11.08.21 | Blog, Management |
>>> Reflexionsimpuls <<<
Wandel funktioniert nicht nach Rezept und nicht nach Plan. Es ist aufwändig, die Welt zu verändern, es kostet Zeit, Geld und Mühen. Drei Ressourcen, die wir teils nicht einbringen wollen oder bei denen es schlichtweg nicht in unserer Macht liegt sie zur Verfügung zu haben. Und dennoch ist es JETZT Zeit die großen Dinge zu anzugehen und zu verändern. Allem voran die Pandemie und die um sich greifende Klimakatastrophe.
Das ich Unternehmen, vom Soloselbstständigen bis zu den weltweiten Konzernen auch bei diesen beiden Themen immer besonders im Blick habe, ist kein Geheimnis. Wir, mit unseren Angeboten und dem Einfluss auf Kunden und Mitarbeiter, können und müssen hier vieles tun, was wir bislang außerhalb unserer Einflusssphäre wahrgenommen haben. Doch wir, die Impulsgeber und Führungsmenschen in solchen Unternehmen, haben und hatten schon immer einen wichtigen Hebel in der Hand. Einen Hebel, den wir jetzt gezielter denn je einsetzen können. Was und wie, dafür bitte ich euch einen Moment Zeit zu nehmen.
Spätestens seit Agilität - trotz und wegen seiner Substanz - zur Mode geworden ist, ist „Mindset“ ein Thema. Häufig hört man „Das Mindset der Mitarbeiter muss sich ändern“, manchmal “Das Mindset der Chefs ist noch nicht reif für Agilität“.
Ja, klar kann es sein, dass die Haltung, die Sichtweisen, die Erfahrungen der Mitwirkenden es nicht leicht machen oder gar zulassen, dass neue Arbeitsweisen angenommen und gelernt werden können und wollen. Klar entsteht Widerstand - immer! Klar stehen persönliche Ziele dem gemeinsamen im Weg, klar hat jede und jeder persönliche Werte und Normen. Und klar, man kann daran arbeiten, das alles zu verändern. Man kann coachen, Workshops und Seminare machen, Erfahrungen vermitteln, Ideen ausprobieren, trainieren. Und wenn sich jede und jeder voll einbringt, dann kann ein ‚Mindsetshift‘ funktionieren. Der Nachteil: Das Ganze hat nur minimale Reichweite. Man muss mit jedem und jeder einzelnen arbeiten. Man muss hoffen, dass etwas durchdringt und es ist und bleibt wirklich viel, viel, viel Arbeit am und mit den Menschen. Aber, klar, die Zeit und das Geld und die Mühen sind es Wert. Schließlich gibt es keine Alternative….
Was machst Du eigentlich, wenn Du zum Sport gehst, oder in die Oper? Gleiche Klamotten, gleiches Auftreten, gleiches Denken, gleiches „Mindset“? Ich wette, Du verhältst Dich in unterschiedlichen Settings auch unterschiedlich. Du denkst sogar unterschiedlich, weil Du ganz unterschiedliche Impulse und Eindrücke bekommst. Gleichzeitig ist es für uns die natürlichste Sache der Welt uns anzupassen, zumindest wenn wir das wollen und wissen, oder zumindest ahnen, welches Verhalten von uns erwartet wird. Genau das machen wir ja auch jeden Tag, wenn wir zur Arbeit gehen.
Bei einem Mindset-change im Job geht es also glücklicherweise „nur“ um das Mindset, dass wir während der Arbeit haben (sollen). Was wir uns klarmachen sollten: Die geforderte ‚Entwicklung‘ ist immer eine Antwort auf die Veränderungen, die das Unternehmen erlebt und die es - und das ist der Punkt - noch nicht im unternehmenseigenen Verhaltenskodex verankert hat. Durch den Mindset-change wird versucht das Verhalten jedes einzelnen zu verändern, um insgesamt zu neuen Werten, Normen, Perspektiven zu kommen und so den Rahmen, in dem alle agieren sollen, zu verändern.
Ob das so sinnvoll ist? Ich habe da meine Zweifel!
Was wir uns auch klarmachen sollten: DAS „Mindset“ der Mitarbeitenden gibt es gar nicht. Es gibt, wie gesagt, nur viele, viele individuelle und zudem situationsabhängige Verhaltens- und Denkweisen. Die Frage ist, welche Wege es gibt, um zu etwas zu kommen, das dann, später als Mindset der Organisation, als Selbstverständnis, Wertekodex, Denk- und Verhaltensrahmen, als Kultur wahrgenommen wird? Denn das hätte eine große Reichweite, die nicht nur die Mitarbeitenden umfasst, sondern sich über die Grenzen des Unternehmens hinaus fortsetzt und von Kunden und dem ganzen Umfeld wahrgenommen wird. Es ist, als baue man an der Stelle der alten Oper das neue Stadion (oder umgekehrt) statt jedem Opernbesucher Sportklamotten in die Hand zu drücken. Womit auch klar ist: Wer weiter in die Oper gehen will, den wird weder das neue Stadion, noch würden ihn oder sie die neuen Klamotten überzeugen.
Gerade die Unternehmen, die in stabilen Umfeldern groß und profitabel geworden sind, denen ist es oftmals gelungen ist, durch Normen und Strukturen die Effizienz zu optimieren, sollten sich diesen Unterschied klarmachen und ihn bedenken. Solange sie nach Plan arbeiten können, funktionieren sie tadellos. Kommen jedoch Veränderungen, Ausnahmen, sind Abweichungen vom Plan notwendig, dann wird es schwierig, dann müss(t)en Verhalten und Denken anderen Wegen folgen können. Dann müssten, um in der Analogie zu bleiben, doch Operngläser oder Handtücher verteilt werden. Das wäre ein leichtes, wenn es denn möglich wäre das eine oder andere zu tun, wenn es allgemein zugelassen wäre. Doch meist braucht das Genehmigungen, Entscheidungen, Anträge und plötzlich ist es zu spät.
Dabei gilt eine banale Tatsache: Die Menschen in der Organisation könn(t)en damit umgehen - immer!
Wichtig ist: Als Organisation komplexitätsklug zu sein, d.h. die Ausnahmen rechtzeitig zu erkennen und anders als der alten Norm entsprechend mit ihnen umzugehen, erfordert ein entsprechendes, angepasstes, organisationales Rahmenwerk. Ein Rahmenwerk, das den Beteíligten den Raum gibt frei(er) zu agieren und das ausreichend Beispiele und Referenzen beinhaltet, an denen man sich orientieren kann.
Mit komplexen, dynamischen Systemen umgehen, komplexe Herausforderungen und Aufgabenstellungen meistern zu können erfordert kein angepasstes Mindset einiger Mitarbeiter, es erfordert ein anderes Mindset der Organisation! Es erfordert, tief in der Basis aller Regeln, Normen und Werte andere Ansätze und Konzepte. Wobei der Punkt ist: Diese Ansätze und Konzepte zu entwickeln und zu verankern erfordert meistens deutlich weniger Geld, Zeit und Mühe, als in dies mit jedem Mitarbeiter im Einzelcoaching, -training, Workshop und Seminar zu erarbeiten.
UND: Jedes Unternehmen kann es schaffen und die Voraussetzungen dafür aufbauen in Zukunft komplexitätsklug agieren zu können und immer wieder adäquat und schnell auf seine spezifischen „Ausnahmen“ zu reagieren. Voraussetzung dafür ist, dass die Mitwirkenden ihre Fähigkeit zum Umgang mit Komplexität einbringen können und vor allem dürfen.
Allerdings: Es gibt kein Rezept, keine Vorlage und keine best Practice, denn jedes Unternehmen ist in sich ein komplexes und offenes dynamisches und komplexes System. Aber, es gibt Zutaten und Hinweise, aus denen sich strategische Zielrichtungen und Maßnahmen ableiten lassen.
Was also sollte drin sein, in so einem Rahmenwerk, dass dazu in der Lage ist die Organisation komplexitätsklug zu machen und dabei dem Mitwirkenden den notwendigen Raum zu geben? Der erste Schritt sind bewusste, ehrliche Antworten auf die Fragen:
- Was ist das Ziel? Worum geht es ganz konkret? Was würden wir tun, wenn wir keine Minute Zeit und keinen Cent erübrigen könnten und wir voll engagiert an die Sache herangehen würden? Was wollen wir unbedingt (im Markt) bewirken?
- Wie machen wir Teams - jedes einzelne für sich betrachtet - klug, effektiv und effizient? Welche Normen und Regeln braucht das Team? Wie groß sollte es sein? Welche Kompetenzen, welches Wissen und welcher Zugang zu Informationen sollte vorhanden und möglich sein?
- Wie schaffen wir Strukturen, in denen sich Teams, Abteilungen und Bereiche modular ergänzen, sich gegenseitig unterstützen können und ggf. ‚ungestraft‘ Redundanzen entstehen?
- Wie gelingt es, dass Kompetenz und Wissen führt - statt Hierarchie oder Demokratie? Was ist an Werten und Normen wichtig, damit kompetenzbasierte Führung funktioniert? Wie kommt man zu klugen, zielgerichteten Entscheidungen? Wie kann die notwendige Vertrauensfülle geschaffen werden? Wie verhalten sich Fehler und Lernen zu Vertrauen und Respekt?
- Wie gelangt Wissen dahin, wo es benötigt wird und angewendet werden kann?
- Und eine der wichtigsten Fragen: Wie kann bestehender Wertschöpfung verhindernder Arbeitsballast identifiziert und neuer vermieden werden?
Auf der Konzeptebene fallen die Antworten leicht, im speziellen, organisationsindividuellen Kontext, kostet es etwas mehr Aufwand die Antworten auszugestalten.
Auf der Konzeptebene würde ich wie folgt antworten:
- Es geht darum konkrete Kundenprobleme zu lösen. Nur das interessiert! D.h. nicht, dass Mitarbeiter nicht im Fokus stehen sollten, Menschenzentrierte Führung ist essenziell, aber der Kunde ist mit seinen Umsätzen der Hauptinvestor in das Unternehmen.
- Es sind kleine, frei agierende, crossfunktionale Teams von Menschen, die sich gerne ergänzen, einander zuhören und respektvoll miteinander umgehen. Eine Ebene höher sind es Teams von Teams, die frei agieren, sich crossfunktional austauschen, sich gerne ergänzen, einander zuhören und respektvoll miteinander umgehen. Eine weitere Ebene höher sind es Bereiche, die frei agieren, … Du weißt, was da noch kommt.
- Wenn 2. gelingt, ist 3. schon fast geschafft. Dann kann das Unternehmen als Netzwerk komplexitätskluger Teams funktionieren, die mit jedem Grad an Komplexität und Dynamik umgehen können - und, ja auch mit vollkommener Stabilität.
- Es geht um gegenseitigen Respekt und Vertrauen und damit die Elimination von Respektlosigkeiten, der Aufbau von Vertrauenswürdigkeit und Vertrauensfülle. Wenn Respekt und Vertrauen - in die eigenen Fähigkeiten wie auch in die der anderen - die Entscheidungsprozesse leiten, dann ist viel gewonnen!
- Umfassende, verständliche und transparente Kommunikation, keine Gerüchte, keine Halbwahrheiten, kein „das sollten wir niemandem sagen“. Wer sich einmal hintergangen oder uninformiert gefühlt hat, wird sich mit Respekt und Vertrauen schwertun. Und, ja, klar gibt es Bereiche, da kann und darf nicht jeder alles wissen. Wenn aber klar ist, welche Bereiche das sind und WARUM das Wissen hier nicht geteilt werden kann, dann ist auch hier viel gewonnen.
- Das ist einfach und mühevoll. ‚Einfach‘ ist damit zu beginnen den Prozess, an dem man gerade arbeitet anzuschauen und zu überlegen, unter welchen Annahmen und Zielsetzungen er eingeführt wurde. Wem nützt er? Warum existiert er? Wer hat ihn geschaffen? Wer muss Zeit, Geld, Mühe oder andere Ressourcen investieren? Was würde sich ändern, wenn es den Prozess so nicht gäbe? Wie könnte eine ebenso wirksame (im Sinne der Wertschöpfung) Alternative aussehen? Wer traut sich die Alternative(n) auszuprobieren und die Erfahrung zu berichten?
‚Mühevoll‘ ist es, das mit allen Prozessen zu tun (und hilfreich ist es natürlich die Prozesse bzgl. Ihrer Häufigkeit und Tragweite zu priorisieren).
Und eine siebte Antwort auf eine nicht gestellte Frage: Sich so aufzustellen hilft, um mit den aktuellen und künftig exponentiell wachsenden Herausforderungen, wie Nachhaltigkeit, besser begegnen. Und, soviel ist sicher: Dieses Thema spült in jedes bislang noch so stabile Unternehmen eine Menge an zusätzlicher Komplexität!
„Ihr könnt eure Mitarbeiter nicht mit neuen Mindsets impfen! Hört auf die Mitarbeitenden verbiegen zu wollen, wenn das Mindset der Organisation schief, verzogen und das Problem ist. Es sind nicht die Menschen, die ihr ändern müsst, es ist der Rahmen in dem sie miteinander arbeiten, den es zu verändern gilt!“
Ob sich ein Unternehmen überhaupt mit diesen Fragestellen beschäftigen sollte, ob die Top-Führungskräfte ihre Zeit und Kompetenzen hier einbringen sollten, hängt davon ab, wie und wo das Unternehmen dasteht und wohin es sich entwickeln will.
Wie stabil oder dynamisch ist das Umfeld, der Markt, der Wettbewerb? Gilt es auf besondere Ereignisse oder neue Herausforderungen und Probleme zu reagieren? Erfordern diese Reaktionen neues Wissen, neue Erkenntnisse, neue Impulse?
Wie klar ist der Fokus jedes einzelnen auf die Kernziele des Unternehmens, (und) die Wertschöpfung? Wie ist die Informationslage? Wohin entwickeln sich Trends und welche sind relevant?
Mustererkennung ist hier wichtig! Muster im Umfeld, wie auch Muster, die sich in den Strukturen und der Handlungsweise des Unternehmens widerspiegeln. Sie erlauben es abzuleiten, welche Wirksamkeit und welche Kosten einzelne Maßnahmen mit sich bringen. Sie erlauben zu identifizieren welche Grundlagen, Basisannahmen, Regeln und Rahmenbedingungen man ändern kann, sollte und muss. Sie erlauben auch zu erkennen, wieso viele Reports, Boni und KPI nicht mehr in die Zeit passen. Sie gestatten Abhängigkeiten in Beziehungen, Rollen und Strukturen aufzudecken, die vor allem Kosten aber kaum Nutzen erzeugen und sie rücken Schattenorganisationen ins rechte Licht (denn oft sind sie ein Spotlight wert, denn sie retten mehr Organisationen, als man glaubt).
Quintessenz
Wir sollten Mindsets aufbauen, die uns helfen, die Krisen und Katastrophen zu überstehen, neue Möglichkeiten zu eröffnen und den Denkrahmen stetig zu erweitern. Nur müssen wir dieses Mindset Tief im Fundament der Organisation verankern, nicht „nur“ in den Mitarbeitenden.
Wir brauchen Mut Neues auszuprobieren und Gelassenheit Fehler zu machen. Wir müssen alte Zöpfe abschneiden und Systemwechsel ermöglichen.
Das alte hat uns an die Schwelle zu dieser neuen Zeit geführt. Jetzt ist Zeit den nächsten Schritt in diese Zeit zu meistern, um mit den neuen Herausforderungen und weiter wachsenden Komplexitäten umzugehen. Ich weiß, dass die Masse aller Unternehmen das kann und will. Ich weiß auch, dass viele sich noch schwertun, weil Ihnen in der Vielfalt der Möglichkeiten die Orientierung fehlt. Aber: Ihr habt in euch, was euch ausmacht! Findet Wege dem Raum zu geben, werdet los, was euch hindert, werft über Bord, was ihr nicht mehr braucht und lasst euch helfen, wo ihr Unsicherheit verspürt. Die beste Zeit die Zukunft zu gestalten war in der Vergangenheit, aber es ist dennoch besser heute zu starten, als morgen! Bei all dem hilft kein impfen, es braucht nur die Erkenntnis und die Überzeugung, dass die Zukunft noch immer positiv gestaltbar ist. Startet! Jetzt!
29.07.21 | Blog, Management |
Ich wollte diesen Beitrag mit einem dramatischen Statement starten und beschreiben, wie sich der Druck auf Unternehmenslenker und Führungskräfte immer mehr erhöht, weil sie immer mehr Anforderungen, Erwartungen, Vorgaben erfüllen müssen, wie immer mehr neue Fokuspunkte sich zu den alten, wie Kundenzentrierung, dem ‚war for talents‘, Wachstum, Umsatz, Gewinn, Kostensenkung, Corporate Social Responsibility, Bürokratieabbau, Corona, Home Office, Hybridem Arbeiten, New work, next normal hinzugesellen.
Aber, wenn man mal genauer hinschaut, ist für so einen langsamen dramatischen Aufbau eigentlich keine Zeit mehr.
Wir stehen vor einem, aus meiner Sicht absolut notwendigen, und signifikanten und unvermeidlichen Entwicklungsschritt für „das Management“. Nachdem wir in den letzten zig-Jahren kaum echte Fortschritte bei Themen wie Kundenzentrierung gemacht haben (überlegt bitte selbst, wie lange ihr das Thema schon selbst versucht vollständig umzusetzen, oder wie lange ich davon lest und hört), nachdem in den vergangenen (auch fast zig-)Jahren mit transformationaler Führung, ‚new work‘ und dem ‚war for talents‘ die Idee einer Menschenzentrierung im Management und der Führung Einzug gehalten hat, stehen wir jetzt an der Schwelle einer Entwicklung, in der umweltfreundlich und klimaneutral als Attribute nicht mehr ausreichen, auch wenn (oder gerade auch weil) viele Unternehmen da noch nicht sind.
Und auch wenn das Thema Ökologie aus ökonomischer Unternehmenssicht vor allem ein Kostentreiber ist: aus der gesamtgesellschaftlichen und gesamtmenschheitlichen Verpflichtung, heraus, die jeder von uns trägt, ist jeder Tag, der vergeht in dem wir es nicht sehr ernsthaft und konsequent angehen, ein Tag, der unsere Nachkommen, mit 99,9999% prozentiger Wahrscheinlichkeit, teu(r)er zu stehen kommen wird. Kurz: Wir sind eh schon zu spät und warten ist keine Option mehr.
Wer’s nicht glaubt, der/die kann ja, jetzt schonmal seinen Herbsturlaub hier nebenan im Ahrtal buchen, es sollte aber wohl der Herbsturlaub 2022 oder 2023 sein, der vorher wird da nicht viel Erholung in wiederhergestellter, schöner Natur möglich sein. Oder er/sie kann versuchen für den Rest des Jahres mit den noch verfügbaren, nachwachsenden Ressourcen dieses Jahres auszukommen. Allerdings ist heute, weltweit gesehen, earth overshoot day und die Ressourcen für dieses Jahr sind alle schon verbraucht. (Allein auf Deutschland bezogen war das bereits der 5. Mai, für die Schweiz der 11. Mai, und für die Vereinigten Staaten der 14. März.)
Kurz: Wir müssen loslegen und ich habe die Hoffnung verloren, dass wir auf die Politik warten können, um sinnvolle Vorgaben oder auch nur Hinweise zu erhalten.
Die Frage ist: Wie können wir dies tun, ohne uns damit gleichzeitig vollkommen zu überfordern - denn damit ist auch niemandem geholfen?
Gestern schreib ich als Kommentar auf einen Linkedin-Post von Christina Bösenberg u.a.: „Um die weitere Klimakatastrophe abzumildern, muss jeder für sich, aber insbesondere wir alle gemeinsam etwas tun. Für mich liegt der Schlüssel bei „uns“, dh. bei allen Unternehmer:inne:n, Unternehmenden und Vorständen, GFs etc. Wenn es möglichst schnell gelingt ,Angebote und Arbeitsstrukturen zu schaffen, bei denen Kund:in:en und Mitarbeitende gar nicht anders können als ökologisch „richtig“ zu handeln, haben wir einen Riesenschritt getan!
Natürlich muss zugleich aus Unternehmenssicht ökonomisch und sozial „richtiges“ Handeln mit in den Waagschale, aber das ist nicht nur möglich, sondern halt absolut notwendig.“
Was ich in dem Kommentar schuldig geblieben bin, ist die Antwort darauf, wie das gelingen, bzw. wie man damit strukturiert und zielgerichtet beginnen kann, neben all den anderen Themen, die Unternehmenslenker und -denker schon jetzt täglich herausfordern?
Um es gleich vorwegzuschicken. Auch hier wird der Platz nicht reichen, meinen favorisierten Ansatz soweit im Detail vorzustellen, dass man damit arbeiten kann. Das würde (mindestens) ein Buch füllen. Aber vielleicht hilft eine erste Skizze, um darauf weiter rumzudenken. Daher hier in möglichst kurzen Worten meine Wegbeschreibung, zusammen mit ein paar ersten Reflexionsfragen, um erste Schritte zu starten:
Ich muss kurz ausholen:
Das Ziel hinter einem kundenzentrierten Managementansatz ist ökonomisch in eine optimale Position zu kommen, um bestmögliche Angebote, im Idealfall gemeinsam mit den Kunden oder zumindest eng an dessen/deren Vorstellungen entlang, zu schaffen. Das langfristige wirtschaftliche Überleben ist einer der Haupttreiber.
Das Ziel eines menschenzentrierten Managementansatzes, zu dem ich auch Aktivitäten in Richtung von ‚new work’ und ganz allgemein Arbeitszufriedenheit und Flow zähle, ist es positive Wirkung auf einer sozialen Ebene - insbesondere bei aktuellen und zukünftigen Mitarbeitern - zu erzielen. Ziel ist es die Voraussetzungen für mehr Leistungsfähigkeit, -bereitschaft und -vermögen zu schaffen.
Das Ziel eines umweltzentrierten Managementansatzes ist es einen positiven Beitrag für die Überlebensgrundlagen der Spezies Mensch auf diesem Planeten zu leisten. Dinge wie Ressourcenneutralität, die Nutzung regenerativer Energiequellen und eine positive CO2 Bilanz tauchen dabei auf der Bucketlist auf. Es ist damit ein Ansatz der, anders als die anderen, zunächst nicht direkt auf den Erfolg und das Überleben des Unternehmens einzahlt, sondern allein auf der metagesellschaftlichen Ebene zu liegen (scheint). Zudem spielt natürlich die Überlegung eine Rolle, dass andere Unternehmen sich dieser Herausforderung einfach nicht stellen und damit im Wettbewerb (zunächst) profitieren. Überlegungen die berechtigt und notwendig sind, aber die eben auch weitergehende Auswirkungen in sich tragen.
Wenn man so unterschiedliche Fokuspunkte hat, lohnt es in ihrem Schnittpunkt zu starten.
Alle drei Zentrierungs-, oder besser, ‚Fokusbereiche‘ finden sich in der Gesamtsicht in der Logik der starken Nachhaltigkeit wieder, die bewusst auf eine ausgeglichene Bilanz und Balance der drei Elemente abzielt.
Natürlich kann man den Weg gehen, den einige Organisationen bereits eingeschlagen haben, diese drei Bereiche unabhängig voneinander zu betrachten und zu implementieren. Was dabei entsteht, bezeichne ich, zum Beispiel im Bereich agilerer Kundenbeziehungen gerne als agile Inseln (der Glückseligkeit oder des Missmuts, je nachdem wie das Umfeld darauf reagiert).
Im Bereich des sozialen Miteinanders wird mit work hacks experimentiert, neue Mitarbeiter werden hofiert, zusätzliche Boni (und andere ‚Leckerlie’) in Aussicht gestellt, die nach mehr Menschenzentrierung aussehen, aber zugleich oft für Spannungen im Führungs-/Management-/Betriebssystem führen, weil sie nicht mit dem bisherigen Denken und Handeln kompatibel sind. (Wobei ja auch ich damit und daran natürlich auch verdiene, wie viele Kollegen auch.)
Und natürlich sind einige Unternehmen auch ISO 14001 etc. konform unterwegs und halten alle bestehenden Standards ein. Wobei ich behaupte, dass es zwischen der ISO-Norm und der Übernahme echter, ernstgemeinster Corporate Climate & Environmental Responsibility noch ein Unterschied besteht.
Aber es gibt eben auch Unternehmen, denen gelingt es Nachhaltigkeit so tief in die Grundfesten des Unternehmens zu integrieren, dass man das, was dabei entsteht als einen neuen, (eben) nachhaltigen Managementansatz verstehen kann. Zwei Beispiele, die ihr sicher kennt: Patagonia in den USA und Vaude aus Tettnang im Südschwarzwald. Beide in einem Bereich tätig, den man aus ökologischer Sicht, soweit möglich, vermeiden sollte: der Textil- und Bekleidungsindustrie. Einem Bereich in dem Rohstoffe oftmals ökologisch belastet sind, die Bedingungen bei der Herstellung selten unseren sozialen Standards genügt und die Ökonomie oft auf Profitmaximierung ausgerichtet ist.
Und doch ist es in beiden Unternehmen gelungen ein Managementsystem zu etablieren, das es den Mitarbeitern und Kunden leicht macht ökologisch, sozial „richtig“ zu handeln und das die Unternehmen dennoch auch ökonomisch ausreichend erfolgreich sein lässt. So erfolgreich, dass Patagonia inzwischen keine Wachstumsziele mehr verfolgt.
Nachhaltiges Denken und Handeln so im Unternehmen zu verankern, dass alle Beteiligten, Kunden, Mitarbeiter aber auch Lieferanten und Geschäftspartner kaum anders können, als im Sinne des Überlebens unserer Spezies sinnvoll zu handeln, ist dabei deutlich weniger aufwändig, schwierig und mit Konfliktpotenzialen behaftet, als die drei Bereiche jeden für sich anzugehen und abzuarbeiten. Warum? Ganz einfach, weil sich ein anderer und vor allem stimmiger kultureller Kern entwickeln kann, weil die Widerspruchsfreiheit im Denken und Handeln steigt, weil systeminterne Konflikte verhindert und Energien und Ressourcen fokussierter eingesetzt werden können. Was tief ins organisationale Betriebssystem (aka das Managementmodell) eingewoben ist, wirkt einfach nachhaltig und langfristig besser und erfolgreicher.
Wer sich traut als Mitarbeiter/Führungsmensch(en), Team oder in der ganzen Organisation in diese Richtung zu denken, für den hier ein paar Reflexionsfragen, um erste Klarheit zu gewinnen:
- In welcher Welt wollen wir alt werden und sollen unsere Kinder leben können? Wie soll sie aussehen, bzw. wie soll sie nicht aussehen, in 10, 20 oder 30 Jahren?
- Was wollen die anderen und wer denkt wie ‚wir‘? Wer hat Angst, wer negiert die Entwicklung?
- Was passiert, wenn unsere Kunden beginnen ‚nachhaltig richtig handeln zu wollen‘? Was macht das dann mit unserem Geschäft? Können wir darauf reagieren? Werden wir dann eher auf der Gewinner- oder auf der Verliererseite stehen?
- Welche Grundannahmen über unsere Kunden, unsere Angebote und unsere Zusammenarbeit passen dann noch, welche müss(t)en sich verändern?
- Sind wir, Stand heute, in der Lage, diese Veränderungen umzusetzen oder steht uns dafür noch etwas im Weg? Was ist es? Kann man diese Themen offen und ehrlich ansprechen oder haben wir an dieser Stelle ein kulturelles Problem?
- Wer kann uns helfen, bestehende Hemmnisse zu überwinden? Wer, intern oder extern, kann uns helfen unsere Angebote und Produkte anzupassen?
- Wo stehen wir aktuell überhaupt im Kontext Ökonomie, Soziales und Ökologie? Sind wir in allen Bereichen schon gut aufgestellt und funktioniert der Austausch bzw. das Zusammenspiel dazu intern wirklich gut und reibungslos?
- Wie (re)agieren unsere Wettbewerber auf diese Veränderung? Können wir uns ein Differenzierungsmerkmal schaffen, indem wir beginnen konsequent, im Sinne eines nachhaltigen Managements zu handeln?
So sehr ich es mir wünschen würde: Ich glaube nicht, dass man die Entscheidung darüber nachhaltig richtig zu handeln, allein den Kunden und dem Umfeld überlassen kann und sollte. Noch sind die Menschen, die sich mit ausreichend viel Herzblut für diese Themen einsetzen (können) klar in der Minderheit. Andererseits glaube ich, dass es nicht lange dauern wird, bis neue Regularien Unternehmen in Zugzwang bringen werden. Wir sind einfach zu spät dran, um noch lange warten zu können. Die Revolution der Kinder und Jugend, die die Auswirkungen unserer heutigen Lebensweise ausbaden müssen, kann nicht mehr sehr lange auf sich warten lassen. Aus meiner Sicht sind es vor allem die verantwortungsbewussten Manager und Unternehmer, denen es gelingen kann, eine Trendwende mit der notwendigen Geschwindigkeit umzusetzen. Wichtig dabei: Macht auf euch aufmerksam, macht euch miteinander bekannt, meldet euch zu Wort, zeigt das sich etwas tut! Das Thema hat das Potenzial eine starke Gemeinschaft zusammenzuführen.
Die wirklich klugen, zukunftsgerichteten Unternehmenslenker sind schon längst in dieser Richtung auf dem Weg, andere beginnen zu folgen. Jetzt ist der Moment gekommen, in dem jeder verantwortliche Manager überlegen muss, wohin die persönliche und die unternehmensweite Reise gehen soll. Ich denke, es kann nur ein Ziel geben.
16.06.21 | Blog, Management, Zusammenarbeit |
Es ist wirklich ein Kreuz mit dieser „Macht“. Ich selbst reagiere extrem allergisch darauf, wenn jemand „ungefragt“ Macht über meine Aktivitäten oder gar mein Denken übernehmen will. Womöglich jemand, den ich nicht respektiere und dessen einziges Interesse es ist, individuelle Bedürfnisse durchzusetzen, ohne Rücksicht auf das Umfeld zu nehmen. Andererseits brauchen wir alle ein gewisses Maß an Macht über uns und über andere, damit das Zusammenleben und Zusammenarbeiten funktioniert. Fehlt dieses Machtbewusstsein treten zu häufig Missverständnisse und Widerstände auf.
Dieses Wechselspiel von individueller und fremder Macht über uns findet immer und überall statt. Es ist die Frage, wen wir legitimieren diese Macht zu übernehmen und uns gegenüber auszuüben. Es passiert ständig, im Kleinen wie im Großen. Kritisch wird es, wenn wir uns nicht die Zeit nehmen bewusst darüber nachzudenken, wie viel Macht wir wirklich über andere brauchen und wie viel Macht über uns wir anderen zugestehen. Ein Thema, das in Zukunft noch deutlich und intensiv an Bedeutung gewinnen wird.
Gerade im derzeit viel diskutieren Kontext des „next normal“ und der schnell voran getriebenen Digitalisierung ist die Frage, wie sich Macht und Machtstrukturen verändern ein Bereich, der gar nicht früh genug durchdacht und in die Diskussion mit aufgenommen werden kann. Die aktuellen Entwicklungen bringen gerade in diesem Aspekt diverse substanzielle Impulse, die reflektiert und die den eigenen Zusammenhang gesetzt werden, statt vorschnell verworfen werden sollten. Denn Strukturen Abläufe, der Austausch miteinander, das alles hat sich in vielen Unternehmen sehr schnell und Substantiv verändert. Das Befolgen expliziter und auch impliziter, nicht klar kommunizierter und dokumentierter Regeln, wurde stillschweigend vorausgesetzt. Kollegen traten in neue Rollen ein, andere Rollen wurden verändert oder fielen weg. Es waren neue Wege notwendig um Vertrauen aufzubauen, manches bestehende wurde unterminiert. Manche (Führungs)Verhaltensänderungen waren positiv, manche leider das krasse Gegenteil. Am Ende hatte vieles davon mit Macht und Machtverständnis und dessen Ausübung zu tun. Immer spielt mit, wie respektvoll (oder respektlos) wir miteinander umgehen, und wem wir anerkennen (oder auch nicht) wie viel dieses Verhaltens zugestehen. Immer geht es auch um Bedürfnisse, Erwartungen, Gefühle und damit um Zufriedenheit oder Angst. Damit umzugehen erfordert ein wenig Führungsmut und Weitsicht. Aber von beidem sollte in Unternehmen, die ihre Zukunft erfolgreich gestalten wollen, ohnehin genügend vorhanden sein. Wo es fehlt, sehe ich allerdings mittelfristig neue Konflikte entstehen.
Grundsätzlich stellt sich die Frage, welche Machtstrukturen und notwendig, hilfreich und möglich sind. Welche bringen das Unternehmen wirklich voran, welche stammen aus „einer anderen Zeit“ und passen, wenn man mal ehrlich ist, heute nicht mehr zum Vorgehen des Unternehmens, bzw. Behindern eine optimale Zusammenarbeit.
Zuvor stellt sich jedoch noch die Frage, wie welche Machtstrukturen überhaupt - sichtbar und unsichtbar - existieren, wie sie eingesetzt werden und was dabei das Beste für die Machthaber als Individuen, machtausübende Gruppen und das Unternehmen insgesamt ist. Die Einteilung in „gute“ Macht und „schlechte“ in „richtig“ und „falsch“ (im Sinne des Einzelnen, der Gruppe und der Meta-Gruppe = der Gesamtorganisation) ist in vielfältiger Weise abhängig von der Kultur, den Werten, den Zielen und Regeln sowie den handelnden Personen. Spiral Dynamics, Reinventing Organizations und so viele andere Konzepte, die die Gruppen clustern und gemeinsame Merkmale aufzeigen, lassen grüßen. Sie helfen gleichzeitig zu verstehen, auf welche vielfältige Art das Thema gespielt wird und in den jeweiligen Strukturen bespielt werden muss.
„Richtig“ bzw. „falsch“ zu unterscheiden ist allein schon ein komplexes Gebiet. „Richtig“ kann für den ‚Machthaber‘ selbst etwas ganz anderes sein, als für das Unternehmen, „Falsch“ ebenso. Wer definiert überhaupt was „richtig“ und „falsch“ ist? Wer befindet darüber, was „richtiges“ oder „falsches“ getan wurde? Was hat unterstützt, was hat geschadet?
Die Betrachtung sollte beim moralisch-ethischen Grundverständnis, bei den kulturellen Werten starten, das Umfeld sowie die Vision und natürlich auch die Menschen mit einbeziehen. Um sich auf eine verständliche Norm (und Verständlichkeit und Nachvollziehbarkeit sind dabei von besonderer Bedeutung) zu einigen, sind die „organisationalen Gesetzgeber“, die Regelbestimmer, aka das Management gefordert, klare gemeinsame Zielsetzungen und Werterahmen, sowie (in diesem Zusammenhang besonders wichtig: Konsequenzen und mögliche Sanktionen) zu beschreiben, in denen dann (auch Macht) stattfindet.
Diese Rahmen sind wichtig, weil sie gleichzeitig klären, was grundsätzlich zu respektieren ist und wie mit Verantwortung umgegangen wird bzw. werden soll. In diesem Dreieck, zwischen Respekt, Verantwortung und Macht sind eine Vielzahl tief prägender kultureller Leitplanken verankert. Sie definieren, wie Bedürfnisse befriedigt und auf Gefühle eingegangen wird.
Neben der moralischen „richtig“ / „falsch“ Dimension ist zwei weitere reflexionswürdig, um die Strukturen zu verstehen und ggf. neu zu gestalten.
Erstens geht es um die Art wie Ressourcen verwaltet und freigegeben werden, wer wann wieso Zugriff erhält und wie Frage, wie frei dann tatsächlich damit umgegangen werden. Wer die Verteilung übernehmen darf, hat damit enormen Einfluss auf unser Handeln.
Zweitens geht um das Zugeständnis, oder den Mangel von Denk- und Handlungsräume, die die Mitarbeitenden für zur Wahrnehmung ihrer Rolle und Aufgabe erhalten. Jeder der Einfluss auf diese Dimensionen nehmen kann besitzt Macht. Jeder der in vollkommener Abhängigkeit arbeitet, fühlt sich häufig machtlos. Dies wirkt umso fataler auf das Engagement, je stärker diese Macht mit Gewalt und Entmündigung statt mit Überzeugung in die Umsetzung gebracht wird.
Mit „next normal“ und durch die fortlaufende Digitalisierung verändert sich in der Zukunft weiterhin stetig die Entscheidungsgrundlagen, weil immer neue Informationen von immer anderen Mitarbeitenden erfasst, erkannt, interpretiert und genutzt werden können. Damit kann sich immer wieder verändern, wer die adäquate und notwendige Kompetenz hat eine Entscheidung zu treffen und damit Macht auszuüben.
Um hier einzusteigen, sollte man starten für sich selbst und bestenfalls gemeinsam ein paar Kernfragen zu beantworten:
- Wie macht das Unternehmen (ab) morgen erfolgreicher?
- Welche Grundlagen müssen dazu geschaffen oder verändert werden?
- Was hilft dem Unternehmen dabei diesen Weg zu gehen?
- Welche Strukturen und Abläufe sind dazu wichtig?
- Wer „bedient“ diese, d.h. welche Kompetenzen sind dazu notwendig und wer besitzt sie?
- Wie können sich andere interessierte Kompetenzträger dabei einbringen?
- Welche Ressourcen stehen dazu zur Verfügung und wie haben die Kompetenzträger Zugang dazu?
- Wie viel Raum wird dazu benötigt? Wie sind Handlungsrahmen abzustecken, um dem Akteur Sicherheit zu geben?
- Was kann dauerhaft als „im Sinne des Unternehmens richtig“ angenommen werden, was nicht?
- Wie wird aus Fehlern gelernt, ohne abzustrafen, und wie wird gleichzeitig dafür gesorgt eklatantes Fehlverhalten zu sanktionieren?
Das sind nur erste Fragen, die sich in (Online)Workshops und im privateren Gespräch adressieren lassen, um dem Wert wird der Wirkungsweise von positiv (fürs Unternehmen) ausgeübter Macht auf die Spur zu kommen. Darin steckt enormer Wert für ein entspanntes Miteinander im Unternehmen und damit neue Ressourcen in Form von freigewordener Zeit, Budgets und neuem Engagement und Ideen.
Kurz: Es lohnt hier tiefer zu graben und macht-voll Neues zu denken.
01.06.21 | Blog, Management, Nachhaltigkeit, Zusammenarbeit |
>> VORSICHT: Meinung, Impuls und Tipps
Respekt, diese kulturelle Norm, diese „Beachtung der Unversehrtheit einer Person“ (oder der Natur oder des Planeten) - wenn man die Zeit nimmt für sich persönlich zu reflektieren, was dran ist an diesem Thema, wo wir in Gesellschaft aber eben auch in Unternehmen damit stehen, dann….. naja, ich habe immer weniger das Gefühl, dass wir da auf einem guten Weg sind.
Respektlosigkeiten, teils tief eingewoben in unseren Umgang miteinander, nehmen zu, sowohl auf Distanz, in den sozialen Medien, wie auch bei analogen Zusammenkünften. „Die Unversehrtheit der anderen“ scheint immer weniger wert zu sein und auch die eigene Unversehrtheit leidet mancherorts.
Mein Blick geht dabei, wie so oft in Richtung der Zusammenarbeit in Unternehmen. Hier sind vielerorts Respektlosigkeiten Teil des organisationalen Betriebssystems, der Management- und Führungskultur, und so „normal“, dass sie oft kaum mehr als solche wahrgenommen und manchmal nur noch mit geballter Faust ausgehalten und ertragen werden. Sie steckt ihn Hierarchien, in Regeln, in Prozessen, Formularen. Sie steckt in Aufgaben, die eher Beschäftigungstherapien ähneln, als dass sie Teil einer echten Wertschöpfung sind. Wir alle kennen das, wir alle sind immer wieder Opfer - und in der Duldung dieses Status zugleich auch ein wenig Täter. Dabei könnte es anders sein, dabei könnten wir mehr Respekt tief in das System integrieren und damit Veränderungen auslösen, die sich wesentlich auf den gemeinsamen Erfolg, die Qualität und die Zufriedenheit auswirken.
Respekt bestimmt wie gut und tief Beziehungen und soziale Interaktion ausgestaltet sind. Wie so oft hängt dabei die Wirkung nach außen, von der Wahrnehmung nach innen ab. Der „äußere“ Respekt baut darauf auf, wie respektvoll wir mit uns selbst umgehen können, wie weit wir uns selbst respektieren, ernst nehmen und für unsere Bedürfnisse einstehen (können). Respekt ist Teil des Grundgerüsts unserer kulturellen Normen und unseres Werteverständnisses. Und ganz nebenbei hat Respekt auch immer mit Perspektivwechsel und Empathie zu tun.
Und Respekt braucht eine gute Balance. Immer wieder geht es um die Frage, wie viel Respekt, wann, wem gegenüber angebracht ist, wann wir offener, wann zurückhaltenden sein sollten. Wir brauchen eine gute, geschulte (Selbst)Wahrnehmung und Erfahrung, um schnell und sicher einschätzen zu können, welche Art des Umgangs miteinander in der Situation geeignet ist.
Das alles zusammen ist ein schwieriges, kultur-systemisches Thema, dass wir dennoch oftmals im Alltag gut meistern. Nur gerade da, wo wir oft viel Zeit miteinander verbringen, am Arbeitsplatz, klaffen noch immer große Lücken.
Eine dieser Lücken ist beim Thema Diversität deutlich sichtbar. Wie viele alte (und neue) Gesetze und Verordnungen sind offensichtlich notwendig, um deutlich zu machen, dass Alter, sexuelle Identität, Abstammung, sozialer Hintergrund, Religion und die anderen 1000 Unterscheidungsmerkmale, die wir finden können, wenn wir wollen, NICHT von unserer unantastbaren Würde ablenken dürfen. Wie oft werden dennoch hier Grenzen überschritten in dem (un)bewussten Verständnis, dass Respekt nicht notwendig oder gar angebracht ist?!
Respekt entwickelt sich durch wahrgenommene Autorität, durch Aussagen, Handlungen und das ein- und aushalten von Konsequenzen. Sie drückt sich in Anerkennung und Wertschätzung aus.
Diese Autorität kann sich auf sehr verschiedene - und oftmals sehr persönlich motivierte - Arten begründet sein. Wen wir respektvoll betrachten und behandeln hängt viel mit unserer (unternehmens-)kulturellen Prägung und den Normen und Glaubensmodellen zusammen, die wir in uns tragen. Diese sind zugleich immer kontextabhängig, warum es wichtig ist, diese im Zusammenhang mit Unternehmen in Detail zu betrachten. So hat das hierarchische Gefälle, die fachliche oder die Führungskompetenz in manchen Unternehmen mehr Einfluss als in anderen.
Eine persönliche, wie auch gemeinsame Reflexion der Auslöser für eine Erwartung von „Respekt“ ist daher für viele und in vielen Organisationen ein sehr hilfreiches Werkzeug, um auf der kulturellen Ebene miteinander voranzukommen.
Respect yourself
Auf der persönlichen Ebene kann man zum Beispiel den Respekt für sich selbst reflektieren, indem man betrachtet:
- wie und wann es gelingt innerlich zur Ruhe zu kommen und diese Ruhe zu bewahren,
- wann, und wie es gelingt die Dinge, die man aussprechen und kommunizieren möchte tatsächlich zu Ende zu bringen,
- wie man seine eigenen Grenzen umgeht, wann man sich zurückzieht und wann man diese Grenzen ausweitet und sich aus der eigenen Komfortzone hinausbewegt.
- wie richtig man mit bei Selbsteinschätzungen liegt, wie gut es gelingt, Vorhaben tatsächlich umzusetzen,
- welche Stärken und Schwächen man besitzt und wie es gelingt mit diesen umzugehen,
- wie oft und in welchen Zusammenhängen es gelingt klare, konkrete Aussagen zu treffen und Missverständnisse zu vermeiden.
Die Antworten auf diese und ähnliche Fragen können helfen, sich selbst mehr Respekt entgegenzubringen und erlauben so auch in der Außenbeziehung eine klarere, natürliche Autorität aufzubauen. Zusätzlich lohnt in diesem Zusammenhang Antworten auf Fragen zu finden, wie etwa:
- Wie ehrlich und ernsthaft werden meine Aussagen und Handlungen wahrgenommen?
- Wie verändert sich meine Körpersprache, Mimik und Ausdrucksweise, wenn ich mit anderen, analog oder digital, in Kontakt trete?
- Wen lasse ich aussprechen, wem höre ich ausdauern zu, und bei wem gelingt mir das nicht?
- Wann bin und bleibe ich aufmerksam, wann gelingt das nicht? Womit begründe ich diese Unterschiede?
- Wie gut und wie schnell gelingt es mir Gefühle (eigene und fremde) zu erkennen? Wie reagiere ich darauf?
- Wie konkret gelingt es mir eigene und fremde Bedürfnisse zu erkennen und darauf einzugehen?
- Sind meine Anforderungen an mich selbst und andere realistisch? Wann sind sie es, wann nicht?
- Ist Respekt für mich ein Thema, das auf Gegenseitigkeit beruht oder bringe ich anderen mehr oder weniger Respekt entgegen als diese mir? Wie begründe ich etwaige Unterschiede?
- Wie gehe ich damit um, wenn mir jemand meinen Denk- und Handlungsraum beschneidet? Beschneide ich selbst den Freiraum anderen und warum?
Respect beyond yourself
So manches Unternehmen leidet jedoch mehr darunter, dass Respektlosigkeiten folgenlos bleiben oder gar indirekt belohnt werden, als daran, dass es an Respekt grundsätzlich mangelt, im Gegenteil, manche Wahrnehmung von wohlgemeintem Respekt steht einer guten Zusammenarbeit sogar im Weg und behindert einen freien Fluss von Informationen, Wissen und Innovationsimpulsen.
Dabei besitzen Unternehmen, die Respekt als ein Kernelement tief ihrem organisationalen Betriebssystem verankert haben, fast unschlagbare Vorteile in der Innen- und Außenwahrnehmung. Die Zufriedenheit der Mitarbeiter steigt, die Arbeits- und Ergebnisqualität verbessert sich, Entscheidungen können schneller getroffen und umgesetzt werden und auch das Employer Branding gewinnt.
"Eines der größten Probleme in Unternehmen sind tief im operativen System verankerte Respektlosigkeiten. Sie kosten Zeit, Nerven und vor allem enorm viel Geld!"
Das alles gelingt (leichter), weil mehr von der gesamten Organisation getragener und vermittelter Respekt dazu führt, dass:
- klarer mit einer deutlicher vernehmbaren Stimme gesprochen wird,
- die Resilienz in der Organisation sichtbar und wahrnehmbar ansteigt,
- die Verlässlichkeit, die Fairness und das Vertrauen in und auf die Organisation wachsen,
- offenere Dialoge dazu führen, dass kritische Veränderungen schneller erkannt und/oder umgesetzt werden können.
Um an diesen Punkt zu gelangen, lohnt es ein paar Grundegeln (neu) zu vereinbaren, wobei dies, wie bei allen verbindlichen Regeln gemeinsam getragen und getan werden sollte, aber insbesondere von „oben“ zu achten ist, dies nicht nur mitzutragen und vorzuleben, sondern auch, dass die vereinbarten (!) Konsequenzen eingehalten werden.
Solche Prinzipien können sein:
- die Unversehrtheit von Menschen und maximale mögliche Schonung von Ressourcen
- die umfassende Transparenz aller relevanten Informationen, Aufgaben und Rollen im Unternehmen
- Jeweils zeitnahe oder regelmäßige Dialoge bezüglich der Umsetzung von Konsequenzen bei Nichteinhaltung vereinbarter Regeln (durch eine intern und extern besetztes unabhängiges Gremium)
Wichtig ist hier konkreter zu werden, als dies in einem recht allgemeinen Blogpost wie diesem möglich ist. Ebenso wichtig ist, mit möglichst wenigen, aber klaren und adaptierbaren Regeln zu arbeiten, die regelmäßig auf ihre Wirkung hin überprüft werden.
Logischerweise müssen diese Regeln vorbehaltlos für alle, wirklich ohne Ausnahme ALLE, gelten. Und natürlich wird nicht alles einfach und glattlaufen. Daher ist ebenso logisch, dass der Umgang mit Fehlern, idealerweise ein Mechanismus für offenes, ehrliches Feedforward, zur Grundausstattung gehört. Auch das gehört dazu, wenn man den Versuch startet, im Unternehmen zu einem respektvollen Zusammenarbeiten, vielleicht sogar auf Augenhöhe zu kommen.
Manche Unternehmen gehen auf diesem Weg sehr weit, wie das Beispiel von Bridgewater Associates zeigt. Der CEO dieses 1.500 Mitarbeiter starken Hedgefonds, einem der 10 größten der Welt, Ray Dalio setzt auf „radical transparency“ um zu einer kommunikativen Basis zu kommen, in der jeder, frei und offen, jedem anderen alles sagen kann. Es ist ein Konzept, dass sehr viel mehr verlangt, als einen respektvollen Umgang miteinander. Es setzt ein sehr hohes Maß an Reflektiertheit und Reflexionsbereitschaft bei allen Beteiligten voraus. Diese ist, meiner Erfahrung nach, extrem selten in dafür notwendigen Maß gegeben.
Fazit
Lohnt es diesen Weg zu gehen, auch wenn man ihn nicht in diesem Extrem gehen will und kann?
Ein sinnvoll respektvoller Umgang hat immer eine enorm positive Wirkung auf die Zusammenarbeit im Unternehmen! Es ist ein Kulturelement, das man, nach meinem Dafürhalten, gar nicht tief genug in das organisationale Betriebssystem einbetten kann. Gelingt dies, und die Wahrscheinlichkeit ist hoch, sofern man an den geeigneten Stellen ansetzt und dies „von oben“ aktiv und nachhaltig unterstützt, inklusive eines expliziten, vorbildhaften Handelns, verbessert sich der Zusammenhalt und das Betriebsklima in einem Maß, das seines Gleichen sucht. Aus meiner Sicht ein klares: Must have!
Wie steht es um das organisationale Betriebssystem in Ihrem Unternehmen? Wie gut funktioniert die Zusammenarbeit (wirklich)? Wie viel Respekt wird nach innen und außen tatsächlich gelebt? Die meisten Unternehmen lassen ca. 1/3 Ihres Leistungspotenzials ungenutzt, weil Probleme und Konflikte (in) der den Strukturen, der Kommunikation und der Zusammenarbeit die vollständige Nutzung der Potenziale verhindert. Jetzt, in einer Zeit des „new normal“ mehr denn je.
Testen Sie aus, wo sie mit ihrem Unternehmen stehen. Schreiben Sie mir und nutzen Sie die Möglichkeit einer kostenfreien Diagnostik.
19.05.21 | Blog, Management, Nachhaltigkeit |
Nach new work, nach Agilität, nach der Pandemie ist Nachhaltigkeit das nächste große Thema, das nächste Schreckgespenst für viele Unternehmen. Nachhaltigkeit wird immer mehr zu einem zentralen Diskussionspunkt in der Gesellschaft und der Wirtschaft. Das Thema nimmt immer mehr Einfluss auf unser Arbeitsleben und Unternehmen und wird damit zu einer immer dringlicheren, zentralen Fragestellung für alle Führungskräfte und Unternehmensführer. Wie kann und sollte man darauf reagieren? Wie kann man damit umgehen, ohne negative Auswirkungen davonzutragen?
Nachhaltigkeit, also, im Kern, die „Erhaltung des Lebenssystems Erde“ unter Berücksichtigung miteinander ausgewogener sozialer, ökologischer und ökonomischer ‚Notwendigkeiten‘, klingt nach Verzicht, danach, Dinge nicht tun, Ideen nicht umsetzen zu können, um so Ressourcen zu schonen und weniger zu verbrauchen.
Im Gegensatz dazu beinhalten die Ziele von 99,99% aller Unternehmen eine klare Wachstumsorientierung. Wie soll da sinnvoll Verzicht geübt werden?
Somit stellt sich die Frage: Geht es bei Nachhaltigkeit im Unternehmenskontext zwangsläufig und tatsächlich um Verzicht, oder vielleicht doch (auch) um Wachstum?
Ums vorwegzunehmen: Ich glaube das wir Nachhaltigkeit tatsächlich vor allem als vielfältiges Wachstumsthema begreifen können und sollten. Nicht nur brauchen die meisten Unternehmen gezieltes Wachstum, um zu überleben, auch die meisten Menschen, die ich kenne, sind ganz einfach miserabel darin, in größerem Stil auf etwas Etabliertes und Errungenes zu verzichten. Wäre das so, hätten wir als Menschheit nicht all die Dinge um uns herum geschaffen, die zwar grundsätzlich verzichtbar wären, die wir heute aber andererseits als selbstverständlich wahrnehmen. Und ich meine hier nicht nur den jederzeitigen, weltweiten mobilen Internetzugang.
Andererseits sind wir alle, und auch die Unternehmen, die aus unseren Ideen und unserer Leistungsbereitschaft und Arbeit bestehen, enorm flexibel und anpassungsfähig. Wir können kaum „weniger“, aber wir können immer auch „anders“. Und das ist es, worauf wir auch beim Thema Nachhaltigkeit schauen sollten: Wie können wir „anders“ und dann so, dass die Kernaspekte von ‚starker‘ Nachhaltigkeit, und das sollte nach meinem Verständnis das Ziel sein, möglichst weit erfüllt werden?
Wie können wir emissionsfreier leben, fossile Energiequellen ersetzen, die regenerativen Ressourcen besser nutzen und die bereits gewonnen Bodenschätze besser (wieder)verwenden?
Wie können wir uns von der Idee des Verzichts lösen und stattdessen beginnen, die neuen Möglichkeiten zu entdecken? Wie können wir „smart“ und „ressourcenbewusst“ KOMBINIEREN? Was muss geschehen, damit uns das im großen Stil gelingt? Welche Voraussetzungen müssen wir (für) uns schaffen?
In diesen Fragen steckt alles, was Unternehmen dazu bewegen kann, nicht nur ökonomisch, sondern zugleich auch sozial und ökologisch zu profitieren. Sie bilden den Nukleus für ein unternehmensweites „growth mindset“, für eine Herausforderung, die, richtig formuliert und angegangen, in uns neue Energie entfalten kann und sie hilft alte Probleme zu überwinden. Sie fordert individuelle und gemeinsame Lernfähigkeit, die Nutzung und Investition in neue Fähigkeiten und Kompetenzen und schafft neuen Raum für Verbundenheit, Selbst- und Systemvertrauen.
Ja, und, natürlich ist es ein neuer und damit auch meist nicht trivialer Weg. Raus aus den eingefahrenen Strukturen, raus aus dem Hohlweg, den unbequemen Weg die Böschung rauf. Nur, bei allem, was derzeit absehbar ist, ist es für alle Unternehmen, die sich über einen Zeithorizont von (grob geschätzt) mehr als 10 Jahren behaupten wollen, unumgänglich, hier große Schritte zu gehen. (Vor einer Woche habe ich hier schon darüber geschrieben, das und warum es Zeit ist die Rolle des ‚Chief Sustainability Officers‘ einzuführen.)
Wie diese Schritte aussehen können, wie jeder damit starten und seinen Teil dazu beitragen kann, wie und wieso gerade Führungskräfte hier vorausgehen sollten, darauf gehe ich heute hier ein.
Wie wir privat, wie auch in Unternehmen, bislang mit unserer Umwelt umgegangen sind (weltweit!) hat die Welt in der wir leben, verändert. Seit 1970 verbrauchen wir mehr ‚Erden’, als wir zur Verfügung haben. Der ‚overshoot day’ für Deutschland 2020 war der 5. Mai. (die Zahlen für das laufende Jahr werden am 5. Juni veröffentlicht). Zu diesem Zeitpunkt hatten wir alle lokal verfügbaren und sich binnen Jahresfrist regenerierbaren Ressourcen bereits verbraucht. Weltweit konsumieren wir inzwischen ca. 1,6 Erden pro Jahr.
Wir sollten und, viel wichtiger(!), wir können daran etwas ändern! Alles, was dazu notwendig ist, tragen wir ständig bei uns und steht in allen Unternehmen vielfach zur Verfügung. Unsere Kreativität, gute, neue Ideen und daraus entstehende Innovationen. Ideen, die oft nur Raum brauchen, um gesehen, verstanden und ausprobiert zu werden. Ideen, die darauf warten, dass ihnen und ihren Trägern mit Respekt begegnet und ihnen vertraut wird. Ideen, die oft nur etwas Selbst- und gemeinsame Reflexion erfordern.
Und, ja, es ist wichtig keine Zeit, aber auch keine Ressourcen - auch keine ökonomischen - zu verschwenden und darum ist es auch wichtig, schnell die guten von den (derzeit) weniger guten Ideen zu unterscheiden. Zugleich ist es gerade aus Führungssicht wichtig sich klarzumachen, dass jetzt zu handeln, einen enormen Wettbewerbsvorteil bieten kann. Die richtige Zeit, um mit neuen Ideen zu starten ist nicht morgen, sie ist heute!
Doch wie unterscheidet man die „guten“ Ideen, von denen deren Zeit noch nicht gekommen ist (und vielleicht auch nie kommt)?
Ich nutze dazu vier wohlbekannte Kriterien:
- Anschlussfähigkeit, d.h. sind die Voraussetzungen für die Umsetzung der Idee bereits gegeben und ist dies unter akzeptablem Ressourceneinsatz (ökonomisch, aber auch ökologisch und sozial = menschlich) möglich?
- Umsetzungszeitraum, d.h. ist die Ideen in einem vertretbaren, aber auch nicht zu ambitionierten Zeitrahmen umsetzbar UND an zu welchen Zeitpunkten ist es sinnvoll die Entwicklung unvoreingenommen und nüchtern auf ihre weitere Erfolgswahrscheinlichkeit hin zu reflektieren? (‚Never Ending‘ Projekte, braucht auch in diesem Kontext am Ende niemand und ‚kill your darlings‘ Runden in 3-monatigen Zyklen sind schon lange eine gute Idee).
- Ist eine ausgewogene Kosten-Nutzen-Bilanz gegeben? D.h. in diesem Fall auch Ressourceneinsatz (Geld, (Lebens-)Zeit, weitere Ressourcen).
- Wie steht es um die erwartbare Akzeptanz im Markt, bzw. wie sieht die Wettbewerbssituation tatsächlich aus - inklusive all der branchenfremden Wettbewerber, die in den eigenen Markt vordringen (werden).
Bleibt die Frage, wie man zu guten Ideen kommt und wie man aus vielen guten Ideen so etwas, wie eine Nachhaltigkeitstransformation für das gesamte Team, den Bereich oder das Unternehmen entstehen lässt? Wie lässt sich das Thema Nachhaltigkeit im Unternehmen etablieren? Was kann und sollte man (als Manager und/oder Führungskraft) tun, um hier voranzukommen?
Nachhaltigkeit und die Ideenentwicklung bzw. deren Etablierung ist eine Gewöhnungs- und Gewohnheitsprozess. Es geht darum diesen Prozess in kleinen Schritten zu gehen und so lange laufenzulassen, dass es zu einem Habitus und einer Haltung wird.
Mein Ansatz dazu ist einen mindestens 12-wöchigen Zyklus von ca. (mindestens) einstündigen Meetups/Open space Veranstaltungen mit folgenden Aufgabenstellungen zu starten:
- Woche: Vorstellung der allgemeinen Definition von (starker) Nachhaltigkeit und Diskussion über deren aktuelle Sichtbarkeit und Relevanz im Arbeitsalltag des Teams, Bereichs oder Unternehmens.
- Woche: Entwicklung einer auf die Gruppe und deren Aufgabenstellung zugeschnittenen eigenen Interpretation des Begriffs der (starken) Nachhaltigkeit (d.h. Beschreibung einer angepasster, ausgewogener ökonomischer, ökologischer und sozialer Zielsetzungen für die Gruppe, z.B. wirtschaftliches Wachstum bei minimalem ökologischen Fußabdruck des Unternehmens und einem menschenzentrierten Management).
- Woche: gemeinsame Ideenentwicklung bzw. zusammentragen individueller Ideen zur Umsetzung dieser Zielsetzungen (z.B. mithilfe von Design Thinking)
- Woche: Planung und Ausgestaltung einer internen (und externen) Kommunikation dieser Planungen mit dem Ziel einer zielgerichteten Außendarstellung und um weiteres Feedback und Impulse zu erhalten.
- Woche: Weitere Mitwirkende ins Boot holen und Vernetzung mit internen und externen Kompetenzträgern, um den Austausch zu den Themen zu verbessern und die individuellen Kompetenzen der Mitwirkenden zu erhöhen.
- Woche: Reflexion der Ideen mit Experten und internen /externen Partnern. Wo gibt es Bottlenecks, wer kann helfen? Welche Partner braucht man zusätzlich? Wer kennt wen? Wie kann ein erster Prototyp aussehen und wie kann man ihn mit minimalem Aufwand und maximalem Erkenntnisgewinn bzw. Wirkung ausprobieren?
- Woche: Verfeinerung der Ideen und Priorisierung der Umsetzung
- Woche: Start der Umsetzung (z.B. unter Nutzung agiler Methoden)
- Woche: Erste Reflexions- und Reviewübung (die später in größeren Abständen immer wieder wiederholt werden)
- Woche: Parallel zur laufenden Umsetzung Suche nach Routinen, Symbolen und neuen Standards, Werten, Kulturelementen, die die Umsetzung und den späteren Erfolg unterstützen.
- Woche: Weiterhin parallel zur Umsetzung offene Dialogangebote an die anderen Mitarbeitenden und ggf. Kunden und Geschäftspartner um über die Aktivitäten zu informieren und Feedback, bzw. Impulse einzuholen.
- Woche: Sichtbar machen und feiern (erster) Erfolge und Offenlegung (größerer) noch zu überwindender Hemmnisse.
Einige Schritte und Treffen benötigen sicherlich mehr Zeit, andere weniger. Dies ist, wie immer, abhängig von der Zusammensetzung und Größe der Gruppe, ihrer Kreativität und Kommunikationsbereitschaft. Manchmal sind externe Moderatoren sinnvoll, immer aber sollte der Antrieb von dem Mitarbeitenden selbst kommen. Vorgekaute Nahrung schmeckt auch hier selten. Der grobe Rahmen ist dennoch enorm hilfreich und gibt den Beteiligten Sicherheit und Mut zum Aufbruch.
Dieser Prozess lässt sich im Kleinen starten, jeder kann mit Gleichgesinnten damit loslegen und es lassen sich auf diesem Weg viele kleine, wirksame Initiativen starten.
ALLERDINGS: Wer es als Führungskraft und Unternehmensgestalter ernst meint, der kann und sollte mehr tun. Hier gilt: Die Rolle verpflichtet! Um all jenen Unterstützung zu geben, die sich in dem Prozess beteiligen (wollen), sollte deren zur Verfügung stehenden Zeitressourcen entsprechend reflektiert werden. Idealweise gelingt es für „die eine Stunde“ in der Nachhaltigkeitstransformation 2 Stunden woanders ‚freizuschaufeln‘, etwa indem weniger relevante Meetings, Reports und Aufwände von deren Schultern genommen werden - weglassen ist oftmals auch eine Option 😉 .
Ganz allgemein ist es in jeder Organisation, die ich bislang kennengelernt habe, möglich enorm Zeit durch das Entrümpeln der Bürokratie zurückzugewinnen. Ebenso ist es immer hilfreich auf der Managementebene zu klären, welche Aktivitäten im Unternehmen tatsächlich wertbildend und zielführend sind, beziehungsweise, welche eher in die Kategorie Beschäftigungstherapie und Businesstheater gehören. Und, ganz klassisch, gehören andere potenzielle Wertschöpfungsbremsen, wie die einengenden, entmündigende Regeln und Glaubenssätze, explizite und implizite Werte und Kulturelemente ebenso zu den Betriebssytembestandteilen, die es zu betrachten lohnt, wenn man beginnt das Unternehmen zu entschlacken und Haltungen und den Habitus zu verändern. Auf Wunsch dazu gerne mehr per Direktnachricht.
Das zu tun erfordert gerade in Zeiten einer Pandemie, die großen Stress auf viele Unternehmen ausübt und sie in die Unter- bzw. Überforderung gebracht hat, Mut und Reflexionsbereitschaft! Die aber sind im Kontext Nachhaltigkeit ohnehin früher oder später, gerade auch auf dieser Ebene, ohnehin mehr als gefragt!
Weil es in diesem Zusammenhang lohnt zu erwähnen: Unternehmen, die schon erste Schritte auf dem Weg zu ‚new work‘ oder mehr Agilität unternommen haben, sind schon auf einem guten Weg. Nachhaltigkeit, vor allem in einem, aus dem Management heraus getragenen integralen Ansatz, kann auf diesem Fundament deutlich leichter aufgebaut werden. Mehr dazu demnächst hier.
So - und nun gutes Gelingen. Die Menschheit braucht Unternehmen, die jetzt los- und vorausgehen! Wahrscheinlich mehr denn je!
12.05.21 | Blog, Management |
Wer weiß schon, welches Geschäftsmodell sich am Ende als erfolgs- und welches sich als Auslaufmodell herausstellt? Manchmal macht ja auch „nur“ die Ausgestaltung einzelner Details den Unterschied aus? Manchmal ist es die Kundenansprache, manchmal die Lage, manchmal die Kompetenz. Immer hat es mit den Kunden zu tun, mit deren Wunsch und Wille, genau und möglichst nur in diesem einen Shop zu kaufen, nur mit genau jener Person zusammenzuarbeiten. Kundenzentrierung ist daher schon lange ein Thema.
Und doch, so einfach scheint es nicht zu sein. Zu schnell verändern sich manche Dinge. Da ist man optimal auf seinen Kundenstamm eingestellt, liefert perfekten Service zu akzeptablen Preisen - und doch laufen die Kunden plötzlich weg. Manchmal liegt es an der Pandemie, manchmal am Preis, manchmal am Wetter. Wie soll man dieses komplexe Zusammenspiel vielfältiger Einflussfaktoren nur in den Griff bekommen?
Gar nicht!
Es ist schlicht nicht möglich, Komplexität aufzulösen oder nur zu vereinfachen. Genauso, wie es nicht möglich ist in die Zukunft zu schauen und zu planen, was auf Unternehmen zukommt.
Aber, dennoch kann man etwas tun. Jeder für sich und alle gemeinsam noch viel mehr!
Wir können unseren Gestaltungsspielraum aktiv nutzen. Viel aktiver, als wir es bislang gewohnt sind. Vieles liegt an uns selbst! Sei es im Kontext der Technologien, der Strukturen, der Prozesse, des Zusammenarbeitens und / oder der Kultur in und mit der wir arbeiten (wollen). Wir sind in vielen Dingen träge geworden, teils, weil es vielen gut geht und teils, weil wir uns als Gefangene unseres Schicksals, Arbeitsplatzes und „der Struktur“ wahrnehmen.
Die Frage, die es zu stellen lohnt, ist: Stimmt das so?
Was sicherlich stimmt: Wir leben in unsicheren Zeiten, vielleicht den unsichersten, die viele jemals erlebt haben. Die Pandemie hat gezeigt, wie verwundbar wir und unsere Arbeitsplätze sind. Wie abhängig, wie wenig direkten Einfluss wir auf das haben, was „die Welt“ und ein winziges Virus mit uns veranstaltet.
Was wir dabei gelernt haben: Diejenigen Unternehmen, die schon vorher Zusammenarbeit fortschrittlich gedacht und einfach gemacht haben, stehen heute besser da. Da wo Agilität und Anpassungsfähigkeit schon früher ganz oben auf der Agenda stand, war es leichter flexibel zu reagieren.
Und was auch klar wird, wenn man, wie ich, tiefer in eine Vielzahl von Unternehmen blicken kann und ihr tun und nicht-tun analysiert: Bei denjenigen, die ihre Schwierigkeiten haben, tauchen immer wieder die gleichen Systemkonflikte und Hemmnisse auf. Im Grunde dreht es sich immer um ähnliche Themen. Probleme, die sich leicht überwinden lassen, wenn sie bewusst und konsequent angegangen werden.
Die Systeme, die hier den größten Einfluss haben, sind die Management- und Führungssysteme, die handlungs- und haltungsprägenden wesentlich beeinflussen, wie und wohin sich das Unternehmen entwickeln kann. Zu eng gefasste, einengende Systeme lassen den Mitarbeitenden keinen Raum, um sich einzubringen, zu offene, unklare Systeme erzeugen Unruhe und Chaos. Solche Systeme kosten alle nur Zeit, Geld und Nerven.
Weiter gefasste Systeme geben Raum neue Möglichkeiten zu ergründen, Dinge auszuprobieren. Zu weit gefasste bergen andererseits die Gefahr gegensätzliche Aktivitäten zu fördern und damit den Fokus zu verlieren. Die Kunst ist das richtige Maß an Raum und Vielfalt zu erschaffen, die richtigen Weichen zu setzen, die zu den Menschen und ihren Aufgaben und Zielsetzungen passen.
Wichtig ist zu verstehen, wie sehr diese Management-, Führungs- und damit Betriebssysteme prägend für den Erfolg waren und es in Zukunft immer mehr sein werden. Warum? Weil die Zukunft der meisten Unternehmen wesentlich davon beeinflusst werden wird, wie sie sich im Kontext sozialer, ökologischer und natürlich auch ökonomischer Nachhaltigkeit aufstellen. Dies wird so wichtig, dass es Zeit ist den Begriff „organisationale Nachhaltigkeit“ mit Leben zu füllen.
Warum sich Unternehmen „jetzt auch noch“ um soziales, ökologisches und ökonomisches kümmern müssen? Um ökonomisches haben sie sich immer gekümmert. Ziel war es immer und wird es bleiben, Profit zu machen und das eigene Überleben zu sichern. Dazu war es immer notwendig in einem gewissen Rahmen sozial zu denken und die Mitarbeitenden „bei Laune“ zu halten. In Zukunft wird das allerdings kaum mehr reichen, jedenfalls dann nicht, wenn spezielle Fähigkeiten und Kompetenzen knapp werden und die Menschen, die sie besitzen sich mehr und mehr ihre Arbeitgeber aussuchen. Employer Branding bzw. der „war for talents“ lassen grüßen.
Und Ökologie…. wird immer mehr vom Lippenbekenntnis zur Kernaufgabe von Unternehmensführung - allein, weil sonst Ressourcen knapp werden und lukrative Kundensegmente wegbrechen, weil die wachsenden Anforderungen nicht mehr erfüllt werden. Die ökologische Sicht wird dabei in viele Unternehmensbereiche eingewoben werden müssen. Als Grundhaltung und in Form von klaren Handlungsmustern. Ökologie ist auch in Unternehmen ein zunehmend wichtiges Kultur(!)gut.
Kurzum, Nachhaltigkeit, und vor allem tief in die Organisation verankerte Nachhaltigkeit, wird immer mehr zu einem Thema werden, dass man nicht an einzelne Abteilungen kommunikativ delegiert, sondern eines, dass sich immer mehr ins Bewusstsein der Top-Führungskräfte hineinarbeitet. Es wird dabei entweder zusätzliche Last oder neue Chance. Eine zusätzliche Last droht immer dann, wenn die bestehenden Strukturen ‚on Top‘ die Nachhaltigkeitsthemen schultern und stemmen sollen, denn das erfordert zusätzliche Kommunikation, Abstimmung und Entscheidungen. Strukturelemente, die vielfach heute schon massiv überfordert sind, weil klassische Systemkonflikte eine effektive, effiziente und entspannte Zusammenarbeit unmöglich machen.
Eine neue Chance entsteht dann, wenn das Thema nicht singulär, sondern notwendig umfassend im Unternehmen verankert wird, wenn der frische Wind genutzt wird, um einmal durch die Strukturen zu blasen und angestaubtes und überholtes entfernt wird. Dann, wenn Nachhaltigkeit bewusst im Betriebssystem Raum findet und sich Haltungen und Handlungen daran ausrichten. Dann entsteht eine neue Grundlage, auf der auch die klassischen „new work age“ Elemente Fuß fassen, auf der Agilität natürlich und menschenzentriertes Management selbstverständlich ist. Damit verbunden ist eine umfassende Weiterentwicklung des Unternehmens entlang der (neu gesetzten) Parameter eines nachhaltigen Managementansatzes. Da das Bewusstsein für ein nachhaltigeres Wirtschaften bereits heute vielerorts wächst, und in Zukunft fraglos weiter wachsen wird, können damit schon optimale Voraussetzungen geschaffen, und eine - dann disruptive - Veränderung zu vermeiden.
Doch, wer kann und sollte sich kümmern eine solch große, vielleicht epochale Aufgabe anzugehen. In großen Unternehmen ist es Zeit für einen CSO, einen Chief Sustainability Officer, der das Thema bereichsübergreifend und gezielt einbringen und vorantreiben kann. Startend mit einer Bestandsaufnahme mit Fokus auf die vielen potenziellen Hemmnisse, die ein umfassendes Neudenken verhindern. An seiner Seite sollten Unterstützungsgruppen Teilbereiche angehen und ein „Braintrust“, „Think Tank“ oder „Beirat“ übergreifende Impulse setzen und Reflexionshilfe bieten.
In kleineren Unternehmen ist es eine Aufgabe, die sich die Geschäftsführungen aufteilen sollten, um eng miteinander abgestimmt vorzugehen. Wo dies nicht möglich ist, sind die Mitarbeitenden selbst gefragt, die Themen voranzubringen.
Aber auch unabhängig von dem Ansatz und Aufwand, den die Unternehmensleitung verfolgt, können alle, kann jeder vieles tun.
Immer hilfreich ist es, wenn jeder damit beginnt sich seine Gedanken zu machen. Für sich zu reflektieren, an welchen Stellen neues Denken und neues Handeln positive Impulse bereithält.
Wenn sich dann noch Menschen zusammentun können ‚Nachhaltigkeitszirkel‘ entstehen, die sich wöchentlich treffen, gegenseitig unterstützen und dazu austauschen, wer welchen Impuls verfolgt hat und welcher Erfolg oder auch Misserfolg dabei erlebt wurde. Oft gibt es auch Möglichkeiten dies in Foren mit einer breiteren Teilnehmerzahl zu diskutieren und andere Teilhaben zu lassen.
Kurz: Ziel sollte es sein, möglichst schnell eine starke Bewegung zu schaffen, um umfassend die Impulse einzusammeln und umsetzen zu können.
Nachhaltigkeit ist ein Thema, das jeden angeht und bei dem die allermeisten ein gutes Gefühl dafür haben, was im eigenen Bereich leicht umgesetzt werden kann. Dabei sollten aber auch Maßnahmen einbezogen werden, die über die Ökologie hinausgehen. Gerade der soziale und der organisationale Teil scheitert häufig an systeminternen Konflikten, die idealerweise auf der Top-Ebene geklärt werden, die aber auch im Zusammenschluss vieler engagierter Bottom-up angegangen werden können. Eine umfassende Analyse hilft, die kritischsten Punkte zu identifizieren, und wenigstens hier sollte die Geschäftsführung Offenheit zeigen, diese zu unterstützen.
Was daraus entstehen kann? Neue Denk- Haltungs-, Handlungs- und Organisationsmuster.
Unternehmen, die auf diesem Weg schon vorausgegangen sind, haben dabei erstaunliche Gemeinsamkeiten entwickelt. Sie haben ähnliche Muster herausgebildet, die einen nachhaltigeren Managementansatz widerspiegeln. Sie verankern
- organisationale Nachhaltigkeit im internen und externen Ökosystem des Unternehmens, z.B. durch kleine, modulare Einheiten mit großer Eigenverantwortung und der Möglichkeit im intensiven Austausch mit allen weiteren Einheiten besondere Chancen zu nutzen. Sie bieten die besten Voraussetzungen für eine Kombination aus Erfolg, Stabilität, Sicherheit und Langlebigkeit des Unternehmens.
- prozessuale Nachhaltigkeit z.B. in Form von klugen, einfachen und effektivenEntscheidungsprozessen, die auf mehr Selbstverantwortung setzen, einer transparenten Kommunikation, einem konfliktlösungsorientierten Miteinander und einer Offenheit für offene und ehrlich-kritische Dialoge und einer konstruktiven Kombination von produktiven Energien/Zeiten und Ruhephasen.
- soziale Nachhaltigkeit indem z.B. sehr aktiv individuelle Potenziale gefördert werden, Führungsfähigkeiten in der gesamten Breite der Mitarbeiterschaft vermittelt werden, Vielfalt in Projekten und Vorgehensweisen unterstützt wird oder gemeinsame Strategieentwicklung betrieben wird.
Dazu gerne mehr per Direktkontakt und sicher demnächst hier und in meinem Blog.
