24.10.19 | Blog, CoRE, Leadership / Führung, Management, Zusammenarbeit |
„Schön wär ne (Zusammen.)Arbeits.Kultur, doch davon seh ich keine Spur“ - oder „der Weg ist klar und doch so rar“.
Was als kleine Reimübung anmutet, ist deutlich ernster zu nehmen, als es klingt. Es ist die verharmlosend ausgedrückte Quintessenz einer kleinen Befragung, die ich in den letzten Monaten durchgeführt habe. Und damit zielt der Inhalt dieses Beitrags auf jene, denen ich zugleich (sanft) auf die Füße treten muss: Den Top-Managern und Führungskräften, den Executive Teams und Geschäftsführern, von KMUs bis in die Konzerne, die gefangen im Managementdenken VERALTETER Lehrmeinungen, mehrheitlich geprägt von Ökonomen und ohne Berücksichtigung der Erkenntnisse aus Arbeits-, Führungswissenschaften und Psychologie, noch immer Modelle anwenden (müssen), deren Schaden heute weitaus größer ist, als ihr Nutzen.
Was Unternehmen heute brauchen, nämlich möglichst optimale Zusammen.Arbeit von Köpfen mit Erfahrungen und Wissen, fußt auf einem diametral anderen Umgang mit Menschen als der wichtigsten treibenden Kraft, als es in den „alten Lehren“ propagiert wird. In der Folge wird unwissend, unbewusst und unaufmerksam bis zur Ignoranz verhindert, was zukunftsgerichtete Unternehmen brauchen, um in den Märkten der Zukunft erfolgreich zu sein und bleiben. Sie schaffen damit in ihren Unternehmen Raum für eine Kultur, die zerstört, was echte Werte schaffen könnte. Nein, natürlich nicht alle, zumindest nicht in voller Stärke, aber viele an vielen Stellen ein wenig. Zu viel, um nicht dafür Sorge tragen zu wollen, dass sich dieser Zustand ändert. Und diese Veränderung ist vielleicht leichter möglich als gedacht.
Echte, hochklassige Zusammen.Arbeit ist in vielen Unternehmen mehr Wunsch als Wirklichkeit, mehr Vision als aktuell, tatsächlich erreichbares Ziel. In vielen Fällen hat sich eine Kultur breit gemacht, die bremst und einschränkt, statt Raum und Energie zu geben. Es herrscht Misstrauen und Angst, wo Vertrauen, Sicherheit und Zuversicht gefragt sind. Es gibt Wettbewerb statt Unterstützung und Geheimnisse statt Transparenz. Dies hat sich tief in die Regeln und Normen, die Basis jeder Kultur, eingebrannt.
Wie sehr dies in Unternehmen präsent ist, habe ich in den letzten Monaten im Rahmen einer Mini-„Studie" versucht zu erfahren. Die Befragung beleuchtet fundamentale Komponenten für gute (bessere?) Zusammenarbeit in Unternehmen. Jetzt, nach 93 Teilnehmern, ziehe ich eine erste - und ich muss sagen extrem ernüchternde - Bilanz. Dazu aber gleich mehr.
Um sicherzustellen, dass verstanden wird, worum es mir geht, stelle ich hier mein Verständnis von „Kultur“ kurz dar:
Kultur besteht (für mich) aus drei „Bestandteilen“:
- Den Regeln und Rahmenbedingungen „in“ denen die Kultur stattfindet. Im richtigen Leben kann dies ein Fußballstadion sein, oder ein Opernhaus, oder eben ein Unternehmen, mit den, und das ist der wichtige Punkt, jeweiligen impliziten und expliziten Regeln und Normen, Annahmen, gegenseitigen Erwartungen, der Kommunikation und des Respekts, der Toleranz und des Umgangs miteinander. Regeln, die sich teilweise mit der Zeit verändern, und damit Menschen teilweise verwirren und irritieren, oder die statisch sind und damit irgendwann nicht mehr in die Zeit passen.
- Zweitens sind da Regelwächter, diejenigen Menschen, die dafür sorgen, dass die Regeln und Normen eingehalten werden, die Ordner im Stadion, die Platzanweiser im Theater oder die Führungskräfte in Unternehmen.
- Drittens sind da die Regelbefolger und Regelbrecher - beide gleichermaßen wichtig - die diese Regeln und Normen einhalten und befolgen wollen, etwa weil sie sie in ihrem Vorhaben unterstützen oder weil sie sich einen anderen (persönlichen) Vorteil dadurch versprechen, und/oder diese Regeln brechen (wollen), weil sie sie in ihrem Tun zu stark behindern und stören.
Das Ergebnis dieses Sammelsurium von Annahmen, Verhaltensweisen, Haltungen, Kommunikation, Vorurteilen, Erwartungen, von bewusstem und unbewusstem, ist das, was ich als „Kultur“ wahrnehme. Sie ist die Wirkung, die sich auch dem Zusammenspiel der drei Bestandteile ergibt. Sie ist Ergebnis all dessen und damit tatsächlich extrem schwer direkt beeinflussbar, denn es bedeutet all diese Annahmen, Verhaltensweisen, Haltungen, usw. zu erkennen, zu verstehen und damit umzugehen. Sie ist komplex, dynamisch und sowohl schnelllebig, wie zäh.
Zugleich gibt es einen enorm starken Stellhebel, der selten konsequent genutzt wird. Dieser Stellhebel ist dieses „Regelwerk“ auf dem die Zusammen.Arbeit im Unternehmen fusst selbst. Daran zu arbeiten kann eine (unmöglich zu erfüllende) Herausforderung für einzelne sein oder ein Gemeinschaftswerk von vielen - im Idealfall von allen - mindestens im bestmöglichen gemeinsamen Interesse, eben abgeleitet von der Vision und den Zielen. Um an ihr zu arbeiten, muss Kultur an ihrer Basis betrachtet und angefasst werden: Bei den bewussten und unbewussten Regeln und Normen, auf der das Zusammenspiel, die Kommunikation und die Interaktion nach innen und außen beruht. Und man muss da mit und an ihr arbeiten, wo sie ankommen soll, bei den Menschen im und um das Unternehmen, den Mitarbeitern, Kunden und sonstigen Partnern.
Es geht dabei NICHT darum abstrakte Werte blumig auszugestalten. Es geht darum ganz konkret zu reflektieren und anzupassen, WIE die Dinge getan werden und WARUM so und nicht anders. Es sind Fragen wie: Wie und was machen wir transparent? Warum und wie hilft diese Transparenz, bzw. Warum und wie stört und hindert sie? Wie schaffen wir Verständnis und Wissen, um mit dem mehr (oder weniger) an Information umzugehen?
Was ist zu tun, damit alle maximalen Nutzen davon haben und sich maximal Engagieren können?
Bei Beispiel dafür ist ein Fußballstadion, in dem auch Pop-Konzerte und Opernaufführungen stattfinden. Alle drei Veranstaltungstypen beruhen auf ganz unterschiedlichen „gesellschaftlichen Normen“, die von den gleichen Menschen, allein wegen des unterschiedlichen Kontextes angewandt werden (können). Ebenso ist es mit der Kultur in Unternehmen. Mit einem auf den Kontext angepassten und klar kommunizieren Regeln und Normen und den zugehörigen und entsprechen vorgelebten Annahmen, Haltungen, Verhaltensweisen, Erwartungen usw. kann man Kultur mittelbar aber auch vergleichsweise direkt beeinflussen.
Denjenigen, die diese Normen und Regeln vorgeben und vorleben, kommt also eine große Bedeutung zu. Leider liegt auch hier das Problem, denn es verlangt von Top-Managern und Führungskräften, selbst Hand (und Herz und Verstand) anzulegen, um die Veränderung gemeinsam erlebbar zu machen, die von vielen oft so sehr gewünscht ist. Sie sind es selbst, die als Stadionsprecher, Ordner, als Reinigungskraft und Veranstalter die Verantwortung dafür tragen, dass am Ende alle mit maximalem Elan und Erfolg zusammenkommen.
Woran es bei der Zusammen.Arbeit und der zugrundeliegenden Kultur mangelt lässt sich aus der Mini-Studie bereits ableiten - auch wenn sie natürlich bei weitem nicht repräsentativ ist.
Was habe ich getan?
Aus dem CoRE-Canvas, der das Thema „Collaboration Reframing & Evolution“ greif- und bearbeitbarer macht, habe ich aus allen 15 Fokusbereichen jeweils zwei Leitfragen in eine Online-Befragung gepackt. Diese 30 Fragen und zusätzlich ein zwei Fragen zur eigenen Rolle und der Unternehmensgröße galt bzw. gilt es zu beantworten. Die Teilnehmer kommen aus den Reihen meines Social Media Netzwerk und den damit erreichbaren weiteren Netzwerken. Wer nach daran teilnehmen möchte (es winkt der Vergleich der eigenen Werte mit dem jeweilig verfügbaren Durchschnitt aller Teilnehmer), der hat hier weiterhin Gelegenheit dazu.
Die Fragen stellen bewusst auf eine optimale Situation ab, es war also anzunehmen, dass nicht die „5-Sterne“ Antwort „JA!“ angekreuzt wird, sondern eher eine Ebene darunter. Soviel zum Rahmen.
Das Ergebnis ist jedenfalls beacht- und bedauerlich. Ohne euch mit Zahlen zu langweilen (Ihr könnt die Ergebnisübersicht - mit Grafiken, ohne weitere Kommentierung - gerne bei mir per PN oder mail anfordern. Newsletterabonnenten erhalten den Link automatisch am Freitag.) gehe ich gleich hier auf DAS Highlight und einige der Lowlights ein.
Doch vorab noch die Frage, die sich mir stellte, nachdem ich die Ergebnisse konsolidiert und analysiert hatte. Sie richtet sich vor allem an die Top-Führungskräfte mit Managementverantwortung, also an diejenigen, die die Kultur über den Hebel „Regeln und Normen“ wohl am direktesten beeinflussen können: Wie viel Potenzialverschwendung wollt und könnt ihr euch für euer Unternehmen noch leisten? Wie lange haltet ihr es aus abzuwarten? Wie sehr soll die Basis für eine gute Zusammen.Arbeit noch erodieren, bevor ihr handelt?
Klingt dramatisch? Mir jedenfalls bereite es fast körperliche Schmerzen, die Ergebnisse zu sehen und zu wissen, dass vielen deutlich besser sein könnte.
Ich schätze den Kollateralschaden, d.h. den entgangenen Profit durch ein Agieren nach alten Schemata, nach den heute noch verbreiteten alten Regeln, Normen und Prinzipien, also dem, was die Lehrbücher früher als gut und richtig ansahen, aber damit auch dem, was heute wissenschaftlich nachgewiesen Mehrkosten verursacht, die Arbeitgeberattraktivität senkt und Chancen vereitelt, auf durchschnittlich 30%. Ein gutes Teil davon ist durch eine bewusste Betrachtung der Wirkung dieser Akten Betriebssysteme und die Arbeit an den Ursachen möglich. Manche Unternehmen scheinen (im übertragenen Sinn) statt auf einem auch nur halbwegs aktuellen Betriebssystem, noch immer auf der Basis von MS-DOS 4.0 zu arbeiten.
Ein Teil dieser 30% wurde vor kurzem ich in einem von mir moderierten Workshop zum Thema Mitarbeiterbindung wieder deutlich. Es kam die Fragestellung auf, warum gerade junge Mitarbeiter das Unternehmen vergleichsweise schnell wieder verlassen, selbst wenn sie noch keinen neuen Job haben.
Die Antworten sind dabei klar:
a) ganz einfach, weil sie es können und es sich zutrauen einen, in ihren Augen interessanteren und damit besseren Job zu finden (und weil sie oftmals ein Umfeld besitzen, das ihnen genug Sicherheit gibt) - und im Umkehrschluss der alte Job nicht mehr zu den Erwartungen passt -
und
b) weil die Demographie für sie spricht: Gute, junge, flexible Mitarbeiter können heute ganz anders agieren, als die alten. Das ist noch deutlich stärker oder ‚krasser‘ der Fall, als es vor 10 oder 20 Jahren war - der Zeit also, als sie heutigen Führungskräfte selbst auf diesem Teil ihres Karriereweges waren. Weshalb sie zunächst oftmals ein unverständiges Kopfschütteln ernten, dem sich ebenso häufig ungläubiges Staunen anschließt.
c) Für viele sind heute andere Werte relevant, Sie wollen Dinge anders tun, haben andere Erwartungen an die Arbeit, ihren Weg und den Umgang miteinander, als für ihre meist älteren Vorgesetzten. Ein klassisches Thema, das schon immer existierte, heute jedoch andere Früchte trägt.
Wer heute die guten Leute lange halten will, muss ihnen ein Arbeitsumfeld bieten, in dem es Spaß macht zu arbeiten, dass sie fördert und fordert, dass Lust macht sich einzubringen und in dem keine oder nur minimale und überwindbare Hemmnisse bestehen dies auch wirklich zu tun.
Das ist definitiv ein anderes, als es in vielen Unternehmen stand heute noch der Alltag ist. Den alten Staus Quo beizubehalten, auch wenn er dem alten Denken entspricht, ist damit für die Unternehmen selbst hinderlich und schädlich. Hier sind die Wahrnehmungen und Erwartungen von unterschiedlichen Stakeholder durchaus unterschiedlich.
Oder, wie @Gunter Dueck in seinem aktuellen Blogbeitrag auf omnisophie.com schreibt: „Bei Menschen ist das so: Wenn Selbstbild und Fremdbild stark auseinanderklaffen, sollte man es einmal mit Therapie versuchen. Bei Unternehmen ist das auch so. Punkt.“
Aber nun zur den konkreten Erkenntnissen aus der Mini-Studie
Das Highlight vorne weg sozusagen das Licht mitten im Tunnel - allerdings auch weitestgehend ein ‚no-brainer‘: Kleine Unternehmen können gute Zusammen.Arbeit einfach besser. In den meisten Fokusbereichen des CoRE Ansatzes sind die Werte von Unternehmen bis 10 Mitarbeitern deutlich besser, als die aller anderen Unternehmensgrößen. Es gelingt nicht nur leichter aufeinander einzugehen, in kleinen Unternehmen ist es schlicht Überlebensnotwendig.
Die Lowlights finden sich in den Themen (deren zugehörige Fragen entsprechend im Durchschnitt alle nur mit „ein wenig“ beantwortet wurden):
- Transparenz, zum einen um aus den Erfahrungen anderer zu lernen, zum anderen in Bezug auf den Status der Zielerreichung der Organisation.
- Konflikte und Kritik als Möglichkeit zur gegenseitigen Weiterentwicklung.
- Die Gefahr der „Beschleunigungsfalle“, d.h. in Bezug auf die Arbeitsbelastung zu überhitzen und zu wenige bewusste Ruhephasen zu etablieren. (An dieser Stelle mein Dank an Prof. Dr. Heike Bruch, von der dieser Begriff stammt und die diese Gefahr im Rahmen ihrer Arbeit zu „Organisationaler Energie“ immer wieder aufzeigt und betont).
- Bewusstsein und Sichtbarkeit des jeweiligen Wertbeitrags. Ein Bereich der direkt mit dem psychologisch so wichtigen Thema der Selbstwirksamkeit korreliert.
- Verteilung der Ressourcen und deren Nachvollziehbarkeit
und
- dem Grad des Verständnisses für die Strategie und der Nutzung von Prozessen, die tatsächlich darauf abgestimmt sind möglichst effizient und effektiv zu sein.
Alle dieser Punkte, vor allem aber auch der letzte, werden gerade die erfahrenen Top-Leute als kritisch wahrnehmen, denn die Kopplung von Effizienz UND Effektivität bringt nunmal - diese ökonomischen Zusammenhänge gelten auch in „neuen Kulturen“ enorme Vorteile für das Unternehmen.
Allerdings hilft es wenig, diese Themen getrennt von den übrigen anzugehen, denn das würde wenig an den Ursachen verändern, der Notwendigkeit die Regeln und Normen insgesamt im neuen Licht einer veränderten (Um)welt zu betrachten.
Ein weiterer Fakt sollte aufhorchen lassen. Von Führungskräften mit Managementverantwortung wird das Thema „Wertschätzung“ als deutlich weniger kritisch wahrgenommen, als von ALLEN anderen! Wobei auch hier die Brisanz in den Unternehmen mit mehr als 500 Mitarbeitern am größten ist. Es ist das wohl deutlichste Lowlight.
Ein immer wieder wichtiger Grundsatz wird darin erkennbar: Mitarbeiter wollen und sollten wie wertvolle Mitarbeiter behandelt werden.
Ähnliches gilt für die Sichtbarkeit der individuellen „Wertbeiträge“. Natürlich ist das kein einfaches Thema, aber erstens wichtig und zweitens offensichtlich unterentwickelt.
Es banal es klingt, wohl jeder möchte mal ein wenig vom Licht der strahlenden Sonne über dem Unternehmen mitbekommen. Die Sonne auf der Haut wirkt einfach anders als nur eine Bildschirmübertragung.
Bemerkenswert ist das fast in allen Bereichen auftretenden Gefälle entlang der Unternehmensgröße. Je größer die Unternehmen, desto schlechter die Werte. Natürlich sind große Unternehmen aufgrund ihrer Komplexität und sehr unterschiedlichen Dynamik in diesem Kontext anders zu handhaben, ich habe selbst lange genug in diesem Umfeld gearbeitet. Dennoch gibt es auch hier viele Ansatzmöglichkeiten und Beispiele dafür wie viel besser Zusammen.Arbeit mit einem adäquaten Regelwerk funktioniert.
Und, last but not least, schlägt auch hier wieder der confirmation bias mit vehemenz zu. Die „Führungskräfte mit Managementverantwortung“ nehmen die Rahmenbedingungen für gute Zusammen.Arbeit im Unternehmen im Durchschnitt um 32% besser wahr, als Mitarbeiter ohne Führungsverantwortung. Ein im Vergleich zu anderen Analysen ein außergewöhnlich hoher Wert!
Ganz kritisch ist es beim so wichtigen Thema „Wertschätzung“ (s.o.), hier liegt das Delta bei satten 58%!
Das macht klar: Es besteht, wie bei fast allen Themen, dringender Bedarf Zusammen.Arbeit objektiver zu reflektieren, um mit den unterschiedlichen Erwartungen, auch in Bezug auf die Wahrnehmung dieser Themen, handhaben und gestalten zu können. Wer hier nicht (re)agiert läuft zunehmend Gefahr, dass die Leistungs- und Potenzialträger gehen und der Rest resigniert zurückbleibt.
In diesem Sinne: Meine lieben Top-Manager und Führungskräfte: Macht etwas und das mit Macht!
Das Instrumentarium ist ebenso vorhanden und verfügbar, wie die wissenschaftliche Evidenz. Die Welt, in der ihr euer Unternehmen führt, verändert sich derzeit so stark und schnell, wie nie zuvor in eurem Leben. Das geht an niemandem vorbei. Je eher ihr Reaktionen darauf startet, desto besser steht ihr am Ende da. Und: es gibt hervorragende Werkzeuge, um die Situation objektiv, ruhig und im vertrauten Kreis zu analysieren, zu realisieren und zu diskutieren, auch wenn natürlich, wie immer der Teufel im Detail steckt. Doch dafür gibt es hervorragende Unterstützer.
Nur den ersten Schritt müsst ihr dennoch zunächst gehen: Ihr müsst bereit sein, euch hier zu engagieren!
Einfach.bessere.zusammen.arbeit ist in jedem Unternehmen möglich und lohnend!
Noch etwas in eigener Sache:
Ich räume auf - auch bei meinen Followern, soweit es mir möglich ist. Wie so oft im Leben ist auch hier Qualität am Ende wichtiger als Quantität. Also, bitte entfolgt mir, wenn meine Impulse euch nicht wirklich dazu bringen, über Dinge „neu“ oder aus anderer Perspektive nachzudenken oder etwas für euch und andere zu verändern. Setzt eure Lebenszeit dann lieber für die Dinge ein, die euch wirklich, wirklich, wirklich weiter bringen. Das hilft mir, mein Angebot für euch zu schärfen.
17.10.19 | Blog, CoRE, Management Insights |
>>>> Reflexionsimpuls
Den folgenden kurzen Beitrag verbreitete ich letzte Woche auf Linkedin.
„Das Lustige und traurige zugleich.
Wir wollen zusammenarbeiten - und haben verlernt zusammen zu arbeiten.
Zusammen arbeiten heißt
- sich zu unterstützen,
- Hemmnisse aus dem Weg zu räumen,
- gemeinsame Werte zu pflegen und zu verteidigen,
- zusammen zu lernen,
- zusammen zu feiern,
- zusammen ein Ziel zu haben und es zu erreichen,
- zusammen Erfolg zu haben.
Es geht um die Basics und es geht um das Gesamtverständnis von Arbeit, Erfolg und Zukunft.
Zusammenarbeit war gestern. Die Zukunft liegt im zusammen arbeiten.“
Im Grunde alles banal, oder?
Warum scheinen wir uns dann dennoch mit dem Thema einfach.gute.zusammen.arbeit so schwerzutun? Woran scheitert wir, wenn wir doch schon jahrtausendelang von guter Zusammenarbeit überlebensnotwendig abhängig waren?
Wie sehr hängt der Erfolg eines Fußballvereins von ganz anderen Dingen als dem Zusammenspiel der Akteure auf dem Platz ab?
Was passiert, wenn im Formel 1 (oder Formel E) Renner, ein kleines Zahnrad bricht?
Das Wohl und Wehe von Abhängigkeiten
Als einem der zentralen Fokuspunkte hat gute Zusammenarbeit mit den tatsächlichen und auch den wahrgenommenen bzw. gefühlten Un-/Abhängigkeiten zu tun, die Organisationen ganz natürlich beinhalten (müssen).
Sich diese Un-/Abhängigkeiten zu verdeutlichen ist für einfach.gute.zusammen.arbeit enorm wichtig.
Meine Abneigung gegen Verschwendung, insbesondere der von Lebenszeit, ist einer der Gründe, warum ich mich so intensiv mit der Weiterentwicklung von Zusammenarbeitsstrukturen befasse, denn schlechte Zusammenarbeit kostet so unglaublich viel. Nicht nur das Unternehmen, indem die Produktivität und die Kreativität sinkt, oder aus lauter Frust Dinge bewusst und unbewusst nicht umgesetzt werden. Sie kostet jeden einzelnen von uns Nerven und Zeit. Das Ergebnis von dauerhaft schlechter Zusammenarbeit sind Frust, Demotivation, Sarkasmus bis hin zum Zynismus - kurz, es entsteht negativer Stress und ein tatsächlich giftiges Arbeitumfeld.
Die Wahrnehmung von Verschwendung hat dabei oft mit tatsächlicher und wahrgenommener Un-/Abhängigkeit zu tun. Das Phänomen tritt dabei überall auf. Im Straßenverkehr genauso, wie an der Supermarktkasse oder bei der Arbeit an Maschinen, Computern und mit anderen Menschen. Wer nicht wirklich, wirklich, wirklich ganz frei ist von Interaktion, ist abhängig. Abhängigkeit, die sich in diesem Kontext in Regeln und Normen, in Strukturen und Prozessen und vor allem in Kommunikation und Nicht-Kommunikation, in guter oder mangelnder Abstimmung und In-/Transparenz darstellt.
In jedem von uns gibt es das Bestreben nach der Bestätigung von Selbstwirksamkeit, in Gruppen geht es uns um die gemeinsame Wirkung, die wir erzielen. Zugleich scheitern wir zu oft an den Abhängigkeiten, die beim Versuch zusammen zu arbeiten ganz natürlich entstehen und die uns die angestrebte Selbst-/Wirksamkeit rauben.
Und damit entsteht ein Teufelskreis, den es zu analysieren und zu durchbrechen gilt, denn seine Folgen nagen tief in uns. Abhängigkeiten, denen wir uns machtlos ausgeliefert sehen, erzeugen in hohem Maß negativen Emotionen, die wir im Unternehmen, die ja häufig kaum daraus ausgerichtet sind Emotionen zuzulassen, nur selten be- und verarbeiten können und mit denen wir daher dann nachhause gehen.
Gesund ist das alles nicht, weder für den einzelnen, noch für die Organisation. Organizational Health ist nicht umsonst ein Thema, für das Unternehmen zunehmend Beratung mit an Bord holen. Schließlich ist es einerseits komplex und andererseits fehlt oftmals die Expertise und Diagnose- bzw. Analysekompetenz.
Der Gang zum Arzt, der im privaten so normal wie notwendig ist, die Nutzung von Gesundheits-, Fitness- und Ernährungsexperten, ist im Organisationskontext hingegen bislang wenig etabliert. Um so bemerkenswerten, dass Jürgen Klopp, der Trainer des FC Liverpool, über Mona Nemmer, die Leiterin der Ernährungsabteilung des Vereins, sagt: "der einzige wirkliche Weltklassespieler ist Mona“. Das ist positive Wahrnehmung eines gemeinhin als „Randbereich“ wahrgenommenen Themenbereichs und zugleich einer, die Gemeinschaftsleistung optimal unterstützenden „Abhängigkeit“. Einer Abhängigkeit, die er selbst als einen „Supertransfer“ bezeichnet, auch weil Mona Nemmer die Aufgaben hat(te), in ihrem Bereich die Rahmenbedingungen für optimale Leistung aller zu schaffen. Hier ist Jürgen Klopp ein echter Vorreiter und ein Beispiel, wie auch in Unternehmen agiert werden könnte.
Doch, wie schafft man solche positiven Abhängigkeiten? Wie schafft man den Raum dafür, dass eine wirksame gegenseitige Unterstützung und optimale Leistung stattfinden kann?
Notwendig hierfür ist den Blick zu heben und das Gesamtspiel zu betrachten. Nicht nur der einzelne Spieler auf dem Platz, nicht nur der Fahrer des Formel-X Boliden, sondern eben jeder ist wichtig um in einem komplexen, dynamischen, schnelllebigen Umfeld zu punkten und Erfolg zu haben.
Den „Gesundheitsexperten“ für die Organisation etablieren
Schon sind wir damit bei dem, was Menschen wie Jürgen Klopp auszeichnet. Alle im Blick zu haben und sie gezielt bei dem zu unterstützen, was sie einbringen und womit sie sich und alle noch besser machen können. Das ist Führung, wie sie heute notwendiger denn je ist. Führung, die nicht limitiert und in die Schranken weist, sondern Führung, die Räume eröffnet um auf die Ressourcen vertrauen zu können und sie optimal zu nutzen. Führung die Sicherheit und Unabhängigkeit gibt und zugleich auf positive Abhängigkeiten setzt.
Doch solche Führung tut sich schwer, wenn die (Organisations)Systeme, und mittendrin die Menschen, ständig mit alten, überkommenen und hinderlichen Regeln, Strukturen und einengenden Leitplanken voll be- und überlastet sind.
Wo also beginnen, diesen Teil der Zusammenarbeit leichter und besser zu machen?
Vieles ist tief in dem Gesamtgebilde „Unternehmung“ verankert, manches „nur“ in unserer Konditionierung und Sozialisierung.
Vom gewünschten oder unbewussten internen Wettbewerb um Budgets, Boni oder auch nur um Aufmerksamkeit bis zu teils lange brodelnden Konflikten. Es gibt vieles, was man in den Blick nehmen sollte. Ein Ding der Unmöglichkeit sollte man meinen.
Doch - und auch das erkennt man am Beispiel des FC Liverpool - es ist möglich, wenn man jemanden explizit und frei mit dieser Aufgabe betreuen kann. Es bedeutet natürlich eine Investition in neue Ressourcen, oftmals ohne deren tatsächlichen Mehrwert im Vorfeld abschätzen zu können. Doch wie der Trainer des FC Liverpool starke Zweifel daran hatte, das die Art und Zusammenstellung der Ernährung für die Spieler und damit für den Verein förderlich ist, so können und sollten auch Unternehmer und Unternehmen hier „neue" Wege ausprobieren. Umso leichter, wenn klar ist, dass gerade hier auch viel mit externer Unterstützung - sozusagen dem Gesundheitsexperten fürs Unternehmen - angegangen und umgesetzt werden kann.
Die so erzielbare kulturelle Wirkung ist oft unterschätzt
einfach.gute.zusammen.arbeit ist ein kulturelles Thema. In meiner Betrachtungsweise besteht Kultur aus drei Komponenten: Den (vorgegebenen) Regeln und Normen, den „Regelwächtern“ und den „Regelbefolgern“ (oder, ebenso wichtig fürs System, den „Regelbrechern“). Anders ausgedrückt: Aus den Normen, Vorgaben und Strukturen, die in einer Organisation vorgegeben werden, aus den Führungskräften, die versuchen diese Normen ein- und umzusetzen und zwischen allem zu vermitteln, und aus den Menschen, die diese Normen akzeptieren, weil sie deren Wert verstehen und teilen, bzw. denjenigen, die diese Normen in Frage stellen und brechen, weil sie ihnen keinen Mehrwert liefern.
Um zurück zum Gesundheitszustand von Unternehmen zu kommen: (Auch) wenn es natürlich von den Menschen, den Regelwächtern, -befolgern und -brechern anhängt, wie das Zusammenspiel funktioniert, so liegt der wirksamste Hebel für eine Veränderung in der zielgerichteten Schaffung geeigneter und gerne akzeptierter Rahmenbedingungen, Regeln und Normen. Die Spieler des FC Liverpool könnten natürlich woanders essen, aber warum sollten sie das tun, wenn es erstens so einfach, zweitens so gut und drittens so förderlich für sie ist, sich auf Mona Nemmer und ihr Team zu verlassen. Sie hat Rahmenbedingungen geschaffen, die es zu einer Freude machen, die neuen Regeln einzuhalten.
An welchen und wie vielen Stellen wenig hilfreiche Normen einer guten Zusammenarbeit im Weg stehen, tritt immer wieder zu Tage, wenn wir einen der umfasenden AGILITYINSIGHTS „Health & Fitness Checks“ - wir nutzen dafür unsere „Agile Toolbox“ - durchführen. Die Analyseergebnisse zeigen im Detail auf, wo Hemmnisse und Störungen existieren, aber auch, wo und welche „Organe“/Bereiche, optimale Bedingungen vorfinden.
Um nur ein Detail zu nennen: Ganz klassisch arbeiten noch immer viele Unternehmen, auch wenn sich der Kontext inzwischen vielfach in Richtung von schnell veränderlicher Wissensarbeit gewandelt hat, mit einem auf „industrielle“ Höchstleitung ausgerichteten Zielsystem, wie MbO („Management by Objectives“), gerne auch mit Individualzielen. Zwar wird hier nach Lehrbuch gearbeitet, aber eben nach einem, dass für eine andere Zeit geschrieben wurde. Wie im Bereich der körperlichen Gesundheit, haben auch hier in den letzten Jahren viele neue Erkenntnis ihren Weg gebahnt.
Wo MbO dennoch noch genutzt wird, ist es ein Schuss, der, bei den heutigen Anforderungen in den meisten Unternehmen, oftmals nach hinten losgeht. Natürlich geht es nicht darum, auf Ziele zu verzichten. Im Gegenteil, ein klarer Zielkorridor ist wichtiger denn je, aber es geht darum, diesen Korridor nicht mit falschen Regeln und Maßnahmen zu verstellen. (Eine Alternative stellt z.B. die gemeinsame Ausrichtung der Ziele mit Hilfe der sog. „Leadership Scorecard“, eines Teils der AGILITYINSIGHTS Ergebnisdarstellung dar.)
Tipps und Hinweise
Weil auch ich oft erst um Arzt gehe, wenn es „spät“ ist, gebe ich euch ein paar Hinweise mit auf den Weg, um die ersten Wehwehchen zu überstehen - in der Hoffnung, dass ihr dennoch zum „Arzt“ geht, wenn keine substanzielle Besserung eintritt!
- Macht euch das Gesamtsystem mit den positiven und negativen Un-/Abhängigkeiten bewusst und transparent, z.B. hilft es, sich die Wertschöpfung und die Wertbeiträge genauer anzusehen.
- Hinterfragt die Zusammenhänge und die Un-/Abhängigkeiten. Welchen Mehrwert in Bezug auf das Ziel der Organisation liefern sie?
- Artikuliert konkrete Verbesserungs- und Anpassungsvorschläge, um sie im geeigneten Plenum zu diskutieren. Dabei liegt die Herausforderung darin, dieses Plenum zu identifizieren. Dies hängt von der Reife und Fähigkeit der Organisation ab, mit Kritik am Fundament (aka den Regeln und Normen) umzugehen.
- Bezieht aktiv alle in den Dialog mit ein, die von der Anpassung betroffen sind und gebt ihnen Raum und Gehör. Konsultative Entscheidungsprozesse bergen hier große Vorteile.
- Verfeinert der Verbesserungsvorschlag auf Basis des Feedbacks, geht eine erste konkrete Umsetzung an und achtet auf die Auswirkungen.
Im Zusammenhang mit Änderungen „am und im“ System ist es immer wichtig, eine Balance zwischen zugestandener Autonomie und der Wahrnehmung psychologischer Sicherheit zu schaffen. Wir brauchen alle das Gefühl der Sicherheit und ein Freiheit(en) gebendes und zugleich herausforderndes Umfeld, um optimale Leitung zu erbringen. Ein „gesundes“ Unternehmen, ohne behindernde Abhängigkeiten, ist dafür eine wichtige Voraussetzung.
In diesem Sinn: Gute Gesundheit und eine erfolgreiche Zukunft!
09.10.19 | Blog, CoRE, Management, Management Insights, Organisationsgestaltung, Zusammenarbeit |
>>>> Ein Reflexionsimpuls
Vor ein paar Wochen hatte ich den Rand so richtig voll.
Der Parkplatz vor unserem Haus, auf dem im Normalfall mein Auto steht, hatte an vielen Stellen seine Farbe verloren. Statt eines satten Grüns war das Grau des Unterbaus sichtbar. Die untergemischte Erde war weggespült, dem Gras fehlte im Grunde alles, was es am Leben hätte halten können. Was mal so schön geplant und auch gemacht war, hatte sich verwandelt - war unansehnlich geworden. Nicht über Nacht, sondern schleichend und damit so, dass ich immer wieder verschoben hatte etwas dagegen zu tun. Bis vor ein paar Wochen.
Nein, ich werde hier nicht über die erstaunliche schnelle, wirksame und (hoffentlich) nachhaltige Arbeit an meinem Parkplatz berichten, jedenfalls nicht zu viel. Mir geht es darum, wie, woran und wann man erkennen kann, dass es Zeit ist, sich neu zu orientieren, das bestehende aus einer distanzierteren Perspektive zu betrachten, um dann zu tun, was (einem selbst und) dem Unternehmen guttut.
Aber, von vorne: Wenn ich mich umblicke, dann nehme ich an vielen Stellen eine zunehmenden und leider gar nicht mehr so neue Orientierungslosigkeit wahr. Der wohl dominanteste Einflussfaktor ist, wieder mal, unsere heutige Art zu kommunizieren, unser Wissen auszutauschen und miteinander Geschäfte zu machen. Schneller, größer, weiter - das Internet macht’s schon lange möglich. Und dabei steht diese Entwicklung, wie alle bahnbrechenden, umfassenden Entwicklungen der Menschheit, noch an ihrem Anfang. Die Digitalisierung und Automatisierung, die Mensch-Maschine-Einheit wird in den kommenden Jahren noch deutlich an Bedeutung gewinnen - auch wenn wir in Deutschland hier massiv hinterherhinken.
Dieses Hinterherhinken, gekoppelt, unser Umgang mit dem zunehmend schnelleren Wechsel von „Ist-Zuständen“ (Dynamik) und der wachsenden Anzahl von Einflussgrößen auf Entscheidungen und Aktivitäten (Komplexität), führen zu einem, wie ich es sehe, exponentiellen und gefährlichen Anstieg der Wahrnehmung von Unsicherheit. Unsicherheit auf einem, für ein wirtschaftlich sehr weit entwickeltes Land, erstaunlich hohen Niveau - was dem individuellen Gefühl aber ehrlich gesagt, vollkommen egal ist.
Die Unsicherheit ist da und wächst, ohne, dass wir uns in der Lage sehen, ihr zu begegnen. Der Lösungsansatz der Ambidextrie, des „sowohl-als-auch“s im Umgang mit dem Angang neuer Wege, erscheint in der alten Logik des linear Planbaren zu wage, die Mehrdeutigkeit zu schwierig und kostspielig aufzulösen. Was wäre schließlich, wenn man auf die falschen Pferde setzt. Da bleibt man halt lieber auf dem alten, müden Gaul sitzen.
Früher hat es geholfen, sich Rat von den klassischen Institutionen zu holen. Die religiösen oder politischen Führer, die großen Wirtschaftsbosse, die klassischen Bestimmer des Schicksals einer Gesellschaft und eines Landes, waren es, die (vor)dachten und lenkten. Heute haben sie längst kein griffiges Konzept mehr, um mit dem Wandel, den auch sie wahrnehmen, umzugehen. Das Resultat: ein Mangel an klaren Aussagen, ein „wir tun ja was, aber bitte immer nur so wenig wie möglich und höchstens so viel wie nötig“ und viel Stillstand. Schlimmer: Orientierungsloser Stillstand. Wir stehen im Nebel, und halten es für zu gefährlich uns zu bewegen, weil wir ja hören, dass da draußen ganz viel Bewegung ist und wir mit diesen Geräuschen zugleich nichts (mehr) anfangen können.
Die alten meinungs- und handlungsleitenden Institutionen sind heute durch eine unglaubliche Vielfalt an Nachrichten, Interpretationen, Kommentaren und Meinungen - auch und vor allem hier in den „social media“ - ersetzt worden. Wegweisern, die es erfordern, uns selbst mit den zuvor- und zugrundeliegenden Entwicklungen aktiv zu befassen, sie zu verstehen und uns in die Lage zu versetzen, sie im Kontext unserer moralischen und ethischen Vorstellungen zu interpretieren. Ganz ehrlich - wer macht das? Und wer ist dazu überhaupt zeitlich und intellektuell in der Lage. Ich habe bei vielen Dingen aufgehört, sie auch nur verstehen zu wollen.
Zurück bleibt Ratlosigkeit und Lähmung. Zu viele ungelöste Fragen und zu viele unkonkrete Antworten. Schlimmer noch: In dem Gefühl der Orientierungslosigkeit haben wir die Fähigkeit verloren, Chancen und Möglichkeiten zu erkennen und zu nutzen. Wir glauben nicht mehr nur an unsere erlernte Hilflosigkeit - wir glauben auch daran, dass es gar keinen gangbaren Weg mehr gibt.
Es stellt sich die Frage: In welcher Welt wollen wir eigentlich leben, in welcher Welt wollen wir zurechtkommen, in welcher Welt wollen wir arbeiten? Woran, und an wem, trauen wir uns zu glauben? Wem vertrauen wir in einer Welt, die uns zu Misstrauen erzogen hat und die uns mit Nachrichten und Informationen überschüttet, deren Wahrheitsgehalt und Relevanz wir nicht mehr auf einfachem Weg bestimmen können?
Welcher Weg führt aus diesem Dilemma?
Nein - auch ich habe keine eindeutige, einfache Lösung!
Was ich habe, ist ein Verständnis für grundlegenden Komponenten einer möglichen Lösung. Was immer wir tun können, es wird Werte und Themen beinhalten wie „Vertrauen“, „Offenheit“, „Leichtigkeit“, „geniale Einfachheit“, „Verständlichkeit“, „Modularität“, „Respekt“, „Toleranz“. Wir selbst brauche dafür das (wiedergewonnene) Verständnis, dass wir anpassungsfähig, innovativ, flexibel, schnell, bedacht, resilient agieren und reagieren können. Das in uns steckt, was wir brauchen, wenn, ja wenn wir es wagen, den Nebel zu verlassen.
Was darin mitschwingt, ist der „Rückgriff“ auf die Nutzung der „Intelligenz der Vielen“, die Nutzung dessen, was Cicero uns in „de res publica“ hinterlassen hat und was wir im positiven, inkludierenden Sinn als Gemeinwesen verstehen. Einem Gemeinwesen, dass für sich eine „Herrschaftsform“ findet, die zeitgemäß die Gegebenheiten und Notwendigkeiten abbildet. In Unternehmen in einer Form, die die Managementstrukturen so anpasst, dass sich der bestmögliche und bestgeeignete Mix an Bürokratie , Meritokratie (dem, was wir als „Leistungsgesellschaft“ verstehen), Adhocracy (der „Herrschaft“ der schnellen, spontanen, agilen Partizipation) und in Zukunft vielleicht auch Virtuecracy ( der „Herrschaft“ der erzielten Wirkung) ergibt.
In aller Kürze bedeutet das, dass niemand mehr allein die Herausforderungen der Zukunft voraussehen, voraussagen oder gar lösen kann. Wir können, müssen und sollten und zusammentun. In der Gesellschaft und vor allem auch in Unternehmen.
Doch davon sind wir weit entfernt.
Ich habe ihn den letzten zwei Jahren verschiedene Umfragen durchgeführt und begleitet. Das einhellige Ergebnis sind - und das bitte alles NICHT als Bashing verstehen, denn mir geht es darum dennoch einen Weg aufzuzeigen -:
- ein Mangel am Verständnis für dynamische Fähigkeiten im Management (kein Wunder, denn diese sind selten Thema von Aus- oder Fortbildungen),
- zunehmende Aktivität und Unruhe auf allen Ebenen der Unternehmen, mit dem Ziel, die als fehlend wahrgenommenen, zukunftsgerichteten Aktivitäten des Managements auszugleichen
und
- eklatant schlechte Rahmenbedingungen auf der Ebene der Basis guter Zusammenarbeit, d.h. z.B. bei der Kommunikation, Partizipation, Nutzung von Chancen, Wertschätzung u.v.a.m. .
Dies alles zudem gepaart mit einem immer wieder zu erkennenden blinden Flecken bei Top-Führungskräften und deren, zumindest nach außen getragenen, rosaroten Brille bei der Beurteilung der Situation. (Mehr Infos zu den Umfragen gerne auf Anfrage.)
Was braucht es noch, wenn wir in und als Unternehmen wieder Orientierung erlagen wollen.
Die Kollegen von McKinsey haben in einem ihren letzten Podcasts die Bedeutung von „Organizsational Health“ für jedwede Entwicklung innerhalb von Organisationen, insbesondere bei Change und größeren Transformationen und organisationalen Metamorphosen herausgestellt. Schon der römische Dichter Juvenal rief seine Mitbürger dazu auf, statt die Götter ohne Betrachtung der Konsequenzen mit törichten Bitten zu belästigen, sie doch nach „mens sana ich corpore sano“ zu bitten, nach einem gesunden Geist in einem gesunden Körper. Ähnlich ist es in Unternehmen, statt zu hoffen, dass die Veränderungen für sich neue Orientierung bieten, sollte der Prozess mindesten von drei Seiten aus angegangen werden.
Zum einen ist auch hier der gesunde Körper wichtig. Im Fall von Unternehmen sind dies allem voran die Rahmenbedingungen auf denen das Zusammenspiel der Komponenten, der Organe und Muskeln, der Knochen und Nerven aufbaut. Neben den Strukturen und Prozessen gehören hier auch die Kultur und die Kommunikationswege und -eigenarten dazu. Ein gesunder Organisationskörper, der ohne Wehwehchen, ohne Ballast und schmerzfrei (er)agieren kann ist die Grundlage. Ein Grund warum ich daran arbeite, Hemmnisse, Stolpersteine, überflüssige Bürokratie und Prozesse in Unternehmen soweit wie möglich zu reduzieren. (Was McKinsey seit ein paar Jahren als „Organizational Health Index“ vermarktet betrachtet AGILITYINSIGHTS seit mehr als 16 Jahren im Kontext der „Agile Insights“. Am Montag, dem 14.10. hält Lukas Michel dazu, bzw. zum „Agilen Paradigmenwechsel“ ein kostenfreies Webinar.
Zum zweiten: der gesunde Geist. Das Zusammenspiel von gesundem, gemeinsamem Menschenverstand und gesundem, gemeinsamem Menschengefühl. Der Austausch, die Möglichkeit sich einzubringen, die Chance zur Partizipation, um den oftmals vielen guten Ideen und Impulsen Raum und Stimme zu geben. Hier wird im alten Verständnis einer „von oben“ lenk- und planbaren Organisation, einer aus der Vielfalt der Beteiligten geborenen, oder zumindest wahrgenommenen Notwendigkeit festgelegter Ziele, noch zuviel vorhandenes intellektuelles Potenzial liegen gelassen. Ein Bereich den z.B. CoRE sehr direkt angeht.
Zum dritten sollte der Weg, gerade wegen der bestehenden Orientierungslosigkeit in kleinen, klaren Schritten gestartet werden. Den Rubikon-Prozess als Leitlinie nutzend, kann man beginnen das eigentliche Bedürfnis, z.B. nach (neuer) klarer Orientierung in Richtung Zukunft klar zu benennen. Und gerade diese Orientierung ist in der heutigen (Um)Welt leider keine Selbstverständlichkeit mehr.
Im zweiten Schritt wird das Motiv benannt: Will ich als Top-Führungskraft wieder in die Lage kommen, zukunftsweisend agieren zu können? Will ich „nur“ den Profit und/oder den Erfolg kurzfristig optimieren oder langfristig und nachhaltig etwas für das Unternehmen und die Menschen darin tun? Ein Motiv kann ebenso sein, im allgemeinen Chaos endlich wieder „ruhig“ die „richtigen“ Schritte gehen zu können.
Anschließend geht es um erste, bewusst kleine Impulse, s.d. aus dem Motiv etwas konkreteres entstehen kann. Einfach ist, Menschen ins Unternehmen einzuladen, die zu einzelnen kleinen Elementen und Entwicklungsrichtungen konkrete Erfahrungen, Reflexionen und Impulse einbringen. Es geht erstmal nur darum miteinander zu reden und zu schauen, ob das was da eingebracht wird, im Unternehmen auch anknüpfungsfähig ist.
Ist damit klarer, wohin erste weitere Schritte möglich sind, können die Dialoge und Diskussionen zu den Fokusthemen vertieft und intensiviert werden. Ob nur intern oder im Mix mit weiteren Impulsgebern - beides ist möglich. Wichtig ist, aus der Theorie Optionen für eine konkrete praktische Umsetzung dieser kleinen Schritte zu gewinnen, um dann, im letzten Schritt tatsächlich mit der Gestaltung ‚einer‘ der vielen möglichen Zukünfte zu beginnen.
Was hier nach einem langen Prozess klingt, geht verblüffend schnell, wenn die Bereitschaft besteht, sich seines Motivs klarzuwerden. Es geht nur um die eine kleine, einfach Frage: Will ich das Unternehmen in der Zukunft bringen und wenn ja, bin ich bereit, mich mit neuen Orientierungsmöglichkeiten auseinanderzusetzen?
Eine Frage, die (für mich) im Grund keine Frage sein kann und darf.
Und zum Schluss dann doch noch eine Warnung. Es gibt auch in unseren „modernen" Zeiten viele Propheten, die zu wissen vorgeben, wie und wohin sich euer Unternehmen entwickeln soll und kann. Sie kommen mit allerlei Fläschchen und Tinkturen, sie haben Lösungen in ihren Schubladen, die „erfolgreich“ schon in zig Unternehmen implementiert wurden….. Wie viele davon waren wohl auch schon bei den Unternehmen, deren Pleiten in den letzten Jahren durch die Medien gingen…?
Das Gras auf meinem Parkplatz wächst übrigens wieder. Es wächst nicht schneller, wenn ich daran ziehe, aber das brauche ich auch nicht, denn ich habe ihm Rahmenbedingungen gegeben, die Erde, den Dünger, das Wasser, das Licht und Kohlendioxid, die es ihm leicht machen, sich zu entfalten. Manchmal ist es einfach, wenn man nur auch anfängt.
02.10.19 | Blog, CoRE, Leadership / Führung, Management, Organisationsgestaltung, Zusammenarbeit |
>>>> Perspektive
New Work heutzutage nochmal in einem Blogbeitrag zu thematisieren, erscheint auch für mich selbst eher befremdlich. Das zeigt sich schon daran, dass ich seit fast zwei Wochen mit dem Intro für diesen Artikel hadere. So viel scheint klar und doch ist alles fuzzy, undurchsichtig, vielschichtig. New Work ist schließlich, trotz der zunehmenden Zahl an Büchern zum Thema, kein eindeutiges Modell, es steckt keine Methode und keine klare Vorgehensweise dahinter.
Nachdem ich mich lange mit New Work befasst habe, mit dem Mehrwert (?) von Kickertischen, von neuer Bürogestaltung, von Feelgood Management und dem mehr an „individual freedom“, der Freiheit das zu tun, was man wirklich, wirklich, wirklich will - bzw. tun soll, damit das Unternehmen floriert (denn dem Bergmannschen Ideal ist wohl kaum jemand, geschweige denn ein Unternehmen jemals nahe gekommen), bin ich zugleich desillusioniert, wie auch ambitioniert das Thema weiter und tiefer zu denken und zu tragen.
Eine Frage des Start- und Standpunkts
Viele Startups und Konzerne scheinen schon mitten in der neuen Arbeitswelt angekommen zu sein, zumindest wenn man der Außenkommunikation Glauben schenken will. Wobei in beiden nach meiner Erfahrung und bei näherer Betrachtung auch ein guter Anteil „Außen hui, innen Pfui“ vorhanden ist.
Dazwischen steckt irgendwo die große Masse des Rückgrats der deutschen Wirtschaft, der Mittelstand, wo sich noch immer der eine und die andere fragt, was „New Work“ denn nun eigentlich wirklich ist und ob, beziehungsweise was das bringt. Und auch wenn „der Mittelstand“ immer wieder als eine einheitliche Masse dargestellt wird, wissen wir doch alle, dass die Ausgangslagen nicht unterschiedlicher sein könnten. In den einen Unternehmen wird ohnehin schon immer nach den „neuen“ Ideen gearbeitet, in den anderen ist das Unternehmensklima noch näher an der Katastrophe, als es Weltklima derzeit ist. Doch hier wie da gilt noch mehr als beim Weltklima: Es ist in vollem Umfang menschengemacht.
New Work - der Klimaretter?
Um es vorweg zu nehmen: Die heute vielfach gelebte Idee von New Work, jenseits von Frithjof Bergmanns Startimpuls, Arbeit zu etwas zu machen, dass man wirklich, wirklich, wirklich will, ist wirklich, wirklich, wirklich gut. Sie taugt tatsächlich dazu das Unternehmensklima zu retten. Doch stellt sich die Frage, welche Ansätze, welches Klimarechenmodell jeweils angewendet werden kann. Wenn ich auf meine Regenradarapp schaue, zeigt diese zwar immer im Detail an, wo es in den letzten Stunden geregnet hat - der Blick in die Historie ist einfach und exakt -, oftmals ist jedoch die Vorhersage für die nächsten 2 Stunden noch sehr fehlerhaft.
Wie soll es da gelingen Ansätze und Modelle zu schaffen, Entwicklungen in Unternehmen vorherzusehen, wenn es sich nicht um EIN (Wetter)System handelt, sondern um Millionen kleinerer Unternehmenssysteme mit weiteren Millionen Impulsgebern und Schnittstellen in die Außenwelt.
„Das richtige“ New Work
Kann es da überhaupt einen „richtigen“ New Work Ansatz geben?
Ich behaupte: Es gibt ihn. Denn New Work, in all seinen Erscheinungsformen betrachtet und konsequent weiter gedacht, mit all seinen Ideen und Impulsen, um Arbeitswelten, Arbeitszeiten, Arbeitsorte, Rollen, Strukturen, Hierarchien, Führung, Bezahlung, Kommunikation, Interaktion, Recruiting, Stakeholderbindung, Innovation, Individualität, Führung, Flexibilität besser, schneller und breiter zu definieren und zu implementierten, bedeutet nicht mehr und nicht weniger, als dem Menschen im System, d.h. Kunden, Mitarbeitern, Investoren, Partnern, mehr Raum und Möglichkeiten zu geben, das System bewusst und aktiv mitzubeeinflussen.
Damit setzt New Work ein Systemverständnis voraus, dass seit der Industrialisierung oftmals verloren gegangen zu sein scheint. Ein Systemverständnis, das nicht den Erfolg, die Leistung, die Planung, die Standardisierung und Normierung ins Zentrum stellt, sondern den Mensch in seiner Vielfalt und (Un)Berechenbarkeit, mit seinen persönlichen Zielen, seinen Erwartungen, Emotionen, Befindlichkeiten, seiner Sehnsucht nach Selbstwirksamkeit, Selbstbestimmtheit, Zugehörigkeit und Meisterschaft in den Fokus rückt. Es geht darum Rahmenbedingungen zu schaffen, so dass er und sie sich einbringen können und wollen, mit ganzem Kopf, ganzem Herz und ganz viel Sinn. New Work ist damit nichts anderes, als der Begriff, der den Wunsch nach mehr gesundem Menschenverstand und gesundem Menschengefühl Ausdruck verleiht.
New Work ist Teil der Antwort auf eine unbekannte Frage
Doch auch wenn New Work aus dieser Perspektive so spannend, interessant und zugleich umfassend und komplex klingt, die Frage die Eigentümer und Unternehmen beschäftigt nicht, wie es, um des Menschen willen gelingt, ihm oder ihr mehr Raum zu geben Ihre Frage ist, wie es gelingen kann, sich bestmöglich auf die sehr unterschiedlich daherkommenden Zukünfte einzustellen und damit die Zukunft des Unternehmens selbst zu sichern.
Wenn nicht nur nichts bleibt wie es war, sondern die Veränderungen schneller wirbeln als ein Hurricane, wenn Planbarkeit der Vorbereitung auf eventuell, vielleicht Mögliches weichen muss, wenn zudem qualifizierte Mitarbeiter (d.h. die für die zukünftigen Aufgaben irgendwo zwischen Digitalisierung und soziale Kompetenz qualifizierten Mitarbeiter), nicht nur in der Zahl weniger werden, sondern auch die aktuelle Lehre (die oft eine Leere gleicht) zu wenig geeignet ist, um „nachzuliefern“, wenn das alles zusammenkommt, wenn selbst die Detailfragen noch unklar oder unbekannt sind, wie, um alles in der Welt, soll und kann man dann sinnvoll reagieren?
Schockstarre als erste natürlich Reaktion ist das, was wir noch vielfach wahrnehmen. Ungläubiges Staunen, dass die Fachkräfte tatsächlich rar werden, dass Wettbewerber ganz anders und dennoch weit erfolgreicher arbeiten, dass kleine Startups große Konzerne in Nischen aushebeln und dann ganz aus dem Markt werfen.
Im zweiten Schritt wird Schwarzer Peter gespielt: Da wird von Führungskräften beklagt, dass die Mitarbeiter nicht fit genug sind für die Digitalisierung und die Mitarbeiter beklagen, dass die Führungskräfte die Digitalisierung und damit die Zukunft verschlafen. Da wird nach mehr Regulierung gerufen, nach Unterstützung bei Forschung und Innovation. Da wird im Außen nach dem Heilsbringer gesucht und nach innen gejammert.
Erst im dritten Schritt wird begonnen den Blick nach innen zu wenden. Zunächst geht es an die Symptome, die offensichtlichen Bereiche mit denen Arbeit angenehmen gemacht werden kann. Hier sind es die Obstteller, die Kickertische und Sofaecken, die im Job das Gefühl geben sollen, zuhause zu sein - ohne ein Zuhause zu bieten. Da wird von Sinn gesprochen aber zu oft auch zu wenig Ankerpunkte für Identifikation und Sinn gegeben. Da wird erwartet, dass dem kostenlosen Smoothie immerwährende Treue folgt.
Dann, im vierten Schritt, wird begonnen 1 und 1 zusammenzuzählen. Denn, auch wenn Work-Life-Blending in Zeiten von Smartphones und omnipräsenten und omnitemporären Zugangsmöglichkeiten zur (Wissens)arbeit oder zur Arbeitsplanung und Kommunikation in Produktion, Sozialwirtschaft und Handel, zu einem Normal- und Dauerzustand wird, ist dies kein Grund Privates und Arbeit zu einem indifferenten Eintopf zusammenzurühren. 1und 1 zusammenzuzählen bedeutet Arbeitsstrukturen zu schaffen, die Zusammenarbeit leicht und erfreulich machen. Es geht darum, im Grunde ganz banal, Hemmnisse und Blockaden abbauen, so dass mehr Freude beim Arbeiten entsteht, ohne dass man dem Gefühl anheimfällt, sein „Zuhause“ in der Arbeit finden zu müssen.
Ehrlichkeit und Vertrauen
Es lohnt sich diesen Weg und diese Schritte klar auszudifferenzieren, sich bewusst zu machen, in welchem Bereich der Organisation, mit welchen Menschen, Strukturen und Prozessen, man wo steht. Es hilft, sich bewusst zu machen, in welchen Themenbereichen soziales, fachliches und organisationales angeschaut, angepasst und neu etabliert werden kann und muss, damit, gerade in immer schneller veränderlichen, immer komplexeren Umfeldern, ZusammenArbeit (weiterhin) gut gelingen kann. Es ist unabdingbar, dazu bewusst in den Spiegel zu schauen, ich nur individuell, sondern auch als gesamte Organisation und (endlich) wieder ehrlich zu sich zu sein und gemeinsam zuzugeben: Eigentlich könnten wir deutlich besser sein.
Es ist die Chance auch als Organisation wieder mehr Vertrauen zurückzugewinnen, in sich selbst und das Vertrauen der Stakeholder.
Viele Wege führen zum ‚Mensch im Fokus‘
Nur so werden die Abkürzungen sichtbar, die auch dieser Weg bietet, Abkürzungen, die sehr unterschiedlich sichtbar werden und gangbar sind. Wie ein LKW nicht auf einem Bergpfad den Pass überwinden kann und ihm geraten werden sollte den Tunnel zu nehmen (auch wenn er dadurch keine neuen Perspektiven erlangt), so müssen Konzerne andere Wege gehen als Startups (auch wenn es manche versuchen, naja, ihr kennt wahrscheinlich meine Kritik an dieser Stelle). Und ebenso sind im Mittelstand für inhabergeführtes 30 Mitarbeiter Familienunternehmen andere Wege möglich und sinnvoll als für ein börsennotiertes Unternehmen mit 5.000 Beschäftigten (oder sich es doch schon Mitwirkende?).
Und dennoch ist allen Wegen eines gemeinsam: Der Mensch wird immer mehr in den Fokus gerückt. Die Aufgabe der Organisation(sstrukturgeber) ist es immer mehr, allen Ballast, alle Hemmnisse alles abschreckende aus dem Weg zu räumen, s.d. optimale Zusammenarbeit möglich ist. Das (für mich) ist der Kern dessen, wofür „New Work“ heute als Synonym steht und das vor Jahrzehnten mit den Ideen von Frithjof Bergmann seinen Anfang genommen hat.
P.S.
Zusammen mit meinen freikopfler Kollegen Heiko Bartlog, Christoph Karsten und allen Teilnehmern, will ich am Mittwoch, dem 16. Oktober um 15:00 Führung im Kontext New Work frei denken. Noch sind Plätze übrig.
P.P.S.:
Warum ich das alles so sehe?
Weil ich seitdem ich denken kann, in Zusammenhängen und Systemen denke. Weil ich immer den best case und den worst case verstehen wollte. Weil ich immer versucht habe Lösungswege aufzuzeigen.
Wozu hat das geführt?
Es hat dazu geführt, dass ich AGILITYINSIGHTS nutze, um den Status Quo einer Organisation ihr selbst, also den Menschen darin, leicht verständlich zu visualisieren. Es hat dazu geführt, Managementmodelle nur zu denken, Transformationsansätze, wie den 'Corporate Co-Recreation' zu entwickeln, um den Wandel gemeinsam zu gestalten und es hat mir den Weg zum 'CoRE Wheel' und CoRE Canvas geebnet, der die wichtigsten Themenfelder aufzeigt und diskutabel macht, um so leichter zu Lösungsansätzen zu kommen.
Warum ich das mache?
Weil es mir Freude bereitet, die Freude am Tun in den Augen der Menschen (wieder)zuentdecken, wenn sich Organisationen auf den Weg gemacht haben, sich neu zu gestalten.
Warum schreibe ich darüber?
Weil ich so für mich selbst die Gedanken ordne und weiter in die Tiefe vordringe. Und weil ich es nicht einsehe, euch das vorzuenthalten, gibt es doch Gelegenheit und Anstoß, die Dinge aus einer neuen Perspektive zu betrachten.
25.09.19 | Blog, Management, Management Insights, Nachhaltigkeit, Organisationale Agilität, Zusammenarbeit |
"Zögern ist der Lohn der Angst, Hast, die Quittung für das Zögern. Bedachte Schritte sind es, die Angst, Zögern und Hast überwinden helfen."
Immer mehr Unternehmen sind in der Dauertransformationswelt angekommen. Die kontinuierliche Weiterentwicklung egal, ob man es „loop approach“, der „Company rebuilding“, oder wie ich, es „Corporate CoRecreation“ nennt, es geht (idealerweise) gemeinsam, immer schneller, immer weiter. Soweit zur Theorie.
In der Praxis sind wir von diesem aktuellen Idealbild - selbst in der Filterblase, die sich hier versammelt hat, weil wir den Wert erkannt zu haben glauben - zum Großteil und im Wortsinn ‚furchterregend‘ weil entfernt. Wenn meine Umfragen (LINK) auch nur im Ansatz die Tendenz richtig widerspiegeln, ist der Weg noch immer extrem weit und teilweise nicht einmal ein Anfang gemacht.
Manager sind auch nur Menschen
Wie schon immer fühlt sich die Gegenwart unsicherer, schneller, dynamischer und komplexer an, als die schon gemeisterte Vergangenheit. Die gewohnte Verlässlichkeit der Zukunft hat uns im Stich gelassen. Planungen sind kaum mehr möglich, Vorbereitungen schwer zu treffen, weil wir den zukünftigen eigenen Weg nicht mehr gut genug abschätzen können. Die Zukunft erscheint strahlend wie eine Supernova und zugleich gefährlich wie ein schwarzes Loch.
Obendrein erwarten „alle“ von „ihren“ Top-Führungskräften, dass sie die Gegenwart UND Zukunft des Unternehmens sicherstellen, die Sicherheit erhöhen, Zuversicht vermitteln und Stabilität schaffen. Da fühlt sich so mancher wie im Spagat auf einem Hochseil, allerdings ohne das Bewusstsein dieses Metier zu beherrschen und mit ausreichend Mut und Zuversicht auf dem Seil agieren zu können. Schlimmer: Wer genau hinschaut, erkennt, dass an dem Mensch, der trotz allem den Spagat voll- und vorführt, alle diejenigen hängen, die sich in Bezug auf ihre persönliche Zukunft darauf verlassen (müssen), mitgetragen zu werden.
Kein Wunder, wenn man da etwas Verhalten agiert. Manager sind schließlich auch nur Menschen.
Was hat das alles mit dem „Birkenstock Effekt“ zu tun?
Nein, es geht hier nicht darum Sandalen des gleichnamigen Schuhherstellers zu benutzen, um auf dem Seil besser voranzukommen. Dennoch sind diese Namensgeber für den Effekt, der sich einstellt, wenn man beginnt das Seil (natürlich im übertragenen Sinn) in den Blick zu nehmen.
Die Bezeichnung stammt von meinem sehr geschätzten Kollegen Lukas Michel, der damit eine immer wieder auftretenden Entwicklung auf dem Weg in die Zukunft von Unternehmen bezeichnet, deren Auswirkungen man sich schon im Vorfeld bewusst machen sollte. (Insbesondere nutzt und erklärt es den Effekt immer in seinen sehenswerten Webwaren zum „Agilen Paradigmenwechsel“.)
Ein Transformationsbereich, dass heute in den meisten Organisationen zum (Change)Alltag gehört ganz natürlich Dauerthema werden muss ist… (Bitte einen gähnend langweiligen Trommelwirbel vorstellen) ganz klar: die Digitalisierung, Automatisierung bis hin zur Nutzung von AI, AR, VR und Big Data (d.h. den richtigen Fragen, um die Daten auch sinnvoll zu nutzen).
Wer sich damit befasst hat weiß, nach und mit der Digitalisierung verändern sich Strukturen und Prozesse, kurzum nicht nur das Betriebssystem in den Computern und Maschinen bekommt ein update, sondern das Betriebssystem des Unternehmens, die Regeln und Rahmenbedingungen der Zusammenarbeit werden dabei, bewusst und (oft auch) unbewusst überarbeitet und an vielen Stellen neu definiert. Mit diesem Betriebssystem, dem für optimale Zusammenarbeit, wandelt sich die Kultur, dieses Gebilde aus Vorgaben (eben diesen Regeln und Rahmenbedingungen), der Exekutive (der „Führung“ die einerseits die Regelkonformität durchsetzen soll und andererseits den Menschen gegenüber steht) und den Menschen in der Organisation mit all ihren persönlichen Ansichten, Befindlichkeiten und Gewohnheiten.
Das Lösung(buzz)wort und -ansatz, um mit all dem umzugehen, ist „agiles Management“. Also Führung, die bereit und (be)fähig(t) ist, Anpassungsnotwendigkeiten und -möglichkeiten zu antizipieren & erkennen und diese ins Unternehmen einzubringen. Doch das ist deutlich leichter gesagt (und geschrieben) als getan. Auf dem Weg dahin lauert so manche Stolperfalle, wie etwa eben jener „Birkenstock Effekt“.
Der kleine, große Schritt vom „Veränderer" zum „Befähiger“
Die Entwicklung, die Unternehmen auf dem Weg zu „mehr digital“ und damit „neuer Kultur“ und eben auch mehr „agiler Zusammenarbeit“ beschreiten, hat Lukas in 6 Stufen einer „agilen Reife“ differenziert. Nicht nach Lust, Laune, sondern, weil in den Analysen, die wir im Netzwerk von AGILITYINSIGHTS durchführen, immer wieder die gleich Muster auftreten.
Mit Blick auf das im Unternehmen (er)lebbare und gelebte flexible, kommunikative, zielgerichtete und anpassungsfähige (= agile) Miteinander, lassen sich immer wieder signifikante Unterschiede in Bezug auf den agilen Reifegrad, ausgedrückt in Parametern wie den Erfolg, dynamische Fähigkeiten, dem benutzen Managementmodell, der Art der Entscheidungsfindung sowie weiterer relevanter Aspekte und insbesondere die Korrelation zum faktischen Geschäftsergebnis identifizieren.
Auf dem Weg von „Widerspenstigen“ zu den „Pionieren“ einer neu gestalteten, systematisch verstandenen Zusammenarbeit, wird bei vielen der so untersuchten Unternehmen, eine markante Abweichung zwischen der Entwicklung der agilen Fähigkeiten und der Geschäftsergebnisse sichtbar - eben der „Birkenstock-Effekt“. Gerade, wenn der Wandel von der Kundenzentrierung der „Veränderer“ hin zur Menschenzentrierung der „Befähiger“ stattfindet, wenn es also nicht nur um die Kunden, sondern um die Menschen, die mit dem Unternehmen in Beziehung stehen, ganz allgemein geht, d.h. auch um Mitarbeiter, Investoren und alle anderen direkten Stakeholder, in diesem so kritischen Moment der Neuorientierung, wenn alle wie gebannt eine Performancesteigerung erwarten, fallen plötzlich die Geschäftsergebnisse.
©2019 AGILITYINSIGHTS - Auszug aus dem Webinar "Der agile Paradigmenwechsel"
Was läuft da falsch?
Keine Frage, der Schritt weg von der absoluten Kundenzentrierung, der oft auch damit verbunden ist, neue Kennzahlen für die Zusammenarbeit zu finden und zu etablieren, der Schritt, der es erfordert, Prozesse und Strukturen neu zu denken, der Schritt, der für viele (auch und gerade für Führungskräfte) bedeutet sich nur zu orientieren, ist mit Aufwand verbunden.
Spannend, ist, dass er normalerweise nicht zu Umsatzeinbußen führt - auch wenn man sich augenscheinlich weniger um den Kunden kümmert (was in dieser Form ja gar nicht zutrifft - im Gegenteil!). Doch steigen in diesem Moment oft die (Transformations)Kosten in sehr subtilen Randbereichen.
Warum?
Was es zu bedenken gilt: Diese ersten Schritte gehen viele Unternehmen entweder (fast) alleine, in dem sie ausprobieren, was die Chefs und die Führungsetage im Austausch mit anderen, oder beim Stöbern in Büchern und Blogs an guten Ideen mitgenommen haben oder sie werden von Beratungskollegen, mit Wucht durch den Prozess geschoben - etwas, dass ich gerade aus größeren Unternehmen immer wieder höre. Fast immer als Klagelied und bislang nie als Jubelruf.
Im ersten Fall, wenn das Unternehmen viel alleine probiert, besteht die Gefahr in Dinge zu investieren, die zwar woanders zu funktionieren scheinen, aber für die eigene Organisation nicht passen. Nicht überall ist das „von oben“ angeregte “Du“ hilfreich, nicht immer sind es die Kickertische. Feelgood Manager brauchen genauso ein Umfeld, indem sie akzeptiert werden und etwas bewegen können, wie Sofas nicht überall geeignet sind, um die Kommunikation zu fördern. In der Spitze sind es dann die Obstteller und „Ökosandalen“ die helfen sollen, besser miteinander auszukommen. Kurz, es wird viel ausprobiert, ohne dass diese Maßnahmen sich tatsächlich auch positiv auswirken. In der Wahrnehmung, dass die Entwicklung noch nicht messbar ist, fehlt manchmal eben auch ein wenig Augenmaß gekoppelt mit gesundem Menschenverstand und gesundem Menschengefühl.
(Disclaimer: Während ich hier sitze und schreibe, habe ich auch solche Sandalen an 😉 )
Im zweiten Fall und ohne ins Bashing abzudriften: Wenn die Beraterkollegen hereingeholt werden, um das „XYZ“-Modell im Unternehmen zu etablieren (für XYZ denkt ihr euch bitte den aktuellen Trend, von ROWE, über Holokratie, Spotify und das was gerade sonst irgendwo aufpoppt), wenn die Tagessätze und auch die Erwartungen aller Beteiligten hoch sind, die Ergebnisse sind….. es nicht immer. Hier tragen (aus meiner bescheidenen Sicht) am Ende leider alle gemeinsam die Kosten, auch wenn es das einfacher macht, die Schuld auf den/die Berater zu schieben.
Von Ökosandalen und Sicherheitsschuhen
Andererseits: Natürlich muss es gerade in dieser Phase darum gehen, die bestehenden und altbewährten(?) Prozesse und Strukturen dahingehend zu reflektieren, wie sehr sie tatsächlich(!) zur Wertschöpfung beitragen oder inwieweit sie eine gute Zusammenarbeit eher behindern. Sicherheitsschuhe sind in bestimmten Bereichen einfach ein Muss, auch wenn Ökosandalen bequemer erscheinen.
Da kann es angebracht sein, mehr oder größere Kaffeeküchen einzurichten, es kann aber auch helfen Kaffeemaschinen abzubauen, damit die Kollegen sich öfter treffen. Es kann helfen, alle Hierarchien abzubauen, aber manchmal brauchen die Mitarbeiter mehr statt weniger führende Unterstützung. Und diese Liste lässt sich fast beliebig fortsetzen. Diese Missinterpretationen der Schritte auf dem „richtigen Weges“ sind es, die große Teile des Effektes verursachen.
Ein sehr kritischer und bewusster Blick kann zwar nicht unbedingt den Effekt verhindern, er kann aber dafür sorgen, gerade wenn diese Themen offen diskutiert werden können, dass deutlich sensibler mit den Investitionen umgegangen wird. Agilität entsteht nicht durch die Gießkanne vermeintlicher Mitarbeitergoodies und eine optimale Zusammenarbeit hat nichts mit Sofaecken zu tun. Hier geht es viel mehr um die richtigen Herausforderungen und einen (selbst)bewussten Umgang mit Fähigkeiten und Befähigungen.
Und: Der Birkenstock-Effekt ist eine Gefahr für die Transformation, den er gießt Öl ins Feuer der Kritiker. Es lohnt auf dem Weg umfassend, systematisch, gemeinsam und bewusst zu betrachten, was auf der Ursachenebene die Situation verbessert, was als Placebo hilft Dinge zu akzeptieren und welche Symptome gar nicht erst bearbeitet werden sollten.
Ich wünsche euch jedenfalls auf dem Weg gutes Gelingen und die für euer Vorhaben optimale Unterstützung. Eine Aufgabe, die ich in ausgewählten Fällen auch selbst immer mal gerne übernehme. Denn am Ende spornt (auch mich) nichts mehr an, als das Leuchten in den Augen der Menschen, wenn Zusammenarbeit tatsächlich, leichter, einfacher und rundum erfolgreicher funktioniert.
11.09.19 | Allgemein, Blog, Management, Management Insights, Zusammenarbeit |
Wie schön wäre die Welt, gäbe es nur EIN Richtig und EIN Falsch, ohne die Abermilliarden Zwischentöne, Grautöne und weiteren Zustände. Dann gäbe es EINEN RICHTIGEN Weg, EINE RICHTIGE STRATEGIE und EINE RICHTIGE Unternehmenskultur, mit klaren Maßstäben, eindeutigen KPI und vor allem einem EINZIGEN RICHTIGEN Weg all dies aufzubauen.
Das Problem: diesen so wunderbar einfachen Ansatz erlaubt die Welt uns nicht. 7,7 Milliarden unterschiedliche Menschen fordern ihren Tribut. Schon bei 2 Menschen beginnt das Chaos und manchmal brauche ich nicht einmal einen Zweiten dazu.
Und dennoch: Organisationaler Kulturwandel ist der Hit! Die Idee, endlich eine Kultur entwickeln können, die zum Unternehmen und zu den Menschen passt. Wie wunderbar das klingt. Die Zufriedenheit messen und steigern. Das Engagement erhöhen. Das Vertrauen zwischen MA, Führung und Organisation evaluieren und gezielt vergrößern. Klar, das muss man machen, denn Zusammenarbeit funktioniert mit zufriedenen, engagierten, vertrauensvollen, leistungswilligen, vielfältigen, kommunikationsstarken, resilienten, teamfähigen Mitarbeitern besser, das Unternehmen hat mehr Erfolg, macht mehr Gewinne und schafft sich gute Voraussetzungen, um auch in Zukunft im Markt attraktiv und aktiv bleiben zu können.
Im Grunde ist es ja in diesem Fall auch einfach zu erkennen, wo es im Unternehmen hakt, wie, wo und von wem, welche Werte nicht gelebt werden und so. Ebenso ist ja klar, woran das liegt, schließlich weiß man worum es geht, man kennt sich, die Kollegen und den Laden ja schon lange. Da ist es leicht zu verstehen, wie man das verbessern kann. Ja, und dann muss man ja nur noch machen.
So und prompt ist man in der Subjektivitätsfalle gelandet.
Klar weiß jeder, wo die Probleme liegen, klar weiß jeder, wie man sie lösen könnte und doch gibt es bei 20 Menschen 30 Meinungen und 40 Prioritäten.
Kultur ist relativ
Ohne jetzt total abzudrehen, aber für mich gibt es im Kontext Kultur ziemlich klare Analogien zu Einsteins Relativitätstheorie. Nicht nur das man die Energie im Unternehmen (E) als Gleichung von Menschen (m) hoch der Kultur (c) (zum Quadrat) darstellen kann.
Eine der wichtigsten Erkenntnisse und Schlussfolgerungen auf dem Weg zur Relativitätstheorie war es zu erkennen, dass die Beobachtung von Bewegung (Veränderung) abhängig vom Bezugssystem ist. Wer in einem Bahnhof in einem Zug sitzt, kann, wenn er durch das Fenster auf dem Nebengleis einen Zug vorbeiziehen sieht, nicht wissen, ob er selbst oder der andere Zug in Bewegung ist. Nur ein Beobachter von außen kann beurteilen, welcher Zug sich wie schnell bewegt. (Wobei, auch die Erde (Als Bezugssystem) mit dem Bahnhof und diesem Beobachter darin bewegt sich, genauso wie unser Planetensystem, unsere Galaxy und unser Universum…. )
Die Erkenntnis bleibt: Aus dem System heraus kann ich nicht wirklich erkennen, was das System in Bezug auf seine Umgebung macht - dazu muss ich weitere Parameter haben.
Kultur mit System
Als wenn das mit der Relativität nicht schon lästig genug wäre, kommt noch etwas hinzu. Systemtheoretisch betrachtet, verändert jeder, der in einem solchen System selbst aktiv ist, dieses System permanent, womit es sich wiederum selbst beeinflusst. Autopoesis nennt das der Systemtheoretiker.
Wir sind also nicht nur in „relativer“ Unkenntnis über den von außen betrachteten Zustand des Systems, wir verändern ihn gleichzeitig von innen, allein schon dadurch, dass wir ihn im Bewusstsein der Beobachtung beobachten. (Was erklärt, warum die „Kultur“ in der Gleichung der speziellen Kultur-Relativitätstheorie im Quadrat auftaucht: Komplex UND dynamisch im Fluss)
Wenn wir jetzt noch anfangen das System „Kultur“ auseinanderzunehmen, weil wir singuläre Erkenntnisse darüber besitzen, dass, zufriedenen Mitarbeiter leistungsfähiger sind (s.o.), dies versuchen zu messen und dann aus den Messergebnissen Maßnahmen ableiten, um das System damit zu verändern, dann… dann muss man schon viel Glück haben, um nicht aus Versehen an einer anderen Ecke Dinge zu verändern, die bislang gut gelaufen sind. So vorzugehen ist, aus meiner Sicht, eher ein Glücksspiel. Wobei - manche haben ja offensichtlich Glück…. Vielleicht ist es ja auch einen Versuch wert?!
Kultur ist im Fluss
Wenn jetzt also, „die Kultur“ relativ und systemisch ist und sich kontinuierlich verändert, wie soll man dann damit umgehen? Wie kommt man dahin, dass dieser sich ständig neu durch die weite Landschaft der Organisation mäandrierende Fluss sich auch nur ansatzweise in das Flussbett bewegt, das wir für ihn vorgesehen haben. Schließlich ist es das Ziel der Organisation, auf diesem Fluss Produkte und Services zu bewegen und an den Kunden zu verkaufen. Und dabei stört es ganz enorm, wenn der Fluss, die Kultur der Organisation, sich in 1.000 Seitenarme verästelt, sich isolierte Inseln bilden und gefährliche Strudel, Strömungen und Stromschnellen entstehen.
Seit geraumer Zeit kommt man wieder mehr dahin, Flüssen ihren natürlichen Lauf zurückzugeben und gleichzeitig für einen schiffbaren Bereich zu sorgen. Neben Schleusen werden Fischtreppen angelegt, die Abwässer sind inzwischen sauber, Schiffe werden aus der Luft überwacht und illegale Einleitungen werden streng geahndet. Ökologische Nachhaltigkeit ist hier längst als wichtiges Thema erkannt worden.
Dennoch haben wir nicht alles im Griff. Wenn die Regenmengen steigen, die Schneeschmelze zu schnell einsetzt, dann treten die Flüsse über die Ufer. Wenn die Gletscher irgendwann abgeschmolzen sind, werden sie zeitweise austrocknen. Flüsse sind von vielen Parametern abhängig, die sich unseres Einflusses entziehen. Wie die Kultur.
Und doch sind wir bei Flüssen, wie bei der Kultur, in der Lage vorauszuschauen und uns vorzubereiten. Wir wissen, wie hoch die Pegelstände sein werden, wir wissen, wann wir die Schifffahrt einstellen müssen oder wann nur noch mit halten Tonnage gefahren werden kann. Wir wissen, wie viel Last der Fluss verträgt.
Allerdings brauchen wir dazu komplexere Modelle, die mehr betrachten, als nur wie viele Kapitäne gerade glücklich über den Wasserstand sind. Wir brauchen mehr Informationen, als nur zu wissen, wie viele darauf Vertrauen, dass der Pegel es erlaubt mit dem aktuellen Tiefgang zu fahren. Wir brauchen mehr, als nur zu wissen, wer welche Waren in welchem Hafen erwartet.
Versteht mich nicht falsch, manchmal kann es hilfreich sein, sich nur auf einige Parameter zu konzentrieren, um ein singuläres Problem zu lösen. Häufig werden aber singuläre Erkenntnisse genutzt, um daraus mehr zu erklären, als sie an (komplexer) Information beinhalten. Dazu kommt, dass die Kollegen und Kolleginnen, die sich aus einem Unternehmen heraus, für dessen Kultur interessieren und engagieren, ja in diesem Fluss mitschwimmen. Sie haben also im übertragenen Sinn gar keine Sicht auf die zu erwartenden Regenmengen, können den Pegel an der nächsten Einmündung nicht messen und nur bedingt das Strömungsverhalten oder den Warenfluss beeinflussen.
Da sie im System sind, und damit immer nur aus dem System an ihm arbeiten können, fehlen die Möglichkeiten das Gesamtsystem unvoreingenommen von außen zu betrachten (was nur solange halbwegs funktioniert, wie das System nicht weiß, dass es beobachtet wird, denn dies sorgt zumeist für erste Veränderungen - Autopoesis - ich erwähnte es schon).
Um nicht vollständig den Bezug zur Außenwelt zu verlieren - und das ist ja weiterhin die Welt der Kunden, neuen Mitarbeiter, Wettbewerber und Investoren - braucht man auch den unabhängigen und objektiven Blick von außen! Wobei auch ein fokussierter Blick von außen der sich auf singuläre Ereignisse oder Artefakte beschränkt, immer nur singuläre Erkenntnisse zurückliefern kann. Die Herausforderung ist also das Unmögliche (weitestgehend) zu ermöglichen, d.h. das komplexe System in möglichst großem Umfang zu erfassen, ohne unseren Geist zu sprengen.
Und prompt ist es da: Das nächste Problem
Der Heilsbringer scheint also jemand zu sein, der von außen auf das Gesamtsystem blickt. Jemand, der es beobachtet, die Beobachtungen interpretiert und daraus Maßnahmen, Vorschläge ableitet. Das Problem: Er (oder Sie) kann damit im Grunde nie richtig liegen, denn es fehlen die Erfahrungen, Wahrnehmungen und Erkenntnisse aus dem Inneren des Systems. Die Außensicht muss daher immer mit der Innensicht gemeinsam genutzt werden!
So stellt sich die eigentlich ganz banale Frage: Wie macht man das, wenn doch die Kommunikation der Erkenntnisse aus der Außenbetrachtung das System in sich beeinflusst?
Meine Erfahrung: Gar nicht!
Allein von innen oder von außen das System zu betrachten, egal, wie geschickt man sich dabei anstellt und egal wie umfassend die Betrachtung auch ist: Es kann nicht gelingen daraus wirklich Maßnahmen abzuleiten, die dem System helfen, sich im Vergleich mit einem Bezugsystem gezielt zu verändern.
Was bleibt ist ähnlich banal und zugleich schwierig: Natürlich ist der Weg, die innere und äußere Wahrnehmung geeignet zu kombinieren, d.h so zusammenzuführen, dass das innere gespiegelt wird, ohne vom äußeren verzerrt zu werden. Man muss also versuchen, um zum Fluss zurückzukehren, das Wasser zu verlassen, ohne das Wasser zu verlassen und zugleich einen neuen Blickwinkel einzunehmen.
Zum Glück gibt es wasserfeste Displays
Stellt euch vor, ihr schwimmt im Fluss und bekommt dann die Erkenntnisse der Außenperspektive auf einem wasserfesten Display zu sehen. Stellt euch vor, ihr könnt euch dazu mit anderen austauschen und, bei Bedarf, jemanden Fragen, der die Darstellung der Außenperspektive deuten und erklären kann. Stellt euch vor, ihr bekommt die Chance gemeinsam mit anderen zu interpretieren, zu schlussfolgern, zu verstehen, was die Außenwelt so sieht. Und das in voller Kenntnis eures eigenen Systems.
Was dabei passiert: Selbsterkenntnis. Wer so hingeleitet wird sich selbst, als Organisation, aka System, (neu) zu betrachten, der erkennt mitunter plötzlich, was schief liegt, welche Rituale und Traditionen das Zusammenspiel fördern und welche es behindern. Der erkennt, welche Wirkkreise existieren und warum die Diskussion der Strategie dazu führt, dass der Kaffeekonsum steigt und die Kickertische weniger genutzt werden, ‚obwohl‘ alle noch zufriedener und resilienter sind als zuvor.
Was tun?!
So - und jetzt sagt ihr mir: "Das ist mir zu kompliziert." Stimmt nicht! Es ist zu komplex (Klugscheißermodus wieder aus).
Also, was kann man tun?
- Verzweifeln! Ich meine das ganz im Ernst. Wer nicht (Ver)Zweifelt macht nunmal mit dem weiter, dass bislang (nicht wirklich 100%) erfolgreich war. Also, bitte, lasst Zweifel zu.
- Macht euch klar, worum es wirklich gehen soll. Wollt ihr das System verstehen oder nur an ein paar Stellschrauben drehen. (Um noch einen Analogie reinzubringen:) Wenn der Motor nicht rund läuft, dann hilft es oft (bei den alten Motoren) den Vergaser anders einzustellen. Dann geht’s erstmal. Dass die Zündkerzen runter gebrannt sind, ist dann für die nächsten Kilometer noch zu verschmerzen.
- Macht euch die möglichen Ursachen von Problemen bewusst. Zurück um Motor bedeutet das: Er läuft nicht rund, das kann am schlechten Sprint liegen, an den Zündkerzen, am Vergaser, am Öl, an defekten Kolben, der Nockenwelle, den verschobenen Zündzeitpunkt, kaputten Kabeln, …
- Die Symptome sind ähnlich, die Ursachen können grundverschieden sein. Das ist schon bei Motoren mitunter das Problem.
- Schaut euch den jeweiligen Status Quo der Ursachen an. Vergesst die Symptome! Prüft die Zusammenhänge und Abhängigkeiten.
- Und dann: nehmt die richtigen Hebel in die Hand. Schmiert den Bowdenzug des Choke, damit ihr nicht bei Volllast weiterhin zu viel Sprit in die Brennkammer jagt. Ups, diese mögliche Ursache hatte ich oben ja gar nicht aufgeführt.
So, jetzt läuft der Motor wieder, aber was ist mit der Kultur, mit dem Vertrauen, der Zufriedenheit, dem Engagement, der produktiven Energie, der Gelassenheit, der Stabilität, der Sicherheit…?
Vielleicht wisst ihr ja nicht einmal, welche Ursachen alles in Betracht kommen?
Bei manchen Kulturwandelprojekten fehlt diese grundlegende (Er)Kenntnis der Ursachenebene. Sie sind unbewusst aus dem Zusammenhang gerissen. Sie betrachten das System aus den bequemen, weil gut beobachtbaren Blickwinkeln. Sie suchen den Schlüssel unter der Laterne, weil dort Licht ist.
Wofür ich mit all dem plädieren möchte:
Nehmt Kultur trotz und wegen ihrer relativistischen Systemik in möglichst großem Umfang wahr ohne davon Angst zu bekommen. Versucht die Dinge umfassend zu betrachten, ohne davon überwältigt zu werden. Nutzt Außenanalysen, die bewusst keinen Projektvorschlag und keine Lösung beinhalten (Also verzichtet auf Angebote, die damit werben, die Lösung schon mitzubringen: „wahrscheinlich ist das Problem die Zufriedenheit, also messen wir das mal und dann bauen wir die Kickertische auf“).
Lasst euch darauf ein, den Weg zu starten, ohne ein Ziel, eine Lösungsdauer und ein Budget dafür zu kennen. Und vor allem: Glaubt nicht, was ihr aus der Innenperspektive wahrnehmt. Sonst kann es sein, dass ihr glaubt, dass euer Zug in voller Fahrt ist, dabei bewegt sich gerade der Bahnhof…
Messt nicht, was ihr schon kennt, weil ihr es schon kennt, sondern entwickelt Offenheit und Verständnis gerade für die Dinge, die ihr niemals für möglich gehalten hättet - auch im Kontext Kultur.
Und - ja klar arbeite ich selbst, wie alle diagnostischen Mentoren von AGILITYINSIGHTSgenau so!
