Sie kennen doch noch „Des Kaisers neue Kleider“, dieses hochaktuelle Wirtschaftsmärchen?! Dieses Märchen, in dem ein offensichtlich falsch sozialisiertes Kind so unverschämt ist, auszusprechen was jeder sieht und niemand wahrhaben will. Diese Geschichte, die sich heute, in einer so auf ehrliche, ernsthafte, umfassende Kommunikation stützenden Welt wohl niemals wiederholen kann?
Okay, ich lasse jetzt den Sarkasmus wieder weg und näher mich wieder der weit verbreiteten Unternehmensrealität. Zum Glück ist es wohl in nur in sehr wenigen Unternehmen so, dass der Kaiser/Chef keine vertrauenswürdigen Mitarbeiter um sich hat, die ihn rechtzeitig vor Fehleinschätzungen warnen. Menschen die frühzeitig offenes, ehrliches Feedback auf Basis ihrer Erfahrungen und Expertisen einbringen, so dass das Märchen ein Märchen bleibt, gibt es ja überall genug und in nur in wenigen Unternehmen ist es vorstellbar, dass der Chef/die Chefin, nicht das umfassende Wissen besitzt, um die richtige Entscheidung zu treffen. Schließlich war es Expertise und Erfahrung, die die Karriere ermöglicht haben und weiter Macht und Status sichern.
Sorry, ich war doch noch im Sarkasmusmodus, er ist in diesem Kontext einfach zu verführerisch.
Ganz ehrlich – jetzt wirklich – trotz meiner langjährigen Erfahrung und gerade weil ich mich schon so lange mit neuen Arten von Organisationsgestaltung und Führung befasse, bin immer wieder erstaunt und schockiert, wenn ich sehe, wie unaufrichtig, verschlossen und angstvoll Kommunikation – oder besser wie klar, bewusst und angstvoll Nicht-Kommunikation in vielen Unternehmen stattfindet.
Diese Nicht-Kommunikation ist mehrdimensional vielschichtig. Sie ist nicht nur ein Phänomen, der fehlenden Kommunikation von (hierarchisch) unten nach oben, ebenso mangelt es oft an adäquater, transparenter Kommunikation von oben nach unten – und das Abschottungsspiel zwischen Organisationssilos ist ebenso hinderlich wie wirksam. Doch genauso mangelt es oft an Austausch auf Peer-Ebene, zumindest dann, wenn es nicht auch Freunde sind, mit denen man spricht?
Der Giftcocktail
So weit, so gewohnt. Schließlich haben Millionen von Unternehmen in der Vergangenheit mit und trotz dieser Themen gut leben und erfolgreich arbeiten können. Das bisschen Mangel wurde durch gute und umfassende Reports, durch enge Führung und klare Zielvorgaben mehr als ausgeglichen.
Doch was früher Erfolgsrezept war, wird immer mehr Stolperstein. In Zeiten, in denen Agilität (nicht nur als Buzzword und Filterblasenthema) immer mehr Unternehmen dazu bringt, sich selbst neu auszuprobieren und zu erfinden, in denen echter Nutzen und tatsächliche Wirksamkeit mehr zählen, als die schönsten Pläne und Ideen. In Zeiten, in denen das Wissen nicht mehr oben konzentriert werden kann, sondern unten jederzeit verfügbar sein muss, in diesen Zeiten ist Nicht-Kommunikation pures Gift.
Tausend Gründe zu scheitern
Was heute zählt, sind Dialoge, offen, einladend, transparent. Was Unternehmen nach vorne bringt, sind Meinungen, Ansichten, Erfahrungen – von jedem, angefangen beim CEO bis zum Praktikanten, den Kunden, den Lieferanten und, ja auch, den Querdenkern und kurzfristigen Begleitern. Es geht um Austausch und die Fähigkeit die Inhalte zu hören, sie wahr- und anzunehmen, andere Meinungen zuzulassen und wertzuschätzen. Es geht um eine neue Ebene, um Ehrlichkeit, ohne Angst, auf echter Augenhöhe. Es geht darum sich bewusst zu machen, welche Meinung man vertritt und darum, sie aussprechen zu wollen und zu können.
Und doch scheitern wir bei dieser so einfachen und ehrbaren Zielsetzung an uns selbst, An unserer Sozialisation, an den alten Beschönigungen, den Notlügen, dem Tanz um den heißen Brei. Wir scheitern an Melonenampeln (Im Projekt ist alles auf rot, aber nach außen hin alles im grünen Bereich), an „das kann man doch so nicht sagen“, an Macht und gefühlter Ohnmacht, an subtil geäußerten Erwartungen und bei allem Wissen, an den Selbstzweifeln oder, bei immer mehr Kompetenz, an Selbstüberschätzung, dem Dunning-Kruger-Effekt (und manchmal der Erkenntnis, das bei all dem Wissen, immer noch viel mehr Wissen fehlt).
Wir scheitern auch an der Angst die Verantwortung für das Gesagte, für die Ideen, für das Unkomfortable, das Unsichere übernehmen zu müssen. Wir scheitern daran, uns als zu kleines Rad im großen Getriebe zu sehen, am Wissen, dass uns so unglaublich viele Mosaiksteine fehlen, um das Gesamtbild auch nur in Ansätzen erkennen zu können.
Wir scheitern am Gefühl unseren Job nicht gut genug zu machen, wenn da jemand (von unten) ankommen kann, der (auch) eine oder vielleicht auch DIE gute Idee hat.
Wir scheitern an unserer Erfahrungen, an unseren eigenen Erwartungen und Ängsten. Wir scheitern auf allen Ebenen, in uns, an uns und vor allem in ganzen Organisationen, ganzen Unternehmen, und damit (auch) an einer einfach erfolgreicheren Zukunft.
Das Extrem: Radikale Transparenz
Andererseits,wer in diese Zukunft denkt, erkennt darin die Notwendigkeit für mehr einfach gute Zusammenarbeit. Zusammenarbeit, die darauf beruht, sich über alle Standes-, Macht-, Hierarchie- und Erfahrungslevel hinweg auszutauschen, die Ideen der Jungen mit den Erfahrungen der Alten zusammenzubringen, um das vorhandene Wissen auf immer neue Arten, auf immer neuen Wegen zu spannenden Impulsen zu kombinieren. Zusammenarbeit, die schneller, flexibler, anpassungsfähiger ist. Die all unsere sozialen und kognitiven Fähigkeiten nutzt. Die auf Austausch beruht, auf Kommunikation, auf offener, ehrlicher, wertschätzender, respektvoller, einbindender, unaufgeregt inspirierender Kommunikation.
Auf Kommunikation, die darauf baut, dass man sich sanktionsfrei äußert, dass auch Querdenker, Andersmacher und Hinterfrager Anerkennung finden und darauf, dass es viel öfter so sein wird, dass man am Ende vielleicht doch nicht Recht hatte, auf dem Weg aber dennoch gemeinsam etwas wertvolles neues geschaffen hat. Etwas, das auf Basis der alten Nicht-Kommunikation nie entstanden wäre.
Dazu muss an nicht so weit gehen, wie Bridgewater Associates, das Investmentunternehmen, das seinen Erfolg auch darauf zurückführt, dass es „radical transparency“ lebt. Radikale Transparenz auf allen Ebenen. Das davon lebt, dass jeder jedem alles sagen SOLL – nicht nur kann. Wo kritisches Feedback eingefordert und positiv wahrgenommen wird, damit zum einen jeder einzelne daran wachsen und zum anderen das Unternehmen Fehler vermeiden und mehr „richtige“ Entscheidungen treffen kann.
Jenseits des Extrems brauchen wir mehr ehrlichen Austausch
99,999% aller Unternehmen sollten dem Versuch radiale Transparenz zum Credo zu erheben eine klare Absage erteilen. Nicht, weil ich es für einen falschen Weg halte. Für Bridgewater Associates ist es ein Teil des absolut besten möglichen Weges, es ist Teil des Erfolgs. Aber in 99,999% der Unternehmen arbeiten Menschen, die ganz anderes sozialisiert sind. Die mit soviel brutaler ehrlicher immer auch ein wenig persönlich verletzender Kommunikation nicht umgehen könnten. „Ach, ich könnte das“, sagen Sie jetzt vielleicht. Ehrlich – ich bezweifle das. Nur ganz wenige sind (im stillen Kämmerchen) ehrlich zu sich selbst. Und Selbstehrlichkeit (NICHT Selbstherrlichkeit!!) ist der allererste Schritt, um ehrliches Feedback so geben zu können, dass es respektvoll wahr- und angenommen werden kann.
Und doch brauchen wir mehr gute Kommunikation – von allen, mit allen! Offen, respektvoll, maximal ehrlich, achtsam und ohne bewusst zu verletzen.
Es gibt viel Ehrlichkeit – da wo Sie sie nicht wollen….
Das Kind im Märchen ist heute längst kein Kind mehr. Es ist herangewachsen zum größten, weltumspannendsten, schnellsten Informationsnetz, das die Menschheit je erlebt hat. Und, es hat einen Namen: Internet. Hier finden sich neben vielen Fake-News auch all die „anderen“ Wahrheiten, auch die über Ihr Unternehmen, über Ihre Strategie, Ihre Ziele. Hier trauen, sich Mitarbeiter, Kunden, Kollegen das auszusprechen, was im Unternehmen unsagbar ist. Hier kommt auf den Tisch, was man sonst nicht mal den engsten Kollegen ins Ohr flüstert. Hier steht, wie es wirklich aussieht im Unternehmen, was man wirklich denkt. In kununu, Xing, Linkedin und auf allen Social Media Plattformen, die Sie kennen (und den vielen, die Sie nicht kennen).
Teures Schweigen
Wenn Sie etwas daran ändern wollen, wie im Unternehmen kommuniziert wird, dann starten Sie bei sich. Allerdings, je weiter „oben“ Ihre Rolle angesiedelt ist, desto mehr hat die Art wie Sie kommunizieren (früher, heute und in Zukunft) Einfluss darauf, wie die Gesamtorganisation miteinander umgeht. Wir sind schließlich auch darauf konditioniert Vorbildern zu folgen – und das sind Sie in einer solchen Position immer. Dennoch, auch von „unten“ gestartet hilft ehrliches Feedback, um das Unternehmen erfolgreicher zu machen.
Noch etwas lohnt bedacht zu werden: Das Schweigen ist teuer! In unserer komplexen, dynamischen Welt, in der jede verfügbare Information signifikante Unterschiede im Ergebnis bedeuten kann, ist das (angstvolle) Verschweigen von Wahrnehmungen, Erfahrungen und Wissen, der wohl teuerste Luxus, den sich Unternehmensführungen (un)bewusst leisten.
Schätzungsweise werden 30% der in Unternehmen vorhandenen Potenziale nicht genutzt, und ich führe einen großen Teil davon auf schlechte Zusammenarbeit und mangelnde und mangelhafte Dialoge zurück. 30% – rechnen Sie selbst wie viel dies bei Ihnen ausmacht.
Reflexionsimpulse
Um gleich zu starten hier einige einfache Reflexionsfragen:
Wann wurde Ihnen zuletzt zu Ihren Ideen aktiv zugestimmt?
Wann wurde Ihnen das letzte Mal aktiv widersprochen? Von wem, kam der Widerspruch von Kollegen auf der gleichen Ebene, von „oben“ oder von „unten“?
Wann wurde zuletzt Ihr Einwand oder Hinweis doch nicht berücksichtigt?
Wann gab es zuletzt Diskussionsbedarf zu Ihren Ideen? Wann gab es gar einen Konflikt?
Wie oft haben Sie gefühlt, tatsächlich und unwidersprochen Recht mit Ihren Ansichten?
In welchen Bereichen wissen Sie mehr als Ihre Kollegen und Mitarbeiter? In welchen weniger?
Wie objektiv ist Ihre Gesamtwahrnehmung der Situation im Unternehmen?
Wie sieht es in der Organisation aus?
Welche und wieviele unterschiedliche Kanäle gibt es in Ihrer Organisation, um neue Ideen einzubringen? Gibt es nur einen zentralen Weg, ggf. abhängig von der Meinung eines Einzelnen oder weniger Kollegen, oder existieren auch alternative Pfade?
Wie ist die Quote von „ja, das probieren wir“ zu „Nein, lieber nicht“ Antworten?
Für wie offen, anerkennend und zum Diskurs anregend halten Sie die Kultur in Ihrem Unternehmen?
Wie wichtig sind Status, Macht und der Einfluss auf Entscheidungen für den Auf- oder Abstieg in der Organisation?
Und die Kernfrage: Wenn es bei Ihnen einen aufrichtigen, ehrlichen Austausch auf Augenhöhe gäbe, wie würden Ihre Antworten dann ausfallen?
Wenn Sie sich diese Fragen beantwortet haben, geben Sie sich noch 20 Minuten um zu überlegen, welche Chancen und Risiken es ergäbe, wenn Sie an einigen kleinen Stellen die Art der Kommunikation verändern.
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Führungskräfte und Geschäftsführer, die in diesem Gesamtkontext mit ganz einfachen Mitteln einen kleinen aber objektiven Blick in Ihr Unternehmen werfen wollen, lade ich ein den „Agile Quick Scan“ auszuprobieren. Dazu brauchen Sie 5 Minuten Zeit, geben 22 Antworten und erhalten einen kostenfreien und klareren Blick darauf, wo Kommunikations- und ggf. andere Potenzial- und Problembereiche mehr Aufmerksamkeit benötigen oder worauf Sie in Zukunft stärker bauen können. Klicken Sie einfach hier.
Vielfach wird im Kontext Führung betont, dass man heute anders führen muss als früher, dass es wieder mehr auf den Menschen ankommt, dessen Zufriedenheit wichtig ist, damit er/sie engagiert ist, sich einzubringen. Es scheint manchmal so, als hätte es „früher“ nirgendwo gute Führung gegeben und als aktuelle Führungskraft kommt man heute leicht in den Generalverdacht, dass man einer derjenigen ist, dessen Mitarbeiter zu den 85% gehören, die sich via Gallup Jahr für Jahr als unzufrieden darstellen.
Andererseits weis jeder, dass es auch heute viele gute Führungskräfte gibt zugleich aber weiterhin der Fisch vom Kopfe her stinkt und schon wenige Führungskräfte, die an der falschen Stelle Einfluss nehmen, ausreichen, um die Kultur zu versauen.
Was weniger bekannt ist, einfach, weil wir davon zu weit weg sind, ist, welche brillanten Führungskräfte auch früher schon die Welt prägten. Ein Beispiel dafür ist Sir Ernest Shackelton, ein Polarforscher, der parallel zum 1. Weltkrieg die größtmögliche Niederlage durch eine herausragende Führung in eine vielleicht noch größere Leistung verwandeln konnte.
Gute Führung ist nachhaltig
Vervollständigen Sie doch einmal den Satz: „Gute Führung ist….“
Was gute Führung „tatsächlich“ ist, damit beschäftigen sich viele immer wieder. Natürlich gibt umfangreiche Studien dazu, aber im Grunde wissen wir alle, worum es gehen sollte, oder?
Wie beantworten Sie folgende Fragen: Wann fühle ich mich gut „geführt“? Wieviel Führung brauche ich, um gute Leistungen erzielen? Welche Führung fördert gute Arbeit, welche verhindert sie? Was brauche ich selbst, damit ich optimal arbeiten kann?
Man sollte diese Fragen um ein paar Aspekte ergänzen und ausweiten, denn es gibt ja noch andere Mitspieler. Was bedeutet „gute Führung“ aus der Perspektive von Unternehmen? Was bedeutet sie aus dem Blickwinkel derer, die selbst führen und zugleich geführt werden? Was brauchen sie, damit sie ihren Job gut machen können?
Auch ohne „mein Thema“ Agiles Management hier ins Feld zu führen, geht es bei „guter“ Führung im Kern fast immer darum, den Raum zu schaffen, in dem gemeinsam optimale Ergebnisse erzielt werden können. Wieder ist die die Nutzbarkeit der vielen sozialen und kognitiven Fähigkeiten der Menschen im Unternehmen, die zählt.
Dabei lässt sich die Qualität der Ergebnisse – auch keine neue Erkenntnis – an der Zufriedenheit der Kunden ablesen, an dem Feedback derer, die diese Ergebnisse für sich nutzen. Dazu kommt die ökonomische Komponente ohne die kein Unternehmen lange besteht und, um es rund zu machen, die ökologische. (Starke) Nachhaltigkeit ist zunehmend ein Qualitätsmerkmal.
Die drei Dimensionen „guter Führung“
Führung, wie jede intensive Interaktion mit Menschen, findet (mindestens) auf drei Ebenen satt. Bei sich selbst, beim anderen und in der Gruppe (und sei es die Kleinstgruppe bestehend aus Führungskraft und Mitarbeiter).
Damit stellen sich auch die Fragen zu Führung in diesen Dimensionen: Was ist gute Selbstführung für mich? Was brauche ich selbst?
Die zweite Dimension: Was braucht der andere, um sich gut geführt zu fühlen? Und – meine, das hat mit Ihren eigenen Wahrnehmungen von guter Führung nicht unbedingt etwas zu tun!
Die dritte Dimension betrifft das so entstehende Wechselspiel: Wie kann gegenseitig „gute Führung“ aussehen? (Denn der, der geführt wird, führt auch selbst durch das von gegebene Feedback.) Was braucht die Gruppe, als im Zusammenspiel optimale Ergebnisse zu erzielen?
Erstaunlich oft geht es dabei um erstaunlich wenige Dinge.
„Führung ist eine feine Sache, aber sie hat auch ihre Schattenseiten. Und die schlimmste ist die Einsamkeit.“ Sir Ernest Shackelton
Ein Blick 100 Jahre zurück
Ernest Shackelton war Brite, Waliser um genau zu sein. Er fuhr schon früh zur See und nahm an frühen Erkundungen der Südpolregion teil. Schließlich führte er selbst die Nimrod-Expedition und den Versuch zum Südpol zu gelangen an. Dabei stellte er stets das Überleben der Expeditionsteilnehmer über den unbedingten Erfolg – wohl auch, weil nur das ihn in die Lage versetzte den Ruhm dafür (mit seinen Kameraden) selbst zu genießen und damit seine gesellschaftliche Stellung zu verbessern. Damit war er anders, als viele seiner Führungskollegen, die ihren Untergebenen unbedingten Gehorsam und Pflichterfüllung bis in den Tod abverlangten.
1913 – der Südpol war bereits „erobert“ – wollte Shackelton das „letzte große Abenteuer der Antarktis“ in Angriff nehmen: Die Durchquerung des Kontinents. Doch dazu sollte es nicht kommen.
Nicht der Krieg bremste ihn, in den Großbritannien just in dem Moment eintrat, als er 1914 mit seinen zwei Schiffen England verlassen wollte, sondern die Natur stellte sich ihm entgegen. Statt wie geplant mit einer Gruppe Männern und Hunden im Weddelmeer anzulanden, um sich auf den Weg durchs Eis zu machen, konnte das Schiff durch eine zu stabile Packeisbarriere nicht anlanden. Eingeschlossen vom Eis trieb die Endurance am geplanten Startort vorbei, blieb neun Monate eingeschlossen, bis sie schließlich vom Eis zermalmt wurde und sank. Die 28 Männer, die sich an Bord befanden, waren nun, ohne den Schutz des Schiffes, auf dem sich stetig verändernden Packeis, mitten in einer der entlegensten Gebiete dieses Planeten, auf sich allein gestellt. Dennoch gelang es Shackelton, sich, zunächst mit der gesamten Gruppe und später, nachdem „festes Land“ erreicht war, zusammen mit sechs Begleitern wieder bis in die „Zivilisation“ – einen Walfängerhafen auf Südgeorgien, durchzukämpfen, nur um sofort darauf alle Hebel in Bewegung zu setzen, um am 30. August 2016, nach 635 Tagen im Eis, die übrigen Kameraden von der kleinen, felsigen, lebensfeindlichen Insel zu retten, auf der sie ausharren mussten.
Das ihm dies gelang, lässt sich, soweit dies heute nachvollziehbar ist, vor allem auf sein Führungsgeschick und seine Erfahrung zurückführen. Glaubt man den Tagebüchern und Aufzeichnungen, dann hat Sir Ernest Shackelton sehr bewusst seine Führung aufgebaut, Führungskompetenzen bei anderen gefördert und, ganz nebenbei, bei manchen seiner recht eigenwilligen Mitstreiter, die Offenheit erzeugt sich führen zu lassen.
Blickt man tiefer hinein, sind es, gerade aus dem heutigen Blickwinkel von „Agilem Management“ und „Agiler Führung“ (wieder: wenig erstaunlicherweise) dieselben Themen, Werte, Haltungs- und Handlungsweisen, die seine, wie ausnahmslos alle seiner Kameraden später bestätigten, herausragenden Führungspersönlichkeit ausgemacht haben.
Der Start-up Gründer
Shackelton, der für die Expedition eine Vielzahl von Sponsoren brauchte, war in einer Rolle, die man heute als Entrepreneur und Start-up Gründer beschreiben würde. Er war viele Verpflichtungen eingegangen und hatte seine wirtschaftliche Zukunft vom Erfolg der Unternehmung abhängig gemacht. Zugleich war er der „Boss“ einer Expedition die auf zwei Schiffen (Neben der Endurance gab es die Aurora, die mit ihrer Besatzung auf der gegenüberliegende Seite der Antarktis Lebensmitteldepots und Hütten bauen sollte, um die Reise ab dem Südpol möglich zu machen) und hatte so ein beachtlich Zahl Männer „unter“ sich. Er war der Chef, der sofort Struktur in diese Gruppe meist einander Fremder bringen musste, damit diese ab dem Zeitpunkt des Segelsetzens an der Südküste Englands, 24 Stunden am Tag miteinander auskommen und arbeiten konnten.
Was er dafür tat finden sie in jedem Handbuch und in jedem Seminar zu Agiler Führung wieder:
Er wählte die Expeditionsteilnehmer vor allem aufgrund ihrer Passung zur Gruppe und ihrer Persönlichkeit aus. Wer fachlich noch etwas dazulernen musste, bekam dazu Gelegenheit.
Er ging mit Einfühlungsvermögen und Empathie vor und legte großes Verantwortungsbewusstsein gegenüber anderen an den Tag.
Er schuf ein optimistisches, positives und freundliches Arbeitsklima.
Er betrachtete die Dinge aus vielen unterschiedlichen Perspektiven, um differenzierte Aussagen und Entscheidungen treffen zu können. Dazu bezog er die Meinungen und Erfahrungen der übrigen Teilnehmer ein und trug deren Entscheidungen mit.
Er was offen gegenüber anderen Herangehensweisen und Ideen, vor allem, wenn sich Dinge im Umfeld änderten.
Er war bereit seine Meinung und seine Entscheidungen den teils sehr dynamischen Entwicklungen anzupassen und sich damit auch selbst zu widersprechen.
Er hatte bei allem eine klare Zielsetzung, die ihn vorantrieb, deren Anknüpfungspunkte er bei seien Kameraden erkannte und gezielt bediente und so eine gemeinsame Zielsetzung formulierte.
Er war dabei dennoch maßvoll im Versuch diese Ziele zu verfolgen und passte die Zielsetzung den Umständen an.
Er brachte allen anderen gegenüber gleichermaßen Respekt entgegen, auch und gerade wenn Auseinandersetzungen anstanden.
„Wenn man ein Führer ist, ein Mensch, zu dem andere aufschauen, dann muss man immer weiter gehen.“ Sir Ernest Shackelton
Sein Verhalten und seine Haltung, heute würde man sagen sein „mindset“, waren damit deutlich anders, als das anderer Führungskräfte zu seiner Zeit. Noch eine Parallele zu heute.
Dabei zeigte sich diese Führungskompetenz nicht von Anfang an, dazu bestand nicht die Notwendigkeit. Echte Führungskompetenz ist zwar ein Thema, das in ruhigen Zeiten erlernt und erworben werden sollte, ob und wie gut man dies dann verinnerlicht hat, zeigt sich aber erst in Zeiten von Krisen und neuen großen Herausforderungen.
Jeder kann ein wenig Shackelton
Solange Sie also noch Zeit haben, solange die Krise noch nicht da ist, egal ob als Mitarbeiter oder Führungskraft, reflektieren Sie sich und Ihre Haltung doch einmal bezogen auf folgende 5 Themen:
Wie gehe ich mit Respekt um? Wenn ich ihn erhalte und wenn ich ihn gebe? Kann ich damit umgehen? Fühle ich mich wohl oder eher unwohl damit?
Betrachte ich Themen monoperspektivisch oder lasse ich andere Sichtweise bei mir und bei anderen zu? Wie gelange ich zu einer differenzierten Betrachtung des Themas?
Bin ich aufgrund der Erfahrungen bereit aus einer differenzierteren Sicht zu lernen? Wie und wo kann ich diese Lernerfahrungen vertiefen und verankern?
Habe ich für mich ein klares Ziel? Wie passt dieses Ziel zum Ziel meiner Kollegen und Mitarbeiter? Wie kann ich meine Ziele artikulieren und wie kann ich andere einladen dies ebenfalls zu tun, um so zu einem Gesamtbild zu gelangen?
Kann und will ich Verantwortung übernehmen oder abgeben? Bin ich wirklich bereit dies konsequent zu tun? Was tue ich, wenn die Dinge dann doch anders laufen?
Geben Sie sich ein Wochenende lang Zeit auf diesen Themen herumzukauen. Sie beschreiben wesentlich Kernelemente von Agiler Zusammenarbeit. Wenn Sie diese auf Organisationsebene verbessern wollen, dann sprechen Sie mich einfach an, denn dann werden Ihnen diese einfachen Fragen nicht wirklich weiterhelfen.
Wenn Sie mehr über „Shackeltons Führungskunst“ erfahren wollen, so empfehle ich Ihnen das gleichnamige Buch von Margot Morrell und Stephanie Capparell (ISBN: 3-499-61548-7).
Ein Thema treibt einige der einflußreicheren Management- und Organisations-Vor-, Nach- und Querdenker unserer Zeit immer wieder an. Es ist die Frage, wie eine Evolution von Unternehmen aussehen und wie sie aktiv und zielführend gestaltet werden kann. Es ist die Frage, welchen Weg Unternehmen gehen können, um sich zu erneuern, den Fokus zu verändern und die immer wieder neuen Chancen zu nutzen bevor sie (immer eher) zu alt werden, die Produkte nicht mehr interessieren und die Kunden fernbleiben.
Marc Wagner hatte im Januar seinen Ansatz für eine company rebuildung vorgestellt, dem ich ein paar Ideen für ein company renewal gegenübergestellt habe. Nun hat Hermann Arnold seine Flotte auf die Reise geschickt, um seine Erfahrungen und Erkenntnisse öffentlich(er) zu machen.
Flöße als MVP
Hermann Arnold hat das bekannte Bild der Tanker, die mit Schnellbooten versuchen neue Gebiete/Märkte zu erobern, kritisch hinterfragt und ihm das Bild der Evolution von Schiffen entgegengesetzt, die, sich aus Ideen, die als Floß auf einem Wildbach beginnen, bis hin zum Kreuzfahrtschiff mit vielen Kunden auf die Reise immer weiter entwickeln.
In dieser Metapher sind die Mitarbeiter auf allen Ebenen im wesentlichen frei in der Entscheidung auf welchem Schiff sie fahren. Insbesondere sind sie frei in der Entscheidung selbst mit einem Floß auf einem Gebirgsbach zu starten, um damit neue Produkte und Services auf den Weg zu bringen, sich vom Fahrwasser treiben zu lassen, die Resonanz der Kunden zu testen, sie einzuladen mitzufahren und so weiter. Die Kapitäne haben zugleich mit sehr unterschiedlichen Kompetenzanforderungen zu tun. Gilt es auf dem Floß zu improvisieren und mit Minimum Vaible Products (MVP) zu punkten, sind auf dem Hotelschiff und später dem Kreuzfahrer, hohe Qualität und Struktur gefragt.
Die Lifecycle CEOs
Ich habe in der letzten Woche auf dem Nordic Business Forum in Helsinki ein Bild gesehen, dass diesen Punkt aus dem Blickwinkel des Corporate Lifecycle betont. Aswath Damodaran hat dort den Lebenszyklus von Unternehmen in 6 Abschnitte geteilt: Start-Up, Growth, High Growth, Stable, Mature, Decline. Seine Botschaft ist, dass jeder dieser Abschnitte besondere Fähigkeiten von den CEOs einfordert. Zusammengefasst brauchen die Unternehmen in den ersten drei Phasen CEOs die sich aufs Storytelling und die Kreation erster handfester Produkte verstehen, in der 4. und 5. Phase sind dann Effizienzoptimierer gefragt und im letzten Abschnitt geht es nur noch darum das Unternehmen abzuwickeln.
Ich glaube, diese Sichtweise reicht nicht. Nicht nur der CEO ist in jeder Phase anders gefordert. Die Mitarbeiter sind es ebenso und mit der Entwicklung des Unternehmens verändern sich Struktur, Prozesse und zugleich Werte und Kultur. Das Unternehmen mag in seinem Kern gleich bleiben, indem es als Basis der Ausgestaltung einer Idee fungiert (es bleibt, wie Hermann in seinem Beitrag betont das gleiche „Boot“), aber wie es das macht ist in jeder Phase anders ausgestaltet.
So schön und eingängig das Bild der sich wandelnden Schiffe ist, so wichtig ist es, es in Bezug zum Lebenszyklus zu setzen. Mir stellt sich die Frage: Was kann ein Unternehmen tun, um kontinuierlich Flöße ins Wildwasser zu bringen und so Lebenszyklus an Lebenszyklus reihen zu können? Wann und wo sollte man ansetzen? Welcher Mix anBetriebssystemen, Managementmodellen und Haltungen ergibt sich daraus? Wie kann man die Kreativität im Unternehmen immer wieder an die „richtigen“ Stellen bringen, immer neu begeistern? Wie kann man gleichzeitig die Kollegen, die sich um das stabile Altgeschäft kümmern, die die Basis für die Chance bilden, immer wieder neue Flöße auf den Weg zu bringen, bestmöglich in ihrem Tun unterstützen?
Und die für mich drängendste Frage ist, gerade weil sie noch immer ausschlaggebend für langfristigen Erfolg ist: Wie schaffen CEOs und Geschäftsführungsteams diese Multidextrie, diese Vielhändigkeit und damit die notwendige Vielfalt in Haltungen und Verhalten, zu meistern?
Flottenbau auf dem Weg zum langlebigen Unternehmen
Die Herausforderung für die CEOs und Managementteams in den späten, stabilen Phasen eines Unternehmens ist, ein Umfeld zu schaffen, dass (oftmals) ihrer eigenen Auffassung, ihrer Risikobereitschaft und ihrem Managementstil widerspricht.
Ein Seitenblick auf die Eigenschaften langfristig erfolgreicher kann helfen den Weg zu ebnen und den meist risikoaversen Unternehmenslenkern Hilfestellung bei der Entscheidung zu geben. Martin Reeves hat tiefer in dieses Thema hineingeschaut und seine Erkenntnisse in einem TED-Talk geteilt.
Langlebige Unternehmen, die sich den Veränderungen der Umwelt angepasst haben und sich auf dem Weg immer wieder ein wenig neu erfinden mussten, weisen starke Übereinstimmungen bei folgenden Eigenschaften auf: Sie haben redundanten Unternehmensteile, sind modular aufgebaut, besitzen eine hoher Diversität in ihrem Leistungsangebot, sind und waren bereit zu adaptieren, was ihnen hilfreich erscheint, haben immer wieder versucht in die Zukunft zu denken und vorausschauend zu agieren und sie sind stark vernetzt, intern wie extern.
Darin stecken große Parallelen zum Weg des Floßes zum Kreuzfahrtschiff, wenn es gelingt eine Flotte zu bauen, die all diese Schiffs- und damit Haltungstypen bei den Mitarbeitern und Chefs umfasst und ermöglicht.
Doch wie gelangt man, egal in welcher Art Unternehmen dahin, es zu wagen, zum ersten Mal ein Floß ins Wasser zu schieben? Was brauchen diejenigen, die über diese (Neu)Ausrichtung entscheiden und die damit, nach alter Lesart, ja für ein unglaubliches Chaos im Unternehmen sorgen (würden)? Was brauchen diejenigen, die nach neuer Lesart Vielfalt zuzulassen und damit Diversität, Redundanz und Modularität aufbauen (möchten)?
Prätraumatisch das Big Picture erkennen
Nach meiner Erkenntnis sind Selbstbewusstheit (nicht -sein) gepaart mit einer Offenheit jenseits des eigenen Sicherheitsbedürfnisses und der tief verankerten Risikoaversionhier die entscheidenden Punkte. Kurz eine sehr, sehr große Portion Mut, zusammen mit der Idee, dass die Vielfalt der (in Zukunft) zu Wasser gelassenen Flöße es erlaubt, auf den wenigen, die den Weg schaffen, immer wieder neu aufbauen zu können. Es braucht eine aus der Vor- und Weitsicht geboren Risikobereitschaft, um langfristig Stabilität uns Sicherheit aufzubauen. Ohne dieses bewusst eingegangene Risiko braucht das Unternehmen über kurz oder lang (und die Tendenz geht klar hin zu immer kürzer) den Abwracker und Liquidator.
Ein erster wichtiger Schritt ist dabei sicherlich einen Schritt zurückzutreten, um hinauszublicken und neben der Seekarte mit den Untiefen, auch wieder die Landkarte mit den Wildbächen in den Blick zu nehmen. Mit der Betrachtung des Big Picture, mit dem Blick auf Trends, und Möglichkeiten, mit Bewusstheit zu Ressourcen und Fähigkeiten ergibt sich leichter ein Zugang zu neuem Mut – selbst wenn er prätraumatisch, lange vor dem Schock – versucht den Untergang abzuwenden. Doch nach dem ersten Schritt sollten weitere folgen. Und hier steckt für mich das eigentliche Problem.
Es ist Zeit
Es sind wieder die kleinen Schritte, die zu gehen sind, raus aus der Komfortzone. Und es ist vor allem Zeit, die dafür gefunden (und auf diesem Weg sinnvoll(er) investiert) werden sollte. Zeit die oft keiner hat, weil man im Tagesgeschäft hängt, mit all den Tätigkeiten und Versuchungen die ständig die volle Aufmerksamkeit (er)fordern.
Andererseits ist keine Zeit, weil die Umwelt zu schnell tickt und die äußere Veränderungsdynamik keine Zeit mehr lässt. Keine Zeit zu reflektieren, zum tief durchdenken, nicht für die kleinen Themen und schon gar nicht für die Großen. Immer ist irgendwo etwas los, brennt irgendwo die Hütte und muss irgendwo dringend schnell etwas entschieden werden.
Und, für viele CEOs und Managementteams es ist Zeit, die nicht bezahlt wird. Nur ganz wenige der CEOs und Geschäftsführer in stabilen, in ihrem Lebenszyklus weit entwickelten Unternehmen werden aktiv und bewusst dafür bezahlt, Risiken einzugehen. Es wird schlichtweg nicht gewollt und wird schon gar nicht incentiviert. Die Zielsetzung ist oft viel mehr der Ausbau und Erhalt des bestehenden, statt kontinuierlich Risiken, wenn auch nur in Form vieler kleiner Flößen, auf das Unternehmen zu laden. Diese lange sehr probate Überlebensstrategie lässt heute stattdessen die Probleme nur wachsen.
Zeit ist die wichtigste (An)Forderung, um nach dem ersten kurzen schnellen Schritt die Nächsten folgen zu lassen.
Zukunft ist Chefsache
Die Gefahr ist groß die Zukunft zu delegieren. Zu verführerisch ist es, das Risiko bei denen abzuladen, die doch im Unternehmensalltag ganz natürlich für Forschung und Entwicklung, für neue Produkte und Innovation zuständig sind. Schließlich ist die Zukunftihr Kerngeschäft.
In den meisten Unternehmen sind die F&Es die R&Ds die inkrementellen Veränderer. Sie kümmern sich damit aber eben nicht um die große Zukunft, um die Flöße und die ersten Bootsplanken. Sie sind es, die den Außenpool auf dem Oberdeck entwerfen und die Schiffsschraube optimieren.
Wie wäre es, um mehr Kontinuität zu sichern, ganz oben, in der C-Suite, neue Rollen zu etablieren? Vielen Unternehmen würden „Chief Storytelling Supporter“, ein „Chief Growth Advisor“ und ein „Chief Efficiency Observer“ guttun, die immer wieder darauf achten, dass ihre Themen im Unternehmen ausreichend präsent sind und immer dieser Dialoge dazu anstoßen.
Zukunft ist und bleibt Chefsache
Die Zukunft in Form von stetiger Neugestaltung, immer wieder angestoßener Erneuerung von Kultur, Werten, Strukturen und als Mit- und Rauswachsen von Mitarbeitern ist zu wichtig, um im kleinen zu versacken. Es ist Chefsache, die es sehr, sehr ernstzunehmen gilt. Denn im Lebenszyklus jedes Unternehmens kommt sonst der Punkt an dem der Abwickler schon da ist und so niemand mehr Raum und Zeit hat, neue Geschichten zu erzählt und niemand die Chance hatte die vorletzte Geschichte in ein lukratives Angebot zu verwandelt. Doch genau das, die kontinuierliche Neuentdeckung ihres eigenen Seins, brauchen Unternehmen, die den immer kürzeren Lebenszyklen substanziell etwas entgegensetzen möchten.
25Wenn renommierte Zeitschriften wie der Harvard Business Review (die englischsprachige „Mutter“ des Harvard Business Managers) seitenweise über das Verhalten von CEOs schreiben, die in Ihrem Führungsstil in einer alten Welt hängengeblieben sind, dann stecken aus meiner Sicht zu viele von denen, auf deren vorausschauendes Denken man bislang vertraute, mittendrin, in einer (vielleicht) tragischen Führungsfalle.
Was ist passiert?
Eigentlich hat der HBR etwas banal-normales getan. Ein paar Harvard Professoren haben in einer Studie über 12 Jahre den Tagesablauf von insgesamt 27 CEOs großer amerikanischer Unternehmen, jeweils über einen Zeitraum von 3 Monaten, untersucht. Das Ergebnis (in einer Zusammenfassung hier nachzulesen) zeigt sechs Dimensionen auf, die CEOs auf Ihrer Agenda haben sollten um „gut“, d.h. „wie die untersuchten CEOs“ zu führen. Soweit, so gut.
Noch etwas ist passiert
Die aktuelle Gallup Studie kommt (wie in den letzten 12 (oder waren es noch mehr)) Jahren zu dem Schluss, dass das Engagement von Mitarbeitern in den USA (wie auch bei uns) sich weiterhin auf einem grottig schlechten Niveau befindet – in diesem Jahr in Deutschland konkret bei 14%. Wobei von diesen sehr engagierten Mitarbeitern wahrscheinlich nur ein kleiner Bruchteil in eher klassisch geführten Unternehmen aktiv ist. In Unternehmen also, in denen auch die in der Harvard Studie untersuchten CEOs typischerweise gehören. Unternehmen die, auch in Deutschland, noch immer die Masse ausmachen.
Denn ein zweiter Teil des Gallup Engagement Index zeigt, dass in Agilen Unternehmen, die emotionale Bindung fast dreimal so hoch ist.
Noch etwas ist passiert
Betrachtet man die gesamtwirtschaftliche Entwicklung in den USA (dem Land aus dem die betrachteten CEOs stammen), so ist diese seit der Einführung des Shareholder-Management Gedankens fast kontinuierlich rückläufig. Das mag viele Ursachen haben – einen Gegentrend durch ein verändertes Managementverhalten gab es dennoch nicht. Anders ausgedrückt, die Unternehmen erwirtschaften immer weniger Gewinn – aber im Management blieb alles beim Alten.
Noch etwas ist passiert
Steve Denning, einer der Publizisten, die mit besonderem Augenmerk die Implementierung Agiler Strukturen beobachten, hat das Verhalten von Jeff Bezos, dem Gründer von Amazon mit dem der in Harvard untersuchten CEOs verglichen.
Sein Fazit (auch wenn ich starke Vorbehalte gegen die restriktive Behandlung von Mitarbeitern bei Amazon, insbesondere denen in der Logistikkette, habe): Jeff Bezos handelt an entscheidenden Stellen deutlich „agiler“, d.h. angepasster an die aktuellen Herausforderungen als die Durchschnitts-CEOs der Harvard Studie.
Was früher war…
Betrachtet man diese Zusammenhänge etwas kritischer, so fällt zunächst auf, dass die CEOs der Harvard Studie Ihre Unternehmen nach Standards des Industriezeitalterns führen. Sie sind fachlich fit, treffen viele Entscheidungen, reisen zu Mitarbeitern, Kunden und Geschäftspartnern, vertreten das Unternehmen nach außen, geben die Richtung vor, entwerfen die Strategie, kontrollieren die Ergebnisse und sind der Motor und das Kraftwerk der Unternehmen. Sie entsprechen dem Bild des emsigen Tagesgeschäftsbewältigers der jederzeit alles zu 100% im Griff hat und die Gesamtverantwortung für alles im Unternehmen trägt.
Doch, vorausgesetzt, diese Unternehmen erleben dasselbe, was wir hier in Deutschland erleben, so sind diese CEOs damit wahrscheinlich heute immer hoffnungsloser überfordert. Man sieht es an den Ergebnissen und am Engagement der Mitarbeiter, an den Zufriedenheit der Kunden und der Innovationskraft der Unternehmen, an der wirtschaftlichen Entwicklung.
Die Steuerung funktioniert (zwar meist noch) hervorragend, aber die Wirkung bleibt immer öfter aus.
… geht heute anders
Wer heute glaubt alles jederzeit zu 100% im Griff zu haben lebt in einer anderen Welt. Seit wir das Internet mobil gemacht haben, seit wir jederzeit, überall, alles, „mal eben so zwischendurch“ erledigen können, seit damit alles schneller, vielschichtiger, verwirrender, transparenter auch zugleich undurchschaubarer geworden ist, hilft lineares tagesgeschäftbewältigen nicht mehr aus, um ein Unternehmen, gleich welcher Größe, im Alltag erfolgreich zu führen – geschweige denn in die Zukunft. Wer heute führt, tut gut daran, in systematisch zu denken, die wachsende Zahl an vielen Einflußfaktoren zu berücksichtigen und deren gegenseitige Wirkung zu bedenken. Wer heute mit Führungs- und Managementkonzepten der Vor-Internetzeit arbeitet steckt mitten in der Führungsfalle.
„Manifest“ für gute funktionierende Unternehmen
Das alte Denken in linearen, steuerbaren Abläufen war im Jahr 2001 der Auslöser, das „agile (IT) manifest“ zu verfassen. Im Kern beschreibt es ein Gegenmodell zur planvollen, durchgesteuerten, kundenfernen, perfekt dokumentierten, aber am Bedarf vorbei gehenden Softwareprogramierung. Es beschreibt stattdessen, wie gut funktionierende, nutzbare, kundennahe Software mit hohem Engagement und größerer Erfolgswahrscheinlichkeit entstehen kann. Dieses agile manifest hat den Grundstein für das gelegt, was wir heute unter (dem Buzzword) Agilität verstehen. Das anpassungsfähige, flexible Reagieren auf kurzfristige Veränderungen oder wie ich es beschreibe, die aktive Nutzung der sozialen und kognitiven Fähigkeiten der Beteiligten.
Agiles Management
Agiles Management ist wiederum der Gegenentwurf zu dem, immer öfter vor schwierigen Probleme stehenden, Tagesgeschäftbewältigen-Management. Es gleicht im Kern dem agilen IT Manifest: Es geht darum die kognitiven und sozialen Fähigkeiten der Mitarbeiter für das immer schnelllebigere Tagesgeschäft optimal zu nutzen. Es geht darum unternehmerischen Handeln auf viele Schultern zu verteilen, multiperspektivisches Denken zu ermöglichen, Entscheidungen auf ein breites Fundament zu stellen und zugleich zu beschleunigen. Es geht darum, Kundennäher zu agieren und bessere, qualitativ hochwertigere Lösungen und neue Produkte zu schaffen. Es geht – einfach gesagt – darum gut funktionierende, kundennahe, erfolgreiche Unternehmen zu ermöglichen.
Werden diese Aufgaben, unter geeigneten Rahmenbedingungen, von den Führungskräften auf die Mitarbeiter übertragen, wird mit Agilem Management der Weg wieder frei, für die eigentlichen Aufgaben von Management und Führung: Die Zukunft zu gestalten.
Die Kernaktivitäten zukunftsgerichteten Managements
Unternehmen leben weiterhin davon, in eine erfolgreiche Zukunft gelenkt zu werden. Diese heute immer wichtiger werdende Führungsaufgabe wird zu häufig einem überfüllten Kalender geopfert.
Dabei sollte dieser Kalender gefüllt sein mit Zeit zur Reflexion über das, was kommt und darüber wen man dazu braucht. Es sollte darum gehen, sich mit den Entwicklungen der Branche, der Technologie und dem Umfeld zu befassen und sich darüber auszutauschen. Es sollte darum gehen, die Menschen zu suchen, die das Unternehmen braucht, um die kommenden Herausforderungen zu überstehen. Es sollte darum gehen, mit den Menschen im Unternehmen in den Dialog zu gehen, ihnen zuzuhören und die geeigneten Rahmenbedingungen zu schaffen, damit diese selbst im Sinne des Unternehmens im Alltag handeln und mit ihren Ideen die Zukunft mitgestalten können.
In diesem kleinen Absatz steckt damit auch schon alles, was man heute unter Agilität versteht. Operative Agilität, also der Raum, den Teams brauchen, um das Geschäft optimal zu meistern. Strategische Agilität, also der Raum, in dem aus den Ideen der Mitarbeiter und der Unternehmer neue Geschäftsmodelle werden, und organisationale Agilität, die den dafür unentbehrlichen Rahmen, die Strukturen und Prozesse darstellt.
Der Führungsfalle entfliehen
Das umzusetzen ist eine der ganz großen Herausforderung. Schließlich findet ein Teil vom „alten Geschäft“, von dem was das Unternehmen bislang ausmacht, weiterhin, erprobt und zuverlässig im alten (Management)System statt. Dagegen brauchen neue, agile Teile ein anderes Management- und Führungsverständnis.
Dies gleichzeitig zu ermöglichen, ist eine Aufgabe, die nur das Top-Management meistern kann. Sie erfordert Ambidextrie, zeitgleiche Beidhändigkeit in der Ausgestaltung von Führung, von Strukturen und Prozessen. Der Übergang zwischen dem „alten steuerungsfokussierten System“ und dem neuen „wirkungsfokussierten“ braucht Verständnis und Einfühlungsvermögen für und bei allen Beteiligten. Dies anzustoßen, es langsam aber konsequent aufzubauen, für Verständnis zu sorgen, es vorzuleben ist die wesentlichste Führungsaufgabe.
Wer vor dieser Lernaufgabe zurückschreckt, sollte im alten System bleiben, bis… ja, bis es nicht mehr anders geht, bis das Unternehmen (wahrscheinlich) keine Zukunft mehr hat. Denn die Zukunftsfähigkeit hängt von dem bewussten, reflektieren Umgang mit dieser Mehrdeutigkeit ab und der Fähigkeit der Führung, diese Ambidextrie zu orchestrieren und selbst auszuhalten. Es ist ein (organisations)individueller Führungsweg, den es auszugestalten gilt.
Und Jeff Bezos…
Jeff Bezos, der Gründer von Amazon, hat seinen eigenen Weg gefunden. Er blickt weit in die Zukunft, beschäftigt sich mit Ideen, die erst in einigen Jahren marktreif werden. Er kommuniziert damit seine klare Zielsetzung ins Unternehmen und gestaltet aktiv Neugeschäft. Zugleich lässt er auch andere ihre Ideen vor(an)bringen und hat Raum geschaffen, um dabei nicht von individuellen Meinungen- und Entscheidungsführern abhängig zu sein. Er hat damit Raum für weitere Innovation geschaffen, die in anderen Organisationen auf dem Schreibtisch eines „non-believers“ hängen bleiben. Zugleich ist er es, der sich vorbehält, die großen Entscheidungen bewusst und reflektiert selbst zu treffen – weit weg von der operativen Hektik des Geschäftsalltags.
Er hat die Mannschaft befähigt im Unternehmensalltag den Erfolg des Unternehmens (der wie gesagt, an anderen Stellen auch zu kritisieren ist) allein zu erzielen, geleitet durch seinen Führungsansatz und seine Arbeit an der Zukunft.
Wenn Sie mehr zum Ansatz zeitgemäßen, zukunftsgerichteten (Agilen) Managements und der dies unterstützenden Führung erfahren möchten, sprechen sie mich gerne an.
Bevor Sie weiterlesen: Was bedeutet für Sie eigentlich Agilität?
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Haben Sie eine Antwort?
Als Anregung zur Reflexion gebe ich Ihnen gerne meine.
Agilität ist Filterblasenhype
Das agile Manifest hat dem Begriff nicht gut getan. Es hat ihn zu „irgendwas mit IT“ gemacht. Es hat zu einem Filterblasenhype geführt, der die Diskussion beherrscht. Es hat das Fundament beschädigt, dass es sein könnte. Das Fundament, das in ihm steckt, und das im Kern, heute vielleicht mehr denn je, dringend benötigt wird, um erfolgreich unternehmerisch tätig zu sein.
Agilität ist mehr
Agilität ist mehr als Flexibilität, mehr als Anpassungsfähigkeit, mehr als die Antwort auf ein immer schwierigeres, weil informationsüberflutetes und zunehmend schnelleres (aka komplexeres und dynamischeres) Umfeld.
Agilität ist – wenn man ein, zwei Ebenen tiefer hineinblickt die Fähigkeit, die vorhandenen sozialen und kognitiven Fähigkeiten der Kollegen, Mitarbeiter, der Menschen zu nutzen, um so gemeinsam die maximale Kompetenz zusammenzutragen, um flexible Lösungen zu finden, um immer wieder gemeinsam auf das Neue einzugehen und zu klären, wo Anpassung oder wo Marktgestaltung besser wirkt. Sich auszutauschen, in den offenen Dialog zu gehen, gemeinsame Kommunikationsebenen zu schaffen, Ideen zusammenzubringen, Lösungen gemeinsam zu gestalten und das Unbekannte zu meistern, das ist Agilität.
Solche Agilität braucht keine Silos, keine Steuerung, keine Kontrolle, keine Reports, keine Entscheidungsvorbehalte und -flaschenhälse. Sie braucht einen geeigneten Rahmen, sie braucht innere Dynamik und Stabilität, sie braucht intensiven Austausch und Vernetzung.
Was sie auch braucht ist ein Management jenseits von Steuerung und Kontrolle und diesseits von unternehmerischem Mut und Wirksamkeit. Agiles Management ist die Kunst das neue entstehende Zusammenspiel effektiv und effizient zu gestalten und damit die Zusammenarbeit immer weiter zu verbessern und damit back-to-the-roots menschliche (Zusammen-)Handlungsweise zu optimieren.
Es ist, was jeder erfolgreiche, kleine Handwerksbetrieb, in dem jeder sich auf jeden verlassen muss, auch noch heute noch ganz natürlich macht. Es ist, was vor der Industrialisierung üblich gewesen sein muss, um die Arbeit von Meister, Geselle und Lehrling immer wieder in einzigartige Ergebnisse zu verwandeln.
3 Elemente von Agilität
Wer sich in Teams, Gruppe, Squads, Clustern, Bereichen oder Unternehmen miteinander austauscht, um gut zusammenzuarbeiten, der braucht einen strukturellen Rahmen, ein Ziel und Aktivität, oder übersetzt: organisationale Klarheit, strategische Weitsicht und operatives Tun. In allen Bereichen muss mit gesundem Menschenverstand und gesundem Menschengefühl geschaffen und gemeistert werden, was am Ende als exzellentes Ergebnis da steht, was wertgeschätzt, gelobt und empfohlen wird, was im besten Sinne für sich selbst spricht.
Alles entspringt dem, was die Menschen, die dieses Ergebnis geschaffen haben – weil sie es auf Basis ihres Wissens, ihrer Erfahrungen, ihrer technologischen und kommunikativen Kompetenz als gemeinsame Leistung schaffen wollten. Alles entspringt den kognitiven, den kreativen, den intelligenten, den empathischen, den kommunikativem, den sozialen Fähigkeiten, die wir in uns tragen. Alles entspringt aus gelebter Agilität. Nicht aus der nur propagierten.
Immer wieder stehe ich mit offenem Mund da und kann nicht fassen, was um mich herum passiert. Entweder starten Unternehmen vollständig unbedacht und mit Vollgas in ihren agilen Transformationsprozess oder sie planen sich auf dem Weg dahin „einen Wolf“.
In den letzten Wochen habe ich den Case aufgemacht, dass strategische Planungen und Agilität – so disjunkt sie im ersten Augenblick wirken – doch gemeinsam betrachtet und angegangen werden sollten. Allein schon, weil agile Strukturen in den erfolgreichen Unternehmen der Zukunft tief verankert sein und damit auch „planvoll“ implementiert werden müssen. Daher tut, wer strategisch weiter denkt, gut daran, auch „in agil“ zu denken, und das Thema mindestens auf die Agenda zu nehmen und besser noch, es dort nicht nur zu belassen, sondern auch weiter zu entwickeln.
Ja – agil ist ein Hype! Aber ein äußerst langatmiger.
Das Internet war/ist auch ein Hype – und, geht’s wieder weg? Nein!
Wir sind so gewohnt, dass die Wirkung von Change initiativen ausbleibt, dass wir an die Wirkung von Agilität gar nicht mehr glauben. Dabei vergessen wir oft, dass der Change oft deshalb nicht funktionieren, weil ihm ein starker Anker im Arbeitsalltag fehlt. Change der hilfreich ist, der die Arbeit erleichtert, kommt in der Mehrzahl auch an, einfach, weil er auf der ganz individuellen Ebene positive Wirkung zeigt. Genauso ist es mit Agilität, die als zentrales Haltungs-, Verhaltens- und Denkmuster allerdings den Umfang klassischer Changeinitiativen sprengt. Wer in (agilen) Strukturen arbeitet, die darauf aufbauen, dass alle ihre jeweiligen kognitiven und sozialen Fähigkeiten einbringen wird erleben, wieviel einfacher die Zusammenarbeit wird. Und ja, manchmal macht’s dann sogar Spaß. In meinen Augen alles andere als ein Fehler.
Veränderungen dieser Art finden Zulauf, statt Ablehnung. Wie sonst wären die Schattenorganisationen in einigen Unternehmen oder die, wie Pilze aus dem Boden schießenden, (Selbsthilfe)initiativen von Mitarbeitern zu verstehen, die auf diese Art versuchen, ihr Unternehmen auf einen besseren Weg zu bringen. Das alles sollte schon Grund genug sein „dieses agile“ mit auf die Agenda strategischer Planungen zu nehmen – und das nicht nur in Großkonzernen und im Mittelstand. Auch wenn viele kleine Unternehmen ganz natürlich schon „agil“ sind, so ist es durchaus sinnvoll und zielführend die verschiedenen Aspekte und Ausprägungen einer agilen Arbeitshaltung zu durchdenken und ihnen Raum zu geben.
Wo Agilität mal angekommen ist, da geht sie dann auch nicht mehr weg.
Don’t copy
Ich habe sie wahrscheinlich schon hundertemale geschrieben, meine Warnung vor der Kopie. Und dennoch tauchen immer mehr Unternehmen (bei mir) auf, die den Heilsversprechen von Copy&Paste Beratungen (dazu gehören auch ein paar der ganz Großen) auf den Leim gegangen sind und die das XYZ-Modell übernehmen sollen und haben. Und was passiert dann…. Es geht schief, weil die Menschen, die Basiskultur, die Strukturen, die Haltung im Management, die Kunden, das Geschäftsmodell und -umfeld, einfach alles im eigenen Unternehmen ganz anders ist, als bei der Vorlage. Das Gleiche ist halt doch nicht dasselbe.
Worauf soll man aber den sonst bauen?
Wer strategisch plant, muss viele Perspektiven und Entwicklungen mit einbeziehen. Warum also nicht auch mal tief und damit jenseits klassischer Mitarbeiterbefragungen, in die eigene Organisation hineinblicken? Ja, natürlich ist das nicht leicht. Von allen Seiten weichgespülte und als kopierfähige Vorlage aufbereitete Befragungen kratzen dabei nur an der Oberfläche, Townhalll-Meetings oder Barcamps sind zu unstrukturiert und laden zu sehr die extrovertierteren Meinungsbilder ein.
Wer mehr über die dynamischen Fähigkeiten seiner Organisation erfahren will, wer herausfinden möchte, woran Geschwindigkeit scheitert oder was sie forciert, wer die Reaktionsfähigkeit, die Potenziale von Vertrauen, Zusammenarbeit, die Qualität der Beziehungen untereinander erkennen, betrachten und die Zusammenhänge verstehen will, der hat nur wenige Möglichkeiten, dies strukturiert und objektiv zu tun.
Dabei ist genau das immer wichtiger, wenn es um die brandaktuellen strategischen Themen geht, wie Talentfindung und -nutzung, die (schon fast abgedroschene, weil oft nur als große, disruptive wahrgenommene) Innovationsfähigkeit, vor allem aber die Adaptions- und Reaktionsgeschwindigkeit von Organisationen. Hier trennt sich immer mehr die Spreu vom Weizen. Hier sind die Details verborgen, die strategische Vorteile bieten. Hier liegt auch die Basis, für die wohl als längsten missachtete und zugleich zunehmend wichtig(ste) (sozial) Technologie: Gutes, durchdachtes, strategisch kluges und damit mithin heute mehr denn je agiles Management.
Kluges, agiles Management – was ist das?
Die Menge an Büchern, Vorträgen, Workshops und (Un-)konferenzen zum Thema „new leadership“ aka „neue Führung“ wächst stündlich. Das Thema „servant leadership“ aka „dienende Führung“ bekommt täglich neue Ansätze und Auswüchse zur Seite gestellt. So richtig (und alt) die Erkenntnis ist, dass dies ein guter Weg ist, um die Potenziale der Mitarbeiter zu aktivieren, so sehr fehlt eine noch wichtigere Komponente, die (allein) es ermöglich gute Führung auch umzusetzen: Ein bewusst durchdachtes, das Gesamtunternehmen voll einbeziehendes Management Design – eine Art und Form von Führungs-, Entscheidungs- und Organisationsstruktur (und vor allem -verständnis), die die Grundlage für eine positiv wirkungsvolle Zusammenarbeit in Unternehmen bildet. Eine Art das Unternehmen zu optimaler Funktion zu bringen, bei der die Zusammenhänge, das große Bild und die Treiber verstanden sind und sich bestmöglich an- und ineinander fügen.
Kennen Sie Adam Grant? Wenn nicht, lesen Sie ihn, hören Sie ihm zu, lernen Sie sein GedankenGUT kennen. Er blickt auf und in die Menschen und dies mit besonderem Fokus auf die Zusammenarbeit, die diese Menschen zustande bringen. Hier nur ein Zitat von ihm: „Die größte einzelne Indikator für die Effizienz einer Gruppe ist die Menge an Unterstützung, die die Mitarbeiter sich gegenseitig zukommen lassen.“
Und dem steht Management auch heute noch, wie schon zu Zeiten von Peter Drucker, im Weg, der schon damals schrieb: „So much of what we call management consists in making it difficult for people to work.“
Das Bild erkennen
Wenn Sie also den Gedanken zulassen, dass auch Sie als Führungskraft und Unternehmenslenker den wahren Potenzialen ihres Unternehmens (auch nur im entferntesten) im Weg stehen könnten, weil Sie nicht alles mit mit der notwendigen Schärfe und Objektivität sehen können, weil Sie nicht (mehr) alles Wissen (können) oder weil Ihre Managementstruktur zwar hervorragend plant und misst, aber das Unternehmen doch teilweise anders funktioniert, als Sie es gerne hätten, dann sind Sie gerade einen enormen Schritt weitergekommen. Diese Erkenntnis ist der erste Schritt die alten, schon längst zerbrochenen Strukturen loszuwerden.
Und damit schließt sich auch der Kreis zur strategischen Planung, denn nun kann es auch Ihnen gelingen bewusst einen neuen Aufsatzpunkt zu schaffen. Von diesem neuen Aufsatzpunkt aus, können Sie nun auch die „alten Themen“ neu betrachten, etwa Digitalisierung, die Gestaltung neuer Geschäftsmodelle oder den Einfluss der Veränderungen im Arbeitsmarkt auf Ihr Unternehmen.
„Weiche KPI“?
Keine Frage, auch zukünftiges Management fühlt sich sicherer und besser, wenn es eine Sensorik und ein System von Indikatoren nutzen kann, die ein realistisches Bild vom Unternehmen geben. Aber, welche Indikatoren sind dies? Was macht Erfolg auf diesem „anderen“ Weg aus? Was lohnt es zu betrachten?
In einer, im Vergleich zu einer Zeit vor 15 Jahren, so anders funktionierenden Welt, erleben alte, menschliche Themenfelder eine Renaissance: Motivation, Cleverness, die Nutzung der vorhandenen Fähigkeiten und Talente, die Qualität von Dialogen zu Sinn, Risiken, Performance.
Sind dies KPI, die Sie bislang bereits nutzen und auf die Sie Ihre strategische Planung aufbauen? Wenn ja: Glückwunsch! Sie gehören zu einer exklusiven und extrem kleinen Minderheit und haben zugleich wahrscheinlich ein überproportionales Stück vom Erfolg in Ihrer Branche in der Hand.
Wenn nicht, grämen Sie sich nicht. Kaum jemandem gelingt es diese weichen Faktoren sinnvoll und objektiv zu erfassen und zu reflektieren. Aber, es ist möglich!
Eine DIY-Anleitung
Eine Do-It-Yourself (DIY) Anleitung für eine Rejustierung der strategischen Planungsgrundlage gibt es seit Jahren in Form von zwei Büchern und einem Online Design Check – allerdings eine, die erst jetzt, aber dafür mit Vehemenz, aus einem Dornröschenschlaf erwacht. Immer geht es dabei um den (Erfolgs)Faktor Menschen in modernem Managementdesign und um die Erfolgsparameter, die es diesen Menschen erlaubt sich im Sinne des Unternehmens optimal einzubringen.
Eine der im MANAGEMENT DESIGNBuch enthaltenen zentralen Denkvorlagen (aka Canvas) möchte ich Ihnen hier zeigen, um Ihnen zu ermöglichen selbst Ihr Unternehmen hier zu reflektieren.
Schon mithilfe dieses Denkrahmens und den zugehörigen zielgerichteten Leitfragen beginnt sich der Nebel über dem eigenen Unternehmen etwas zu lichten.
Klarheit
Die im Vorgängerbuch „THE PERFORMANCE TRIANGLE“ in seinen Grundzügen beschriebenen Design Checks haben bei meinen Kunden in der Vergangenheit immer wieder zu Aussagen geführt, wie „Woher kennen Sie unser Unternehmen so gut, wenn Sie noch nie hier waren.“ oder „Das beschreibt ganz genau meine Situation, jetzt wird mir einiges klarer.“
Der Effekt erklärt sich ganz einfach: Die Design Checks schaffen schnell und unkompliziert eine objektive Visualisierung des tief verinnerlichten Bauchgefühls und zeichnen damit, gerade, wenn man auf eine breite Datenbasis zurückgreifen kann, ein sehr realistisches, manchmal erschreckend zutreffendes Bild der Unternehmen auf.
Im DIY-Modus kann man mit dem im Buch vorgestellten Design Check hier erste Erkenntnisse gewinnen.
Im Ergebnisbericht, der in diesem Jahr veröffentlichen Studie zu Agilem Management kann man lesen, dass erfolgreiche Unternehmen deutlich mehr Zeit in Dialoge zu Sinn und Risiken, zu Strategieentwicklung (!), in Kommunikation und Transparenz und die Reflexion und Ausgestaltung sinnvoller Kennzahlen, stecken als die mittelmäßigen und zweitklassigen, die sich eher auf Regeln zur Governance, Risiko Management und Pläne & Reports fokussieren.
Arbeitet man mit dem gleichen Tool und mit diesem Wissen in Unternehmen, so erkennt man schnell, wo die Löcher und Problemstellen, aber auch wo die Chancen und Potenziale liegen. Man erkennt den Werkzeugkasten agiler Fähigkeiten des Unternehmens, man sieht, welche Teile fehlen, um diesen an die Menschen und den Kontext, statt die Menschen (oder den Kontext) anzupassen und man bekommt die Hebel in die Hand, um die Fertig- und Fähigkeiten der Organisation aktiv zu verbessern.
Wie steht es damit bei Ihnen? Welches Set an Indikatoren nutzen Sie für die Ausgestaltung von Zukunftsszenarien? Kennen Sie ihren Werkzeugkasten (agiler) Fähigkeiten, was definiert ihn und was fehlt?
Einblicke mit Tiefgang
Aber auch mit diesen Erkenntnissen kratzt man im Grunde noch an der Oberfläche. Interessanter wird es da, wenn man sich eine Ebene tiefer in die Metriken eingräbt, denn auch solche „weichen“, gerade im agilen Kontext aber so wichtigen Indikatoren, leben von den Zusammenhängen und Verknüpfungen, wie ich gleich aufzeige. Diese Verbindungen gelten zwar in allen Organisationen gleichermaßen, sind aber, bewehrt mit konkreten Daten und Aussagen, dann von besonderer Bedeutung, wenn es darum geht, all die im „normalen“ Unternehmenskontext ungenutzten Potenziale – ich spreche hier von geschätzten 30% der Leistungsfähigkeit – für die Organisation zu aktivieren. (Überlegen Sie spaßeshalber mal, wie das Unternehmen sich entwickeln könnte, wenn Sie nur 10% der Potenziale greifen könnten….)
Beispiele aus dem Design Check Ergebnisübersichten sind hier die Leadership Scorecard und die Management Toolbox. Gelingt es die mit der Toolbox und der Scorecard verbundenen Indikatoren (und jeder der aufgeführten Begriffe kann mit Leben/Werten gefüllt werden) auf, für das Unternehmen, optimal Werte zu bringen, so werden Sie kleine und große Wunder erleben.
„Erstklassige Organisationen entwerfen ihre Toolbox so, dass sie zu den Menschen und dem Kontext passt.“
Die Leadership Toolbox dockt dabei orthogonal an die Scorecard an und gibt noch eine Ebene mehr an Details zum Thema Führung. Wann haben Sie zuletzt Ihre Organisation aus diesen Blickwinkeln betrachtet?
Strategische Pläne für die großen Transformationen
Die großen Transformationen, mindestens die Digitalisierung und die Entwicklung und Implementierung neuer Geschäftsmodelle stehen auf der Agenda jeder umfassenden strategischen Planung. Und auch im ganz konkreten Kontext dieser Transformationen lohnt es den Blick von der harten Realität den Innen- und Außenwelt zu den weicheren Aspekten hinzuwenden. Auch hier lassen sich Indikatoren dafür identifizieren, wo der größte (Nachhol)bedarf besteht und wie Prioritäten zu setzen sind. Agilität sollte dazu in seinen drei wichtigsten Komponenten gesondert betrachtet werden: im „operativen“, was viele Unternehmen bereits tun, man denke nur an den Aufbau agiler Teams, im „strategischen“, was manche im Zusammenhang mit der Entwicklung neuer Geschäftsmodelle ebenfalls vollziehen und im „organisationalen“, woran die meisten derzeit noch nachhaltig scheitern, weil sie die Rahmenbedingungen für Agilität nicht greifen und einbringen können. Das ist auch der Grund, warum agile Teams sich in klassischen Strukturen so schwertun.
Wie die Indikatoren sich in diesem Kontext darstellen und welchen Einfluss sie an den verschiedenen Stellen haben, lässt sich an Darstellungen wie dem „Agilen Diamanten™“ und der „Agilen Energie™“ ablesen.
Die Agile Energie™ entsteht im Zusammenspiel der drei Komponenten. Der Agile Diamant™ setzt diese in Beziehung zu den aktuellen und großen Transformationen, die viele Unternehmen derzeit beschäftigen. Der Erfolg dieser Transformationen hängt signifikant davon ab, wie mit Agilität als zentralem Thema umgegangen wird.
So, jetzt habe ich Sie (möglicherweise) in eine schwierige Position gebracht. Sie wissen jetzt, welche „neuen“ Elemente in eine zukunftsgerichtete strategische Planung gehören und Sie kennen (zumindest) eine der Möglichkeiten, dies recht einfach zu tun. Nun müssen Sie selbst entscheiden, was Sie mit diesem Wissen anstellen. Ob Sie es zum Wohle Ihres Unternehmens einbringen oder es lieber bleiben lassen, weil es zu schwierig, zu anstrengend und zu langwierig wäre, es auf den entscheidenen Ebenen einzubringen. Anhand dieser, Ihrer, Entscheidung lässt sich schon ablesen, wie gut die Dialoge zur Strategiefindung, zur Kultur, zu Werten und Entwicklungsoptionen bei Ihnen heute bereits sind, wie offen die Organisation für neuen Input ist und wie sie (alle gemeinsam) damit umgehen. Wie sehr fühlen sie sich gefordert sich hier im Sinne des Unternehmens stark zu machen? Wie steht es damit bei Ihren Kollegen? Vielleicht ahnen Sie die Antworten, aber können sie aber nicht greifen.
Den Schlüssel zu konkreter Informationen finden Sie oben. Das Schloss öffnen müssen Sie nun selbst. Ich sagte ja: eine schwierige Position – oder etwa doch nicht?
Zusammenfassung und Fazit
(Gemeinsames) strategisches Denken ist das A und O mittel- und langfristiger Planungsaktivitäten. Nicht nur mit Blick auf die Entwicklungen im Umfeld, sondern insbesondere was neue Umsatzquellen und Geschäftsmöglichkeiten betrifft. Strategische Produkt-, Service-, Akquisemöglichkeiten sind bekannte Elemente des Fundaments der Zukunft. Doch um die Möglichkeiten zu nutzen, helfen Planvorgaben auf diesem Niveau nicht mehr weiter. Das Unternehmen muss gemeinsam und agil auf die Entwicklungen im Umfeld reagieren können. Damit ist der Aufbau und das Verständnis für „agile“ (Planungs)strukturen ein Pflichtbestandteil moderner strategischer Planungsinitiativen. Din der Folge sollte sich auch das Managementdesign einer bewussten strategischen Betrachtung zu unterziehen, damit dieses die mit einer strategisch-agilen Planung und Arbeit verbundenen Implikationen auf das Unternehmen zu 100% unterstützt.
Es gibt wenige Konzepte und Methoden, die es erlauben umfassend die notwendigen Einblicke und Einsichten aus dem Unternehmen strukturiert und objektiv zu erfassen und sie so für die Konzeption der Entwicklung zu nutzen. Neben den Angeboten einiger großer Beratungen sind die Agile Design Checks sind ein erprobter, verlässlicher und (im Wortsinn) preis-werter Weg dahin. Sie bieten Einblicke, die sonst verwehrt bleiben und geben Anker- und Anhaltspunkte, wie und wo im, am und mit der Organisation gearbeitet werden sollte, um die gesteckten Ziele zu erreichen.
Agile Checks im Kontext von Strategie & Planung: https://agilityinsights.net/de/was-wir-tun/strategischeplanung
Literatur
The Performance Triangle
2013, Lukas Michel, LID Publishing, ISBN: 978-1-907794-41-4
Management Design 2015 Lukas Michel, LID Publishing, ISBN: 978-1-907794-66-7
Das AGILITYINSIGHTS Netzwerk wurde von Lukas Michel initiiert, um Unternehmen beim Zugang und der Umsetzung von Agilität mithilfe der Agile Design Checks im Verbund und Austausch mit internationalen Partnern zielgenau beraten zu können. Die Agile Design Checks wurden von Lukas Michel entwickelt und werden stetig verfeinert. Über die Netzwerkpartner haben in den letzten 15 Jahren ca. 200 Unternehmen die Agile Design Checks mit großen Erfolg und stets positiven Feedback genutzt. Das Netzwerk steht im ständigen Austausch mit Wissenschaftlern, um durch deren Feedback und Forschungsprojekte weitere valide Informationen einbinden und nutzen zu können.
Guido Bosbach ist, mit seinem Unternehmen ZUKUNFTheute, Top-Management Berater für kleine oder mittelständische Unternehmen, wie für Konzerne. Sein besonderer Fokus liegt auf dem zentralen Thema Agilität und deren Umsetzung in allen drei relevanten Komponenten: operativ, strategisch und organisational.
Er wurde 2017 vom internationalen Business-Netzwerk Linkedin als Top-Voice und 2018 vom Personalmagazin als Top HR-Influencer ausgezeichnet.
Guido Bosbach ist Partner im AGILITYINSIGHTS Netzwerk.
