Deep dive: Hier liegen die Potenziale für die Zukunft deines Unternehmens verborgen

24.04.19 | Blog, Management, Management Insights, Nachhaltigkeit, Zusammenarbeit | 0 Kommentare

Nachdem ich in der letzten Woche eine Übersicht über die Ergebnisse einer Befragung mit dem Titel „Zusammen – Zuversicht – Zukunft“ veröffentlicht habe, möchte ich heute in einigen Bereichen in die Tiefe gehen.

Ursprünglich war meine Absicht hinter der Befragung, einen Überblick über den Status von zeitgemäßer Führung und Management zu erhalten. Nachdem in der letzten Woche 209 Teilnehmer in die Ergebnisübersicht (Titel: “Die Zukunft des Unternehmens. KEIN Thema für’s Management?!”) eingeflossen waren, bin ich nun (bei der noch immer geöffneten Befragung) bei 246 angekommen, wobei die 37 „neuen“ die Grundtendenzen kaum verändert und vor allem die Aussagen weiter bestätigt haben.

Ich gehe heute in verschiedenen Kontexten in die Tiefe und zeige euch einige High- bzw. Auch Lowlights. Zwei Merkmale leiten durch diese Betrachtung, zum einen die Unternehmensgröße und zum anderen der „Status“ der Teilnehmer, d.h ihre Rollenwahrnehmung als „Teammitglied“, „Führungskraft“ und „Mitglied des Top-Management“ (wobei hierbei Mehrfachnennungen möglich waren). Mehr Details wird der Ergebnisreport beinhalten, der (so der Plan) in der zweiten Maiwoche fertig werden soll. Wer Interesse daran hat, kann sich hier in die Empfängerliste eintragen.

So sieht’s aus

Wie im vorigen Beitrag bereits gesagt, herrscht große Einigkeit bei der Wahrnehmung einer veränderten Umwelt (im Mittel stimmen knapp 95% zu).

Größere Unterschiede gibt es bei der Frage, ob das Unternehmen die Fähigkeit besitzt durch die Gestaltung neuer und die Weiterentwicklung bestehender Produkte seine Zukunftsfähigkeit sicherzustellen (Frage 2). Hier stimmt nur in kleinen Unternehmen bis 50 Mitarbeitern die klare Mehrheit (75%) zu („stimme im wesentlichen zu“ und „stimme voll zu“).

Frage 2.1: Ich bin überzeugt, dass unser Unternehmen die Fähigkeit besitzt, sich auf diese neuen Anforderungen vorzubereiten und sich daran anzupassen, indem wir neue Produkte gestalten / bestehende Produkte entsprechend weiter entwickeln.
Interessanterweise bilden sich bei den Antwortoptionen zur Anpassung und Verbesserung der „Organisationsstruktur“ und „Art der Zusammenarbeit“ unerwartet zwei Blöcke heraus. Teilnehmer aus Unternehmen von 0 – 50 Mitarbeitern (MA) und von 501 – 5000 MA stimmen hier jeweils zu über 70% zu, wogegen Teilnehmer aus Unternehmen zwischen 51 – 500 MA und 5000+ MA hier zu durchschnittlich 55 % zustimmen. Ein Effekt den es ggf. lohnt genauer zu betrachten und der sich vermutlich unter anderem aus der Dunbar-Zahl erklären.

Frage 2.2: Ich bin überzeugt, dass unser Unternehmen die Fähigkeit besitzt, sich auf diese neuen Anforderungen vorzubereiten und sich daran anzupassen, indem wir unsere Organisationsstruktur anpassen und verbessern.
Bei der Frage nach den Fähigkeiten des eigenen Teams (Frage 3) ist die Zustimmung in beiden Teilen der Frage bei einem Mittelwert von 68,4% bzw. 71,2% auf ähnlich hohem Niveau. Einzig die Konzernen mit mehr als 50.000 MA schwächeln hier mit 64,2% im Vergleich etwas.

Die Wahrnehmung von Top-Management und Führungskräfte variiert stark mit der Unternehmensgröße

Mit der Frage nach der Wahrnehmung der Aktivitäten des Top-Managements nähern wir uns nun den größeren Diskrepanzen (Frage 4). Während viele auf einem extrem ähnlichen Niveau erkennen, dass die Kollegen in diesen Rollen sich mit Plänen und Zielerreichungen befassen (sollten) (Mittelwert bei 42,8%, Median bei 42,2%), sind, werden beim Thema des Einbezugs der Mitarbeiter die Unterschiede signifikant. 55,2% der MA in kleinen Unternehmen (bis 50 MA) erkennen dies, aber nur 16,4% in den kleinen und großen Konzernen (ab 5.000 MA). Vergleicht man hier die Zustimmung von Teammitgliedern und die des Top-Managements so tun sich vergleichsweise große Gräben auf. Während gut die Hälfte der Top-Manager Zustimmung zeigen (52,6% bei Frage 4.2), ist dies nur bei 24,4% der Mitarbeiter in den Teams der Fall. Hier laufen die Dinge deutlich zu stark auseinander.

Frage 4.2: Ich nehme wahr, dass unser Top-Management die Zukunft des Unternehmens aktiv gestaltet, indem es die Mitarbeiter stärker einbezieht.
Geht es um den Freiraum der Mitarbeiter, ist das Gefälle ähnlich groß, von 54,4% in kleinen Unternehmen fällt es proportional zur Unternehmensgröße auf 18,2% bei den großen Konzernen.

Frage 4.3: Ich nehme wahr, dass unser Top-Management die Zukunft des Unternehmens aktiv gestaltet, indem es Mitarbeitern mehr Freiraum für Entscheidungen und Innovation ermöglicht.
Zumindest ist die Selbsterkenntnis hier aber vorhanden, denn die teilnehmenden Top-Manager geben sich und ihren Kollegen hier ebenfalls maximal 52%.
Ich kann dem Top-Management nur ans Herz legen, hier das „n“ aus „nope“ im Wort ans Ende zu stellen und mehr das „open“ zu leben. Es gibt viele gute Ansätze hier gemeinsam mehr (als nur das Unternehmen) zu bewegen.
Ein analoges Bild, wenn auch tendenziell weitere 5 bis 10 Prozentpunkte schlechter, zeigt sich bezüglich der Wahrnehmung der Aktivitäten der Führungskräfte (Frage 5). Lediglich die Vernetzung funktioniert – insbesondere in den kleinen Unternehmen und den Konzernen mit gut 40% Zustimmungsrate ausreichend gut. Von wirklich guten Werten sind in diesem Bezug alle Unternehmen weit entfernt! Dabei gibt es auch hier viele gute Führungsansätze zur Auswahl. Um den für das Team und die Führungskraft individuell besten zu identifizieren lohnt es sich kompetente Unterstützung anzufordern!

Frage 5.3: Ich nehme wahr, dass unsere Führungskräfte die Zukunft des Unternehmens aktiv gestaltet, indem sie die Vernetzung der Mitarbeiter im Unternehmen und darüber hinaus fördern.
Auch hier spannend, wie sich die Führungskräfte (selbst) beurteilen. Sie rangieren zwischen 30 und 36%, zwei Drittel stimmen also nicht zu, dass an diesen so wichtigen Themen gearbeitet wird.
Hier scheint die Erwartung der Top-Manager an die Führungskräfte größer, als dies von den übrigen Teilnehmern gespiegelt wird. Offensichtlich geht hier noch immer viel an Potenzialen verloren.

Selbst ist der Mitarbeiter

Es scheint als sähen viele der Teilnehmer nur die Option selbst aktiv zu werden. Hier schnellen die Werte deutlich nach oben (Frage 6). Die Diskussion mit den Führungskräften und dem Top-Management fällt in großen Konzernen, trotz der vielfältigen „modernen“ Interaktionsmöglichkeiten noch immer schwer. Dafür tun sich die Teilnehmer hier verstärkt mit ihren Kollegen zusammen, um gemeinsam aktiv zu werden (mit bis zu 94,1% Zustimmung in kleinen Konzernen von 5.000 – 50.000 MA). Den Weg am Top-Management und den Führungskräften vorbei haben in allen Unternehmensgrößen 2/3 der Mitarbeiter für sich im Auge.
Ein aus Führungssicht beängstigender Wert!

Frage 6.2: Ich engagiere mich selbst aktiv für die Zukunft des Unternehmens, indem ich mich gemeinsam mit Kollegen engagiere um, die Kommunikation und Zusammenarbeit zu verbessern
Dies bestätigen die Antworten auf die Frage nach dem eigenen Mut und dem Willen selbst Veränderungen anzugehen (Frage 7). Hier sind die großen Konzerne mit 87% ganz vorne dabei. Interessant, dass hier auch die Unternehmen zwischen 50 und 500 MA mit 75% hier Bereitschaft zeigen aktiv zu werden, ohne auf das Management zu warten. (Die Werte beziehen sich auf die Zustimmung zu den Fragen 7.1 und 7.2)

Frage 7.2: Ich habe den Mut und den Willen die notwendigen Veränderungen im Unternehmen gemeinsam mit anderen anzugehen, auch ohne Zustimmung der Führung.

Low- und Highlights

Zwei Ergebnisanteile sind aus meiner Sicht ganz besonders bemerkenswert.
Blickt man in den kleinen und großen Konzerne auf die Mitarbeiter, die den Mut und den Willen haben selbst die Veränderung, auch ohne das Top-Management, zu treiben, so findet sich hier auch extrem wenige mit der Wahrnehmung selbst einbezogen zu werden (16,3% Zustimmung auf Frage 4.2), mit den Führungskräften in den Dialog gehen zu können oder die Unterstützung bei der Stärkung der eigenen Stärken zu finden (14,3% Zustimmung auf Frage 5.1 und 16,3% auf Frage 5.2). Dies sind aus meiner Sicht sehr kritische Werte, die niemanden Kalt lassen sollten, werden hier doch zu viele Möglichkeiten, Ideen und Energien ungenutzt liegen gelassen.
Dies zeigt sich besonders, wenn man im Gegenzug nur die Teilnehmer betrachtet, die den Fragen, ob sie einbezogen werden oder ihre Stärken gestärkt werden zustimmen. Hier findet sich nicht nur deutlich überdurchschnittliche Zustimmung zu allen anderen Fragen, insbesondere auch bzgl. der Wertschätzung von Top-Management und Führungskräften. Diese Teilnehmer sind zusätzlich in einer Art selbst aktiv, die auf die gemeinsame Arbeit mit der Führung auf allen Ebenen baut. Sie sind tatsächlich gemeinsam mit allen anderen für die Zukunft des Unternehmens aktiv. Die Klassiker zeitgemäßer Führung und zeitgemäßen Managements: Wahlfreiheit, intensiver Austausch, Vertrauen und gute Beziehungen zeigen hier Wirkung.
So die Zukunft zu gestalten erzeugt auf allen Seiten weniger Stress und schafft mehr Zufriedenheit.

Schlussfolgerungen

Die Interaktion im Unternehmen, die in kleinen Strukturen leichter fällt, hat augenscheinlich großen Einfluß auf die Arbeit für und an der gemeinsamen Zukunft. Hier sind kleine Unternehmen zunächst im Vorteil, andererseits fehlt ihnen die Vielfalt an Ideen. Hier wäre eine stärkere externe Vernetzung wahrscheinlich hilfreich. Größere Unternehmen können hier dem Haier oder W.L. Gore Ansatz folgen und kleinere Einheiten schaffen, die modular und redundant agieren und zugleich durch ihre Leistungsfähigkeit den „economies of scale“ doch ein Schnippchen schlagen.
Eine Kernfrage, die sich auftut ist, warum so viele Mitarbeiter sich für die Unternehmen agieren wollen, obwohl es ihnen so schwer gemacht wird. Ist es der Glaube an den Sinn des Unternehmens, die Sorge um das tägliche Brot oder der Schmerz der Wahrnehmung, dass sich so wenig bewegt, obwohl so viel möglich wäre. Den Antworten auf diese Frage kann und sollte jedes Unternehmen für sich auf den Grund gehen. Ein Aufwand mit einem sehr hohen Return of Invest!

Ein Blick über den Studienrand

Aus diesen allgemeinen Ergebnissen und Aussagen lassen sich sicherlich auch für Einzelfälle Schlüsse ziehen. Deutlich werthaltiger ist jedoch, sich die Strukturen und Systemiken im Unternehmen konkret anzusehen. Solche Einzelbetrachtungen waren die Grundlage der Studie zu Agilem Management, die ich 2018 gemeinsam mit AGILITYINSIGHTS durchgeführt habe. Kategorisiert man deren Resultate nach den Unternehmensgrößen, so tauchen einige relevante, spezifische und immer wiederkehrende Fokuspunkte auf. In erfolgreichen kleinen und mittelständischen Unternehmen sind dies die Qualität der Beziehungen, die Intensität des Austauschs über Aktivitäten und Leistungen, die Wahlfreiheit im täglichen Tun und das gegenseitige Vertrauen. In großen Unternehmen verschieben sich diese Erfolgsfaktoren ein wenig in Richtung Vertrauen, Sinn sowie der Chance fokussiert an Themen zu arbeiten.
Erst eine solche Detailtiefe erlaubt es, die Themen konkret und fokussiert anzugehen, ohne bei der Suche nach den Ursachen von Potenzialverschwendung zusätzlich Zeit zu verlieren. Allerdings setzt dies voraus, gemeinsam erfolgreicher in die Zukunft gehen zu wollen. Am Ende also wieder eine Frage, der sich das Top-Management stellen sollte. Alles, was ich dazu sagen kann ist: Es lohnt in jeder Beziehung!
Also, wann startet ihr in die Reflexion und Analyse?

Verloren in der Vielfalt der Möglichkeiten

21.03.19 | Blog, Leadership / Führung, Management, Nachhaltigkeit, Wirksamkeit | 0 Kommentare

Die zu oft vergessene Herausforderung für das Top-Management

Denkanstoß

Früher, als auch ich noch tief in klassischen Arbeitsstrukturen unterwegs war, bin ich desöfteren an der wahrgenommenen Untätigkeit ganzer Ketten von Führungskräften verzweifelt. Ich konnte es kaum aushalten, das Dinge die mir absolut logisch und wichtig erschienen nicht entschieden, nicht getan, nicht vorangebracht wurden. Immer wurde noch die eine oder anderer Schleife ´gedreht, es wurden Rückversicherungen vorgenommen, Befindlichkeiten abgefragt. Kurz: Voran ging gefühlt nichts.

Natürlich weiß ich heute, dass ich damals (schon) zu ungestüm war. Natürlich habe ich gelernt auf vieles mehr zu achten und meine Wahrnehmungen, gerade auch für Widerstände, zu verfeinern.

Dennoch, gerade in einer Welt vollen Transformationsdringlichkeiten, voller wichtiger und zeitkritischer Themen, gepaart mit einer zunehmenden Vielfalt „richtiger“ Lösungen, ist was mich früher verzweifeln ließ tatsächlich immer mehr ein Grund zur Beunruhigung.

Die Zahl wichtiger und dringender Entscheidungen wächst – die Wissens-, Erfahrungs- Erkenntnisbasis, auf der diese getroffen werden können, schrumpft zugleich.

„Zufriedenheit – Zuversicht – Zukunft“

Ende letzter Woche habe ich dazu spontan eine Umfrage mit dem Titel „Zufriedenheit – Zuversicht – Zukunft“ gestartet. Mich hat interessiert, wie die Menschen in den Unternehmen mit ihrem Wunsch, ihrer Sehnsucht, ihrer Ablehnung umgehen, den Wandel anzugehen. Es mag an der Zusammensetzung meiner Filterblase liegen (diesen Satz verbinde ich mit der eindringlichen Bitte die 4 Minuten in die Umfrage selbst zu investieren und sie möglichst breit zu teilen) oder daran, dass zunehmend in Unternehmen viel passiert, aber wenig davon nach außen dringt. Jedenfalls war ich neugierig.

Ein erstes, nicht repräsentatives Zwischenergebnis war dann auch für mich etwas überraschend: 60% der Teilnehmer sagten aus, dass sie den Wandel „gemeinsam mit anderen aber auch die Führung“ angehen würden. Noch interessanter ist dabei, dass zu diesem Zeitpunkt ca. 60% der Antworten von „Sandwich“-Führungskräften kamen, die nicht selbst zur Top-/Geschäftsführung gehören. Fazit: es gibt da einige, die sich dafür engagieren ihr Unternehmen zukunftsfähig zu machen! DANKE dafür! (Und danke für die Erkenntnis!)

Hohe Erwartungen an „die Führung“

Der Wunsch, die Sehnsucht nach Wandel ist (zumindest bei den bislang Befragten) groß. Die Zeichen der Zeit sind erkannt. Einzig, was fehlt, ist (teils) die echte, aktive, vorausblickende Beteiligung der Top-Mann- und Frauschaft.

Andererseits: Ich glaube, hier ist es Zeit für einen Perspektivwechsel und Gelegenheit eine Lanze für diese Top-Entscheider zu brechen.

Bis heute ist die Erwartung an die Unternehmer, Geschäftsführer, Vorstände etc. groß. Sie sind diejenigen, von denen Viele in ihrem Umfeld Richtung, Zuversicht, Sicherheit und Stabilität erwarten. Auch wenn das Umfeld dazu immer weniger Raum lässt. Ebenso groß ist auf dieser Ebene der eigene Erwartungsdruck an die Wahrnehmung dieser Verantwortung. Beides zusammen erzeugt – bezogen auf eine Zeit zunehmender Komplexität und Dynamik – einen immer weiter steigenden und inzwischen deutlich zu hohen Druck.

Ein Beitrag von Antoinette Weibel auf Linkedin hat mir diese Problematik nochmal deutlich vor Augen geführt. Es geht darin zunächst „nur“ um die Beschreibung von VUCA und resultierende Reaktionsmöglichkeiten. Eine Empfehlung sind Experimente, um mit Mehrdeutigkeit (Ambiguitäten) umzugehen.

Auch ich bin ja ein großer Verfechter von Experimente auf der Managementebene, um echtes „learning by doing“ zu ermöglichen. Doch, um Menschen, die ihre Tätigkeit in ihren Entscheidungs-FREI-Räumen und ihrer verfügbaren Zeit extrem eingeschränkt sind, komplett freiwillig und sehenden Auges in Experimente zu schicken, ist es absolut notwendig, dass sich diese zunächst mit der Themenstellung auseinandersetzen können. Sie müssen erst selbst erkennen können, welche Wahlmöglichkeiten sie haben, um dann „das richtige“ bzw. das für sie geeignetste Experiment zu starten.

Im Führerstand

Dazu fehlt ganz oft sowohl die Zeit, wie auch die Chance sich ausreichend und umfassend zu informieren. Wer kann sich schon die Vielzahl von Ansätzen, Konzepten, Chancen in Ruhe zu Gemüte führen, um dann aus der Vielzahl das geeignetste auszuwählen? Wer sich also nicht 100% von anderen, meist externen und damit per Definition unbeteiligten, Beratern abhängig machen will, wer sich den Überblick und die Chance auf Weit- und Einblicke erhalten will, der muss sich selbst mit den Dingen befassen. Aber wann und wie?

Egal wo man hinschaut: Alle, die richtungsweisend tätig sind, sind auch 100% Land-unter. Ob in KMU oder auf der HAL, BL oder Vorstandsebene in Konzernen. Der Alltag hat die Experimente abgehängt, bevor sie überhaupt aufgegleist werden konnten.

So mancher wird dabei von den Umständen getrieben, wie der Lokführer eines Zuges, der einen ihm unbekannten und extrem steilen Abhang hinabfährt. Die Wagons drücken, der Zug will immer schneller werden, aber ohne die Sicherheit die nächsten Kurven nehmen zu können, kann und darf der Lokführer die Geschwindigkeit nicht erhöhen. So sind die Reibungsverluste hoch, die Menschen in den Wagen spüren, dass es nicht richtig vorangeht und werden unzufrieden.

Die wenigsten Lokführer haben (sich) die Möglichkeit (eröffnet), mit einer Drohne die Strecke vorab in Augenschein zu nehmen, um sich vorzubereiten und so gezielt und abschnittsweise schneller voranzukommen. Die Übertragung des Bildes an die Passagiere im Zug hält diese zugleich auf dem Laufenden und schafft Raum, um ihre Energie sinnvoll einzusetzen, statt sie mit wenig gewinnbringender resignierender Aufregung zu vertun.

Noch als Science Fiction erscheint die Chance, das der Lokführer selbst im „Lufttaxi“ voraus fliegt, um aus neuen Perspektiven Weichen und neue Strecken zu finden, die für Teile des Zuges (oder den gesamten) geeignet sind. So ergibt sich irgendwann man die Chance den Zug aufzuteilen und so auf unterschiedlichen Wegen ans, ggf. auch veränderliche, Ziel zu kommen. Ein Vorgehen, welches es Netzwerkorganisationen wie etwa Haier heute schon zu gelingen scheint.

Vielleicht kommen wir in der Zukunft aber auch dahin, wie Doc Brown in „Zurück in die Zukunft III“ den gesamten Zug abheben zu lassen, und ihn – im ewigen Experiment – dahin zu lenken, wo es am meisten zu erleben und erledigen gibt.

Für lebenslanges Managementlernen fehlt der Rahmen

Doch etwas viel Realeres und Banaleres fehlt heute, wenn es darum geht den Zug zu führen: Eine geeignete Form der Wissensvermittlung, die die Ressourcenknappheit (vor allem Geld und Mut) der (Top-)Führungskräfte berücksichtigt. Wer auf Konferenzen oder Vorträge geht, kann sich zwar gut mit Gleichgesinnten vernetzen, die Inhalte, oft im 1:n (einer spricht vor vielen) Frontalformat präsentiert, sind aber naturgemäß themenspezifisch und damit selten konkret auf den eigenen „Case“ passend. Ähnliches gilt für Seminare oder Exec-MBA Programme, die immerhin erlauben die eigenen Fälle mit einzubringen. In Tiefe bearbeiten kann man sie dennoch (fast) nie.

Auch Unkonferenzen, wie Barcamps, und MOOCs bieten zwar Vernetzungsmöglichkeit und Themenvielfalt. Die Anwendbarkeit ist hier aber noch ungewisser, da die Themenauswahl zwar größer, die Möglichkeit zur Vertiefung aber meist noch weniger gegeben ist.

Es bleiben Newsletter, Podcasts, Bücher, Videos usw. die das Problem ebenso wenig lösen, da auch hier die Information nur selten punktgenau zur eigenen Herausforderung passt.

Was bleibt ist Beratung, Coaching oder Mentoring. Wobei – um auch kritisch mit dem eigenen Berufsstand umzugehen: Beratung nimmt das Wissen oft wieder mit und Coaching hilft auf der persönlichen Ebene, unterstützt aber nur selten beim Know-how-transfer von aktueller, fachlicher Management- und Führungskompetenz. So bleiben aus meiner Sicht Mentoren, fachlich kompetente und persönlich reflektierte Wegbegleiter, um mit den Führungskräften deren Themen an- und durchzugehen und zugleich ihr Wissen an die Mentees zu vermitteln. Nur in dieser Konstellation können Führungskräfte punktgenau und an den eigenen Themen das Fachwissen aufbauen, das sie benötigen, um anschließend mit (dann) kalkulierbarem Mut und Neugierde in ihre so wichtigen und zugleich teils riskanten Experimente zu starten.

Die Challenge

Eine Herausforderung bleibt: Den „richtigen“ Mentor zu finden, der sowohl persönlich passt, ausreichend Erfahrung mitbringt, fachlich aktuelles Wissen bereithält und dieses auch noch vermitteln kann. Mein Rat (und ich bin gespannt, wie ihr vorgeht, bzw. vorgehen würdet – bitte in die Kommentare schreiben): Geht auf die „Influencer“ und Multiplikatoren in euerem Netzwerk zu und fühlt ihnen auf den Zahn. Wenn ihr nicht wisst, wo ihr beginnen könnt: startet bei den Top Voices, de Spitzenwritern, auf den „Bestenlisten“ der Themen, die ihr in euch aufsaugen wollt. Durchleitet euer Netzwerk und findet diejenigen, die wirklich etwas zu sagen haben. (Und: „ja“, ich biete das auch an). Ob ihr dann zunächst hochspezialisiert oder (wie ich finde zunächst erfolgsversprechender) thematisch sehr breit, um die Vielzahl der Möglichkeiten kennen zu lernen – folgt eurem Instinkt.

Es wird immer wichtiger, das richtige Wissen, zur richtigen Zeit verinnerlicht zu haben – unabhängig vom Wissen der Vielen und der Interaktion in der Gruppe. Nur wenn wer sich mit seinem Wissen wohlfühlt, bringt sich auch wirkungsvoll ein.

Dennoch ist gerade in exponierten Führungsrollen die Sicherheit wichtig auch „richtig“ zu liegen und mit dem „richtigen“ Gefühl grundlegende Entscheidungen zu treffen. Die Zuversicht, die es dazu braucht, muss auf der Erfahrung zuvor von innen heraus wachsen können. Denn alles andere ist hoch(un)professionelles Stochern im Nebel.

Vielleicht denkt ihr einfach mal darüber nach.

Befreit Führung! – Wie(so) zeitgemäße Führung für jeden so wichtig ist!

24.01.19 | Blog, HR, Innovation, Leadership / Führung, Management, Nachhaltigkeit, Wirksamkeit, Zusammenarbeit | 0 Kommentare

Was euch hier erwartet?! Ein, ehrlich gesagt, (fast zu) langer Artikel, einer, der (eure) Zeit braucht. Ein tiefer Blick hinein in das, was zeitgemäße Führung bedeutet, wie und warum sie Teil einer Befreiung ist, und nicht zuletzt erste sehr konkrete Fragen und Aufgaben, damit ihr selbst, für euch und für andere, an der Gestaltung zeitgemäßer Führung arbeiten könnt.
Ein Artikel, der trotz seiner Länge ein Anfang sein kann, Führung von seiner angestauten Last zu befreien und erfolgversprechend neu zu gestalten.

Führung als Akt der Befreiung zu (er)leben bedeutet Arbeit am Selbst.

Den meisten Unternehmen geht es gut – und damit könnte ich diesen Beitrag eigentlich schon beenden.
Die Unternehmen, denen es gut geht, sind auf die Zukunft vorbereitet, sie haben Produkte, die die Möglichkeiten der Zeit nutzen und auch in den nächsten 5 Jahren noch Kunden finden, sie haben eine Organisationsstruktur und gemeinsame Regeln erarbeitet, die es erlauben mit den branchentypischen Herausforderungen der nächsten Jahre umzugehen, sie haben ein Management, das das Unternehmen vorausschauend und mit Blick auf das gemeinsame Wohlbefinden auf das, was kommen kann gut vorbereitet hat. Warum also auch nur ein weiteres Wort dazu schreiben?

Arbeitest du auch in solch einem Unternehmen?

In einigen, sicherlich wenigen, Unternehmen schlagen die Herausforderungen der Zeit massiv durch. Manche nennen es VUCA, andere Komplexität, manche Dynamik, Globalisierung, Demographie, Fachkräftemangel. Was nach Ursachen klingt, ist oft nur Symptom, genauso wie Kulturwandelprojekte, Restrukturierungen und Personalabbau nur Antworten auf Symptome sind und die Ursachen damit oft umgehen. Was als Ursache hinter vielem von dem steckt, was uns als besonderer Stressfaktor herausfordert, ist der Versuch die Vielfalt, die verwirrenden Zusammenhänge, die Mehrdimensionalität von Lösungen und Antworten in gewohntes, einfaches, lineares Denken zu fassen. Es ist der Versuch einfache Ansätze zu finden, wo genial einfache Lösungen gefragt sind. Übertragen auf die Physik wäre es der Versuch, quantenmechanische Effekte mit den Erkenntnissen eines Isaac Newton zu lösen, ein Versuch, der bis vor einigen Jahrzehnten auch so verfolgt wurde. Heute, u.a. seit Feynman und Hawking wissen wir, es war ein Versuch der zum Scheitern verurteilt war. In der Physik ist diese Erkenntnis bereits gewachsen.

Unsere Welt erfordert nichtlineare, systemische und, daher um so mehr, organisationsindividuelle Lösungen.

Ein großes Ziel – viele Wege

Die Physik versucht, die Welt in möglichst wenigen, (relativ) einfachen Formeln zu beschreiben. Gescheitert ist sie bis heute an einer universellen Formel, die sowohl im Mikrobereich der Atomkerne wie auch im Makrobereich der Galaxien funktioniert. Noch immer reicht unser Wissen nicht aus, um eine einheitliche Theorie zu formulieren, obwohl es sie geben muss, zumindest, wenn wir daran glauben, dass die Welt in der wir leben existiert.

In anderen Bereichen sind wir genauso auf der Suche nach dem Muster für den richtigen Weg, nach der Vorlage, die wir überall anwenden können, nach der Blaupause, die funktioniert, um Unternehmen auf die Zukunft vorzubereiten. Es ist die Frage, wie der Weg für die Unternehmen aussieht, die noch nicht wissen, wie ihre Produkte, ihre Regeln, ihre Rahmenbedingungen, ihre Mitarbeiterstruktur, kurz wie ihre Zusammenarbeit und deren Ergebnisse in optimaler Weise aussehen.

Die Antwort – die heute noch richtige Antwort – ist, dass die Zukunft von uns abverlangt, zunächst noch ohne die ultimative, genial einfache Lösung klarzukommen. Zumindest, so scheint es, müssen wir noch ein paar Jahre ohne eine Unternehmensweltformel überstehen, noch müssen wir Unternehmen wettbewerbs- und zukunftsfähig machen, ohne die ultimative Lösung zu kennen. Wir müssen, wie ich es nenne, organisationsindividuell und damit vor allem auf mit vollem Fokus auf die Menschen, als dem kreativen, anpassungsfähigen, kraftvollen Energiezentrum vorgehen.

Zuvor gilt es aber wichtige Fragen beantworten, die immer mehr über den Zulauf und den Verbleib der Menschen entscheiden werden. Es sind die auf das Unternehmen bezogenen Fragen nach dem wozu! Was ist das Ziel? Was ist das Ziel des Unternehmens? Was ist das Ziel der einzelnen Gruppen, der Mitarbeiter, der Führungskräfte, des Managements? Was ist das GROßE Ziel?

Der Silberstreif der Freiheit

Wie würden Unternehmen aussehen, wenn sie, wenn das Management, als der zentrale Weichensteller und Rahmengeber, das Ziel hätten, sich selbst mit maximalen Freiheiten auszustatten? Die Frage erscheint, gerade mit Blick auf der Ebene der Top-Führungskräfte, und gerade nach den Managementauswüchsen in (tatsächlich, vergleichsweise) wenigen Unternehmen paradox. Jedoch sind oder fühlen die wenigsten Unternehmensführer sich wirklich „frei“. Sie sind allzu oft gefangen und eingequetscht zwischen den Anforderungen ihres Umfelds, den Erwartungen von Investoren, von Kunden, dem Einfluss von Wettbewerbern und auch ihren persönlichen Zielsetzungen, ihres Engagements, das sie in diese Position gebracht hat.
Für sie bedeutet es eine neue, ungewohnte Freiheit, sich (endlich wieder) mit den Dingen beschäftigen zu können, die wirklich wichtig sind für das Unternehmen. Dinge, die Chancen eröffnen, die Probleme reduzieren und, die die Zukunft leichter und greifbarer machen. Dinge, die vorausschauendes Handeln erfordern und die konkrete Pläne ad absurdum führen.

Was hat das alles mit Führung zu tun?

Führungsentwicklung und ich schreibe hier ganz bewusst nicht Führungs-kräfte-entwicklung, ist ein Schlüssel auf diesen Wegen. Auf den Wegen zur Befreiung des Managements, des Unternehmens und der Gestaltung der Zukunft. Führungsentwicklung meint die Entwicklung von fachlicher und sozialer Kompetenz, die zu mehr Anerkennung und zu dem führt, was man heute gerne „Leadership“ nennt.

Wichtige Kernelemente habe ich im Manifest für zeitgemäße Führung beschrieben. Mehr Hintergründe finden sich in der Übersicht der Prinzipien. Beides findest Du auch auf humeaning.com .

Konkret anwendbar für dieses Manifest und die Prinzipien für Führungsentwicklung so nicht. Jedoch helfen sie zu verstehen, was Führung sein kann, welche Auswirkungen ein Umdenken auf dieser Ebene hat. Wie es im Detail gelingen kann die Schritte zu gehen, was man lernen, tun, trainieren kann, um tatsächlich so agieren zu können, erschließt sich daraus erst auf den zweiten und dritten Blick nicht.

Gefühle und Rahmenbedingungen

Viele Verhaltensmuster, Vorurteile und Menschenbilder haben sich so tief in unser Unterbewusstsein gegraben, dass Seminare und Workshops hier zwar einen ersten, wichtigen Anstoß geben können, um Linderung zu verschaffen. Tatsächlich etwas bewirken kann nur jeder für sich, was meist eine, teils langwierige, Auseinandersetzung mit sich selbst, seinen Wahrnehmungen und seinen Gefühlen, erfordert. Tatsächlich etwas bewirken kann nur, wer die eigenen Erwartungen und Emotionen von denen seines Umfelds zu unterscheiden lernt, um so von innen heraus mit Zuversicht und Zufriedenheit auf andere zugehen zu können.

Ein Anfang kann gemacht werden, indem das Gefühl dafür, „neu“, zeitgemäß zu führen, durch neue (Vor)Bilder, durch Beispiele geschaffen und über einen langen Zeitraum verinnerlicht, erfahren, erlernt und umgesetzt wird. Tägliche oder wöchentliche gemeinsam (oder manchmal auch alleine) durchgeführte Reflexionen, Routinen, Reviews, Retrospektiven, Retreats und Rituale sind ein probates Mittel, um alte Muster nachhaltig aufzubrechen. Wie wir im Kontext Agilität gelernt haben, sind dies Transportmittel, die geeignet erscheinen, tatsächlich etwas zu bewegen.

Doch eine neue, eine andere innere Einstellung allein der Führenden reicht nicht. Wie frei Führung im Alltag agieren kann, hängt eben auch davon ab, welche Rahmenbedingungen (vor)gegeben sind. Es kommt darauf an, wie mit diesen Rahmenbedingungen umgegangen wird, wer sie in welchem Sinne definiert, welche Regeln, welche Symbole und Symbolik damit einhergehen. Klar ist, jenseits aller Kulturwandelprojekte, jenseits der Arbeit mit den Mitarbeitern, jenseits aller Leitwerte sind Management und Führung system- und kulturgestaltend.

Die Wirkungen von Management und Führung sind system- und kulturgestaltend.

Zahlen und/oder Kultur

Wie, was und warum das Management eines Unternehmens den Rahmen definiert, wie die Führungskräfte den Rahmen ausgestalten, wie sie den Mitarbeitern die Freiheiten geben, die sie brauchen, um optimal Wirkung für das Unternehmen zu erzeugen, das alles gestaltet die Grundprämissen, die die Mitarbeiter anwenden können, um die Probleme zu überwinden, denen sich in ihrem Arbeitsalltag stellen. Sie nehmen damit wesentlichen Einfluss darauf, wie gedacht, gehandelt, wie gefühlt wird, was „richtig“ und gut im Sinne des Unternehmens ist. Das alles gestaltet, was wir Unternehmenskultur nennen.

Heute leben und arbeiten viele, auch Führende, stetig mit vollem Druck auf dem Kessel, egal auf welcher Ebene sie ihre berufliche Heimat haben. Termine sind knapp kalkuliert, Ziele extrem herausfordernd, das Umfeld immer schwieriger. Zu oft schränken auf „altem Denken“ basierende Strukturen und Prozesse zusätzlich (und oft unnötig!!) ein.

Jedoch das – aus meiner Sicht – Schlimmste ist, dass wir in unseren erlernten Verhaltensweisen gefangen sind. Zu tief sitzen Sozialisierung und Ausbildung. Tief verankerte Grundannahmen, die Zahlen mehr Wert einräumt, als den sozialen und kognitiven Potenzialen. So hilfreich und wichtig es ist die „richtigen“ KPI zu betrachten, so schädlich ist es, unreflektiert alles in Zahlen zu fassen. Vor allem dann, wenn diese Zahlen die eigenen (unbewussten) Vorurteile immer wieder bestätigen.

Mit VUCA auf VUCA reagieren: mit Vernetzung, Umdenken, Chancen, Agilität

Was du selbst tun kannst / sollst / darfst

Doch worauf sollte man den Fokus richten? Was sollte man betrachten, um zu verstehen, was man bewirkt?

Im Kontext zeitgemäßer Führung sehe ich 10 Dimensionen und ca. 30 Parameter, die besondere Relevanz besitzen. Die ersten beiden der zehn übergeordneten Dimensionen befassen sich mit der Frage, welchen Fokus und „Modus der Zusammenarbeit“ das Unternehmen benötigt. Geht es um Effizienz oder Effektivität bzw., in welchem Mix sind die beiden Ausprägungen von Wirksamkeit für das Unternehmen bedeutsam.

Das Zweite ist ein Set von drei Dimensionen, die alle die Zukunftsfähigkeit betrachten, die eigene, die der Mitarbeiter und Kollegen, sowie die des Unternehmens. Wie sehr fließt die Ausrichtung auf die nächsten Jahre z.B. in das gemeinsame Lernen, die Nutzung von Talenten und die Selbstwirksamkeit ein?

Die letzten fünf Dimensionen zeitgemäßer Führung betrachten, wie sehr sich Führung als (Be)hüter von Werten und Kultur versteht, wie Zusammenarbeit aktiv ausgestaltet wird, wie Mitarbeiter in ihrer Entwicklung gefördert werden, wie Vernetzung und Kommunikation unterstützt wird und wie sehr der Blick auf einen von Menschlichkeit geprägten Umgang gerichtet ist.

Ganz konkret wird es, wenn man auf die Ebene der Parameter blickt, die ich mit zeitgemäßer Führung verbinde. Hier lohnt es (sich) ein paar Fragen zu stellen und (sich) Reflexions-Aufgaben zu geben. Diese können so aussehen, wie ich es hier in ein paar Beispielen zeige.

Im Bezug auf die Nutzung von ggf. Verborgenen, zumindest aber im Unternehmen unbekannten Talenten lohnt es sich (aus meiner Sicht), sich regelmäßig zu fragen:

Welche meiner Talente und besonderen Fähigkeiten, auch außerhalb meines eigentlichen Arbeitsbereiches, konnte ich in den letzten 2 Wochen bei der Arbeit einbringen und nutzen?
Wo haben diese Talente für die Menschen in meinem Umfeld oder für das Unternehmen insgesamt die Zusammenarbeit verbessert?
Wer außer mir hat davon profitiert?

Zur Entwicklung können persönliche Aufgabenstellungen dienen, wie etwa:
Nimm dir 15 Minuten Zeit und schreibe auf, welche deiner Talente die meisten Menschen in deinem Arbeitsumfeld von dir noch nicht kennen. Überlege, wo du diese einbringen kannst und finde die Menschen, die dich dabei unterstützen, diese einzubringen oder zu zeigen. Sprich sie an und finde einen Weg deine Talente zu nutzen.

Wenn ihr als Team an der Identifikation von Talenten arbeiten wollt, dann:
Nehmt euch 20 Minuten Zeit und tauscht euch über die Talente aus, die ich im Arbeitsalltag nicht zeigen könnt. Findet heraus, wer ähnliche Talente hat und wo solche im Unternehmen eingesetzt werden (könnten). Vereinbart einen Termin für eine „Talentprobe“ in den nächsten zwei Wochen, bei der ihr euch gegenseitig zeigt, wozu euch dieses Talent befähigt oder wo und wie ihr es einsetzt. Macht es sicht-, hör- und fühlbar. Ladet andere ein, bei der Talentprobe dabei zu sein.

Schließlich lässt sich die persönliche Weiterentwicklung in der Reflexion durch folgende Fragestellungen unterstützen:

Welche Talente an mir würdest ich gerne ausbauen?
Bei welchen Tätigkeiten fühle ich mich am wohlsten?
Was kann aus dieser Fähigkeit werden, wie kannst ich sie weiterentwickeln?“

Als zweites Beispiel ein paar Ansätze zum Parameter „Beziehungen“:
Versuch dich doch einmal an folgenden Fragen:

Wie gut sind meine sozialen Beziehungen zu den Menschen in meinem Umfeld?
Gibt es größere Differenzen und ständige Aufreger?
Pflegen wir einen wirklich ausgeglichen, harmonischen Umgang miteinander?
Sind wir ausgesprochen nett und höflich, vielleicht auch zu höflich, zueinander, sodass die Ehrlichkeit leidet?

Wenn du deine Beziehungen zu Kollegen und Geschäftspartnern verbessern möchtest, dann probiere folgendes:
Nimm dir in den nächsten drei Tagen 30 Minuten Zeit, um allein und ohne Störung über die Beziehungen in deinem Umfeld nachzudenken. Frage fünf andere, welche drei Dinge sie an dir positiv wahrnehmen und welche eine Sache du aus ihrer Wahrnehmung heraus anders / besser machen solltest. Wie offen und ehrlich könnt ihr miteinander umgehen?

Eine Aufgabenstellung für dein Team könnte sein:
Nehmt euch eine Stunde Zeit und bildet Zweiergruppen, die jeweils für 10 Minuten miteinander sprechen (z.B. auch bei einem kleinen Spaziergang). In den ersten 5 Minuten spricht der eine wohlwollend über die Dinge, die ihm beim anderen positiv aufgefallen sind und die eine Sache, die derjenige verbessern kann. Dann tauscht ihr die Rollen. Startet keine Diskussion, sondern sprecht wohlwollend, bzw. hört einfach nur zu.

Und, wenn du weiter in die Reflexion gehen willst, dann beantworte dir folgende Fragen:

Welche Beziehungen schätze ich besonders und auf welche würde ich verzichten, wenn ich die Freiheit dazu hätte?
Was stört mich an diesen Beziehungen so sehr, welche Eigenschaft des anderen, und welche meiner Reaktionen darauf?
Welche Gefühle steigen in mir auf, wenn ich an die positiven und negativen Beziehungen denke? Welche bei mir liegenden Ursachen haben diese Gefühle? Auf Basis welchen Glaubenssätze und Erfahrungen entwickeln sich diese Gefühle ich mir?

Als drittes und letztes Beispiel das Thema „Lernen“
Fragen:

Wenn ich an die vergangenen zwei Wochen denke, was habe ich Neues gelernt?
Was war mir vollkommen unbekannt, wo habe ich dazugelernt?
Konnte ich dieses neue Wissen bereits anwenden?
Welche Erfahrungen habe ich dabei gemacht?“

Eine Aufgabenstellung für dich
Suche dir in den nächsten zwei Wochen drei verschiedene Lernpartner, die Wissen besitzen, an dem du gerne teilhaben würdest. Triff dich mit ihnen und geh in den Dialog. Bereite dich auf die Treffen vor, indem du fünf Fragen formulierst. Stell ihnen deine Fragen und bring die Antworten, gemeinsam mit ihnen in deinen Arbeitskontext, d.h versucht gemeinsam zu identifizieren, wo du dieses neue Wissen direkt anwenden kannst.

Eine Aufgabenstellung für dein Team
Nehmt euch 30 Minuten Zeit und überlegt in den ersten 15 Minuten gemeinsam, welches Wissen über das Unternehmen oder eure Fachthemen euch im Team fehlt, oder welches ihr vertiefen wollt. Sprecht in den nächsten 15 Minuten darüber, auf welchem Weg ihr dieses Wissen ins Team holen wollt. Sprecht in den nächsten 5 Tagen Menschen an, von denen ihr vermutet, dass sie dieses Wissen haben und ladet sie zu eurem nächsten Treffen ein. Geht in diesem Treffen in den Dialog zu den Themen und findet Möglichkeiten, das so gewonnenen Wissen möglichst unmittelbar anzuwenden.

Und, wenn du wieder in die Reflexion gehen willst, dann beantworte dir folgende Fragen:

Wie fühle ich mich, wenn ich etwas Neues lernen will oder soll?
Bei welchen Themen fällt mir das lernen leicht, bei welchen schwer? Woher kommt der Unterschied?
Was würde passieren, wenn mir das Lernen bei allen Themen leicht fallen würde? Was würde ich dann lernen wollen?

(Diese Fragen und Anregungen stammen aus dem Entwurf für ein Kartenset, an dem ich derzeit arbeite. Wenn ihr Interesse daran habt zu erfahren, wie es damit weitergeht, dann tragt euch in meinen Newsletter ein oder schickt mir eine e-mail. Ich halte euch dann gerne auf dem Laufenden.

Zudem arbeite ich an einem Analysewerkzeug, dass anhand einiger Fragen zu den Parametern eine strukturierte Übersicht zu eurem Status Quo erstellt. Auch hier gilt, wenn ihr mehr erfahren möchtet, dann meldet euch (s.o.).

Das Thema zeitgemäße Führung werde ich auch in einer Reihe offener Workshop thematisieren, die ich gemeinsam mit Henrik Zaborowski, dem Luther des Recruiting, durchführe. Dazu könnt ihr hier mehr erfahren.
Aber das alles nur nebenbei.)

Befreiung und Raum für gemeinsamen Erfolg

Zeitgemäße Führung, Führung, die wieder mehr darauf abzielt den Mensch in den Fokus zu rücken und diese stärkste aller Erfolgsquellen im Arbeitsalltag wirklich wieder zurückzugewinnen (und nicht nur einen Bruchteil des Potenzials zu nutzen), ist mir ein zentrales Anliegen. Doch es hilft wenig, diese Thema singulär anzugehen. Das Zusammenspiel der Rahmenbedingungen mit der Nutzung dieses Rahmens, die Gestaltung von Zusammenarbeit auf der Ebene des Gesamtsystems ist, was zukünftig immer mehr über Erfolg entscheiden wird. Es geht um nichts weniger, als die Befreiung der Unternehmen vom Ballast und den Hemmnissen, die wir in den letzten 50 bis 100 Jahren für und in uns aufgebaut haben. Sie sind, und das fliegt so manchen Unternehmen gerade ganz massiv um die Ohren, was von uns ein neues Denken, jenseits eines linearen „Aus A folgt B und dann erreichen wie C“ erfordert.

Es geht um die Befreiung der Menschen und ihrer Fähig- und Fertigkeiten. Es geht um die Rahmenbedingungen und Ausgestaltung optimaler Zusammenarbeit. Es geht um die Freiheit und den Freiraum weniger unter der Arbeit zu leiden und dafür mehr zu bewirken. Und es geht damit in der Folge, quasi als Symptom nach der Neugestaltung der Ursachen, um nachhaltigen Erfolg, auch in der Zukunft.

Stay tuned!

Die Prinzipien zeitgemäßer Führung

17.01.19 | Blog, Leadership / Führung, Management, Nachhaltigkeit, Zusammenarbeit | 0 Kommentare

Drei (meiner) Themen beschäftigen mich zurzeit in ganz besonderem Maße: Führung, Management und, das idealtypische Resultat des Zusammenspiels der ersten beiden: (bestmögliche) Zusammenarbeit. Alle drei sind im Rahmen von Evolution und Revolutionen immer schon Veränderungen unterworfen gewesen, weshalb ich mich darauf beschränke, über die „zeitgemäßen“, also die zur heutigen Situation passenden Ausprägungen, dieser wichtigen Grundbausteine gemeinsamer Arbeit, nachzudenken.

Die neuen Anforderungen unserer Zeit fordern neues Führungs- und Managementdenken!

Die Weiterentwicklungen in diesen drei Bereichen sind, wie die wachsende Relevanz des Themenbereichs „Agilität, Flexibilität, Adaptionsfähigkeit“, die Quintessenz und damit die (tief verborgenen) Folgen der VUCA-bedingten Umwälzungen, die das Arbeitsleben in den wirtschaftlich führenden Nationen heute durchleben. Und trotz der vielen neuen Erkenntnisse, trotz aller Wissenschaft und aller neuen Möglichkeiten, scheint der Fortschritt an der Schwelle zu den Büros stehen geblieben zu sein. Es wird gelehrt, was immer gelehrt wurde und wie immer gelehrt wurde und es wird in der Folge gelebt, was schon immer galt.

Doch es gibt auch hier Chancen für einen Neuaufbau von Führung und Management, für ein Umdenken von Zusammenarbeit. Eine Chance ist der agile Umgang mit dem inzwischen fast 18 Jahre alten agilen (Softwareentwicklungs-)Manifest, die Adaption der Erfahrungen und die Nutzung desselben Ansatzes, um klar zu beschreiben, was sich viele wünschen und bislang nur manche leben. Es ist die Chance die Bereiche in Form von Manifesten greifbarer und handhabbarer zu machen.

Die Nutzung dieser Chancen gewinnt zunehmend an Bedeutung, denn gleichzeitig zu den Implikationen von Komplexität und einer wachsenden Dynamik, gleichzeitig zu mehr „VUCA“, verändert sich Demographie, Gesellschaft und (Kommunikations-)Kultur. Gute Fachkräfte werden immer kostbarer. Unser Bildungssystem schafft es, mit seinen ebenso veralteten Strukturen, kaum mehr eine Basis zu legen, auf der das vielfach geforderter lebenslange Lernen aufsetzen kann. Das gegenseitige voneinander Lernen, das miteinander Erfahrungen sammeln und nutzen, die Interaktion und gemeinsame Arbeit werden immer wichtiger. Dem Gegenüber stehen dennoch vielfach noch die Silos, die Machtstrukturen, dass klein-klein von Abgrenzung und formaler Hierarchie.

Darum sind solche Manifeste hilfreich!
Sie geben, wie damals in der Softwareentwicklung, denjenigen, die die alten Strukturen übernommen haben, ohne sie auf die neuen Anforderungen abzustimmen, Ansätze und Hilfestellung, um neue Wege zu gehen und sie befreien in gewisser Hinsicht die Sehnsüchtigen, weil sie erkennen, dass sie mit ihren Wünschen nicht alleine stehen.

Manifeste machen Ideen handhabbar.

In der letzten Woche habe ich an dieser Stelle (m)ein Mainfest für zeitgemäße Führung vor- und ein paar Hintergründe dargestellt. Noch auf der abstrakten (Wunsch-)Ebene von Ausprägungen, die am Ende der Entwicklung stehen. Heute ist mein Ziel diese zu konkretisieren und in Form von handhabbaren, in den Alltag übertragbaren Prinzipien zu beschreiben. Ob mir dies gelingt, müsst ihr beurteilen.

Das Manifest zeitgemäßer Führung (in der Gegenüberstellung)

Zeitgemäße Führung basiert in seinem universellen Kern auf

emotionaler Verbundenheit (statt der Negation von Gefühlen und die Vermeidung sozialer Interaktionen.)
der Moderation von Konfliktlösungen (statt auf Bevormundung und Vermeidung von Diskursen.)
der (Aus-)Gestaltung der Rahmenbedingungen des Modus der Zusammenarbeit (statt auf der Definition von Vorgaben und der Disziplinierung durch starre Regeln.)
dem Sicherstellen der persönlichen und gemeinsame Zukunftsfähigkeit (statt dem Beharren in der Vergangenheit und der Fixierung der Zukunft durch Planung.)
der Beachtung und Weiterentwicklung von Werten und Kultur (statt dem Fokus auf Eigeninteressen und der Beugung allgemein gültiger Regeln.)

und

der Vernetzung und zielgerichtet transparenter Kommunikation (statt auf Abschottung und dem Ausschluss aus dem Informationsfluss.)

Wie schwer es fällt den Hebel umzulegen wird klar, wenn man sich betrachtet, in welchen multiplen Sandwichpositionen Führende (und Geführte) heute agieren müssen. Ganz klassisch sind Führende fest zwischen „Top“ und „Bottom“ positioniert, sie bekommen Druck von beiden Seiten, ohne selbst wesentlichen Handlungsspielraum für sich zu erkennen.

In operativ agilen Strukturen sind sie gefangen zwischen der alten (klassischen) Rolle des Steuernden und Kontrollierenden und der neuen Rolle des begleitenden Coaches oder Supervisors (im systematischen Sinn).
Im Sinne dieses Manifestes stehen sie einerseits weiterhin zwischen den (vom Management) vorgegebenen Rahmenbedingungen und den Erwartungen und Anforderungen der Geführten, zum anderen, sollen beide Bereiche auch zusammenbringen und ausloten, wo sich darin (noch) Freiraum finden lässt.

Führung bleibt eine Herausforderung

Die Prinzipen zeitgemäßer Führung

Der wichtigste Leitgedanke zeitgemäßer Führung ist, den Menschen individuell den Raum zu geben, den sie brauchen, um ihre Fähigkeiten und Talente zu entwickeln, auszubauen und sie in die Zusammenarbeit einbringen zu können.
Eine gut funktionierende Zusammenarbeit und gute Beziehungen innerhalb der gesamten Organisation sind Ausdruck zeitgemäßer Führung.
Gehe dazu auf die Menschen individuell ein, versuche ihren Standpunkt zu verstehen, begegne ihnen auf Augenhöhe, sprich „ihre Sprache“ und treffe sie da, wo sie sich wohlfühlen. Findet einen Weg zueinander.
Gefühle sind der Schlüssel zu den Potenzialen der Menschen, Ihre und Deine. Erkenne und akzeptiere sie. Verstehe den ganzen Menschen und gehe auf ihn ein, beginne damit Dich selbst zu verstehen.
Finde die individuell, für Dich und Dein gegenüber passenden Kommunikationsmittel und -wege.
Hilf allen, ihren jeweiligen Wertbeitrag zu erkennen und zu verstehen, ihn zu erhöhen und mach Wertschätzung sicht- und fühlbar.
Akzeptiere, dass die Chemie nicht immer stimmt. Halte kurzzeitige Konflikte aus und löse langfristige, indem Du die Beteiligten einlädst in den Dialog zu gehen und zu versuchen gemeinsam neue Wege und Lösungen zu finden.
Mache Dich mit den Rahmenbedingungen der Zusammenarbeit im Unternehmen vertraut und identifiziere die Freiräume.
Wissen, Erfahrungen und Informationen sind ein Gemeingut aus dem man gemeinsam lernen und neue Impulse gewinnen kann. Unterstütze das gemeinsame Lernen, den Erfahrungsaustausch und die individuelle Entwicklung – Deine und die der anderen gleichermaßen.
Ziel ist optimale Zusammenarbeit an Produkten zu gestalten, die individuell und gemeinsam für sinnvoll erachtet werden. Achte gleichermaßen auf die ökonomischen Fakten, wie auch auf die sozialen und ökologischen Folgen. Das ist der Ansatz für starke Nachhaltigkeit.
Mache es Dir und den Geführten einfach. Nicht im Tun, sondern im wirkungsvollen Tun liegt der Schlüssel zu gemeinsamem Erfolg.
Schaffe so viel Raum für Selbstorganisation wie möglich und so viele, teils auch enge Grenzen wie nötig. Verteidige die Werte und Kultur der Organisation nach außen und nach innen.
Lote regelmäßig und gemeinsam mit anderen den verfügbaren Freiraum neu aus, um auf die sich verändernden Anforderungen und Erwartungen optimal eingehen zu können.
Zeitgemäß zu führen bedeutet, das Zusammenspiel der Kräfte von Führenden und Geführten zu verstehen und zum gemeinsamen Vorteil zu nutzen.
Geh den Symptomen und Ursachen gut und schlecht funktionierender Zusammenarbeit auf den Grund und identifiziere die zugrundeliegenden bewussten und unbewussten mentalen Modelle. (heute auch gerne „unconsious bias“ genannt).
Stelle immer wieder neue Zusammenhänge und Verknüpfungen zwischen Themen und Menschen her. Öffne damit neue Räume, hilf den Menschen und Themen zueinander zu finden.
Suche den Dialog.

Ein erreichbares Ideal?

Ich beschreibe hier ganz bewusst ein Ideal. Aus meiner Sicht und die Reaktionen betrachtend, die ich in den letzten Jahren auf meine Blogbeiträge zu diesen Themen erhalten habe, allerdings ein erstrebenswertes und von vielen herbeigesehntes Ideal. Vielleicht ist die Sehnsucht so groß, dass es nicht, wie beim agilen (Softwareentwicklungs-)Manifest 18 Jahre dauert, bis es in aller Munde ist – denn diese Zeit haben wir nicht mehr, wenn unserer Unternehmen im Wettbewerb bestehen wollen.

Zugleich ist es ein Ideal, dass wenige im vollen Umfang umsetzen können. Auch ich habe meine individuellen Herausforderungen bei einigen Punkten. Zum Beispiel tue ich mich schwer Konflikte auszuhalten und mich meiner Gefühle und gekränkter Eitelkeit ganz klarzuwerden. Ebenso lote ich meine Freiräume nicht regelmäßig genug aus.
Aber die Bewusstheit eines anderen Weges hilft auch mir selbst immer wieder diesen zu gehen und zu vermitteln.

Auf humeaning.com findet ihr den Kern des Manifests (und bald auch noch mehr). Schaut einfach immer mal vorbei, wenn ihr Interesse habt.

P.S. Dieses Manifest ist kein Gegenentwurf zu dem, auch von mir mit unterzeichneten „Manifest für menschliche Führung“ von Marcus Raitner. Ich sehe es als Ergänzung und zusätzliche Chance sich dem Thema weiter zu nähern.

"Die Sprache des Bösen" – Über Angst und Ehrlichkeit

20.12.18 | Blog, Leadership / Führung, Management, Nachhaltigkeit, Zusammenarbeit | 0 Kommentare

Es ist schon erschreckend, wenn man sich mal in Ruhe ansieht, wie kommuniziert wird – vor allem, wenn man sich dabei auch mal an die eigene Nase fasst.

Auch wenn Kommunikation nicht mein Fachgebiet ist, Christian Fohrmann ( Kudo!! ) hat mir den Impuls über den Zaun geworfen mal (selbst) zu reflektieren, warum wir immer wieder versuchen die aktuellen Entwicklungen / Transformationen mit Angst zu bewerben.

Verrückt, nicht wahr?! Aber, es stimmt leider. Ganz oft lese auch ich Überschriften und Textausschnitte wie: „Digitalisiere oder du wirst untergehen“, „am Wandel führt kein Weg vorbei“ und auch ich selbst habe einen meiner letzten Artikel mit (einem ausgeliehenen) „Change or die“ betitelt.

Warum versuchen wir zu erschrecken?

Was einem der gesunde Menschenverstand sagt, wird durch die Wissenschaft bestätigt: Wer Angst und Druck macht, verliert. Er verliert die Lust und das Wohlwollen des Gegenübers, insbesondere dann, wenn sich das Geschriebene direkt auf mögliches Fehlverhalten oder Mängel bei dieses Gegenüber beziehen und dieses selbstständig entscheiden kann, ob er/sie einen Beitrag liest. Das solche Artikel dennoch gelesen werden hat mehr mit dem Versuch der Selbstbestätigung zu tun („ich mache sowas ja auch nicht“, „mir kann da ja nicht passieren, weil..“) als damit für die eigene Situation etwas abzuleiten. Wir sind halt auch auf dieser Ebene eher Sensationslüstern.

Worum geht es denn eigentlich?

Wer Angst macht, will interessanterweise genau das Gegenteil von dem, was dabei verloren geht. Wer Angst macht, sucht Aufmerksamkeit und Macht. Das Spiel kennen wir wohl alle zur Genüge. Schon, wenn jemand mit dem plötzlichen Auftauchen des Säbelzahntigers in der Höhle oder anderen Gefahrensituationen droht, steigt der Adrenalinspiegel, wir spannen unsere Muskeln, schärfen unsere kurzfristige Wachsamkeit. Unsere Leistungsfähigkeit steigt, wir sind kampf- und fluchtbereit. Ein Zustand, der, je nach Situation durchaus Vorteile hat, sicherlich nicht jedoch, wenn es darum geht Wissen oder wichtige Informationen zu vermitteln. Denn zugleich mit der Verringerung der Durchblutung der Haut, der sinkt unsere Fähigkeit uns Sachverhalte langfristig zu merken.

Wissensvermittlung jedenfalls, so wichtig sie sein mag, funktioniert so nicht, denn unter Druck entziehen wir uns, öffnen uns aber nicht. Das ist jedoch wichtig, um im Wortsinn offen zu sein, für neue Impulse.

StartUps als Beispiel

Habt ihr schon einmal von StartUps gehört, die mit Angst versuchen ihr Thema in dem Markt zu bringen? Ich nicht. Das notwendige Storytelling hier funktioniert nicht über „das Böse“, über Negativitäten, sondern über Sehnsüchte und Inspiration. Über die Vorteile, die das Neue bringt. Wir wollen schöne Geschichten hören. Geschichten von Erfolgen, von dem was ich daraus für mich mitnehmen kann, von der Erfüllung von Träumen, statt der Darstellung möglicher Verluste.

Schließlich will jedes Start up seine zukünftigen Kunden und Investoren überzeugen und auf diesem Weg einen Erkenntnisgewinn bei diesen erzielen. Die Herausforderung ist es, diese Erkenntnis auf den Punkt zu bringen. Die Idee, die „einfach genial“ sein mag, „genial einfach“ zu beschreiben. So einfach, dass man sie einfach haben muss – koste es (fast) was es wolle.

Noch einfacher wird es nur, wenn wir selbst positive Erfahrungen machen können, wenn sich zum psychologisch guten Gefühl auch „zufassende“, spürbare gute Gefühle und Emotionen gesellen können. Wenn wir selbst ausprobieren können, was es gutes, glorreichen zu erleben gibt. Wenn man mit eigenen Augen sehen, man fühlen, riechen und schmecken kann, was in der Idee an gutem steckt. Wenn das gelingt, wenn man an-fassen kann, was da passiert, dann verliert man leichter die Angst, die Bremsen lösen sich, das zuvor unbekannte wird vertraut.

Vertrauen schaffen

Wer beim anderen durchdringen will, muss die Grundlage von Vertrauen schaffen. Doch wie kann es gelingen, Vertrauen zu schaffen, wenn der persönliche Kontakt, manchmal im Wortsinn, „weit weg“ ist? Wenn man (fast) nur das geschriebene Wort als Medium hat? Wenn man die Welt vor allem digital umarmt, weil einfach die Lebenszeit fehl, um zu jedem hinzureisen und direkt mit ihm und ihr zu sprechen?

Podcasts und Videos sind für viele das Mittel der Wahl. (Ich habe zu hohe Ansprüche an das Ergebnis, um bislang mit dem zufrieden zu sein, was ich dabei produziere. Unabhängig von dem was ich tue:) Erstaunlich selten wird hier über Angst argumentiert. Erstaunlich selten werden Horrorszenarien aufgemacht. Fast immer geht es darum zu begeistern und eine positive Botschaft zu vermitteln.

Eine weitere, derzeit an Wert gewinnende Variante ist sichtbare Anerkennung durch andere. Dabei müssen es nicht immer eigenen Bekannten sein, die etwas empfehlen. Wir vertrauen oft den Aussagen uns Fremder, wenn sie den eigenen ersten Eindruck bestätigen. Eine gute Reputation, öffentlich sichtbare fachliche und menschliche Kompetenz ist ein immer wichtigerer Weg um eine gesunde Vertrauensbasis zu schaffen. Und es bedarf dafür nicht tausender Follower oder öffentlich gemachter Awards. Konkrete Aussagen und Referenzen zählen hierbei genauso.

Jenseits der Drohungen

Aber worum geht es denn eigentlich? Was wollen „wir“ Schreiber denn?
Die Antwort ist klar: Schreiben ist selten Selbstzweck. Natürlich geht es immer auch darum damit Geld zu verdienen, selbst wenn dies nur sehr indirekt gelingt. Damit es gelingt bieten „wir“ Mehrwert in Form von lohnenden Inhalten, von denen der Leser etwas für seine Arbeit und sein Leben mitnehmen kann und soll. Es geht eigentlich immer darum Lerninhalte anzubieten.

Gutes, leichtes Lernen braucht eine Wohlfühlatmosphäre. Anregung, Herausforderung. Etwas auf dem man herumkauen kann, das fordert und fördert, das erlaubt selbstbestimmt weiter zu kommen und weiter zu gehen. Das Zuversicht und Mut gibt, sich mit etwas Neuem zu befassen, im Idealfall gespickt mit konkreten Hinweisen und Raum für Reflexion.

Das ist aber wiederum zugleich diametral entfernt von impliziten Drohungen und Schreckensszenarien.

Ist die Lösung mehr Ehrlichkeit?

Wohlfühlen, Vertrauen, Glaubwürdigkeit und damit – auch aus Blick der vielen, die hier, auf diesen Plattformen ihren Beitrag in Form von lesenswerten beitragen liefern – das Potenzial die eigenen Dienstleistungen und die eigenen Produkte zu verkaufen, all das entsteht sicherlich eher durch mehr Ehrlichkeit, als durch Drohungen.

Doch, die Erfahrung zeigt, dass ihr, die Leser, stärker auf Überschriften reagiert, die Leid, Schmerz und Probleme in sich tragen, die „das Böse“ heraufbeschwören. Es ist Teil unserer Natur auf solche „Gefahren“ zu reagieren, die Dinge zu betrachten, um selbst auf der sicheren Seite zu bleiben.

Was also kann ich als Schreiber tun? Doch erschrecken, um dann zu überzeugen? Ganz ehrlich, ich fürchte, auch ich werde auf das stilistische Mittel der „spannend, bedrohlichen Überschrift“ nicht ganz verzichten. Aber, ich werde in jedem Fall deutlich bewusster damit umgehen.

In jedem Fall aber sollte man sich auch in diesem einfachen Kontext immer wieder Zeit nehmen, um zu reflektieren wie und mit welcher Absicht man kommuniziert.
In diesem Sinne, lieber Christian, vielen Dank für den Anstubser.

Achte auf Deine Gedanken, denn sie werden Worte. Achte auf Deine Worte, denn sie werden Handlungen. Achte auf Deine Handlungen, denn sie werden Gewohnheiten. Achte auf Deine Gewohnheiten, denn sie werden Dein Charakter. Achte auf Deinen Charakter, denn er wird Dein Schicksal. (Talmud)

Gute alte Führung

10.10.18 | Blog, Leadership / Führung, Nachhaltigkeit | 0 Kommentare

Vielfach wird im Kontext Führung betont, dass man heute anders führen muss als früher, dass es wieder mehr auf den Menschen ankommt, dessen Zufriedenheit wichtig ist, damit er/sie engagiert ist, sich einzubringen. Es scheint manchmal so, als hätte es „früher“ nirgendwo gute Führung gegeben und als aktuelle Führungskraft kommt man heute leicht in den Generalverdacht, dass man einer derjenigen ist, dessen Mitarbeiter zu den 85% gehören, die sich via Gallup Jahr für Jahr als unzufrieden darstellen.

Andererseits weis jeder, dass es auch heute viele gute Führungskräfte gibt zugleich aber weiterhin der Fisch vom Kopfe her stinkt und schon wenige Führungskräfte, die an der falschen Stelle Einfluss nehmen, ausreichen, um die Kultur zu versauen.

Was weniger bekannt ist, einfach, weil wir davon zu weit weg sind, ist, welche brillanten Führungskräfte auch früher schon die Welt prägten. Ein Beispiel dafür ist Sir Ernest Shackelton, ein Polarforscher, der parallel zum 1. Weltkrieg die größtmögliche Niederlage durch eine herausragende Führung in eine vielleicht noch größere Leistung verwandeln konnte.

Gute Führung ist nachhaltig

Vervollständigen Sie doch einmal den Satz: „Gute Führung ist….“

Was gute Führung „tatsächlich“ ist, damit beschäftigen sich viele immer wieder. Natürlich gibt umfangreiche Studien dazu, aber im Grunde wissen wir alle, worum es gehen sollte, oder?

Wie beantworten Sie folgende Fragen: Wann fühle ich mich gut „geführt“? Wieviel Führung brauche ich, um gute Leistungen erzielen? Welche Führung fördert gute Arbeit, welche verhindert sie? Was brauche ich selbst, damit ich optimal arbeiten kann?

Man sollte diese Fragen um ein paar Aspekte ergänzen und ausweiten, denn es gibt ja noch andere Mitspieler. Was bedeutet „gute Führung“ aus der Perspektive von Unternehmen? Was bedeutet sie aus dem Blickwinkel derer, die selbst führen und zugleich geführt werden? Was brauchen sie, damit sie ihren Job gut machen können?

Auch ohne „mein Thema“ Agiles Management hier ins Feld zu führen, geht es bei „guter“ Führung im Kern fast immer darum, den Raum zu schaffen, in dem gemeinsam optimale Ergebnisse erzielt werden können. Wieder ist die die Nutzbarkeit der vielen sozialen und kognitiven Fähigkeiten der Menschen im Unternehmen, die zählt.

Dabei lässt sich die Qualität der Ergebnisse – auch keine neue Erkenntnis – an der Zufriedenheit der Kunden ablesen, an dem Feedback derer, die diese Ergebnisse für sich nutzen. Dazu kommt die ökonomische Komponente ohne die kein Unternehmen lange besteht und, um es rund zu machen, die ökologische. (Starke) Nachhaltigkeit ist zunehmend ein Qualitätsmerkmal.

Die drei Dimensionen „guter Führung“

Führung, wie jede intensive Interaktion mit Menschen, findet (mindestens) auf drei Ebenen satt. Bei sich selbst, beim anderen und in der Gruppe (und sei es die Kleinstgruppe bestehend aus Führungskraft und Mitarbeiter).

Damit stellen sich auch die Fragen zu Führung in diesen Dimensionen: Was ist gute Selbstführung für mich? Was brauche ich selbst?

Die zweite Dimension: Was braucht der andere, um sich gut geführt zu fühlen? Und – meine, das hat mit Ihren eigenen Wahrnehmungen von guter Führung nicht unbedingt etwas zu tun!

Die dritte Dimension betrifft das so entstehende Wechselspiel: Wie kann gegenseitig „gute Führung“ aussehen? (Denn der, der geführt wird, führt auch selbst durch das von gegebene Feedback.) Was braucht die Gruppe, als im Zusammenspiel optimale Ergebnisse zu erzielen?

Erstaunlich oft geht es dabei um erstaunlich wenige Dinge.

“Führung ist eine feine Sache, aber sie hat auch ihre Schattenseiten. Und die schlimmste ist die Einsamkeit.” Sir Ernest Shackelton

Ein Blick 100 Jahre zurück

Ernest Shackelton war Brite, Waliser um genau zu sein. Er fuhr schon früh zur See und nahm an frühen Erkundungen der Südpolregion teil. Schließlich führte er selbst die Nimrod-Expedition und den Versuch zum Südpol zu gelangen an. Dabei stellte er stets das Überleben der Expeditionsteilnehmer über den unbedingten Erfolg – wohl auch, weil nur das ihn in die Lage versetzte den Ruhm dafür (mit seinen Kameraden) selbst zu genießen und damit seine gesellschaftliche Stellung zu verbessern. Damit war er anders, als viele seiner Führungskollegen, die ihren Untergebenen unbedingten Gehorsam und Pflichterfüllung bis in den Tod abverlangten.

1913 – der Südpol war bereits „erobert“ – wollte Shackelton das „letzte große Abenteuer der Antarktis“ in Angriff nehmen: Die Durchquerung des Kontinents. Doch dazu sollte es nicht kommen.

Nicht der Krieg bremste ihn, in den Großbritannien just in dem Moment eintrat, als er 1914 mit seinen zwei Schiffen England verlassen wollte, sondern die Natur stellte sich ihm entgegen. Statt wie geplant mit einer Gruppe Männern und Hunden im Weddelmeer anzulanden, um sich auf den Weg durchs Eis zu machen, konnte das Schiff durch eine zu stabile Packeisbarriere nicht anlanden. Eingeschlossen vom Eis trieb die Endurance am geplanten Startort vorbei, blieb neun Monate eingeschlossen, bis sie schließlich vom Eis zermalmt wurde und sank. Die 28 Männer, die sich an Bord befanden, waren nun, ohne den Schutz des Schiffes, auf dem sich stetig verändernden Packeis, mitten in einer der entlegensten Gebiete dieses Planeten, auf sich allein gestellt. Dennoch gelang es Shackelton, sich, zunächst mit der gesamten Gruppe und später, nachdem „festes Land“ erreicht war, zusammen mit sechs Begleitern wieder bis in die „Zivilisation“ – einen Walfängerhafen auf Südgeorgien, durchzukämpfen, nur um sofort darauf alle Hebel in Bewegung zu setzen, um am 30. August 2016, nach 635 Tagen im Eis, die übrigen Kameraden von der kleinen, felsigen, lebensfeindlichen Insel zu retten, auf der sie ausharren mussten.

Das ihm dies gelang, lässt sich, soweit dies heute nachvollziehbar ist, vor allem auf sein Führungsgeschick und seine Erfahrung zurückführen. Glaubt man den Tagebüchern und Aufzeichnungen, dann hat Sir Ernest Shackelton sehr bewusst seine Führung aufgebaut, Führungskompetenzen bei anderen gefördert und, ganz nebenbei, bei manchen seiner recht eigenwilligen Mitstreiter, die Offenheit erzeugt sich führen zu lassen.

Blickt man tiefer hinein, sind es, gerade aus dem heutigen Blickwinkel von „Agilem Management“ und „Agiler Führung“ (wieder: wenig erstaunlicherweise) dieselben Themen, Werte, Haltungs- und Handlungsweisen, die seine, wie ausnahmslos alle seiner Kameraden später bestätigten, herausragenden Führungspersönlichkeit ausgemacht haben.

Der Start-up Gründer

Shackelton, der für die Expedition eine Vielzahl von Sponsoren brauchte, war in einer Rolle, die man heute als Entrepreneur und Start-up Gründer beschreiben würde. Er war viele Verpflichtungen eingegangen und hatte seine wirtschaftliche Zukunft vom Erfolg der Unternehmung abhängig gemacht. Zugleich war er der „Boss“ einer Expedition die auf zwei Schiffen (Neben der Endurance gab es die Aurora, die mit ihrer Besatzung auf der gegenüberliegende Seite der Antarktis Lebensmitteldepots und Hütten bauen sollte, um die Reise ab dem Südpol möglich zu machen) und hatte so ein beachtlich Zahl Männer „unter“ sich. Er war der Chef, der sofort Struktur in diese Gruppe meist einander Fremder bringen musste, damit diese ab dem Zeitpunkt des Segelsetzens an der Südküste Englands, 24 Stunden am Tag miteinander auskommen und arbeiten konnten.

Was er dafür tat finden sie in jedem Handbuch und in jedem Seminar zu Agiler Führung wieder:

Er wählte die Expeditionsteilnehmer vor allem aufgrund ihrer Passung zur Gruppe und ihrer Persönlichkeit aus. Wer fachlich noch etwas dazulernen musste, bekam dazu Gelegenheit.
Er ging mit Einfühlungsvermögen und Empathie vor und legte großes Verantwortungsbewusstsein gegenüber anderen an den Tag.
Er schuf ein optimistisches, positives und freundliches Arbeitsklima.
Er betrachtete die Dinge aus vielen unterschiedlichen Perspektiven, um differenzierte Aussagen und Entscheidungen treffen zu können. Dazu bezog er die Meinungen und Erfahrungen der übrigen Teilnehmer ein und trug deren Entscheidungen mit.
Er was offen gegenüber anderen Herangehensweisen und Ideen, vor allem, wenn sich Dinge im Umfeld änderten.
Er war bereit seine Meinung und seine Entscheidungen den teils sehr dynamischen Entwicklungen anzupassen und sich damit auch selbst zu widersprechen.
Er hatte bei allem eine klare Zielsetzung, die ihn vorantrieb, deren Anknüpfungspunkte er bei seien Kameraden erkannte und gezielt bediente und so eine gemeinsame Zielsetzung formulierte.
Er war dabei dennoch maßvoll im Versuch diese Ziele zu verfolgen und passte die Zielsetzung den Umständen an.
Er brachte allen anderen gegenüber gleichermaßen Respekt entgegen, auch und gerade wenn Auseinandersetzungen anstanden.

“Wenn man ein Führer ist, ein Mensch, zu dem andere aufschauen, dann muss man immer weiter gehen.” Sir Ernest Shackelton

Sein Verhalten und seine Haltung, heute würde man sagen sein „mindset“, waren damit deutlich anders, als das anderer Führungskräfte zu seiner Zeit. Noch eine Parallele zu heute.

Dabei zeigte sich diese Führungskompetenz nicht von Anfang an, dazu bestand nicht die Notwendigkeit. Echte Führungskompetenz ist zwar ein Thema, das in ruhigen Zeiten erlernt und erworben werden sollte, ob und wie gut man dies dann verinnerlicht hat, zeigt sich aber erst in Zeiten von Krisen und neuen großen Herausforderungen.

Jeder kann ein wenig Shackelton

Solange Sie also noch Zeit haben, solange die Krise noch nicht da ist, egal ob als Mitarbeiter oder Führungskraft, reflektieren Sie sich und Ihre Haltung doch einmal bezogen auf folgende 5 Themen:

Wie gehe ich mit Respekt um? Wenn ich ihn erhalte und wenn ich ihn gebe? Kann ich damit umgehen? Fühle ich mich wohl oder eher unwohl damit?
Betrachte ich Themen monoperspektivisch oder lasse ich andere Sichtweise bei mir und bei anderen zu? Wie gelange ich zu einer differenzierten Betrachtung des Themas?
Bin ich aufgrund der Erfahrungen bereit aus einer differenzierteren Sicht zu lernen? Wie und wo kann ich diese Lernerfahrungen vertiefen und verankern?
Habe ich für mich ein klares Ziel? Wie passt dieses Ziel zum Ziel meiner Kollegen und Mitarbeiter? Wie kann ich meine Ziele artikulieren und wie kann ich andere einladen dies ebenfalls zu tun, um so zu einem Gesamtbild zu gelangen?
Kann und will ich Verantwortung übernehmen oder abgeben? Bin ich wirklich bereit dies konsequent zu tun? Was tue ich, wenn die Dinge dann doch anders laufen?

Geben Sie sich ein Wochenende lang Zeit auf diesen Themen herumzukauen. Sie beschreiben wesentlich Kernelemente von Agiler Zusammenarbeit. Wenn Sie diese auf Organisationsebene verbessern wollen, dann sprechen Sie mich einfach an, denn dann werden Ihnen diese einfachen Fragen nicht wirklich weiterhelfen.

Wenn Sie mehr über „Shackeltons Führungskunst“ erfahren wollen, so empfehle ich Ihnen das gleichnamige Buch von Margot Morrell und Stephanie Capparell (ISBN: 3-499-61548-7).

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