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Wenn die Realität rechts überholt…. Agiles Management auf dem Prüfstand

Wenn die Realität rechts überholt…. Agiles Management auf dem Prüfstand

Das einzige, was schlimmer ist, als von der Realität überholt zu werden, ist darauf nicht vorbereitet zu sein.
 
Das geht nicht nur ein Thema auf der Autobahn. Es gilt im übertragenen Sinne immer mehr für uns alle. Auch zum Beispiel für viele Top-Führungskräfte für die Unternehmen, die sie führen. Sie sind gefordert, ihre Wahrnehmung der Realität an die Entwicklungen jenseits der Unternehmensgrenzen und die dort stattfindende Zukunft anpassen zu müssen.
 
Gleiches gilt auch für mich selbst, der ich zwar an in Form von neuen Perspektiven und Modellen an einer möglichen Zukunft arbeite, aber genauso immer wieder in die gelebte Unternehmenswahrheit eintauche. Dabei ist es wichtig ganz bewusst die gelebte Unternehmens-Lebens-Wahrheit im Blick zu behalten, um die Anschlussfähigkeit der neuen Betrachtungswinkel sicherzustellen.
 
In diesem Sinn unternehme ich heute einen “deep dive” und vergleiche die Aussagekraft der in der letzten Woche vorgestellten Kombination des Gesamtbildes von (organisationaler) Agilität und des Performance Dreiecks mit realen Unternehmensbeispielen.
 
Vielleicht wird es also für Sie heute eher langweilig, vielleicht aber auch spannend, falls die gezeigten Fälle Situationen widerspiegeln, die Sie selbst in Ihrem Unternehmen erleben. Ich hoffe, mir gelingt letzteres.
 

Los gehts

Eine Vielzahl von Führungskräften hat in den letzten Monaten an unserer Studie zu Agilem Management teilgenommen, sodass wir am Ende 220 Datensätze analysieren konnten. Wie im letzten Blogbeitrag schon gesagt nicht repräsentativ, aber dennoch sehr aussagekräftig und inhaltsreich.
 
Bei fünf dieser Befragungsergebnisse gehe ich hier in die Tiefe, auch weil ich die Unternehmen nicht nur aus den Datensätzen kenne. Ich schaue mir an, welche Maßnahmen anhand der Modelle ableitbar sind und wie dies zur realen Situation passt. Ganz im Sinne des agilen Manifests steht der erreichbare Kundennutzen im Fokus, eine Wirkung die (oft) nur durch die Nutzung der kognitiven und sozialen Fähigkeiten der Mitarbeiter entstehen kann. Begeisterte oder zumindest zufriedene Kunden (und Mitarbeiter) sind und bleiben nun mal der beste Hebel für Unternehmenserfolg.
 
Da Agilität zwar oftmals von außen angestoßen werden muss, aber dann von innen heraus wachsen sollte betrachte ich, welche Möglichkeiten die Unternehmen haben, die gegebenen Schritte eigenständig zu gehen.
 
Meinen Auftraggebern sichere ich, solange nicht gegenteiliges gewünscht ist, absolute Vertraulichkeit zu. Deshalb sind die Beispiele anonymisiert und auch die Maßnahmen bewusst so formuliert, dass nicht klar wird, ob und inwieweit (gemeinsam mit mir) daran gearbeitet wurde. Agilität ist schließlich ein Wettbewerbsvorteil, den nicht jeder seinen Konkurrenten gönnt. Andererseits wird Agilität zunehmend zu einem (Talent)Marketing relevanten Thema.

Ein Hotel

Wer in ein Ferienhotel in einer netten Gegend, mit einer guten Ausstattung fährt, der will vor allem eines: Eine sorgenfreie, erholsame, vielleicht inspirierende Zeit verbringen. Der will abschalten, sich um nichts kümmern und eine entspannte Atmosphäre genießen. Eine Atmosphäre, die auch wesentlich davon abhängt, wie gut sich die Mitarbeiter in dem Hotel fühlen, denn soviel ist sicher: der direkte Kunden-/Gäste-/Mitarbeiterkontakt ist hier für alle Beteiligten im Preis mit inbegriffen.
 
Das erste Beispiel ist ein Ferienhotel inmitten eines bekannten und beliebten Sommer- und Winterurlaubsgebietes. Das Hotel hat Tradition, eine gute Ausstattung und eine ebenso gute Lage. Einzig der Fachkräftemangel macht dem Hotel und der gesamten Branche zu schaffen. Insgesamt dennoch insgesamt gute Voraussetzungen, wenn, ja, wenn da der Blick hinter die Kulissen nicht ein anderes Bild bieten würde.

 
Ein düsteres Bild. Das Bild einer (Führungs-)krise und dies, obwohl die Daten nur von der Geschäftsführung stammen und daher erfahrungsgemäß um ca. 10- 15% über den Aussagen von Mitarbeitern liegen. Die Klarheit für den Sinn fehlt schon auf der Geschäftsführungsebene – und das in einem Kontext in dem die (mögliche) Sinnklarheit nur so herausstechen müsste. Die Mängel ziehen sich durch alle Bereiche. Das Managementmodell, die Art wie geführt und die Organisation mit seinen Strukturen und Prozessen ausgestaltet ist, krankt, ihm fehlt Fokus und Führung, worunter die Kultur gelitten hat. Die Strukturen und Rahmenbedingungen sind im Wesentlichen dieselben wie vor zig-Jahren, als das Haus ererbt wurde. Hier regiert tatsächlich der Chef, allerdings ohne klaren Fokus, ohne klares Bewusstsein dafür, worum es sich kümmern müsste.
 
Es sind zwei Startpunkte, die ich identifiziere. Der erste ist vergleichsweise einfach anzugehen. Die Hotelleitung braucht mehr Zielrichtung und Bewusstsein für die wirklich wichtigen Dinge. Dies ist ein Thema für eine umfassende und tiefgehende Selbstreflexion oder ein Coaching, dass damit die Führungskompetenz (in diesem Einzelfall) stärkt.
 
Der zweite Startpunkt zur Problemeingrenzung und Stärkung der Mitarbeiter und des Unternehmens ist die Arbeit an den Rahmenbedingungen, vor allem an den Regeln, den Routinen und dem “wer entscheidet was, wann, wo und wie?”. Die Mitarbeiter brauchen dringend mehr Freiraum, um eigenständig im Sinn der Gäste entscheiden zu können. Das stärkt die dynamischen Fähigkeiten, die Kultur, Leistung und Erfolg. Und mehr Freiraum stärkt auch die Wahrnehmung im Talentmarkt, die Attraktivität als Arbeitgeber und damit die langfristigen Erfolgsaussichten.
 
Das erste Thema, das Coaching des Chefs, ist ohne externe Unterstützung nicht möglich. Für das zweite sind gezielte Impulse und die Moderation der Dialoge zu den Problemzonen von außen notwendig. Wenn dies erfolgt ist, wenn klar ist, ob innerhalb der Belegschaft Mitarbeiter sind, die eigenverantwortlich und freiwillig den Prozess weiter treiben (wollen und können), kann man entscheiden, wie viel mehr Input es von außen braucht. Dies auszubalancieren ist IMMER eine besonders herausfordernde Aufgabe.
 
Das der “Kundennutzen” wächst, wenn es gelingt, hier eine andere Basis zu etablieren zeigt das zweite Beispiel.

Noch ein Hotel

Der zweite Fall zeigt, wie sehr sich die Bilder innerhalb der gleichen Branche, mit den gleichen äußeren Rahmenbedingungen unterscheiden könne. Ein weiteres Hotel, gleiche Region, gleiches Kundensegment, gleiche Probleme bei Gewinnung guter Mitarbeiter, aber ein ganz anderes Bild.

Hier funktionieren die Dinge mit einer Ausnahme gut. Der Fokus scheint zu fehlen. Auch diese Daten stammen von der Hotelleitung und sie zeigen, dass diese sich mit hohem Bewusstsein für die wichtigen Dinge, um anderes kümmern kann. Das Bild zeigt, dass hier die Führungsspitze die Freiheit hat sich mit weniger Fokus im Unternehmen bewegen kann, weil die für das Tagesgeschäft relevanten Aktivitäten größtenteils vom Team alleine angegangen und umgesetzt werden. Die Leitung setzt nur, wohldosiert, den passenden Rahmen. Einzig die Unterstützungssysteme hängen noch im Wandel der Zeit fest. Daran zu arbeiten fällt aber bei dem ansonsten guten Status Quo leicht.
 
Was hier noch zu tun ist, kann, nachdem das Wissen um diesen Mangel vorhanden ist, leicht und mit wenig Unterstützung von außen und mit Impulsen und Beispielen auch aus anderen Branchen und Bereichen leicht nachjustiert werden.

Eine Bank

 
Als drittes Beispiel dient das Bild aus einem großen Bankhaus. Die Daten stammen von einer Person jenseits der Vorstandsebene und zeigen den Alltag mitten im Unternehmen.

Das Bild macht klar, mit welchen Führungs- und Kulturproblemen traditionsreiche Branchen wie der Finanzbereich und tradierte Unternehmen zu kämpfen haben. Im Bereich der persönlichen und gemeinsamen Arbeitssituation ist noch alles in grün-gelb gehalten, nicht alles gut, aber irgendwie gut genug.
 
Im Bereich des Managementmodells wird deutlich, dass die Führung und die Führungsroutinen die Bremsen darstellen, die auch die Kultur negativ beeinflussen. Kein Wunder, dass die Führungssysteme Schaden genommen und die dynamischen Fähigkeiten und die Entwicklungsfähigkeit gelitten haben. Hier wird weit mehr eingeschränkt, als dass Schranken abgebaut werden.
 
Mein Ansatz in diesem Fall ist ganz eindeutig, das Managementmodell in seiner Ausgestaltung und Wirksamkeit zu hinterfragen. Ziel muss es sein, neue Führungsroutinen zu entwickeln, Strukturen mit geeigneteren Prozessen zu etablieren, die deutlicher machen, dass der Beitrag jedes einzelnen relevant und bedeutsam ist. Es fehlt die Motivation und der Raum um Leistung zu erbringen. Die Systeme stehen mehr im Weg, als dass sie helfen.
 
Frische Impulse und der Dialog mit den Führungskräften auf den obersten Ebenen sind notwendig, um einen Wandel in Haltung und Verhalten loszutreten. Hier muss das Bewusstsein geschaffen werden, dass das dynamische Umfeld ansonsten die zu träge Organisationen aushebelt und zerstört. Erst auf dieser Basis, mit dem Verständnis der Führungsriege kann auch den Mitarbeitern der Raum gegeben werden, der die Freiheit in der Ausgestaltung der Rollen öffnet und damit die Kommunikation intern und damit auch (irgendwann) die Kultur verbessert.
 
Mit diesem Ansatz können die Mitarbeiter ihr Leistungsvermögen besser auf die Straße, bzw. in die Filiale und ins Online-Geschäft bringen. Sie bekommen Raum Entwicklungen leichter und selbstorganisierter voranzutreiben und ihre kognitiven und sozialen Fertigkeiten voll einzubringen. Die Kunden werden es zu spüren bekommen und es ihnen danken.
 
Eine zunehmende Zahl an Vorständen und Top-Führungskräften sind sich der Situation bewusst und versuchen Veränderung zu initiieren. Dennoch gelingt es nicht immer die hier so wichtige mittlere Führungsebene zu aktivieren, um die Entwicklung gemeinsam zu gestalten. Hier ist die Verlustangst zu groß und der drohende Verlust durch Untätigkeit noch zu unkonkret.
 
Ein probates Mittel ist die umfassende und möglichst objektive Analyse der Gesamtsituation inklusive einer eingängigen Visualisierung. Gute Bilder sagen mehr als 1000 Worte. Die gezielte Unterstützung von außen ist auch hier zunächst unumgänglich, um dann später Hilfe zur Selbsthilfe zu geben und agile arbeitende Bereiche als Multiplikatoren zu nutzen.

Der Mittelstandsklassiker

Das vierte Beispiel ist ein Klassiker aus dem Mittelstand. Das sehr erfolgreiche Software Systemhaus, von dem die Daten stammen, wurde von seinem heutigen Inhaber gegründet und aufgebaut. Er allein bestimmt die Richtung und hält die Fäden in der Hand. Widerspruch, auch von Mit-Geschäftsführern, wird geduldet, ist aber im Grunde nicht erwünscht. Den Routinen, den Meetings, den Führungssystemen hängt der Muff vergangener noch erfolgreicherer Jahre an. Das zeigt Wirkung. Zusammenarbeit und Beziehungen beginnen sich zu verschlechtern. Im hart umkämpften Markt für gute IT-Fachkräfte dringt langsam nach außen, dass das Unternehmen nach mehr Gutem scheint, als darin steckt. Dies, obwohl die Führungskräfte in vielen Bereichen des Unternehmens stark auf agile Strukturen und selbstverantwortliches Handeln setzen.

Hier dreht sich auch im Beratungsprozess alles um die eine Person ganz an der Spitze. In der Bearbeitung dieses Falles geht es darum, ihr die Auswirkungen des eigenen Tuns sichtbar zu machen, mit allen Implikationen und Konsequenzen.
 
Dabei hilft das hier gezeigte Bild, denn es macht unumwunden deutlich, dass das Zusammenspiel der Kräfte auf einfachem Weg noch deutlich besser gestaltet werden kann, z.B. auch, indem sich der Inhaber auf für ihn spannende Randbereiche des Geschäfts konzentriert, und zugleich den engagierten Mit-Geschäftsführern Raum gibt, Selbstverantwortung weiter ins Unternehmen zu tragen.
 
Weniger von den positive gemeinten und auf umfassender, aber alter, Erfahrung des Chefs basierter Einfluss, tut dem Unternehmen gut und gibt ihm Raum sich schneller auf die veränderten Anforderungen seitens der Kunden und Mitarbeiter einzugehen.
 
Auch hier ist ein Wandel ohne ein erstes Einsehen des Chefs und ohne externen Impuls unmöglich. Es sind die Fälle, die wenig Lorbeeren für den Berater abwerfen, da die zu bohrenden Bretter oft sehr, sehr dick sind. Wenn das Brett hingegen erste Risse aufzeigt, ist der Rest einfach und vor allem in großem Umfang aus dem Unternehmen heraus selbst zu meistern.
 
Beiden Kundengruppen, den “echten Kunden” und den am Unternehmen interessierten Talenten hilft diese fraglos, denn der damit geschaffene Freiraum macht das Unternehmen schnell und unkompliziert noch deutlich besser und flexibler.

Innovation im Konzern

Mein letztes Beispiel stammt aus einer innovativen Entwicklungseinheit eines Automobilkonzerns. Hier soll Zukunft gestaltet, konkretisiert und für die nächste Generation von Fahrzeugen skalierbar gemacht werden.
 
Der Sinn Innovation zu schaffen stimuliert die Zusammenarbeit und die gemeinsame und persönliche Arbeitssituation, aber der Konzern mit seinen zähen Prozessen und steifen Strukturen raubt dem Bereich Energie.

Ähnlich wie beim Beispiel der Bank ist das klassisch, planvolle, strukturierte Vorgehen tief im Managementmodell verankert. Es vernichtet die Fähigkeit dynamisch mit den Anforderungen und Möglichkeiten umzugehen. Es zerstört die Chance auf echten Erfolg und Wachstum.
 
Auch hier ist mein Rat mit einer Doppelstrategie vorzugehen. Natürlich müssen sich auch Konzerne weiterentwickeln, gerade hier ist es notwendig in der obersten Spitze die Notwendigkeiten gelebter organisationaler Agilität zu verstehen und anzunehmen. Gerade hier ist es notwendig, parallel „grassroot” Bewegungen zielgerichtet zu unterstützen und “oben” beispielhaft Rollenmodell zu sein. Hier kommt viel intensive Arbeit am Selbstverständnis, an den Strukturen von Entscheidungen und Teams auf alle Mitarbeiter zu.
 
Allerdings dauert ein solcher Prozess Jahre. Jahre, die eine Entwicklungsabteilung, die “leadging edge” Technologien einbringen soll und will, nicht hat. Hier müssen die Vordenker vom Rest losgelöst werden, um frei arbeiten zu können. Zugleich sind Brückenbauer gefragt, die die Entwicklungen zurück in den sich langsam weiter entwickelnden Konzern tragen. Cross-funktionale Peer-Mentoring Programme können helfen das erworbene Wissen, auch zu einem agileren Umgang miteinander, in den großen, langsameren Teil des Unternehmens zu tragen und das Verständnis für das Schnellboot zu verbessern.
 
Ein großes Maß an Transparenz und intensive Kommunikation sind gefordert, um sichtbar zu machen, was die Abteilung für das Unternehmen leistet und warum sie losgelöst(er) agieren muss (als andere) und natürlich gehören eine ganze Reihe weiterer Maßnahmen in den Katalog.
 
Die Strategie einer Loslösung und parallelen Arbeit im, am und mit dem Konzernsystem ist zwingend notwendig um die Innovationsansätze parallel zum Umbau des ganzen Unternehmens erfolgversprechend weiter betreiben und umsetzen zu können.
Die Kunden, in diesem Fall der Konzern selbst und später die Endkunden profitieren von einer großen und immer stärkeren Einheit die Innovation nicht nur im technologischen, sondern auch im Zusammenarbeitskontext ins Unternehmen trägt.
 
Mit dem richtigen Verständnis ist dieser neue Umgang miteinander zwar theoretisch allein aus eigenen Kräften umsetzbar, die Erfahrung zeigt, aber dass gerade in großen Strukturen die Widerstände groß und der Glaube an den Propheten im eigenen Unternehmen klein sind. Mindestens auf eine, auch auf die Schnittstellen bezogenen Analyse der Interaktionsmuster und der Fähigkeiten Agilität zu leben und auszuhalten, sowie auf gezielte Impulse sollte daher, wenn der Wandel ernst gemeinst ist, nicht verzichtet werden.
 
Natürlich kommt es in den dargestellten Fällen darauf an viele weitere Details zu berücksichtigen. Details die im Einzelfall andere Interpretationen und Ansätze bedingen, die aber, und so ist insbesondere das Diagostik-Konzept hinter dem Performance Dreieck angelegt, im Dialog mit den Menschen im Unternehmen schnell und leicht sichtbar werden. Insofern dient eine Übersicht wie die hier dargestellte vor allem zur grundsätzlichen Orientierung, um die Ausrichtung und Ansatzpunkte zu identifizieren. Sie ist Teil der Lösung, aber eben auch nur ein Teil des ganzen Bildes und der ganzen Wahrheit.
 
Wie die Beispiele zeigen hat die Realität der Notwendigkeit agilen Managements bzw. organisational verankerter Agilität in den hier gezeigten Fällen die Unternehmen längst rechts überholt. Das liegt naturgemäß an den gewählten Beispielen, andererseits sehe ich in vielen Unternehmen immer wieder parallelen zu den gezeigten Fällen. So ganz alleine scheinen die gezeigten Unternehmen also in diesem Kontext (leider) nicht unterwegs zu sein.
 
Agiles Management ist ein Schlüssel zu mehr Erfolg, das hat eindrücklich die gemeinsam mit AGILITYINSIGHTS durchgeführte und vor kurzem abgeschlossene Studie zu diesem Thema gezeigt. (Sie können die Studie und/oder die zugehörige Infografik hier herunterladen, falls Sie dies bislang versäumt haben.)
Jetzt ist es an den Unternehmen den Ball aufzunehmen und diese Weiterentwicklung anzugehen. Immerhin ist die Wahrscheinlichkeit damit im sich schnell entwickelnden Umfeld selbst auch wieder mehr Fahrt aufzunehmen groß. Aussichten die jeden Unternehmenslenker inspirieren sollten.


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Wenn die Realität rechts überholt…. Agiles Management auf dem Prüfstand

10+1 zeitlose Herausforderungen und Wahrheiten zu "Führung"

Es ist manchmal erschreckend, welche Ergebnisse zu finden sind, wenn die Kollegen der großen Beratungen Zeit finden, in Ihren Datenbanken zu stöbern.
 
Ende letzter Woche habe ich in einen Podcast von McKinsey reingehört. Thema: “What every leader needs to know about organizational management.“ Das war beruhigend, aber es war vor allem auch ernüchternd!
 
Beruhigend (wenn auch nicht neu) war, dass auch “die großen” meiner Zunft an den gleichen Problemen arbeiten, wie wir kleinen. Beruhigend war auch, dass sie im Allgemeinen keine besseren Lösungen haben – und im Speziellen hängt es ohnehin von der jeweiligen Konstellation, der Chemie zwischen Berater und Kunden ab… soweit so gut.
 
Ernüchternd (wenn auch nicht neu) war, dass auch “die großen” meiner Zunft an den gleichen Problemen arbeiten, wie wir kleinen….
 
Der Vorteil, den eine Beratung die seit 1926 im Markt ist nutzen kann, ist der Umfang der vorhandenen Datenbasis. Das bei einem solchen „data mining“ zutage getretene dramatische Element ist, dass sich in dieser langen Zeit so unglaublich wenig getan hat.

“10 zeitlose Wahrheiten” in Buchform

Die Autoren Mary Meaney und Scott Kelle des im Podcast thematisierten Buches haben „10 zeitlose Wahrheiten“ in Bezug auf Führungsthemen in Organisationen identifiziert und in drei Themenbereichen kategorisiert:

  1. Talente und Teams
  2. Entscheidungsfindung
  3. Kultur und Wandel

 
Im ersten Teil geht es darum, die “richtigen” Talente zu finden, fördern und die Teams so zusammenzusetzen und ihnen Rahmenbedingungen zu ermöglichen, dass ergebnisorientierte und zugleich gute Zusammenarbeit ermöglicht wird. (“1. How do I attract and retain the right talent? 2. How do I develop the talent we need to win?3. How do I manage performance to unlock our full potential? 4. How do I create a high-performing leadership team?“)
 
Im zweiten geht es um die Rahmenbedingungen für gute und zeitgemäß schnelle Entscheidungen (“5. How do I improve the quality and speed of decision-making? 6. How do I reorganize to capture maximum value quickly? 7. How do I reduce overhead costs sustainably?“) und im dritten darum, wie die Basis für eine Kultur geschaffen werden kann, die intern wie extern als Attraktor für das Unternehmen wirkt und den heutzutage notwendigen kontinuierlichen Entwicklungsprozesse bestmöglich unterstützt – auf der organisationalen, wie auf der individuellen Ebene (“8. How do I make culture a competitive advantage? 9. How do I lead organization-wide transformational change? 10. How do I successfully transition into a new leadership role?“).

Zeitloses Beharrungsvermögen

Was man daran erkennt ist tatsächlich echte, wahre, ungeschminkte Zeitlosigkeit – bzw. ein unglaubliches Beharrungsvermögen in alten Zuständen. Die Themen spiegeln die Herausforderungen, nach deren Lösungen Generationen von Führungskräften bereits gesucht haben. Und heute sind wir von den Lösungen genauso weit weg, wie schon immer und zugleich ihnen heute so nah wie nie zuvor.
 
Mein Eindruck, der sich beim Blick in das Buch „Leading Organizations: Ten Timeless Truths“, dass den Aufhänger für den Podcast lieferte, bestätigt. Wir scheitern noch immer an dem in der Industrialisierung richtigen, jetzt aber gefährlichen Glaubenssatz, der verbietet, die Fähigkeiten und das Wissen hierarchisch Untergeordneter als werthaltig und wertvoll zuzulassen. Ganz banal tun wir uns noch immer schwer damit, Zusammenarbeit mit gesundem Menschenverstand UND gesundem Menschengefühl anzugehen. Immer noch treibt uns die Angst zu unterliegen, blicken wir neidvoll und/oder mit Ablehnung auf andere. Noch immer lernen wir von klein auf, dass wir alleine für uns kämpfen müssen.

Eine neue Abhängigkeit

Doch zugleich verlangt das, was wir als technologische Entwicklungen in die Welt gebracht haben, einen anderen Ansatz. Wir sind heute nicht mehr abhängig von dem Wissen von Führung. Wir haben diese Abhängigkeit gegen die Notwendigkeit eingetauscht gemeinsame gute Arbeit zu leisten. Niemand kann heute mehr im Elfenbeinturm sitzen und sich seine eigene Welt malen. Wir alle wollen, wenn wir können und den Raum dafür erhalten, als (reflektierte) Erwachsene sinnvoll gemeinsam mit anderen etwas Wichtiges, Sinnvolles, Großes, „Richtiges“ erreichen.
 
Ob wir dies „digital“ oder „agil“ tun ist dabei zunächst Nebensache. Manchmal müssen wir die Ansätze vermischen, manchmal separieren. Immer muss “die Führung” sich allerdings klar werden, was sie will, dass Sie noch immer mit entscheidet, wohin die Reise guter (Zusammen)Arbeit geht. Wie viel Rahmen sie (frei)geben will. Wie sie sich selbst versteht.
 
Vorausschauende Führungen, die neuen „Colaborative Leader“ entlasten sich dabei, indem sie sich und anderen Raum geben, sich mit Menschenverstand und Menschengefühl, mit IQ, EQ und WeQ einzubringen. Andere wissen, dass sie den Weg bewusst gestalten müssen, um möglichst viele mitzunehmen, wieder andere schränken sich ein und die übrig gebliebenen, weniger offenen, werden (so meine Prognose) bald mit den Folgen leben müssen.
 

Die neue Wahrheit

Die zusätzliche „neue“ Wahrheit, die ich wahrnehme ist, dass es bei dem, was wir in Zukunft im Bezug auf Arbeit vor uns haben, immer mehr um immer weniger geht. Es geht um mehr Qualität und weniger Masse. Es geht darum gemeinsam optimale Ergebnisse zu erzielen, idealerweise in weniger Arbeitszeit. Es geht um mehr Top-Produkte und begeisterte Kunden und weniger Verschwendung von Ressourcen wie (Lebens)Zeit.
 
Um das zu erreichen, geht es um mehr Zufriedenheit und mehr Sinn und um weniger Stress und Belastung. Es geht um mehr besseres Arbeiten und nicht um bessere Mehrarbeit.
 
Damit schließt wieder der Kreis, denn auch hier geht es „ganz einfach“ um die Verbindung von IQ, EQ und WeQ.
 
Das Management, die Führung ist dabei der Motor, der die (Zahn)räder in Bewegung und zugleich den Rahmen setzt, im Positiven wie im Negativen. Bei allen Bottom-up Aktivitäten wie dem WOL, das enorme Auswirkungen auf den WeQ, das Gemein(schafts)verständnis hat, braucht es diesen Rahmen, um zukunftsgerichtet – und dann auch mehr miteinander – agieren zu können.
 
Die Kollegen von McKinsey haben dazu in den letzten Jahren den Organizational Health Check entwickelt – der natürlich auch Thema im Podcast ist. Ein Tool, dass stark an die Reflexionsinstrumente erinnert, die ich seit Jahren in meinem Portfolio habe und die seit 10 Jahren in über 150 Unternehmen weltweit hervorragende Einblicken liefern: Die Management- und Organisation-Design Checks von AgilityInsigts.
 
Wenn Sie herausfinden wollen, wie die Chancen für die Nutzung von IQ, EQ und WeQ bei Ihnen stehen, können Sie also entweder die Kollegen von McKinsey bemühen, oder einfach auch bei mir oder meinen Verbundpartnern bei AgilityInsights anfragen. Denn nur Sie als Führungskraft entscheiden, wann und wie sie zu Ihren zeitlosen Wahrheiten langfristig erfolgreiche Antworten und die besten Lösungen für Ihre Organisation finden.

Meine Tipps

  • Versuchen Sie den Kollegen und Mitarbeitern Raum für IQ, EQ und WeQ zu geben. Selbst wenn eines der Elemente mal weniger oder mal mehr vorhanden ist, in der Summe der Gemeinschaft ist meist alles ausreichend vorhanden. Und gehen Sie als Beispiel voran.
  • Werfen Sie einen Blick in die Zukunft und versuchen in mehr Qualität bei gleichzeitig weniger Quantität zu denken. Wie können Sie Ihr Geschäft hochwertiger positionieren, um dem Massenanbietern eine Schritt voraus zu sein.
  • Machen Sie sich bewusst, welchen Einfluss die Arbeitsstrukturen, Prozesse und eben auch die Führung hat. Betrachten Sie alle Elemente in ihrem Zusammenspiel und beseitigen Sie alle Hemmnisse für gute Zusammenarbeit.

 
Und der letzte Tipp ist nach diesem Artikel ohnehin klar. Wenn Sie Unterstützung suchen, dann nehmen Sie Kontakt zu mir oder einem meiner Verbundpartner auf. Sie an dieser Stelle optimal beraten können auch wir „ganz kleinen“ – vielleicht sogar besser und persönlicher.
 
Ich wünsche Ihnen einen entspannte und erfolgreiche Weg in die Zukunft Ihrer (Zusammen)Arbeit!


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Das Cerebra-Cluster – Reflexionstool für zeitgemäßes ManageDenk

Management verändert sich – es muss sich verändern. Gestalten Sie ihre eigene Veränderung, bevor andere es tun!

Mit den sich wandelnden Geschäftsmodellen, mit Treibern wie Digitalisierung, Agilität und dem Wunsch Kultur zu “verändern”, muss sich auch “das Management” hinterfragen und ggf. neu positionieren. Management als die “soziale Technologie” oder aber auch die “Kunst” Zusammenarbeit so zu gestalten, dass bestmögliche Erfolge erzielt werden, hat sich in vielen Unternehmen von den allgemeinen Entwicklungen abgekoppelt. Die Ansätze und Werkzeuge von Management sind veraltet und passen nicht mehr zur Entwicklung der übrigen Strukturen.
 
Am einfachsten lässt sich dies am Cerebra-Cluster zeigen. Die Zusammenarbeit in Unternehmen, die sich bezüglich der Passung von Management- und Geschäftsmodell im linken unteren oder rechten oberen Quadranten befinden, hat gute Voraussetzungen Erfolg schaffend zu funktionieren. Rutschen Unternehmen auf der Weg der Weiterentwicklung in den linken oberen oder den rechten unteren Quadranten ab, so bremst entweder das Managementsystem das Geschäft oder das Geschäftsmodell den Erfolg der Managementaktivitäten – beide Fälle sind für Unternehmen kostentreibend, risikoerhöhend und damit erfolgmindernd.
 

 
Wenn Sie selbst ergründen möchten, wie die Passung von Management- und Geschäftsmodell in Ihrem Unternehmen aussieht, dann investieren Sie 5 Minuten in die Teilnahme an meiner Studie. Wenn Sie den individuellen Report anfordern, erhalten Sie in den nächsten Tagen eine Einschätzung Ihrer Situation.
 
Kennen Sie Kollegen und Freunde, für die dieser Artikel hilfreich sein könnte? Teilen Sie Ihren Fund einfach mit Ihnen.
 
Wenn Sie mehr erfahren möchten, können sie mich gerne kontaktieren oder direkt einen Termin in meinem Kalender blocken.


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Haben Quartalszahlen eine Zukunft? – Nachhaltige Wirkung als Wirtschaftsmodell

Nachhaltigkeit – das klingt nach “Corporate Social Responsivility”, nach “soft facts” und irgendwie auch nach “Bio”. Und damit klingt es vor allem nach mehr Kosten und weniger Gewinn. Nachhaltigkeit, so klingt es, ist nichts für klar fokussierte Unternehmensführer. Nichts für unsere Wirtschaftswelt, in der nicht nur bei börsennotierten Unternehmen vor allem der Profit das Maß der Dinge ist.
 
Und doch…. Unsere UmWelt steuert in vielen Bereichen auf Umbrüche zu. Die Entwicklungen neuer Technologien machen Wissen und Nachrichten überall und jederzeit verfügbar. Die Welt ist zum globalen Dorf geschrumpft in dem der Felssturz in den Alpen und das Hochwasser in Texas eine genauso relevante Meldung ist, wie die Schäden an 100m deutscher Bahnstrecke.
 
Mit dem Wandel in unserer Kommunikation verändert sich auch unser Blick auf die Welt. Dinge, die vor 20 Jahren weit jenseits unseres persönlichen Radars waren, sind heute im Alltag präsent. Studien zu sozialen Ungleichgewichten (wie die Oxfam Studien die Jahr für Jahr zu immer krasseren Ergebnissen führen), die Zusammenhänge von Bildungschancen und sozialer Zugehörigkeit, die Auswirkungen des Klimawandels (ob menschengemacht oder natürlich ist an dieser Stelle vollkommen egal – mit den Folgen müssen wir in beiden Fällen umzugehen lernen) oder der Jahr für Jahr immer früher erreichte „Earth overshoot day” (der Tag an dem die natürlichen, nachwachsenden Ressourcen eines Jahres verbraucht sind und wir “auf Pump” von den Ressourcen der nachfolgenden Generationen leben), all dies wird uns immer bewusster.

Unternehmen, die in Ihrer Betriebslogik dem Paradigma der Profitmaximierung (fast) bedingungslos folgen, verdrängen dabei nicht nur (teilweise) ihre gesellschaftliche, soziale und ökologische Verantwortung in die zweite Reihe, sie beschneiden sich zugleich selbst in Bezug auf die realisierbaren neuen, digitalen Geschäftsmodelle, da diese eng mit einem höheren Maß an Freiheitsgraden im Zusammenwirken zusammenhängen.
 
War Nachhaltigkeit früher ein Thema für Bioheinis und exzentrische Spinner, so ist starke Nachhaltigkeit, also die Kombination von sozialem, ökologischem und ökonomischem Bewusstsein, mitten im Leben vieler Unternehmen angekommen. Und der Trend hat in vielen Bereichen das Zeug zum echten Mainstream Thema zu werden.
 
Damit rückt auch soziales Handeln für Unternehmen immer stärker in den Fokus (siehe Interview mit Philipp Kotler im HBM 09/17). Notwendige Voraussetzung, um diese starke Nachhaltigkeit in Unternehmen dauerhaft, effizient und effektiv zu verankern ist, das Thema, gemeinsam mit den Themen Geschäftsmodell und Management Design vernetzt und vor allem auch systemisch zu durchdenken und zu verstehen.

In einem neuen Kontext denken

Bringt man diese Themen in einen gemeinsamen Kontext, so öffnet sich in Organisationen nicht nur der Raum neue Umsatzquellen zu erschließen, es verändern sich zugleich das eigene Selbstbewusstsein und die Außenwahrnehmung. Unternehmen, die die Ebenen Nachhaltigkeit, Geschäftsmodell und Management Design mit einem zeitgemäßen Verständnis betrachten, werden nicht nur von Kunden, Partnern und (zukünftigen) Mitarbeitern, sondern auch vom Kapitalmarkt mit veränderten Kriterien wahrgenommen. Statt den Ausblick auf mögliche Gewinne in den Vordergrund zu rücken, goutieren sogar Analysten die „Wirkung“ der Organisationen, vor allem auch die Ergebnisse in Bezug auf mehr gemeinsamen, gerechteren Wohlstand und nachhaltig, sinnvolles Wachstum festmachen.

 
Das Pendel, das bislang fast ausschließlich auf die ökonomische Betrachtung von Unternehmen zeigte, schlägt damit zurück in Richtung eines des Nachholbedarfs an sozial und ökologisch sinnvollem Handeln.
 
Die Herausforderung für die Unternehmen ist, den von außen wirkenden Veränderungsdruck im Innern in Entwicklungsmöglichkeiten umzuwandeln. Dies setzt insbesondere ein Umdenken im Kernbereich des Management Designs voraus. Führung mit einem klaren Bewusstsein für alle drei Elemente einer starken Nachhaltigkeit setzt eine andere Haltung und Verhalten voraus, als die Führung allein nach ökonomischen Kennzahlen.
 
Aus dieser Richtung rühren auch die vielen neuen – und oft doch nicht so neuen, aber lange verdrängten und vergessenen – Ansätze “neuer” oder “agiler” oder “dienender” Führung – um nur einige zu nennen. Sie gewinnen, immer auch Gefahr laufend zu Buzzwords zu mutieren, immer mehr an Bedeutung. So steht auch das diesjährige „Global Peter Drucker Forum“, als einem den größten Treffen moderner Managementdenker weltweit, im November in Wien unter dem Motto „Growth & Inclusive Prosperity“.

Beratungen sind Indikatoren für den Wandel

Einer der deutlichsten Indikatoren für diesen Wandel ist jedoch sicherlich, dass nach Jahren in denen vornehmlich kleine Beratungen und wenige “große Vordenker” diese Themen vorangetrieben haben, nun immer mehr große Beratungsagenturen auf den Zug aufspringen und gerade die Themen “Agilität” und “Neues Arbeiten” in ihr Angebot prominent aufnehmen.
 
Dem in vielen Bereichen erkennbaren Trend nie zuvor gekannter Geschwindigkeiten zollt auch dieses Thema Tribut. So haben schon viele Unternehmen – im organisationsindividuellen kleinen Umfang – umgesetzt, worüber die Denker noch reden, und was sie noch in allgemeingültigere Konzepte umzusetzen versuchen.
 
Gedankt wird dies diesen Vorreitern mit einer Außenwirkung, die nicht nur Kunden, sondern auch Mitarbeiter anzieht, die Innovationen erleichtert und durch eine höhere Zufriedenheit zugleich Wirtschaftlichkeit sichert. Und die Zahl dieser Vorreiter, die sich trauen die Organisation als Ganzes und insbesondere das Management ganz bewusst und umfassend im Spiegel zu betrachten, steigt. Kein Wunder, denn die Idee, sich in Richtung einer „nachhaltigen Wirkung“ zu entwickeln und damit neue Zöpfe wachsen zu lassen, statt immer nur alte „Gewinnbremsen“ abzuschneiden, besitzt Charme. Sich klar zu machen, dass es neben der Welt der Notwendigkeiten eine immer weiter wachsende Welt der Möglichkeiten gibt, treibt nicht nur Start-Up Gründungen zu immer neuen Höhen und bringt uns allen damit eine Vielzahl von Innovationen näher. Die neuen Chancen sind Teil der DNA der gerade den Arbeitsmarkt betretenden und der kommenden Generationen.

Am Anfang steht eine einfache Frage

Die einfache Kernfrage(n), aus der sich solche neuen Energien entwickeln können ist dabei: „Wollen wird das wirklich?“ „Wollen wir das alte unbedingt behalten, weil es unumgänglich und absolut lebensnotwendig ist, oder sind wir bereit neues auszuprobieren?“ „Welche positiven und negativen Folgen hat dies für uns? Individuell wie auch als als Gesellschaft?“
 
Das bewusste, vielleicht auch begleitete, Ausbrechen aus klassischen Denkmustern, ein „unframing“ des Bekannten und „reframing“ neuer Impulse, das Öffnen des Raums für Vorstellungsvermögen, Perspektivwechsel und Kreativität ist ein dabei ein vergleichsweise einfacher, effektiver und vor allem kosteneffizienter Schritt, der damit beginnt das alte Denken mit seinen Resultaten und Folgen für sich selbst zu visualisieren.
 
Im Neuen denkend stellt sich dann „nur“ noch die Frage, was wirklich, wirklich, wirklich absolut notwendig wäre, damit diese neue gedachte (kleine oder große Unternehmensum-)Welt funktioniert.
 
Selbst derjenige zu sein, der nicht weiß, das etwas neues nicht geht und es deshalb zu versuchen, auch und gerade, wenn es geeignet ist das bestehende zu kannibalisieren, ist einer der bereits bekannten Wege zu neuer Wirksamkeit und neuem Erfolg.
 

Alle sagten: Das geht nicht. Dann kam einer, der wusste das nicht und hat’s gemacht.

 
Mit diesem (gar nicht so neuen) Denken, diesem kurzen innehalten, sich zurückziehen und dem bewusst reflektierenden Blick auf das Alte UND das mögliche Neue, haben viele der Vorreiter dieses Wirtschaftsmodells eines „nachhaltigen Wirkens“ selbst ihre ersten Schritte gemacht.

(Die) macht kleine(r) Schritte

Die unglaubliche Macht dieser kleinen Schritte neuen Denkens hat das Potenzial Unternehmen, unsere individuelle Haltung, unser Verhalten und damit unsere Gesellschaft zu verändern. Sie hat die Kraft Entwicklung gangbar zu machen, die noch jenseits der Vorstellungskraft vieler ist. Sie hat nicht zuletzt die Energie auch Politik (also die „Regelung der Angelegenheiten eines Gemeinwesens durch verbindliche Entscheidungen“), als dasjenige Stellglied zu verändern, dass immer erst nach erreichen des „Tipping Point“ auf gesellschaftliche Entwicklungen reagiert.
 
Bei aller Zuversicht für den anstehenden Wandel wird sich dieser nicht schnell vollziehen. Wir werden hybride Übergangsmodelle sehen. Unternehmen werden sich zunächst auf soziale ODER ökologische Belange stürzen, sie werden Geschäfts- und Managementmodelle sukzessive verändern und sie werden Zeit brauchen. Zeit die wir uns, unserem Denken, dem Wandel unserer Haltung und unseres Verhaltens geben müssen und Zeit, die wir – die globalen Veränderungen im Augenwinkel weiter betrachtend – eigentlich nicht haben.
 
Zeit, die wir uns dennoch einfach nehmen sollten! 


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Wenn die Realität rechts überholt…. Agiles Management auf dem Prüfstand

R U ready 4….. disruption, agile, change, digitization, growth… people? – Sind Sie wirklich bereit?

Wie fühlen Sie sich? Sind Sie bereit tatsächlich „großes“ zu starten? Sich auf neue Spielfelder zu wagen?
 
Oft stellt sich diese Frage nicht. Wir fühlen und genötigt und gezwungen uns zu bewegen. Wir wissen, dass wir eben NICHT bereit sind, und doch drückt, zwickt und drängt es uns Veränderungen anzugehen.
 
Diese Wahrnehmung hatten wahrscheinlich alle Menschen, die in Zeiten großer Veränderungen lebten. Veränderungen die so fundamental sind, dass sie ganze Wirtschafts- und Sozialstrukturen umwerfen. Veränderungen die, wie Carlota Perez hier im Interview zum Global Peter Drucker Forum beschreibt, Jahrzehnte dauern und damit extrem schwer zu begreifen und zu erfassen sind – vor allem, wenn man mitten drin steckt. Es sind Veränderungen, die mit großen Investitionen und Wetten von Finanzinstituten auf die Vorboten der Entwicklungen beginnen, die dann zur Überhitzung der Märkte und dem zwischenzeitlichen Kollaps führen und sich erst danach fundamental verankern. Kommt Ihnen das bekannt vor?

Haben die Unternehmen das verstanden? 

Unter anderem vor diesem Hintergrund haben wir uns gefragt, wo Unternehmen weltweit in Bezug auf ihre Fähigkeit stehen, mit diesem aktuell stattfindenden Wandel, den wir als Agilität, Disruption, Digitalisierung und Neues Arbeiten zu umschreiben versuchen, stehen. Und wir haben uns gefragt, wie bewusst den Unternehmen ihre eigene Position auf diesem Weg ist?

Diese Entwicklung trifft tatsächlich alle. Jeden einzelnen!

Wie Tharman Shanmugaratnam, stellvertretender Premierminister von Singapur, hier bei einem Event im Kontext des World Economic Forum beschreibt, stehen wir noch immer am Anfang einer unausweichlichen Entwicklung die deutlich mehr Disruption bedeutet – auf wirtschaftlicher wie auch sozialer Ebene. Eine Disruption, die dazu führen wird, dass weltweit bestehende Unternehmen, um ihre Zukunft bangen müssen weil kleine (neue) Unternehmen eine global verfügbare Infrastruktur nutzen können, um in zunehmenden Wettbewerb mit den großen alten eintreten.
 
Ein wesentlichen, wenn nicht der einzige Schlüssel, um damit umzugehen, liegt nach meinem Verständnis darin, die heute bestehenden Unternehmen anzuregen sich auf diese Entwicklungen einzustellen und sich im positiven Sinn mit sich selbst und ihrem Status Quo zu beschäftigen.

Vergessen Sie Entwicklungszeiträume von x Jahren

Wer glaubt den eigenen Fortschritt über Jahre hinweg planen zu müssen und zu können, öffnet nicht den eigenen Entwicklungsraum, sondern den neuer noch unbekannter, weil teilweise nicht existenter, Wettbewerber. Wer abwarten und beobachten will, was sich entwickelt bevor er handelt, steht am Ende auf dem Promenadendeck der Titanic und erlebt den Aufprall auf den Eisberg am eigenen Leib.
 
Gerade heute, mehr denn je, ist kontinuierlicher Wandel, stetige Anpassungsfähigkeit und Offenheit für die Dinge, die der nächste Tag bringt, ultimativ wichtig.
 
Dazu notwendig ist jedoch nicht nur, die eigenen Chancen zu erkennen, es ist mindestens ebenso wichtig zu erkennen, wie bewegungs- und entwicklungsfähig die eigene Organisation ist, wo Potenziale schlummern und Probleme lauern.

Eine globale Studie

Die weltweite Stimmungslage an dieser Stelle zu ergründen und den Unternehmen dabei zurückzuspielen, wo sie stehen, ist Ziel einer Studie, die wir unter dem Dach des Agility Insights Netzwerk gestartet haben. Bis Ende November 2017 haben Unternehmer, Vorstände, Aufsichtsräte und die Top-Entscheider in Organisationen die Chance an der Studie teilzunehmen und eine Standortbestimmung der eigenen Organisation, zusammen mit Hinweisen auf Verbesserungspotenziale und Störquellen zu erhalten. Die Teilnahme kostet nur 15 Minuten Zeit und den Mut, die Ergebnisse bewusst zu reflektieren. Ich glaube, ein überaus lohnender Invest.