07.09.17 | Allgemein, Blog, HR, Leadership / Führung, Management, Nachhaltigkeit, Wirksamkeit |
„Gähn…… Ist „Zukunft“ hier schon wieder Thema? Als hätten wir im Jetzt und mit den Altlasten der Vergangenheit nicht schon genug um die Ohren. Warum und vor allem wie soll ich mich dann noch mit der Zukunft beschäftigten?!“
So oder so ähnlich - manchmal direkt, oft indirekt - nehme ich das Feedback aus großen, mittleren und natürlich auch den kleinen Unternehmen wahr, wenn es um „die Zukunft“ geht - vor allem auch um „die Zukunft des Unternehmens“, „des Management“ oder „der Arbeit“.
Ehrlich - mir geht es auch schonmal so - wobei, vielleicht aus anderen Gründen….
Ja, und dann kamen da heute Morgen zwei Podcasts (Nr. 1 & Nr. 2) von McKinsey (ja, den Beratern) in meine Ohren, die ich dann doch kopfnickend zur Kenntnis genommen habe und die mich (wieder mal) dazu bewogen haben etwas dazu zu schreiben - auch m das dann später mit Ihnen zu diskutieren.
Nicht, dass die Inhalte der Podcasts allzu neu waren, aber wenn McKinsey in dieser Form darüber spricht, dann ist das Mainstream, dann ist da vielleicht doch langsam eine wachsende Offenheit die Themen anzugehen.
Die Aufmerksamkeitsfalle
Worum geht?!
Es geht um Trends und die Herausforderung, als Führungskraft den Fokus auf die, und wirklich nur diese Dinge zu lenken, die die (Über)Lebensfähigkeit des Unternehmens verbessern. Eine Herausforderung, die immer schwieriger zu meistern scheint.
Eines der großen Dinge, die in die Kategorie „Bitte ihre Aufmerksamkeit hierher lenken!! JA, hierher!!! Ist wirklich wichtig!“ fallen ist (noch immer) das Thema Globalisierung. Allerdings eine Facette, die bislang tatsächlich wenig vorzukommen scheint.
Bislang stand vor allem die Erschließung neuer Märkte im Fokus der Globalisierung, den weltweiten Austausch von Produkten und Wissen. Es ging um Geld- und Warenströme, um großes und anonymes. Jetzt, nachdem wir lange genug in dem Dorf mit Namen „Erde“ leben, geht es in diesem Riesengroßen um das Klitzekleine. Jetzt sind wir soweit, im globalen das individuelle erkennen, sehen und bedienen zu können. Wir sind soweit Produkte und Dienstleistungen erschaffen zu können, die vom heimischen Schreibtisch oder Produktionsraum, ziel- und punktgenau die spezifischen, individuellen Anforderungen unserer Kunden am anderen Ende der Welt erfüllen.
So schön, spannend, herausfordernd, und anstrengend das ist, es erfordert insbesondere von denjenigen, die Unternehmen in diese Welt führen ein ganz besonderes Verständnis dafür, wie man dieses gigantische Bild, dieses Puzzle mit seinen vielen klitzekleinen Teilen selbst versteht und es verständlich weitertransportiert.
Mit den Veränderungen sich analog wie digital weiter entwickelnder Geschäftsmodelle, mit dem Bewusstsein für den globalen Trend zur Individualisierung, mit diesem Verständnis braucht es auch ein neues Verständnis dafür, wie die Menschen in der Organisation, die all das leisten (können) soll, eingebunden und zur Mitgestaltung animiert werden können. Niemand - tatsächlich niemand - ist heute noch allein dazu in der Lage, die unterschiedlichen Perspektiven von Kunden, Geschäftspartnern, Mitarbeitern und allen anderen relevanten Stakeholdern umfassend genug in seine Überlegungen einzubeziehen um damit lokal, regional, oder global umfassend Erfolg zu haben.
Zukunft gestalten
Um das systemische Gesamtbild des Geschäfts(teil)bereichs der Welt zu begreifen, in dem ein Unternehmen unterwegs ist - oder unterwegs sein möchte, oder unterwegs sein muss, um seine langfristige Überlebensfähigkeit zu sichern - braucht es soviel Kommunikation wie möglich, mit so viel und zugleich so wenig Fokus wie nötig. Es geht darum, die gemeinsame Zielsetzung so in valide Strategien zu übersetzen, dass das vorhandene Wissen tatsächlich genutzt werden kann. Es geht darum diese Strategien so in Umsetzungsszenarien zu übertragen, dass möglichst vielen der Beteiligten sowohl klar ist worum es geht, als auch wie man die Zukunft gestalten kann und will, ohne, dass sich die Umsetzung an unsinnigen Regeln und Rahmenbedingungen aufreibt. Es geht darum soviel konstruktive Strategieumsetzung wie möglich vorzubereiten und die Dinge die Sinn geben in den Fokus zu rücken, aber zugleich eben auch ALLES, was keinen Sinn ergibt oder zu sehr ablenkt wegzulassen und zu entsorgen.
Es geht dabei nicht darum Pläne zu schmieden, zu verabschieden, die Mitarbeiter dann ins Boot zu holen und Allianzen zu bilden.
Es geht darum Dialoge zu initiieren und zu moderieren. Dialoge zur Vision, zu deren Übersetzung in eine Strategie, zur Kultur der Zusammenarbeit und der Implementierung all dieser Überlegungen in den Arbeitsalltag.
Nichts Neues werden viele jetzt sagen. What’s the point?
Wenn früher am kleinen Tisch der Geschäftsführung beraten und entscheiden wurde, so umfasst dieser Tisch heute mindestens das Unternehmen, wenn nicht noch zusätzlich Kunden und andere direkt Betroffene. Wenn früher die Energie und manchmal der Druck von oben reichten, um die Beschlüsse durchzudrücken, so geht es heute, in dieser gewünscht agilen Welt darum, die Energie auszuhalten die entsteht, wenn viele am Dialog teilnehmen, teilgeben und teilhaben.
War früher noch Zeit, dass sich die Geschäftsführung um das Alltagsgeschäft kümmerte, so geht es heute und in Zukunft, darum die Kräfte und Potenziale zu aktivieren und zu orchestrieren, Austausch und Kommunikation zu gestalten, Notwendigkeiten zu verstehen, einfach der Energie Raum zu öffnen und - wenn dies denn nötig ist, weil kein anderer den Mut aufbringt - wegweisende Entscheidungen herbeizuführen (und manchmal auch immer noch zu treffen).
Der Punkt ist, dass Management sich in der Zukunft über die Auswirkungen dieser umfassenden Dialoge auf Kultur, auf Struktur und Führung klar sein muss!
Sich um die Zukunft zu kümmern heißt immer weniger sich nur mit Geschäftsmodellen und Reports zu befassen! Es heißt immer mehr das Management Design zu betrachten, aktiv daran zu arbeiten und damit dieses, und vor allem auch sich selbst, immer weiter zu entwickeln.
Der Fixpunkt: Langfristige, nachhaltige Wirkung
In dieser sich stetig weiterbewegenden Welt existieren immer weniger Fixpunkte. Nicht mal mehr der „Profit“ hat den Stellenwert, den er vor ein paar Jahren noch hatte. (Zumindest) an den Börsen sind nicht mehr die Unternehmen unglaublich hoch bewertet, die gute Gewinne abwerfen sondern die, die Wachstumspotenziale besitzen. Wachstumspotenziale, die sich daraus ableiten, welchen Mehr-Wert die Unternehmen erzeugen (könnten). Mehrwert im herkömmlichen Sinne, aber auch mehr an Wert, der zunächst nur wahrnehm- und fühlbar ist und der sich erst später - vielleicht - in barer Münze widerspiegelt. Mehrwert, der immer mehr auch sie Aspekte „sozial“ und „ökologisch“ mit einbezieht und der auf der Wirkung der Unternehmen bei ihren Kunden und Nutzern beruht. Mehrwert durch eine möglichst langfristige nachhaltige Wirkung.
Die Aufgabe von Führung ist die Wiederaufnahme von Führung
Voraussetzung, um sich Denkraum in diesen (neuen) Kategorien zu erschaffen ist, sich als Führungskraft zum einen von den Dingen zu befreien, die ablenken und sich zum anderen ein Umfeld zu schaffen, das für die notwendigen Impulse sorgt. Den Rahmen bildet ein nachhaltiges Management Design, dass den Raum für Impulsgeber, für Menschen und Informationen schafft. Raum, der hilft die Beweggründe der Menschen (Kunden wie Mitarbeiter und ebenso die anderen Stakeholder) zu verstehen. Raum der erlaubt, das „warum“, das „wofür“, das „was“ und das „wie“ zu begreifen. Der erlaubt nachzuvollziehen, was andere denken und fühlen, was sie zu ihren Entscheidungen führt und wie sie sich ihre Zukunft erträumen. Raum, der die Frage beantwortbar macht, was die Menschen im und um das Unternehmen brauchen, um (sich) diese Träume zu erfüllen.
Die großen, neuen, erfolgreichen, hoch bewerteten Unternehmen diese Welt tun genau das. Sie erfüllen Träume. Träume von weltweiter, allgegenwärtiger Kommunikation, vom Zugang zu Wissen, Waren, Transportraum, (Urlaubs-)lebensraum. Sie gestalten und orchestrieren Dialoge in und über die Netzwerke, die sie geschaffen haben. Und sie lernen so immer mehr über die Träume und die Zukunft, die sie für Ihre Kunden gestalten sollten. Im Riesengroßen, wie im Klitzekleinen.
Um als Organisation dabei mithalten und vielleicht auch aufholen zu können, braucht es ein Management Design, Prozesse und Strukturen, die ein gemeinsames Verständnis für die unglaublichen Möglichkeiten gemeinsamen Handelns und Denkens möglich und skalierbar machen. Diese Art Management ist geprägt von klaren, weit gefassten Rahmenbedingungen, von Freiräumen und von Kommunikation. Es beinhaltet eine Betriebslogik, die zum Mitmachen animiert, die Entscheidungs- und Verantwortungsräume aufzeigt, in denen Mitarbeiter wachsen können. Es ist geprägt von Menschen die Dialoge in Gang bringen, die andere einladen gleichberechtigt zu partizipieren, zu lernen und sich entwickeln zu können. Es floriert durch diejenigen, die die Position und Reputation besitzen Fokuspunkte zu setzen und Hintergründe offenzulegen, so dass jedem ermöglicht wird, einen wertbringenden Beitrag zu leisten.
Es sind die heutigen Führungskräfte, die Top-Manager, Geschäftsführer, Bereichs- Abteilungs- und Teamleiter, die ein solchen Management Design entstehen lassen und skalierbar machen können. Sie sind es, die die Zukunft der Unternehmen so maßgeblich wie niemand sonst gestalten.
Sie sind es, die die Zukunft von Management riesengroß oder klitzeklein machen.
31.08.17 | Allgemein, Blog, Leadership / Führung, Management, Wirksamkeit, Zusammenarbeit |
Viel ist im Umbruch heute. Die Struktur, die Gestaltung, die Veränderung von Arbeit und Begriffe wie "Agilität" oder "Digitalisierung" gehören zum Alltag von CxOs, HR, Strategen, Beratern und allen, die sich für ihre Arbeit und für die Arbeit der nächsten Jahre in "ihrem" Unternehmen interessieren.
Die Frage nach dem "Warum" und "Wofür" der Veränderungen scheinen klar. VUCA und die Entwicklung immer neuer Technologien sind beständige Treiber des Wandels.
Doch an der Frage des "Wie", des richtigen, besten, geeignesten Konzeptes, des klügsten Ansatzes, an dieser Frage beginnen sich die Geister zu scheiden - wobei klar ist, dass jeder Wandel, jede Veränderung nach organisationsindividuellen Mustern und auf eine einzigartige Weise erfolgt - ja, erfolgen muss.
Dennoch wage ich mich an der Versuch einer Annäherung an die Quadratur dieses Kreises.
Die Frage die mich immer wieder - im ganz konkreten Bezug auf die Organisationen meiner Kunden, aber auch auf einer übergreifenden, systemischen Ebene - beschäftigt ist, wie „bessere“, d.h. besser funktionierende Zusammenarbeit gestaltet werden kann. Zusammenarbeit die gegenüber dem Status Quo Vorteile in allen wesentlichen Bereichen birgt, etwa der Wirtschaftlichkeit, der Qualität, der Zufriedenheit von Kunden und Mitarbeitern und der Entlastung der Führung.
Klar ist: Die Arbeit in sich verändernden Arbeitsumgebungen erfordert ein steigendes Maß an Anpassungsfähigkeit, -bereitschaft und -befähigung bezüglich der Struktur der Organisation selbst und der darin aktiven.
Oft fehlt ein Denkrahmen, der es ermöglicht diese "neue" Arbeit strukturiert zu betrachten, sie bewusst zu reflektieren und so einer konkreten Ausgestaltung näher zu kommen.
Um die Diskussion eines solchen Rahmens anzustoßen und erste Impulse für einen zielgerichteten Dialog zu geben, habe ich acht Paradigmen zeitgemäßer Zusammenarbeit formuliert.
Sie sind eingeladen diese auf sich wirken zu lassen, sie auseinanderzunehmen, und neu zusammenzufügen, sie zu kopieren oder zu verwerfen und sich auf diesem Weg ihren eigenen Parameter, ihren eigenen Grundsätzen und Rahmenbedingungen einer neuen Betriebslogik zu nähern. Ziel ist Organisationen von 1 bis 10.000.000.000 Mitgliedern den Raum zu eröffnen, in dem die Definition und Organisation einer besserer Zusammenarbeit gemeistert werden kann.
Bei zeitgemäßer Zusammenarbeit geht es um:
- sinn-Voll ge- und erachtete Lebenszeit!
Ziel von Arbeit könnte und sollte sein, Lebenszeit mit etwas zu verbringen, das den Lebensunterhalt sichert und für den einzelnen selbst oder, auf einer Art die man gerne unterstützt, für andere voll Sinn ist. Vielleicht wird Arbeit in Zukunft auch den Anspruch der Sicherung des Lebensunterhalts verlieren, aber das ist, wie ich annehme, noch ein längerer Weg.
- eine Zusammenarbeitskultur des echten, wertschätzenden Vertrauens
Je stärker die gemeinsame Wertebasis ist, auf der Zusammenarbeit aufsetzt, desto leichter fällt es Arbeit in einem von allen unterstützen Prozess gemeinsam zu gestalten. Dies schließt ein, dass Kultur in einem kontinuierlichen Dialog aktiv beobachtet und gefordert wird. Querdenker, Kritiküber (Kritik anzumerken will und sollte geübt werden) sind wertvolle Kulturentwickler. Das gemeinsame Verständnis für die gemeinsame Wertschöpfung, die individuelle Wertschätzung und den persönlichen Wertbeitrag sind Schlüsselkomponenten einer vertrauensaufbauenden, vertrauensvollen und vertrauensgebenden Kultur.
- Raum für Kompetenz und Weiterentwicklung
Organisationen, die an der Weiterentwicklung ihres Umfeldes teilhaben möchten, brauchen Menschen, die Raum haben sich mit ihren Kompetenzen voll einzubringen und diese auf dem Weg der gemeinsamen Entwicklung individuell weiter zu entfalten. Dies gelingt um so besser, je stärker sie Unterstützung finden, je mehr tragbare Verantwortung und Entscheidungsraum sie bekommen und je aktiver Sie ihre Entwicklung (mit)teilen können.
- die aktive Ausgestaltung optimal unterstützender Systeme
Organisationen, und die Menschen darin, brauchen ein gutes Verständnis der Systeme in denen sie agieren. Dies umfasst unter anderem die Geschäftsmodelle, die Stakeholderstrukturen, Geschäftsprozess- und Managementsysteme. Je klarer diese verstanden sind und je besser sie die Menschen und deren Kultur unterstützen, desto besser fallen die gemeinsam erzielten Resultate aus.
- das bewusste Gestalten des "was" und "wie" von Arbeit
Wir teilen Arbeit in Aufgaben auf und fassen Verantwortungs- und Entscheidungsbereiche in Rollen zusammen. Die Klarheit dieser beiden Elemente befähigt das System aus Menschen, (Unterstützungs-)Systemen und Prozessen die vorhandenen Kompetenzen und Fähigkeiten optimal zu nutzen. Je mehr Wahlfreiheit Menschen besitzen, desto leichter fällt es das Organisationsgesamtsystem so aufzubauen, dass es den Ansprüchen und Anforderungen am besten entspricht.
- die Förderung interner und externer Vernetzung
Wer gut vernetzt ist hat mehr Möglichkeiten - ob als Individuum oder als Organisation. Gute, lebendige Netzwerke erlauben schnell zu agieren, gemeinsam zu lernen und sich anzupassen.
- Einladungen zum Dialog und zur Reflexion
Die weiter zunehmende Entwicklungsgeschwindigkeit erfordert sich schneller, gezielter und bewusster auszutauschen. Beispiel zu geben, die eigene Arbeitsweise transparent zu machen und Dialoge zu initiieren ist Grundlage eines kontinuierlichen Verbesserungsprozesses. Regelmäßig bewusst Raum und Zeit in die Reflexion der inneren und äußeren Wahrnehmungen zu investieren erlaubt es, sich zukunftsgerichtet weiter zu entwickeln.
- alle drei Komponenten starker Nachhaltigkeit
Starke Nachhaltigkeit beinhaltet gleichberechtigt die Bereiche "Soziales", "Ökologie" und "Ökonomie". Sie bildet das Fundament für die Außenwahrnehmung der Wirkung der Organisation als Ganzes und ist damit ein bedeutender Indikator für die Qualität der Zusammenarbeit.
Diese acht zentralen Paradigmen können die Grundlage für eine zeitgemäße Betriebslogik und Zusammenarbeit bilden. Sie helfen Organisationen einen Fokus auf ihre Wirkung auf sich selbst, ihr Arbeitsumfeld, ihre Stakeholder, die Gesellschaft und ihre UmWelt zu richten.
Sie unterstützen die Organisation darin, die Art der Zusammenarbeit in Bezug auf ihre Entwicklungsfähigkeit, ihr Erfolgspotenzial, ihre Innovationsbereitschaft, ihre dynamischen Fähigkeiten, ihren Umgang mit Komplexitäten, ihre Handlungsfähigkeit und ihre Klarheit in Bezug auf die Ausrichtung auf die Zukunft zu verbessern.
Sie sind in jedem Fall ein guter Ausgangspunkt für einen spannenden Dialog zur Gestaltung der Zusammenarbeit in der eigenen Organisation.
Grafik: ©2017 ZUKUNTheute
10.07.15 | Allgemein, Blog, HR, Management, Organisationsgestaltung |
HR und Digitalisierung - es fragen sich wohl gerade viele, wie „human“ (in der deutschen Aussprache) und „digital“ jetzt und in Zukunft zusammenpassen. Nicht nur - das zeigt die Blogparade vom HRM - im Bereich HR, sondern insbesondere auch beim Thema „Neue Arten der ZusammenArbeit“ (oder weniger sperrig NAZA bzw. new work). HR steckt aus meiner Sicht (mindestens) in einer dreifachen Zwickmühle. Weiterlesen...
29.08.14 | Allgemein, Blog, Leadership / Führung, Management, Organisationsgestaltung, Zusammenarbeit |
Sind Sie auch so ein Vater? Aber Sie kennen doch sicher einen, oder? Wir meinen einen dieser Väter, die ihre Kinder zu selten sehen, weil der Job so viel von ihnen verlangt und die deshalb eigentlich immer ein schlechtes Gewissen haben. Oder kennen Sie eher die Väter, die von zuhause oder – neudeutsch – „remote“ arbeiten und mit ganz anderen Herausforderungen klar kommen müssen? Wir haben uns gefragt, was sich diese Väter wohl zu sagen haben und sie, angelehnt an den Briefaustausch zwischen einer berufstätigen Mutter und einer nicht-berufstätigen Mutter, Briefe schreiben lassen.
Lieber Office Vater,
ich weiss, viele denken, der werktäglichen Gang ins Büro sei eine Flucht vor der Familie und den Kindern. Weiterlesen...
28.08.14 | Allgemein, Blog, Leadership / Führung, Management, Organisationsgestaltung, Zusammenarbeit |
Man kann tatsächlich erfolgreiches Geschäft auch auf der Basis von Vertrauen aufbauen. Ganz ehrlich! Vertrauen Sie mir!!
Ein kurzer Impuls am morgen – zu Beginn einer neuen Arbeitswoche – verbunden mit der Frage: Misstrauen…. ist das gut für die Beziehung?
Natürlich kennen wir alle die Antwort: Es ist ein klares Nein. Wir wissen das aufgrund unserer privaten Beziehungen, und wir sehen es gerade ganz klar im Ergebnis der NSA-BND Affäre…. Solche “Affären” – solche sichtbaren Auswüchse von massivem Misstrauen - sind halt auch im internationalen Kontext schlecht.
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