direkt mit mir und Ihnen zu teilen, einfach weil ich glaube, dass darin auch für Sie sehr wertvolle Inhalte verborgen liegen.
Lukas Michel und ich arbeiten zwar seit Jahren zusammen und tauschen uns intensiv aus, aber natürlich sind seine (An)Schichten zuweilen in anderen Bereichen fundierten und anders reflektierend als meine.
Lukas hat mit THE PERFORMANCE TRIANGLE und seinem Buch zu MANAGEMENT DESIGN schon vor Jahren Reflexionstools im Kontext Agilität geschaffen, denen heute viele, auch und gerade einige große Beratungen nacheifern. Seine umfassende Erfahrung an dieser Stelle können sie jedoch nicht so schnell aufbauen. Er ist zugleich einer meiner Mentoren und ich schätze mich außerordentlich glücklich mit ihm zusammen (und im Verbund mit anderen Mitgliedern, des von ihm aufgebauten AGILITYINSIGHTSNetzwerks) zu arbeiten.
Zum Interview
Lukas, Du arbeitest seit einer Zeit am und im Thema Agilität, als noch buchstäblich niemand etwas mit dem Begriff anfangen konnte, heute ist er Hype. Du hast damit mehr Erfahrung und Expertise als die meisten anderen die sich in diesem Feld tummeln. Was bedeutet der Begriff für Dich und wo siehst Du den größten Nutzen in Unternehmen?
Danke Guido. Seit 16 Jahren ist Agilität das dominante Thema meiner Aktivität. Um in einem sich schnell verändernden Umfeld erfolgreich zu sein, braucht es agiles unternehmerisches Handeln. So war und ist unser bestreben durch mehr Agilität, zusammen mit Geschwindigkeit und Resilienz, Organisationen und Management zu dynamischen Fähigkeiten zu verhelfen. Dynamische Fähigkeiten ermöglichen das Antizipieren, das Vorwegnehmen und die Entwicklung von Fähigkeiten zur Veränderungen ohne die störenden Elemente traditioneller Veränderungsprozesse. Unsere Forschung bestätigt, dass Organisationen mit diesen drei dynamischen Fähigkeiten besser mit VUCA (V=Volatilität, U=Unsicherheit, C=Komplexität (Complexity), A=Vielfalt (Ambiguity)) umgehen und die Talente der Mitarbeitenden für mehr Leistung, Innovation und Wachstum einsetzen. Ich sehe im richtigen Design dieser Fähigkeiten in der Organisation und von Management den wahren Schlüssel zu nachhaltig guten Ergebnissen.
Wir haben vor ein paar Wochen über den Zusammenhang zwischen strategischer Planung und Agilität bzw. den Mehrwert durch Agile Design Checks gesprochen. Was hat sich Deiner Meinung nach verändert?
In einem dynamischen Umfeld mit schnellen Veränderungen sind jährlich wiederkehrende Strategieübungen und Budgetrunden kaum mehr zeitgemäss. In diesem Kontext sind manche Ziele im dem Moment bereits obsolet, in dem diese vereinbart wurden. Bürokratie rund um Zielvereinbarungen sind die Folge. Die Kosten für Unternehmen sind enorm und die Steuerungsfähigkeit ist minimal. Planung als Jahresanlass ist ein Relikt vergangener Zeiten.
Traditionelle strategische Planung und Budgetierung konzentriert sich auf das, was man sieht und zählen kann. Gleichzeitig sind die für die Wertschöpfung relevanten Faktoren weitgehend unsichtbar und schwierig messbar. Ich denke da an die Qualität der Führung, Kultur, Management Systeme, Zusammenarbeit, Sinn und Beziehungen. Dabei sind es eben die unsichtbaren „Teile des Eisberges“, welche die Aufmerksamkeit der Strategie und Planung brauchen.
Gleichzeitig sitzt das Wissen in modernen Unternehmen bei den Mitarbeitenden. Führungsteams sehen nur etwa 15% dessen, was in Organisation abläuft. Traditionelle top-down Planung hat in diesem Kontext definitiv ausgedient.
Gerade jedoch in einem dynamischen Umfeld ist das Bedürfnis nach Steuerung und Kontrolle, und damit nach Sicherheit, gross. Darauf müssen Führungsteams auch in Zukunft nicht verzichten. Hierfür empfehle ich nicht-routinemässige, institutionalisierte und systematische Reflexion, um die weitere Entwicklung gezielt angehen zu können. Unser Agiler Design Check ist die konkrete Anwendung hiervon.
Früher haben strategische Planungsinitiativen wertvolle Hinweise für die Entwicklung des Unternehmens gegeben und es erlaubt die Zuordnung von Ressourcen wie Mitarbeitern und Budgets entsprechend auszurichten. Welche besonderen Vorteile siehst Du in der Verknüpfung dieser Art der Reflexion mit strategischen Planungsinitiativen?
Erstens gilt es, Strategie und Planung von starren Zeitachsen zu lösen. Ich empfehle ausserplanmäßige Denkarbeit immer dann, wenn Veränderungen dies auch erfordern. In einem dynamischen Kontext wird Strategie und Planung zur täglichen Arbeit.
Zweitens gilt es, durch den geeigneten institutionellen Rahmen sicherzustellen, dass Strategie und Planung zur Aufgabe all derer wird, die sich um die Zukunft des Unternehmens sorgen und einen Beitrag leisten können.
Drittens gilt es für Führungskräfte einzugestehen, dass sie nicht immer die gesamte oder richtige Antwort haben. Systematische Reflexion hilft, den gesamten Eisberg zu sehen, indem das Wissen aller einbezogen wird.
Das Agile Design Check kombiniert Chris Argyris’ „Double-loop Learning“ mit Nick Luhmann’s und Stafford Beer’s „Second Order Observation Systems“ für das Monitoring von dynamischen Fähigkeiten. Beobachtung schafft Bewusstsein und Bewusstsein führt zu sinnvollen Entscheidungen und Handlungen.
Wie würdest Du heute im Rahmen einer strategischen Planung vorgehen, um dieses Bewusstsein zu schaffen und die Möglichkeiten optimal zu nutzen? Wo siehst Du die Unterschiede zu früher?
Für mich sind Planung und Strategie auch in einer dynamischen Zeit wichtig. Früher war das ein Jahresanlass der Führungskräfte. Heute ist das Teil moderner Unternehmensführung und Kommunikation. Traditionelle SWOT Analysen weichen kollaborativem Monitoring.
So empfehle ich, in unregelmässigen Abständen eine Bewertung der vorhandenen unsichtbaren dynamischen Fähigkeiten durchzuführen. Das kann man heute schnell und unkompliziert mit standarisierten Diagnoseinstrumenten wie mit dem Design Check machen. Klarheit über die immateriellen Fähigkeiten einer Organisation zu haben, wird somit zur Ausgangslage für Strategie und Planungsarbeit.
Strategie und Planung sind Instrumente, die den Austausch und Dialog fördern. Mehr Beteiligte sehen mehr. Und, wer so beteiligt wird, übernimmt auch leichter Verantwortung. Genau das nutzen wir mit den Design Checks aktiv, in dem alle an der Diagnose beteiligten Führungskräfte und Mitarbeiten in einem Tagesworkshop mithelfen, die Erkenntnisse aus dem Design Check in Handlungsinitiativen zu übersetzen. Dabei helfen moderne Moderationstechniken, alle Beteiligten auf Lösungen auszurichten,die Verantwortung bei ihnen zu belassen oder sie zentral und aktiv einzubinden.
Welche Vorteile bietet aus Deiner Sicht an dieser Stelle ein Agile Design Check? Welche Perspektiven eröffnet er? Welche Flecken bleiben ggf. dennoch blind und warum?
Wenn 90% des Wissens bei den Mitarbeitenden liegt und der Grossteil der Fähigkeiten unsichtbar ist, dann muss es als Führungskraft mein Ziel sein, dieses Wissen freizusetzen und den Eisberg trockenzulegen, oder eben, den Fokus auf die für die Wertschöpfung relevanten Aspekte für Strategie und Planung zu legen. Hiermit werden Standards, Muster, Eigenschaften und Reifegrade der Organisation transparent. Nur was man sieht, kann man auch gestalten. So wird der Agile Design Check zum Gestaltungswerkzeug für dynamische Fähigkeiten.
Inwieweit sollten die Mitarbeiter hier einbezogen werden, oder reicht es die Führungskräfte in die Reflexion einzubeziehen, um valide Aussagen zu erhalten?
Alle Unternehmen sagen von sich: „Wir stellen nur die besten Mitarbeitenden ein“. In diesem Sinne gilt es, diese Mitarbeitenden sinnvoll in die Planung und Strategie einzubeziehen. Mit dem Agile Design Check geht das ganz einfach. Indem Mitarbeitende die Fragen des Online Diagnoseinstrumentes beantworten, sich hiermit Überlegungen machen, was und wie die Dinge sein sollen und einen Beitrag im Workshop leisten, mobilisieren wir Wissen und Verantwortung schneller und einfacher als jedes traditionelle Planungsinstrument. Durch den Einbezug von Mitarbeitenden, durch den Zugang zu mehr Wissen und die Möglichkeit der direkten Einflussnahme von Führungskräften erhöht sich die Klarheit und die Steuerbarkeit im Vergleich zum traditionellem Vorgehen.
Der Agile Design Check bietet mehr Sicherheit und Planbarkeit für heikle Entscheidungen in Unternehmen. Er ist die Grundlage für den besseren Umgang mit den Unwägbarkeiten eines zunehmend volatilen, unsicheren und komplexen Marktumfeldes.
Lieber Lukas, vielen Dank für das Teilen Deine profunden Erfahrungen.
Die Idee Pläne zu machen finde ich immer wieder faszinierend und grausam! Auf der einen Seite machen wir Pläne, um Unsicherheiten zu überwinden, Klarheit zu schaffen, Strukturen aufzubauen und damit so etwas wie Wohlbefinden zu erzeugen. Auf der anderen Seite landen die allermeisten Pläne, kurz nachdem man sie gefasst hat, auf dem Müll oder sind zumindest die dafür aufgewandten Energie nicht wert, da sie in dem Moment in dem sie gefasst und abgesegnet werden, meist schon hoffnungslos überholt und veraltet sind.
Wer dennoch versucht sich an den Plänen zu orientieren, wer IST / SOLL Vergleiche anstellt, wer sich zum Sklaven der Fortführung der Vergangenheit in die Zukunft macht, um die zukünftigen Boni zu sichern, steckt in einer grausamen Falle.
Und doch – ich verstehe, dass Unternehmenslenker auch in Zeiten immer schwieriger abzuschätzender Entwicklungen – teilweise immer stärker – auf dieses alte Instrument bauen. Denn was sonst gibt uns die für unsere Resilienz so wichtige Sicherheit?!
Das ungenutzte Potenzial
Meine ursprünglicher Plan für diesen Artikel war die Sinnlosigkeit der in vielen Unternehmen jetzt startenden strategischen Planungsrunden darzulegen. Insbesondere in Organisationen, die auf dem Weg zu agileren Zusammenarbeitsstrukturen sind, scheint es zunächst widersinnig, Komplexität und Dynamik mit Plänen entgegentreten zu wollen.
Doch sind mir in der Reflexion und Diskussion unsere allzu menschlichen Grenzen wieder bewusst geworden und damit eben auch die schon genannte Suche nach Sicherheit und Stabilität, den zwei Grundpfeilern für agiles Arbeiten.
Und doch, den strategischen Planungsprozessen, wie sie oftmals heute noch abgearbeitet werden, fehlt eine wesentliche Komponente, um wieder echte Relevanz zu erlangen. Die etablierten Planungsmuster drehen sich um Umsätze, Kosten, Budgets, Risiken, Effizienz, Ressourcen, Produktentwicklungen, Produktionsmittel, Zielsetzungen, Marktanalysen, die Bewertung von Trends, etc. Sie blicken damit sehr ins Detail. Der Fokus liegt dabei auf der Implementierung von Steuerungsmaßnahmen, statt der Öffnung von Raum in dem auf die eigenen und fremden (Aus-)Wirkungen der Umwelt auf das Unternehmen reagiert werden kann.
Selten werden tatsächliche strategische Maßnahmen, die Reflexion von langfristigen Zielen oder gar Retrospektiven von Projekten, Prozessen und Werten mit einbezogen. Und bislang habe ich jedoch nie erlebt, dass im Rahmen strategischen Mittel- und Langfristplanungen das Thema Agilität und die Vorbereitung der Organisation auf agile Arbeitsstrukturen explizites Thema war. Doch gerade im Bestreben das gesamte Bild zu erfassen steckt viel ungenutztes Potenzial.
Deep Dive in die Potenziale und Probleme
Wer sich in einer, auf ihre Entwicklung immer schwerer abschätzbare Zukunft einstellen will, kommt nicht umhin, die sozialen und kognitiven Fähigkeiten der Mitarbeiter intensiver zu nutzen und so reaktionsschneller und -vielfältiger zu werden. Immer mehr Kunden und Märkte erwarten immer mehr Geschwindigkeit, Service und Individualität. Eine, und die aus meiner Sicht beste, Möglichkeit dies zu tun ist, Agilität tief im Unternehmen zu verankern. Tief heißt dabei nicht nur auf der operativen Ebene, sondern insbesondere auch in Bezug auf strategische Geschäftsmodell- und organisationale Managementmodellentwicklungen. „Planvolles“ Ziel sollte sein, die Organisation frühzeitig und bestmöglich auf immer häufiger und immer dynamischer kommende Situationen einzustellen.
Es ist allerdings schwierig, diese vorbereitenden Maßnahmen anzugehen und vorauszudenken, solange nicht klar ist, an welchen Themen es in der Organisation (schon jetzt und mit besonderer Sicht auf das Thema „Agilität“) hakt, wo die Potenziale, Hemmnisse und echten Probleme stecken, wo Kommunikation schiefläuft, wo es an Freiraum zur Verantwortungsübernahme fehlt, wo der Sinn nicht klar ist, wo Beziehungen schlecht sind, wo Führungssysteme zu sehr einengen, wo die Kultur abgrenzt, statt zu verbinden. Wenige Unternehmensreflexionen, die im Rahmen strategischer Planungen durchgeführt werden beziehen diese spezifische Sicht mit ein.
Erkenntnisse aus Agile Design Checks
Vor ein paar Monaten habe ich gemeinsam mit AGILITYinsights eine Studie zu Agilem Management durchgeführt, die dank einer großen Resonanz solide und valide Aussagen zu der Adaption agiler Führung in Unternehmen zulässt. Nimmt man die Ergebnisse der sehr planungs- und steuerungsverliebten Unternehmen aus dieser Befragung und betrachtet sie mittels des „Agilen Diamanten“ im Kontext einer dreiwertigen Agilität (operativ, strategisch und organisational) so treten eindeutige Muster auf.
Die Unternehmen erreichen in allen agil-strategisch relevanten Bereichen nur mittelmäßige Ergebnisse. Das für den Aufbau von Agilität so grundlegenden Element „Kultur“ wird als deutlich unterdurchschnittlich wahrgenommen. Innovation findet hier entsprechend kaum statt.
Ebenso eindrücklich ist das Bild, wenn man sich die Dialogkompetenz in den Unternehmen betrachtet. Offene, aufrichtige Dialoge sind eine Grundvoraussetzung, um auf ein neues Niveau guter, aktiver und agiler Zusammenarbeit aufzusteigen. Wo keine oder wenige Dialoge stattfinden, wo Monologe vorherrschen, da kann sich keine Agilität entwickeln. Im Modell der auf bei der Befragung genutzten Agile Design Checks tauchen Hinweise hierzu in der Leadership Scorecard auf und lassen Hinweise auf die Ausgestaltung dieser zunehmend wichtigen Führungsaufgabe zu.
Gelebte Agilität braucht gute Dialoge zu unterschiedlichsten Themen. Organisationale Agilität schafft Raum, (auch) für diesen Austausch.
Strategische Reflexion der Art, wie das Unternehmen funktioniert
Bei einem weiteren Aspekt sehe ich die Notwendigkeit, strategisches und agiles Denken intensiver miteinander zu verknüpfen und sich dazu valide Aussagen, wie sie zum Beispiel auch im Rahmen der Agile Design Checks entstehen, zunutze zu machen.
Ein Ziel strategischer Planungen ist Raum zu schaffen, in dem (strategische) Weiterentwicklung möglich ist, sei es in Hinblick auf neue Produkte, neue Umsatzquellen, Kompetenzgewinn oder einen steigenden Beitrag zum sozialen oder ökologischen Umwelt. Die Möglichkeiten sind hier so vielfältig wie die Zielsetzung der Unternehmen. Lange Zeit war, mangels sinnvoller Alternativen und damit zunehmend auch einem fehlenden Bewusstsein für die Existenz anderer Wege, das Thema „Managementmodell“ (unbewusst) ausgeklammert. Mit Managementmodell ist dabei gemeint, nach welchen Grundsätzen und Logiken ein Unternehmen geführt wird und funktioniert. Es geht darum zu klären, wie Entscheidungen getroffen werden, wie das bestehende Geschäft weitergeführt und gleichzeitig neues Geschäft aufgebaut wird, wie Ziele zu Ergebnissen passen und wie Leistung entsteht. Durch das Fehlen dieses Elementes haben sich viele Unternehmen die Chance genommen, Innovation den notwendigen, wichtigen, neuen Raum zu geben oder sich den Veränderungen vonMärkten und Umwelt anzupassen. Wer etwa in der Methodologie der Lean Startups einem „Minimum Viable Product“ die Möglichkeit verschaffen will das Licht des Marktes zu entdecken, kann und darf nicht nach dem Projektstart auf einen schnellen Return on Invest schielen oder einen 100%-Top-Quality Ansatz verfolgen.
In vielen Unternehmen wird in diesem Zusammenhang zwar an neuen Geschäftsmodellen gearbeitet, gerne auch mit Methoden wie dem Business Model Canvas. Der Erfolg solcher Maßnahmen hängt aber mindestens ebenso stark vom extrem selten bewusst reflektierten Managementmodell ab. Doch auch hier existiert ein Silberstreif am Horizont. Der im Rahmen des Speaker Contest des Nordic Business Forum der Öffentlichkeit vorgestellte Management Model Canvas, macht hier auf elegante Art das für das alltagsgewohnte Auge unsichtbare sicht- und greifbar. Auch hier kann ich Ihnen und empfehlen diesen Ansatz einfach mal im Rahmen der eigenen Überlegungen auszuprobieren. (Mehr Infos auf www.managementmodeldesign.net)
Gibt es eine Zukunft für die Planung?
Am Ende hängt die Zukunft der etablierten und auch für viele (noch) wichtigen strategischen Planung davon ab, wie sehr sich diese für die Notwendigkeiten der Zukunft öffnen und inwieweit Entwicklung und deren Potenziale mit aufgenommen werden. Hier entscheidet es sich, ob das Vorgehen sich symbiotisch ergänzt, oder durch die beinhaltete Schizophrenie das Unternehmen lähmt.
Noch ist Agilität also nicht der Abgesang der Planungszyklen, sondern birgt im Gegenteil die Chance durch die Aufnahme agiler Einflüsse und die Vorbereitung der Organisation auf das Thema Agilität in allen drei Komponenten den strategischen Planungsprozessen neues Gewicht und neue Bedeutung zu geben. Ohne diese Bereiche allerdings halte ich sie weiterhin für Zeitverschwendung und bestenfalls für sinnbefreite Beschäftigungsmaßnahmen.
Am Ende entscheiden Sie in der Leitung Ihres Unternehmens selbst, wohin Ihr Weg, auch und gerade strategisch, geht.
Wenn Sie die kostenfreie Demo der Agile Design Checks nutzen möchten, um erste Anhaltspunkte zu erhalten, melden Sie sich hier an. Wenn Sie „Ihren“ Agilen Diamanten erhalten wollen schreiben Sie uns dies bitte unter Bemerkungen – wir melden uns dann, um Sie durch das Ergebnis zu führen.
Beginnt beim (alten) Kopf des Fischs. Liebe Top-Manager, startet selbst damit die Parameter neuer Zusammenarbeit zu verstehen und zu leben. Startet mit einem (ggf.) neuen Verständnis für eure Aufgabe und geht dann erst die notwendigen Schritte, gemeinsam mit den übrigen Mitwirkenden in der Organisation, an **). Dreht den Spieß um und nehmt das Heft ganz bewusst selbst in die Hand. Es eröffnet euch die Chance die Organisation zielgerichtet in die Zukunft zu bewegen.
