Karriere- und Unternehmensnetzwerke – Alter Hut mit neuer Relevanz und Richtung

22.03.18 | Allgemein, Blog, Netzwerke, Wirksamkeit, Zusammenarbeit | 0 Kommentare

Als ich vor sieben Jahren aus dem sicheren Hafen einer abhängigen Beschäftigung in die Selbstständigkeit gewechselt bin, habe ich ein wesentliches Element dieser neuen beruflichen Herausforderungen massiv unterschätzt: die Bedeutung und Vielschichtigkeit eines aktiven „bidirektionalen“ Netzwerks.

Sicher, ich hatte ein aus damaliger Sicht großes, stabiles Kontaktnetzwerk. Ich war, wie man es nennt, „gut vernetzt“. Was mir fehlte, war branchenexterne Vielfalt, mir fehlten „Challenger“, Zugang zu Meinungsführern und mir fehlten (damit) die richtigen Mentoren in dem Umfeld, das ich in Zukunft „meinen Wirkungsbereich“ nennen wollte.

Netzwerke – Türen in die Zukunft

Keine Frage: Netzwerke sind das Salz in der Suppe guter Zusammenarbeit. Es ist, was Arbeit ausmacht. Es sind die Teams, wegen denen man in einem Job bleibt und die Kontakte, die einem neue Jobs und Aufträge verschaffen. Es sind die Strukturen, in denen sich Ideen zu Innovationen konkretisieren und in denen aus losen Zusammenschlüssen wirksame Verbünde werden.

Und doch, ich behaupte, nicht mein altes Ich, sondern auch viele andere gehen mit Netzwerken zu unbewusst um. Selten suchen wir gezielt nach neuen Kontakten, die uns mit Impulsen, mit Informationen oder Hilfestellungen auf dem Weg in die Zukunft unterstützen können. Meist überlassen wir dem Zufall den Auf- und Ausbau unserer Netzwerke. Dabei haben diese, gerade mit Blick in die Zukunft, ein großes Potenzial unser (Arbeits)Leben massiv zu beeinflussen.

Netzwerke sind für Unternehmen und jeden einzelnen, die Schlüssel, die die Türen zur Zukunft öffnen.

Welche Beziehungen „besitzen“ Sie?

Der amerikanische Wirtschaftspsychologe Adam Grant hat eine eine interessante Netzwerktoplogie entwickelt, die ich um ein paar Elemente ergänzen möchte. Adam Grant betrachtet die Beziehungstiefe in Netzwerken und beschreibt sie als konzentrische Kreise. Im Zentrum, ganz nah an uns sieht er das persönliche „Challenger Netzwerk“. Hier umgeben wir uns (oder oft auch zu wenig oder gar nicht) mit den Menschen, die uns (heraus)fordern, uns dazu bringen immer wieder über uns hinaus zu wachsen und neue Perspektiven und Ideen auszuprobieren. Sie bringen uns auf manchmal schmerzliche Weise weiter.

Um die Challenger herum positioniert er die „Supporter“, die wohlwollenden Unterstützer und klassische Netzwerkpartner. All diejenigen, die uns einfach nur helfen und fördern, aber eben nicht fordern. Hier sind all diejenigen von denen wir weder erwarten, noch es ihnen zugestehen würden uns (offen und ehrlich) zu kritisieren. Es sind die Menschen mit denen wir uns gerne umgeben, gerade weil sie uns so lassen wie wir sind.

Auf einer dritten Ebene sehe ich die vielen Bekannten, die wir „besitzen“ (ein spannendes Wort in diesem Zusammenhang), denen wir ohne direkte Beziehung begegnen und die einfach nur Teil unseres Lebens sind. Es ist zugleich die Sphäre in der all die Influencer zu finden sind, denen wir in irgendeinem Netzwerk „folgen“, deren Meinungen und Beiträge wir lesen, hören oder sehen, ohne sie jedoch direkt ansprechen zu können oder zu wollen.

Wer sind Ihre Challenger, Supporter und „Bekannten?
Auf wen können, wollen und sollten Sie zählen?

Eine weitere Dimension: Unternehmen

Die gleichen Strukturen, die Adam Grant auf der individuellen Ebenen beschreibt, gelten für Unternehmen. Auch hier gibt es „Challenger“, „Supporter“ und andere lose(re) Kontakt.

In meiner Wahrnehmung machen sich nur sehr wenige Unternehmen diese Beziehungsebenen bewusst, sowohl mit dem Blick nach innen, wie nach außen, auch, wenn sie sie zuweilen intuitiv nutzen. Dennoch macht es gerade auch hier Sinn sich zu vergegenwärtigen, wer welche Rolle spielt und wie die Partnerunternehmen auf das eigene Tun, auf den eigenen Erfolg wirken. Gerade vor dem Hintergrund immer vielschichtigerer Beziehungen in der Zusammenarbeit mit externen Partnern, sollte man sich klar sein, wer welchen Einfluss hat, haben sollte und haben darf.

Uni- und Bidirektionalität

In einer Welt der „sozialen“ Medien, in dem „Kontakte“ manchmal doch recht abstrakte Beziehungen sind, sollte man sich sehr bewusst sein, mit wem man bidirektionale, „direkte“ Beziehungen pflegt und mit wem nur unidirektionale, “indirekte“(ob als Sender oder Empfänger von Impulsen und Informationen). Beide Dimensionen können in der „Empfängerrichtung“, wenn Sie vor allem für Sie selbst wertvolle Informationen erhalten, gleichartig werthaltig sein. In der Senderichtung bedeutet dies jedoch einen wesentlichen Unterschied. Wer viel ohne Feedback zu empfangen sendet, erzielt zwar oft Reichweite, die allein ist jedoch kein Garant dafür, selbst werthaltiges zurückzuerhalten. Wer nur sendet, ohne zuzuhören, kann (zu) leicht den Kontakt verlieren. Ein Thema, das auch Geschäftsführer und Vorstände zunehmend beschäftigt. Zu schnell landet man nicht nur in einer Filterblase, sondern im Abseits.

Ein TIE-Break um den Challenger mehr Wirkung zu verleihen

Für die eigene Weiterentwicklung sind vor allem die, manchmal unbequemen, „Challenger“ von besonderem Wert. Dies gleichermaßen auf der persönlichen Ebene, wie für Unternehmen.

Wir nehmen deren wohlwollende und zugleich manchmal auch „negative“ Kritik zu oft persönlich, statt zu versuchen, den wahren Kern des Feedbacks zu erkennen. Die Querdenker unter Ihnen wissen, wie sehr man sich in Unternehmen dabei die Finger verbrennen kann.
Dabei sind Menschen, Freunde, Kollegen oder auch Kunden, die uns bewusst oder unbewusst den Spiegel vorhalten, für die persönliche Wie die organisationale Weiterentwicklung Gold wert. Ich weiss, wovon ich hier spreche.
Was helfen kann, ist ein Tool, das ich „TIE Break“ genannt habe. Es funktioniert ganz einfach und braucht doch zugleich viel Übung. Es geht darum die Tatsachen im Feedback, von den persönlichen Interpretationen und den damit verbundenen Emotionen zu trennen. Gelingt dies, so stehen uns unserer Emotionen bei der Betrachtung und Reflexion der Tatsachen weit weniger im Weg.

Ein anderer Weg aus Netzwerken Lernchancen zu ziehen ist es, bewusst Vordenkern und Meinungsführern zu folgen, selbst wenn dies zunächst nur in einer unidirektionalen Beziehung möglich ist. Deren Impulse können, ein wenig Neugierde und etwas Ehrgeiz vorausgesetzt, ganz direkt Leben und Entwicklungen beeinflussen. In den Impulsen dieser „Challenger“, in Kombination mit einer selbst so wahrgenommen Art von Nähe, kann der Ursprung ganz neuer Lernerfahrungen liegen. Lernerfahrung, die zum Beispiel auch meinen Weg ganz intensiv begleitet haben.

Ein gutes Challenger Netzwerk kann also gleichermaßen aus direkten und indirekten Kontakten bestehen – wichtig ist vor allem, dass das Feedback, die Ansichten und Gedanken Sie immer wieder fordern Ihr Denken, Ihre Haltung und Ihr Verhalten zu hinterfragen.

Radikale Transparenz – eine besondere Herausforderung

Netzwerke leben, wie anderer Beziehungssysteme auch, von der Kommunikation. Je weiter im Innern des Netzwerks diese stattfindet, desto mehr sollte sie von Offenheit und Ehrlichkeit geprägt sein, insbesondere auch zu kritischen Themen. So entstehen leichter neue Ansatzpunkte für zukünftig bessere (Zusammen)Arbeit und Erfolge – für den einzelnen, wie für die Gruppe.
Manche Unternehmen treiben dies auf die Spitze, indem sie, wie sie „radikale Transparenz“ zum kulturellen Credo gemacht haben. Hier ist jeder Mitarbeiter gefordert jede Kritik (positive wie eben auch negative) frei von der Leber weg zu kommunizieren – unabhängig vom Status der kritisierten Person im Unternehmen. Wer mal reinhören möchte, wie dies auf Mitarbeiter und Chefs wirkst, dem sei die erste Episode der neuen Podcastreihe von (schon wieder) Adam Grant empfohlen: (Hier geht es zu „Worklife with Adam Grant“).
So miteinander umzugehen ist eine echte Herausforderungen für Mitarbeiter und Kultur. Eine, die bei weitem nicht jeder aushält.

Geber schaffen mehr Erfolg

Ein anderer Aspekt, der ganz wesentlich zum Gelingen guter Netzwerkbeziehungen beiträgt, ist eine ausgeglichene Leistungsbilanz im Bezug auf „Geben und Nehmen“. Für lebendige, gut funktionierende Netzwerke ist es wichtig – Unternehmer und Führungskräfte aufgepasst! – mehr „Geber“ und Unterstützer zu haben, als „Nehmer“, die sich auf Kosten der „Geber“ positionieren.
„Geber“ sind diejenigen, die wohlwollend das individuelle Wachstum der anderen im Auge haben (etwas, dass auch den idealtypischen „Leader“ ausmacht), wohingegen die „Nehmer“ ihren persönlichen Vorteil im Fokus haben.

Diese Art überzogenen Nehmens führt zu einem vergifteten Klima, dass die meisten Unterstützungsangebote, und damit auch deren wichtigen Ideen und Impulse, stoppt und die Qualität der Zusammenarbeit damit intensiv negativ beeinflusst. Der Rat von Adam Grant dazu: „Wichtiger als die richtigen Leute ins Netzwerk zu holen ist es, die falschen draussen zu halten.“ (Hier finden Sie den TED Talk aus dem dieses Zitat stammt: „Are you a giver or a taker?“)

Netzwerke und aktuellen Transformationsansätze

Kein Unternehmen kann die heute anstehenden Veränderungen in Richtung Agilität und Digitalisierung alleine bewerkstelligen – vor allem dann nicht, wenn den Top-Führungskräften und Unternehmern an der Spitze bewusst ist, dass sie zugleich eine umfassende Managementtransposition angehen müssen.
Zum einen fehlen den meisten die Ressourcen und das Know-How, zum anderen ist gerade in Zeiten des Wandels eine bewusste Reflexion mit einem frischen Blick von außen auf die Entwicklungen überlebenswichtig. Nicht umsonst ist ein Kernelement agiler Vorgehensweise die Retrospektive.
Hier sind die Challenger gefragt – die auf allen Ebenen mit offenen Augen und gezielten Impulsen ihre Perspektive einbringen sollten.
Entsprechend tun Unternehmen gut daran, sich bei Zeiten und vor dem Start ein geeignetes Netzwerk aufzubauen.

Um Ihren Blick zu schärfen hier noch ein paar Tipps im Umgang mit Ihren Netzwerken:

Für Unternehmen:

Geben Sie den informellen Netzwerken im Unternehmen Raum, um sich zu entwickeln. Auch und gerade, wenn hier viele interne Challenger beteiligt sind. Diese Netzwerke bilden das Rückgrat vieler Strukturen und sorgen dafür, dass – gerade auch mit Blick auf die anstehenden Veränderungen – die Arbeit gut weiterläuft.
Finden Sie heraus, welchen Anteil von „Gebern“ und „Nehmern“ Sie im Unternehmensnetzwerk haben.
Achten Sie darauf, dass die Zahl der Geber die Zahl der Nehmer überwiegt. Geber sind für gute Unternehmensergebnisse ausschlaggebend. Die Nehmer nehmen sich auch davon zu viel. Ein Nehmer zu viel kann zudem die Struktur in Schieflage bringen und die Gebern vom Geben abhalten. Halten Sie die falschen Leute raus aus der Organisation!
Achten Sie auf die „Geber“ und bewahren Sie sie davor zu viel von sich zu geben. Das kann zu leicht zum Burnout (der Menschen und der Organisation) führen.
Machen Sie gegenseitige Unterstützung zur Norm.

Erfolg hat immer mehr mit Beitrag und gegenseitiger Unterstützung und nur selten mit internen Wettbewerb zu tun!

Für jeden der seine Zukunft (oder seine Karriere) sichern will:

Jeder hat andere Vorlieben bezüglich seine Kontakte und Kontaktpflege. Machen Sie sich bewusst was Sie und andere hier erwarten.
Wer kann Sie bei der Erweiterung Ihrer Kompetenzen am besten unterstützen? Ist derjenige schon in Ihrem Netzwerk? Wie können Sie ggf. einen Kontakt aufbauen? Nutzen Sie dazu auch ihr bestehendes Netzwerk!
Auch wenn Challenger anstrengend sein können, sind sie ein hervorragender Weg, um auf vielfältige Weise an sich zu arbeiten. Nutzen Sie sie!
Halten Sie Ihr eigenes „Geben“ und „Nehmen“ in einer für Sie akzeptablen Balance. Achten Sie darauf, wer Ihnen mehr nimmt als er Ihnen gibt.

Nach sieben Jahren in den Selbstständigkeit darf ich sagen, dass ich heute Teil von Netzwerken sind, von dem ich nie zu träumen gewagt hätte. Ich habe eine unglaubliche Zahl kompetenter (Mit)(Vor)Denker kennengelernt. Ich habe Lernerfahrungen gemacht, die mir ohne diese wertvollen Kontakte niemals möglich gewesen wären, ich bin in den Austausch mit vielen Menschen gegangen, die ich sonst nie getroffen hätte und mir scheint es gelungen zu sein, mit dem was ich tue, andere zu inspirieren.

Es ist ein Weg, der mich zu Kollegen, Kunden und neuen Freunden geführt hat und der mein Leben enorm bereichert. Es ist ein Weg der es mir erlaubt, auch als Einzelunternehmer, gemeinsam in einem starken Verbund kompetenter Partner auch internationale Projekte anzugehen, die alleine weit jenseits meiner Möglichkeiten liegen. Ein Thema, dass aus meiner Sicht gerade in der Beratung große Zukunft hat.
Es ist ein Weg, der insbesondere mit dem Blick in die Zukunft für jeden lohnt zu gehen, gerade auch, um mit den kommenden Veränderungen besser umgehen zu können.

Dies betrifft insbesondere die, die schon lange auf ihre lange etablierten, in sich geschlossenen Netzwerke vertrauen. Solche Netzwerke bestehen oft ohne Austausch mit der Außenwelt und leider zuweilen unter einem Mangel an frischem Wind. Es sind Netzwerke an denen Veränderung der Umwelt zuweilen unbemerkt vorübergeht.
Ich erkenne solche Netzwerke manchmal in exklusiven Zirkeln, manchmal in Gruppen von Managern, Führungskräften und Unternehmern, die aus gutem Grund den Abstand wahren wollen, um so Probleme in einem vertrauten und vertraulichen Umfeld diskutieren zu können.

Dennoch: Wagen Sie es, öffnen Sie sich für (vielleicht zunächst nur) wenige neue Challenger. Für Menschen, die sie mit Ihren Meinungen und Themen herausfordern. Nehmen Sie sich Zeit für Impulse und Ideen, die jenseits der Komfort Zone eher lästig erscheinen. Denn vieles was bislang undenkbar und schräg klingt, kann schon morgen Ihr Leben und das Ihres Unternehmens wesentlich beeinflussen. Bereiten Sie sich vor: Bauen sie jetzt die Kontakte auf, die Ihnen (vielleicht bald schon) helfen können neue, andere, bessere, spannende Wege zu gehen.

P.S.:

Unternehmen die sich mit ihrer internen und externen Netzwerkstruktur befassen wollen, können sich hier kostenfrei den Networking Canvas herunterladen.
Leser, die tiefer in der Selbstreflexion Ihrer eigenen Netzwerkbeziehungen einsteigen wollen erhalten hier vorab und exklusiv Zugang zu entsprechenden Reflexionsfragen auf „lead42.de„.

Frust oder Freude – Wie Sie Ihren Job für die Zukunft sichern und gestalten

08.03.18 | Allgemein, Blog, Leadership / Führung, Management, Zusammenarbeit | 0 Kommentare

Erinnern Sie sich noch an den Buchhändler, zu dem Sie als Kind immer gegangen sind?
Viele werden mit einem „Ja“ antworten, wobei, je jünger Sie sind, desto seltener wird die Antwort „Ja“ lauten. Wo früher Buchhändler zum Schmökern einluden, stehen heute vielfach die Geschäfte leer. Zu einfach, zu bequem ist es geworden Bücher Online zu bestellen. Zu selten haben es die „alten“ Buchhändler (fast) vergangener Tage geschafft, Kunden so zu begeistern und den Zusatznutzen einer vor-Ort-Beratung, bei sonst selten vergleichbaren guten Leistungen, herauszustellen oder aufzubauen, dass daraus ausreichend Ertrag erwirtschaftet werden konnte.

Frust, Freude und Jobsicherheit

Drei Fähigkeiten beeinflussen heute maßgeblich den Erfolg von Unternehmen. Die Fähigkeit reaktionsschnell komplexe Aufgaben zu erledigen – ein Bereich in dem kleine Teams enorme Vorteile haben. Die Fähigkeit echten Nutzen und Mehrwert für Kunden zu erzeugen und last but not least, die Fähigkeit interdisziplinäre interne und externe Netzwerke zu etablieren und zu orchestrieren.

Wie weit diese Fähigkeiten (verbunden mit gutem Management) ein Unternehmen führen können, zeigt ein vor knapp 25 Jahre alter Online-Buchhandel, der seinen Chef gerade zum reichsten Mann dieses Planeten gemacht hat: Amazon.

So banal die drei genannten Fähigkeiten klingen, so schwierig ist es, sie im laufenden Betrieb zu etablieren, stehen ihnen doch oftmals etablierte Strukturen und „wir machen das schon immer so“ Glaubenssätze entgegen.

Die Entwicklungen der letzten Jahre zeigen andererseits deutlich, welche Bedeutung die Weiterentwicklung der internen Zusammenarbeit für die Profitabilität hat. Und nicht nur dafür. Auch die Jobsicherheit und nicht zuletzt die Zufriedenheit, bis hin zu Begeisterung der Mitarbeiter wird durch sie und (damit) ein neues Verständnis von „Management“ wesentlich beeinflusst. Die Antwort auf die Frage nach Frust oder Freude, der Frage nach Jobsicherheit und einer gemeinsamen Zukunft findet hier ihre Wurzeln.

Zusammenarbeit, Vernetzung und (Selbst-)Wirksamkeit

Die genannten Fähigkeiten zu verankern und damit über Wohl und Wehe eines Unternehmens zu bestimmen, ist nicht allein Führungsaufgabe. Jeder Mitarbeiter – tatsächlich jeder – kann seinen Teil beitragen und so selbst über Frust, Freude und Erfolg mit entscheiden. Jeder einzelne trägt Verantwortung für die eigene und damit über die gemeinsame Wirksam- und Sichtbarkeit.

Die drei Fähigkeiten für Erfolg sind Reaktionen auf fünf markanten Veränderungen der Arbeits-, Lebens- und Geschäftswelt. Neue Technologien, Globalisierung, Demographie, Veränderungen in der globalen Gesellschaft und die sich verändernde Verfügbarkeit und Kosten von Ressourcen und Energie wirken intensiv auf jedes Unternehmen, vom selbstständigen Handwerker bis zum multinationalen Infotainmentkonzern. In der Folge haben auch die Themen Zusammenarbeit, Vernetzung und (gemeinsame Selbst-)Wirksamkeit heute eine ganz andere Bedeutung als noch vor 10 Jahren.

Viele der Spielregeln für Arbeit verändern sich mit der zunehmenden Relevanz dieser Treiber und es lohnt für jeden, einen Blick auf diese Entwicklungen zu werfen, um optimal gerüstet zu sein. Denn der Wandel wird sich ohne Frage sukzessive, jeden Tag ein wenig weiter vollziehen. Zudem können mit den neuen Regeln einige der drängendsten Probleme, wie die sich immer stärkere Verschmelzung von Frei- und Arbeitszeit voraussichtlich gelöst. Dies ist wichtig, denn die Bedeutung und Einmaligkeit von Lebenszeit wird vielen, nicht nur der nachrückenden Generation, immer bewusster.

Zwei einfache Fragen mit Blick auf Ihre Zukunft

Welche wesentlichen Faktoren werden in den nächsten drei bis fünf Jahren weiterhin, bzw. vollkommen neu Ihre persönliche Arbeitssituation bestimmen?
Was können Sie selbst tun, um die Chancen wahrzunehmen und die Herausforderungen positiv zu gestalten?

Mit Blick auf die oben genannten drei Kernkompetenzen liegt viel in Ihren Händen. Bei der Übertragung von Teamarbeit, Kundennutzen und Vernetzung auf die ganz persönliche Arbeitssituation tauchen oft Themen wie Co-Creation, Überwinden von singulären Denkmustern, Aufbrechen von Silos, offene Empathie, gemeinsames soziales Engagement und ganz einfach intensiveres systematisches Kaffeetrinken wieder. Diese Ansätze helfen auf jeder Ebene, Wissen neu zu verknüpfen, Kunden und ihre Bedürfnisse besser zu verstehen und neue Lösungen zu finden.

Entscheidend ist noch ein weiteres Element. Das Verständnis für die eigenen Ziele, Erwartungen und auch die daran geknüpften Emotionen. Nur, wer versteht, was ihm bzw. ihr persönlich wichtig ist, kann dies in der Gruppe artikulieren und so Mitspieler finden, die helfen dem vorhandenen Potenzial Wirkung zu verleihen. Dies betrifft vor allem auch das Bild von der eigenen Zukunft unter Berücksichtigung der heute schon (oder vielleicht bald) im Job nutzbaren Technologien.

Vertrauen als Managementaufgabe

Dieser Schritt fällt vielen schwer, bedeutet er doch oft auch sich von lieb gewonnenen Arbeitsabläufen zu verabschieden, weil „Technologie“, seien es Roboter, Computer oder cloudbasierte künstliche „Intelligenzen“, diese Aufgaben übernehmen. Daran führt jedoch kein Weg vorbei, denn, bis auf die wenigen ausnahmen, in denen hochpreisige Handarbeit echte (auch finanzielle) Wertschätzung erfährt, gilt es weiterhin effizient und zugleich effektiv zu arbeiten.

Andererseits gewinnen gemeinsam umgesetzte Ideen und vollbrachte Leistungen wesentlich an Bedeutung. Agile Zusammenarbeit, regelmäßiger Austausch, Rückblicke und die Suche nach Verbesserungspotenzialen ist ein Muss, um in einer immer schnelllebigeren Arbeitswelt Erfolge zu erzielen.

Grundlage dafür, und hier scheitern viele Organisationen, ist ein großes Maß an Vertrauen und damit verbundener gefühlter Sicherheit im Job. Wenn Material nur auf Antrag ausgegeben wird oder Reisekosten kontrolliert werden (müssen), herrscht Misstrauen, dass jedes „zusammen“ im Keim erstickt. Dies zu ändern ist zuallererst eine Managementaufgabe.

Selbst-Verständnis entwickeln

Das Bewusstsein und die Bewusstheit für die eigenen Talente braucht auch, den Blick auf die Schwächen und offenen Flanken, um die Basis für eine gute Zusammenarbeit zu bilden. Wer seine Herausforderungen kennt, kann aktiv nach Menschen suchen, die diese ausgleichen, sodass gemeinsam mehr Mehrwert entsteht.

Dieses Selbstbewusstsein, die Selbstbewusstheit, das damit gewonnene Selbstvertrauen und das resultierende Selbstverständnis und Selbstmarketing sind in der Summe über alle Mitglieder im (Hoch)Leitungsteam die Basis für 100% Vertrauen, 100% Einsatzbereitschaft und 100% Willen das gemeinsame Ziel zu erreichen.

Die Stunde der Querköpfe

Die großen Fallen auf diesem Weg sind Fragmentation und Isolation. Leistungsteams, die mit klarem Fokus auf den von ihnen generierten Kundennutzen in ihren Netzwerken, die notwendigen Technologien anwenden um ihr Ziel zu erreichen, laufen Gefahr nur Teile des Gesamtbildes zu sehen und isolierte Lösungen zu generieren. Dies nimmt ihnen die Chance echte Meisterschaft in ihrem Thema zu entwickeln, da ihnen die vom Teamblick abweichenden Perspektiven fehlen. Wenn Teams beginnen einen zu starken Fokus auf die Details zu entwickeln, um auf dieser Ebene schnell Antworten auf Kundenanfragen zu finden, kann dies den Erfolg und die Emergenz im Zusammenwirken unterminieren.

Dies ist die (zunehmend) seltenere Stunde global denkenden Querköpfe, die es wagen ihre „andere Sicht“ einzubringen. Auch dieses Talent sollte daher in leistungsstarken Teams vorhanden sein.

Zukunftskompetenz: (Selbst)Reflexion

Sie haben es in der Hand sich eine freud- und erfolgreiche Arbeitssituation für die Zukunft (mit) zu gestalten. Dazu notwendig ist, sich die Zeit nehmen, um Ihre individuelle Situation, die Ihres Teams und, wenn möglich, die der Organisation bewusst zu reflektieren. Als Mitwirkender im Prozess, haben Sie massiven Einfluss darauf, wie das Unternehmen voran schreitet – vielleicht mehr, als Ihnen derzeit bewusst ist.

Ein paar Tipps

Machen Sie sich ihre Selbstwirksamkeit bewusst, auch wenn Sie im Job „Weisungsempfänger“ sind. Ohne Ihren Beitrag stehen Dinge still. Mit ihrem gemeinsamen Beitrag im Team können Sie großes bewegen.
Betrachten Sie die Wertschöpfungskette Ihres Teams, Ihrer Organisation, Ihres Unternehmens und identifizieren Sie ihren eigenen Wertbeitrag. Wer seinen Wertbeitrag kennt, kann sich ganz anders mit seiner Arbeit identifizieren und mehr Selbstbewusstsein und Freude gewinnen.
Machen Sie sich ein Bild von der Zukunft Ihres Jobs und den Chancen und Bedrohungen durch die Digitalisierung. Und machen Sie sich klar, dass Sie die wahrgenommenen Bedrohungen nicht umgehen oder ausblenden können. Diese werden sie einholen. Bauen Sie lieber auf die Chancen!
Gehen Sie, wann immer das möglich ist in den direkten Kontakt zu Kunden, verstehen Sie seine Bedürfnisse und erkennen Sie, welchen Nutzer er braucht und erwartet. Viele Unternehmen sind zwar Kunden- aber nicht KundenNUTZENfokussiert.
Machen Sie Ihren Wertbeitrag und den Ihres Teams sichtbar – für die Kollegen und, wenn möglich, auch für die Kunden. Viele Kunden wollen heute wissen, mit wem Sie es zu tun haben, wie der Mensch aussieht und was ihn auszeichnet.
Bauen Sie Ihr persönliches Netzwerk zu Kollegen, externen Kompetenzträgern und auch zu Kunden auf. Je größer Ihr Netzwerk, desto besser ihre Informationslage und desto größer die Chancen echten Nutzen zu stiften.

Geht das alleine?

Jain. Sie können und sollten einige dieser Themen alleine angehen, schon um sicherzustellen, dass sie, ganz persönlich, mehr Freude und Zukunftssicherheit erzeugen.
Die meisten Schritte gehen sich dennoch besser und erfolgreicher im Team und im Netzwerk.

Nicht umsonst heißt es:
Mitarbeiter kommen für den Job,
bleiben für das Team,
und gehen wegen des Chefs.

In Zukunft wird es vielleicht heißen:
Menschen kommen für die Rolle,
bleiben für das Team,
blühen auf für den Kunden
und sie wachsen mit ihrem Netzwerk.

Am Ende lebt ein Netzwerk vom Nutzen für die Menschen darin.

Fokuspunkt Management

Auch wenn jeder (s)einen Teil der Reflexion selbst gehen sollte, gibt es einen wesentlichen Bereich den „das Management“ eines Unternehmens zumindest mit gestalten sollte, um den gemeinsamen Weg in die Zukunft, zu mehr Freude und Erfolg zu gehen.

Auch wenn es schwerfallen mag, die etablierten Strukturen, Abläufe und Glaubenssätze zu überwinden, steckt in diesem Schritt das wohl größte Potenzial für das Unternehmen, bedeutend mehr als in singulären Transformationsansätzen bzgl. zum Beispiel der Digitalisierung oder Agilität.

Aus der Sicht der Top-Führungskräfte gilt es nicht nur den eigenen Job zu sichern, sondern auch das Wohl des Unternehmens im Auge zu behalten. Die Zahl der internationalen und globalen Konkurrenten und der Kostendruck, auch für kleine Unternehmen und Mittelständler, wächst jeden Tag. Alle Branchen werden über kurz oder lang disruptiv umgewälzt – ohne Ausnahme! Auch digitalisierungsferne Bereiche wie die Baubranche werden sich grundlegend verändern z.B. durch 3D-Drucker für ganze Häuser, Mauerrobotern oder Drohnen, die neue Aufgaben übernehmen. Auch die Pflege, Banken, Versicherungen, Telekommunikation, Beratung, alle werden sich teilweise neu erfinden… alle!

Führung als Zukunftsversteher und Entwicklungsraumgeber

Die Aufgabe im Management liegt dabei zunächst „nur“ darin, den Mitarbeitern für die Betrachtung der Veränderungen Raum und Zeit zu geben, und sie zugleich zu diesem Schritt zu ermutigen. Moderierte Workshops können dabei genauso helfen, wie das gemeinsame Anschauen von Filmen wie Augenhöhe, Musterbrecher oder dem Reisebericht von Klaus Kleber ins Silicon Valley (“Schöne neue Welt“).

Die Rahmenbedingungen der Entwicklung in die Zukunft und die Leitplanken für die Entwicklung der Mitarbeiter und Teams zu formulieren ist und bleibt Managementaufgabe. Ebenso sind die interdisziplinäre Vernetzung nach außen und die Vorstellung der eigenen Mitarbeiter Bereiche, die aus der Führungsfunktion besser und schneller gestaltet werden können, als ohne. Diversität in den Teams zu gestalten, ist eine weitere Aufgabe, die mit der Unterstützung „von oben“ besser gelingt.

Verbundenheit, Transparenz und Vertrauen gehen ganz unmittelbar auf die Haltung und das Selbstverständnis der Top-Führung zurück und geben diesem damit eine bedeutende neue Rolle.

Nicht zuletzt lautet ein altes geflügeltes Wort: „Tue gutes und sprich drüber“. Storytelling ist eines der wichtigsten Elemente, um die Marke des Unternehmens mit den positiven Effekten besserer Zusammenarbeit aufzuladen – auch hier können Führungskräfte meist ihre Kompetenzen nutzen und einbringen.

Aufmerksame Leser meiner Blogposts haben diese Ansätze wahrscheinlich schon 100-fach von mir gelesen und gehört. Die allgemeine Erfahrung zeigt, dass sie wirken und sie zeigt ebenso, dass sie noch lange nicht überall angekommen sind.

Es geht im Management, mit diesen kleinen Schritten am Anfang, um eine „Neospective„, eine Neubetrachtung der Möglichkeiten und Herausforderungen, um gemeinsam stärker und erfolgreicher in die Zukunft zu gehen. Es geht um einen ersten Blick auf Organisationsstrukturen, Betriebslogiken und die sich aufzeigende Optionen – alle immer anhängig von der jeweiligen Branche, Größe, den Strukturen und dem Umfeld und damit nie gleich.

Auffallend viele der aktuell „großen” Unternehmen und Marktführer, wie Amazon, Google, Facebook, W.L.Gore, Patagonia, Salesforce, Spotify, Apple, Airbnb, Barclays Bank, etc. haben sich die genannten Kernfähigkeiten und Vorgehensweisen zu eigen gemacht. Amazon hat sich auf diesem Weg von Online Buchhändler zum Medienunternehmen, Plattform- und Cloudbetreiber entwickelt.

Was die großen in den letzten Jahren und Jahrzehnten verstanden und umgesetzt haben, funktioniert im großen wie im kleinen und lohnt sicher auch für Sie einen Blick. Zögern Sie nicht. Der Start ist einfacher, als Sie denken.

Deutschland – Eine Insel ?!?

01.03.18 | Allgemein, Blog, Management, Organisationsgestaltung, Zusammenarbeit | 0 Kommentare

Deutschland als Südseeinsel. Wärme, Strand, Musik, Entspannung pur. Deutschland als Inselstaat… wäre doch gar keine so schlechte Idee, oder?

Vielleicht ist Deutschland ja tatsächlich längst auf dem Weg dahin. Nein, nicht in die Karibik oder die Südsee, aber auf dem Weg zu einer Insel zu mutieren. Allerdings eher eine Insel, die bei genauerer Betrachtung weniger traumhaft erscheint.

Mein Blogpost in der letzten Woche hat bei enorm vielen Lesern Anklang gefunden. In einer großen Zahl von Kommentaren ging es darum, dass viele Unternehmen nicht bereit sind für den „großen Wandel“. „Die Unternehmen brauchen mehr Zeit“ war häufig zu lesen, ebenso, dass die ggf. „abgehängten Mitarbeiter“ Zeit oder eine Enklave bräuchten, um weiter eingebunden zu bleiben. Und auch das Management selbst wurde vielfach als zu träge wahrgenommen, als wenig veränderungswillig und -fähig und insgesamt zu konservativ. Eine Wahrnehmung, die in zwei weiteren öffentlichen Beiträgen in der Welt und dem Handelsblatt von anderen Seiten geteilt wurde.

Ist deutsches Management wirklich so konservativ?

Die Frage lässt sich gleich mit einem klaren Jain beantworten. Denn natürlich gibt DAS „deutsche Management“ nicht. Zu groß sind die Unterschiede.

Auch deutsche Manager sind in den letzten Jahrzehnten Lehrmeinungen und Vorbildern gefolgt, die sich in der Retrospektive (wie so oft) als nicht vollständig durchdacht und heute nicht mehr zeitgemäß erweisen. Angefangen vom Fokus auf die Maximierung des Shareholder Value bei börsennotierten Unternehmen über Mitarbeitermotivation durch Incentivierungen, an Leistungserwartung gekoppelten Arbeitszeit, Vorbehalte zur Leistungsfähigkeit von Frauen bis hin zur wahrgenommenen Notwendigkeit von Micromanagement und Steuerung oder dem Wert und der Bewahrung von Herrschaftswissen. Viele alte Annahmen wurden durch faktenbasierte Erkenntnisse widerlegt.

Zugleich gibt es natürlich auch andere, progressiver denkende und agierende Unternehmenslenker, die ihr Unternehmen in Richtung Agilität und Digitalisierung entwickeln wollen. Einigen gelingt dies, viele gehen diesen Weg, gebremst durch das Feedback ihres Umfelds, nicht zu 100%, was den Erfolg wesentlich schmälert und manchmal verhindert. Die Fallen auf dem Weg sind leider vielfältig.

Mein Thema hier ist allerdings gar nicht, warum bislang nur so vergleichsweise wenige den Wandel umfassend vollziehen, sondern die Tatsache, dass „wir“ als bislang sehr erfolgreiches Netzwerk von Menschen und Unternehmen, sofern wir „im Markt“ bleiben wollen, kaum mehr als die von mir angesprochenen 5 Jahre Zeit haben um uns erfolgversprechender aufzustellen.

Es hapert an vielem. Mangelnder Breitbandausbau ist nur ein Thema. Innovation und neue Geschäftsmodelle sind gefragt, Zusammenarbeit weit über Unternehmens- und Branchengrenzen hinaus, das gemeinsame Denken in Plattformstrukturen, die einladen teilzuhaben und teilzugeben, sowohl auf der Ebene der Unternehmen, als auch in ihnen…. Das sind nur einige der Themen die „wir“ angehen sollten – nein müssen.

Gelingt hier nicht bald eine Trendwende, so verlieren wir zunehmend den Anschluss.

Da ist großes im Busch

In einer Studie von Price Waterhouse Coopers aus dem Jahr 2014 wurde der Versuch unternommen, die Entwicklung des Bruttosozialprodukts weltweit für einen Zeitraum bis 2050 zu prognostizieren. Deutschland wandert in dieser Vorhersage von Platz 5 im Jahr 2014 auf Platz 8 im Jahr 2030. Bis 2050 geht es dann auf Platz 10. In dieser Zeit hat sich das BSP gerade mal um den Faktor 1,8 erhöht.Im gleichen Zeitraum hat sich das Bruttosozialprodukt in Ländern wie Brasilien (Faktor 3,0), Mexiko (3,7) und Nigeria (6,9) ganz anders entwickelt vervielfacht. Nigeria, als Beispiel, wird in 2050 auf Platz 9 im weltweiten Ranking liegen – und damit vor Deutschland.

Quelle: „The World in 2050 – Will the shift in global economic power continue?“, Price Waterhouse Coopers (Link im Text)

Die Welt wie wir sie kennen hat sich und wird sich weiterhin mit zunehmender Geschwindigkeit entwickeln. Nicht nur technologisch und wirtschaftlich. Unter anderem verändert sich damit die Nachfrage und die Produktion von Wirtschaftsgütern und damit wiederum die Verfügbarkeit und die Verteilung der begrenzt verfügbaren Ressourcen, wie z.B. Hans Rosling in einem seiner TED Talks erläutert. Dies betrifft sowohl materielle, wie auch immaterielle Ressourcen, Bodenschätze und geistiges Potenzial.

„Gutes Management“ als Wettbewerbsvorteil

Der wichtigste Faktor, um in Unternehmen die vorhandenen Ressourcen – materielle, wie immaterielle – zu aktivieren ist „gutes Management“. Es stellt den Raum und die Rahmenbedingungen, in den sich Kundennutzen entwickeln kann. Es schützt und stabilisiert diesen Raum und hilft Fähigkeiten zu Talenten weiter zu entwickeln. Gutem Management kommt die bedeutendste Rolle in allen Wandlungs-, Entwicklungs- und Veränderungsprozessen zu.

Wie sehr dies in anderen Regionen der Erde angekommen ist, zeigen zum Beispiel die Auftragsbücher meiner Agility Insights Kollegen aus Ländern wie Mexiko oder Ghana bezüglich des „Management Design Checks“. Ländern also, in denen wir (aus konservativer Weltwahrnehmung heraus) nicht erwartet hätten, dass die Verbesserung der Managementkompetenzen dort ein Thema ist, in das massiv investiert wird. Das Gegenteil ist der Fall. Die Analyse und Verbesserung der Zusammenarbeit durch bessere Managementmodelle und klarere, bewusstere Führung ist hier als Wettbewerbsvorteil offensichtlich bereits erkannt.

Es ist Zeit auch bei uns durch „gutes Management“ die Potenziale und Ressourcen zu aktivieren und die Optionen zu nutzen.

Der Kunde verteilt den Kuchen

Wer sich Amazon, Google, Facebook oder Alibaba ansieht erkennt ein immer gleiches Prinzip: „the winner takes it all“ und „the winner cares for the customer“. Die aktuellen Entwicklungen von Unternehmen, die auf Plattformstrukturen, Vernetzung und (wieder) optimalen Kundennutzen setzen, zeigen, dass es nur wenige große Profiteure in den sich verändernden Wirtschaftsstrukturen gibt. Eine maximale Vernetzung, Offenheit für Interaktion und Kooperation innerhalb des Unternehmens und mit externen Partnern ist heute mehr denn je ein absolutes Muss um maximalen Kundennutzen und damit langfristigen Erfolg entstehen zu lassen.

In dieser Logik reicht es nicht mehr schneller zu sein, als der langsamste Wettbewerber um vom Kunden ein Kuchenstück zu ergattern. Es braucht umfassende und aus alten Geschäftsmodellen weit herausragende Angebote, um hier zu punkten.

“The purpose of business is to create and keep a customer.” Peter F. Drucker

Klimawandel oder Abwärtsspirale

Eine weitere Erkenntnis aus meinem Blogpost von letzter Woche ist der immer wieder wahrnehmbare Wunsch in veränderten, offeneren, agileren Strukturen arbeiten zu können. Die so oft beschworene träge Masse an Mitarbeitern, die den Wandel ablehnen existiert sicherlich auch. Sie ist aber vor allem dem bislang gelebten Umgang mit „dem Wandel“ geschuldet. Im Kontext von Veränderungsprozessen ist zu oft Partizipation ein Fremdwort und von oben durchgesteuerter Change noch immer die Regel. Mit fatalen Folgen, wie einem zunehmenden Anteil fehlgeschlagener Change Initiativen und immer negativeren Aussagen zur Mitarbeiterzufriedenheit, wie sie Gallup mit unschöner Regelmäßigkeit veröffentlicht.

Dazu gesellen sich große und kleine Skandale, die das Vertrauen zwischen Management und Kunden erodieren lassen. Skandale – wie beim herstellerübergreifenden Dieselgate oder den viertelherzigen „Kulturwandel-„versuchen deutscher Banken – bei denen die Mitarbeiter immer öfter, immer weniger wissen, wie sie mit solcher Anti-Moral umgehen, und wem gegenüber sich siech loyal verhalten sollen und wollen.

Halbherzige Versuche das alte Denken, Handeln, Steuern, Status usw. zu bewahren führen in eine sich beschleunigende Abwärtsspirale.

Der Wandel des „Corporate Climate“, des Denkens und Handelns in Unternehmen und für deren langfristigen, nachhaltigen Erfolg, wird immer dringender und eben auch immer zeitkritischer!

Es ist ein Wandel, der in den Köpfen des Management – tatsächlich noch einmal Top-Down – beginnen muss, um schnell und rechtzeitig vollzogen werden zu können.

Die Masse der heute wachsenden und zunehmend erfolgreichen Unternehmen hat sein Handeln der Optimierung des Kundennutzens untergeordnet. Eine wesentliche Rolle dabei spielen zufriedenen Mitarbeiter, denn deren Zufriedenheit trägt sowohl in Form direkter Kundenkontakte, als auch durch die schneller, einfachere innovativere Weiter- und Neuentwicklung attraktiver Produkte und Angebote ganz wesentlich dazu bei.

Die Zufriedenheit der Mitarbeiter hängt andererseits extrem, (wie so vieles) von „gutem Management“ ab. Gutes Management wiederum ist eine Komposition aus Menschen mit einer geeigneten Haltung (und Verhalten) und dem dies unterstützenden Managementdenken (aka Managementmodel).

Einem solchen, weit(er) verbreiteten guten, zeitgemäßen Management kann es gelingen, die Entwicklung und Abkopplung von den weltweiten technologischen und wirtschaftlichen Entwicklungen aufzuhalten oder zumindest zu verlangsamen.

Ein Appell

Mein Ziel ist hier ganz gewiss nicht den Entscheidern in Unternehmen noch mehr Last aufzulegen. Im Gegenteil – mein Ziel ist es sie, wie alle anderen auch von Druck zu befreien.

Nehmen Sie, und sei es nur für die Dauer einer ersten Idee, Abstand vom Versuch singuläre Transformationen in Richtung Agilität, Digitalisierung oder Neuer Arbeitsformen direkt umzusetzen. Nehmen Sie sich kurz Zeit folgende Idee auf Sie wirken zu lassen: Wie wäre es statt multiple Transformationen anzugehen, mit einer agilen Transposition im Management zu starten?

Sie haben richtig gelesen: Transposition. Denn es geht nicht darum Menschen und ihr Handeln und Denken umzuformen. Es geht darum eine neue Position, eine andere Perspektive einzunehmen, um mit neuen Blickwinkeln die Veränderungen und den Entwicklungsbedarf zu erfassen und entsprechend verantwortungsvoll zu handeln.

Ziel der Transposition ist, den Ursachen auf den Grund zu gehen, statt den Symptomen hinterher zu hecheln.

Gibt es mehr Digitalkompetenz in Kinderzimmern als in Vorstandsetagen?

Es wird gerne kolportiert, dass die Masse der Vorstände großer deutscher Unternehmen keinen eigenen Twitter, Facebook oder Instagram Account hätten. Das mag stimmen, aber ist ein solcher denn tatsächlich auch notwendig, um z.B. die Digitalisierung voranzutreiben?

Kein Vorstand muss Wissen wie Agilität oder Digitalisierung im Detail angegangen und umgesetzt werden muss. Aber jeder Vorstand muss denen, die diese Kompetenz besitzen, uneingeschränkt den Raum geben, die Entwicklungen anzustoßen und umzusetzen, ohne dabei ständig beaufsichtigt, hinterfragt und (von Laien) korrigiert zu werden.

Die Kernkompetenz guten Managements ist es, den notwendigen Raum und hilfreiche Rahmenbedingungen zu geben, um optimale Ergebnisse (für die Kunden) zu erbringen.

In vielen Bereichen übersteigt die Vielfalt an Lösungsmöglichkeiten für ein spezifisches Problem schon heute oftmals die Vorstellungskraft derer, die dieses Problem lösen wollen. Gleichzeitig verkürzt sich der Zeitraum in dem diese Lösung einen signifikanten positiven Wert für die Kunden besitzt.

Was Mitarbeiter brauchen ist der bestmögliche Zugang zu allen Ressourcen, zu allen Informationen und allen Kompetenzträgern, die ihnen bei der Lösung hilfreich sein können. Zugleich müssen sie die (persönliche) Offenheit und Anpassungsfähigkeit besitzen, sich immer neuen Fragestellungen zu widmen.

Ein starkes Netzwerk, Transparenz, Diversität, und eben immer wieder Raum verantwortungsbewusst und verantwortungsvoll agieren zu können, Grenzen auszuweiten, Strukturen und Vorgaben zu hinterfragen, das sind die Grundlagen für diesen Weg.

Diesen Raum zu geben, das Verständnis dafür aufzubauen, ist ein langwieriger Prozess, der bei vielen auf der persönlichen Ebene beginnt und die ganze Organisation umfasst. Es ist ein Prozess der Haltungs- und Verhaltensreflexion und -veränderung.

Es ist ein Prozess, der in Unternehmen „von oben“ beginnen und vorgelebt werden muss, wenn das Unternehmen seine Relevanz und Kundenbeziehungen mittelfristig erhalten möchte.

Einsames Einland oder Nabel der Welt?

Deutschland, wir alle und mittendrin die Top-Entscheider in allen, ausnahmslos allen, Unternehmen haben es in der Hand, ob wir mit den kommenden Entwicklungen mithalten können, oder zukünftig auf einer Insel der zu zögerlichen und gemeinsam abgehängten leben.

Wir besitzen ein riesiges Potenzial, dass es zu heben lohnt. Noch sind wir mit einer Vielzahl angezogener Handbremsen unterwegs, aber noch sind wir auch mit dem Rest der Welt verbunden, der sich zum Teil dennoch deutlich schneller auf die Entwicklungen einlässt und die Strukturen dafür schafft damit umzugehen als wir. Die Entwicklung der Auftragsbücher meiner Kollegen zeigt dies – aber die wohnen ja auch schon da, wo wir in der Wärme und mit Musik am Strand heute gerne Urlaub machen.

Da kommt sie, die verkehrte Welt. Warum "Karriere" in Zukunft ganz anders aussehen wird.

22.02.18 | Allgemein, Blog, Leadership / Führung, Wirksamkeit, Zusammenarbeit | 0 Kommentare

Meine Karriere – damals in der abhängigen Beschäftigung – verlief, wie Millionen anderer Karrierewege auch. Ich stieg tief ein, zeigte, was ich konnte, machte Erfahrungen, arbeitete mich langsam aber stetig hoch, wechselte das Aufgabengebiet, machte neue Erfahrungen usw.
Ein Karrieremodell, das tatsächlich millionenfach Erfolge lieferte, das Erfolge brauchte und Erfolge brachte. Ein Modell, das wir alle tief verinnerlicht haben. Und dennoch gleichzeitig ein Modell, dem ich – in den meisten Unternehmen – keine 5 Jahre mehr gebe.
Ein fundamentaler Wandel kündigt sich an. Ein Wandel, den wir heute in Form von Kulturentwicklungen, dem Ziel von mehr Agilität, mehr Technologienutzung oder ganz neuen Formen der Zusammenarbeit bei allen Unternehmen mit mehr als 20 Mitarbeitern sehen und fühlen können. Alles bewegt und verändert sich.

Alles? Nein, bislang scheint es in vielen Organisationen so, als sei ein kleines gallisches Dorf bei den Transformationsbemühungen übersehen worden. Ein Dorf mit sehr einflussreichen, wichtigen aber zugleich oftmals etwas entrückten Bewohnern. Ein Dorf, dem es allerdings anders als den Helden im Comic kaum gelingen wird, ihre Unabhängigkeit zu bewahren. Ein Dorf dessen weitere Unabhängigkeit im Gegenteil fatal wäre für ganz Gallien und das gesamte römische Reich.

Es scheint, als müssten Asterix und Obelix diesmal doch von den Wildschweinen abschied nehmen und sich aufmachen, um sich dem römischen Reich anzuschließen.

Sind Sie auch ein unbeugsamer Gallier?

Nun, als „(Top-)Karrierist“, als jemand der es geschafft hat in einer Welt, die Erfahrungen, Ideen und Einfluss mit Status und einer Position weiter oben in der Hierarchie belohnt, sind Sie mitten drin in diesem Dorf. Sie sind selbst einer der Bewohner von, wie die „Römer“ es vielleicht nennen würden procuratio-veteris, dem „alten Management“, dem Ort, der vom Wandel bislang weitestgehend verschont geblieben ist, in dem alles noch so funktioniert wie vor 50 Jahren.
In procuratio-veteris wird Leistung belohnt und Versagen abgestraft. Fehler werden nicht gemacht und Planungen erfolgreich umgesetzt.

Karrierewege im Wandel der Zeit

Vor gut 100 Jahren war „Karriere“ quasi ein Geburtsrecht. Wer in hohem Stand geboren und mit entsprechendem Status aufgewachsen war, zudem männlich und nicht vollkommen unfähig, der konnte leicht auch in großen Unternehmen aufsteigen, verantwortungsvolle Aufgaben übernehmen und damit weitestgehend seine „Karriere selbst beeinflussen. Wer etwas war, hatte auch was. Die Bedeutung der Rolle ließ sich meist leicht am persönlichen Besitz, der Größe des Büros und der Anzahl der Vorzimmer ablesen. Statuselemente, die den wenigsten wieder genommen wurden, selbst wenn das Arbeitsergebnis, der Beitrag zur Wertschöpfung, irgendwann nicht mehr vorhanden war. (Größere) Unternehmen funktionierten nach diesem Muster, dass wir heute Bürokratie nennen.

Mit einer zunehmend besseren allgemeinen Ausbildung gelang es später auch weniger „betuchten“ ihre Leistung in Unternehmen zielgerichtet einzubringen. Diese Leistung sollte und wollte belohnt werden, weshalb auch verdienten Leistungsträgern der Weg in Richtung größerer Verantwortungsübernahmen und damit einer höherer Stufe auf der Karriere- und Hierarchieleiter eingeräumt wurde. Wer „gut“ war, sich einbrachte und die Ziele erreichte, raste die Karriereleiter hinauf, wer Fehler machte stürzte ab. Das Maß an Abhängigkeit von der eigenen Leistung, aber auch vom Wohlwollen der Chefs und Führungskräfte wuchs, und damit auch der Druck sich einzubringen und sich ggf. auch einzupassen.

Die Verantwortung für die Geschicke des Unternehmens verblieb aber immer bei der Führungsspitze, das mittlere Management bekam die Verantwortung die Aufgaben so zu verteilen, dass das gesetzte Ziel erreicht wurde. Die Meritokratie war geboren.

Die Nacht senkte sich über das Dorf der Unbeugsamen

In einem kurzen Moment vor einigen Jahren, einem Moment, den wir kaum wahrgenommen haben, hat sich diese wohlgeordnete Unternehmens- und Karrierewelt plötzlich, nachhaltig und irreversibel verändert. Es war der Moment in dem, getrieben durch mehr, schnellere, intensivere, globalere und gleichzeitigere Kommunikation, kurz durch das Internet der Punkt erreicht wurde, indem das Wissen, die Kompetenz und die Lernfähigkeit einzelner nicht mehr ausreichte, um die richtigen Schlüsse zu ziehen, die richtigen Antworten zu finden und die richtigen Entscheidungen zu treffen. Es war der Moment, den der Londoner Prof. Eddie Obeng „Midnight“ nennt, weil mit diesem Moment ein neuer Tag, eigentlich ein neues Zeitalter begonnen hat.

Wir leben heute in einer „World after midnight“, einer Welt nach Mitternacht, in der so vieles anders ist als vorher. Einer Welt in der es Lösungsräume statt singulär richtiger Entscheidungen gibt, in der Zusammenarbeit wichtiger ist, als ein ausgefahrener Ellenbogen und in der Unternehmen den Kunden tatsächlich, mit all seinen Fragen, Problemen und Wünschen ernst nehmen, ihn schnell, kompetent und treffsicher „bedienen“ müssen, um im Markt präsent bleiben zu können.

Der zwölfte Schlag der Uhr hat aber nicht nur die Außenwelt verändert und für riesige Transformationswellen gesorgt, die über viele Unternehmen gerade hereinbrechen. Er hat auch verändert, wie in Unternehmen zielgerichtet zusammengearbeitet werden muss und damit insbesondere auch wie und was „Karriere“ bedeutet und gemacht werden kann.

Spirale statt Leiter

Agilität und Digitalisierung – die beiden Begriffe prägen viele Veränderungsinitiativen. Der stille Begleiter dieser Veränderungen ist immer auch ein Wandel der Kultur, der Werte und der Betriebslogik, d.h. der Art und Weise wie Zusammenarbeit funktioniert. Dies betrifft nicht nur Abläufe und Strukturen, sondern auch die Kunst, wie Ideen zueinander finden, wie Inspiration geteilt und Bewegung gestartet wird. Waren früher faktisches Wissen und die Fähigkeiten dieses einzubringen der Schlüssel zu Anerkennung und Status, sind es heute die Anerkennung und Reputation im Umfeld und der Wille und die Möglichkeit andere so zu unterstützen, dass das gemeinsame Ziel besser, schneller, leichter erreicht werden kann. Das sich verändernde Umfeld erfordert von Unternehmen die Gemeinsamkeiten stärker zu nutzen. Wer in diesen Systemen Karriere machen will, muss sich dies bei seinen Kollegen und im Netzwerk erarbeiten und nicht (nur) dem Chef gefallen. Diese Karrieren sind damit wirkungsvoller und zugleich vergänglicher. Die direkte Abhängigkeit von wenigen schwindet und „das Weiterkommen“ fusst zunehmend auf dem Einbezug der Gemeinschaft.

Hermann Arnold, Mitgründer und Verwaltungsratspräsident von Haufe-umantis, einem Vorreiter dieser Art der Karrieregestaltung, nennt es „Spiralkarriere“ und meint damit die Möglichkeit auf dem Weg zu mehr Führung ein- und aussteigen zu können, um zu lernen, neues zu erfahren und damit den eigenen Erfahrungsschatz, auch zum Wohle des Unternehmens, zu erweitern.

Das Managementmodell, das dem Zusammenwirken in einer neuen Arbeitswelt zugrunde liegt, nennt sich Adhocracy. Es ist darauf ausgerichtet, schnell, dynamisch, anpassungsbereit und -fähig mit den Veränderungen der Märkte, den neuen Anforderungen der Kunden und den wachsenden Informationsflüssen umzugehen. Es baut darauf, reaktiv Wirkung zu erzeugen, statt wohlgemeinte Planungen zu verfehlen. Es baut auf die Verantwortungsübernahme und den Wertbeitrag vieler, die

sich sicher genug fühlen sich einzubringen,
die gegenseitigen Abhängigkeiten verstanden haben,
in klaren, kleinen Strukturen und bewussten Aufgabenverteilungen und Rollenzuordnungen arbeiten wollen,
ihre (potenzielle und) gemeinsame Wirksamkeit erkannt haben
und etwas „großes, wichtiges“ bewegen und umsetzen wollen.

Es ist das Modell in dem Agiles Management beheimatet ist und das ein anderes Führungs- und Karriereverständnis erfordert. Ein Führungs- und Karriereverständnis, das darauf baut, dass

Wissen gemeinsam genutzt wird,
man gemeinsam zu besseren Lösungen kommt und mehr darüber lernt, was funktioniert und was nicht funktioniert,
Netzwerke, intern wie extern, gezielt und proaktiv ausbaut

und

offen ist für neue Aufgaben, für persönlichen, sowie gemeinsamen Erkenntnisgewinn und Lernen und die Nutzung der zur Verfügung stehenden (technischen) Hilfsmittel.

Um in diesem Umfeld „weiter zu kommen“ und „Karriere“ zu machen, sehe ich 4 Punkte als bedenkenswert an:

Egal auf welcher Hierarchieebene Sie arbeiten: es bleibt anstrengend, herausfordernd, lehrreiche und damit spannend!
Selbstbestimmung und Kreativität macht die Zusammenarbeit, für alle die sich darauf einlassen können, leichter, für alle anderen ist es ein Albtraum.
Die Querdenker der Vergangenheit werden die Helden der Zukunft. Kritisches Denken ist eine wesentliche Komponente, um Unternehmen in der Zukunft erfolgreicher zu machen.
Verbundenheit, Vernetzung, Verantwortung und Vertrauen verbessern in Zukunft zunehmend die Chancen persönlich und gemeinsam herausragende Arbeit zu leisten.

Neue Karrierewege geht man zunehmend gemeinsam, hilft sich in der Breite statt am schmalen Seil. Es geht um die gemeinsamen Ziele statt um die persönliche Eitelkeit. Die Übergangszeit, bis der Morgen in dieser neuen Zeit graut ist kurz. Ich schätze in 3 bis 5 Jahren müssen Unternehmen, die mittelfristig im Markt bestehen bleiben wollen, ihr Management- und damit ihr Karrieremodell umgebaut haben. Wenn Sie hier dabei sein wollen wollen, fangen Sie jetzt an ihre (persönlichen und gemeinsamen) Weichen zu stellen und die Unternehmen zu finden, die Ihrer Karrierehaltung entsprechen.

Wer das Thema aus einer anderen Perspektive beleuchtet wissen möchte: Im aktuellen manager magazin findet sich auf Seite 26 ein Beitrag über die „neue deutsche Führungselite“.

"Management inmitten von Pflicht & Vergessenheit" oder "von 'irgendwas mit Status‘ zu 'gemeinsam was bewegen' "

15.02.18 | Allgemein, Blog, Leadership / Führung, Management, Wirksamkeit, Zusammenarbeit | 0 Kommentare

Wo und wie sehen Sie „Management“? Welche Aufgabe hat Ihrer Ansicht nach Management?

Finden Sie Ihre eigene Formulierung für diese Aufgabe, bevor Sie weiterlesen.

Meine Definition von Management fasse ich oft in einen Satz: „Management ist die Kunst optimale Zusammenarbeit in einer Organisation zu orchestrieren.“ Wobei sich hier (für mich) Kunst von „können“ ableitet, d.h. es braucht die Fähigkeit und die Befähigung dies zu tun. Beides muss sich wiederum in den zwei Bereichen von Management wiederfinden: In der Funktion „Management“ (dem „wie“ und „was“) und der Institution „Management“ (dem „wer“).

Management ist zugleich ein Begriff der, in seinem, die Institution beschreibenden Sinn, heute oft in der Kritik steht. Jene Institution, die sich darum kümmern sollen, dass Unternehmen optimal funktionieren und damit auch den Anforderungen der Stakeholder genügen, scheint in der Masse dieser Anforderung nicht mehr nachkommen zu können. Zugleich, und das ist Teil des Dilemmas, kommen viele Manager dem, was sie als Ihre Aufgabenstellung in Ihrer Managementausbildung „gelernt“ haben, sehr gut nach.

Die Kernaufgaben von Management

Die Kernaufgaben von Management (als Funktion und Institution) ist, Klarheit bzgl. der Richtung und der Rahmenbedingungen der Zusammenarbeit zu schaffen. Dazu gehört es Strukturen zu definieren und aufzubauen, die es den Menschen im Unternehmen erlauben, gemeinsam entlang des für sie jeweils relevanten Teils der Wertschöpfungskette ihren (Wert)Beitrag zu leisten.

In den gängigen Managementmodellen (Bürokratie und Meritokratie) ist es heute üblich, diese Klarheit z.B. durch Hierarchien, Kennzahlen und zentrale Kommunikation zu erzeugen. Damit liegt die Verantwortung für Informationsbereitstellung und, in der Folge, für Entscheidungen bei der Institution „Management“. Es gibt Anweisungen, kontrolliert und steuert (nach). In dieser Logik werden Planungen als realtiätsnah angenommen und versucht das eigene Unternehmen sowie dessen Umfeld aktiv zu beeinflussen. Dazu reicht es mit relativ einfachen Zielsetzungen/Visionen, wie die Rendite um 5% zu erhöhen, oder der Plan ins Ausland zu expandieren, zu agieren.

Längst verbreiten sich „neue“ Managementmodelle, die an die neuen markt- und wettbewerbsgetriebenen Anforderungen an Unternehmen (und „das Management“) besser angepasst sind. Modelle, die allerdings einen fundamentalen Wandel des „mind-sets“ altbewährter Manager erfordern und daher alles anderer als schnell und einfach umsetzbar sind.

Schnelle, dynamische, agile Strukturen erfordern andere Rahmenbedingungen und ein anderes Denken von denjenigen, die diesen Rahmen festlegen. Statt die Organisation fest im Griff und jederzeit den Überblick zu haben, setzen die neuen Modelle (wie z.B. Adhocracy) darauf, bewusst „loszulassen“. Die Verantwortung für die Leistungsbefähigung liegt, anders als zuvor, bei „der Organisation“, d.h. den Menschen in der Organisation selbst. Solchermaßen strukturierte Unternehmen sind in der Lage schneller und wirksamer auf ihr Marktumfeld einzugehen, es besser zu bedienen und innovativere Produkte in höherer Qualität abzuliefern.

Eine zweite Kernaufgabe: Neue Räume und Vernetzung

Was nach weniger Managementaufwand klingt ist eine echte Lernaufgabe und, wenn es gelingt, Höherqualifizierung, die vollständig andere, neue Anforderungen mit sich bringt.

Um der Organisation die notwendige Klarheit in einem volatilen, mehrdeutigen Umfeld zu verschaffen ist es wichtig, langfristige Trends frühzeitig zu erkennen, sie in eine geeignete, motivierende, das Engagement forcierende Zielsetzungen zu übersetzen und so Sinn bzw. „Purpose“ zu schaffen, wo zuvor nur ein veränderter, chaotischer Markt wahrgenommen wurde.

Dies ist die gleiche Veränderung von Märkten und Unternehmensumfeldern, die als Treiber der digitalen-, agilen- und new-work-Transformation auftritt und für Unruhe in Unternehmen sucht. Transformationen, die alle zugleich die kulturellen Fundamente der Unternehmen bewegen. Transformationen, bei denen es fatal wäre den oben beschriebenen Wandel im Managementmodell (Funktion) und dem Management-Mindset (Institution) zu versäumen. Schlimmstenfalls entstehen dann Unternehmen, deren äußere Hülle zwar agil, dynamisch, digital, wirkt, die aber im Kern nach alten Mustern zu funktionieren versuchen. Ein Versuch der immer scheitert und zu deutlich unterdurchschnittlichen Unternehmensentwicklungen führt. Ein Versuch, der damit der Kernaufgabe von Management widerspricht, für eine optimales Zusammenspiel zu sorgen.

Weitere Anforderungen an dieses neue Zusammenspiel vergrößern den Aufgabenbereich „neuen Managements“. Vernetzung und Kreativität wollen gefördert und Räume für das persönliche und gemeinsame ausprobieren neuer Ideen wollen geschaffen werden. Das ist ein neuer Bereich der alten Aufgabe den bestmöglichen Rahmen für Erfolg zu schaffen.

Drei Wege zu neuer Wirksamkeit

Um die Wirksamkeit von Management (Funktion & Institution) zu gewährleisten und den Wandel zu gestalten sind, je nach Dringlich- und Notwendigkeit des Wandels, unterschiedliche Vorgehensweisen möglich.

Der Schubser ins kalte Wasser

Einige Unternehmen, die alle Transformationen schnell durchlaufen wollen bzw. müssen, setzen auf die schnellstmögliche Umsetzung von Selbstorganisation. Die „Nebenverantwortlichkeiten“ der alten Managementmodelle, wie z.B. die Planung und Kontrolle von Abläufen, die Entscheidungsfindung etc. werden ad hoc auf die Organisation übertragen. Einige wenige Organisationen überstehen das (und werden in der Presse immer wieder als Beispiel genannt). Andere gehen ganz leise daran zugrunde.

Der lange Weg

Unternehmen, die ausreichend Zeit haben den Wandel im Management anzugehen, etwa weil sie in vergleichsweise alten, wenig dynamischen und von Innovation „bedrohten“ Märkten zuhause sind, können auf eine fundierte Ausbildung ihres Managements (Institution) setzen. Für viele Manager ein Einstieg in das Thema „Leadership“ und „lifelong learning“.

Der bewusste Übergang

Unternehmen, die sich schon in einem der angesprochenen Transformationsprozesse befinden, oder erkennen, dass es Zeit wird diesen anzugehen, setzen auf mehrdimensionale bewusste Reflexionen auf der persönlichen und organisationalen Ebene. Daran schließt ein gemeinsamer, partizipativer und kontinuierlicher Entwicklungsprozess an, der auch das Management einbezieht und in seiner Funktion (und teilweise den Beteiligten der Institution) neu gestaltet und aufsetzt.

Allen Wegen ist gemeinsam, dass es bei den Schritten auch immer darum geht, verloren gegangenes Vertrauen in „das Management“ (allgemeine Wahrnehmung von Funktion & Institution) wieder aufzubauen. Zu lange ist an vielen Stellen durch zu unethisches Verhalten von einigen Managern (Institution) Schaden entstanden, der sich als tiefes Misstrauen verankert hat. Dieses liegt als Urangst den Veränderungen im Weg und raubt den Gestaltern so, zum Beispiel, wichtige Werte und Kulturtechniken wie Mut und Neugierde.

„Das Management“ entscheidet selbst

Keine Frage: ein gutes, zeitgemäßes Management ist wichtig – wichtiger als jemals zuvor! Die Frage, die sich jedes Unternehmen, jeder Stakeholder stellen sollte ist, ob ein ggf. notwendiger Wandel als Revolution oder Evolution vonstattengehen soll, als Kraftakt eines Rebuilding als Phönix aus der Asche, oder als Renewal, als mittelfristiger Erneuerungsprozess im laufenden Betrieb.

Ebenso keine Frage ist, wer am Ende für diesen notwendigen Wandel bezahlt. Es ist (auch wieder) das Management (Funktion & Institution). Entweder es bleibt wandlungsunfähig und -resistent selbst auf der Strecke, oder es investiert gezielt in Maßnahmen, die es selbst und das Unternehmen weiter bringen.

Die gute Nachricht: diese Entscheidung hat es (noch) selbst in seiner Hand.

Digitalisierung – Leadershipbooster und Management(over)killer?!

11.01.18 | Allgemein, Blog, Leadership / Führung, Management, Zusammenarbeit | 0 Kommentare

Das leidige Thema „Digitalisierung“. Das leidige Thema „Leadership / Führung“. Das leidige Thema „Management“.

Als sei jedes einzelne Thema nicht schon komplex und anstrengend genug, kommen zusätzlich immer wieder (externe) Experten (wie ich) mit dem Hinweis, dass man die Themen gemeinsam betrachten und entwickeln muss. Dabei ist jedes einzelne doch schon unbequem, unangenehm und irgendwie auch lästig.

Trotzdem ist klar: Wer zukunftsorientiert, d.h. über einen Zeitraum von mehr als drei bis fünf Jahren, im Arbeits- und Wirtschaftsleben mit einer aktiven Rolle vertreten sein will, ob ganz individuell zur Sicherung des Lebensunterhalts oder als Unternehmen, kommt an diesen Themen nicht mehr vorbei. „Digital“ müssen wir buchstäblich alle können. „Leadership“ und „(Selbst)Führung“ wird mit der Digitalisierung für viele immer relevanter und „Management“ ist in den meisten Unternehmensspitzen der Bereich in dem der größte notwendige Wandel noch bevorsteht.

These: „Alles ist eins“. Wer „digital“ will/braucht, muss Leadership, Führung und Management anpacken und bewegt damit Kultur.

Das alles verursacht in einer hektischen und betriebsamen Zeit zusätzliche Unsicherheit. Unsicherheit, die lähmt und selbst notwendige kleine Schritte vereitelt.

Studien und Whitepaper

Am Dienstag bin ich Dank eines Tweets von Ole Wintermann auf eine Studie von „The Work Foundation“ gestoßen, deren Verfasser aufgrund einer im Oktober 2017 durchgeführten Befragung von 1.500 Mitarbeitern britischer Unternehmen zu dem Schluss kommen, dass es einen eindeutig positiven Zusammenhang zwischen der Nutzung aktueller Technologien und der Produktivität in den Unternehmen gibt. Allerdings warnen die Autoren explizit vor der Gefahr, diese Produktivitätsvorteile durch ein Festhalten an etablierten Verhaltensmustern in Unternehmen zunichte zu machen.

Um dieses Risiko zu minimieren, empfehlen die Studienersteller vier Maßnahmen.

Leadership – Unternehmen sollten eine klare, erstrebenswerte Zielsetzung beschreiben, die möglichst viele aktiv mittragen und vor allem in der Spitze vorleben.
Innovation – Unternehmen sollten Mitarbeiter auf allen Ebenen dazu motivieren, innovative Ideen zu entwicklen, einzubringen, auszuprobieren und für das Unternehmen zu nutzen.
Regeln, Rahmenbedingungen & Prozesse – Unternehmen sollten im Zuge neuer (technologischer) Möglichkeiten die bestehenden Regeln, Rahmenbedingungen und Prozesse reflektieren und geeignet anpassen, ersetzen oder abschaffen.
Management & Mitarbeiterengagement – Unternehmen sollten insbesondere ihre (cross-funktionale und interdisziplinäre) Zusammenarbeit intensivieren, um Wissen, Erfahrungen und Erkenntnisse schneller, leichter und einfacher im Unternehmen zu verbreiten und nutzen zu können.

Diese Empfehlungen denken sich damit in weiten Teilen mit den Erkenntnissen der Universität St. Gallen, die ähnliche Erkenntnisse schon vor Jahren im Kontext der Forschungen von Prof. Dr. Heike Bruch zur „Organisationalen Energie“ aus dem Blickwinkel der Verbesserungen und Aktivierungen der produktiven Energienabgeleitet hat. (Dazu ein ZEIT Artikel und der Link zur Website.)

Vor ein paar Monaten hat die Bertelsmann Stiftung ein Whitepaper auf Basis einer Metastudie veröffentlicht, die auf den „Mittelstand in der digitalen Transformation“ fokussiert und ein ähnliches Gefährdungspotenzial postuliert wie die Studie aus UK.

Vier Thesen stehen im Mittelpunkt des Whitepapers:

Die Digitalisierung im Mittelstand schreitet voran – aber viel zu langsam
Die Digitalisierung erfordert ein Umdenken weg von der industriellen linearen Produktionslogik
Die Digitalisierung muss auf oberster Ebene und mit einer ganzheitlichen Strategie in die Hand genommen werden.
Die Digitalisierung erfordert und ermöglicht eine neue Arbeits- und Lernkultur.

Das Fazit dieser Bewertung lautet:
„Für das notwendige Aufholen in Bezug auf die Digitalisierung im Mittelstand braucht es in jedem Fall:

ein erhöhtes Tempo und Nachdruck der Digitalisierung im Mittelstand
das skizzierte Umdenken hin zur digitalen Logik (Gemeint ist eine Reflexion der Regeln, Rahmenbedingungen und Geschäftsprozesse auf Basis digitalisierter Abläufe und Produkte – Anm. des Autors)
Das Vorleben dieser Logik durch die oberste Führungsebene
Eine ganzheitliche und umfassende Strategie der Digitalisierung, die mehr als Technik und Effizienz in den Blick nimmt.
Den Mut zu neuen Arbeitskulturen, um mit ihnen die Digitalisierung, Enthierarchisierung, Flexibilisierung und neue Formen des Lernens für und mit den Mitarbeitern im Sinne der „guten digitalisierten Arbeit“ zu ermöglichen „

So weit so schlecht

Der Nachholbedarf scheint groß und wächst so stetig, wie auf der anderen Seite die technologischen Entwicklungen weitergehen, Leider nicht mit der gleichen exponentiellen, d.h. auch unvorstellbaren Geschwindigkeit.

Wer sich, wie ich, für zu jung und zu interessiert an einer sinnvoll positiven Zukunft hält, kann auf dieser Basis jetzt beginnen seine Koffer zu packen und in ein Land zu ziehen, dass sich insgesamt in positiverem Fahrwasser befindet (offensichtlich nicht UK), oder zunächst noch hier ausharren und an der Verbesserung der Gesamtsituation arbeiten.

Die gute Nachricht: Damit wäre er (und ich) nicht allein. Wie sehr das einstige Nischenthema Digitalisierung bzw. die damit notwendig verbundene und immer einhergehende Weiterentwicklung von Führung, Management und Kultur „im Markt“ angekommen sind, zeigt sich daran, dass inzwischen auch die großen Beratungshäuser entsprechende Angebote zusammengestellt haben.

So propagiert zum Beispiel auch McKinsey die Nutzung ihres „Organizational Health Index“ der die Fähigkeit eines Unternehmens eine gemeinsame Vision umzusetzen und sich auf den Weg einer kontinuierlichen mehrdimensionalen Weiterentwicklung zu machen anhand unterschiedlicher Kriterien bewertet. Und auch hier zeigen die öffentlich gemachten Ergebnisse, dass es als Unternehmen lohnt in unterschiedlichen Kategorien aktiv zu werden. So erzielen 80% der Unternehmen, die sich an diesem Index orientieren, haben laut Aussage von McKinsey, signifikant bessere Erträge als die Vergleichsgruppen.

Als besonders relevante Fokusthemen werden neun Bereiche genannt: „Direction„, d.h. eine gemeinsame Vision und die Beteiligung der Mitarbeiter, „Innovation and Learning„, „Leadership„, „Coordination and control„, „Capabilities„, „Motivation„, „Work Envoironment“ „Accountability“ und „External orientation„.

All diese Themen, und eine Vielzahl weiteren Dimensionen, sind auch in dem von mir genutzten „Management Design Check„ wichtige Kriterien, um den Zustand und den notwendigen Entwicklungs-/Veränderungsfokus von Unternehmen zu ergründen. Die bewusste, objektive und strukturiert reflektierte Betrachtung, jenseits subjektiver Wahrnehmungen und Befindlichkeiten ist ein Ansatz, der gerade in einer zunehmend dynamischen und komplexitätsbelasteten Zeit tagtäglich an Relevanz zunimmt und trotz wachsendem Druck noch viel zu wenig in Anspruch genommen wird.

Management Overkill: Multidimensionale Ambidextrie

Der Begriff der „Ambidextrie“ wird derzeit (fast schon als als neues Buzzword) in die Welt getragen. Gemeint ist die notwendige „Beidhängigkeit“ zur gleichzeitigen Führung von „Innovation“ und „Renovation“ in Unternehmen, also die Fähigkeit (und die Rahmenbedingungen) zur Entwicklung wirklich fundamental (disruptiv) neuer Produkte und der gleichzeitigen, notwendigen Weiterentwicklung des Bestands. Diese Koexistenz zweier sehr unterschiedlichen Ansätze ist für viele (Unternehmens-)Führungen bereits eine große, aber erlern- und meisterbare, Herausforderung.

Allerdings sollte und darf man nicht vergessen, dass diese „Beidhändig- und Gleichzeitigkeit“ nur ein Teilbereich dessen darstellt, was zukunftsgerichtete Unternehmen angehen müss(t)en.

Es gilt zugleich die Nutzung neuer Technologien auf der einen und den Wandel von Kultur auf der anderen Seite zu gestalten. Es gilt notwendige Strukturen zu bewahren und zugleich Selbstverantwortung und Selbstverantwortlichkeit zu fördern. Es gilt neue Geschäftsmodelle aufzubauen und zugleich das Managementsystem diesen anzupassen bzw. in großen Teilen zu verändern. Es gilt interdisziplinär und cross-funktional mit internen und externen Partnern zusammenzuarbeiten und zugleich im globalen Wettbewerb zu bestehen. Es gilt, nicht zuletzt, sich auf der individuellen Ebene weiter zu entwickeln, „am Fortschritt dran zu bleiben“, und zugleich andere in ihrem Lernen und Ihrem persönlichen Wachstum zu unterstützen.

Es gilt alles gleichzeitig, bewusst, reflektiert, entspannt, dynamisch und konsequent zu tun ohne im organisationalen oder individuellen Burn-Out zu landen. Es gilt Komplexität und Agilität zuzulassen und zu meistern. Es gilt Sicherheit und Stabilität aufzubauen und zu vermitteln.

Es gilt diesen extrem hohen Anspruch an und in Führung zu erkennen, zu würdigen und die aktive Umsetzung (dennoch) zu ermöglichen.

Wie kann das gelingen?

Wie so vieles gelingt all dies heute nicht mehr allein. Es bedarf einer aktiven und positiven Zusammenarbeit in Unternehmen, um diese Herausforderungen zu meistern und den Rahmen für eine kontinuierliche Weiterentwicklung zu gestalten.

Meine Empfehlungen dazu, sowohl für ein möglichst zielführendes individuelles wie auch die gemeinsames, organisationales Wachstum in Richtung Zukunft lauten:

Klare Sicht – Verschaffen Sie sich eine möglichst klare Sicht auf den Status Quo Ihrer Situation wie auch auf das, was auf Sie zukommt und auf das Ziel der (gemeinsamen) Reise. Nutzen Sie Angebote zum „Health“ Check, der Evaluierung von Kultur, Geschäftsmodellen, Innovation, Management Design und oder Technologienutzung und Agilität. Versuchen Sie ihre (gemeinsame) Vision in Worte zu fassen und eine Strategie zu entwickeln die (möglichst viele) motiviert daran (mit)zuwirken.
Lernaufgaben identifizieren – Versuchen Sie die (gemeinsamen) Lernaufgaben zu identifizieren und gehen Sie sie an. Reflektieren Sie Haltung(en) und Verhalten (in der Organisation). Nehmen Sie ganz bewusst unter die Lupe, wie Sie Arbeiten, welche Regeln und Rahmenbedingungen noch passen und welche sich verändert haben und weg müssen. Gestalten Sie ihre Abläufe und Prozesse so, dass sie tatsächlich effizient UND effektiv UND anpassungsfähig sind.
Multidimensionale Umfelder annehmen – Stellen Sie sich darauf ein, dass es keine Eindeutigkeiten mehr gibt. Wir leben in der Zeit der zunehmenden Mehrdeutigkeiten. Nur mit dem Verständnis für diesen Umstand können wir lernen damit umzugehen. Den einen richtigen Weg gibt es nicht (mehr). Es gibt viele Themen die tatsächlich gleichzeitig angegangen werden müssen, weil sie ich gegenseitig beeinflussen. Dies bedingt, dass man vergleichsweise ergebnisoffen aber zugleich zielgerichtet in die Entwicklungen starten muss. Dieses Thema ist für die allermeisten so „neu“, dass wir noch nicht lernen konnten damit umzugehen. Sich hiervor zu verschließen trägt (damit) zugleich das größte Risiko.
Zusammenarbeit intensivieren – Wer die oben genannten Themen in (s)einem Unternehmen angehen will, muss auf aktive, engagierte Zusammenarbeit setzen. Hier gilt es viel verbrannte Erde zu rekultivieren. Dennoch brauchen wie den Austausch von Wissen und Erfahrungen, die Förderungen von Potenzialen und Talenten und die Transparenz von Lösungen und Irrtümern, um schnelle Fortschritte machen zu können.
Circular Mentoring – Die Vielzahl von neuen Möglichkeiten und Entwicklungen macht es für den einzelnen unmöglich den Überblick zu bewahren. Auch wer versucht am Ball zu bleiben, wer die Informationsmöglichkeiten nutzt, tut sich alleine schwer, und wenn es einfach nur an Zeit fehlt. Identifizieren Sie die unterschiedlich(st)en internen und externen Impulsgeber, alt und jung, technologisch und/oder menschlich erfahren etc., die sich im „circular mentoring“ gegenseitig auf dem Weg begleiten und unterstützen können.

Dies sind nur erste Impulse. Sie und Ihr Unternehmen sind anders als die abertausend anderen Zukunftsgestalter. Schubladenlösungen sind nicht mehr zeitgemäß und zukunftsträchtig. Es gilt eben auch hier die Gleichzeitigkeit von Individualität und Gemeinsamkeit zu gestalten. Organisationsindividuelle Lösungen lassen sich andererseits nicht in Blogposts fassen. Daran müssen Sie – ggf. mit der geeigneten Unterstützung – selbst (mit)arbeiten.

Wo sehen Sie zusätzlichen Bedarf? Was läuft schon gut (bei Ihnen)? Wo stimmen die Rahmenbedingungen, was können und müssen wir gemeinsam tun?

Ich bin gespannt auf Ihre Anmerkungen, Erfahrungen und Kommentare auf dem Weg in Ihre Digitalisierung, die kulturelle, führungs- und managementseitige Weiterentwicklung.

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