In den meisten Unternehmen wird es richtig, also wirklich richtig eng, wenn ihnen die Mitarbeiter ausgehen. Ganz blöd wird es, wenn das in einer Zeit passiert, in der Fachkräfte ohnehin Mangelware und die Wechselbereitschaft hoch ist. (Laut einer repräsentativen forsa Umfrage von Anfang 2022 denken 40% Erwerbstätigen in D-A-CH über einen Jobwechsel nach. Bei den 30- bis 39-jährigen sogar 50%.) Wozu das führt erkennen wir langsam in Form von Lieferengpässen, langen Schlangen, steigenden Preisen und immer längeren Vorlaufzeiten bei Terminen, gerade auch bei Handwerkern.
Wie Gerhard Fehr, von FehrAdvice in seinem aktuellen Newsletter schreibt: „Unternehmen müssen sich dieser neuen Realität stellen und den Mitarbeitern einen Mehrwert bieten.“
Einer seiner Ratschläge als Verhaltensökonom und -berater: Bewusste Perspektivwechsel.
Eine Perspektive, die es in diesem Kontext einzunehmen lohnt, ist die auf den eigenen Job, bzw. aus Organisationssicht, die auch die Unterstützung im Job. Die worklife experience ist mein Stichwort dazu. Denn, was immer mehr zählt ist, wie Arbeit und Leben miteinander stattfinden und wahrgenommen werden können.
Daher habe ich hier zwei Reflexions- und Perspektivwechselangebote zusammengestellt.
Im Kern geht es für beide Seiten darum zu klären:
WORAUF lasse ich / lassen wir uns wirklich ein? WAS kann ich / können wir wirklich erwarten? WARUM will ich / wollen wir etwas wagen und bewegen? WOHIN kann meine/unsere Reise gehen?
Es hilft, einen kleinen Schritt heraus aus dem üblichen Trott zu gehen und einen neuen, anderen Blick auf das werfen, was man erreichen will. Um Dich und Euch dabei ein wenig zu unterstützen, habe ich ein paar Reflexionspunkte und -fragen zusammengestellt. Mir geht es darum Dir / Euch hier ein paar Impulse dazu mitgeben, damit Du / Eure (neuen) Mitarbeitenden im (neuen) Job mehr erreichst/-en, die Zufriedenheit und der Erfolg wachsen und am Ende vielleicht tatsächlich alle auch glücklicher sind.
Was sind für Dich persönlich Deine Antworten auf folgende Fragen:
Warum will ich tun, was ich tue bzw. etwas NEUES machen?
Welche Erwartungen habe ich an den (neuen) Job?
Was motiviert mich, mich derart zu engagieren?
Welche realistischen Hoffnungen könn(t)en erfüllt werden?
Was sagt mein Umfeld dazu, werde ich unterstützt oder wird das eher gebremst?
Wofür will und kann ich echte Verantwortung übernehmen?
Was macht für mich ERFOLG aus? Wie erkenne ich ihn?
Was ist mir wichtig? Was möchte ich tun oder umsetzen?
Wie soll ich wahrgenommen und gesehen werden?
An welchen Parametern kann ich meinen Erfolg ablesen?
Wie sehen meine CHANCEN aus?
Welche Talente sind mit bewusst, wen kann ich fragen, um meine blinden Flecken ins rechte Licht zu rücken?
Wohin will ich meine Fähigkeiten entwickeln?
In welche Richtung soll meine Karriere gehen? Will ich fachlich oder menschlich (Führung) weiterkommen?
Was bin ich bereit zu INVESTIEREN?
Wo sind die Grenzen für meine Investition in Bezug auf Zeit, Lernen oder Unbequemlichkeiten?
Was ist für mich ein leistbarer Verlust? Was bin ich bereit, zu riskieren?
Wie viele und welche Ressourcen kann ich einbringen?
Wie viel von mir ganz persönlich als Mensch kann und möchte ich einbringen? Wie viel Emotionalität und Verletzlichkeit kann, will und sollte ich mir bedenkenlos leisten?
Welche UNTERSTÜTZUNG erhalte ich oder kann ich bieten?
Welche externen Referenzen, welche Menschen aus meinem Netzwerk helfen mir, falls es mal schwierig wird?
Wie sollen oder werden sich voraussichtlich meine soziale Einbindung in der Organisation entwickeln?
Wie kann ich mich für diese Unterstützung bedanken und diese erwidern?
Welche Unterstützung erhalte ich von der Organisation und in welcher Form kann und will ich diese nutzen?
Welche RAHMENBEDINGUNGEN werde oder möchte ich erleben?
Wie soll meine zukünftige Arbeitssituation in Bezug auf Arbeitszeit, -ort, -platz, -umfeld aussehen?
Welche Art von Führung möchte ich erleben? Welche Unterstützung können mir (andere) Führungskräfte geben?
Welche Art von Organisationsstruktur hilft mir, meine Ziele umzusetzen? Brauche ich eher klare Abgrenzungen oder eine intensive Interaktion mit anderen, um meine Stärken auszuspielen?
Welche ethischen und moralischen Grundsätze kann, will und werde ich meiner Arbeit zugrunde legen? Sind diese in der Organisation normal und typisch oder eher ungewöhnlich? Wo finde ich Hilfe dabei, diese einzuhalten? Mit wem kann ich diese diskutieren?
Oft hilft es, die Fragen mit anderen zu diskutieren und/oder die Antworten zu verschriftlichen und visualisieren.
Sei aber nicht zu kritisch mit Dir, wenn Du später feststellst, dass Dinge doch anders gelaufen sind, als Du es Dir vorgestellt und vorgenommen hast. Das Leben nimmt oft unerwartete Wendungen. Wenn das so ist, reflektiere, wie weit Dich diese Abweichung vom Plan tatsächlich beeinflusst und welche Vorteile sie Dir, vielleicht auch aus einer veränderten Perspektive bietet.
Und nun zur anderen Seite der Macht
Sich Gedanken dazu zu machen, wie (neue) Mitarbeitende ihre Rollen und Jobs optimal starten und ausfüllen können, gehört (hoffentlich) inzwischen zum Alltag. Wobei das ‚optimal’ für Mensch und Organisation gleichermaßen gelten soll(te). Da sich aber auch hier Alltagstrott entwickelt, habe ich auch für diese Sicht ein paar der grundlegenden Fragen zusammengestellt. Wobei die Frage bleibt: Kennt der (neue) Mitarbeitende die Antworten auch?
Welche ERWARTUNGEN haben wir?
Welchen Nutzen wollen wir für das Unternehmen erreichen?
Welchen Aufwand wollen wir betreiben, um diesen Nutzen zu erreichen?
Haben wir unsere Erwartungen in klare Worte gefasst und kommuniziert?
Welche Investition sind wir bereit zu tragen, in Bezug auf Zeit, Geld und andere verfügbare oder zu beschaffende Ressourcen?
Was ist unser leistbarer Verlust?
Was BRAUCHEN UND WOLLEN wir wirklich?
Wie viel Fach- und wie viel Menschenkompetenz braucht die Rolle, der Job?
Wie viel Rationalität, bzw. wie viel Emotionalität passt zur Rolle und in die Organisation?
Sehen wir die Neubesetzung dieses Jobs, dieser Rolle als Entwicklungschance für die (Teil)Organisation, um neue Wege zu erproben und zu gehen, oder soll eher „nur“ eine Lücke gefüllt werden?
Wie UNTERSTÜTZEN wir und was ist die Organisation bereit und in der Lage auszuhalten?
Welche Ressourcen kann und will die Organisation zur Verfügung stellen, in Bezug auf Unterstützungskräfte (Coaches, Mentoren, Peers), Zeit, Finanzen, Wissen/Information, etc.?
Wie sieht das organisatorische Umfeld aus? Hilft es, die neue Position, mit all den genannten Erwartungen, auszufüllen?
Welchen Chancen- und Entwicklungsraum sind wir bereit zur Verfügung zu stellen, auch wenn die bekannten Grenzen, Regeln und Rahmenbedingungen der Organisation dabei überschritten werden?
Welche Risiken und Chancen erwarten wir? Kann die Organisation das eine wie das andere aushalten?
Woran erkennen wir ERFOLG und wie gehen wir weiter vor?
Was werten wir als Erfolg für dieser Rolle? Was soll (bis wann) erreicht werden?
Wie stellen wir fest, dass dieser Erfolg erreicht wurde? Wer beobachtet die Entwicklung und wie?
Wann und womit sind wir zufrieden, wann und womit glücklich? Welche Parameter und Indikatoren legen wir dem zugrunde?
Wann blicken wir zum ersten Mal gemeinsam auf das dann Erreichte zurück? Wann planen wir weitere Reviews und Retrospektiven?
Mit etwas Glück, für Dich und mich, waren da jetzt ein paar Fragen bei, die Du nicht ad hoc beantworten konntest und die so mehr Klarheit in die worklife experience bringen.
Mehr REFLEXIONSIMPULSE zu diesem und anderen Themen, auch für Teams und Organisationen, findest Du übrigens auf lead42.de.
Und dann noch ein Blick hinter meine Kulissen: Was sich in meinem Job gerade tut?!
Ich befasse mich derzeit mit einem für mich sehr spannenden Thema. Es ist eine andere Perspektive auf den Bereich der worklife experience. Konkret habe ich mich der Frage gestellt, wie es Organisationen gelingen kann, ihre neuen Geschäftsmodelle und die gewachsenen Organisationsstrukturen optimal aufeinander einzustellen. Oder andersherum gefragt: Wie sollten Geschäftsmodelle aussehen und funktionieren, die zur Organisation passen. Wo diese Passung nicht existiert, entsteht erfahrungsgemäß zu viel Ablehnung, Widerstand, Konflikte verfestigen sich und am Ende stehen Misserfolg, Kosten und Frust. Wo es klappt, entstehen deutlich mehr Zufriedenheit und Erfolg.
Wenn Du dies in Deiner Organisation vermeiden möchtest, melde Dich einfach bei mir. Aktuell entwickle ich einen Canvas, der in kurzer Zeit viel an neuen Erkenntnissen bieten wird. Du bist herzlich eingeladen, einer der ersten Nutzen zu sein und das Zusammenspiel Deiner Organisation mit Eurem (neuen oder zukünftigen) Geschäftsmodell, mit diesem neuen Tool genauer unter die Lupe zu nehmen. Neben diesem Aspekt der Führungs- & Organisationsberatung, wirksamen Tools und Ansätzen steht für mich weiterhin die objektive Analyse der (tatsächlichen und eigentlichen) Leistungsfähigkeit Deiner Organisation im Fokus. Nur wo wir möglichst ehrlich und bewusst mit uns und unseren Organisationen umgehen, entsteht Raum für wirklich Großes.
Aber, das nur am Rande.
Ich wünsche Dir in jedem Fall viel Erfolg auf Deinem Weg durch Dein Arbeitsleben und freue mich, wenn Dir mein Impuls dabei hilft.
Wenn Du meinen Gedanken und Impulsen zur Weiterentwicklung von Organisationen und der Entwicklung von Führung langfristig folgen möchtest, dann abonniere meine Blognews. Du erhältst dann als erster den Hinweis auf neue Blogposts in Dein Email Postfach, noch vor der Veröffentlichung auf den Social Media Plattformen.
Als Partner im Management Insights Netzwerk genieße ich das Privileg, relevante Informationen und die Ergebnisse wissenschaftlicher Studien schon vor der offiziellen Veröffentlichung lesen und für mich nutzen und bewerten zu können. Aktuell ist es eine Auswertung zum Dunning-Kruger Effekt bei Mitarbeitenden und Führungskräften in Organisationen weltweit, die es lohnt sie auch hier zu thematisieren.
Was wir als Dunning-Kruger Effekt kennen, ist eine Wahrnehmung, die auch ohne diesen Namen jeder kennt. Die Arbeit von Dunning und Kruger aus 1999 legt nahe, dass Menschen mit vergleichsweise geringem Wissen und Kompetenz neigen, ihre eigenen Fähigkeiten zu überschätzen, während Menschen mit großer Erfahrung dazu neigen, ihre eigenen Fähigkeiten zu unterschätzen. Dies trifft ebenso auf die Mitglieder von Organisationsstrukturen zu.
Deutlich erkennbar wird es etwa im teils übermäßigen Selbstvertrauen von Führungskräften und Managern und der Voreingenommenheit bei der Bewertung der Leistung Kollegen und hierarchisch niedriger positionierten Mitarbeitenden. Diese Wahrnehmung prägt dabei das kritische Denken und Entscheidungsprozesse, was sich ganz direkt auf die Leistung der Unternehmen auswirkt. Andererseits wird auch den Führungskräften (Fach)Kompetenz abgesprochen.
Die Auswirkungen dieser Diskrepanz zwischen den Wahrnehmungen von Führungskräften und Mitarbeitenden haben wohl schon viele im eigenen Arbeitsleben erfahren. Sie ziehen sich wie ein roter Faden durch viele Unternehmen, wie insbesondere auch die Auswertungen der Diagnosedaten von Management Insights aus über 200 Unternehmen weltweit zeigen.
Einige Bereiche, in denen dieses unterschiedliche Verständnis auftritt und für Probleme sorgt, zeigt auch eine Studie von Gartner aus 2021 zur hybriden Arbeit. Hier fallen drei Elemente auf, die mit bis zu 28% Abweichung von Führungskräften und Mitarbeitenden bewertet wurden: Die entsprechenden Aussagen, die in der Gartner Studie genutzt wurden, sind:
„Leitende Angestellte handeln im besten Interesse der Mitarbeiter.“ (FK: 69% Zustimmung vs. MA: 41% Zustimmung)
„Führungskräfte berücksichtigen die Mitarbeiter bei ihren Entscheidungen.“ (FK: 75% Zustimmung vs. MA: 47% Zustimmung)
„Führungskräfte kommunizieren effektiv mit ihren Mitarbeitern.“ (FK: 71% Zustimmung vs. MA: 50% Zustimmung)
Das Misstrauen der Mitarbeitenden gegenüber den Führungskräften ist offensichtlich groß. Die Wahrnehmung von aktiver Beteiligung und einer guten Kommunikation gering.
Einen detaillierteren Blick liefert die Diagnostik und deren über 200 Auswertungen, die wir in den letzten Jahren bei und mit Management Insights durchführen konnten. In dem zugrundeliegenden Konzept des „Performance Dreiecks“ wird in verschiedenen Abstufungen eine Vielzahl an Elementen, mit meist unmittelbarem Einfluss auf die Zusammenarbeit und speziell auf die in der Organisation gepflegte Kultur haben, betrachtet. So ergibt sich ein wesentlich genaueres Bild, das leider die Hypothese stützt, dass und wie sich der Dunning-Kruger Effekt in Unternehmen weit verbreitet ist.
Die Resultate zeigen, dass vor allem in folgenden Bereichen signifikante Abweichungen existieren:
Collaboration, mit der Fragestellung: „Arbeiten die Mitarbeiter effektiv zusammen, indem sie ihr Wissen teilen, um gemeinsame Ziele zu erreichen?“
Awareness, mit „Ist man sich der Kräfte bewusst, die Handlungen und Entscheidungen beeinflussen?“
Strategy, „Verstehen Führungskräfte und Mitarbeiter die Spielregeln und die zur Erreichung strategischer und operativer Ziele erforderlichen Maßnahmen klar?“
Risk Dialogue, „Haben die Führungskräfte eine klare Vorstellung von den potenziellen Risiken und dem Risikoniveau, das die Organisation tolerieren kann?“
Purpose, „Haben die Mitarbeiter einen gemeinsamen höheren Zweck für die Organisation und die Organisationsziele?“
Die starken Abweichungen in den Antworten von Führungskräften und Mitarbeitenden zeigen, wie schlecht es oftmals um (ausreichend) gute Kommunikation, Transparenz, Vertrauen und gegenseitiges Verständnis bestellt ist.
Das fatale ist, dass ein so unbewusster Umgang mit der eigenen Reflexion und den vielen “unsichtbaren und selten diskutierten” dynamische Fähigkeiten der Organisationen, trotz (oder wegen) des steigenden Drucks, den Erfolg des Unternehmens aktiv schmälert. Häufig entstehen solche blinden Flecken, ‚ManagementBlindSpots‘, wie ich sie nenne, weil Führungskräfte in ihrem Arbeitsalltag keine ehrliche, ernsthafte Verbundenheit mehr aufbauen und pflegen können, sei es aus persönlichen, aber oft auch aus strukturell organisationalen Gründen. Die Regeln und Glaubenssätze der Organisationen lassen das schlichtweg oft nicht zu.
„Diese Störungen durchdringen alle Funktionen und Abläufe im Unternehmen, behindern den Wissensfluss und beeinflussen die Entscheidungsprozesse auf allen Ebenen.“ wie meine Kollegen Prof. Dr. Herb Nold und Lukas Michel in ihrer Veröffentlichung schreiben.
Als Folge schätzen viele Führungskräfte die dynamischen Fähigkeiten ihrer Organisation, also die Basiskompetenz, mit komplexen, dynamischen Entwicklungen umzugehen und agil zu handeln, deutlich positiver ein, als ihre Mitarbeitenden. Hinzu kommt, dass eine große Zahl von Führungskräften ihre eigenen Fähigkeiten und die der Gesamtorganisation als deutlich besser und oftmals übertrieben gut bewerten.
Damit wird auch der viel genutzte Slogan „Unsere Mitarbeiter sind unsere wichtigste Ressource“, ad absurdum geführt. Die Studie deutet darauf hin, dass die Mitarbeitenden dies wesentlich anders wahrnehmen. Dass damit Bereitschaft zur Leistungserbringung und einer engen, koordinierten Zusammenarbeit und einem positiven sozialen Miteinander sinkt, ist kein Wunder.
Vor diesem Hintergrund ist es ebenso wenig verwunderlich, dass strategische oder Veränderungsinitiativen noch immer zu selten zum Erfolg führen. Solange Führungskräfte davon überzeugt sind, dass die Organisation über alle wesentlichen Fähigkeiten verfügt, die für den Erfolg erforderlich sind, während die Mitarbeiter dies nicht glauben, ist keine Basis vorhanden, auf der schwierige Veränderungen gemeinsam erfolgreich bestanden werden können. Wenn gleichzeitig auch das gemeinsame Verständnis darüber, wohin die Organisation steuert, welche gemeinsame Absicht besteht, wie die gemeinsame Agenda aussieht und welchen gemeinsamen Sinn das Ziel und gemeinsame Verhaltensnormen haben, wird es selbst die beste strategische oder Veränderungsinitiative schwer haben, ihre Ziele erfolgreich zu erreichen.
Am Ende geht es auch hier wieder um vielfach bereits verspieltes Vertrauen. Einer Eigenschaft und einem kulturellen, ethischen und moralischen Wert, der nicht wichtig genug genommen werden kann und in einer VUCA-Wissenswelt mit der Notwendigkeit dynamische Fähigkeiten zu entwickeln, kultivieren und auszubauen, nicht wichtig genug genommen werden kann.
„Für Führungskräfte ist Unwissenheit oder Unkenntnis, Überschätzung und Fehleinschätzung ihrer eigenen Fähigkeiten und der des Unternehmens ein Rezept für das Scheitern. Das Erkennen und Anerkennen dieser inhärenten Voreingenommenheit muss der erste Schritt bei der Gestaltung agiler Organisationen sein.“, so die Autoren der Studie.
Gleichgültig, ob es um Agilität, New Work und andere Veränderungsinitiativen mit einem großen kulturellen Anteil geht, sie müssen alle immer auch die (selbstreflektierte und das Unternehmen bewusst und richtig einschätzende) Top-Ebene einbeziehen. Idealerweise beginnen sie hier und werden mit tatsächlich, ernsthafter Unterstützung (und das betone ich hier ganz bewusst) von dieser mit an- und durchgeführt werden. Ein hohes Maß an Selbstreflexion ist dazu ein wichtiges Gut, das, zumindest zeigt das die Erfahrung, enorm davon profitiert, von einer objektiven Diagnostik begleitet zu werden. Wann immer darauf verzichtet wurde, war der Prozess anstrengender, länger und kostenintensiver! Die unabhängige, systemische Betrachtung trägt dazu bei, Transparenz und Einsichten in das „unknown unknown“ zu bieten, um die in den Menschen vorhandenen dynamischen Fähigkeiten wirklich heben zu können. Eine noch so gute individuelle Begleitung im Coaching kann das nur selten leisten. Eine Sensibilisierung der Führungskräfte für die “unsichtbaren und selten diskutierten” Lücken im operativen und organisationalen System, hilft, schnell und an den richtigen Stellen, mit geeigneten Hebeln, effektiv einzugreifen und den Gestaltungsprozess in Richtung einer zukunftsgerichteteren, nachhaltigeren, agileren Organisation zu beschleunigen.
So wie ich viele Unternehmen wahrnehme, ist es, gerade jetzt in Zeiten immer unbeständigerer Umfelder, höchste Zeit, die Organisation von innen heraus auf noch mehr Dynamik und Veränderung einzustellen. Zielgerichtete Reflexionsansätze sind dabei wichtige Schlüssel, um den Bereich des unbekannten und unbewussten zu minimieren.
Hier als Führungskraft aktiv voranzugehen, wirkt sich nicht nur positiv auf die Erfolgschancen des Unternehmens aus. Die gewonnenen Erfahrungen und Kompetenzen verändern die eigene Perspektive und sind ebenso wertvoll für den eigenen Weg. Last but not least geht es auch darum, das Unternehmen für Bewerber attraktiver zu machen. Eine positive Zusammenarbeitskultur, die an vielen Stellen im Unternehmen durch das Denken und Handeln der Mitarbeitenden sichtbar und greifbar wird, entwickelt erfahrungsgemäß eine starke Sogwirkung. Entsprechend sind hier auch HR und Organisationsentwickler gefragt, die Weichen zu stellen.
Mit Management Insights steht dazu ein weltweites Netzwerk erfahrener, unabhängiger Impulsgeber, Mentoren und Berater, insbesondere auf für eine geeignete Diagnostik, zur Verfügung. Ich kann dazu jeden meiner Netzwerkpartner nur wärmstens empfehlen!
Wer gemeinsam mit anderen über dieses oder ein anderes Thema im Kontext vom Wandel in Organisationen nachdenken möchte, dem sie noch einmal herzlichst das Augenhöhe Camp am 16. September 2022 in Hamburg empfohlen. (https://www.xing.com/events/augenhohecamp-hamburg-2022-3940477)
Wer meinen Gedanken und Impulsen zur Weiterentwicklung von Organisationen, zur Entwicklung von Führung langfristig folgen möchte, dem empfehle ich, meine Blognews zu abonnieren. Damit landet ein Hinweis auf neue Blogposts noch vor der Veröffentlichung auf den Social Media Plattformen in Deiner e-mail Inbox.
Vertrauen ist gut und richtig, oder? Und wir sollten, gerade bei der Arbeit, unseren Kollegen und Chefs blind vertrauen können, oder? Und Mitarbeiter? Na ja, wer mit Menschen Verträge dazu abschließt, dass sie ihre Arbeit (gut) machen, der sollte ihnen bei der Erfüllung dieser Aufgaben ebenso vertrauen (können), oder?!?
Und doch gibt es so ziemlich allen Organisationen, die ich kenne, etwas, dass ich Vertrauensgefälle nenne. Ein Gefälle zwischen dem Vertrauen, das seitens des Systems, der Strukturen und Prozesse den unterschiedlichen Menschen in Ihren Rollen und (hierarchischen) Positionen (fast) automatisch entgegengebracht wird. In klassischen Organisationsstrukturen darf „der oben“ halt mehr tun, entscheiden, verantworten, als der „unten“. Womit die Menschen, die ganz aktiv in den wertschöpfenden Prozessen arbeiten, häufig am wenigsten Einfluss darauf haben, wie und was sie tun. Ihnen wird oftmals am wenigsten Information zugestanden und Vertrauen entgegen gebracht. Das wirkt sich gerade in Krisenzeiten besonders aus. Es schränkt die Leistungsbefähigung (und damit auch die -bereitschaft) ein und verschlechtert zudem die Akzeptanz und den Ruf der Organisation bei der Suche neuer Mitarbeiter.
Dieses Gefälle steht dabei nicht alleine. Es tritt immer kombiniert mit Transparenz- und Entscheidungsgefällen auf. Immer wird einigen mehr vertraut, mehr Transparenz ermöglicht und mehr Entscheidungen zugestanden als den meisten anderen. Und ebenso gibt es das andere Ende dieser Kette, also die Kollegen und Kolleginnen, denen kein Vertrauen entgegengebracht, Transparenz zugestanden und Entscheidungen erlaubt werden.
Diese Struktur zieht sich durch alle Teams, alle Abteilungen, alle Bereiche. Zumindest war es bislang so. Nur, und diese Frage sollten sich alle stellen, die über die Struktur und Relevanz dieses Gefälles mit entscheiden können: Ist es für die Zukunft weiterhin hilfreich, damit so umzugehen, oder sollten wir versuchen, die Gefälle zu verändern, wo möglich vielleicht sogar abzuflachen oder, aber das wird selten tatsächlich vollumfänglich möglich sein, es aufzuheben?
Aus individueller Sicht wird das Thema bedeutsam, wenn man an den Auf- und Abstieg in Organisationen denkt. Es ist wichtig, sich klarzumachen, auf welcher Ebene dieses Gefälles man aktuell und in Zukunft steht und stehen will, denn nicht zuletzt entscheiden die drei Bereiche Informationszugang/Transparenz, Vertrauen und Entscheidungskompetenz (fachlich und hierarchisch) mit darüber, wie es mit der Karriere weitergeht.
Und nicht zuletzt gibt es eine ganz ähnliche Struktur auch mit Blick nach außen. Da wird mit Kunden anderes verfahren, als mit Partnern oder mit Investoren. Welche Information wem, wann und in welchem Umfang zur Verfügung stehen, welches Vertrauen in diese Stakeholder gesteckt wird, ist massiv davon abhängig, in welcher Beziehung sie zur Organisation stehen.
Ob also in Bezug auf die eigene Karriere oder die Zukunft der Organisation als Ganzes, ob mit Blick nach innen oder außen, immer geht es darum, das soziale Interaktionssystem genauer unter die Lupe zu nehmen und zu klären, was als zielführend für den Erfolg angesehen werden kann oder was gegebenenfalls die Nutzung der Potenziale einschränkt. Wie viel Gefälle in den einzelnen Bereichen ist als gut und richtig und wie viel ist bedenklich und vielleicht sogar gefährlich? Wie viel sorgt dafür, dass der Umgang mit den Werten des Unternehmens, moralischen wie finanziellen, Ressourcen wie auch Arbeitsergebnissen, so gehandhabt wird, dass die Organisation daraus den maximalen Nutzen ziehen kann?
Die Gefälle sind abhängig von den Führungsstrukturen und dem Führungsverständnis, von den gemeinsam getragenen Annahmen, Erwartungen und Glaubenssätzen, die jeder von uns in sich trägt und die damit auch in den Organisationen immer vorhanden sind. Sie sind abhängig von gesetzlichen Vorgaben und dem Umgang mit Betriebsgeheimnissen. Sie sind abhängig davon, welche Erlebnisse und Ergebnisse die Menschen gemeinsam gemeistert haben, welche Erfahrungen sie teilen, welchen grundlegenden ethischen Standards sie folgen. Sie sind aber auch immer davon abhängig, was vorgelebt, goutiert und an Fehlverhalten geahndet wird.
Sie entscheiden darüber, welche dynamischen Fähigkeiten eine Organisation entwickeln und für sich nutzen kann. Fähigkeiten, die in der Zukunft immer mehr an Bedeutung gewinnen werden. Die Unterschiede in der Wahrnehmung der Mitarbeitenden in Bezug darauf, wer was kann, weiß, darf, mit wem man offen reden und von wem man ehrliche Antworten erhalten kann, hat einen sehr schnell wachsenden Einfluss darauf, wie wandlungsfähig, dynamisch, komplexitätsrobust und damit auch menschenzentriert ein Unternehmen ist. Es entscheidet mit darüber, wie schnell Entscheidungen getroffen werden können, wie viel Agilität und New Work, wie viel remote work, Teamzusammenhalt, Verantwortungsakzeptanz und Kreativität möglich sind und eingebracht werden. Es entscheidet darüber, welche Art neuer Geschäftsmodelle fliegen und welche scheitern, weil ihnen die Unterstützung fehlt.
So banal und normal es klingt, so logisch und verständlich es ist, dass diese Gefälle existieren, so wichtig ist es jedoch auch, sich immer wieder klarzumachen, welche Elemente davon in der Lage sind, das Unternehmen für die Zukunft zu beflügeln und welche davon, auf der anderen Seite, den Menschen die Flügel stutzt, sodass die ihr Engagement und ihre Fähigkeiten nicht einbringen können oder wollen. Sie entscheiden zu einem bedeutenden Teil mit darüber, welche neuen Ideen und Impulse, welchen Geschäftsideen und -modelle sich umsetzen lassen und welche nicht.
Diese Gefälle zu verändern, ist nicht trivial. Sie sind tief verankert in den expliziten und implizieren Regeln, im Umgang miteinander, in der Kommunikation und den Entscheidungsprozessen. Sie sind ein Teil der Struktur und der Organisation.
Sie sind im Grunde nur ein Detail, aber ganz oft verändert gerade der Umgang mit solchen Details mehr, als große lautstarke Maßnahmen. Sie schaffen auf einer Ebene Raum für neue Perspektiven und neue Erfolge, die oft vernachlässigt wird.
Gefälle sind meist tatsächlich selten vermeidbar. Sie aber zumindest so zu strukturieren, sie so auf die Geschäftsmodelle, das Organisationssystem und die Menschen auszurichten, dass letztere das Maß an Wahlfreiheit, Fokus und Selbstvertrauen besitzen, das sie benötigen, um sich gerne und engagiert einzubringen, ist es wesentlicher Schritt in Richtung Zukunftsfähigkeit jedes Unternehmens.
Zum Schluss noch ein paar eher generelle Lösungsansätze und natürlich können wir gemeinsam am konkreten Ansätzen arbeiten, die dann optimal zu Deiner Organisation passen.
Ein paar Reflexionsfragen mit Bezug auf Deine individuelle Situation und Karriere („das Gefälle ‚von unten‘ nivellieren“):
Was ist Deine angestrebte Rolle und der damit verbundene, bzw. erwünschte Vertrauensbedarf? Was brauchst Du, um optimal zu arbeiten? Welche Anforderungen an Dein Umfeld und die Organisation ergeben sich daraus?
Wie viel Vertrauen erwartest Du, wie vertrauenswürdig arbeitest Du selbst – ganz ehrlich? Wem lohnt es aufzuzeigen, dass das Vertrauen in Dich, Dein Team etc. sich positiv auszahlt?
Bei wem nimmst Du selbst ein Vertrauensdefizit wahr? Wem kannst Du selbst nicht vertrauen und warum? Wie kannst Du das, ggf. auch mit Hilfe der Moderation durch eine:n Dritten, ansprechen?
Hier noch einige Reflexionsfragen bezüglich der organisationalen Perspektive:
Welche Erfordernisse in Bezug auf den Informationsfluss, Entscheidungsprozesse und Vertrauen lassen sich aus den Geschäftsmodellen und dem Geschäftszweck ableiten? Unterstützen die expliziten und impliziten Regeln und bewussten und unbewussten Annahmen der Organisation („des Systems“) diese Erfordernisse oder behindern sie diese ggf. sogar? (Das ist leider sehr häufig der Fall.)
Welche Erfordernisse richten die Mitarbeitenden an die Organisation, an Prozesse, Strukturen und Regeln, um ihre Arbeit optimal zu erledigen? Was davon kann die Organisation zulassen und institutionalisieren, was nicht?
Wie sind Vertrauen, Transparenz und Entscheidungsfindung in der Organisation geregelt? Was drückt das über das Vertrauen in die Mitarbeitenden aus?
Bei der Veränderung der Gefälle geht es natürlich immer auch um eine Veränderung der Kultur, der Ethik und Werte. Das diese sich nicht durch das Propagieren neuer Leitbilder bewegen lässt, ist jedem klar. Kultur und Werte bewegen sich nur, durch erlebbares Vorbild und eine gemeinsame und konsequente Arbeit an deren Weiterentwicklung.
Denk einfach mal darüber nach. Besonders gespannt bin ich auf Dein Feedback zu der Frage, wie sehr das Gefälle in Deinem Unternehmen Euren Geschäftserfolg behindert oder unterstützt.
Wer gemeinsam mit anderen über dieses oder ein anderes Thema im Kontext vom Wandel in Organisationen nachdenken möchte, dem sie noch einmal herzlichst das Augenhöhe Camp am 16. September 2022 in Hamburg empfohlen. (https://www.xing.com/events/augenhohecamp-hamburg-2022-3940477)
Wer meinen Gedanken und Impulsen zur Weiterentwicklung von Organisationen, zur Entwicklung von Führung langfristig folgen möchte, dem empfehle ich, meine Blognews zu abonnieren. Damit landet ein Hinweis auf neue Blogposts noch vor der Veröffentlichung auf den Social Media Plattformen in Deiner e-mail Inbox.
Nein – Augenhöhe mit allen im Job, New Work und neue Arbeitswelten, cultural change und digitale Geschäftsmodell, all das ist, und da bin ich für mich ganz klar, sicherlich nichts für jeden. Es kann und will schlichtweg nicht jeder im Job, einfach so, ohne persönlichen Benefit mehr Verantwortung übernehmen und mehr Selbstorganisation (er)leben. Nicht jeder kann und will seine Meinung frei äußern oder andere Meinungen hören. Nicht jeder kann und will sich in komplexe Strukturen und Systeme eindenken oder gar auch andere Menschen Menschen sein lassen.
Schließlich ist die Arbeitswelt bislang auch anders klargekommen und die Strukturen sind in der Masse noch immer auf „die alte Art“ zusammenzuarbeiten ausgerichtet. Was soll mehr Augenhöhe also bringen? Eine Verschwendung von Zeit, Geld und vor allem von den anderen immer knapperen Ressourcen, von Veränderungsbereitschaft und Engagement.
Zugleich gilt aber auch: Ob sukzessive und (gezwungenermaßen) parallel, ob freiwillig oder durch äußere Entwicklungen und Zwänge initiiert, viele Arbeitssituationen sind derzeit einem starken Wandel unterworfen und es gibt derzeit so viele Veränderungskampagnen, wie wohl selten zuvor.
Mit der Masse der als notwendig erachteten Veränderungen, mit der wachsenden Zahl und Dynamik von Krisenerfahrungen, mit der zunehmenden, gefühlten Nähe der ‚Bedrohungen‘ wächst der Druck und damit der Widerstand gegen diesen Wandel. Nicht der Widerstand aller – glücklicherweise, aber doch der Widerstand einzelner, der immer lautstarker nach außen getragen wird. Wo früher noch im Stillen gebremst, sich in Sarkasmus und Zynismus geflüchtet und manchmal sabotiert wurde, lauert heute das Megafon derer, die zwar häufig nur mittelbar betroffen sind, sich aber unmittelbar angegriffen fühlen und daher um so vehementer um sich schlagen.
Worum es ihnen geht, ist selten wirklich klar. Eine Vielzahl von Gründen beeinflussen die Entscheidung, sich gegen eine Veränderung des Status Quo zu stellen. Ohnmacht ist eines der Themen, die wohl den meisten Raum einnehmen. Das Gefühl, den Entwicklungen ausgeliefert zu sein, den letzten Rest Selbstwirksamkeit verloren zu haben, womöglich gepaart mit einem lange gewachsenen und damit tief verwurzelten Misstrauen gegen „die da oben“. Dazu noch eigene, oft alte, in einem anderen Kontext gesammelte Erfahrungen und Perspektiven, die nicht zu einer, sich immer dynamischer entwickelnden Umwelt passen, häufig kombiniert mit dem (zu) oft durchaus berechtigten Gefühl der gewünschten und bewusst eingesetzten Intransparenz.
Viele fühlen sind damit der Möglichkeit beraubt, ein eigenes, tiefes, umfassendes Verständnis für den Veränderungsdruck aufzubauen, sie entwickeln Neuinterpretationen notgedrungen auf der Basis von Halb- und Pseudowissen. Die so entwickelten „Erkenntnisse“ landen als Argument in fachlichen Diskussionen, die negativen Folgen und Bedrohungen werden übertrieben, die (mögliche) persönliche Betroffenheit relativiert. Mögliche ‚ungerechtfertigte‘ Einschränkungen werden beklagt und zugleich resultierende individuelle Beeinträchtigungen mit einer „jetzt erst recht“ Anti-Kooperationsinitiative beantwortet. Schließlich gilt in der sich immer weiter im persönlichen Kokon der Unangreifbarkeit einzurichten und alles, was sich nicht passend und richtig anfühlt, ab- und auszugrenzen.
Was wir heute im gesellschaftlich Großen, aber auch im innerbetrieblich Kleinen erleben ist längst keine Debatte mehr, die sich mit Zahlen, Daten oder Fakten in eine gewünschte Richtung lenken lässt. Wie in so vielen anderen Bereichen ist die Emotionalität und der Anspruch auf Individualität in den letzten Jahren enorm gewachsen. Eine mögliche Einschränkung des Lebensstils, die Angst vor einem Verlust des verbliebenen Gefühls von Kontrolle und vor allem das Gefühl sowieso wieder zu den Verlierern zu gehören, während andere sich mit einer irgendwie gearteten Maßnahme die Taschen füllen führt dazu, dass die Kluft zwischen denjenigen, die sich überzeugt für eine Sache einsetzen und denjenigen, die sich mit einem, wie auch immer, wagen Gefühl dagegen positionieren, weiter wächst. Es ist die Kluft zwischen denjenigen, denen es (gerade) noch gelingt, mit einer immer umfassenderen, zunehmend komplexeren und dynamischeren Realität klarzukommen und denjenigen, deren persönliche Wahrnehmung ihrer Situation sie frustriert und desillusioniert zurücklässt.
Kurz: Beim Wandel (fast) alle mitzunehmen, ist zwar auf der einen Seite immer notwendiger, weil die Veränderungsschritte sich den Komplexitäten und Dynamiken anpassen (müssen), es wird aber andererseits genau deshalb auch jeden Tag schwieriger.
Wie also, sollen und können wir mit Themen wie new work, cultural Change und nicht zuletzt mehr Augenhöhe umgehen?
Alle (für mich) erkennbaren Zeichen deuten darauf hin, dass wir noch immer zu häufig daran scheitern, selbst die Themen umfassend genug zu sehen und zugleich kleinteilig genug anzugehen. Was gut zu funktionieren scheint, sind viele kleine, separate Schritte. Hier ein neues System für die Berechnung der Boni, da mehr Freiräume bei der Arbeitsplatzwahl und Zeiteinteilung. Dann noch etwas Digitalisierung und eine Spur „neue Führung“.
Nur, solch singuläre Maßnahmen führen in komplexen Systemen zu häufig zu Konflikten. Veränderte Führungsgewohnheiten scheitern an alten Regeln und Strukturen und neue oder digitalere Geschäftsmodelle holen die Leute nicht ab. „Purpose“ ist vielen zu weit weg.
Was sich die Menschen in der Organisation wünschen, wenn man sie mal offen und ehrlich fragt, ist einfach nur eine Möglichkeit einen guten Job zu machen. Ein Umfeld, Strukturen, Regeln, die es erlauben bei der Arbeit Freude zu haben und sich einbringen zu können, ohne ständig ausgebremst zu werden und vor Wände zu rennen. Der Rest ist (fast) egal.
Das Problem ist, dass wir so weit in der Sackgasse alter Strukturen und Denkweisen stecken, dass sich ein Wandel hin zu „einfach nen guten Job machen können“, so herausfordernd ausnimmt, wie der Schritt von der Pferdekutsche in einen aktuellen F1-Rennboliden.
Am deutlichsten wird das für mich, bei dem Versuch, neue Geschäftsmodelle zu entwerfen und zu etablieren. Während dabei viel Mühe und Zeit darauf verwendet wird, das Geschäftsmodell, gerne mit Hilfe des wirklich hilfreichen Business Model Canvas in allen Details aufzustellen, wird fast nie betrachtet, ob und wie dieses Geschäftsmodell in den Rahmen des Unternehmens passt. Passt das Modell zur Kultur, zu den Strukturen, den Prozessen, den Grundannahmen, die das Unternehmen geprägt haben? Passt es zu den Menschen, die aktuell im Unternehmen aktiv sind, zu ihren Fähigkeiten und ihrem Wissen? In der Folge scheitern hervorragende Ideen und Modelle an eigentlich banalen Umsetzungsthemen, die sich, wären sie zuvor in den Fokus gerückt worden, leicht hätten klären und lösen lassen. Aber das nur als kleiner Reflexionsimpuls.
Was können wir tun, um vielleicht doch zu mehr gerne und von allen mitgelebter Augenhöhe zu kommen?
Natürlich kann man Menschen ignorieren und ausgrenzen, die das „Dagegen“ Plakat zu offensichtlich mit sich herumtragen, man kann sie ins Leere laufen lassen oder niederbrüllen. Nur gewinnt man dabei nichts, außer einer noch größeren Kluft, noch mehr Widerstand und damit im Endeffekt noch mehr Problemen.
Was benötigt wird, ist ein umfassendes Reframing auf beiden Seiten. Die einen sollten nicht ausschließlich als die Bösen und die anderen nicht ausschließlich als die Guten wahrgenommen werden.
Nicht nur deshalb, sondern auch im Sinne von mehr Augenhöhe, halte ich es für richtig, zumindest den Versuch zu starten, sich dieser Herausforderung zu stellen. Schlimmstenfalls hält diese Übung neue Lernerfahrungen bereit, vielleicht es aber auch das Gegenüber davon zu überzeugen, dass es lohnt auch andere Perspektiven zuzulassen.
Grundlegend ist sowohl individuelles, wie auch Systemvertrauen und auch substantielle Verbundenheit (wieder) aufzubauen. (Die in Südafrika praktizierte Lebensphilosophie „Ubuntu“ könnte hier ein gutes Beispiel sein.) Eine logische Grundlage dafür ist, die Basis kultureller Werte und gemeinsamer Sicht- und Handlungsweisen und Annahmen zu klären. Das macht schon klar, dass es auch darum gehen sollte, systemisches Denken und ganzheitliche Betrachtungen breiter zu verankern. Grundlagen der Systemtheorie gehören daher für mich genauso zum relevanten Maßnahmenkatalog, wie eine Betrachtung der konkreten Einflussgrößen auf Strukturen und Prozesse im Arbeitsablauf.
Zusätzlich sollte überlegt werden, wie die folgenden Punkte in der Organisation und „Betriebssystem“ der Zusammenarbeit, den Regeln und Rahmenbedingungen, verankert werden können:
Die aktive Übertragung und Übernahme von Verantwortung inklusive einer unabhängigen, transparenten Reflexion und einer in jedem Fall – egal ob es einen Erfolg oder Misserfolg gab – sachlicher Kommunikation der Ergebnisse.
Ein hohes Maß an Transparenz bezüglich der Aktivitäten auf allen Ebenen, insbesondere von „denen da oben“. Idealerweise ist diese Transparenz gepaart mit der Möglichkeit sich zu involvieren und involviert zu sein und bleiben.
Hilfreich ist es ebenso, Gelegenheiten anzubieten, um das individuelle und das gemeinschaftliche Erfahrungswissen, etwa in open Space Veranstaltungen, abzugleichen und so wieder zu einer gemeinsamen Basis zurückzufinden.
Und für all jene, die ohnehin die schlimmsten aller Auswirkungen auf sich zukommen sehen, kann die Darstellung verschiedene Ergebnisszenarien, inklusive einer worst case Betrachtung und der möglichen individuellen Folgen, hilfreich sein, um sich keine zu irreführenden Gedanken zu machen.
Reflexion ist ohnehin eines der Schlüsselelemente und Reviews sowie Retros gehören nach meiner Ansicht nach heute ohnehin zum Repertoire JEDES Unternehmens, das sich seine Zukunft selbst, ohne Zwang und aktiv gestalten will.
Wie wir konsequent in die Irre geleitet werden und was sich daran ändern lässt. >>> Impuls & Tipps <<<
In welcher (Arbeits)Welt leben wir eigentlich? Der Irrsinn ist noch immer Alltag und nicht die Ausnahme. Nach über 10 Jahren als Berater und über 35 Jahren (Aus)Bildungs- und Berufserfahrung ist die allgegenwärtige Verschwendung von immer wertvolleren Ressourcen, von Wissen und Kreativität, von Geld, Entwicklungschancen und Erfolg weiterhin eine leidvolle Konstante. Eine, an die ich mich wohl nie gewöhnen werde.
Das hat viele Gründe. Der für mich augenscheinlichste ist, dass viele Unternehmen bei genauerer Betrachtung eher einem Irrgarten als einem wohlgeordneten, strukturierten und mit Bedacht gestalteten Gebilde gleichen. Man merkt ihnen an, dass sie mit der Zeit immer weiter gut gemeinten Ideen und Impulsen vollgestopft wurden, selten überkommenes weggelassen und stattdessen lieber (un?)bewusst auf Produktivität und zielgerichtete Zusammenarbeit verzichtet wurde.
Die Prozesse und Strukturen vieler Organisationen bestehen aus mehr Umwegen und Sackgassen, als aus klaren, einfachen, hilfreichen Lösungen. Energie wird für Aufgaben ver(sch)wendet, die keinen positiven Einfluss auf das Ergebnis oder keine Wirksamkeit in Bezug auf die Wertschöpfung besitzen. Es wird Arbeits- und Lebenszeit mit Prozessen verbracht, die keinen Mehrwert generieren. Ressourcen werden künstlich verknappt, Mitarbeiter für dumm gehalten und verkauft. Machtspiele regieren die Hierarchien und Karrierewege. Und, egal wie spannend und spaßig Irrgärten in der Freizeit sein können, im Arbeitsalltag haben sie keinen Platz. Wir haben Wichtigeres zu tun!
Mir fällt es immer schwerer, das mitanzusehen, auch wenn es mir im Grunde vollkommen egal sein kann, wie Unternehmen agieren, jedenfalls, solange ich nicht Kunde bin oder mich für sie bei der Lösungsfindung engagieren soll. Jeder ist schließlich selbst seines Glückes und Erfolges Schmied.
Was mir Angst macht, ist die größere Perspektive, die Gesamtsicht auf diesen Zustand und die weitere Entwicklung. Wenn wir so weitermachen wie bisher, wenn wir nicht versuchen, die Arbeitswelt aus neuen Blickwinkeln zu betrachten und zeitgemäß und zukunftssicher zu gestalten, werden wir eine signifikante Verringerung der Leistungsfähigkeit ganzer Industrien, Branchen und des Wirtschaftsstandorts erleben. Nicht, dass diese durch die Veränderungen der Weltwirtschaft, die Verlagerung von Produktions- und Absatzmärkten, der Neuverteilung von Ressourcen und der Verfügbarkeit von Arbeitskräften uns nicht ohnehin treffen werden. Aber, wie der Klimawandel, sehen wir derzeit von all dem nur die Vorboten. Dennoch denke ich, es ist Zeit jetzt schnell zu handeln, um schlimmeres zu verhindern!
Nein, es ist auch nicht alles schlecht! In manchen Bereichen tut sich in den letzten Jahren ja bereits eine Menge. Die enorme Publicity von New Work und der Erfolg von Werkzeugen, wie dem Business Model Canvas zeigen, dass der Wille zum Aufbruch an einigen Stellen durchaus vorhanden ist. Die Home Office Pflicht hat aufgezeigt, was an dieser Stelle tatsächlich umsetzbar ist. Und doch hat vieles nur an der Oberfläche gekratzt. Tiefergehender Wandel ist noch immer die Ausnahme. Noch wird nur selten begonnen, sich für ein radikaleres Umdenken zu öffnen und endlich wieder frei von Vorurteilen und jenseits des (einst) erlernten, die Art, wie Unternehmen optimal gestaltet sein könnten, zu betrachten. Denn, was oft im operativen Wandel der Geschäftsmodelle keine bzw. kaum Beachtung und Raum findet: der Wandel der Management(-theorie und )praxis und -muster, die Reflexion der Rahmenparameter, Vorgehensweise, Strukturen, der Verteilung von Rollen, Verantwortung, Ressourcen, die Frage nach der Notwendigkeit von Selbstorganisation und dem Wert von Kontrolle, den aktiven und passiven Beiträgen zur Wertschöpfung, das alles vollzieht sich bei Veränderungen des Geschäftsmodells oder der äußeren Umstände immer AUCH. Ob bewusst und beabsichtigt oder unbewusst und ungewollt. Zugleich ist die Frage, wie optimal zusammengearbeitet werden kann, nach welchen Normen, mit welchen Wertevorstellungen und in welcher Kultur das Zusammenwirken funktioniert, heute, bei all den Einflüssen, die auf die immer offeneren Systeme der Organisationen wirken, einem immer schnelleren Wandel unterzogen. Wer die Chance ergreift dieses System aktiv und bewusst anzupassen, wer es wagt neue Perspektiven einzunehmen und die richtigen Hebel anzusetzen, gewinnt einen kaum einholbaren Vorsprung.
Dabei sind universelle Grundsätze für das Management schnell skizziert:
„Gutes Managementdesign…
…ist innovativ
…macht eine Organisation nützlich
…ist menschlich
…macht eine Organisation verständlich
…ist unaufdringlich
…ist schnörkellos
…ist ehrlich
…ist langlebig
…ist gründlich bis ins kleinste Detail
…ist umweltfreundlich und nachhaltig
…ist so wenig Verwaltungsaufwand wie möglich“ (Die Liste basiert auf der Arbeit von Raimund Hofmann (https://www.raymondhofmann.com/management-model-design/de/toolbox), ist inspiriert von Dieter Rams (der Industriedesignikone von Braun und heute seinen 90. Geburtstag feiert und wurde von mir ergänzt.)
Und auch für die Struktur “guter Organisationen” gibt es vielfältige Hilfestellung, zum Beispiel bei der Initiative „goodorganisations.com zu verfolgen, die wesentlich auf der Arbeit von Antoinette Weibel & Otti Vogt aufsetzt. https://goodorganisations.com/
Der Startpunkt um denn Irr-Sinn zu mindern
Der für mich wichtigste und zugleich so unglaublich einfach umzusetzende Startpunkt ist, bewusst die Perspektive auf einige grundlegende Dinge zu ändern. Statt Unternehmen allein darauf auszurichten maximalen Erfolg zu erzielen, was bei genauerer Betrachtung zumeist alles andere als der Fall ist, weil zu viele Störungen, Bremsen und Fallen im Managementsystem und den Strukturen und Prozessen vorhanden sind, kann man alternativ damit starten sich Gedanken zu machen, ob das Unternehmen darauf eingestellt ist:
Ressourcen bestmöglich zu nutzen
Entscheidungen schnell und zugleich richtig (mit maximalem Sachverstand) zu treffen
sich voll und ganz auf die Wertschöpfung zu konzentrieren
Entwicklungschancen aufzugreifen und zu nutzen
Mitarbeitende in den Flow kommen zu lassen
mit minimaler Bürokratie zurechtzukommen
Regeln und Normen, die effiziente Wertschöpfung beeinträchtigen, zu ersetzen
Ort und Zeit von Arbeit neu zu gestalten
die Balance von „Kontrolle und Weisung“ und „Selbstorganisation“ bedarfsgerecht und genau zu justieren
Die Aufteilung der Aufgaben und Rollen entlang des maximalen Wachstums der Menschen und der Organisation / des Unternehmens zu ermöglichen
Wissen und Information frei und zugleich bedarfsgerecht zur Verfügung zu stellen
Vorhandene Netzwerkstrukturen der Hierarchie gleichwertig gegenüberzustellen
Kunden und Mitarbeitenden zu unterstützen ein lebenswertes Leben zu leben
Eine andere Fragestellung ist die nach der Bedeutung von Arbeit, nicht nur für das Unternehmen, sondern aus der Sicht des Kunden, der Beschäftigten auf allen Ebenen. Warum sollten sie sich engagieren? Welche Bedürfnisse und Erwartungen bestehen und wie werden diese befriedigt? Schafft das Unternehmen die Grundlage dafür, dass das gesamte Umfeld und die Umwelt langfristig von ihm profitiert, Stabilität und Sicherheit bietet?
Jeden dieser Punkte, jede dieser Fragestellungen sollte dabei in einem Entwicklungszyklus durchlaufen werden, der, inspiriert durch Lynda Gratton, wie folgt, aussehen kann, bzw. sollte:
Entwicklung in fünf Schritten
Die fünf Schritte mit einigen der zugehörigen Leitfragen:
I) verstehen und Erkenntnisse teilen. Was wollen die Menschen im und mit dem Unternehmen erreichen? Was bremst sie? Was kann sie besser, schneller, produktiver machen?
II) umdenken, neue Perspektiven gewinnen und Utopien entwickeln Wie würde ein Unternehmen vorgehen, dass sich jetzt erst neu gründen würde und keine Altlasten hätte? Wem sollten man einen Stuhl im Kreis der Zukunftsgestalter anbieten, welcher Perspektive wurde bislang kaum oder keine Relevanz eingeräumt? Was ist die große Utopie, die entsteht, wenn man das Kernziel des Unternehmens konsequent weiterdenkt?
III) neue Wege entwerfen und ausprobieren Was kann und sollte anders sein, wenn die Utopie zu 1% wahr werden soll? Welche Wege können wir einschlagen ohne uns vollständig zu verdrehen? Welche Aktivitäten und welche Art zu denken und zu handeln, sollten wir endgültig hinter uns lassen?
IV) das Neue einführen und verankern Wo und was können wir im Kleinen beginnen, ausprobieren und dennoch dessen Strahlkraft nutzen, um zu zeigen, wozu wir fähig sind? Wie gehen wir bislang und ab jetzt mit den Kernkomponenten: Kommunikation, Koordination und Kooperation um? Was vom „alten“ wollen wir in jedem Fall behalten?
V) die Entwicklung bewusst und explizit reflektieren Sind wir bereit, uns und unser Tun selbst-( und )kritisch zu hinterfragen und zu betrachten? Sind wir bereit, die Erkenntnisse aus diesem Prozess anzuerkennen und zu nutzen? Wie gehen wir damit um, wenn die Erkenntnisse unseren bisherigen Annahmen widersprechen? Wie sehr sind wir wirklich bereit, uns zu verändern?
(Warum ich diesen Weg vorschlage, kannst Du im P.S. zu diesem Artikel lesen)
Das (wenig) erstaunliche, wenn man diesen Weg einschlägt. Der Irrgarten lichtet sich. Sackgassen und Umwege verschwinden. Zurück bleibt ein klarer, strukturierter Weg, der, geschickt angelegt, dazu einlädt immer wieder eine neue Perspektive einzunehmen. Im Kontext „echter“ Irrgärten sind dies Labyrinthe. Wikipedia meint dazu: „Im Unterschied zu einem Labyrinth, in dem nur ein Weg ohne Verzweigungen vom Eingang bis zur Mitte führt, erlaubt ein Irrgarten durch sein Netz von Wegen mit Abzweigungen, Kreuzungen, Sackgassen und Wegeschleifen ein echtes „In-die-Irre-Gehen“.“
Ein Labyrinth erlaubt ein bewusstes Vorangehen mit immer neuen Blickwinkeln und einem klaren Ziel: Weiter zum Kern des eigenen Bewusstseins bzw. im Unternehmenskontext der optimalen Wertschöpfung, des idealen Wachstums, der bestmöglichen Leistung oder des maximalen Erfolgs vorzustoßen und die Dinge auf diesem Weg immer weiter zu verbessern, ganz nach den (organisations-)individuellen Vorlieben und Zielsetzungen.
Solche fokussierten und fokussierenden Wege besitzen alle ähnliche zentrale Grundsätze, zumindest diejenigen, die zeitgemäß und zukunftsorientiert gestaltet sind. Es gilt:
Zusammenwirken beginnt mit Respekt – vor den Menschen, ihren Fähigkeiten, und gerechtfertigten „fairen“ Bedürfnissen, Gefühlen und Wünschen Daraus folgt Toleranz und Vertrauen und damit mehr produktive Energie und eine bessere Zusammenarbeit
„Gute“ Kommunikation” bzw. der strukturierte Austausch von Information ist enorm wichtig und erlaubt mehr Fokus und eine einfachere Koordination
Das Unternehmen dient den Menschen dabei zu wachsen, mit dem Ziel als Unternehmen zu wachsen (wobei zu definieren ist, was “Wachstum” für das Unternehmen genau bedeutet)
Das Unternehmen lebt, ist veränderlich und anpassungsfähig. Zugleich verändert es selbst kontinuierlich “seine” Menschen und sein Umfeld
Entwicklung verläuft in Schleifen, zuweilen auch mit Rückschritten vor den Fortschritten. Entwicklung ist ein kontinuierlicher, aber selten ein stetiger Prozess.
Keine Arbeitszeit und schon gar keine Lebenszeit unnötig zu verschwenden
Eine „realistische Utopie“, eine „stretch vision“, für das Unternehmen zu entwerfen, die hilft, die Kräfte zu wecken, um sich weiterzuentwickeln
Der Kultur eine erste, aber veränderliche Richtung zu geben, indem Normen, Werte und grundsätzliche Regeln explizit kommuniziert und deren Entwicklungen reflektiert werden.
Es gibt eine kleine Zahl entscheidender Hebel und Regler, mit denen gerade die Top-Führungskräfte und Entscheider sehr bewusst umgehen sollten. Sie bestimmen in hohem Maß darüber, wie erfolgreich das gelebte bzw. geplante Geschäftsmodell, das Umfeld und der „Bestand“ an Kultur und Menschen für die Organisation genutzt werden können. Dazu gehören zum Beispiel:
Das Maß an „Kontrolle und Weisung“ vs. „Selbstorganisation“, dies schließt zum Beispiel ein, welche Gestaltungs-/Freiräume eingeräumt werden, wie Entscheidungswege und -kompetenzen, Macht und Hierarchie verteilt sind
Die Aufteilung der Aufgaben und Rollen entlang des maximalen Wachstums der Menschen und der Organisation / des Unternehmens
Die Ressourcenverteilung und -nutzungsbefugnisse
Fazit:
Irrgärten sind wunderbar, wenn man sich absichtlich verirren will. Im Arbeitsleben kosten sie Zeit, Geld und Nerven. Besser ist es, Sackgassen und Umwege zu eliminieren und stattdessen den Weg für bewusste Perspektivwechsel und eine ablenkungsfreie Gesamtentwicklung zu nutzen. Gerade die ersten beiden Schritte sind richtungsweisend und entscheidend. Sie sollten sehr bewusst und ausreichend umfänglich gegangen werden.
Logisch: Ich begleite Sie und Ihr Unternehmen gerne in diesem Kontext mit zielgerichteten Diagnostiken, Impulsen, Reflexionsansätzen. Ich unterstütze Sie ihr eigenes, 100% 1passenden Managementmodell zu entwickeln und zu etablieren, um auch ihr Unternehmen sicher und stabil die nächsten Schritte in Richtung Zukunft gehen zu lassen.
P.S.: Warum dieser Weg, wenn es doch schon hundert andere gibt?
Es muss gar nicht dieser Weg sein, den Dein Unternehmen geht, um sich weiterzuentwickeln. Es gibt viele gute, bekannte und erprobte Alternativen. Meine Gründe dafür, (m)einen Weg anders zu gestalten sind einfach:
Vielfach wird gerade der Schritt „verstehen“ auf die leichte Schulter genommen. Da wird nach erstem Augenschein und Bauchgefühl entschieden, was sich zu verändern hat. Oft wenig treffgenau, manchmal mit fatalen Folgen, vor allem, wenn die Nachbereitung nicht stimmt. Ich habe über meine langen Jahre Arbeit mit verschiedenen Organisations- und Managementdiagnostiken gelernt, wie wichtig es ist, genau hinzuschauen und das Zusammenspiel bzw. die Konflikte der verschiedenen und unterschiedlichen Strömungen zu evaluieren und die Ursachen zu identifizieren. Nicht jede vermeintlich schädliche Aktivität ist dies aus wirklich, nicht alles gut gemeinte funktioniert später auch wie gedacht. Das Zusammenwirken der vielfältigen Systemkomponenten macht es von innen heraus fast unmöglich und von außen immer noch herausfordernd, die optimalen Entwicklungsschritte zu gestalten.
Neue Perspektiven und Utopien entwickeln ist ebenfalls ein Punkt, den ich oft vermisse. Mit einer oft dominierenden Sicht aus Richtung eines maximalen, planbaren Erfolgs, gehen viele ergänzende und heute wichtige Erkenntnisse unter. Ins Blaue hineinzudenken, so viele zukünftigen Wettbewerber es tun, weil sie auf der grünen Wiese starten können, wird ebenfalls zu oft kritisch gesehen. Dabei entsteht gerade hier das Gefühl für herausragende und dennoch gangbare Veränderungen und Wege.
Und schließlich kommt die Reflexion im Arbeitsalltag noch immer viel zu kurz. Sie sollte täglicher Begleiter sein und findet doch oft nur zu besonderen Gelegenheiten Raum und Zeit. Das erzeugt einen Mangel an Mut zu schneller Veränderung, bevor die Dinge wirklich schlimm werden oder sich als schlechte Gewohnheiten etablieren. Hier können wir alle sehr einfach und schnell besser werden.
Die übrigen Elemente finden sich auch in vielen anderen Modellen, auch zum Beispiel in meinem. „Co-Recreate Organisations“ Ansatz aus 2019. Am Ende ist vor allem wichtig, das Model zu nutzen, die Begleitung zu wählen und den Weg einzuschlagen, mit dem man sich wohlfühlt.
Die Bedrohung der Freiheit ist eine mächtige Triebfeder. Dieser Satz aus einem Artikel in der NZZ hat mich nachdenklich gemacht. In dem Artikel geht es um den Krieg in der Ukraine, worum auch sonst zurzeit. Es geht darum, wie schnell und konsequent Maßnahmen ergriffen wurden, um diesem Angriffskrieg und Überfall auf ein freies, selbstbestimmtes Land in Europa wenigstens ein klein wenig entgegenzusetzen.
Und so sehr der Krieg in der Ukraine schmerzt, so schrecklich es ist, dass Menschen sich gegenseitig töten und den Machtgelüsten eines Despoten zum Opfer fallen, zwei Folgen dieses Versuchs der unrechtmäßigen Annexion sind bemerkenswert: erstens der Zusammenhalt der meisten Staaten dieses Planeten in der Unterstützung der Ukraine und zweitens die wahrgenommene Hilflosigkeit der Welt im Umgang mit einem solchen Ereignis und Despoten.
Der gemeinsame Widerstand hat Energien, Budgets und eine Einigkeit geschaffen, wie die diese Welt bislang noch nie gesehen hatte. Zugleich wird deutlich, dass all diese Maßnahmen – zumindest kurzfristig – ihr Ziel verfehlen bzw. wie wenig konsequent sie umgesetzt werden. Banken werden gesperrt, Oligarchen eingeschränkt, aber das wichtigste Handelsgut (Energie) nicht sanktioniert. Nimby – not in my own backyard – ist der Begriff in der englischsprachigen Welt. Wir sagen dann „Wasch mich, aber mach mich nicht nass“, denn wir sind nicht bereit und vielleicht in all den Abhängigkeiten noch nicht fähig, die Konsequenzen selbst voll zu tragen.
Der Krieg in der Ukraine ist eine Zäsur. Er kann der Anfang eines Paradigmenwechsels sein, oder aber auch ein weiterer Sargnagel auf dem Weg der Menschheit. Er zeigt auf, wie verwundbar unser Frieden und unserer Freiheiten waren. Und er zeigt auf, worauf wir uns einlassen, wenn wir hier, wie in anderen Punkten nicht lernen als (Welt)Gemeinschaft zu agieren. Wenn wir nicht für uns klären, was uns wirklich, wirklich wichtig ist. Tun wir das nicht, wird der Klimawandel nicht nur Hungersnöte und Kriege entfachen, er wird uns auch ein neues Verständnis für den Begriff „unvorstellbar“ aufzwingen. Einen Vorgeschmack werden wir in den nächsten ein bis zwei Jahren erhalten, denn egal wie der Krieg ausgeht, die Ukraine, die Kornkammer des Planeten, wird wenig beisteuern können, um den Hunger der Welt im Griff zu halten. Wenn wir zudem nicht verhindern können, dass Kernkraftwerke als ortsfeste Bomben missbraucht werden, wird das Leben in Europa ohnehin kurzfristig ein anderes werden.
Putin hat, mehr als er es in seinen kühnsten Träumen gehofft haben mag, die Welt verändert. Er hat Angst in die Mitte Europas getragen, er hat ungeahnte Bedrohungen geschaffen, aber er hat eben auch den Hauch von Einheit und Einigkeit gebracht. Einheit im Widerstand gegen eine, für die Ukraine und viele andere Staaten in Europa und Vorderasien, übermächtige Bedrohung.
Die Frage ist, was wir aus diesem Impuls machen, ob wir in der Lage sind, das Strohfeuer des Zusammenhalts zu nutzen. Die einzige Chance, die wir jetzt haben, ist ein starker, multinationaler Zusammenhalt auf der Basis von klar definierten Werten, maximalen persönlichen Freiheiten, die zugleich die Freiheit aller anderen garantieren und einen echten Staatenbund zu schaffen, der willens und in der Lage ist, weltweit Frieden zu sichern.
Wir alle sind an vielen Stellen zu hörig, zu ruhig, zu wenig kritisch gewesen. Wir haben uns in Sicherheit gewiegt und uns nicht dafür interessiert, wie diese Sicherheit zustande gekommen kommt und erhalten werden kann. Nicht nur auf multinationaler und nationaler Ebene. Das alles beginnt, meiner Ansicht nach, schon im viel kleineren. In den kleinen Einheiten, die Zusammenhalt, Zufriedenheit, Perspektive und den maximalen Beitrag jedes einzelnen in Zukunft noch viel mehr brauchen werden: in den Unternehmen.
Aus der Unternehmensperspektive, oder eher aus der Beraterperspektive, gibt es schon lange ein Thema, das genau diese Punkte zu adressieren versucht: NewWork. Auch der Kern von NewWork hatte viel mit Selbstbestimmung, Freiheit und der gemeinsamen Arbeit daran zu tun. Werte und Ziele, die den Arbeitsalltag zu etwas machen sollten und so mehr Lebensqualität zu erhalten. Lebensqualität, die jeden Tag bedrohter ist, weil wir – gefühlt – zurzeit jeden Tag einen Schritt in die falsche Richtung gehen.
Es gibt Momente, in denen sich der Verlauf der Geschichte wendet. Ein solcher Moment ist jetzt gekommen.
Viele Unternehmen stehen, nach 2 Jahren Pandemie, durch die aktuellen Unsicherheiten und Einschränkungen des Ukrainekrieges sowie mit Blick auf das Damoklesschwert Klimawandel, mit all den möglichen Auswirkungen und Folgen, unter einem enormen Druck. Wenn der Zugang zu wichtigen Ressourcen eingeschränkt ist, wenn Geschäftspartner nicht mehr erreichbar sind, wenn Lieferketten wegbrechen, Geschäfte geschlossen werden müssen und Mitarbeiter fehlen, dann sind die Voraussetzungen für das eigene Geschäftsmodell schnell bedroht und Umsatzströme versiegen. Wenn in diesen Momenten die Ideen und Energien fehlen, um alle Möglichkeiten auszuloten und die Lücken zu kompensieren, dann wächst sich das anfängliche Problem schnell zu einer echten Gefahr und einer existenziellen Bedrohung aus.
Häufig finden sich „kleine“ Lösungen, mit denen sich die dringlichsten Probleme lösen und work-arounds umsetzen lassen. Doch Ansätze, die es erlauben, sich gegenüber den Krisen einen Vorsprung herauszuarbeiten, Ansätze, die es erlauben, Entwicklungen zu antizipieren und sich vorbereiten zu können, sind selten.
Es gibt kluge Unternehmensführer, die Erkennisgetriebenen, wie ich sie nenne, die verstanden haben, welche großen finanziellen, ökonomischen, ökologischen und vor allem zwischenmenschlichen Vorteile neue Handlungs- und Denkmodelle bieten. Wie viel es bringt sowohl den Zusammenhalt wie auch individuelle Potenziale und Leistungsbereitschaft zu fördern. Es gibt sie, die Beispiele und Vorbildorganisationen, die für sich Voraussetzungen geschaffen haben, um mit Dauerkrisen und Dauerwandel umzugehen. Die meisten nutzen dabei NewWork-Denke und alle haben ihr Management-Führungs-Betriebssystem verändert. Sie haben neue (Arbeits)Welten geschaffen, Regeln, Routinen und Rahmenbedingungen angepasst, altes Denken reflektiert und Neues Denken ermöglicht. Es sind Inseln menschenzentrierten Handelns entstanden, die fast allem trotzen können und das ist wichtig und großartig, doch ist es nicht genug.
Wir brauchen keine NewWork Inseln, wir brauchen einen NewWork Kontinent
Die Welt hat zurzeit Ihre Nagelprobe in Bezug auf das gemeinsame Bestehen von Megakrisen zu bestehen. Sie muss neuen Zusammenhalt finden und ihr Kräfte bündeln. Ohne die aktuellen Bedrohungen, ohne die Angst vor den Folgen des Scheiterns, wäre das (wenige), was bislang geschehen ist, nicht möglich gewesen.
Und hier zeigt sich das NewWork Dilemma. Einerseits ist das, wofür NewWork (auch) steht, eine lebenswertere Zukunft durch mehr Freiheiten, Selbstorganisation, besseren Zusammenhalt und Zusammenarbeit, im Kleinen das, was die Welt im Großen zu finden versucht – und daher wäre es der perfekte Weg, um den Menschen den damit verbundenen Mehrwert aufzuzeigen -, andererseits fehlt die konkrete, übermächtige Bedrohung, die die Kräfte und den Glauben an einen notwendigen Wandel in den Unternehmen bündeln und erzeugen könnte – noch zumindest.
Wir haben die Mittel, aber wir sind noch nicht bereit sie einzusetzen und zu nutzen, weil wir noch immer glauben etwas zu verlieren, das wir schon längst verloren haben. Wir sind nicht bereit den Wandel im kleinen, in den Unternehmen zu gehen, weil wir denken, wir könnten noch weitermachen wie bisher, dabei ist das „wie bisher“ längst Nostalgie.
Der Schritt von den, in Hierarchien verdichteten, von der Position abhängigen, für stabile Umfelder geschaffenen Machtstrukturen, hin zu einem Ansatz, in dem die dynamischen Fähigkeiten genutzt, Anpassungsfähigkeit ermöglicht und menschliche Kernkompetenzen vollumfänglich aktiviert werden können, ist nicht trivial und dennoch jetzt so notwendig wie nie zuvor. Menschenzentrierte Strukturen, Systeme, Denk- und Handlungsweisen sind ein Lösungsansatz, um mit den kommenden Katastrophen umgehen und Macht zukünftig zielgerichteter einzusetzen zu können. Ein in dieser Form, menschenzentriert neu definiertes #NewWork hat das Potenzial die großen Veränderungen zu ermöglichen.
Ich bin fest überzeugt, die gebündelten wirtschaftlichen Folgen der Pandemie, des Krieges und des Klimawandels werden Unternehmen nur dann überstehen und meistern können, wenn sie sich im Kern ihres Zusammenarbeitsdenkens- und -handelns menschenzentriert aufstellen (oder schon aufgestellt haben. Um ganz konkret zu werden: Ich bin überzeugt, Sie werden nur dann bestehen, wenn es ihnen gelingt glaubwürdig und konkret Menschen in den Fokus zu rücken, menschenzentriertes = belastungsarmes, Zusammenhalt förderndes, Potenzial nutzendes, respektvolles, vertrauenswürdiges, sinnbehaftetes Zusammenarbeiten ermöglichen und dafür auch bereit sind bestehende Management- und Führungsparadigmen konsequent auf den Prüfstand zu stellen. Und was könnte andererseits leichter, schneller und kostengünstiger sein, sein, als „nur“ die eigenen Paradigmen zu hinterfragen.
Allerdings reicht es nicht, wenn einzelne Unternehmen dies tun. Die Unternehmen selbst müssen sich zusammentun und gemeinsam, gegenseitig stärken, um sich auf dem Weg durch die Krisen zu unterstützen.
So wie es die Weltgemeinschaft jetzt, rechtzeitig, gegen einen Aggressor tun sollte, der bislang nur ein erstes Land angegriffen hat.
Kleine Aktionsinseln und begrenzte Maßnahmen reichen einfach nicht!
Gemeinsam sind wir stärker.
Es mag kaum passen, aber dieser Text ist ein Beitrag zur Blogparade #NewWorkNow, in der es darum geht, woher NewWork kam, wo es heute angekommen ist und wohin sich das Thema entwickeln kann. Und doch, für mich beginnt der große, notwendige Wandel, vielleicht ganz besonders, im kleinen.
