Ich habe ja ehrlich gesagt manchmal doch Zweifel, ob ich hier das Richtige mache. Ich fokussiere bei meiner Arbeit darauf Top-Managern und HR’lern die Grundlagen von Agilität zu vermitteln, um dann in den Unternehmen in einer gemeinsamen Aktivität die Rahmenbedingungen für diesen, in meinen Augen und in den Augen meiner Kunden, wichtigen Erfolgsfaktor zu legen.
Das 1. Problem
Agilität ist eine Haltung und zeigt sich im Verhalten. Das kommt dann im Unternehmen besonders wirksam an, wenn es, ganz klassisch, von oben vorgelebt wird. Entsprechen nützt es wenig, wenn, wie es heute so oft gemacht wird, erst im Kleinen agile Teams aufgesetzt und darin Rolleninhaber festgelegt, und diese dann mit Agilen Coaches ins Unternehmensleben losgelassen werden. Die Abstoßungsreaktionen auf allen Ebenen sind dann heftig und der Performancegewinn entschwindet mit den Diskussionen und der gegenseitigen Behinderung. Wir leben halt eine Neidkultur, statt einer miteinander Lernkultur.
Das 2. Problem
Agilität setzt auf gute Kommunikation und (ergebnis)offene Dialoge. Doch was wir sagen und was beim anderen ankommt, sind bekanntermaßen zwei Paar Schuhe. „Gute Kommunikation“ ist echt ein Ding für ausgebuffte Profis. Transparenz gelingt ja meist noch irgendwie, wobei es auch hier eine große Herausforderung ist, die richtig wichtigen Informationen, gut aufbereitet, zur richtigen Zeit, in der richtigen Form, (d.h. verständlich und anknüpfungsfähig) den richtigen Menschen / Mitarbeitern bereitzustellen. Transparenz ist zudem eine Holschuld, kein Bringschuld! Menschen mit Informationen zu überschütten, die sie nicht interessieren ist da vollständig kontraproduktiv. Aber das alles richtig zu machen ist, nun ja, halt nicht einfach.
Das 3. Problem
Funktionierende, gelebte Agilität ist Selbstvertrauen pur. Und ganz ehrlich, wer, der in klassische hierarchischen Strukturen seine Lorbeeren verdient hat und aufgestiegen ist, will schon, dass die anderen mehr Selbstvertrauen entwickeln? Da muss man doch mit dem berühmten Klammeraffen gepudert sein, wenn man auf einmal den Mitarbeitern erlaubt die Dinge selbst in die Hand zu nehmen. Da gehen doch alle (persönlichen Karriere)Pläne garantiert den Bach runter.
Auf der anderen Seite: Wer wird denn so blöd sein, Verantwortung zu übernehmen, wenn sich da ein anderer findet und es bislang dafür immer nur einen auf den Deckel gab. Macht doch keiner. Obrigkeitshörigkeit haben wir schließlich schon im Kaiserreich gelernt.
Ich fürchte ich könnte hier noch eine lange Liste von Problemen aufführen, die zumeist darauf zurückzuführen sind, wie wir – gerade im Unternehmenskontext – sozialisiert sind. Wir sind Kinder eines zu lange als relativ als aushaltbar erlebten Managementdesigns, also einer Art Unternehmen zum Funktionieren zu bringen, die zwar kaum einen glücklich gemacht hat, aber den Broterwerb sicherte. Und mehr als das, Zufriedenheit oder Spaß an der Arbeit… da tun wir uns einfach schwer, an sowas zu glauben und dafür vom alten, erlebten, gewohnten, „sicheren“ Abschied zu nehmen.
Nur – wenn man sich ansieht, was da draußen, außerhalb der Unternehmens(un)glückseeligkeit so passiert, dann kommt man an dem Thema einfach kaum vorbei. Zu intensiv sind die Veränderungen und deutlich ist der Vorteil, wenn man den Wechsel hinbekommt.
Und doch Zweifel ich. Wie viel einfacher wäre es Trainings und Workshops anzubieten, die das alte weiter manifestieren. Wie viel leichter wäre es auch dem (inzwischen eben nicht mehr) bewährten weiter aufzusetzen, statt sich in mit und für Unternehmen den Kopf darüber zu zerbrechen, wie in dem speziellen Fall die Rahmen- und Strukturkomponenten zusammenzufügen sind. Wie viel weniger müsste man diskutieren, argumentieren und überzeugen?
Vor allem eben, weil es ja am Ende doch erstmal kaum einer so richtig will……
Und dennoch: Ich kann halt nicht anders, einfach, weil ich den Weg langfristig als alternativlos ansehe und mir lieber die Nase, ganz vorne an der Wand, blutig stoße, als ständig mit einem Bein über dem Abgrund zu hängen.
Irgendwie bin ich dann doch froh, dass mein Selbstvertrauen und das meiner Kunden und Auftraggeber dann doch so groß ist, dass es lohnt jeden Tag aufs Neue in unbekannte Welten aufzubrechen.
Ja, Agilität braucht ein Top-Management, das Agilität vorleben will!
Ja, Agilität braucht gute Kommunikation und Transparenz – auch die ist hinzukriegen – irgendwie verstehen wir uns ja am Ende doch alle!
Ja, Agilität braucht Selbstvertrauen – auf wortwörtlich allen Seiten!
Ja, Agilität kann (und wird) in Deutschland immer besser funktionieren, wenn immer mehr Menschen immer mehr zu diesem, ihrem Selbstvertrauen finden.
Und ja, mehr Selbstvertrauen tut – ganz nebenbei – auch unserer Gesellschaft gut – aber das ist ein anderes Thema.
Die meisten meiner Beiträge entstehen aus der Reflexion meiner Erfahrungen und Erkenntnisgewinne zu interessanten Themen, die ich dann an andere weitergebe. Heute habe ich einen Kollegen, Lukas Michel, eingeladen, seine Erfahrungen und Erkenntnisse ganz direkt mit mir und Ihnen zu teilen, einfach weil ich glaube, dass darin auch für Sie sehr wertvolle Inhalte verborgen liegen.
Lukas Michel und ich arbeiten zwar seit Jahren zusammen und tauschen uns intensiv aus, aber natürlich sind seine (An)Schichten zuweilen in anderen Bereichen fundierten und anders reflektierend als meine.
Lukas hat mit THE PERFORMANCE TRIANGLE und seinem Buch zu MANAGEMENT DESIGN schon vor Jahren Reflexionstools im Kontext Agilität geschaffen, denen heute viele, auch und gerade einige große Beratungen nacheifern. Seine umfassende Erfahrung an dieser Stelle können sie jedoch nicht so schnell aufbauen. Er ist zugleich einer meiner Mentoren und ich schätze mich außerordentlich glücklich mit ihm zusammen (und im Verbund mit anderen Mitgliedern, des von ihm aufgebauten AGILITYINSIGHTSNetzwerks) zu arbeiten.
Zum Interview
Lukas, Du arbeitest seit einer Zeit am und im Thema Agilität, als noch buchstäblich niemand etwas mit dem Begriff anfangen konnte, heute ist er Hype. Du hast damit mehr Erfahrung und Expertise als die meisten anderen die sich in diesem Feld tummeln. Was bedeutet der Begriff für Dich und wo siehst Du den größten Nutzen in Unternehmen?
Danke Guido. Seit 16 Jahren ist Agilität das dominante Thema meiner Aktivität. Um in einem sich schnell verändernden Umfeld erfolgreich zu sein, braucht es agiles unternehmerisches Handeln. So war und ist unser bestreben durch mehr Agilität, zusammen mit Geschwindigkeit und Resilienz, Organisationen und Management zu dynamischen Fähigkeiten zu verhelfen. Dynamische Fähigkeiten ermöglichen das Antizipieren, das Vorwegnehmen und die Entwicklung von Fähigkeiten zur Veränderungen ohne die störenden Elemente traditioneller Veränderungsprozesse. Unsere Forschung bestätigt, dass Organisationen mit diesen drei dynamischen Fähigkeiten besser mit VUCA (V=Volatilität, U=Unsicherheit, C=Komplexität (Complexity), A=Vielfalt (Ambiguity)) umgehen und die Talente der Mitarbeitenden für mehr Leistung, Innovation und Wachstum einsetzen. Ich sehe im richtigen Design dieser Fähigkeiten in der Organisation und von Management den wahren Schlüssel zu nachhaltig guten Ergebnissen.
Wir haben vor ein paar Wochen über den Zusammenhang zwischen strategischer Planung und Agilität bzw. den Mehrwert durch Agile Design Checks gesprochen. Was hat sich Deiner Meinung nach verändert?
In einem dynamischen Umfeld mit schnellen Veränderungen sind jährlich wiederkehrende Strategieübungen und Budgetrunden kaum mehr zeitgemäss. In diesem Kontext sind manche Ziele im dem Moment bereits obsolet, in dem diese vereinbart wurden. Bürokratie rund um Zielvereinbarungen sind die Folge. Die Kosten für Unternehmen sind enorm und die Steuerungsfähigkeit ist minimal. Planung als Jahresanlass ist ein Relikt vergangener Zeiten.
Traditionelle strategische Planung und Budgetierung konzentriert sich auf das, was man sieht und zählen kann. Gleichzeitig sind die für die Wertschöpfung relevanten Faktoren weitgehend unsichtbar und schwierig messbar. Ich denke da an die Qualität der Führung, Kultur, Management Systeme, Zusammenarbeit, Sinn und Beziehungen. Dabei sind es eben die unsichtbaren „Teile des Eisberges“, welche die Aufmerksamkeit der Strategie und Planung brauchen.
Gleichzeitig sitzt das Wissen in modernen Unternehmen bei den Mitarbeitenden. Führungsteams sehen nur etwa 15% dessen, was in Organisation abläuft. Traditionelle top-down Planung hat in diesem Kontext definitiv ausgedient.
Gerade jedoch in einem dynamischen Umfeld ist das Bedürfnis nach Steuerung und Kontrolle, und damit nach Sicherheit, gross. Darauf müssen Führungsteams auch in Zukunft nicht verzichten. Hierfür empfehle ich nicht-routinemässige, institutionalisierte und systematische Reflexion, um die weitere Entwicklung gezielt angehen zu können. Unser Agiler Design Check ist die konkrete Anwendung hiervon.
Früher haben strategische Planungsinitiativen wertvolle Hinweise für die Entwicklung des Unternehmens gegeben und es erlaubt die Zuordnung von Ressourcen wie Mitarbeitern und Budgets entsprechend auszurichten. Welche besonderen Vorteile siehst Du in der Verknüpfung dieser Art der Reflexion mit strategischen Planungsinitiativen?
Erstens gilt es, Strategie und Planung von starren Zeitachsen zu lösen. Ich empfehle ausserplanmäßige Denkarbeit immer dann, wenn Veränderungen dies auch erfordern. In einem dynamischen Kontext wird Strategie und Planung zur täglichen Arbeit.
Zweitens gilt es, durch den geeigneten institutionellen Rahmen sicherzustellen, dass Strategie und Planung zur Aufgabe all derer wird, die sich um die Zukunft des Unternehmens sorgen und einen Beitrag leisten können.
Drittens gilt es für Führungskräfte einzugestehen, dass sie nicht immer die gesamte oder richtige Antwort haben. Systematische Reflexion hilft, den gesamten Eisberg zu sehen, indem das Wissen aller einbezogen wird.
Das Agile Design Check kombiniert Chris Argyris’ „Double-loop Learning“ mit Nick Luhmann’s und Stafford Beer’s „Second Order Observation Systems“ für das Monitoring von dynamischen Fähigkeiten. Beobachtung schafft Bewusstsein und Bewusstsein führt zu sinnvollen Entscheidungen und Handlungen.
Wie würdest Du heute im Rahmen einer strategischen Planung vorgehen, um dieses Bewusstsein zu schaffen und die Möglichkeiten optimal zu nutzen? Wo siehst Du die Unterschiede zu früher?
Für mich sind Planung und Strategie auch in einer dynamischen Zeit wichtig. Früher war das ein Jahresanlass der Führungskräfte. Heute ist das Teil moderner Unternehmensführung und Kommunikation. Traditionelle SWOT Analysen weichen kollaborativem Monitoring.
So empfehle ich, in unregelmässigen Abständen eine Bewertung der vorhandenen unsichtbaren dynamischen Fähigkeiten durchzuführen. Das kann man heute schnell und unkompliziert mit standarisierten Diagnoseinstrumenten wie mit dem Design Check machen. Klarheit über die immateriellen Fähigkeiten einer Organisation zu haben, wird somit zur Ausgangslage für Strategie und Planungsarbeit.
Strategie und Planung sind Instrumente, die den Austausch und Dialog fördern. Mehr Beteiligte sehen mehr. Und, wer so beteiligt wird, übernimmt auch leichter Verantwortung. Genau das nutzen wir mit den Design Checks aktiv, in dem alle an der Diagnose beteiligten Führungskräfte und Mitarbeiten in einem Tagesworkshop mithelfen, die Erkenntnisse aus dem Design Check in Handlungsinitiativen zu übersetzen. Dabei helfen moderne Moderationstechniken, alle Beteiligten auf Lösungen auszurichten,die Verantwortung bei ihnen zu belassen oder sie zentral und aktiv einzubinden.
Welche Vorteile bietet aus Deiner Sicht an dieser Stelle ein Agile Design Check? Welche Perspektiven eröffnet er? Welche Flecken bleiben ggf. dennoch blind und warum?
Wenn 90% des Wissens bei den Mitarbeitenden liegt und der Grossteil der Fähigkeiten unsichtbar ist, dann muss es als Führungskraft mein Ziel sein, dieses Wissen freizusetzen und den Eisberg trockenzulegen, oder eben, den Fokus auf die für die Wertschöpfung relevanten Aspekte für Strategie und Planung zu legen. Hiermit werden Standards, Muster, Eigenschaften und Reifegrade der Organisation transparent. Nur was man sieht, kann man auch gestalten. So wird der Agile Design Check zum Gestaltungswerkzeug für dynamische Fähigkeiten.
Inwieweit sollten die Mitarbeiter hier einbezogen werden, oder reicht es die Führungskräfte in die Reflexion einzubeziehen, um valide Aussagen zu erhalten?
Alle Unternehmen sagen von sich: „Wir stellen nur die besten Mitarbeitenden ein“. In diesem Sinne gilt es, diese Mitarbeitenden sinnvoll in die Planung und Strategie einzubeziehen. Mit dem Agile Design Check geht das ganz einfach. Indem Mitarbeitende die Fragen des Online Diagnoseinstrumentes beantworten, sich hiermit Überlegungen machen, was und wie die Dinge sein sollen und einen Beitrag im Workshop leisten, mobilisieren wir Wissen und Verantwortung schneller und einfacher als jedes traditionelle Planungsinstrument. Durch den Einbezug von Mitarbeitenden, durch den Zugang zu mehr Wissen und die Möglichkeit der direkten Einflussnahme von Führungskräften erhöht sich die Klarheit und die Steuerbarkeit im Vergleich zum traditionellem Vorgehen.
Der Agile Design Check bietet mehr Sicherheit und Planbarkeit für heikle Entscheidungen in Unternehmen. Er ist die Grundlage für den besseren Umgang mit den Unwägbarkeiten eines zunehmend volatilen, unsicheren und komplexen Marktumfeldes.
Lieber Lukas, vielen Dank für das Teilen Deine profunden Erfahrungen.
Die Idee Pläne zu machen finde ich immer wieder faszinierend und grausam! Auf der einen Seite machen wir Pläne, um Unsicherheiten zu überwinden, Klarheit zu schaffen, Strukturen aufzubauen und damit so etwas wie Wohlbefinden zu erzeugen. Auf der anderen Seite landen die allermeisten Pläne, kurz nachdem man sie gefasst hat, auf dem Müll oder sind zumindest die dafür aufgewandten Energie nicht wert, da sie in dem Moment in dem sie gefasst und abgesegnet werden, meist schon hoffnungslos überholt und veraltet sind.
Wer dennoch versucht sich an den Plänen zu orientieren, wer IST / SOLL Vergleiche anstellt, wer sich zum Sklaven der Fortführung der Vergangenheit in die Zukunft macht, um die zukünftigen Boni zu sichern, steckt in einer grausamen Falle.
Und doch – ich verstehe, dass Unternehmenslenker auch in Zeiten immer schwieriger abzuschätzender Entwicklungen – teilweise immer stärker – auf dieses alte Instrument bauen. Denn was sonst gibt uns die für unsere Resilienz so wichtige Sicherheit?!
Das ungenutzte Potenzial
Meine ursprünglicher Plan für diesen Artikel war die Sinnlosigkeit der in vielen Unternehmen jetzt startenden strategischen Planungsrunden darzulegen. Insbesondere in Organisationen, die auf dem Weg zu agileren Zusammenarbeitsstrukturen sind, scheint es zunächst widersinnig, Komplexität und Dynamik mit Plänen entgegentreten zu wollen.
Doch sind mir in der Reflexion und Diskussion unsere allzu menschlichen Grenzen wieder bewusst geworden und damit eben auch die schon genannte Suche nach Sicherheit und Stabilität, den zwei Grundpfeilern für agiles Arbeiten.
Und doch, den strategischen Planungsprozessen, wie sie oftmals heute noch abgearbeitet werden, fehlt eine wesentliche Komponente, um wieder echte Relevanz zu erlangen. Die etablierten Planungsmuster drehen sich um Umsätze, Kosten, Budgets, Risiken, Effizienz, Ressourcen, Produktentwicklungen, Produktionsmittel, Zielsetzungen, Marktanalysen, die Bewertung von Trends, etc. Sie blicken damit sehr ins Detail. Der Fokus liegt dabei auf der Implementierung von Steuerungsmaßnahmen, statt der Öffnung von Raum in dem auf die eigenen und fremden (Aus-)Wirkungen der Umwelt auf das Unternehmen reagiert werden kann.
Selten werden tatsächliche strategische Maßnahmen, die Reflexion von langfristigen Zielen oder gar Retrospektiven von Projekten, Prozessen und Werten mit einbezogen. Und bislang habe ich jedoch nie erlebt, dass im Rahmen strategischen Mittel- und Langfristplanungen das Thema Agilität und die Vorbereitung der Organisation auf agile Arbeitsstrukturen explizites Thema war. Doch gerade im Bestreben das gesamte Bild zu erfassen steckt viel ungenutztes Potenzial.
Deep Dive in die Potenziale und Probleme
Wer sich in einer, auf ihre Entwicklung immer schwerer abschätzbare Zukunft einstellen will, kommt nicht umhin, die sozialen und kognitiven Fähigkeiten der Mitarbeiter intensiver zu nutzen und so reaktionsschneller und -vielfältiger zu werden. Immer mehr Kunden und Märkte erwarten immer mehr Geschwindigkeit, Service und Individualität. Eine, und die aus meiner Sicht beste, Möglichkeit dies zu tun ist, Agilität tief im Unternehmen zu verankern. Tief heißt dabei nicht nur auf der operativen Ebene, sondern insbesondere auch in Bezug auf strategische Geschäftsmodell- und organisationale Managementmodellentwicklungen. „Planvolles“ Ziel sollte sein, die Organisation frühzeitig und bestmöglich auf immer häufiger und immer dynamischer kommende Situationen einzustellen.
Es ist allerdings schwierig, diese vorbereitenden Maßnahmen anzugehen und vorauszudenken, solange nicht klar ist, an welchen Themen es in der Organisation (schon jetzt und mit besonderer Sicht auf das Thema „Agilität“) hakt, wo die Potenziale, Hemmnisse und echten Probleme stecken, wo Kommunikation schiefläuft, wo es an Freiraum zur Verantwortungsübernahme fehlt, wo der Sinn nicht klar ist, wo Beziehungen schlecht sind, wo Führungssysteme zu sehr einengen, wo die Kultur abgrenzt, statt zu verbinden. Wenige Unternehmensreflexionen, die im Rahmen strategischer Planungen durchgeführt werden beziehen diese spezifische Sicht mit ein.
Erkenntnisse aus Agile Design Checks
Vor ein paar Monaten habe ich gemeinsam mit AGILITYinsights eine Studie zu Agilem Management durchgeführt, die dank einer großen Resonanz solide und valide Aussagen zu der Adaption agiler Führung in Unternehmen zulässt. Nimmt man die Ergebnisse der sehr planungs- und steuerungsverliebten Unternehmen aus dieser Befragung und betrachtet sie mittels des „Agilen Diamanten“ im Kontext einer dreiwertigen Agilität (operativ, strategisch und organisational) so treten eindeutige Muster auf.
Die Unternehmen erreichen in allen agil-strategisch relevanten Bereichen nur mittelmäßige Ergebnisse. Das für den Aufbau von Agilität so grundlegenden Element „Kultur“ wird als deutlich unterdurchschnittlich wahrgenommen. Innovation findet hier entsprechend kaum statt.
Ebenso eindrücklich ist das Bild, wenn man sich die Dialogkompetenz in den Unternehmen betrachtet. Offene, aufrichtige Dialoge sind eine Grundvoraussetzung, um auf ein neues Niveau guter, aktiver und agiler Zusammenarbeit aufzusteigen. Wo keine oder wenige Dialoge stattfinden, wo Monologe vorherrschen, da kann sich keine Agilität entwickeln. Im Modell der auf bei der Befragung genutzten Agile Design Checks tauchen Hinweise hierzu in der Leadership Scorecard auf und lassen Hinweise auf die Ausgestaltung dieser zunehmend wichtigen Führungsaufgabe zu.
Gelebte Agilität braucht gute Dialoge zu unterschiedlichsten Themen. Organisationale Agilität schafft Raum, (auch) für diesen Austausch.
Strategische Reflexion der Art, wie das Unternehmen funktioniert
Bei einem weiteren Aspekt sehe ich die Notwendigkeit, strategisches und agiles Denken intensiver miteinander zu verknüpfen und sich dazu valide Aussagen, wie sie zum Beispiel auch im Rahmen der Agile Design Checks entstehen, zunutze zu machen.
Ein Ziel strategischer Planungen ist Raum zu schaffen, in dem (strategische) Weiterentwicklung möglich ist, sei es in Hinblick auf neue Produkte, neue Umsatzquellen, Kompetenzgewinn oder einen steigenden Beitrag zum sozialen oder ökologischen Umwelt. Die Möglichkeiten sind hier so vielfältig wie die Zielsetzung der Unternehmen. Lange Zeit war, mangels sinnvoller Alternativen und damit zunehmend auch einem fehlenden Bewusstsein für die Existenz anderer Wege, das Thema „Managementmodell“ (unbewusst) ausgeklammert. Mit Managementmodell ist dabei gemeint, nach welchen Grundsätzen und Logiken ein Unternehmen geführt wird und funktioniert. Es geht darum zu klären, wie Entscheidungen getroffen werden, wie das bestehende Geschäft weitergeführt und gleichzeitig neues Geschäft aufgebaut wird, wie Ziele zu Ergebnissen passen und wie Leistung entsteht. Durch das Fehlen dieses Elementes haben sich viele Unternehmen die Chance genommen, Innovation den notwendigen, wichtigen, neuen Raum zu geben oder sich den Veränderungen vonMärkten und Umwelt anzupassen. Wer etwa in der Methodologie der Lean Startups einem „Minimum Viable Product“ die Möglichkeit verschaffen will das Licht des Marktes zu entdecken, kann und darf nicht nach dem Projektstart auf einen schnellen Return on Invest schielen oder einen 100%-Top-Quality Ansatz verfolgen.
In vielen Unternehmen wird in diesem Zusammenhang zwar an neuen Geschäftsmodellen gearbeitet, gerne auch mit Methoden wie dem Business Model Canvas. Der Erfolg solcher Maßnahmen hängt aber mindestens ebenso stark vom extrem selten bewusst reflektierten Managementmodell ab. Doch auch hier existiert ein Silberstreif am Horizont. Der im Rahmen des Speaker Contest des Nordic Business Forum der Öffentlichkeit vorgestellte Management Model Canvas, macht hier auf elegante Art das für das alltagsgewohnte Auge unsichtbare sicht- und greifbar. Auch hier kann ich Ihnen und empfehlen diesen Ansatz einfach mal im Rahmen der eigenen Überlegungen auszuprobieren. (Mehr Infos auf www.managementmodeldesign.net)
Gibt es eine Zukunft für die Planung?
Am Ende hängt die Zukunft der etablierten und auch für viele (noch) wichtigen strategischen Planung davon ab, wie sehr sich diese für die Notwendigkeiten der Zukunft öffnen und inwieweit Entwicklung und deren Potenziale mit aufgenommen werden. Hier entscheidet es sich, ob das Vorgehen sich symbiotisch ergänzt, oder durch die beinhaltete Schizophrenie das Unternehmen lähmt.
Noch ist Agilität also nicht der Abgesang der Planungszyklen, sondern birgt im Gegenteil die Chance durch die Aufnahme agiler Einflüsse und die Vorbereitung der Organisation auf das Thema Agilität in allen drei Komponenten den strategischen Planungsprozessen neues Gewicht und neue Bedeutung zu geben. Ohne diese Bereiche allerdings halte ich sie weiterhin für Zeitverschwendung und bestenfalls für sinnbefreite Beschäftigungsmaßnahmen.
Am Ende entscheiden Sie in der Leitung Ihres Unternehmens selbst, wohin Ihr Weg, auch und gerade strategisch, geht.
Wenn Sie die kostenfreie Demo der Agile Design Checks nutzen möchten, um erste Anhaltspunkte zu erhalten, melden Sie sich hier an. Wenn Sie „Ihren“ Agilen Diamanten erhalten wollen schreiben Sie uns dies bitte unter Bemerkungen – wir melden uns dann, um Sie durch das Ergebnis zu führen.
Vor ein paar Wochen hatte ich eine intensive Diskussion mit einer leidvoll geprüften Führungskraft. Sie war gerade von einer Schulung zum Thema Agilität zurückgekehrt und nahm die neue Veränderung als eine von vielen wahr. Dabei steckt im agilen deutlich mehr als nur Veränderung.
Dennoch werden „agile Transformationen“ mit denselben Methoden angegangen und geplant, wie Changeprojekte. Ich halte dies für einen fatalen und nachhaltigen Fehler, denn dieser Ansatz vernichtet mehr Potenzial als er in den Organisationen eröffnet.
Schneller und dynamischer zu verändern ist nicht „agil“
Change ist immer weniger eine einmalige Angelegenheit und wird stattdessen immer permanenter. Nach 10 Restrukturierungen, Softwareinführungen und Prozessoptimierungen in drei Jahren ist Change stetiger Begleiter der Mitarbeiter in großen Unternehmen geworden. Dabei liegt der Fokus aus singulären Veränderungen von Details und Symptomen. Es liegt nicht in der großen Veränderungen, dem umfassenden „anders machen“ – weil dieses Vorgehen, nach traditionellen Maßstäben, zuviel Unsicherheit in sich trägt.
Da bleibt man lieber dabei 80% der Projekte scheitern zu lassen, statt umzudenken, neues wirklich zuzulassen und in Tiefe und eben auch auf der organisatorischen Ebene agiler zu werden.
In agilen Transformationen steckt viel alter Change
Agil ist (auch) der neue Hype. Das heißt, um genau zu sein: operative Agilität. Die Einführung von divers strukturierten, Verantwortung tragenden kleinen Teams, die direkt an der Kundenschnittstelle frei agieren könne. Das ist in, das ist trendy.
Das sich damit zugleich riesige Gräben zwischen diesen neu strukturierten und den „alten“ Einheiten auftun, wird dabei erstmal gerne übersehen. Zu spannend ist das „Experiment“, der Innovationsfaktor in der Veränderung, zu viel Spaß macht es und zuviel Profilierungschance steckt im Feiern der Anfangserfolge.
Doch das böse Erwachen, der Kater folgt, wie der „Genuss“ von 2 Flaschen Wein: auf dem Fuße und mit 100%iger Sicherheit.
Zu oft fehlt das Bewusstsein für die notwendige strategische, wie auch die organisationale Agilität. Oft wird weder konsequent neuen Geschäftsmodellen, noch in neuen, für agiles arbeiten geeigneten Gesamtstrukturen gedacht. Was so entsteht, ist ein Flickenteppich aus Feigenblättern mit dem Aufdruck „agil“.
Alle Achtung
Wer leichtfertig versucht Agilität einzuführen, wer gar versucht von unten nach oben zu skalieren wird immer die schon genannten Kopfschmerzen erleben. Agilität ist kein leichtes Thema, es ist eines, dass erfordert den Blick zu heben und das Gesamtbild zu betrachten. Ein Thema, das das operative mit dem strategischen und dem organisationalen verbinden muss.
Wer „Agilität“ in seiner Organisation umsetzen und womöglich skalieren will, muss ein paar Themen und zugleich das „Big Picture“ des Unternehmens im Auge behalten:
Welches Potenzial hat Agilität? Welche Chancen und welche Risiken ergeben sich, wenn die Organisation befähigt wird, agiler zu agieren, schneller zu reagieren und selbstständiger zu entscheiden?
Welcher Nutzen und welcher Schaden ergibt sich, wenn vermehrt agile Ansätze implementiert werden? Was geschieht in der Organisation, wenn „agil“ als Thema präsenter wird? Wo unterstützt die damit verbundene Haltung und Kultur die Zusammenarbeit, wo schadet es dem Unternehmen? Ist das Unternehmen, die Branche bereit dafür, oder wäre es besser noch ein paar Jahre zu warten?
Wie verändert mehr oder weniger Agilität die Zukunft des Unternehmens und der Mitarbeiter? Wie verändern sich Aufgaben und Rollen in den nächsten Jahren – ganz unabhängig von Agilität? Wie kann agiles Verhalten die notwendigen Lern- und Lehraufgaben unterstützen? Wo erleichtern eine ein agiles mindset den Mitarbeiter mit den Veränderungen ihrer persönlichen Arbeitssituation umzugehen?
Wer braucht Agilität überhaupt? Wo und für wen im Unternehmen ist Agilität essenziell und existenziell? Welche Bereiche brauchen die Chance zur dynamischen Reaktion auf sich stetig verändernde Kundenanforderungen?
Wer braucht das nicht?! In welchen Bereichen ist er Umstieg zu agilerem Handeln (noch) nicht notwendig? Welche Bereiche sind „Prio 2“? Welche sollte sich des Themas enthalten?
Wie baut man die Schnittstellen? Wenn Agilität, sei es auf operativer oder organisationaler Ebene ein Thema für das Unternehmen ist, wie geht man dann den Schnittstellen zu den Bereichen um, die (noch) nicht agil arbeiten können / sollen /müssen? Wie reduziert man Spannungen und Missverständnisse?
Sind die Menschen bereit und offen für die persönliche Wirkung und Entwicklung? Agile Zusammenarbeit spiegelt sich in der Haltung und dem Verhalten der Teams und Menschen wider. Der Wandel wirkt sich ganz direkt auf die Menschen und ihre persönliche Entwicklung aus. Es geht eben nicht nur darum, eine neue Software zu erlernen, oder in einer neuen Struktur zu arbeiten. Agilität verändert das Bewusstsein für zielgerichtete Arbeit miteinander am gleichen Thema. Dies führt zu emotionalen Konflikten und Diskussionen, jenseits der einfachen Betrachtung von Fakten und Entwicklungen.
Und die Kernfrage:
Wie vermittelt man der ganzen Organisation dieses Amibvalenz ohne, dass sie zerreißt? Wer muss hier aktiv werden? Wer sollte sich raus halten? Wo kann man beginnen? Worauf kann man aufbauen?
All dies (und einiges mehr) sind die Fragen, denen sich diejenigen stellen sollten, die Agilität einführen wollen, sollen oder können. Es sind strategische Fragen, denen man auch schon in strategischen Mittel- und Langfristplanungen den ihnen gebührenden Raum geben sollte.
Mein Credo
Agilität, mit all seinen Chancen und Risiken, mit all seinen Möglichkeiten und Folgen muss strategisch und organisational im Management verstanden und angewendet werden. Die Spitze muss das Thema verinnerlichen und vorleben. Ein agilitätsagnostisches Management ist, aus meiner Sicht, ein Indikator für den Untergang des Unternehmens in den nächsten 5 – 10 Jahren. Agilität auf der Top-Ebene ist kein Luxus, keine neue Spinnerei, sondern überlebensnotwendig.
Nein, agil ist nicht der neue Change, es ist mehr, umfassender – zumindest, wenn man es bewusst und „richtig“ angeht. Es ist der Schlüssel zur Vorbereitung von Unternehmen auf die Zukunft – auf struktureller, organisatorischer und kultureller Ebene.
Die großen haben es erkannt – und scheitern zugleich oftmals an ihrer Größe, Struktur oder dem Versuch, erfolgreiche Modelle anderer zu adaptieren. Auch einige Beraterkollegen empfehlen lieber Kopien, als arbeitsintensivere organisationsindividuelle Ansätze. Besonders hier ist mehr gelebtes Bewusstsein auf der Top-Management Ebene gefragt.
Der Mittelstand ist entweder bereits auf dem Weg oder der Tradition verhaftet. (Auch) hier fußt die Entwicklung mehr auf der Meinung des Inhabers / Investors / Vorstands / Geschäftsführers als auf einem ergebnisoffenen Nachdenken über die Zukunft.
Und die kleinen, die eben ganz oft schon agil, ohne es zu realisieren. Ihnen fehlt oft nur ein Sparringspartner und die fokussierte Reflexion, um an den ungenutzten Potenzialen zu arbeiten.
Und ja, Agil ist der Anlass für Change, für einen (vorerst) letzten, ganz großen. Für einen Wandel von Mindset/Haltung/Verhalten, Verantwortungsallokation, Entscheidungsprozessen und Strukturen. Aber Agil ist kein Change, nichts dessen man sich durch „bend and wait“ entziehen kann. Es ist ein Wandel, den alle verstehen und akzeptieren, besser noch, unterstützen sollten, denn er bringt am Ende, richtig gemacht, allen mehr Zufriedenheit und Erfolg, er bringt gesunden Menschenverstand und gesundes Menschengefühl zusammen, er erlaubt die kognitiven und sozialen Kompetenzen (fast) aller zu nutzen. Fast Aller! Denn wie immer gibt es diejenigen, die sich hier verweigern, jene 10 – 15% die ohnehin gegen alles sind, auch gegen die Chance sich selbst in dazu Zukunft zu katapultieren. Es ist auch in Zukunft immer noch der beste Rat bewusst zu entscheiden, auf welche der 10 – 15% der Mitarbeiter in den „Randbereichen“ man setzen möchte. Auf die Wegbereiter der Entwicklung oder die Bewahrer des erprobten und bislang verlässlichen. Auf die, die Veränderung (und Agilität) mit ganzem Herzen wollen, oder die, die am guten des alten festhalten.
Am Ende kommt es aber auch hier, wie so oft, auf die organisationsindividuell richtige Balance an. Diese zu finden ist die Königsdisziplin, die Aufgabe, die wahres Ansehen und Anerkennung jenseits alter Macht verheißt. Sie zu finden ist die strategische Zielsetzung agiler Unternehmen.
Ich gebe zu, ich mag Reviews, Retrospektiven und Reflexionen – alles, was hilft sich selbst klarer zu werden und besser zu verstehen. Wenn man zurückblickt tauchen aber manchmal spannende Parallelen und Kreuzungspunkte auf.
Vor gut 36 Jahren habe ich meinen ersten Führerschein gemacht, um ein Leichtkraftrad zu fahren. Die Fahrschule, die ich besuchte war nicht die einzige, aber wohl doch die beste im Ort, betrieben von der Schwester einer Frau, deren Lieder mich damals schon begleitet hatten. Ein Lied jedoch, dass erst in dieser Zeit entstand, hat es mir bis heute besonders angetan: „Ich sage was ich meine“, von Trude Herr.
Wer Trude Herr nicht kennt, sie war eine der Schauspielgrößen der 50 – und 60’er Jahre. Ein echt kölsches Mädche, dass zusammen mit ihrer Familie in der NS-Zeit viel aushalten musste, auch weil ihr Vater in der kommunistischen Partei war.
Aufrichtigkeit – (schwer) aus(zu)halten
Zu sagen, was man meint, auch wenn man daran „kapott joht“ (kaputtgeht), steckt irgendwie auch in mir und das Lied hat mich wie gesagt schon lange beeindruckt. Zu sagen was man meint, ist aber auch, wenn ich an meine heutigen Themen denke, einer der wichtigsten Faktoren, um Organisationen bereit zu machen, um die wachsende Dynamik und Komplexität auszuhalten. Kommunikation, offen, ehrlich, transparent, verständlich, einbindend statt ausgrenzend, einladend statt abweisend, und aufrichtig, statt im Vorfeld abwägend und filternd, ist wohl eine der schwierigsten Aufgaben, wenn es darum geht agile Managementstrukturen in Unternehmen zu verankern. Wir sind es, gerade in größeren Organisationen, zu wenig gewohnt, wirklich aufrichtig und ehrlich zu sein. Wir hören zwar, dass es um Authentizität geht, verwechseln diese aber manchmal mit der klaren Forderung, die eigene Meinung als die richtige zu akzeptieren. Wir sind es nicht mehr gewohnt andere Perspektiven, Ansichten oder gar Entscheidungen zu akzeptieren. Wir beschweren uns schon, wenn das Wasser im Hotelpool 2°C weniger hat, als wir es uns erhofft hatten, wir kritisieren, wenn jemand im Stau nicht sofort die Lücke schließt und wir rasten aus, wenn die Nachbarn nach 22:00 noch Musik hören.
Kritikfähigkeit, wo bist Du geblieben?
Zugleich duckmäusern und hintergehen wir einander bei unserer Arbeit. Wir akzeptieren, wenn der Chef eine total krude Version von Wahrheit kommuniziert, wir glauben Beratern, ohne zu reflektieren, welche Intention diese ggf. verfolgen, wir halten es kaum aus, wenn gemeinsam getroffene Entscheidungen nicht zu 100% auf unserer Linie sind. „Team together, Team apart“, ein Slogan, der ausdrücken soll, dass gemeinsam getroffenen Entscheidungen auch gemeinsam umgesetzt werden, hält manchmal nur so lange, bis sich die Tür den Besprechungsraum öffnet, in dem die Entscheidung getroffen wurde.
Zudem hat die digitale Kommunikation Tür und Tor geöffnet, das eigene Denken jederzeit, jedem (oft ungefragt) mitzuteilen und damit dieses Ungleichgewicht noch verstärkt. In der gefühlten Anonymität des Netzes trauen wir deutlich mehr, als im (so wichtigen) persönlichen Gespräch.
Doch jetzt zieht die digitale Kommunikation, durch Collaboration Tools, durch Enterprise Social Media, durch Clouds und intensive Interaktivität mitten in diese, so ganz anders geprägte Arbeitswelt ein. Jetzt beginnen die Welten aufeinanderzuprallen, ohne, dass wir Zeit hatten, uns dessen bewusst zu werden und vorzubereiten. Dabei ist Kritikfähigkeit, das Aushalten von Aufrichtigkeit, von ehrlicher Meinung das A und O um zukünftig Erfolg zu haben.
„Mittlerweile hat der arme Babelfisch dadurch, dass er alle Verständigungsbarrieren zwischen den verschiedenen Völkern und Kulturen niederriss, mehr und blutigere Kriege auf dem Gewissen, als sonst jemand in der gesamten Geschichte der Schöpfung.“ (aus „Per Anhalter durch die Galaxis“ von Douglas Adams)
Eine der klassischen Forderungen neuer Arbeitswelten ist Transparenz. Doch auch Transparenz ist ein gefährliches Pflaster. Nach meiner Überzeugung schafft Transparenz Vertrauen und Vertrauen erleichtert Transparenz. Ich kenne aber auch Stimmen, die sagen, dass Transparenz Vertrauen entgegenwirkt, das sie in sich selbst Misstrauen ausdrückt.
Vertrauen wiederum ist eine wichtige Zutat, um gute Entscheidungen treffen zu können. Aber Transparenz braucht das individuell geeignete Maß! Zu viel Transparenz überfordert, genauso wie zu wenig misstrauisch macht. Transparenz der falschen Dinge verschwendet Zeit, Transparenz der „richtigen“ Dinge braucht die Anknüpfungsfähigkeit auf der Empfängerseite und eine Darstellung, mit der diese etwas anfangen kann. Das alles bedeutet eine Menge (zusätzlicher) Arbeit, insbesondere, wenn man in „Wissen ist Macht“ Strukturen denkt. Andererseits ist Transparenz die „condition sine qua non“, die Bedingung ohne die agile Teams keine Entscheidungen im Sinne des Unternehmens treffen können. Sie ist Grundvoraussetzung, um auf Basis des Status Quo des Unternehmens das „richtige“ zu tun.
Was ist „das Richtige“?
In agilen Managementstrukturen ist „das Richtige“ ein unglaublich ungenauer Ausdruck, denn „das Richtige“ ist von zu vielen Faktoren abhängig, um im eigentlichen Sinne zu existieren. Was heute „ultimativ richtig“ ist, was sich richtig anfühlt, was richtig aussieht, kann morgen schon überholt der totale Mist sein. Dennoch strebt natürlich jeder danach, „richtig“ zu entscheiden.
Es kann also immer nur ein „jetzt richtig“ geben, immer nur ein auf Basis der vorliegenden Informationen bestgeeignete Lösungen und Entscheidungen. Eine Erkenntnis, die sich im Grunde nicht von denen früherer Zeiten unterscheidet, außer in der Tatsache, dass sich heute die Parameter schneller verändern und damit schneller erkennbar wird, wann Entscheidungen „geeignet“ warn und wann nicht. Das Plädoyer für enger getakteten Reviews, Retrospektiven, Reflexionen und in der Folge das „Zurückdrehen“ oder zumindest Anpassen von Entscheidungen spare ich mir jetzt.
Sagen was man meint
Unabhängig vom Weg, wie Entscheidungen getroffen werden, ist es heute immer notwendigen auch unbequeme Meinungen (und deren Denker und Äußerer) in den Gesamtprozess mit einzubeziehen. Es ist immer wichtiger, den gesamten Kreis der relevanten Informationsträger an den Entscheidungen zu beteiligen und die Ideen, die Meinungen und das Bauchgefühl offenzulegen. Insbesondere und GERADE, wenn es dem eigenen und dem kulturell verankerten Meinungsbild nicht entspricht.
Doch dazu müssen wir lernen dies so zu kommunizieren, d.h. die Dinge auszusprechen UND zuzuhören, dass der jeweils andere sich nicht angegriffen, sondern respektiert fühlt.
Beide Facetten, Angriff und Respekt, können durch vielerlei ausgedrückt werden, durch den Tonfall, durch die Mimik und Gestik, aber auch durch die Kommunikationskultur, durch die Gewohnheiten des Aussprechen und Zuhörens. An diesen Themen zu arbeiten ist eine Aufgabe die Sisyfos wohl als schnell und leicht empfunden hätte. Es bedarf immer währender Selbstreflexion, hoher Frustrationstoleranz und guter Begleiter auf dem Weg.
Dazu kommen die gleichen „alten“ Fähigkeiten die in der modernen Führung ohnehin immer wieder verlangt werden: Dialoge und Diskussionen gilt es zu initiieren und zu moderieren, geeignete Fragen zu stellen. Es hilft dabei den inneren Abstand zu finden, zu halten und auszuhalten. Es braucht Achtsamkeit bei der Äußerung und Deklaration eigener Meinungen und Wahrnehmungen. Es braucht die Möglichkeit anderen Raum zu geben und sie dort frei agieren zu lassen. Es braucht innere Gelassenheit, um die Erwartungen anderer im Vorfeld EBEN NICHT zu adaptieren oder den Austausch subtil in die gewünschte Richtung zu entwickeln.
Es braucht den Mut die eigenen und fremden sozialen, kognitiven und kommunikativen Fähigkeiten zuzulassen und zu nutzen. UND es braucht den gesunden Menschenverstand und das gesunde Menschengefühl um diejenigen, denen dies nicht gelingt oder gelingen will in ihre Schranken zu weiden. Denn – da sollte man sich nichts vormachen: die Manipulatoren sind mitten unter uns. Für agile Strukturen sind sie jedoch Gift.
Ich persönlich bin mit „Ich sage was ich meine“ wahrlich nicht immer gut gefahren. Mathematiker haben (zudem oft) den Hang die Dinge vollständig durchdenken zu wollen und den Ursachen auf den Grund zu gehen, bevor sie sich äußern. Das Ergebnis ist, das die Trefferquote unangenehm hoch ist, ja und manchmal musste auch ich daran arbeiten, wie ich die Dinge kommuniziert habe.. Manchmal führte es zur Karriereblockade, manchmal war die ehrliche, wenn auch subjektive aber dennoch zu gleich multiperspektivische Außensicht zwar nah an der Wahrheit aber eben nicht gewollt.
Zurückhalten kann ich mich dennoch selten – durch die wachsende Gelassenheit immerhin mit abnehmender Tendenz. Auf der anderen Seite versuche ich vermehrt die Dinge bewertungsfrei auf den Punkt zu bringen.
Meinen Führerschein bei so offenen Menschen zu machen, die ihr Her(r)z auf der Zunge getragen haben (da war die eine Herr-Schwester wie die anderer) war kein Problem, vielleicht auch weil ich die darin erkennbare Autori- und Authentizität gut und gerne wahr-genommen habe. Je mehr ich darüber nachdenke, desto mehr freut es mich (ganz unbewusst) diese Gelegenheit gehabt zu haben. Manchmal hilft eben auch das Glück die „richtige“ Entscheidung zu treffen.
McKinsey ist eine der großen Beratungen, die sich inzwischen auch auf die „neuen“, großen und damit auch hier attraktiven Transformationsthemen stürzen. Ein Unterfangen, das ich ehrlich gesagt kritisch beäuge, da die Themen, Agilität, genauso wie new work und auch einige Innovationsansätze, nicht nur (leicht) erlernbare Methodenkompetenz verlangen, sondern auch eine tief verankerte Haltung und Verhalten, die es gilt schon im eigenen im Tagesgeschäft vorzuleben. Dass „die großen“ hier in kurzer Zeit ihre oft klassisch ausgebildeten Mitarbeiter, ihr Angebot und vor allem ihre innere Struktur anpassen können, nunja…. Immerhin braucht ein agiler Transformationsprozess, auch nach deren eigener Aussage, mehrere Jahre.
Noch kritischer bin ich allerdings geworden, nachdem ich, wenn auch nur kurz in die Entwicklung eingebunden, miterleben musste, wie zwar die Projektbudgets fast vollständig abgegriffen, das „agile Projekt“ aber nach klassischen Methoden, allerdings, vorsichtig ausgedrückt, mit mehr negativem, als positivem Einfluss auf die Organisation „umgesetzt“ wurde.
Dass dann im Anschluss nach kleinen, haltungsstarken Beratungen wie meiner gerufen wird, freut mich zwar einerseits, andererseits bedeutet dies auch, dass die Aufarbeitung von viel unnötigerweise (!) verbranntem Boden mit minimal verbleibendem Budget erfolgen soll. Eine lose-lose Situation für alle Hinterbliebenen.
Aber ich habe hier nicht geschrieben, um zu klagen, sondern um (wieder einmal mehr) aufzurütteln und Unternehmen diesen Aderlass zu ersparen.
10 Mythen über Agilität in Unternehmen
Bei aller Kritik am Vorgehen und der Umsetzung hat McKinsey es in den letzten Monaten geschafft Kommunikationskompetenz in diesem Themenbereich aufzubauen. Den Podcast habe ich in meinem Newsletter bereits empfohlen, einen Text möchte ich hier einbringen. In „10 common myth about enterprise agility“ beschreiben Wouter Aghina, Christopher Handscomb, Krish Krishnakanthan und Shail Thaker 10 klassische Fehlinterpretationen zu Agilität in Organisationen. Sie schreiben in der Einleitung „Bei der Agilität von Unternehmen geht es um die unterschiedlichen Qualitäten, die es Unternehmen ermöglichen, schnell auf Veränderungen in internen und externen Umgebungen zu reagieren, ohne an Dynamik oder Visionen zu verlieren. Es ist eine neue Art zu arbeiten und eine neue Denkweise, aber es bedeutet nicht, dass es keine Pläne, keine Governance und keine Dokumentation gibt. Missverständnisse über die Agilität von Unternehmen können im gesamten Unternehmen verbreitet sein und Barrieren für die schnelle Reaktion auf störende globale Marktbedingungen schaffen, die Agilität bietet.“
Die 10 von Ihnen beschriebenen Mythen sind (wobei ich, die durch deepl.com unterstütze Übersetzung hier teilweise ergänzt, aber auch gekürzt habe):
Mythos: Agilität ist ein Hype. | Realität: Agilität ist ein bewährtes Konzept. Seine Fähigkeit, Werte zu erschließen, wurde in verschiedenen Branchen unter Druck getestet.
Mythos: Agilität ist etwas nur für die IT oder Produktentwicklung. | Realität: Agile Transformation sollte mit einer unternehmensweiten Perspektive beginnen. Der Wert agiler Modelle wird in einigen Bereichen der Organisation größer sein als in anderen. Überlegen Sie genau, welche Teile am meisten profitieren werden, denn es erfordert erheblichen Aufwand, ein agiles Modell aufzubauen und anzuwenden.
Mythos: Agilität passt für alle, überall. | Realität: Es sollte nicht blind angewendet werden. Unternehmen und Teams sollten die zu behebenden Probleme identifizieren und analysieren und dann beurteilen, ob Agilität die richtige Antwort ist.
Mythos: Agilität sieht überall in der gesamten Organisation gleich aus. | Realität: Verschiedene Teile der Organisation profitieren in unterschiedlicher Weise von Agilität. Die Ermittlung der Wertströme und wie jeder von der Agilität profitieren kann – ist ein wertvoller Schritt in jeder Transformation.
Mythos: Agilität ist einfach nur skaliertes Scrum. | Realität: Agilität ist nicht dasselbe wie Scrum, das nur eines der dynamischen agilen Modelle ist, welches die Zusammenarbeit im Team und die flexible Neubewertung von Plänen betont.
Mythos: Die Skalierung von Agilität erfolgt durch das Hinzufügen von agileren Teams und den Start von Piloten und Experimenten. | Realität: Die Skalierbarkeit erfordert mehr als nur zusätzliche Pilotprojekte. Unternehmen müssen zusätzlich ihre Kernprozesse reflektieren und neu vernetzen, neue Fähigkeiten und Führungsstile entwickeln und ein stabiles Rückgrat für die Unterstützung dynamischer Praktiken aufbauen.
Mythos: Agilität ist chaotisch – sie opfert Zuverlässigkeit und Berechenbarkeit für eine dynamischere Organisation. | Realität: Organisationsweite Agilität verbindet Stabilität und Dynamik. Die dynamischen Praktiken der Agilität können nur skaliert werden, wenn sie von einem stabilen Rückgrat unterstützt werden, das Chaos in einer sich ständig verändernden Organisation verhindert.
Mythos: Agilität ist vor allem eine Frage der Produktivität. | Realität: Schnelligkeit und Anpassungsfähigkeit sind die wichtigsten Vorteile. Während höhere Geschwindigkeit, Flexibilität und ein besseres Engagement der Mitarbeiter in der Regel den Output steigern, ist der wahre Wert der Agilität die Schaffung einer Position der Stärke und nicht die Behebung von Produktivitätsproblemen. Agilität hilft zusätzlich dabei Talente anzuziehen und die Resilienz und Stärke der Organisation zu verbessern.
Mythos: Eine „Big Bang“-Transformation, die alles auf einmal verändert, ist riskant. | Realität: Die Risiken und Vorzüge von „Big Bang“ und schrittweiser Vorgehensweise hängen von der Situation ab. Einige Situationen, wie z.B. regulierte oder komplexe Umgebungen, erfordern einen iterativen Änderungsmodus, da eine tiefgreifende Veränderung ohne vorherige Tests ein zu großes Risiko darstellt. In anderen Situationen können große Eingriffe von oben nach unten, die die gesamte Organisation umformen, die Gefahr bergen die Schnittstellen zwischen agilen und nicht agilen Operationen zu überfordern.
Mythos: Agile Transformationen können in sechs Monaten durchgeführt werden. | Realität: Sie dauern 1-3 Jahre. Die ersten Vorteile zeigen sich schnell in Bereichen, in denen agile Fundamente und Piloten eingesetzt werden. Aber die Skalierung auf volle unternehmensweite Agilität dauert mehrere Jahre und agile Praktiken entwickeln sich im Laufe der Zeit weiter.
Soviel zu dem Beitrag der Kollegen von McKinsey, dem ich in weiten Teilen zustimmen kann.
11 Fakten zu Agilität
Ich möchte ihn allerdings um einige Fakten ergänzen und damit auch neues Licht auf Agilität im organisationalen Kontext werfen. Fakt 1: Es ist sinnvoll Agilität jetzt anzugehen. | Unabhängig welche der großen Transformationsthemen ein Unternehmen angeht oder angehen muss. Agilität ist immer zentraler Bestandteil der Entwicklung. Agilität ist für alle Organisationen, die mit mehr Dynamik und Komplexität umgehen wollen oder müssen ein sehr aktueller und unumgänglicher Entwicklungsbereich. Fakt 2: Agilität braucht Stabilität und eine klare Zielsetzung. | In Mythos 7 wurde Stabilität bereits genannt. Dazu braucht Agilität aber auch eine klare, gemeinsam getragene und von allen gleichermaßen verstandene Zielsetzung. Andernfalls fehlt den (entstehenden) agilen Teams eine der wesentlichsten Grundlagen, um im Sinne des Unternehmens zu entscheiden. Fakt 3: Wertschöpfung und Wertbeitrag müssen allen klar sein. | Im Zusammenhang mit Mythos 3 wird betont, wie wichtig das Verständnis für die Wertströme ist. Aus meiner Sicht reicht das nicht aus. Zusätzlich zu den Prozessen des Wertstroms sollten die teambezogenen (und individuellen) Wertbeiträge betrachtet und transparent gemacht werden, um die erfolgte (und nicht-erfolgte) Wertschätzung sichtbar zu machen. Allerdings ist der Wertbeitrag machmal versteckt oder er zeigt sich in ungewohnter Weise. Manchmal sind es Figuren, ähnlich wie die von Whoopi Goldberg in Star Trek gespielte „Guinan“, die keinen direkten Wertbeitrag liefern, aber soviel zur Selbstreflexion und Ideenfindung beitragen, dass sie für die Organisation unverzichtbar sind. Fakt 4: Agilität startet ganz oben. | Agilität muss als Entwicklungsziel von oben, d.h. aus dem Management heraus ins Unternehmen getragen werden. In Unternehmen, in denen der Idee, z.B. auf den mittleren und oberen Führungsebenen, großer Widerstand entgegenschlägt, versuchen Mitarbeiter manchmal „von unten“ die bestehenden Schattenorganisationen zu nutzen, um agilere Arbeitsweisen zu initiieren. Diese Versuche leiden unter der fehlenden Unterstützung des Managements, s.d. die auftretenden Probleme, insbesondere mit anderen Einheiten, die noch nicht agil arbeiten, nicht adressiert und gelöst werden (können). Ohne klares Commitment und echte Unterstützung in Form von Haltung und Verhalten aus der obersten Führungsebene, sind diese Ansätze wenig fruchtbar. (Zum nebeneinander zweier „Betriebssysteme“ hatte ich vor zwei Jahren etwas geschrieben.)
Ohnehin ist Agilität ein Entwicklungsweg, der sich, auch mit voller Unterstützung aller, über Jahre hinzieht. So lange dauert es, bis neue Interaktionsmuster, Entscheidungsprozesse, Strukturen von allen verstanden und gelebt werden (siehe Mythos 10). Je weniger Unterstützung von oben, desto länger dauert es. Kein Unternehmen gewinnt einen Wettbewerbsvorteil, indem es für diesen Prozess länger braucht. Fakt 5: Agilität kann ins Chaos führen. | Der Aufbau agilerer Strukturen (be)trifft immer das gesamte Unternehmen. Wer ohne klare Zielsetzung und mit der Vermutung startet, dass kleine Experimente, falls sie scheitern, ohne Wirkung auf das Fundament bleiben, handelt fahrlässig. Jeder Funke von Agilität weckt die lernbereiten Geister im Unternehmen, die das „fail fast“ ernst nehmen, und mit umso mehr Energie den nächsten Versuch starten.
Wer startet ohne den Status Quo der Organisation bewusst und umfassend zu reflektieren, wer loslegt ohne zu Wissen, welche Potenziale vorhanden sind, wo die Ursachen für Störungen liegen und wie deren Beseitigung zu priorisieren ist, öffnet den Raum für ein – aus dem Lernwillen der Organisation geborenen – Chaos.
Es hilft nicht den Ablauf zu planen, jedoch ist es absolut notwendig sich umfassend der Aufgabe bewusst zu werden und sich entsprechend vorzubereiten. Die Basis und Rahmenbedingungen für Agilität aufzubauen gleicht einer Hochgebirgsexpedition. Auch hier beginnt man mit der Zielsetzung und den Werten, nachdem das Team zusammen arbeiten soll. Niemand weiß jedoch, wie sich die Dinge entwickeln. Das Bewusstsein über die vorhandenen Talente und Möglichkeiten erlaubt es dennoch, die Herausforderung mit Spannung und zugleich mit der notwendigen Ruhe anzugehen. Fakt 6: Agilität verändert alles und macht alles vertrauter. | Der Aufbau agiler Strukturen führt dazu, dass die am Unternehmen Beteiligten ihr kognitiven und sozialen Fähigkeiten besser einbringen. Dies bedeutet eine fundamentale Veränderung gegenüber klassischen und gerade an dieser Stelle oft auch (teilweise) einschränkenden Strukturen. Damit verändern sich Arbeitsstrukturen, Kommunikation, die Resonanz auf das Unternehmen, die Interaktion, sowie Entscheidungswege und Prozesse. Vieles, was ich als „Betriebslogik“ bezeichne, ist nachher anders als vorher. Es ist aber auch vertrauter, weil zwischenmenschlich positiver und irgendwie „normaler“. Fakt 7: Man verliert immer zweifach. | Wie bei jedem Transformationsprozess reagieren die Menschen ganz unterschiedlich auf den Wandel. Für manche (vielleicht auch „für viele“) ist er lange ersehnt, andere reagieren ablehnend. Wie bei allen „großen“ Themen verteilt sich die Akzeptanz ungleichmäßig. 10-15% sind Protagonisten der Veränderung. Sind die 15% und damit der Tipping Point erreicht, gelingt es leichter die 35-40% „open minds“ einzubeziehen und später die 35-40% Close Minds, die der Entwicklung eher skeptische gegenübertreten, zu überzeugen. Dennoch bleiben 10-15% Antagonisten, die lange Widerstand leisten. Wie auch sonst, beim klassischen Change, lohnt es hier auf die open minds zu fokussieren und den Antagonisten die Wahl zu lassen sich selbst zu überzeugen oder zu gehen.
Wenn Sie als Unternehmen die Wahl haben, mit den Protagonisten die Dinge voranzutreiben oder mit den Antagonisten die Entwicklungen zurückzudrehen, ist dies immer auch die Entscheidung gegen die anderen. Wie auch immer Sie entscheiden, es geht um die Zukunft des Unternehmens und der Menschen die dort arbeiten (wollen). Das ist die Perspektive, aus der hier entschieden werden muss. Das gilt auch dann, wenn sie als Investor Einfluss auf Unternehmensführungen nehmen können, die den Wandel abwarten und aussitzen wollen. (Siehe Fakt 1).
Zum zweiten verliert die Organisation auf dem Weg – wie in jedem Wandlungsprozess – an Leistungsfähigkeit. Andererseits werden Unternehmen, die den Weg nicht gehen, hinter die Wettbewerber zurückfallen, die agile Arbeitsweisen als ihren Weg zu bester Arbeitsleistung erkannt haben. („Agilität ist ein Wettbewerbsvorteil.“) Die Frage ist also nicht ob, sondern wann man den Verlust von Menschen und Leistungsfähigkeit in Kauf nimmt, um nach dem Wandel mehr gewonnen zu haben. Es reicht das Unternehmen auf eine sichere Basis zu stellen. Die Welt kann man (dann leichter) später retten. Fakt 8: Agilität braucht einen klaren Rahmen. | Agiles Arbeiten braucht einen klaren, aber weit gefassten Rahmen, damit jeder selbst einschätzen und entscheiden kann, was im Sinne des Unternehmens ist und was nicht. Dieser Rahmen besteht aus zwei Komponenten, den vom Markt und durch die Gesetzgebung gesteckten Rahmenbedingungen und die von der Organisation selbst gesetzten Leitplanken. Diese dienen als Orientierung, damit die gesamte Organisation nicht nur am gleichen Seil, sondern auch in die gleiche Richtung zieht. Zugleich geben sie Raum Dinge neu zu durchdenken und neues auszuprobieren. Fakt 9: Agile Organisationen sind wettbewerbsfähiger. | Agile Organisationen sind aufgrund ihrer stärker ausgebildeten dynamischen Fähigkeiten besser in der Lage auf Veränderungen im Markt zu reagieren. Sie haben (zumeist) eine positiv wahrgenommene Kultur, die zum Mitmachen einlädt und so Talente und Kunden anzieht. Die Arbeitsqualität steigt, die Leistung, Innovationsfähigkeit und das Ergebnis ebenso. Agile und zudem fluide Organisationen können kurzfristiger auf dynamische und komplexe Herausforderungen reagieren. Fakt 10: Agilität braucht eine andere Führung. | Das gesamte Führungs- und Managementmodell, also die Art wie geführt wird sowie die unterliegenden Strukturen und Prozesse, funktionieren in agilen Organisationen anders als in klassischen Strukturen. In agilen Organisationen liegt der Fokus deutlich stärker auf der Bereitung des Bodens für einen starken, gut funktionierenden Sozialverbund, in dem intensive, und manchmal auch konträre Dialoge geführt werden können. Die Führung konzentriert sich auf die Schaffung einer gemeinsamen Zielsetzung und die Festlegung der besagten Rahmenbedingungen und Leitplanken, und auf die Initiierung und Moderation der Dialoge zu diesen Themen, sowie die Sicherstellung von Frei- und Arbeitsräumen auf individueller und Teamebene. Fakt 11: Das ungenutzte Potenzial ist riesig. | Bislang haben nur wenige Unternehmen Agilität als Managementgrundsatz implementiert. Nur in wenigen Unternehmen wird selbstverantwortliches Handeln in dem Maß gefördert, dass die Unternehmen für die genannten Vorteile öffnen würde. Kernthemen sind der Aufbau von Selbst- und gegenseitigem Vertrauen, von Freiräumen zur Ausgestaltung der Arbeitsfelder der Teams, Bewusstheit für den eigenen Beitrag und das Zusammenspiel der Kräfte und damit ein klarer Fokus auf die Zusammenarbeit mit Sinn und guten Beziehungen. Dies alles sind „soft skills“, die sich oft nur indirekt in Kennzahlen erfassen lassen. Der Aufbau einer agilen Organisation erfordert also nicht nur einen anderen An- und Umgang mit Führung und Management, er erfordert auch die persönliche Reflexion auf Top-Führungsebene.
Aus der Erfahrung mit den AGILITYINSIGHTS Design Checks schätzen wir das so bislang ungenutzte Potenzial auf ca. 30% der Gesamtleistung der Unternehmen. Für viele vielleicht doch ein Ansporn, sich mit dem Themenbereich intensiver u befassen.
Vielleicht kannten Sie alle Mythen und Fakten schon, dann genießen Sie vielleicht bereits die Arbeit in einem agil geführten Unternehmen. Vielleicht regen Sie manche der gemachten Aussagen zur Reflexion an. Auch dann sind Sie auf einem guten Weg.
Wenn ich in Ihnen Widerstand ausgelöst habe, dann umso besser, denn dann ist der erste Schritt getan, um das Thema zu durchdenken. Wie auch immer, ich hoffe, der Beitrag war trotz seiner Länge für Sie wertvoll.
Wenn Sie sich auf dem Weg befinden, dann wünsche ich Ihnen schneller Erfolg beim Finden des für Sie geeignetsten, kompetenten Begleiters und Unterstützers. Vielleicht wagen Sie dabei auch den Seitenblick jenseits der großen Namen, hin zu denen, die Agilität vorleben und manchmal vordenken. Bei allen Mythen und Fakten ist Agilität am Ende auch abhängig vom Beispiel, von dem gelernt werden kann. Schauen Sie also lieber zweimal hin, statt nachher ohne Restbudget in die Röhre zu blicken.
